UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO.

Voluntad. Conocimiento. Servicio

Programa Educativo:

Técnico Superior Universitario en Mantenimiento Industrial

CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Manual de Asignatura 2012

Autores:
Corona Romero Juan
Claudia Lydia Silva Cruz

Fecha de publicación: 04/08/2012

 Índice.
Introducción ------------------------------------------------------------------------------- 1

Desarrollo ---------------------------------------------------------------------------------- 4

Unidad I GESTION DE LA CALIDAD--------------------------------------- 4

1.1 Evolución de la calidad---------------------------------------------- 4

1.2 Sistema de gestión de la calidad-------------------------------- 21
Actividades de la unidad 1 -------------------------------------------- 29

Unidad II ESTADISTICA Y PROBABILIDAD---------------------------- 32

2.1Fundamentos de estadística -------------------------------------- 32

2.2 Actividades de la unidad 2----------------------------------------- 47

Unidad III HERRAMIENTAS DE CALIDAD ------------------------------ 48

3.1Las siete herramientas básicas de la calidad ----------------- 48

3.2 Graficas o cartas de control--------------------------------------- 67
Actividades de la unidad 3--------------------------------------------- 73

Unidad IV HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD -------------------- 75

4.1 Análisis de modo y efecto de falla (AMEF) ------------------- 75

4.2 Análisis de causa raíz RCA---------------------------------------- 82
Actividades de la unidad 4--------------------------------------------- 86

Instrumentos de evaluación ---------------------------------------------------------- 87

Instrumentos de evaluación unidad I ------------------------------------ 87

Instrumentos de evaluación unidad II ------------------------------------ 88
Instrumentos de evaluación unidad III ---------------------------------- 89
Instrumentos de evaluación unidad IV ---------------------------------- 90

Proyecto Asignado ------------------------------------------------------------------ 91

Referencias ------------------------------------------------------------------------------- 93
 Introducción.

El presente manual nos muestra el desarrollo académico de la materia de

Calidad en el Mantenimiento del primer cuatrimestre de la Carrera de Técnico en
Mantenimiento Industrial. Contiene temas esenciales para el desarrollo de los
alumnos de la carrera de Mantenimiento, los cuales lo ayudaran a gestionar los
procesos de mantenimiento de forma eficiente y efectiva.

En la actualidad sabemos que toda empresa para permanecer en el

mercado debe ser competitiva en varios aspectos, tanto en costos, precios bajos,
calidad en el producto y respuesta rápida a los requerimientos del cliente. Sin
embargo la implementación de la calidad en los diferentes procesos internos de
las empresas se ha vuelto de alta relevancia, ya que estos permiten eficientar y
mejorar la calidad de los mismos.
El área de mantenimiento no puede olvidar que su participación en el logro
de las metas de la empresa es crítica ya que su foco es la alta disponibilidad de
sus activos. Por lo tanto me gustaría mencionar que el desarrollo de un sistema
de calidad para el mantenimiento es esencial para estandarizar las reparaciones
y asegurar la calidad de las mismas, así como maximizar la disponibilidad de los
equipos y de esta manera extender la vida económica del activo y asegurar una
alta eficiencia y tasa de producción de los equipos.

La primera unidad describe la evolución de la calidad a través del tiempo,

así como las aportaciones de los principales exponentes de la calidad: Deming,
Juran, Crosby e Ishikawa entre otros. Describe las normas de estandarización,
normalización (ISO 9000) y su relación con los sistemas de gestión de calidad y
el área de mantenimiento.

La segunda unidad explicara la importancia de la estadística en el

mantenimiento industrial y la forma de organizar y/o presentar datos cuantitativos
y cualitativos (variables discretas y continuas) utilizando tablas de frecuencia,
gráficos de barra, circular, diagrama de caja, tallo de hoja, etc. Se le
proporcionaran herramientas de probabilidad y estadística al alumno con el
objetivo que realice análisis estadísticos y estimaciones a través del estudio de
datos y estimación de probabilidad de falla para solucionar problemas
relacionados con la toma de decisiones del mantenimiento.

En la tercera unidad se estudiaran las herramientas de calidad con la

finalidad de proporcionarle al alumno herramientas que lo lleven al análisis y
solución de problemas en el área de mantenimiento y así poder aumentar la
productividad de la misma.
 Actualmente se han propuesto un gran número de metodologías para el
análisis y solución de problemas, las cuales a través del tiempo han demostrado
su funcionalidad, tal como la técnica Taguchi, Diseño de experimentos tradicional,
ingeniería estadística de Shaining (Técnica Red X) entre otras; sin embargo las
siete herramientas básicas de calidad son herramientas efectivas las cuales
deben de usarse para dar inicio al análisis y solución de cualquier problema.
Muchos de los errores en la actualidad en el análisis de problemas, es que se
pretenden usar herramientas complejas para problemas sencillos, simplemente
nos olvidamos de lo básico.
Las siete herramientas básicas de calidad son fundamentales y básicas
para dar inicio a los análisis de problemas, son efectivas si se emplean
correctamente, de lo contrario solo te desviaran de la solución o te harán perder
tiempo. Al final de esta unidad el alumno aprenderá a elaborar un análisis de las
condiciones de mantenimiento a partir de los historiales de equipo, utilizando las
herramientas de la calidad y propondrá acciones para su solución y/o mejora.
En la cuarta unidad se analizaran las herramientas de confiabilidad las
cuales nos llevaran al análisis antes de que los eventos ocurran y así poder tomar
decisiones en cuanto a los programas de mantenimiento y utilización de
maquinaria. El AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas potenciales) y el RCA
(Análisis de la Causa Raíz) son dos procesos sistemáticos que ayudaran al
alumno identificar con anticipación las fallas potenciales de los equipos
industriales y por lo tanto les permitirán definir acciones para controlar, reducir o
eliminar su posible suceso.

El AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado

para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total; aunque el método
del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste es
aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en
productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable
para sistemas administrativos y de servicios. En este manual le daremos sentido
al estudio del AMEF dirigido al proceso de mantenimiento para que el alumno
adquiera el conocimiento aplicado a su área de interés.

El análisis de la causa raíz es una debilidad en la búsqueda de la solución

de un problema, ya que comúnmente los profesionistas que buscan resolver un
problema no saben encontrar correctamente la causa raíz del mismo,
comúnmente lo que determinan es el efecto o el síntoma del problema, lo que
posteriormente provoca que el problema no desaparezca o se repita en un futuro
inmediato.

Este manual pretende facilitar el aprendizaje de alumno y a la vez que

pueda contar con una guía para el desarrollo de los temas contribuyendo estos al
desarrollo personal y profesional del estudiante.
1. Nombre de la
asignatura
2. Competencias
3. Cuatrimestre
4. Horas Prácticas
5. Horas Teóricas
6. Horas Totales
7. Horas Totales por
Semana Cuatrimestre
8. Objetivo de la
Asignatura
Calidad en el Mantenimiento
1. Gestionar las actividades de
mantenimiento mediante la integración del
plan maestro, para garantizar la operación y
contribuir a la productividad de la
organización
Primero
53
22
75
5
El alumno optimizará los procesos de
mantenimiento a través de la estandarización
de las actividades del departamento bajo la
normativa de los Sistemas ISO 9000:2000 y
la aplicación de herramientas estadísticas y
de confiabilidad. Para la mejora del sistema
de calidad de mantenimiento

Horas
Unidades Temáticas
Prácticas Teóricas Totales
I. Gestión de la calidad 10 5 15
II. Estadística y probabilidad 14 6 20
III. Herramientas estadísticas para la calidad 15 5 20
IV. Herramientas de confiabilidad 14 6 20
 Desarrollo.

UNIDAD 1. GESTION DE LA CALIDAD.

Objetivo: El alumno documentará procedimientos del área de
mantenimiento mediante la utilización de los principios filosóficos de la
calidad para garantizar las actividades requeridas en el SGC establecidos
por la empresa.

Resultado de aprendizaje: El alumno formulará el procedimiento de

mantenimiento de acuerdo a los requerimientos del sistema de gestión de
calidad de la empresa.

1.1.- Evolución de la calidad.

Saber: Identificar las etapas de evolución de la calidad: inspección, control

estadístico, administración de la calidad y aseguramiento de la calidad .

Describir las aportaciones de los principales exponentes de la calidad:

Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, etc., y sus principales aportaciones

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los reyes

y faraones han existido argumentos y parámetros sobre calidad. Los
inspectores fenicios en el año 2000 a. C., aceptaban o rechazaban los
productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor
del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los
bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este
método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la
equidad en los negocios y cómo resolver las quejas.

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo

que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya
que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban
en que hubiera calidad en lo que hacían. El gobierno fijaba y proporcionaba
normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos
los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los
parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y
local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por
consecuencia, una mayor distribución a gran escala.

Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en

masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del
trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó
problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran
hechos a la medida.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las

masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases
privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción
de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La
producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en
procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no
especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo
costo.
Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la
responsabilidad del departamento de fabricación.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell

System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la
cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería
de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en
sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George
Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus
líderes.

En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La

Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar
económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se
interesó en muchos aspectos del control de la calidad. En 1935, E. S. Pearson
desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material
de entrada. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la
calidad, dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control
de la calidad.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su

presidente electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad
va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en
el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de
arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de
cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá
salir triunfante”.

En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese

Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de
las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del
Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos
miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka,
quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés. A
continuación de muestra la tabla de evolución de la calidad.
Figura 1 Tabla de la evolución de la calidad.
 Los maestros de la calidad

Armand Feigenbaum

Nació en 1920. Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel

mundial de General Electric por más de 10 años, presidente de General
System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia
Internacional de calidad donde participa la Organización Europea para el
control de calidad el JUSE y la ASQC.

Se reconoce a Feigenbaum dos grandes aportes, el concepto de

“calidad total” que los japoneses recogieron como “TQC”, La promoción
internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la
calidad.

1. El control total de calidad (CTC). Puede definirse como un sistema

eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible, producir bienes y
servicios con la plena satisfacción de los clientes.

El control total de la calidad exige la participación de todas las divisiones,

incluyendo las de mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos.

2. Costos de calidad. Estos costos se pueden definir como lo que una

empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de
calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

a). Costos de prevención. Son aquellos en los que se incurre

para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos.
Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión
de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora,
entre otros.

b). Costos de re-inspección. Estos se llevan a cabo al medir

las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran
algunos conceptos como: inspección de materias primas, revisión de
inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.

c). Costos de fallas internas. Son los generados durante la

operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo:
desperdicios, re-procesos, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por
rendimientos.

d). Costos de fallas externas. Son los costos que se generan

cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por
reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.
 W. Edwards Deming.
Nació en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de 1900. Estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento
de Japón después de la segunda guerra mundial. El mundo entero fue testigo
de la economía y la capacidad de producción japonesa, desbastado por la
segunda guerra mundial. Cuatro décadas después Japón disfruta de un
liderazgo casi indisputable como innovador en métodos de control de calidad,
productividad y mercadeo competitivo en el mundo. Los japoneses son un reto
para el liderazgo industrial y comercial. Deming aporto su filosofía que consta
de 14 puntos, a través de los cuáles se puede lograr la calidad en la empresa,
adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua así como las herramientas
estadísticas aplicadas al proceso.

14 puntos de Deming: Método Gerencial:

1. Crear perseverancia en el propósito para mejorar el producto o

servicio. Con la meta de ser competitivos, mantener el negocio y seguir en el
mercado.

2. Adoptar la nueva filosofía de calidad. La administración occidental

debe despertar, conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo del
cambio.

3. Dejar de depender de la inspección masiva. Poniendo desde el

principio la calidad en el producto y el uso del proceso de prevención. "bien y a
la primera".

4. Acabe con la práctica de cerrar el trato con base en el precio. En

vez de esto reduzca al mínimo el costo total y evolucione hacia proveedores
únicos.

5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de

producción y servicio. Alcanzar la calidad y la productividad, y reducir
continuamente los costos.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. El operador no puede cumplir

bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.

7. Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente

qué hacer, ni castigar, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita
ayuda individual".

