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503-S77

REV. 10 DE MARZO, 1993

JOHN A. QUELCH

Maison Bouygues
En noviembre de 1990, Jean Gallet, vicepresidente de marketing de Maison Bouygues, estaba
revisando su presupuesto de marketing para 1991. Maison Bouygues (MB) era el mayor constructor de
viviendas unifamiliares de Francia y había sufrido, como todos, los efectos del bajón económico. Las
ventas de viviendas de MB en 1990 estaban hasta el momento en un 20% por debajo de las previsiones.
Además, la empresa preveía una caída del 15%-20% en las ventas totales de viviendas en Francia en
1991.

Este repaso del presupuesto de marketing (véase Anexo 1) hizo que Gallet se plantease la estrategia
de ventas y de marketing que había utilizado MB durante los últimos años. Para estimular la demanda,
MB utilizaba el marketing directo en mayor medida que cualquiera de sus competidores. Gallet se
preguntaba si esta estrategia seguía siendo adecuada durante la recesión. En una reunión de directivos
reciente, se había discutido acaloradamente sobre el presupuesto de marketing para 1991. Claude
Figneron, vicepresidente de ventas de MB, había afirmado: «Debemos aumentar el gasto de marketing
durante la recesión para mantener nuestro nivel de ventas de 1990... Esto también nos posicionará para
el inevitable auge que vendrá después de la recesión.» Marie Suchet, vicepresidente de finanzas de MB,
se mostró en total desacuerdo. Pensaba que tanto marketing como los demás departamentos tenían que
recortar los costes durante la recesión.

Por tanto, Gallet tenía que decidir si recomendaba aumentar, reducir o mantener el gasto total
de marketing durante el declive económico, el cual había provocado más del 10% de desempleo y
tipos de interés de hipotecas del 15% y aun superiores. Además, tenía que estudiar si los fondos de
marketing de MB debían distribuirse de modo distinto durante estos tiempos difíciles.

El sector de la construcción de viviendas en Francia


El sector de la construcción de viviendas unifamiliares era uno de los más grandes y visibles de
Francia. En 1989, el gasto total en viviendas nuevas se aproximaba a 90.000 millones de francos
franceses1.

El sector de la construcción de viviendas se veía afectado en gran medida por el número de unidades
familiares y la movilidad de la población. Entre 1982 y 1990, el número de familias había aumentado en
Francia de 20 a 22 millones. En 1990, la mayoría de estas familias (55%) vivía en viviendas unifamiliares,
mientras que el resto (45%) vivía en pisos. Tres cuartos de las familias que vivían en viviendas eran

1 1,00 dólar equivalía a 5,5 francos franceses.


_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 503-S77 es la versión en español del caso HBS número 9-592-059. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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propietarios, y el resto eran inquilinos. La Tabla A resume las ventas de viviendas unifamiliares para
1979 y 1989:

Tabla A. Ventas de viviendas unifamiliares en Francia (en unidades)

1979 1989
Viviendas vendidas 320.000 275.000
Viviendas nuevas vendidas 290.000 185.000
Viviendas de segunda mano vendidas 30.000 90.000

Nota: Las viviendas nuevas vendidas incluyen las viviendas aisladas (140.000 en 1989) y las viviendas en urbanizaciones o
complejos residenciales (45.000 en 1989). No se incluyen las ventas en condominio o propiedad horizontal.

Durante los años setenta y ochenta, la movilidad de la población aumentó en Francia. Los familiares
ya no vivían cerca unos de otros como antes; en muchos casos, los hijos se trasladaban a otras ciudades
al hacerse mayores. Por este motivo, cada vez había más viviendas de segunda mano que salían al
mercado en lugar de ser ocupadas por la siguiente generación de la misma familia. Muchas de estas
viviendas de segunda mano se habían construido durante el auge de la construcción de 1960-1980
(desde la segunda guerra mundial, se construyeron seis millones de viviendas nuevas).

Los acontecimientos políticos también afectaron al mercado de la vivienda durante los años ochenta.
A lo largo de esta década el gobierno francés fue reduciendo gradualmente la subvención para reducir el
coste de las hipotecas. En 1986, la ley permitió que la limitada ayuda gubernamental aún vigente se
aplicase a las viviendas nuevas o de segunda mano; antes de 1986, la subvención del gobierno sólo
podía utilizarse para viviendas nuevas. Por este motivo, las familias de ingresos medios y bajos tenían
mayores dificultades para comprar viviendas nuevas. En 1983, el 70% de los compradores de viviendas
de MB se beneficiaron de las ayudas del gobierno, pero en 1989, sólo el 30% de los compradores de
viviendas de MB podían obtener esta ayuda.

También se estaban produciendo cambios en los tipos de viviendas que se compraban. El tamaño
medio de las viviendas nuevas que se vendían fue en constante aumento durante los años ochenta. En
1986, sólo el 24% de las viviendas nuevas vendidas tenía más de 120 m2. En 1989, este porcentaje había
aumentado hasta el 38%.

También había grandes diferencias entre regiones en el mercado francés de la vivienda. Los índices
de crecimiento y los estilos arquitectónicos variaban mucho. Por ejemplo, las ventas de viviendas nuevas
en Auvergne-Limousin eran un 52% más bajas en 1990 que en 1982, mientras que, en Alsacia, las ventas
habían aumentado en un 5%. Además, en algunas zonas había déficit de viviendas, mientras que en
otras existía exceso de oferta.

Maison Bouygues
MB, el mayor constructor de casas unifamiliares de Francia, era una filial del grupo Bouygues, una
empresa fundada en 1952 por Francis Bouygues para concursar en los proyectos industriales y de
construcción de París y su área metropolitana. En 1970, el grupo Bouygues empezó a cotizar en bolsa,
pero la familia Bouygues mantenía el control. En 1979, se creó la filial MB para dedicarse al creciente
mercado de las casas unifamiliares separadas y nuevas.

