Liderazgo y Género

Patricio Fischer Clarke

Diplomado en Liderazgo Organizacional y Trabajo en Equipo

Instituto IACC

28 de Abril de 2018
 Introducción

En nuestros días, hay mucho espacio en el mercado laboral para las

mujeres y cargos en los cuales no existe una discriminación de género. En

relación a los puestos de trabajo ejercen cargos de alta responsabilidad en las

organizaciones. A partir de esto surge la interrogante si es que el tipo de liderazgo

frente a sus equipos es similar al de los hombres o existen características que

diferencian su actuar. En esta evaluación se revisarán los principales

planteamientos referentes al liderazgo y la diferencia de género.

 Desarrollo

Se estructura en preguntas que muchas veces indagan más en la vida

personal del género femenino que de sus conocimientos y manejo técnico,

situación que en el caso contrario no sucede. “Los estudios realizados en los

últimos años con el fin de conocer cuáles son los factores que pueden contribuir a

explicar esta situación parecen demostrar que las mujeres se enfrentan, en mayor

medida que los hombres, a obstáculos de diversa naturaleza cuando tratan de

ocupar posiciones de responsabilidad en las organizaciones” (Cuadrado I, Molero

F y Navas M, 2003, p.116).

Los estudios intentan determinar si existen diferencias sustanciales en la

relación contractual entre la mujer y el hombre con las instituciones. Las

organizaciones del siglo XXI escatiman sus diferencias en términos de

competencias y habilidades, centrando sus principales argumentos en la

capacidad de liderazgo que posee el género masculino versus las características

que presenta el género femenino para liderar a equipos. “Los trabajos realizados

por cuadrado (2003) y Chemers (2001) han demostrado que las diferencias entre

hombres y mujeres, en el ejercicio del liderazgo, son mínimas tanto si nos

referimos a los estilos de liderazgo como en relación a la eficiencia del liderazgo”

(Ayestarán, S. 2009).
 Si bien se sostiene que existen diferencias mínimas, sigue destacando el alto

porcentaje de fuerza masculina sobre la femenina en el ámbito laboral, lo que

hace cuestionar por qué el género femenino posee menos posibilidades laborales

que el hombre.

Según Ayestarán (2009), el liderazgo como competencia requerida del siglo

XXI ha sido estudiado y se han determinado ideas que precisan la relación

existente entre el ejercicio del liderazgo y el género, atribuyendo 3 características:

a) El género no tiene incidencia en el liderazgo directivo: se señala que no

presenta diferencias en cómo es manifestado. Hace alusión al transmitir a los

individuos el conocimiento del sistema, sus valores y la forma en cómo sería

transmitida en su nivel de compromiso y grado de preparación. No influirían en los

seguidores si el mensaje es transmitido por un líder masculino o femenino.

b) El liderazgo entendido como la facilitación de un trabajo colectivo no dependería

de un género en particular, sino de cada individuo en su capacidad de utilizar sus

conocimientos y emociones para impregnar a los seguidores del mensaje que se

quiere transmitir. Es decir, dependerá de la capacidad de cada persona de

conectar emocionalmente con los procesos grupales.

c) Tema de la relación entre los roles de equipo y el género: los estudios permiten

afirmar que las mujeres, de manera significativamente más frecuente que los

hombres tienden a asumir en los equipo roles sociales en primer lugar y cognitivos
en segundo. Los hombres en cambio tienden a asumir más frecuentemente roles

de acción.

Estas tres ideas permiten reflexionar en torno a la diferencia de género en

un siglo caracterizado por la globalización, la tecnología y los movimientos

sociales, los cuales día a día luchan por disminuir las diferencias existentes entre

los géneros.

La gestión del capital humano como tal no mira al género, sino que indaga

en las habilidades del sujeto, creyendo que existe el individuo más idóneo para

determinado cargo. Es así como se puede tantear una población femenina más

empoderada de los lugares de trabajo y un rol femenino mucho más validado al

interior de los grupos. No es raro que existan organizaciones con equidad de

género en cargos directivos o que estimulen la participación femenina a través de

beneficios que permitan desarrollarse profesionalmente, sin tener que abandonar

el trabajo por la familia denominado conciliación trabajo – familia. Son las

organizaciones de este siglo las que se están preocupando por favorecer un

estrecho vínculo entre las labores del trabajo y las labores del hogar, estimulando

un desarrollo profesional para la mujer y una participación activa del hombre en

sus hogares.