8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas o

asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, seguirán
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas
a causa del temor son terribles. Para garantizar la calidad y productividad es
necesario que la gente se sienta segura".

9. Destruya las barreras entre departamentos staff. "Muchas veces

los departamentos de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan.
No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía,
las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10. Eliminar los lemas, exhortaciones y las metas de producción

para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudan a nadie a desempeñar
bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas".

11. Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en

cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que

produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le
mortifica no poder hacerlo”. Con frecuencia, supervisores mal orientados,
equipos defectuosos y materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso remover esas barreras.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y

entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que
instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".

14. Tomar medidas para lograr la transformación: "Para llevar a cabo

la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción.

La empresa debe contar con una masa crítica de personas que

entiendan los Catorce puntos de Deming".

Principio Deming.

Establece que aproximadamente el 85% de los problemas en cualquier

operación pueden ser provocados directamente por el sistema, solo el 15% son
causas especiales atribuibles al trabajador o las máquinas.

Reacción en Cadena.

Describe los beneficios que se obtendrán en un producto:

Mayor calidad
Reducción de costos
Reducción de precios
Mayor mercado
Mayor empleo.
 La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre
que la empresa se consolide. La reacción en cadena enfatiza que el recurso
más importante en una organización es el recurso humano, considerando la
actitud de las personas como una de las herramientas principales.

Ciclo Deming.

Establece los pasos que se siguen para buscar la mejora de cualquier

actividad o proceso, tal como se ilustra en la figura 1.2. Consta de los
siguientes pasos:

a). Planificar: definir el propósito de la acción de mejora y buscar la

oportunidad.
b). Hacer: desarrollar las actividades planeadas.
c). Verificar: constatar que las actividades se están realizando de
acuerdo a lo planeado.
d). Actuar: Corregir las desviaciones y tomar acciones para mejorar los
resultados.

Fig. 2 Ciclo Deming

Control estadístico del proceso.

Método estadístico que controla la variación de los procesos y productos

y hace que sean constantes en sus especificaciones a través de 7
herramientas de calidad:
  Diagrama de Pareto. Establece prioridades.
 Diagrama Causa y Efecto. Para la solución de problemas.
 Hoja de Verificación. Recopila y ordena datos para la posible
solución a un problema.
 Histograma. Ordena los datos, indica la media y el rango de una
característica.
 Estratificación. Separa datos para encontrar la posible solución a
un problema.
 Diagrama de dispersión. Establece la relación que existe entre
dos variables.
 Gráficos de control. Son gráficas que permiten controlar una
característica.

Kaoru Ishikawa

Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control

de calidad. A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y
desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En
1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación
internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue
el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto
de Tecnología Musashi de Japón. Dentro de sus aportaciones se encuentran:

1. El control total de calidad. Es un sistema de métodos de producción

que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los
requisitos de los consumidores. Practicar el control de calidad total es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea
el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Para
alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y
participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como
a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.
El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa
revolución conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en
las categorías siguientes:
a) Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
b) La orientación es hacia el consumidor; No hacia el productor.
Pensar desde el punto de vista de los demás
c) El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que derribar
las barreras del seccionalismo.
d) Utilización de datos y números en las presentaciones; Empleo
de métodos estadísticos.
e) Respeto a la humanidad como filosofía administrativa;
Administración totalmente participante.
 f) Administrador inter-funcional; trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos o funciones.

2. Método de 5 etapas de mejoramiento:

a) Que la alta dirección reconozca la necesidad del mejoramiento
continuo de la calidad permanente.
b) Establecimiento de un departamento de promoción a cuyo cargo
este un alto directivo.
c) Un programa de instrucción para la calidad que abarque toda la
empresa.
d) Formación y funcionamiento de grupos pequeños de trabajo
(círculos de calidad)
e) Realizar periódicamente auditorias de calidad encabezadas por el
más alto directivo.

3. Garantía de calidad. Al ocuparse de garantía de calidad, se debe

tener en cuenta lo siguiente:
a) La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos
de los consumidores.
b) Debe expresar igual interés en el caso de productos de
exportación.
c) Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la
garantía d calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo
para alcanzar esta meta común.

Principios de la garantía de calidad. Dentro de una empresa, la

responsabilidad por la garantía de calidad corresponde a las divisiones de
diseño y manufactura, y no a la inspección. Esta última simplemente
inspecciona a los productos desde el punto de vista de los clientes, pero no
asume la responsabilidad por la garantía de calidad.

Históricamente la garantía de calidad cumplió las siguientes etapas:

a) Garantía de calidad orientada hacia la inspección
b) Garantía de calidad orientada al proceso
c) Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos
productos.

4. Diagrama de Ishikawa. También conocido como causa- efecto,

porque en el recuadro derecho se anota el efecto (problema) a analizarse y a la
izquierda las probables causas que lo originan. Otro sobrenombre es el de
espina de pescado, por su parecido, lluvia de ideas, y tormenta de ideas, por el
número de ideas que se proporcionan para encontrar la raíz del problema.
 Fig., 3 Diagrama de Ishikawa.

5. 5 M´S. Son factores que conceptualmente originan los problemas y

son:
a. Métodos.
b. Mano de obra.
c. Maquinaria.
d. Materiales.
e. Medio ambiente.

6. Tres pasos importantes para la aplicación del control de calidad

son:
a. Entender las características de calidad reales.
b. Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil
que a final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los
cinco sentidos (prueba sensorial).
c. Descubrir características de calidad sustitutas y entender
correctamente la relación de estas y las características de calidad
reales.

Joseph Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y

ahora parte de Rumania.
Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance
logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años
fueron logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible carácter de su
trabajo”. Define a la mejora de la calidad como la creación organizada de un
cambio, ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamiento.

Cronología
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo " Métodos estadísticos aplicados a los problemas de
manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (la
reingeniería).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Les entrega lecturas a gerentes japoneses y los ayuda a establecer
sobre la calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro
sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de
calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993 a 1994: Después de una serie de lecturas triunfantes, el tour "The Last
World", suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

1. Las mejoras son en forma de:

 Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
 Adopción de nueva tecnología.
 Reducción de los procesos para reducir índices de error.

Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante:

de que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son
superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos en la
empresa contienen deficiencia de calidad que hacen disminuir el
comportamiento del producto y crean nuevos desechos crónicos. La mejora de
la calidad es precisa e inaplazable.

Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas

tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y
nuevos procesos para producir esas características. Las necesidades de los
clientes son un objeto móvil. Para que los costos sean competitivos, las
empresas tienen que disminuir continuamente el nivel de deficiencia del
producto y del proceso. Los costos competitivos también son un objeto móvil.

Institucionalizar la mejora de la calidad es cambiar profundamente la

cultura, lo que a su vez exige un cambio profundo en los sistemas de
reconocimiento y recompensas. Si no hay tal cambio sensible, las prioridades
de los gerentes operativos no cambiarán. Los efectos de un proyecto fructífero
de calidad se manifiestan en forma de mejores resultados.

2. Trilogía de la calidad. Consiste en la totalidad de medios por los

cuáles logramos la calidad. Incluye; procesos de planificación, control y mejora
de la calidad.
 Fig. 4 Trilogía de calidad

Planificación de la calidad. Es la actividad para determinar las

necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos
para satisfacer esas necesidades. Se necesita para muchos productos, no solo
bienes y servicios, que se venden a los clientes, sino también muchos
productos internos, tales como los pedidos de numerosos procesos, muchos de
los cuales son procesos empresariales internos, por ejemplo, contratación de
nuevos empleados, preparación de las previsiones de ventas y producción de
facturas.

Los niveles de la planificación de la calidad son:

a) Nivel operario.
b) Nivel departamental.
c) Nivel multifuncional.
d) Nivel corporativo o de división.

3. El proceso de planeación (también llamado mapa de carreteras)

es:
a) Identificar a los clientes.
b) Identificar las necesidades de los clientes.
c) Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor
d) Establecer unidades de medida o requerimientos numéricos de
los clientes.
e) Establecer métodos de evaluación de las necesidades de los
clientes en función a los requerimientos.
f) Desarrollar el producto de acuerdo a las características de los
clientes a fin de satisfacer sus necesidades.
g) Optimizar el diseño del producto
h) Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los
requisitos de la empresa y principalmente del cliente.
i) Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las
operaciones.
j) Administrar y planificar la calidad por toda la organización.
k) Planificar la calidad departamental.
 Fig. 5 El triple papel.

4. El triple papel. Cada equipo procesador ejecuta un proceso y

produce un producto. Para ello el equipo procesador realiza tres papeles
relacionados con la calidad, como se muestra en la figura siguiente:
Cliente Procesador Proveedor

 Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas

que se utilizan en la ejecución del proceso. El equipo procesador
es cliente de aquellos que proporcionan entradas.
 Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades
tecnológicas y gerenciales para producir sus productos.
 Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus
clientes.

5. Control de la calidad.

El control de calidad es un proceso durante el cual:

 Se evalúa el comportamiento real.
 Se compara el comportamiento real con los objetivos.
 Se actúa ante las diferencias.

El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir

mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz
de cumplir los objetivos operativos. El fin principal de control es minimizar este
daño, bien por medio de la acción rápida para establecer el statu-quo o, mejor
aún evitando que tenga lugar el daño en primer lugar.

6. Diagrama de Pareto. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph

Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto, A principios de los
años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en
una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin
excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de
la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros
clientes."
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos
vitales" de los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar
gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Fig. 6 Diagrama de Pareto

Philiph Crosby.
Philip Bayard Crosby nació el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia
Oeste. Crosby inició el Programa Cero Errores en una planta de Compañía
Martin en Orlando,
1. La filosofía de Crosby se desenvuelve a través de cuatro pilares
que son:
 Definición de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos.
 Sistema de prevención y no de detección.
 Norma de desempeño: cero defectos.
 Medición de la calidad a través de los costos de calidad.

2. La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que

cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, las acciones que resultan de
no hacer bien las “cosas" a la primera vez.

3. Los catorce pasos para la dirigir la calidad:

I. Compromiso de la dirección: Hable con los directivos de la

necesidad de mejorar.
II. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Con representantes
de cada departamento.
 III. Medición de la calidad: Es necesario determinar el estado
de calidad de la compañía.
IV. Costos de calidad: Costos, lo que es necesario obtener son
cifras exactas.
V. Crear conciencia sobre la calidad: Comunicar a los empleados
lo que cuesta no tener calidad.
VI. Planear el día cero defectos: Se seleccionan a miembros del
equipo, para implantar el programa.
VII. Acción correctiva: Cuando la gente habla, salen a relucir
oportunidades para realizar mejoras.
VIII. Educación al personal: Antes de implantarse todos estos pasos,
deberá hacerse una orientación formal de todos los niveles
gerenciales.
IX. El día de cero defectos: El establecimiento del concepto cero
defectos como el estándar del desempeño de la compañía habrá
de hacerse en un día.
X. Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados, cada
supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les
gustaría luchar por alcanzar.
XI. Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos
describir en una página, cualquier problema que les impida realizar
un trabajo libre de errores.
XII. Reconocimiento: se implantan programas de premiación para
dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas.
XIII. Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y los
jefes de equipo deberán reunirse con regularidad, para discutir y
determinar las acciones necesarias para mejorar el sólido
programa de calidad.
XIV. Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de calidad
típico toma de 1 año a 18 meses.

5. Cuadro de madurez

 Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que está pasando y no

concibe a la calidad como una herramienta de la administración.
 Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero
no se define ni "cuándo” ni “cómo” se va a implantar.
 Ilustración: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios
para mejorar.
 Sabiduría: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque aún
no se está en el nivel deseado, y los pasos siguientes serán los
más difíciles además de cuidar que lo logrado no se pierda ni se
desvíe de su propósito original.
 Certeza: Etapa en donde la prevención es completa y el costo de
calidad es una fotografía de lo que realmente ocurre en la
organización.

6. Costos de calidad. Es el costo por cumplir y no con los requisitos de

calidad especificados. Se clasifican en:
  Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de fallas: internas y externas.