Inicialmente, MB se centraba en la construcción de casas pequeñas y básicas para familias de ingresos


medios y bajos. A mediados de los ochenta, la empresa pasó a centrarse en el segmento más alto del

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mercado de viviendas unifamiliares. Durante el mismo período, los principales competidores de MB


perseguían el segmento más bajo del mercado de viviendas nuevas. MB gestionaba el diseño y el
marketing de las viviendas nuevas y subcontrataba todos los aspectos de la construcción. MB tenía su
propio departamento de control de calidad, que seleccionaba a los subcontratistas e inspeccionaba las
casas en construcción.

En 1990, las ventas de MB eran de 1.400 millones de francos franceses, frente a los 60.000 millones de
francos franceses de ventas totales del grupo Bouygues. En el informe anual del grupo Bouygues
de 1989, el presidente y director general, Martin Bouygues, declaró:

«En el campo de las viviendas por catálogo, Maison Bouygues ha confirmado su primer
puesto como el mayor constructor de casas unifamiliares de Francia, entregando unas
3.200 unidades durante el año. Estos resultados tan notables se han obtenido a pesar de la
contracción del mercado, provocada por una mayor dificultad en la obtención de créditos a
consumidores, mayor interés por vivir en la ciudad, y una competencia fuerte y muy
fragmentada. Para enfrentarse a este reto, Maison Bouygues ha modificado su oferta de producto
y ha dado prioridad a los productos y servicios de la gama más alta.»

Los valores del grupo Bouygues se enumeraban en su informe anual:

• La fuerza de trabajo: nuestro recurso más valioso.

• El cliente: nuestra razón de ser.

• Jóvenes: el futuro de la empresa.

• Calidad: la fuente de satisfacción.

• Innovación tecnológica: el motivo de que seamos el número 1.

• Creatividad: el manantial de los proyectos importantes.

• Formación: el medio de ampliar nuestras aptitudes.

• Promoción: basada en el mérito.

• Reto: la fuerza que dirige el progreso.

• Espíritu de la empresa: la base de nuestro dinamismo.

Competencia
Los principales competidores de Maison Bouygues fueron cambiando durante los años ochenta.
Varias empresas nacionales tuvieron que dejar el negocio a causa de un mal control de los costes y del
descenso de las ventas de viviendas nuevas. Gallet comentaba: «Aunque parezca paradójico, nos resulta
más difícil organizar nuestra acción de marketing cuando hay pocos competidores nacionales claros.» El
Anexo 2 muestra los niveles de ventas para los cuatro mayores constructores de casas nuevas en
Francia.

Aunque MB no construía casas en urbanizaciones o complejos residenciales, competía en los


mercados de viviendas nuevas pequeñas, medianas y grandes. El tipo de competencia variaba según el
tamaño de la vivienda. En el mercado de casas unifamiliares pequeñas, la principal competencia de MB
era otro constructor nacional, Maison Pho enix. En el mercado de las casas medianas y grandes, los

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principales competidores de MB eran normalmente constructores regionales y locales más pequeños,


que a menudo ofrecían casas construidas al gusto del cliente. Era difícil competir con estos constructores
más pequeños; en muchos casos, sus estructuras de coste estaban un 10%-15% por debajo de las de MB,
lo que les permitía ofrecer precios más baratos. Además, algunos constructores pequeños no conocían
exactamente sus costes, lo que les llevaba a hacer unos presupuestos más bajos. Muchos constructores
pequeños dejaron el negocio a finales de los años ochenta porque la recesión económica provocó que
tuvieran dificultades para obtener financiación de los bancos.

Había pocas barreras para entrar en el sector de la construcción de viviendas. El mercado estaba
fragmentado y comprendía miles de promotores-constructores, como se muestra en el Anexo 3. No era
raro que un vendedor dejara a un constructor para iniciar su propia empresa. Un emprendedor podía
subcontratar la construcción de una vivienda, y pagar a los subcontratistas 90 días después de finalizada
la obra. Sin embargo, una nueva ley que entró en vigor en 1991 exigía que los promotores pagaran a los
subcontratistas a los 30 días del final de la obra contratada. Se preveía que esta ley causaría dificultades
financieras a muchos promotores pequeños.

Clientes
La mayoría de los compradores de casas unifamiliares nuevas no querían diseñar sus casas partiendo
de cero. Al contrario, el 85% de los compradores se daban por satisfechos al elegir entre una gama de
casas tipo, y adaptarla a sus deseos. Casi todas las casas unifamiliares nuevas las compraban parejas y,
normalmente, ambos tenían la misma influencia en la decisión de compra de la casa. Además, la mayor
parte de las parejas no estaban muy influidas por los consejos de la familia o los amigos. En Francia, el
80% de las familias tenían dos hijos o menos, por lo que el 90% de las casas unifamiliares nuevas tenían
cuatro habitaciones, o menos.

MB vendía sus casas a clientes procedentes de muy diversos entornos demográficos. Para hacer un
buen seguimiento de cómo evolucionaban sus clientes, MB llevaba a cabo un amplio estudio de mercado
de los clientes cada tres años. El Anexo 4 muestra los resultados clave del estudio realizado en 1990. El
Anexo 5 muestra los resultados de otro estudio de MB sobre su notoriedad de marca, con y sin ayuda;
MB tenía el mayor nivel de notoriedad de marca espontánea, de todos los vendedores de casas
unifamiliares nuevas, en todas las regiones de Francia.