Si se habla de diferencia de género en Chile, se puede señalar que la mujer

ha ido adquiriendo un rol más protagónico en las organizaciones, definiendo roles

más equitativos que involucran un desarrollo de carrera para ambos géneros y un

cuidado doméstico del que ambos poseen la misma participación. Se involucra al

género masculino en el crecimiento de los niños y estimula un apego seguro en la

figura del hombre, roles que hasta hace un tiempo solo eran fijados en la mujer, lo

que suponía una ausencia mucho mayor en el ámbito laboral y posponer una

carrera exitosa por el hecho de criar. Hoy las condiciones laborales permiten que

la mujer pueda abordar el nacimiento del hijo, por ejemplo, sin el miedo a perder

su trabajo o ver truncado su futuro.

Abarca y Majluf (2010) señalan que las mujeres deben sortear más

obstáculos para llegar a lugares más altos en la jerarquía corporativa, pues

todavía es tema de debate si hay diferencias en las conductas de hombres y

mujeres como líderes y en su respectiva eficacia cuando dirigen a otro (Abarca y

Majluf, 2010, citado en Gutierrez, O. 2015). Un estudio que intenta reflejar las

diferencias de estilos de liderazgo en los géneros destaca que el modo de gestión

masculino se caracterizaría por cualidades como la competitividad, clara autoridad

jerárquica, gran control por parte del líder y una resolución analítica de problemas;

mientras que el femenino por un ambiente de cooperación y colaboración entre

jefes y subordinados, menor control por parte del líder y una resolución de

problemas basada tanto en la intuición, la empatía como en la racionalidad”

(Loden, M. 1985). En lo personal, estoy en desacuerdo con todo lo planteado

anteriormente.

La mayoría de los estudios realizados en el período de los 80’ concluyeron

que existían claras diferencias en el comportamiento de liderazgo. Determinaban

que las mujeres eran más precavidas, menos confidentes, menos agresivas y

fáciles de persuadir y tenían problemas para tomar decisiones (Johnson y Powell,

1994 citado en Sonfield M. y Lussier R, 2005). Sin embargo, los más recientes

concluyen que existen más similitudes que diferencias en los géneros al liderar,

las cuales se dan en la forma de tomar decisiones bajo situaciones de riesgo.

Un estudio realizado por Eagly y Johnson (1990) atribuye las diferencias de

género a dos variables:

a) La afinidad con el género de los roles de liderazgo: señala que la mujer tiene un

menor rendimiento en contextos en que el liderazgo es definido en términos

masculinos, sobre todo en contexto militares.

b) El grado en que los roles de liderazgo está dominado numéricamente por

hombres: la tendencia estaría en que las mujeres líderes están más orientadas a

las relaciones interpersonales y en ser más democráticas que los hombres se

debilita en la medida en que el rol está dominado por los hombres.

En tanto Cuadrado y Navas (2003) enfatizan que Eagly y Karau encontraron

otras variables que vienen a completar las ya atribuidas en 1990, señalando que

las diferencias de género se podrían atribuir a cinco variables más:

a) Cantidad de interacción: cuando mayor es la que se produce antes de que se

evalúe el liderazgo más débil es la tendencia de los hombres a surgir como

líderes.
b) Complejidad social de la tarea: cuando se requiere de una interacción compleja,

el liderazgo en los hombres tiende a disminuir. En tanto que las líderes del género

femenino no presentarían problemas para involucrarse con grupos y tener una

interacción efectiva.

c) Tipificación de género de la tarea: cuando una tarea es tipificada como

femenina tiende a disminuir la tendencia a que surjan líderes masculinos.

d) Distribución de sexos dentro de los grupos: la tendencia de los hombres a dirigir

era más débil en los grupos con mayoría de mujeres o de hombres que en los

grupos con igual número de un género.

e) Tamaño de los grupos: la tendencia de los hombres a emerger como líderes

predominaba en los grupos pequeños.

Acuña (1982, citado en Osses C. 2008 p.32) señala que “la existencia de

una clara indicación de que el estilo de liderazgo depende del género del

supervisor. Particularmente las mujeres tienden a comportarse de manera más

frecuente que los hombres de acuerdo a los estilos transformacional y

transaccional (especialmente estimulación intelectual, consideración individual y

recompensa contingente), y son mejor evaluadas que los hombres en términos de

efectividad, satisfacción y esfuerzo extra”.