1.2 Sistema de gestión de calidad (SGC).

Saber: Describir las normas de estandarización, normalización (ISO

9000) y su relación con los sistemas de gestión de calidad y el área de
mantenimiento.

Identificar los elementos y requisitos para implementar un sistema de

gestión de la calidad.

Indicar la intervención del área de mantenimiento en el sistema de

gestión de la calidad definido por la empres.

De acuerdo a la norma de calidad ISO9000 calidad es el grado en el que

un conjunto de características inherentes al producto cumple con los requisitos.
Las Normas ISO 9000 toma su nombre de la institución "International
Organization for Standarizatión" organismo mundial líder de la Normalización,
el cual hizo posible la aprobación de los textos de las normas que conforman
dicha serie. Se centra en las normas sobre documentación, en particular, en el
Manual de la Gestión de la Calidad, con la finalidad de garantizar que existan
Sistemas de Gestión de la Calidad apropiados.

Un sistema de gestión de la calidad. Es el conjunto de normas

interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra
de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de
las necesidades y expectativas de sus clientes.

Las normas ISO9000 y su relación con SGC:

ISO 9000: 2000. Fundamentos del sistema y vocabulario.
ISO 9001: 2000 Requisitos y reglamentos el Sistema.
ISO 9004: 2000. Directrices para el Sistema.
ISO 19011: 2000 Directrices para la gestión y ejecución de las
auditorias.

Elementos y requisitos para implementar un SGC: Los elementos y

requisitos de la norma ISO9000: 2000 se mencionan a continuación de una
forma clara, resumida y concisa de forma que sea fácilmente comprendida:

4. Requisitos de la documentación.
4.1 Requisitos generales. Responsabiliza a la empresa de; establecer,
documentar implantar y mantener un SGC.
4.2 Requisitos de documentación.
 4.2.1 Generalidades. Se dan las direcciones sobre los procedimientos
documentados, requiriendo de la empresa que los defina, los implante y
mantenga.
4.2.2 Manual de calidad. La empresa debe establecer y mantener un
manual de calidad congruente con los requisitos establecidos en la norma.
4.2.3 Control de documentos. Se deben controlar los documentos del
sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea necesario.
4.3 Control de los registros de calidad. Se debe contar con registros de
calidad que demuestren el cumplimiento de lo establecido en el SGC.

5. Responsabilidad de la dirección.

5.1 Compromiso de la Dirección. Se debe mostrar evidencia; Del

establecimiento de la política de calidad, objetivos, revisiones de la dirección y
la asignación de recursos.

5.2 Enfoque al cliente. Se debe asegurar que continuamente se esté midiendo

la satisfacción al cliente, y las implícitas como; en la cantidad y la calidad
esperada.

5.3 Política de la Calidad. Debe asegurarse y que la política de calidad sea

divulgada y entendida por todos en la organización.

5.4 Planificación:

5.4.1 Objetivos d calidad. Establecer objetivos medibles, congruentes

con la política.
5.4.2 Planificación de la calidad. Deben ser planificados; Los procesos
del sistema de calidad, los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de
calidad.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad. Con objeto de facilitar las
funciones e interrelación se debe definir; alcance, autoridad y responsabilidad.
5.5.2 Representante de la dirección. La empresa debe designar a un
representante, quien tendrá la responsabilidad de reportar el estado del
sistema de calidad y autoridad de su correcta administración.
5.5.3 Comunicación interna. La empresa debe asegurar la
comunicación entre las diferentes funciones establecidas en el sistema de
calidad.

5.6 Revisión por la dirección.

5.6.1 Generalidades. Se deben planear las revisiones por la dirección,
incluyendo; el estado del sistema, la política de calidad y los objetivos.
5.6.2 Información de entradas para la revisión: Auditorias,
Retroalimentación de los clientes, Rechazos internos y externos, Acciones
correctivas y preventivas, Resultados de revisiones anteriores, Cambios al
Sistema.
 5.6.3 Resultados de la revisión. Deben incluir acciones encaminadas a
la mejora del producto y las necesidades de recursos.

6.0 Gestión de los recursos.

6.2.1 Asignación de personal. La competencia del personal que tenga
responsabilidades del sistema de calidad debe ser evaluada con su educación,
experiencia y entrenamiento.
6.2.2 Formación, sensibilización y competencia. La empresa debe
establecer las necesidades de capacitación, proveer dicha capacitación y
evaluar su efectividad.

6.3 Instalaciones. La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar

la conformidad del producto, máquinas, hardware y software.

6.4 Entorno del trabajo. Se deben administrar los factores físicos y humanos
del entorno del trabajo.

7.0 Realización del producto

7.1 Planificación de la Realización del producto. Se deben considerar los

objetivos de calidad, los documentos necesarios, la verificación del producto y
los registros.

7.2 Procesos Relacionados con los Clientes.

7.2.1 Identificación de los requisitos del cliente. La empresa debe
identificar los requisitos de los clientes, tanto los especificados como los
necesarios para cumplir con reglamentos gubernamentales o legales.
7.2.2 Revisión de los requisitos del producto. La empresa debe
revisar los requisitos establecidos por el cliente y cuando no están formalmente
establecidos, se debe tener la confirmación del cliente a la propuesta de la
empresa.
7.2.3 Comunicación con los clientes. Par permitir aclarar dudas,
recibir y procesar quejas, y proveer información relativa al producto.

7.3 Diseño y Desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño. Para controlar cada una de las etapas
del diseño, estableciendo actividades de revisión, verificación y validación.
7.3.2 Entradas al diseño y desarrollo. La empresa debe considerar las
características funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y otros que
sean relevantes para el diseño.
7.3.3 Salidas del diseño y desarrollo. Debe contener los criterios de
aceptación del producto, las instrucciones para su producción y diseño.
7.3.4 Revisión del diseño. Para asegurar la capacidad para cumplir los
requisitos establecidos.
7.3.5 Verificación del diseño. Verificar que las salidas cumplan con los
requisitos establecidos en las entradas del diseño.
7.3.6 Validación del diseño. Para asegurar de que es capaz de
satisfacer los requisitos para su uso previsto.
7.4 Compras
7.4.1 Control de compras. Para asegurar que los bienes adquiridos
cumplan los requisitos especificados y evaluar a los proveedores de manera
periódica.
7.4.2 Información de las compras. Los documentos deben contener
información del producto, las especificaciones a cumplir y los requisitos del
sistema de calidad del proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados. La empresa debe
verificar los productos comprados contra los requisitos especificados en la
orden de compra.
7.5 Operaciones de producción y de Servicio.
7.5.1 Control de las operaciones. La empresa debe considerar las 5 M
en el control de los procesos, instrucciones de trabajo, equipos de medición,
criterios de liberación del producto y actividades de seguimiento.
7.5.2 Validación de los procesos. La empresa debe validar los
procesos que no pueden verificarse en línea, como el proceso de soldadura.
7.5.3 Identificación y trazabilidad. Se debe identificar el producto con
algún medio qué le dé una identificación única.
7.5.4 Bienes del cliente. La empresa debe identificar y mantener los
bienes que el cliente le suministre para maquila o retrabajo.
7.5.5 Conservación del producto. Se debe preservar la integridad del
producto a lo largo del proceso y hasta el suministro al cliente.

7.6 Control de Equipos de Medición y Seguimiento. La empresa debe

asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la conformidad del
producto con los requisitos.

8.0 Mediciones, análisis y mejora.

8.1 Planificación. La empresa debe definir y planear las actividades de

medición y análisis.

8.2 Medición y seguimiento

8.2.1 Satisfacción al cliente. La empresa debe analizar la información
sobre satisfacción o insatisfacción al cliente.
8.2.2 Auditoría interna. La empresa debe hacer auditorías internas del
sistema de calidad.
8.2.3 Medición y seguimiento de los procesos. Durante la producción
del producto o servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento a los
procesos para asegurar la capacidad de cumplir con las características
especificadas por el cliente.
8.2.4 Medición y seguimiento del producto. Durante la producción del
producto o servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento al producto para
asegurar el cumplimiento de éste con los requisitos del cliente.

8.3 Control de las no Conformidades. La empresa debe asegurar que los

productos que no cumplan con los requisitos de los clientes sean identificados
y no sean utilizados.
8.4 Análisis de Datos. La empresa debe analizar los datos obtenidos en la
medición, para proporcionar información sobre la satisfacción de los clientes,
los productos no conformes, el control de los procesos y los proveedores.

8.5 Planificación para la Mejora

8.5.1 Mejora continua. La empresa debe planear y administrar los
procesos definidos para la mejora continua.
8.5.2 Acciones correctivas. Se deben tomar acciones correctivas para
asegurar que las causas de las no conformidades sean eliminadas.
8.5.3 Acciones preventivas. La organización debe identificar las
diversas causas potenciales de no conformidades y tomar las acciones
preventivas para eliminarlas.

Intervención del área de mantenimiento en el SGC, definido por la

empresa.

Saber: Indicar la intervención del área de mantenimiento en el sistema

de gestión de la calidad definido por la empresa

La afinidad del área de mantenimiento a la norma ISO 9000: 2000 es a

través de un manual de calidad, por lo cual nos enfocaremos a este para
describir las afinidades del área de mantenimiento con el Sistema de Gestión
de Calidad (SGC). El formato y contenido del manual dependerá de factores
tales como; el tamaño de la empresa, el tipo de productos que elabora o
servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones,
tecnología de que dispongan y el nivel educativo y cultural de todo su personal.
A continuación se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma
resumida:

1 Introducción. Contiene información general sobre la empresa, su

Misión y Visión, su origen, evolución y tipo de productos o servicios que brinda.
2 Organización de la Empresa. Depende del tamaño, su ubicación,
productos y procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad de recursos, etc.
No existe un modelo de organización que sirva a todas las empresas, lo que
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la dirección.
3 Organización del Departamento de Mantenimiento. Para diseñar
una estructura en mantenimiento se debe:
 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona.
 Establecer las relaciones verticales y horizontales entre las
personas.
 Que el objetivo de mantenimiento sea interpretado y entendido por
todos.
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre
las personas.
 Fig. 7 Organigrama del área de mantenimiento

4 Políticas. Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa

y clara. Ej.: “Garantizar el nivel de calidad en los productos con un costo de
mantenimiento mínimo y asegurar el funcionamiento de los equipos e
instalaciones con el máximo rendimiento y el mínimo consumo”.
5 Objetivos. Estos deben ser medibles Ej.: “Garantizar en un 95% la
disponibilidad de maquinarias y equipos de manera que siempre estén en
condición de operación inmediata”.
6 Metas. Las metas constituyen los logros a alcanzar en períodos de
tiempo razonables. Son imprescindibles para motivar al personal y para medir
los resultados operativos del Área de Mantenimiento.
7 Responsabilidades y Perfiles de Capacitación:
7.1 Gerente departamental. Debe responder a un perfil
universitario con formación básica, que cubra, por lo menos la mayoría
de las técnicas de trabajo, es decir, debe ser un "líder".
7.2 Supervisores o mandos medios. Son el enlace entre la
gerencia y los trabajadores. Su perfil debe ser; técnico que cubra como
mínimo, la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de
Mantenimiento.
7.3 Personal operativo. Requiere de capacitación técnica básica,
que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular.
8 Administración y Control. Esta tarea comprende las siguientes fases:
 Disponer de los datos técnicos de cada uno de los equipos.
 Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de
algunas de sus piezas.
 Controlar la ejecución de plan y captar la información generada;
 Analizar técnicamente las revisiones, estudiando los componentes
críticos.
 Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los
departamentos involucrados.
 Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la
información.
 Analizar el comportamiento de los equipos;
9. Funciones. Están relacionadas con el uso eficaz de los recursos de
mantenimiento.
 10. Estructura. En el manual deben preverse cambios organizacionales
en recursos humanos y en máquinas, herramientas, en virtud de la posible
incidencia de distintos factores.
11. Administración y Control. Toda planta, sin importar su tamaño,
debe contar con un sistema de control de mantenimiento.
11.1 Fuentes de información. Datos relativos a equipos e
instalaciones, Características constructivas de los mismos, Problemas
surgidos durante su operación, Repuestos, programación del
mantenimiento preventivo y correctivo.
11.2 Documentos. Ficha de máquinas, motores e instalaciones.
Ficha de Historial de cada máquina o equipo y orden de Trabajo.
11.3 Flujo de información: Diagrama esquemático,
11.4 Revisión de la información relevante: Es imprescindible
para descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos
elevados para controlarlos.
11.5 Cálculo de indicadores de la eficiencia del
mantenimiento: Estimación de disponibilidad, Costo
mantenimiento/Unidad producida en un período dado.
11.6 Resultado del análisis de la información procesada de
mantenimiento. Proviene de las órdenes de trabajo, salida de
materiales de almacenes, registros de fallas, paros de equipos y del
historial de los equipos.
12 Procedimientos. Contendrá los diagramas de flujo operacionales de
la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas y planificadas,
en particular; El mantenimiento Preventivo.
13 Capacitación y Entrenamiento. Toda Gerencia de Mantenimiento
debe considerar estas actividades como prioritarias para lograr así el desarrollo
y desempeño profesional de su planilla.
14 Círculos de Calidad. Su consideración debe ser incluida en los
manuales como una herramienta importante para motivar a su personal.
15 Certificación de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos.
El Área de Calidad proporcionará las especificaciones de insumos de los
proveedores.
16 Auditorías. Se llevarán a cabo periódicamente auditorías internas,
para verificar que el SGC se lleva a cabo exitosamente, las no conformidades
encontradas en la auditoría serán corregidas inmediatamente.
Ejemplo de diagrama de flujo que debe de ir en un procedimiento

Fig. 8 Diagrama de flujo de las órdenes de trabajo

ACTIVIDADES UNIDAD I.