Línea de producto
En 1986, MB ofrecía ocho modelos base de casas con estilos de diseño exterior exclusivos en una
estrecha gama de precios. En 1989, la línea de producto de MB se había ampliado a 25 modelos,
agrupados en tres niveles de precio/tamaño. El Anexo 6 muestra los precios medios de venta y los
márgenes brutos medios para cada nivel. Cada modelo base de casa podía obtenerse en cuatro a seis
configuraciones en plantas distintas. Una de las ventajas de MB era su capacidad de disponer de varios
modelos básicos y de adaptarlos a los distintos estilos regionales de arquitectura. Además, MB ofrecía
numerosas opciones de equipamiento y decoración interior que permitían a los compradores adaptar la
vivienda a su gusto. Estas opciones eran: distintas contraventanas, puertas de garaje, claraboyas,
armarios de cocinas y pavimentos. MB garantizaba una fecha de entrega al precio acordado, y todas las
viviendas de MB se vendían con 10 años de garantía sobre la construcción y 2 años de garantía para el
equipamiento mecánico.

En 1989, MB introducía y retiraba cuatro nuevos modelos de casas al año. Cada nuevo modelo era
adaptado a cada región geográfica por un equipo de nuevo producto integrado por Gallet, ejecutivos de

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marketing y ventas de la región, un arquitecto y un director técnico de la sede central. El proceso


de desarrollo del nuevo producto, que normalmente duraba cuatro meses, era el siguiente:

1. Para conceptos de producto totalmente nuevos, se realizaba un estudio cualitativo de las


necesidades de la región. Se llevaban a cabo entrevistas con posibles compradores para conocer
las preferencias de los clientes.

2. El equipo de nuevo producto estudiaba fotografías de casas atractivas de la región.

3. El arquitecto realizaba dibujos y maquetas. A partir de éstos, se seleccionaban uno o más


modelos para añadirlos a la línea de producto. No se construía ninguna casa de muestra a escala
natural hasta haber realizado esta selección.

4. Cuando se había seleccionado un nuevo modelo, MB analizaba sus costes y fijaba el precio de
venta. MB tenía mayor experiencia en la construcción de viviendas pequeñas y, por tanto, podía
calcular con mayor precisión el coste de estas viviendas. A veces, se construía una vivienda con
todos sus acabados para obtener los datos del coste; entonces se utilizaba esta construcción como
combinación de casa-muestra/oficina de ventas de MB.

Precio
Los precios de Maison Bouygues no eran negociables. Los posibles compradores recibían los mismos
presupuestos para las casas vendidas por MB, independientemente de cuál fuera el vendedor o la
región. Todos los precios se calculaban mediante un paquete informático propio muy sofisticado. El
precio total de la vivienda nueva dependía del modelo de casa y de cada opción de equipamiento
exterior e interior seleccionada por el cliente.

Servicios
Maison Bouygues no ofrecía financiación a sus clientes. Por el contrario, los clientes tenían que
obtener sus propios créditos de vivienda. Sin embargo, uno de los bancos más grandes de Francia era un
accionista importante del grupo Bouygues. En consecuencia, MB podía facilitar las solicitudes de
préstamo hechas a este banco. Normalmente, este banco prestaba dinero a los clientes de MB a unos
tipos de interés del 1/2% por debajo de los tipos normales.

El 90% de las viviendas nuevas se adquirían con créditos bancarios. La entrada normal para una
nueva vivienda era el 10% del precio de compra. Sin embargo, el 30-40% de los compradores de
viviendas nuevas abonaban una entrada de menos del 10%. Los bancos podían hacer préstamos a un
tipo de interés un 1% más bajo si el dinero se utilizaba para préstamos de viviendas nuevas.

MB no proporcionaba el terreno o solar donde se fuera a construir la casa. Los compradores tenían
que conseguir sus propias parcelas. Sin embargo, MB ofrecía un servicio gratuito de información sobre
solares para lo cual cada oficina de ventas mantenía una base de datos actualizada de las parcelas
disponibles en su zona. Aproximadamente, dos tercios de los clientes de MB utilizaban este servicio de
información sobre solares en venta, mientras que el otro tercio buscaba la parcela por su cuenta. Este
servicio era más importante para los clientes del segmento bajo del mercado.

Comunicaciones de marketing
Como se indica en el Anexo 1, Maison Bouygues utilizaba diversas técnicas de comunicaciones de
marketing para crear un conocimiento de su marca, para estimular el interés por comprar una vivienda

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nueva de MB, y para encontrar a los clientes potenciales. La gestión de las comunicaciones de marketing
se dividía entre el director de ventas y el director nacional de marketing, y ambos dependían de Gallet.
El director de ventas gestionaba toda la publicidad relacionada con las regiones, lo cual incluía todo el
marketing directo. El director nacional de marketing era responsable de toda la publicidad «de imagen».
Este director se encargaba de la marca, materiales de merchandising, publicidad por radio y televisión,
catálogos, estudios de mercado y relaciones públicas.

Catálogos MB era el único constructor de casas unifamiliares de Francia que creaba y distribuía
catálogos. MB, en colaboración con su agencia de publicidad, editaba dos catálogos que abarcaban la
línea de producto y el equipamiento. El catálogo de línea de producto contenía fotos, dibujos y
descripciones de todos los modelos de viviendas disponibles. MB creaba un catálogo de línea de
producto distinto para cada una de sus doce regiones.

El catálogo de equipamientos contenía todos los materiales y componentes disponibles. Por ejemplo,
el catálogo presentaba 15 tipos de azulejos que podían utilizarse en un cuarto de baño de MB. El
catálogo de equipamientos tenía 100 páginas y se actualizaba cada dos años. Realizar este catálogo
costaba 1 millón de francos franceses.

Marketing directo MB tenía el programa de marketing directo más sofisticado de todas las
empresas de construcción de viviendas de Francia. Aunque MB podía construir en cualquier lugar de
Francia, el marketing directo de MB cubría el 80% del país. El programa de marketing directo incluía
«mailings» y folletos sueltos insertos dentro de revistas, que resaltaban que los consumidores podían
conseguir aquella vivienda de sus sueños que siempre habían pensado que no podrían permitirse.
Además de la información general de MB, y de fotos de familias jóvenes que disfrutaban de viviendas
MB, los «mailings» invitaban a los destinatarios a rellenar un cuestionario para definir las características
de su vivienda ideal, que podían enviar a MB para hacer una consulta sin compromiso. Los clientes que
pedían información rellenando un cupón de «mailing» o de anuncio de revista pasaban a ser
considerados como clientes potenciales. MB estaba pensando en desarrollar un anuncio de marketing
directo por televisión que incluyera un número de teléfono gratuito al que los espectadores pudieran
llamar para obtener información sobre MB. El Anexo 7 presenta una muestra de un folleto utilizado en
las acciones de correo directo de MB. Para comparar, el Anexo 8 presenta una muestra similar de correo
directo de Maison Phenix, uno de los principales competidores de MB.

