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FINANZAS
INTERNACIONALES
D. Avilés
Unidad 3
Tema 1
La Gestión del Riesgo
Gestión de Riesgos en las en la Toma de Decisiones
Finanzas Internacionales
Sesión 9
Salmos 138:8
Tú, Señor, cumplirás en mí tus planes;
tu misericordia, Señor, permanece para siempre.
Yo soy creación tuya. ¡No me desampares!
DEFINICION DE RIESGO
Riesgo:
Proviene del italiano risico o rischio que, a su vez, tiene
origen en el árabe clásico rizq (“lo que depara la
providencia”). El término hace referencia a la
proximidad o contingencia de un posible “daño”.
POSIBILIDAD “PUEDE O NO PUEDE OCURRIR” 50% / 50%
ESTIMACION APRECIATIVA
ESTIMACION CUANTITATIVA
http://www.rae.es/drae/srv/search?val=riesgo
http://oxforddictionaries.com/definition/english/risk
El riesgo puede ser definido
como la combinación de la
probabilidad de un evento y
sus consecuencias. En todos
los tipos de emprendimiento,
existe el potencia para
eventos y consecuencias que
constituyen oportunidades
para el beneficio (ventajas)
o amenazas para el éxito
(desventajas).
El riesgo puede ser usado para describir la incertidumbre que rodea los
eventos y sus resultados, lo cual puede tener un efecto significante, ya sea
estimulando o inhibiendo:
• el desempeño operacional:
• el logro de objetivos y metas; o
• la satisfacción de expectativas de los accionistas.
Cualquier problema o perturbación que
desencadena reacciones negativas de los accionistas
y resulta en dañar potencialmente el escrutinio
público.
RIESGO
+
-
“TOLERANCIA AL RIESGO”
VALOR CORPORATIVO
(“Good Will”)
VALOR COMERCIAL
(“Marca”)
VALOR ACCIONARIO
(“Societario”)
Generalmente, la gestión de riesgo es el proceso de identificar, medir y evaluar
los riesgos y desarrollar estrategias para administrarlos. Las estrategias incluyen:
transferir el riesgo a otra parte; evitar el riesgo, reducir el efecto negativo del
riesgo; y aceptar algunas o todas de las consecuencias de un riesgo particular.
El sobre-control del riesgo puede ser tan dañino a los intereses del negocio como
la carncia de controles. El objetivo de la gestión de riesgo no es necesariamente
la eliminación o la reducción de riesgos, sino cómo son activamente gestionados
en un contexto de negocio. Esto podría significar que riesgos particulares están
siendo sobre-controlados, y siendo incurridos costos innecesarios.
TRANSFERIR EL RIESGO
EVITAR EL RIESGO
REDUCIR EL RIESGO
ACEPTAR EL RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Identificar un riesgo no sólo implica conocer su tipología, sino también:
PLANIFICACION OBJETIVOS
Y
ORGANIZACION METAS
ESTRATEGIAS DIRECCION
Y
POLITICAS CONTROL
ACTIVIDADES
ANTES DURANTE DESPUES
Dimensión temporal del riesgo
APTITUD Y ACTITUD HACIA EL RIESGO
La diferencia entre “posibilidad” y “probabilidad” también ayuda a definir la aptitud y la
actitud hacia el riesgo.
“INMUNIZACIÓN” “AMORTIGUAMIENTO”
PREVISION Antes de
PROTECCION / Durante
COBERTURA
MITIGACION Después de
MATERIALIZACION DEL RIESGO
TOMA DE
RIESGO
DECISIONES
“ATRACCIÓN AL RIESGO”
TOLERANCIA AL RIESGO
“AVERSIÓN AL RIESGO”
“EVENTO”
“SUCESO" “satisfacción” EXPECTATIVAS “lucro”
PERDIDA /
RESULTADO GANANCIA
ADMINISTRACION DE RIESGOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES
para
Correcta ADMINISTRACION (“GESTION”)
para “pro-acción”
= “proyectos”
En la “Teoría de Proyectos”, una empresa es la suma de sus proyectos (negocios),
MALA DECISION
… Pues bien, lo desafío ahora a que visualice el BG como una Es decir, la decisión que se le presenta a los accionistas, es decidir si
sumatoria de proyectos, que la organización ha desarrollado a lo largo le conviene incluir en su portafolio de proyectos (al cual denominamos
de su existencia. Así por ejemplo, si la empresa se creó para producir empresa) y que está compuesto por n proyectos anteriores, un
caramelos, entonces el BG al momento de iniciar operaciones, contiene proyecto adicional n+1. En términos gráficos:
lo que la empresa necesita para producir los caramelos (Activos1) y la
manera como lo financia (Pasivos1 + Patrimonio1). Posteriormente, si Proyecto N
los accionistas deciden también elaborar chocolates, entonces el BG de
ese proyecto, al iniciarse la producción de chocolates, detallará lo que
se necesita (Activos2) y su estructura de financiamiento (Pasivos2 +
Patrimonio2). Así entonces, el BG de la empresa contendrá Activos Proyecto 2
(compuesto por Activos1 + Activos2), Pasivos (conformado por
Pasivos1 + Pasivos2) y Patrimonio (compuesto por Patrimonio1 + ¿crea valor?