Saber hacer: Relacionar las etapas de evolución de la calidad con sus

exponentes y con situaciones reales.

Interpretar la norma del sistema de calidad en función de las actividades

de una empresa.

Elaborar la misión, visión, políticas y objetivos del área de mantenimiento con

base en los sistemas de gestión de la calidad

Determinar las actividades para realizar el procedimiento de

mantenimiento que satisfaga los requerimientos del sistema de gestión de
calidad definido por la empresa.

ACTIVIDAD 1. Relaciona las etapas y sus conceptos.

Tiempo aproximado: 10 minutos
ETAPA COLOCAR CONCEPTO
EL
NUMERO
1. ETAPA ARTESANAL Hacer muchas cosas no importando que
(1700) sean de calidad.
2. REVOLUCIÓN Japón; Hacer las cosas bien a la primera.
INDUSTRIAL (1800) El resto del mundo: Producir cuanto más
mejor.
3. SEGUNDA GUERRA Sistemas y procedimientos de la
MUNDIAL (1939 a organización para evitar que se
1945) produzcan bienes defectuosos.
4. POSTGUERRA (1950) Hacer las cosas bien independiente del
costo y del esfuerzo necesario para ello
5. CONTROL DE Asegurar la mayor eficacia del
CALIDAD (1960) armamento, sin importar el costo, con la
mayor y más rápida producción.
6. ASEGURAMIENTO Gestión de la administración empresarial
DE LA CALIDAD centrada en la permanente satisfacción
(1970) de las expectativas del cliente.
7. CALIDAD TOTAL Técnicas de inspección en producción,
(1980) para evitar las salidas de bienes
defectuosos.
ACTIVIDAD 2. Relaciona los maestros de la calidad con sus aportaciones.
Tiempo aproximado: 40 minutos.
M. Calidad Letra
A. Feigenbaum
(F) Diagrama de Pareto
W. E. Deming. (D)
Kaoru Ishikawa (I)
Philiph Crosby (C)
Joseph Juran (J)
Aportación
Diagrama de Pareto
El control total de calidad.
Los catorce pasos para la dirigir la
calidad.
La “Trilogía de Calidad”
Métodos estadísticos aplicados a los
problemas de manufactura".
Método de 5 etapas de mejoramiento
La filosofía de Crosby
Costos de calidad
La calidad no cuesta.
Manual de Control de calidad
Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo Deming.
El Control Total de la Calidad (CTC)
Garantía de Calidad
Costos de Calidad
Diagrama de Ishikawa.
Establece el 85% de los problemas en
una operación pueden ser provocados
por el sistema.
Control estadístico del proceso.
Reacción en Cadena. Describe los
beneficios que se obtendrán en un
producto.
ACTIVIDAD 3. Relaciona los puntos de la norma con las descripciones.
Tiempo aproximado: 40 minutos.
Punto de la norma
4.1 Requisitos generales.
4.3 Control de los registros
de calidad.
5.1 Compromiso de la
Dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de la Calidad.
6.3 Instalaciones.
6.4 Entorno del trabajo.
7.1 Planificación de la
Realización del producto.
7.6 Control de Equipos de
Medición y Seguimiento.
8.1 Planificación.
8.3 Control de las no
Conformidades.
8.4 Análisis de Datos.
Num. Descripción
Se debe asegurar que continuamente se esté
midiendo la satisfacción al cliente, y las implícitas
como; en la cantidad y la calidad esperada.
La empresa debe asegurar la calidad de las
mediciones para garantizar la conformidad del
producto con los requisitos.
La empresa debe analizar los datos obtenidos en la
medición, para proporcionar información sobre la
satisfacción de los clientes.
Responsabiliza a la empresa de; establecer,
documentar, implantar y mantener un
SGC.
Se deben considerar los objetivos de calidad, los
documentos necesarios, la verificación del producto y
los registros.
La empresa debe asegurar que los productos que no
cumplan con los requisitos de los clientes sean
identificados y no sean utilizados.
La empresa debe definir y planear las actividades de
medición y análisis.
Debe asegurarse y que la política de calidad sea
divulgada y entendida por todos.
Se debe contar con registros de calidad que
demuestren el cumplimiento de lo establecido en el
SGC.
Se deben administrar los factores físicos y humanos
del entorno del trabajo.
La empresa debe mantener las instalaciones para
asegurar la conformidad del producto, máquinas,
hardware y software.
Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la
política de calidad, objetivos, revisiones de la
dirección y la asignación de recursos.
 UNIDAD 2. ESTADISTICA Y PROBABILIDAD.
Objetivo. El alumno formulará análisis estadísticos y estimaciones a
través del estudio de datos y estimación de probabilidad de falla para
solucionar problemas relacionados con la toma de decisiones del
mantenimiento.

Resultado del aprendizaje: El alumno prepara un reporte con un análisis

estadístico y grafico donde determine la probabilidad de falla de un equipo para
la toma de decisiones.

2.1.- Fundamentos de estadística.

Saber: Explicar la importancia de la estadística en el mantenimiento

industrial y la forma de organizar o presentar datos cuantitativos y cualitativos
(variables discretas y continuas) utilizando tablas de frecuencia, gráficos de
barra, circular, diagrama de caja, tallo de hoja, etc.

Identificar las medidas de tendencia (central: media, mediana y moda) y

de dispersión (varianza y desviación estándar) en datos agrupados y no
agrupados.

Fundamentos de estadística. Se puede optimizar el mantenimiento en

una empresa permitiendo que fabricantes, distribuidores y organizaciones de
servicios economicen tiempo y dinero, optimizando recursos de
mantenimiento, mejorando la productividad del equipo y del personal,
aumentando la eficiencia en el nivel del inventario. A continuación se muestran
algunos de los beneficios de la aplicación de los métodos estadísticos en el
área de mantenimiento:

 Aumentar la eficiencia laboral y disminuir las horas extra.

 Implementar programas eficaces de mantenimiento basados en el
equipo para bajar los tiempos de los paros.
 Disminuir los niveles de inventario relacionados con el
mantenimiento para aumentar la eficiencia de costos.
 Mejorar la capacidad de disminuir montos por garantías.

A continuación veremos algunas de las herramientas estadísticas

aplicables al área de mantenimiento industrial:

Tabla de frecuencias
Cuando de efectúa un estudio estadístico, por lo general los datos
obtenidos no se pueden analizar o interpretar porque no presentan un orden.
Para organizar un conjunto de datos, se construye una tabla de frecuencias, el
primer paso consiste en identificar el tipo de datos, los cuales pueden ser
cualitativos o cuantitativos, se clasifican en categorías y se efectúa la
tabulación:
Ejemplo de característica de atributos: Con los datos de preferencia de color
de automóvil de 50 personas, construir una tabla de distribución de frecuencias:
Datos:
Gris Azul Gris Rojo Gris
Rojo Gris Blanco Blanco Gris
Blanco Rojo Púrpura Azul Gris
Blanco Azul Azul Blanco Negro
Blanco Azul Gris Púrpura Gris
Púrpura Púrpura Negro Rojo Rojo
Negro Gris Blanco Negro Gris

Tabla de frecuencias:

Fig. 9 Datos de gustos de colores de automóviles.

Una vez que están ordenados los datos se pueden sacar conclusiones:
El color preferente es el gris y el menos preferido es el púrpura y el negro.

También se puede presentar mediante un circulograma, y nos

representaría exactamente los mismos.

Fig. 10 Circulograma de preferencia de colores de automóviles

 Características medibles:
En la siguiente tabla se muestran 35 valores de la resistencia a la
ruptura bajo tensión (en lb/pulg2) de cilindros de concreto, obtenga la
distribución de frecuencias:

Paso 1
Dato mayor = 459 Dato menor = 408 Rango = 51

Paso 2
Cálculo del número de intervalos:

Paso 3
Acumulación de frecuencias y grafica de distribución de
frecuencias

Fig. 11(a) Tabla de frecuencias de características numéricas

 Fig. 11(b) Gráfica de frecuencias de características numéricas

Polígono de frecuencias: Refleja lo mismo que la grafica de barras, de

diferente forma:

Fig. 12 Polígono de frecuencias.

 Ojiva. Representa la frecuencia por grupos de medidas

Ejemplo 1

Tabla de frecuencias, G. de barras, G. de pastel, Polígono de

frecuencias y Ojiva.

En la siguiente tabla se muestran 35 valores de la resistencia a la

ruptura bajo tensión (en lb/pulg2) de cilindros de concreto, obtenga la
distribución de frecuencias, la gráfica de barras, el polígono de frecuencias y la
ojiva y de sus comentarios.

Dato mayor = 459 Dato menor = 408 Rango = 51

Cálculo del número de intervalos:

Acumulación de frecuencias y grafica de distribución de frecuencias

Fig. 14 Tabla y gráfica de frecuencias de características numéricas

Fig. 15 Gráfica de pastel

 La grafica de pastel representa los valores de ruptura en forma de
rebanadas de pastel.

Fig. 16 Polígono de frecuencias

Polígono de frecuencias: Refleja lo mismo que la grafica de barras, de

diferente forma.

Fig. 17 Ojiva
Ojiva. Representa los datos agrupados en rangos del valor inicial y el
valor correspondiente de superior del intervalo, indicado el número de datos
dentro de ese rango y poder analizar la característica.

Diagrama de caja: Los diagramas de Caja son una presentación visual

que describe varias características importantes, al mismo tiempo, tales como la
dispersión y simetría.
Para su realización se representan los tres cuartiles y los valores
mínimo y máximo de los datos, sobre un rectángulo, alineado horizontal o
verticalmente.
 Construcción: Una gráfica de este tipo consiste en una caja
rectangular, donde los lados más largos muestran el recorrido intercuartílico.
Este rectángulo está dividido por un segmento vertical que indica donde se
posiciona la mediana y por lo tanto su relación con los cuartiles primero y
tercero (recordemos que el segundo cuartil coincide con la mediana).

Esta caja se ubica a escala sobre un segmento que tiene como extremos
los valores mínimo y máximo de la variable. Las líneas que sobresalen de la
caja se llaman bigotes. Estos bigotes tienen un límite de prolongación, de
modo que cualquier dato o caso que no se encuentre dentro de este rango es
marcado e identificado individualmente.

Ejemplo de distribución de edades:

Utilizamos la ya usada distribución de frecuencias (en tallos y hojas),

que representan la edad de un colectivo de 20 personas.