Publicidad MB utilizó por primera vez la publicidad por televisión en 1987, para comunicar que
ya no era simplemente un constructor de viviendas pequeñas, sino que también podía construir
viviendas grandes. Sabiendo que sus principales competidores en las viviendas grandes eran los
pequeños constructores locales, MB recalcaba su maestría en control de calidad y construcción. En 1989,
MB gastó 10 millones de francos franceses en publicidad «de imagen» por televisión. En 1990, MB gastó
6 millones de francos franceses en radio para lanzar el nuevo catálogo de equipamientos, y no realizó
anuncios en televisión. Para 1991, MB pensaba invertir 5 millones de francos franceses en una campaña
de publicidad «egipcia», recién creada para la televisión, y que comparaba la calidad y durabilidad de la
construcción de las viviendas de MB a la que se utilizó para construir las pirámides. MB publicaba
anuncios a página entera en los periódicos y revistas regionales, así como en las ediciones regionales de
revistas nacionales en toda Francia. Además, MB era el único constructor que se anunciaba en las
revistas nacionales.

Promoción MB también utilizaba diversas acciones de promoción para crear conocimiento de


marca y generar lista de clientes potenciales. Primero, viviendas MB se ofrecían dos veces al año como
premio máximo en sorteos y concursos patrocinados por empresas de productos de gran consumo y
anunciados en la principal cadena de televisión; MB absorbía parte del coste de la nueva vivienda a
cambio de la publicidad. Segundo, MB patrocinaba fiestas de inauguración en viviendas de MB recién

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acabadas. MB obsequiaba a los nuevos compradores con una fiesta en la que podían mostrar su nueva
vivienda a los amigos y vecinos. Se informaba a los invitados de que la vivienda la había construido MB
y se les invitaba a recoger información de MB. Tercero, MB estaba presente en las más importantes ferias
de viviendas celebradas en Francia, y tenía puntos de información en centros comerciales de todo el
país. La caseta de información naranja y azul, característica de MB, era un punto de referencia en la
puerta de muchos supermercados. Cuarto, MB patrocinaba equipos deportivos para aumentar el
conocimiento de marca. En 1989 y 1990, esta empresa patrocinó un coche de carreras de Fórmula 3000
que compitió en toda Europa. De 1986 a 1988, MB fue el patrocinador exclusivo del exitoso equipo de
fútbol de Marsella.

La organización de ventas
MB tenía su oficina central en París y estaba organizada en doce regiones geográficas. En cada
región, MB tenía una oficina regional de ventas y marketing. Gallet trabajaba en la oficina central, pero
pasaba gran parte del tiempo visitando las oficinas regionales. Gallet dirigía la estrategia de marketing,
gestionaba el presupuesto de marketing y supervisaba a los 12 directores regionales de marketing.

El vicepresidente de ventas dirigía la organización de ventas a través de 12 directores regionales. De


ellos dependían 65 jefes repartidos por las 12 regiones, cada uno de los cuales era responsable de dirigir
un grupo de tres a cinco vendedores. El trabajo de los jefes era principalmente de dirección y no se
esperaba que el jefe hiciera también ventas, él personalmente. Los jefes controlaban el flujo de clientes
potenciales (contactos) a los comerciales de su grupo. Cada jefe recibía un sueldo fijo de 11.000-
16.000 francos franceses al mes y ganaba 2.000 francos franceses por cada venta de su grupo, a partir de
una cuota mensual de tres ventas por grupo de ventas. Los jefes y sus grupos trabajaban desde oficinas
abiertas al público, ubicadas en calles importantes de las principales ciudades francesas. El logotipo de
MB (en forma de vivienda) y los demás distintivos de los locales tenían siempre los colores naranja,
blanco y azul de MB.

MB empleaba a 250 vendedores que debían dedicarse totalmente a la venta y al contacto con clientes.
Normalmente, cada vendedor recibía de su jefe 35 fichas de clientes potenciales al mes, que procuraba
transformar en ventas. Muchos de los vendedores de MB habían sido anteriormente vendedores de
seguros o de coches, y el 80% de ellos tenían entre 25 y 35 años. Sólo el 5% de los vendedores de MB
vivían en una vivienda de MB.

MB no tenía un programa nacional de reclutamiento y selección de vendedores, sino que cada oficina
regional realizaba sus propias contrataciones. Los nuevos vendedores viajaban con un vendedor
experimentado durante las primeras semanas para aprender el trabajo. Durante el período de formación,
MB grababa en vídeo algunas de las visitas iniciales de los nuevos vendedores. Después, el director
regional de ventas, el jefe y el nuevo vendedor repasaban las cintas para descubrir los aspectos que
había que mejorar. Antoinette Daveu, directora regional de ventas de MB, señalaba: «un fallo frecuente
de los nuevos vendedores es que intentan hacer una criba demasiado rápida de los clientes potenciales y
ahuyentan a muchos de ellos».

La compensación económica de los vendedores era aproximadamente mitad sueldo fijo y mitad
comisiones. Los sueldos base iban de 6.000 a 8.000 francos franceses al mes, más las comisiones de unos
6.000 francos franceses por unidad vendida. Además, cada vendedor tenía derecho a un coche de la
empresa con su logotipo, que estaba pintado con finas rayas blancas, azules y naranja. A veces, una
oficina regional realizaba un concurso de ventas para motivar a sus vendedores. Los premios para estos
concursos regionales iban desde cenas gratis hasta aparatos de vídeo. MB no llevaba a cabo ningún
concurso nacional de ventas.