Patrimonio2), tal como puede verse en el gráfico siguiente:
Proyecto 1 Sí
S Proyectos Proyecto N+1
BALANCE GENERAL
La pregunta es simple de contestar desde el punto de vista financiero:
ACTIVO PASIVO Proyecto N deben aceptar el proyecto n+1 si es que este agrega valor a la
empresa (y por ende, hace más ricos a los accionistas).
Pero, y aquí viene la pregunta del millón, ¿de qué manera los
accionistas podrán saber si ese proyecto n+1 está creándoles valor?,
pues aplicando las técnicas de evaluación de proyectos
Creación de Valor y Proyectos
“…evaluar un proyecto, implica ¿Crear Valor?
determinar si genera valor para los
accionistas a fin de incorporarlo al
portafolio de proyectos que
Proyección Inclusión Determinación
denominamos empresa. Contestar del del de la Tasa de
Flujo de Riesgo Descuento
esa pregunta (¿genera o no valor?) Caja
2. Pero los accionistas no necesitan la ayuda del gerente financiero para lograr el mejor
patrón de consumo en el tiempo. Ellos pueden hacer eso por sí mismos, siempre que
tengan libre acceso a mercados de capitales competitivos. Ellos pueden elegir las
características de riesgo de su plan de consumo al invertir en más o menos títulos de
riesgo.
3. ¿Cómo puede entonces el gerente financiero ayudar a los accionistas de la empresa?.
Hay sólo una forma, al incrementar el valor de mercado de la participación de cada
accionista en la empresa. La manera de hacer eso es aprovechar todas las
oportunidades de inversión que tengan un valor presente neto positivo.
Concluimos que los gerentes como regla general actuarán para maximizar
el valor de la empresa para sus accionistas. Los equipos de gerencia que
se desvían demasiado de esta regla es probable que sean reemplazados.
Supervivencia
Vencer a la competencia
Maximizar beneficios
Arthur Andersen fue hasta el año 2002 una de las cinco grandes compañías auditoras
del mundo. En ese año se vio involucrada en el escándalo financiero de Enron,
lo que motivó el cese de casi todas sus actividades.
Enron fue un “milagro” empresarial que en apenas un par de años, pasó de ser una
empresa convencional de gas en Texas, a participar en gran parte del mercado
energético mundial, y a ser el sexto grupo empresarial de Estados Unidos; pero terminó
sus días como uno de los más grandes escándalos financieros de EE.UU.: en su
colapso, tardó apenas 24 días en pasar de un valor de 70.000 millones de dólares,
a poco más de 100 millones de dólares.
http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=43170
RIESGO OPERATIVO
Riesgo operativo
El riesgo operativo es la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras, originadas por fallas o
insuficiencias de procesos, personas, sistemas internos, tecnología, y en la presencia de eventos
externos imprevistos.
Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye los riesgos sistemáticos y de reputación, así
también no se toma en cuenta las pérdidas ocasionadas por cambios en el entorno político,
económico y social. Las pérdidas asociadas a este tipo de riesgo pueden originarse en fallas de los
procesos, en la tecnología, en la actuación de la gente, y también, debido a la ocurrencia de
eventos extremos externos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo_operativo
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/regul_proyimp_basil_funsbs/riesgo_operativo-amedina.pdf
http://www.bis.org/publ/bcbs96esp.pdf
Link(s) de interés
Actividad Práctica
Autoevaluación
De acuerdo a la lectura “The Simple Rules of Risk” (“Las Reglas Simples del
Riesgo”), categorice y explique los problemas que se pueden presentar en el
“proceso (de identificación) de riesgos”.