36 25 37 24 39 20 36 45 31 31 39 24 29 23 41 40 33 24 34 40

Ordenar los datos. Para calcular los parámetros estadístico, lo primero

es ordenar la distribución.

23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40 41 45

DIAGRAMA DE CAJA

Cálculo de Cuartiles. Q1: Es el primer cuartil es el valor mayor que el 25% de

los valores de la distribución. Como N = 20 resulta que N/4 = 5; el primer cuartil
es la media aritmética de dicho valor y el siguiente: Q1= (24 + 25) / 2 = 24,5
Q2, el Segundo Cuartil es, evidentemente, la mediana de la distribución, es el
valor de la variable que ocupa el lugar central en un conjunto de datos
ordenados. Como N/2 =10; la mediana es la media aritmética de dicho valor y
el siguiente: me = Q2 = (33 + 34)/ 2 =33,5
Q3, el Tercer Cuartil, es el valor que sobrepasa al 75% de los valores de la
distribución. En nuestro caso, como 3N / 4 = 15, resulta: Q3=(39 + 39) / 2 = 39

Dibujar la Caja:
 El bigote de la izquierda representa al colectivo de edades ( Xmín, Q1)
La primera parte de la caja a (Q1, Q2),
La segunda parte de la caja a (Q2, Q3)
El bigote de la derecha viene dado por (Q3, Xmáx).

Diagrama de tallo y hojas. El diagrama “tallo y hojas” permite obtener

simultáneamente una distribución de frecuencias de la variable y su
representación gráfica. Para construirlo basta separar en cada dato el último
dígito de la derecha (que constituye la hoja) del bloque de cifras restantes (que
formará el tallo).

Ejemplos. La edad de 20 personas; Supongamos la siguiente

distribución de frecuencias:

36 25 37 24 39 20 36 45 31 31 39 24 29 23 41 40 33 24 34 40

Estos datos representan la edad de N = 20 personas y que vamos a

representar mediante un diagrama de Tallos y Hojas. Comenzamos
seleccionando los tallos que en nuestro caso son las cifras de decenas, es
decir 3, 2, 4, que reordenadas son 2, 3 y 4.

A continuación efectuamos un recuento y vamos «añadiendo» cada hoja

a su tallo

Por último reordenamos las hojas y hemos terminado el diagrama

Fig. 18 Diagrama de tallos y hojas.

Ejemplo Diagrama de caja, tallo y hojas

Con la edad de 20 personas, elaborar Un diagrama de caja y de tallos y
hojas:
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
 Ordenar los datos. Para calcular los parámetros estadístico, se ordena
la distribución.

20 23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40 41 45 21

Calculo de Cuartiles
Q1= (24 + 25) / 2 = 24,5
me= Q2 = (33 + 34)/ 2 =33,5
Q3= (39 + 39) / 2 = 39

Dibujar la Caja y los Bigotes:

Diagrama de tallo y hojas:

Fig. 19 Diagrama de tallo y hojas

Conclusión: Las edades de las personas fluctúan entre 20 y 45 años,

se tienen; 3 personas con 24 años, 2 personas con 31 años, 2 personas con
36, 2 personas con 29 y 2 con cuarenta, las demás comprendidas en dentro del
intervalo anterior.

Medidas de tendencia central.

Indican mediante un valor o atributo la localización central de la

distribución de frecuencias. Debido a que se pueden dar varias interpretaciones
del valor central de una distribución, se estudiarán tres medidas de tendencia
central; La media, la mediana y la moda. Se estudiarán primero cuando se
tiene un conjunto de datos no agrupados y posteriormente para un conjunto de
datos agrupados.
 Media aritmética. También llamada media o promedio, es una de las
medidas más utilizadas dentro de la estadística y su símbolo es x.

 La media para datos no agrupados.

Para un conjunto de n datos no agrupados x1, x2, x3…xn la media se
define como la suma de todos los datos dividida entre el número de datos, esto
es:

Ejemplo. Raúl tuvo las siguientes calificaciones el semestre pasado,

obtener el promedio:

Cálculo 7.0
Química 7.3
Inglés 8.5
Derecho 9.2
Economía 7.8
Biología 9.0
Creatividad 10.0

 La media para datos agrupados.

Cuando se tiene un conjunto de n datos, que se encuentran agrupados
en una distribución de frecuencias, una aproximación de la media es:

Donde:
x = Es el valor de la media.
k = Es el número de intervalos.
fi = Es la frecuencia del intervalo.
Mi= Es la marca de clase del intervalo.
n= Es el número de datos
 Ejemplo. En la tabla se muestra la distribución de salarios de una
empresa, calcular el salario promedio y dar una conclusión:

Fig. 20 Datos de la Media

El comentario sería, Que el promedio del salario de los trabajadores es

de 4070.38.

La mediana. Para un conjunto de datos ordenados en forma ascendente

o descendente, es el valor central de datos. Su símbolo es ~x o Me.

 Mediana para datos no agrupados.

a) Si el número de datos es impar, la mediana es el valor que se
encuentra en el centro de la distribución, una vez que estos se han ordenado
en forma ascendente o descendente.
b) Si el número de datos es par, la mediana es igual al promedio de los
dos datos que se encuentran en el centro de la distribución una vez que estos
se han ordenado en forma ascendente o descendente.

Ejemplos. Con el siguiente arreglo de números encontrar la median:

a) 4 13 12 17 7 4 8 7 17 19 13 14 25 8 23

Solución: Ordenamos. 4 4 7 7 8 8 12 13 13 14 17 17 19 23 25

Me = 13
 b) 4 13 12 17 7 4 8 7 17 19 13 14 23 8

Solución: Ordenamos. 4 4 7 7 8 8 12 13 13 14 17 17 19 23

Me = (12+13)/2
Me = 12.5

 La mediana para datos agrupados.

Si un conjunto de datos se presenta en forma agrupada, la mediana se
obtiene aproximadamente mediante la fórmula.

Donde:
L = Es el límite inferior del intervalo de la mediana.
n = Es el número de datos.
fa = Es la frecuencia acumulada del intervalo de la mediana.
fMe = Es la frecuencia del intervalo de la mediana.
c = Es el tamaño del intervalo de la mediana.

Ejemplo. Con los daros siguientes obtenga el valor de la mediana:

Fig. 21 Tabla de datos de la mediana.

L = (20 + 21)/2 = 20.5 n/2 = 118/2 = 59 fa = 56 fMe = 26 c=5

 Moda. Es el valor que aparece con la mayor frecuencia en un conjunto
de datos, su símbolo es Mo.

 Moda de datos no agrupados.

Solo se busca el valor que aparece un mayor número de veces y este
valor corresponde a la moda.

Ejemplo. Obtenga la moda del siguiente conjunto de datos:

43725632573643

Ordenamos:

2 2 3 3 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7, el número que más se repite es 3, Mo = 3.

 Moda para datos agrupados.

Si el conjunto de datos se presenta en forma agrupada, la moda es:

Donde:
L = Es límite real inferior del intervalo de la moda.
= Es la diferencia entre la frecuencia del intervalo modal y la
frecuencia del intervalo anterior.
= Es la diferencia entre la frecuencia de la moda y la frecuencia del
intervalo siguiente.
C= Es el tamaño del intervalo de la moda.

Ejemplo. Con los datos dados a continuación, obtener el valor de la

moda.

Fig. 22 Tabla de datos de la moda.

Datos:

L = (1.9 + 2.0)/2 = 1.95

= 43 – 13 = 30
2 Δ = 43 – 28 =15
C=1
ACTIVIDAD DE UNIDAD 2.

Saber hacer: Presentar los datos del departamento de mantenimiento

utilizando distribuciones de frecuencia y gráficos como: histogramas, ojivas,
polígonos de frecuencia, etc. Para el análisis de la información.

Resolver problemas relacionados con el mantenimiento utilizando la

media y desviación estándar en datos agrupados y no agrupados.

Calcular probabilidades de falla y tiempos de reparación de maquinaria o

equipo utilizando las distribuciones: normal, binomial, de Poisson y exponencial
para su uso en la toma de decisiones relacionadas con el mantenimiento.

ACTIVIDAD 1. Con los siguientes datos que corresponden al peso de un

producto (en gr.) calcular; la media, la mediana y la moda.

Tiempo aproximado: 40 minutos.

ACTIVIDAD 2: En la siguiente tabla se muestra la duración (en horas) de las

filtros de una maquina, calcule la media, la mediana y la moda y de sus
comentarios:

Duración en Frecuencia Mi F*Mi Acumulado

horas
950 – 1049 4 999.5 3998 4
1050 – 1149 10 1099.5 10995 14
1150 – 1249 12 1199.5 14394 26
1250 – 1349 25 1299.5 32487.5 51
1350 – 1449 45 1399.5 62977.5 96
1450 – 1549 36 1499.5 53982 132
1450 – 1549 18 1599.5 28791 150
1650 – 1749 10 1699.5 16995 160
Total 160 224620
 UNIDAD 3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

Objetivo. El estudiante evaluará la actuación del departamento de

mantenimiento mediante el uso y aplicación de las siete herramientas
estadísticas básicas de la calidad para proponer soluciones de mejora para
optimizar la conservación de los equipos.

Resultado del aprendizaje: El alumno elaborará un análisis de las

condiciones de mantenimiento a partir de los historiales de equipo un análisis
utilizando las herramientas de la calidad y propondrá acciones para su solución
y/o mejora.

3.1.- Las siete herramientas básicas de la calidad.

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos
y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el
producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está
determinada por sus “características de calidad”; por sus propiedades
físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad y funcionamiento. El cliente
quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a sus
expectativas.

Por lo general, existen características que son críticas en la calidad del

producto. Si se miden las características de calidad de un producto, se
observará que los valores numéricos presentan una variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso
son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco
y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las
mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor
central.

Figura 24 Tendencia central de un conjunto e datos

 El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la
característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la
mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las
mediciones fluctúan alrededor de un valor central.

Diagrama de Pareto.

Es una herramienta que nos ayuda en la determinación de prioridades

de nuestros problemas y así plantear una estrategia en la solución de los
mismos.
Desarrollada por Joseph Juran en honor a su amigo Wilfredo Pareto
quien la utilizaba en la forma original.

Pasos en la elaboración:
1. Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se ordenan.

Datos:

Descripción Frecuencia

Descosidos 71
Rotos 10
Manchados 21
Quemados 07
Otros 09

Datos ordenados

Descripción Frecuencia

Descosidos 71
Manchados 21
Rotos 10
Quemados 07
Otros 09

2. Tabular los datos y calcular el acumulado:

Descripción Frecuencia Frecuencia

Acumulada
Descosidos 71 71
Manchados 21 92
Rotos 10 102
Quemados 07 109
Otros 09 118
 3. Trazar los ejes y mostrar los datos como una gráfica de barras:

Figura 25 Diagrama de Pareto

4. Dibujar el acumulado.

5. Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales como;

título, periodo de obtención de los datos, nombre del proceso, nombre de quien
lo preparó.

6. Se hace el análisis de cómo se presentan los datos y se planean las

estrategias de solución, en nuestro ejemplo:
Los principales defectos son Descosidos y manchados, los cuales se
asignan a una persona para que les haga seguimiento en un tiempo razonable;
una semana, y se vuelven a reunir para analizar lo que se encontró y se
planean las acciones correctivas. Resueltos estos problemas se sigue con los
otros: Rotos. Quemados y otros, siguiendo el mismo procedimiento hasta su
solución.

Ejemplo 2
Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un
adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer el
producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el aumento en el
número de defectos.
1. Se ordenan los datos y se calcula el acumulado.

2. Se Gráfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado.

TROQUELADOS S.A.
Área: Accesorios de metal y estampado Periodo: 1 al 5 de mayo del 2009
Datos: 314 Elaboró: Ing. Juan Corona R.

Fig. 26 Diagrama de Pareto

 3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado derecho.

4. Etiquetar el diagrama.

5. Analizar la grafica;

Conclusión; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor

atención. Por lo que se designará una persona responsable de su seguimiento,
una vez resuelta se seguirá con las demás, hasta la solución total de todos los
defectos.

Diagramas de Causa−Efecto.

Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de

calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan
el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de
mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos

investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los
Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina
de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por
primera vez por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad a analizar. Por

ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y escribimos

la característica de calidad.
 3. Indicamos los factores que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por
ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición:

Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan

considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas
preguntas:
a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad?
b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los
valores de la calidad
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación
de la cantidad.
d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento.
e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita
mantenimiento.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto
deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está
terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la
gente conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con
claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
 Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar rápidamente las
causas.

Figura 27 Diagrama Causa y Efecto

4. Verificar la omisión de causas. Para asegurar que no se deje fuera

ningún factor.

5. Identificar los factores que afectan fuertemente la característica.

Señalando con círculos los factores que afecten fuertemente la característica.

6. Escribir la información relacionada. Escribir el nombre del producto, el

nombre del proceso, el nombre del grupo, los nombres de los participantes, la
fecha de creación.

Hojas de Verificación.
Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden
recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la
tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario
esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística.

En lugar de anotar los números, hacemos una marca en la columna

correspondiente al resultado que obtuvimos. Vamos a suponer que tenemos un
lote de artículos y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar,
registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de
Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc.
Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición
en el futuro.
 Realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Plantilla. Por
ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos
con un signo + quedaría así:

Fig.21
Después de muchas mediciones, la planilla queda así.
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo
anotamos al pié. Esta es la frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles
mediciones se repitieron más veces.

¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo

tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la
Tendencia Central de las mediciones.
En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de
2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar
por qué la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la
Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un
rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una
información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo
tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo

especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y
LSE) podemos ver qué porcentaje de nuestro producto cumple con las
especificaciones.

Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:

1. Dejar claros los objetivos y el artículo a verificar.

2. Determinar el tipo de hoja a utilizar.
3. Crear la hoja de verificación
4. registrar los datos
 5. calcular los resultados de la hoja de verificación.
6. Analizar la hoja de verificación.

Ejemplo Hoja de Verificación.

Con los datos siguientes diseñar una hoja de verificación y obtener las
correspondientes conclusiones.

Respuesta; La hoja de verificación mostrada es una de tantos diseños

posibles.

Fig. 28 Hoja de Verificación.

Conclusión. Que los defectos de dureza fuera de especificación y

cabezas rotas representan lo más crítico y debe buscarse una solución,
asignando a una persona la responsabilidad e su solución, y una vez resueltas
se tomarán los siguientes defectos hasta la solución total de los defectos.

Histogramas.
Es un gráfico que muestra el número de veces que se repiten cada uno
de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver
alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cuál es
la dispersión alrededor de ese valor central (Dispersión).

Supongamos que un dietista desea estudiar el peso de personas adultas

de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en
kilogramos de sus pacientes:
 Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones, lo primero
que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos
resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la
frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos?
¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:
Ahora se representan las frecuencias como sigue: Por ejemplo, la tabla nos
dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto,
levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico:
 Y agregando el resto de frecuencias nos queda el histograma siguiente:
El histograma Permite visualizar rápidamente información, p. e. nos
permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de 70-75
kilos. Es la Tendencia Central. Además podemos observar que los pesos
de todos los pacientes están en un rango de 55 a 100 kilogramos. Esta es
la Dispersión. También podemos observar que hay muy pocos pacientes
por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.

Ejemplo 5; Histograma
Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un
componente produciéndose los resultados mostrados a continuación. La
especificación es de 30.2 0.9 mm. Mostrar la variación con un histograma
y obtener una decisión.
1. Se obtiene los datos
2. Se encuentra el valor máximo y mínimo; 30.6 y 29.2

3. Se determina la amplitud de la escala:

4. Se determinan los valores límites de la sección:

5. Se determina la tabla de frecuencias.

 6. Se prepara el histograma

Fig. 29 Histograma.

6. Análisis y conclusiones:
En base al análisis de la grafica y tomando en cuenta las
especificaciones de 30.2 0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm observamos que
en cuanto al límite superior de especificación de 31.1 mm. No existe ningún
problema, lo que no podemos decir en cuanto al límite inferior de 29.3 mm,
observamos que una pequeña cantidad tiende a salirse de especificación, lo
que provoca una acción inmediata para corregir el problema, haciendo un
seguimiento hasta cerciorarse que el problema a desaparecido.

Estratificación.

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su

utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar
qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos
clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los
datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes
que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de
estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el
Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los
Diagramas de dispersión.

Cómo interpretar la estratificación: Si los resultados de la estratificación

se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de
una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el
resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado?
¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la
estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable
del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados
iníciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa
precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien
por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según
otras variables.

Cómo elaborar una estratificación:

1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de
estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de
estratificación
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más
eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de
estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.

Ejemplo 6 Estratificación.

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo óptico. La tasa

de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El área
sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente
resistentes como para cumplir con la especificación inferior de 65 kg/cm2,
Como los operarios A y B se alternan en una sola máquina de soldar por
puntos, realizar una estratificación por medio de histogramas por operario y dar
una conclusión.
 A continuación se dan los datos por operador:

Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificación que

es lo que está sucediendo y dar un breve comentario.

Histograma general
 Fig. 30 Estratificación

Conclusión, Se concluye que el operador está ocasionando la falla, y

ahondando se encontró que el aperador no fue instruido adecuadamente por lo
que la verdadera falla radica en que los operadores deben ser instruidos
completamente antes de ponerlos en las líneas a operar las maquinas, esto fue
implementado a partir de este momento y la falla desapareció.

Diagramas de Dispersión y correlación.

Permiten estudiar la relación entre 2 variables X e Y, se dice que existe

una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que
aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación
negativa). En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un
punto donde se cortan las coordenadas.

Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada

persona se le mide la altura en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir, un par de
valores X, Y altura y peso de dicha persona:
 Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en
un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedara un gráfico como el
siguiente:

Fig.31 Gráficas de dispersión

 ¿Que nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que
las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una
correlación positiva entre altura y peso.

Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco.
Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables
altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la
altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables
cualesquiera, puede no haber ninguna correlación en mayor o menor grado,
como podemos ver en los gráficos siguientes:

Fig. 32 No existe correlación

Fig. 33 Existe una correlación fuerte y positiva

 En el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de
Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:

Fig. 34 Existe una correlación fuerte, pero negativa

3.2.- Gráficos o cartas de Control.

Es una carta especialmente preparada, donde se van anotando los

valores de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se
registran durante el proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El
gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico
de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que
también se calculan con datos históricos.

Fig. 36 Formato de una gráfica de control

 Supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón
para motor de automóvil, a la salida del proceso se toman las piezas y se mide
el diámetro. Las mediciones del diámetro de los anillos se anotan en una carta
como la siguiente:

Fig. 37 Grafico de control

Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan alrededor del
valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e
inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el
diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media hora.

Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo

que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico. Esa circunstancia puede
ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario
investigar para encontrar el problema y corregirlo. Si no se hace esto el
proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente.

Existen diferentes tipos de Gráficos de Control. Cuando se mide una

característica de calidad que es una variable continua se utilizan los Gráficos X-
R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio
del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras
de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se
calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo).

Más adelante, podemos observar un típico gráfico de X.

 El gráfico de X-R es Muy similar.

Cálculo de los límites de control;

Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A2, D4,
D3, etc. Son dados ya por la tabla:

Fig. 38 Tabla de valores de constantes.

X Línea central = Media o Promedio.

LCS Limite control superior = X + A2R (Del Promedio).

LCI Limite control inferior = X − A2R (Del Promedio).

 R Línea central del Rango.
LCS - Limite control superior = D4R (Del Rango)
LCI - Limite control inferior = D3R (Del Rango)

Ejemplo:
Gráfica de control. Con los siguientes datos elaborar una gráfica de
Control x− R, incluyendo límites de control y un breve comentario acerca de lo
que sucede en la misma:

Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento

de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la
misma:
 Fig. 39 Gráfica X – R

Calculando los límites de control de la gráfica de promedios y de rangos:

LSC = X + R = 25.5 + (0.577) 4.67 = 28.19

LIC = X - R = 25.5 − (0.577) 4.67 = 22.86

LCS = R = 2.115 (4.67) = 9.87

LCI = R = 0 (4.67) = 0

Conclusión; La operación está en control.

Grafica P.

Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento

de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la
misma.
 Fig. 40 Gráfica P

Conclusiones; Analizando la gráfica podemos concluir que se tienen 3

defectos en tres días, lo cual es motivo de investigación para poder eliminar
esta condición, y una vez resuelta esta, poder continuar con los demás
defectos hasta alcanzar una condición de cero defectos, que como podemos
ver en la gráfica se presenta en dos días, lo que significa que es posible
alcanzar esta condición.
ACTIVIDAD DE UNIDAD 3.

Saber hacer: Emplear e interpretar las herramientas estadísticas para la

toma de decisiones, la optimización de los procesos y la mejora la continua del
área de mantenimiento

Establecer el comportamiento de la maquinaria o equipo mediante

gráficas de control (análisis de vibraciones).

ACTIVIDAD 1:
Utilizando como causa, “porque llegan tarde los alumnos al salón de
clase” Elaborar un diagrama de Ishikawa y obtener algunas conclusiones.

ACTIVIDAD 2:
Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un
adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer el
producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el aumento en el
número de defectos. Elaborar un diagrama de Pareto y dar las conclusiones
pertinentes

ACTIVIDAD 3:
Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un
valor y (kgm/cm2) de resistencia a choques, los datos se dan a continuación,
determinar mediante el diagrama de dispersión la relación entre esas dos
variables.
 Grafica de Dispersión:

ACTIVIDAD 4:
En una industria que se dedica a troquelar piezas, se tomaron las
siguientes dimensiones de piezas.

Pieza 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00

Pieza 1 34 40 23 28 31
Pieza 2 44 34 38 31 33
Pieza 3 21 35 36 41 30
Pieza 4 40 38 41 33 40
Pieza 5 39 32 35 30 30

Obtener su grafica X-P, X-R y dar sus conclusiones.

 UNIDAD 4. HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD.
Objetivo. El estudiante formulará análisis de modo y efecto de falla y de
causa raíz utilizando herramientas de confiabilidad (AMEF y RCA) para la
solución de problemas o propuestas de mejora del área de mantenimiento.

Resultado del aprendizaje: El alumno integrará una propuesta de

mantenimiento proactivo basado en herramientas de confiabilidad (AMEF o
RCA) para anticipar la ocurrencia de falla de un equipo. Dicha propuesta debe
contener actividades, responsables y árbol de decisiones .

4.1 Análisis de modo y efecto de falla (AMEF).

Tradicionalmente, en los procesos de comercialización de bienes y
servicios, y con el objetivo de satisfacer al cliente, las empresas se han visto en
la obligación de ofrecer garantías, es decir, de comprometerse con el cliente
por un período determinado a reparar o sustituir de manera total o parcial los
productos que presenten defectos operacionales o de construcción.

Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el

consumidor, el hecho de no poder disponer del producto durante un período de
reparación o sustitución, o que éste se averíe con mucha frecuencia;
representa un motivo de insatisfacción, el cual se traduce como una pérdida de
prestigio para el proveedor.

De igual manera, en aquellos casos en que el producto o servicio es

utilizado en lugares remotos o en condiciones muy críticas, la garantía pasa a
un segundo plano y el interés principal del cliente recae en que el producto no
falle.

Por estos motivos, es deseable colocar en el mercado un producto o

servicio que no presente defectos, y para tal fin en el presente trabajo se
expone el Análisis de modos y efectos de fallas potenciales (AMEF) como un
procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y buscar
soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos
antes de que estos ocurran.

Reseña Histórica. La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito

de la Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and
Aeronautical (NASA), y era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629,
titulado "Procedimiento para la Ejecución de un Modo de Falla, Efectos y
Análisis crítico" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado
como una técnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de
las fallas de los equipos y sistemas, en el éxito de la misión y la seguridad del
personal o de los equipos.