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La rotación de vendedores era del 120% al año en promedio. De los que dejaban la empresa,
aproximadamente dos tercios eran bajas voluntarias, y un tercio eran despedidos. La competencia de
MB tenía unos niveles de rotación similares.

Los nuevos vendedores que lograban cerrar la venta de 45 viviendas durante sus primeros 24 meses
de empleo recibían el título de técnico comercial. Las condiciones de trabajo de los técnicos comerciales
eran similares a las de los otros vendedores. Además, los jefes no daban un trato especial a los técnicos
comerciales. Sin embargo, los técnicos comerciales ganaban 10.000 francos franceses al mes y
7.500 francos franceses por venta. Además, los técnicos comerciales recibían mejores coches de empresa.
La rotación media de los técnicos comerciales era del 25%. De los 250 vendedores de MB, 60 habían
obtenido el título de técnico comercial.

La prospección y el proceso de venta


En 1989, Maison Bouygues lograba cerrar una venta por cada 24 clientes potenciales generados (4,2%
de efectividad). Diez años antes, el rendimiento de los clientes potenciales había sido mucho más alto.
En particular, en 1979, MB había realizado una venta por cada 12 clientes potenciales (8,3%).

MB registraba la forma en que se había generado cada cliente potencial (es decir, asistió a una feria,
respondió a un anuncio, etc.). El número de clientes potenciales generados por cada medio de
comunicación y el número de ventas (segundas firmas) cerradas en 1989 y 1990 se muestran en el
Anexo 9. El coste por cliente potencial y el coste por segunda firma se presentan en el Anexo 10
(calculados dividiendo las cantidades del Anexo 1 por las cifras del Anexo 9).

La venta de casas unifamiliares era básicamente una transacción de una sola vez. Casi ningún
comprador volvía a MB para «repetir compra». Por tanto, el vendedor y el comprador normalmente no
volvían a verse después de la venta.

El proceso normal de venta en MB era el siguiente:

1. Un vendedor recibía de su jefe los datos de un cliente potencial.

2. El vendedor llamaba y concertaba una reunión inicial con el cliente potencial en la vivienda de
éste. La reunión se fijaba para un momento en que los dos esposos pudieran asistir.

3. El vendedor enviaba por correo al cliente potencial el catálogo de la gama de productos, para
que lo recibiera antes de la reunión inicial.

4. Reunión inicial. El vendedor presentaba el abanico de productos y las capacidades de MB y


comentaban los deseos y necesidades del cliente potencial. El vendedor daba el catálogo
de equipamientos al cliente potencial y le explicaba las diversas opciones de equipamientos y
materiales. Al final de la reunión inicial, se comentaba un proyecto específico a fin de concertar
una segunda entrevista en el solar o parcela, a ser posible dentro de las 48 horas siguientes.

5. Segunda reunión. En el solar específico, el cliente potencial «pisaba» la parcela y el vendedor


sugería los tipos de casas que irían bien en ese terreno. Era importante estudiar el terreno
porque todos los presupuestos eran «específicos para un solar concreto». Es decir, el coste del
mismo modelo de vivienda variaba en función del terreno a causa de la diferencia de los costes
de excavación.

6. Tercera/cuarta reunión. Los encuentros tercero y cuarto se concertaban, si era necesario, para
discutir con detalle las alternativas. No se recomendaba a los vendedores que tuvieran más de

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cuatro reuniones con un posible cliente. Sólo se mantenían más reuniones a petición del cliente
potencial.

7. Primera firma. La primera firma significaba intención de compra. En la primera firma, MB y el


cliente potencial se ponían de acuerdo sobre el modelo de vivienda, opciones de equipamiento,
solar en el que se iba a construir y precio.

8. Segunda firma. La segunda firma era el contrato formal y legal de compraventa. Algunos
«primeros firmantes» no llegaban a la segunda firma a causa de problemas con la licencia o
permiso de construcción, problemas de financiación o porque cambiaban de opinión.

MB registraba el porcentaje de clientes potenciales que avanzaban hasta cada nivel del proceso de
venta, como se muestra en la Tabla B:

Tabla B. Análisis del rendimiento de los clientes potenciales de Maison Bouygues en 1989, por niveles alcanzados
dentro del proceso de venta

Porcentaje de clientes potenciales


que llegan hasta este nivel
1. Registro como cliente potencial 100
2. Reunión inicial 70
3. Segunda reunión 30
4. Otras reuniones 10
5. Primera firma 6
6. Segunda firma 4,2

En otras palabras, 70 de cada 100 clientes potenciales inicialmente registrados asistían a una reunión
inicial; 30 de cada 100 clientes potenciales asistían a una segunda reunión, etc.

El tiempo medio desde la reunión inicial hasta la primera firma era de nueve semanas, y desde la
primera firma a la segunda firma, de cuatro semanas. Después de la segunda firma, MB pedía las
licencias de obras necesarias y normalmente empezaba a construir seis meses después. Históricamente,
el 19% de las segundas firmas se cancelaban durante este período intermedio. Una vez empezada la
construcción, MB necesitaba unos seis meses para acabar la nueva casa.

Conclusión
Gallet seguía preocupado por el presupuesto total de marketing y su distribución entre los distintos
programas de marketing para el año siguiente. Tenía que presentar su presupuesto de marketing para
1991 al presidente de MB en dos semanas.

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Anexo 1 Presupuestos del departamento de marketing y de ventas de Maison Bouygues (real 1989,
estimado 1990, y propuesto 1991)

Categoría 1989 1990 a 1991


b
Número de vendedores-mes 2.922 2.903 3.134
Objetivo de ventas de casas nuevas (en unidades) 3.653 3.472 3.650

Medios (en miles de francos franceses)

Presupuesto del departamento de marketing:


Publicidad por televisión (nacional) 10.000 0 5.000
Publicidad por radio (nacional) 0 6.000 0
Honorarios de agencias 1.911 2.565 2.842
Catálogos 3.509 4.708 3.129
Merchandising: materiales y folletos punto de venta 1.396 1.489 1.122
Estudios de mercado 55 0 48
–––––– –––––– –––––––
Presupuesto total del departamento de marketing 16.871 14.762 12.141

Presupuesto del departamento de ventas:


Publicidad local:
Periódicos locales 1.453 1.261 1.007
Periódicos de distribución gratuita 4.281 4.399 3.926
Revistas regionales 979 535 484
Revistas nacionales (ediciones regionales) 9.662 9.690 9.523
Honorarios técnicos 112 170 172

Correo directo
Buzoneo (sin franquear) 6.462 5.506 5.424
Franqueado 1.430 1.268 796

Anuncios en el listín de teléfonos: Páginas amarillas 250 363 293

Promoción:
Exposiciones de viviendas nuevas:
Fiestas en viviendas nuevas 575 874 948
Casetas en centros comerciales/ferias 5.200 5.625 4.852

Promociones de ventas:
Incentivos de ventas 795 941 688
Azafatas en las viviendas piloto 620 696 782

Otros gastos comerciales:


Participación en ferias 967 956 1.063
Comisiones a agentes externos que identificaban
y aportaban clientes potenciales 202 249 437
Reservas y contingencias 0 0 449
–––––– ––––––– –––––––
Presupuesto total del departamento de ventas 32.988 32.533 30.844

Total general (marketing y ventas) 49.859 47.295 42.985


a
Cálculo basado en el gasto real de enero a octubre y el gasto estimado para noviembre y diciembre.
a
Un vendedor-mes equivale a un vendedor trabajando durante un mes.

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Anexo 2 Número de casas unifamiliares nuevas vendidas por los cuatro mayores constructores
franceses, 1979-1989

Ventas de casas unifamiliares nuevas (en unidades)


1979 1984 1989

Maison Bouygues Fundada 4.000 3.200


Maison Phenix 15.000 7.500 1.800
Maison Familiale 8.000 3.000 1.200
Bruno Petit 3.000 2.800 600

Fuente: Archivo de las empresas.

Anexo 3 Número de viviendas nuevas construidas, según tamaño del promotor-constructor (1989)

Número de viviendas construidas en 1989


1-20 21-50 51-100 101+ Total
Número de promotores-constructores 5.150 500 110 69 5.829
Nuevas viviendas construidas 40.850 19.500 7.100 23.550 91.000
Porcentaje de nuevas viviendas construidas 45 21 8 26 100

Fuente: Archivos de las empresas.

Nota: Léase, 5.150 constructores «registrados» construyeron entre una y veinte viviendas en 1989. En 1989, 91.000 nuevas
viviendas fueron construidas por estos constructores registrados, los cuales tenían casas-piloto, uno o más vendedores o,
al menos, aparecían en las Páginas Amarillas del listín telefónico. Aproximadamente otras 49.000 viviendas nuevas
fueron construidas por «empresas de un sol”.

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Anexo 4 Estudio de las actitudes y hábitos de los compradores de casas nuevas en 1990

La muestra comprendía 520 parejas de toda Francia, de edades comprendidas entre 25 y 40 años, que
habían comprado una casa unifamiliar recién construida en los últimos seis meses. La muestra se
seleccionó de tal modo que aproximadamente el 25% de los entrevistados habían comprado sus
viviendas a cada uno de los cuatro tipos de proveedores siguientes: MB, constructores multirregionales,
constructores regionales/locales y constructores artesanales. Los datos se recogieron mediante una
entrevista de una hora con cada pareja.

4A. Características del comprador


• Las costumbres de los compradores de viviendas recién construidas son las siguientes:

– Van poco al cine, teatro y restaurantes.


– Miran mucho la televisión. Media: tres horas/día.
– Valoran pasar tiempo con los amigos.
– Leen a menudo periódicos y revistas de televisión.

• El ingreso medio mensual de la unidad familiar de los compradores de una casa MB era de
15.300 francos franceses, igual que para los otros compradores de la muestra.

• El 24% de la muestra habían sido propietarios de su residencia anterior. El 66% había vivido en
una casa y no en un piso o apartamento.

4B. Características de las casas nuevas

1987 1990
2
Tamaño medio (en m ) 106 126
Precio medio (en francos franceses, sin incluir el solar) 387.000 480.000
Precio medio del solar (francos franceses) 189.000 240.000
Viviendas con dos o más cuartos de baño (porcentaje) 22 44
Casas de dos o más plantas (porcentaje) 47 62
Diseño tradicional (porcentaje) 43 24

4C. Maison Bouygues frente a otros proveedores: características de las nuevas viviendas (1990)

Compradores Multi- Regionales Constructores


de MB regionales o locales artesanales
Precio medio (en miles de francos franceses) 448 435 497 533
Precio medio del solar (en miles de francos franceses) 228 230 254 249
Superficie media (en m2) 111 114 132 140
Viviendas con dos o más cuartos de baño (porcentaje) 39 29 47 54
Casas de dos o más plantas (porcentaje) 59 51 62 66
Salario medio mensual del comprador (en francos franceses) 15.300 14.200 16.000 15.500

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Anexo 4 (continuación)

4D. Obtención de la parcela

Compradores Multi- Regionales Constructores


de MB regionales o locales artesanales
(porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
Parcela sugerida por el constructor 75 58 46 10
Parcela obtenida por el comprador solo 25 42 54 90

4E. Búsqueda de la información


• El 36% de los compradores de casas de MB, frente al 17% de los compradores de casas que no
eran de MB, dijeron que habían recibido información de las nuevas casas por correo.

• El 62% de todos los compradores dijeron que su primer contacto con su constructor fue en una
exposición o por teléfono.