En 1988 la Organización Internacional para la Estandarización (ISO),

publicó la serie de normas ISO 9000 para la gestión y el aseguramiento de la
calidad; los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a
desarrollar sistemas de gestión de calidad enfocados hacia las necesidades,
requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgió en el área
automotriz el QS 9000, éste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la
Ford Motor Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para
estandarizar los sistemas de calidad de los proveedores; de acuerdo con las
normas del QS 9000 los proveedores automotrices deben emplear Planeación
de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la cual necesariamente debe
incluir AMEF de diseño y de proceso, así como también un plan de control.

Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de acción automotriz

industrial (AIAG) y la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC)
registraron las normas AMEF para su implementación en la industria, estas
normas son el equivalente al procedimiento técnico de la Sociedad de
Ingenieros Automotrices SAE J - 1739.

Los estándares son presentados en el manual de AMEF aprobado y

sustentado por la Chrysler, la Ford y la General Motors; este manual
proporciona lineamientos generales para la preparación y ejecución del AMEF.
Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices
americanas y ha empezado a ser utilizado en diversas áreas de una gran
variedad de empresas a nivel mundial.

¿Qué es AMEF?
Es el Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un
proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de
un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, el
AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para
detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos
principales son. Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las
causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto:

 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del

sistema.
 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad
de que ocurra la falla potencial.
 Analizar la confiabilidad del sistema.
 Documentar el proceso.

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las

industrias automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las
causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de
empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase de proyecto;
así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.

Requerimientos Del AMEF:

Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:

 Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad
de diseño para satisfacer las necesidades del cliente.
  Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema,
desde subensambles hasta el sistema completo.
 Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del
diseño.
 Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.
 Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van
a utilizar.
 Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de
consideraciones especiales que se apliquen al producto.

Beneficios Del AMEF:

La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a

corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de
reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo
plazo es mucho más difícil medir puesto que se relaciona con la satisfacción
del cliente con el producto y con su percepción de la calidad; esta percepción
afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena
imagen de los mismos.

 Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que

ayuda en la selección de alternativas durante el diseño.
 Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y
sus efectos sobre la operación del sistema sean considerados durante
el diseño.
 Proporciona una información adicional para ayudar en la planeación
de programas de pruebas concienzudos y eficientes.
 Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados
conforme a su probable efecto sobre el cliente.
 Proporciona un formato documentado abierto para recomendar
acciones que reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas.
 Detecta fallas en donde son necesarias características de auto
corrección o de leve protección.
 Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra
manera podrían pasar desapercibidos.
 Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar
ciertas fallas secundarias.
 Proporciona un punto de visto fresco en la comprensión de las
funciones de un sistema.

Formato y elementos del AMEF:

Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus

consecuencias, la empresa Ford estandarizó un formato para la realización del
AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es
necesario que éste sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por
personal con experiencia en diseño, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad
y confiabilidad.
Es muy importante que, aún cuando se realicen modificaciones, se mantengan
los siguientes elementos:

a. Encabezado.
b. Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño
o de proceso.
c. Nombre/Número De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y
número de la parte, ensamble o proceso que se está analizando.
Utilice sufijos, cambie letras y/o el número de Reporte de
Problema/solicitud de cambio (CR/CR), según corresponda.
d. Responsabilidad De Diseño/Manufactura: Anotar el nombre de la
operación y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria
de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, así como el nombre
del área responsable del diseño del componente, ensamble o sistema
involucrado.
e. Otras Áreas Involucradas: Anotar cualesquier área/departamento u
organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del
(los) componente(s), así como otras operaciones manufactureras o
plantas involucradas.
f. Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o
plantas manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los
componentes o ensambles que se están analizando.
g. Vehículo (S)/Año Modelo (depende de donde se está haciendo):
Registra todas las líneas de vehículos que utilizarán la parte/proceso
que se está analizando y el año modelo.
h. Fecha De Liberación De Ingeniería: Indica el último nivel de
Liberación de Ingeniería y fecha para el componente o ensamble
involucrado.
i. Fecha Clave De Producción: Registrar la fecha de producción
apropiada.
j. Preparado Por: Indicando el nombre, teléfono, dirección y compañía
del ingeniero que prepara el AMEF.
k. Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF
original y posteriormente, anotar la fecha de la última revisión del
AMEF.
l. Descripción/propósito del proceso.
m. Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está
analizando e indicar tan brevemente como sea posible el propósito del
proceso u operación que se esté analizando.

Modo de falla potencial.

Se define como la manera en que una parte o ensamble puede

potencialmente fallar en cumplir con los requerimientos de liberación de
ingeniería o con requerimiento específicos del proceso. Se hace una lista de
cada modo de falla potencial para la operación en particular; para identificar
todos los posibles modos de falla, es necesario considerar que estos pueden
caer dentro de una de cinco categorías:
 1. Falla Total.
2. Falla Parcial.
3. Falla Intermitente.
4. Falla Gradual.
5. Sobre funcionamiento.

Efectos de falla potencial:

El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la función y los

modos de falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla;
ésta actividad debe de realizarse a través de la tormenta de ideas y una vez
identificadas estas consecuencias, deben introducirse en el modelo como
efectos.

Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo
de falla. El procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para
registrar consecuencias remotas o circunstanciales, a través de la identificación
de modos de falla adicionales, el procedimiento es el siguiente:

 Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus

consecuencias potenciales.
 Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado
siempre que MF-1 ocurra, éstas se identifican como efectos MF-1.
 Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias
restantes (consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre,
dependiendo de las circunstancias bajo las cuales ocurra). Los
nuevos modos de falla implican que las consecuencias inusuales
ocurrirán al incluir las circunstancias bajo las cuales ocurren.
 Separar las consecuencias que se asume resultarán siempre que los
modos de falla y sus circunstancias especiales ocurran; éstas se
deben identificar como efectos de los modos de fallas adicionales.

Severidad.

El primer paso para el análisis de riesgos es cuantificar la severidad de

los efectos, éstos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo más
severo. A continuación se presentan las tablas con los criterios de evaluación
para proceso y para diseño.

En el universo, los cuerpos que lo forman sufren transformaciones

continuas, con lo cual se establece el principio de que la materia no se crea ni
se destruye; solo se transforma.
Los seres por naturaleza propia, establecen principios para mantener su ciclo
de vida; El ser humano mantiene la utilidad de lo existente en función del
tiempo. Considerando que la dinámica del universo en que vivimos origina el
desgaste y envejecimiento de las cosas que nos rodean, la potencialidad del
ser humano dependerá básicamente de los recursos de que se disponga y de
las condiciones de conservación de los mismos, y este, inconsistentemente, ha
descuidado esta conservación.
 Concepto sobre conservación.
La naturaleza crea; El conservar es una responsabilidad para el hombre.

Si fijamos nuestra atención en la función que desarrolla la naturaleza,

nos daremos inmediatamente cuenta que es infatigable en la creación; A cada
instante nacen toda clase de seres, asombrosas “maquinas vivientes”, las que
deben ser conservadas para que no perezcan y en este caso, las mismas
máquinas atienden su propio mantenimiento al proveerse de alimento comida,
bebida, abrigo, para subsistir.

Análisis de modo y efecto de falla AMEF;

1. Objetivo;
Es analizar los efectos de las fallas entes de que éstas se presenten, para
establecer medidas preventivas de forma que se pueda disminuir la posibilidad
de que aparezcan.

2. Procedimiento;
El AMEF utiliza puntuaciones para la posibilidad de ocurrencia, para los
métodos de detección y para definir cuantitativamente la severidad de la
posible falla;
a. Pondere la probabilidad de que la falla ocurra en una escala del 1 al
10.
b. Pondere la probabilidad de la detección de las fallas con base en los
sistemas de control y medición implantados en el proceso analizado,
en una escala del 1 al 10.
c. Pondere la severidad de la posible falla basándose en la satisfacción
o insatisfacción del cliente, con una escala del 1 al 10.
d. Multiplique las tres ponderaciones anteriores y obtenga el valor NPR
(Número de Prioridad de Riesgo).
e. Los valores más grandes del NPR indican cuales posibles causas se
pueden atacar con mayor prioridad, para prevenir las fallas
analizadas.

Puntuaciones para el AMEF

1. Severidad 2. Ocurrencia 3. Detección

Menor 1 Remota 1 Muy Alta 1, 2
Baja 2, 3 Muy Baja 2 Alta 3, 4
Moderada 4, 5, 6 Baja 3 Moderada 5, 6, 7
Alta 7, 8 Moderada 4, 5, 6 Baja 8, 9
Muy alta 9, 10 Alta 7, 8 Muy Baja 10
Muy Alta 9, 10
Elaboración Del AMEF:

Fig. 42 Tabla del AMEF

Una vez elaborado el AMEF, se procede a su análisis, que consiste en:

1. Evaluar las puntuaciones más altas.
2. Asignar un responsable para cada problema.
3. Programar la próxima reunión para analizar los resultados obtenidos.
4. Establecer las acciones correctivas. (Si así se requiere).
5. Programar la próxima reunión para analizar las acciones correctivas.
6. Si las acciones correctivas funcionaron, dar por cerrado el caso.
7. Si las acciones no funcionaron, replantear el caso hasta su solución.
 Ejemplo: Elaborar el AMEF de un “motor eléctrico”, que incluya por lo
menos 3 fallas, siguiendo todos y cada uno de los parámetros utilizados en el
formato del AMEF.

Fig. 43 Hoja de AMEF de análisis de fallas

Conclusiones:
Analizando la hoja AMEF se concluye que existe un falso contacto en la
línea de alimentación, que el soporte únicamente estaba flojo, que el
rodamiento estaba efectivamente desgastado y que el colector tenía ya un
severo desgaste, corregidos estas fallas el motor quedo funcionando
correctamente.

4.2.-RCA. Análisis de Causa Raíz. Todos hemos escuchado el término:

Análisis de Causa Raíz (RCA por sus siglas en inglés; Root Cause Análisis) y
seguramente cada quién tiene una interpretación diferente de su significado.
Esta es la razón por la cual en muchos casos se tiene una forma poco efectiva
de usarlo, y hay comunicación deficiente o nula entre quienes lo usan. Si
estamos usando diversas formas de RCA, entonces, al comparar nuestros
resultados no estaremos comparando "manzanas con manzanas". Aquí vamos
a explorar la disciplina necesaria para darle consistencia a nuestro programa
de RCA mejorando totalmente su credibilidad y la comunicación de los
resultados.
 Desde la evolución del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los
EEUU ha habido un movimiento consistente hacia la exploración de la calidad
del proceso en vez de la calidad del producto. Antes de la llegada del TPM, las
organizaciones de calidad se contentaban con medir la calidad del producto
terminado como salía de la línea. Aún cuando era admirable esa medida era
demasiado tardía si se hallaban defectos de calidad. El producto, y
probablemente todo el lote tenía que ser reprocesado a un alto costo para la
organización.

Fig. 44 Altos costos para la organización.

Entonces se introdujeron los principios de W. Edwards Deming de TPM

e impulsaron el concepto de "calidad del proceso". En pocas palabras, esto
significa que debemos medir variables clave en el proceso para detectar
cualquier variación inaceptable. De esta manera, corregimos la variación en el
proceso y evitamos la manufactura de productos fuera de especificación. Esta
era se está continuando dentro del Siglo 21 con la introducción del índice de
calidad Six Sigma (99.999996% calidad).

Sumariando lo anterior relativo a aplicar el TPM, apliquémoslo a un

proceso de no manufactura como el RCA. Como discutimos anteriormente,
RCA tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican
esfuerzos indisciplinados como el método de "prueba y error" como su
perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y
vamos directo a lo que es la causa más obvia, ¡PARA NOSOTROS!

Estamos usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos

ninguna de nuestras suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos
dinero en una compostura esperando que funcione. La experiencia ha
demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva.

Ahora, apliquemos un sistema disciplinado tipo TPM de RCA tal como el

Árbol Lógico que se emplea en el programa PROACT®. El Árbol Lógico
permite representar gráficamente las relaciones de causa y efecto que nos
conduce a descubrir el evento indeseable y cuál fue la causa raíz del problema.
 En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento
indeseable y todos sus detalles asociados mediante hechos que los soporten.
Los hechos deben soportarse con observación directa, documentación y
algunos conceptos científicos. ¡No pueden ser rumores ni suposiciones!

Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayoría de las

personas insistirían en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo,
cuando el evento se presentó, ¿por qué llamó nuestra atención? No llamó
nuestra atención el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dejó de
proveer algo. Por lo tanto el evento final que llamó nuestra atención fue la falla
de la bomba. Una razón o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla
del rodamiento. Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento dañado
(evidencia física). La parte alta de nuestro Árbol Lógico se verá así:

Fig. 45 RCA Evento y Modo Apoyado por los Hechos

 Evento: Falla de la bomba

 Hecho: Documentos de Verificación
 Modo: Falla de Rodamiento
 Hecho: Rodamiento Físico

Continuando nuestra búsqueda en retrospectiva de la causa y

relaciones de los efectos, nos preguntaremos: ¿Cómo puede fallar un
rodamiento? Las hipótesis pueden ser:

 Erosión.
 Corrosión.
 Fatiga o Sobrecarga.

¿Cómo podemos verificar cuál de ellas es la verdadera causa?

Simplemente haremos que un laboratorio metalúrgico haga un análisis del
rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el reporte nos indica
que sólo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "Árbol Lógico" avanzará un nivel,
y se verá como la figura siguiente:
 Figure 46 Hipótesis Adicional

Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de

hipótesis, iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida
que avanzamos este proceso reiterativo, vamos validando nuestras
conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a
conclusiones en cada etapa, esas conclusiones serán las correctas, porque no
estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto
también implica que nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar
las causas que se identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema
se repita.

La aplicación del TPM en los procesos de pensamiento, no es un

concepto nuevo. Cuando pensamos en experimentación científica, se sigue la
misma premisa. Al seguir esos experimentos, se parte del desarrollo de
diversas hipótesis, y a base de un método de prueba, llegamos a conclusiones
válidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de calidad" que debe seguirse
en cualquier actividad de investigación. Pensemos en: Detectives,
Investigadores de Accidentes de Transporte (NTSB), Médicos, Investigadores
de Incendios, etc. Todos ellos formulan hipótesis y luego tienen que decidirse
por aquella o aquellas que pueden probar lo que dicen o proponen.
ACTIVIDAD DE UNIDAD 4.

Saber hacer: Presentar los datos del departamento de mantenimiento

utilizando distribuciones de frecuencia y gráficos como: histogramas, ojivas,
polígonos de frecuencia, etc. Para el análisis de la información.

Resolver problemas relacionados con el mantenimiento utilizando la

media y desviación estándar en datos agrupados y no agrupados.

Calcular probabilidades de falla y tiempos de reparación de maquinaria o

equipo utilizando las distribuciones: normal, binomial, de Poisson y exponencial
para su uso en la toma de decisiones relacionadas con el mantenimiento.

ACTIVIDAD 1.
Elaborar el AMEF de un “motor eléctrico”, que incluya por lo menos 4
fallas, siguiendo todos y cada uno de los parámetros utilizados en el formato
del AMEF.

ACTIVIDAD 2.

Desgaste acelerado en interior de la tolva.

La tolva es la caja donde se depositan los residuos aspirados de barrido,
en esta medida durante la operación de superficie interior está en contacto
continuo con elementos abrasivos y agua. En tan solo 5 meses se operación, la
tova ya presentaba desgaste excesivo y avanzada corrosión en su interior, con
una pérdida visible de espesor en su pared.

Se inicio un reclamo al fabricante, ya que el equipo se encontraba aún

dentro del período de garantía, al mismo tiempo que se decidió utilizar el
análisis Causa Raíz como herramienta para determinar las causas del deterioro
acelerado que presentaba la tolva, como para extender la vida de servicio de la
tova.
Realizar RCA
 Instrumentos de evaluación.

UNIDAD I
Lista de Cotejo 1
Calidad en el Mantenimiento

Nombre del Alumno:

Primer Cuatrimestre Grupo . Evaluador.

Prácticas de Salón: Registro de Desempeño, Conocimiento y Actitud

Aspecto a evaluar Actividades / Fecha

Actitud
1. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida
en las políticas de curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su equipo aportando y
siendo responsable de las entregas hechas por el mismo.
3. Respeto
El trato hacia los demás es correcto y respetuoso, respeta
normas de seguridad.
4. Limpieza y orden
El área de trabajo se mantiene limpia y en orden, en
particular al concluir la práctica.
5. Material
Se inicia la práctica con el material solicitado completo.
Desempeño
6. Entrega de procedimiento de
mantenimiento
De acuerdo a los requerimientos del sistema de gestión
de calidad de la empresa.
En formato APA
7. Cumplimiento con actividades realizadas
en clase.
Entrega de actividades en forma escrita en formato APA,
cumpliendo los objetivos de cada actividad.
Conocimiento
8. Evaluación escrita.
 Enunciar los conceptos de calidad.
 Comprender las aportaciones de las filosofías de
calidad.
 Identificar las normas de estandarización y sus
requerimientos
Resultado

Observaciones:

Nombre y firma del evaluador

UNIDAD II
Lista de Cotejo 1
Calidad en el Mantenimiento

Nombre del Alumno:

Primer Cuatrimestre Grupo . Evaluador.

Prácticas de Salón: Registro de Desempeño, Conocimiento y Actitud

Aspecto a evaluar Actividades / Fecha

Actitud
2. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida
en las políticas de curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su equipo aportando y
siendo responsable de las entregas hechas por el mismo.
3. Respeto
El trato hacia los demás es correcto y respetuoso, respeta
normas de seguridad.
4. Limpieza y orden
El área de trabajo se mantiene limpia y en orden, en
particular al concluir la práctica.
5. Material
Se inicia la práctica con el material solicitado completo.
Desempeño
6. Entrega de reporte con un análisis estadístico
y grafico donde determine la probabilidad de falla
de un equipo para la toma de decisiones

7. Cumplimiento con actividades realizadas

en clase.
Entrega de actividades en forma escrita en formato APA,
cumpliendo los objetivos de cada actividad.
Conocimiento
8. Evaluación escrita.
 Comprender los términos y fórmulas estadísticas.
 Identificar los tipos de técnicas estadísticas con su aplicación.
 Interpretar los resultados estadísticos para la toma de
decisiones.
Resultado

Observaciones:

Nombre y firma del evaluador

 UNIDAD III
Lista de Cotejo 1
Calidad en el Mantenimiento

Nombre del Alumno:

Primer Cuatrimestre Grupo . Evaluador.

Prácticas de Salón: Registro de Desempeño, Conocimiento y Actitud

Aspecto a evaluar Actividades / Fecha

Actitud
3. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida
en las políticas de curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su equipo aportando y
siendo responsable de las entregas hechas por el mismo.
3. Respeto
El trato hacia los demás es correcto y respetuoso, respeta
normas de seguridad.
4. Limpieza y orden
El área de trabajo se mantiene limpia y en orden, en
particular al concluir la práctica.
5. Material
Se inicia la práctica con el material solicitado completo.
Desempeño
6. Entrega de análisis de las condiciones de
mantenimiento a partir de los historiales de
equipo un análisis utilizando las herramientas de
la calidad y propondrá acciones para su solución
y/o mejora.
7. Cumplimiento con actividades realizadas
en clase.
Entrega de actividades en forma escrita en formato APA,
cumpliendo los objetivos de cada actividad.
Conocimiento
8. Evaluación escrita.
 Reconocer la importancia de utilizar gráficos para el análisis y
control de las tareas de mantenimiento.
 Describir las herramientas de calidad y su aplicación.
 Analizar los resultados obtenidos mediante las herramientas
estadísticas para la toma de decisiones.
Resultado

Observaciones:

Nombre y firma del evaluador

 UNIDAD IV
Lista de Cotejo 1
Calidad en el Mantenimiento

Nombre del Alumno:

Primer Cuatrimestre Grupo . Evaluador.

Prácticas de Salón: Registro de Desempeño, Conocimiento y Actitud

Aspecto a evaluar Actividades / Fecha

Actitud
4. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la tolerancia establecida
en las políticas de curso y reglamentos vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su equipo aportando y
siendo responsable de las entregas hechas por el mismo.
3. Respeto
El trato hacia los demás es correcto y respetuoso, respeta
normas de seguridad.
4. Limpieza y orden
El área de trabajo se mantiene limpia y en orden, en
particular al concluir la práctica.
5. Material
Se inicia la práctica con el material solicitado completo.
Desempeño
6. Entregar propuesta de mantenimiento proactivo basado en
herramientas de confiabilidad (AMEF o RCA) para anticipar la
ocurrencia de falla de un equipo. Dicha propuesta debe contener
actividades, responsables y árbol de decisiones
7. Cumplimiento con actividades realizadas
en clase.
Entrega de actividades en forma escrita en formato APA,
cumpliendo los objetivos de cada actividad.
Conocimiento
8. Evaluación escrita.
 Comprender las herramientas de confiabilidad (AMEF/RCA).
 Describir las características de las herramientas del AMEF y
RCA así como su aplicación.
 Analizar los resultados obtenidos mediante las herramientas de
confiabilidad para la toma de decisiones.
Resultado

Observaciones:

Nombre y firma del evaluador

 PROYECTO ASIGNADO
CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1er. CUATRIMESTRE DE LA CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Calidad en el Mantenimiento es una asignatura que le permitirá al alumno

optimizar los procesos de mantenimiento a través de la estandarización de las
actividades del departamento bajo la normativa de los Sistemas ISO 9000:2000
y la aplicación de herramientas estadísticas y de confiabilidad.

Para la asignatura de Calidad en el Mantenimiento, como resultado del

aprendizaje obtenido a lo largo del cuatrimestre y para evidenciarlo, el alumno
desarrollara un proyecto de investigación, el cual se realizara bajo las siguientes
condiciones:
I. Se formarán equipos de tres personas cada uno
II. Cada equipo seleccionará una Micro o Mediana empresa de los diferentes
giros industriales (metal-mecánica, alimenticia, farmacéutica, bebidas y
petroquímica) del cual desarrollaran un manual de mantenimiento con el
siguiente contenido.
a) Introducción
b) Organización de la Empresa.
c) Organización del Departamento de Mantenimiento
d) Políticas
e) Metas.
f) Responsabilidades y Perfiles de Capacitación:
 Gerente departamental.
 Supervisores o mandos medios
 Personal operativo
g) Administración y Control
h) Funciones
i) Estructura
j) Administración y Control
 Fuentes de información
 Documentos
 Flujo de información: Diagrama esquemático,
 Revisión de la información relevante
 Cálculo de indicadores de la eficiencia del mantenimiento:
 Resultado del análisis de la información procesada de
mantenimiento.
k) Procedimientos
l ) Capacitación y Entrenamiento.
m) Círculos de Calidad.
n) Certificación de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos
ñ) Auditorías.
III. Como trabajo complementario, los equipos realizaran un Análisis de un
problema utilizando el diagrama de Ishikawa para identificar las
principales causas de los accidentes automovilísticos en la ciudad de
Querétaro, el trabajo deberá contener:
IV.
a) Descripción del caso a analizar
b) Presentación de la lluvia de ideas
c) Lista de ideas seleccionadas
d) Diagrama Ishikawa
e) Tabla de ponderaciones
f) Pareto de ponderaciones
g) Selección de posibles causas
h) Actividades propuestas para la solución del problema

V. Como producto final, los equipos entregaran el reporte en electrónico en

formato de Word, letra Arial tamaño 12, en CD con etiqueta de
presentación.
VI. Calificación: 100 (AU), 90 (DE), 80 (SA), menos de 80 (NA).
 Trabajos citados

Decanini, A. E. (2002). Manual ISO 9000:2000. Mexico,D.F: Castillo.

Insintaya, K.(s.f.). Manual de herramientas de calidad. Desconocido. Productivity

Press.

Leavenworth, G. (1996). Control estadistico de calidad. Desconocido. CECSA.

Summers, (s.f.). Administracion de l calidad. Desconocido. McGraw Hill.

Weber, C. (s.f.). Articulo de ISO900:2008. Desconocido. Desconocido.