• Sólo el 3,5% de los compradores de MB, en comparación con el 10% de los otros compradores,
dijeron que un amigo o conocido les había hablado de MB.

• De los compradores de casas que no eran de MB, el 28% había visto un catálogo de MB; el 27%
había visitado una vivienda de MB; y el 24% había hablado con un agente de MB.

• El 66% de compradores de MB hacían su primer plan de financiación con MB.

• El 66% de los compradores de viviendas de constructores artesanales hacían su primer plan de


financiación con un banco.

4F. Proceso de venta


• El 10% de compradores de casas unifamiliares nuevas no construidas por MB habían recibido un
presupuesto de MB.

• El 33% de todos los compradores no consideraban presupuestos alternativos, es decir, que sólo
pedían precio al constructor al que compraban. El 36% pedía al menos otro presupuesto
alternativo. El 31% pedía presupuesto a dos o más constructores potenciales.

• El tiempo medio desde el contacto inicial hasta el cierre de la venta era de 9,5 semanas para los
compradores de casas que no eran de MB, y de 7,5 semanas para los compradores de MB.

4G. Motivaciones del comprador


• La razón más frecuente para comprar una nueva vivienda:
«Adquirir una vivienda donde podamos estar cómodos – una vivienda propia, no de alquiler.»

• El segundo motivo más frecuente para comprar una nueva vivienda:


«Una vivienda que podamos dejar a nuestros hijos.»

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Anexo 4 (continuación)

• Garantías que esperaban los compradores (en orden de frecuencia de menciones):

1. Garantía de buena construcción

2. Garantía de plazo de construcción y entrega

3. Garantía en caso de suspensión de pagos o quiebra del constructor

4H. Servicio posventa de Maison Bouygues


• El 28% de los compradores de MB estaban insatisfechos con el servicio posventa, frente al 18% de
todos los compradores.

4I. Imagen de marca de Maison Bouygues: 1987 frente a 1990

1987 1990
Imagen de marca de MB (10=alto, 1=bajo)

Todos los compradores de casa unifamiliares nuevas 6,3 5,7


Compradores de viviendas nuevas de MB 8,0 5,7
Compradores a constructores multirregionales 6,1 6,1
Compradores a constructores regionales/locales 6,0 5,2
Compradores a constructores artesanales n.d. 5,6

4J. Criterios de selección del constructor usados por los clientes

Muestra Compradores Multi- Regionales Constructores


Indicado como el total de MB regionales o locales artesanales
criterio más importante (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)

Bajo precio 9 6 10 10 10
Calidad del constructor 30 23 29 29 38
Distribución en planta de la casa 9 7 9 10 11
Mayor superficie de la casa comprada 8 8 6 10 7
Máximo de garantías 20 35 24 16 6
Vendedor competente 13 10 11 13 17
Otrosa 11 11 11 12 11

a
Incluye «casa mejor equipada» (24% para MB) y «mejor parcela» (7% para MB).

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Anexo 4 (continuación)

4K. Segmentación del mercado


1. Ahorradores adinerados (24% de la muestra)

Indice de presencia de MB b: 123

• Con posibilidad de abonar una entrada elevada


• Muchos eran propietarios de su anterior vivienda
• Preferían comprar el terreno al constructor

• Superficie media de la vivienda: 135 m2


• Sueldo medio: 18.100 francos franceses
• Media de edad: 36

2. Gastadores adinerados (16%)

Indice de presencia de MB: 44

• Con posibilidad de pagar una entrada elevada


• Se sentían cómodos al endeudarse con un crédito
• Alto grado de dependencia del constructor

• Superficie media de la vivienda: 143 m2


• Sueldo medio: 19.700 francos franceses
• Media de edad: 36

3. Independientes autónomos (19%)

Indice de presencia de MB: 53

• Nivel social alto


• Muchos habían sido antes inquilinos en arrendamiento
• Muchos tenían dinero de la familia
• Orientados hacia el valor
• Querían participar en el diseño y que se les hiciera sugerencias

b El índice de presencia de MB = (porcentaje de ventas en unidades de MB en este segmento) / (porcentaje de ventas totales de
unidades del sector a este segmento). Cuanto más elevado es este índice, mayor es la presencia de MB en este segmento.

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Anexo 4 (continuación)

• Superficie media de la vivienda: 136 m2


• Sueldo medio: 16.600 francos franceses
• Media de edad: 33

4. Nuevos, nerviosos (25%)

Índice de presencia de MB: 138

• Personal cualificado muy trabajador


• Muchos vivían en alquiler y no querían estar toda la vida pagándolo
• No tenían mucho dinero
• Desarrollaban un plan de financiación con el constructor
• Utilizaban al constructor para la selección del solar o parcela
• Querían dejar una propiedad a sus hijos
• Exigentes en la garantía, el precio y la calidad
• Necesitaban que les apoyaran y les tranquilizaran durante el proceso de compra

• Tamaño medio de la vivienda: 109 m2


• Sueldo medio: 12.700 francos franceses
• Media de edad: 33

5. Nuevos, responsables (16%)

Índice de presencia de MB: 123

• Profesionales intermedios
• Muy trabajadores
• Más jóvenes
• Comparaban a constructores
• Querían dejar una propiedad a sus hijos
• Preocupados por las garantías
• Orientados al valor

• Tamaño medio de la vivienda: 112 m2


• Sueldo medio: 14.000 francos franceses
• Media de edad: 33

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Anexo 5 Conocimiento de la marca con y sin ayuda: principales constructores (1984-1989)

Conocimiento sin ayuda (espontáneo)


Pregunta: «¿Qué nombres de constructores de casas unifamiliares aisladas conoce usted?»

Constructor Nov. de 1984 Dic. de 1985 Dic. de 1986 Dic. de 1987 Dic. de 1988 Dic. de 1989

Maison Phenix 39 37 34 33 31 28
Maison Bouygues 20 24 32 50 48 49
Bruno Petit 15 11 13 22 12 11
Maison Familiale 9 8 9 8 7 6

Conocimiento con ayuda


Pregunta: «De esta lista (de principales constructores), ¿qué nombres de constructores de casas
unifamiliares aisladas conoce usted?»

Constructor Nov. de 1984 Dic. de 1985 Dic. de 1986 Dic. de 1987 Dic. de 1988 Dic. de 1989
Maison Phenix 85 84 87 88 85 88
Maison Bouygues 58 61 71 84 85 84
Bruno Petit 47 44 49 59 56 49
Maison Familiale 50 34 39 35 43 30

Fuente: Archivos de la empresa

Nota: Los números indican porcentaje de menciones.

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Anexo 6 Línea de producto de Maison Bouygues (1990)

Area Margen Porcentaje


Tamaño habitable Número Precio bruto medio ventas
de la casa (en m2) de modelos (francos franceses) (francos franceses) (unidades)

Pequeña 80-100 8 360.000 140.000 55


Media 101-145 11 448.000 162.000 35
Grande 146-200 6 650.000 200.000 10

Fuente: Archivos de la empresa.

Nota Los precios medios no incluyen el coste del solar ni los impuestos.

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Anexo 7 Muestra de un material de correo directo usado por Maison Bouygues

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Anexo 7 (continuación)

SOLICITUD DE PRESUPUESTO GRATUITO DE SU NUEVA CASA


¿Qué superficie desea Ud.?: …………………………m2 Nosotros le facilitaremos información sobre los préstamos
¿Cuántas habitaciones desea? …………………………… y subvenciones que puede solicitar.
¿Cuántos cuartos de baño? ……………………………… Estado civil: Casado Hacen vida marital Viudo
¿Cómo quiere Ud. que sea su casa? Sólo planta baja Divorciado Soltero
Planta baja y un piso Número de hijos: ………
¿Cómo quiere la fachada? Alineada Su vivienda actual es: De propiedad
Retranqueada Alquilada
¿Qué estilo arquitectónico prefiere? Si es alquilada, ¿cuánto paga de alquiler por mes?……… F
Estilo rústico Estilo moderno Sueldo neto mensual del marido………………………… F
Estilo clásico Con vigas vistas Sueldo neto mensual de la esposa ……………………… F
¿Suele Ud. invitar a sus amigos a su casa? Sí No ¿Tiene Ud. ahorros hechos que le permitan pagar una cifra
¿Cómo prefiere la cocina? Abierta hacia la sala de estar en concepto de entrada? Sí No
Independiente En caso afirmativo, ¿qué suma tiene ahorrada? ………… F
¿Quiere Ud. que su casa tenga...? Ha hecho Ud. un Plan de Ahorro-Vivienda Sí No
Garaje Sótano En caso afirmativo, ¿cuándo vence dicho PAV?
Buhardilla practicable Mes ……………… Año ……
¿Tiene Ud. un solar donde edificar la casa? Sí No
¿En qué localidad desea construirla?
………………………………………………………

VUESTRA DIRECCION
Nombre _________________________ Apellidos ____________________________________________
Dirección _____________________________________________________________________________
Código postal: __|__|__|__|__| Ciudad _____________________________________________________
Teléfono particular ___________________________ Teléfono despacho __________________________

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Anexo 8 Muestra de material de correo directo usado por Maison Phenix

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Anexo 8 (continuación)

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Anexo 9 Clientes potenciales generados y segundas firmas por medio de comunicación: real 1989,
estimado 1990 y previsto 1991

Número de clientes Número de segundas


potenciales firmas
1989 1990 1991 1989 1990 1991

Medio

Publicidad:
Periódicos locales 1.721 1.330 878 46 30 40
Periódicos de distribución gratuita 4.573 4.689 5.345 165 113 140
Revistas regionales 803 596 915 15 12 20
Revistas nacionales 35.707 36.281 32.515 920 821 860
Honorarios técnicos 0 0 0 0 0 0

Correo directo
Buzoneo (sin franquear) 8.583 9.851 10.609 267 265 280
Franqueado 3.175 3.312 1.910 71 85 85
––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Subtotal 54.562 56.059 52.172 1.484 1.326 1.425

Promoción:
Exposiciones de viviendas nuevas:
Fiestas en viviendas nuevas 719 1.164 1.803 38 73 38
Casetas en centros comerciales/ferias 13.709 12.178 10.284 343 278 370

Agentes:
Referencias: honorarios de los buscadores 3.132 2.388 3.398 515 402 440
––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Subtotal 17.560 15.730 15.485 896 753 848

Clientes generados espontáneamente 20.029 21.235 21.851 1.273 1.393 1.540


––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––
Total 92.151 93.024 89.508 3.653 3.472 3.813

Fuente: Las ferias comerciales contribuyen a los clientes potenciales no solicitados y a las segundas firmas no solicitadas.

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Anexo 10 Coste por cliente potencial y coste por segunda firma por medio de comunicación real
1989, estimado 1990, y previsto 1991

Coste de clientes
potenciales Coste de segundas firmas
1989 1990 1991 1989 1990 1991

Medio (en francos franceses)

Publicidad:
Periódicos locales 844 948 1.147 31.587 42.033 25.175
Periódicos de distribución gratuita 936 938 735 25.945 38.929 28.043
Revistas regionales 1.219 898 529 65.267 44.583 24.200
Revistas nacionales 271 267 293 10.502 11.803 11.073

Correo directo:
Buzoneo (sin franquear) 753 559 511 24.202 20.777 19.371
Franqueado 450 383 417 20.141 14.918 9.365

Promoción:
Exposiciones de viviendas nuevas:
Fiestas en viviendas nuevas 800 751 526 15.321 11.973 24.947
Casetas en centros comerciales/ferias 379 462 472 15.160 20.234 13.114

Agentes:
Referencias: honorarios de los buscadores 64 104 129 392 619 993

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