Diversos han sido los estudios que han intentado plasmar las diferencias de

género, cada uno con su particularidades que apuntan a similitudes y diferencias

en torno a los estilos de liderar de cada género. A modo de profundización, se

detallarán algunas de las conclusiones que han referido los estudios en la materia:

a) Rosener (1990): uno de los primeros estudios realizados, se basó en las

percepciones que tenían hombres y mujeres líderes al evaluar su propio estilo de

liderazgo, planteando que ellas se describían así mismas, aludiendo a

características propias del liderazgo transformacional. Lo ejercen cuando la

organización así lo permite, siendo más fácil su ejecución cuando la cultura de la

entidad está creada por el género femenino acorde a sus habilidades. Los

hombres se reflejaban en un liderazgo más basado en las recompensas y

castigos, es decir, transaccional.

b) Komives (1991): centra su estudio en organizaciones no tradicionales y plantea

que tanto hombres como mujeres autoevaluaban su estilo de liderazgo de manera

similar. Señala también que la percepción que ambos tienen sobre lo que

constituía el liderazgo transformacional variaba bastante. Las mujeres pensaban

que los estilos de logro relacionales sí contribuían a este tipo de liderazgo

transformacional y los hombres no percibían esta relación, considerando que sus

estilos de poder directo (dirigir, controlar) eran los que contribuían a su liderazgo

transformacional.

c) Druskat (1994): su estudio se basa en organizaciones tradicionales y no

tradicionales. Las mujeres se adaptarían a las normas y expectativas masculinas

dominantes en las primeras, en el caso contrario serían libres de ejercen un

“verdadero estilo de liderazgo”, aunque presentan situaciones contrarias.

Diseñar una entrevista de 6 preguntas, la cual permita rescatar la percepción

que tienen los trabajadores sobre los estilos de liderazgo que presentan

hombres y mujeres en las organizaciones en donde trabajan. Dicha

entrevista debe ser aplicada a 3 personas que se encuentren trabajando

actualmente.

Preguntas de la Entrevista

1. ¿Usted considera que las preguntas son siempre claras en relación a las

instrucciones que tienen que ejecutar sus colaboradores?

2. ¿Usted considera que sus colaboradores actúan con lealtad?

3. ¿Usted premia a sus colaboradores si ejecutan bien sus labores?

4. ¿Usted actúa con represalias si sus colaboradores no ejecutan bien sus

labores?

5. ¿De qué manera motiva a sus colaboradores cuando efectúan bien su trabajo?

6. ¿Los diálogos que tiene con sus colaboradores siempre son del ámbito

laboral?
A partir de las entrevistas realizadas, analice las diferencias de género que

se rescatan en los liderazgos ejercidos por hombres y mujeres. Recuerde

entregar como anexo de la evaluación las entrevistas realizadas.

Análisis de las tres entrevistas efectuadas a líderes, masculinos como

femeninos, y sus fundamentos teóricos, basado en los apuntes del cuarto módulo

del diplomado “Liderazgo Organizacional y Trabajo en Equipo”.

No siempre es fácil ejercer el rol de líder frente a un grupo, sobre todo en estos

tiempos de cambios y de innovaciones. Siempre el líder debe ser proactivo frente

a los proyectos que la institución tenga planificados para ir logrando las metas

establecidas.

Hoy, en mi quehacer de trabajador no se considera importante el género del

líder, aunque en muchos trabajos se asumía y presumía que el ceño de los

mismos era masculino. Era común que se pensara que el rol laboral masculino era

el mejor desarrollado, sin embargo, en los 30 años que han pasado, esa visión ha

ido cambiando, ya que las mujeres se han integrado a todos los puestos laborales

y a los diversos cargos.

A continuación, se presentan 3 entrevistas considerando a líderes de ambos

sexos, en los cuales se pueden ver situaciones donde no hay diferencias, pero si

hay preguntas en las que se tiende a visualizar diferencias entre ambos géneros,

como por ejemplo, la frecuencia de los castigos o represalias es mayor en

hombres que en mujeres. Se puede decir que en el sexo femenino el estilo es

transformacional, dicho esto por lo estudiado en el módulo respectivo.

A continuación encontrará el caso de la «Empresas TIC S.A.» A partir de la

información proporcionada en éste, identifique las diferencias de liderazgo

en el género masculino y femenino. Justificar en base a contenido revisado.

Es una empresa norteamericana de consultoría en sistemas e información

que cuanta con 20 trabajadores. Principalmente se dedica a diseñar e implementar

proyectos de tecnología de la información para medianas y pequeñas empresas,

siendo el propietario (Carla) quien es la encargada, además, de la mercadotecnia

y el principal enlace con los clientes.

Al leer el caso y realizando un análisis del estilo de Carla, se puede decir

que es tremendamente autoritaria, basándose en un pensamiento analítico,

racional y cuantitativo, con búsqueda de soluciones deterministas y prefijadas a

los problemas específicos con un estilo directo de poder, no hay búsqueda de

soluciones completas a problemas en conjunto, no obtiene la confianza y el

respeto de sus seguidores, no hay proceso empático en ella, tampoco estimula un

liderazgo participativo y democrático, demuestra su poder para ejercerlo. No

presenta los atributos de un liderazgo transformacional, por el contrario, muestra

uno transaccional. No produce resultados significativamente mejores que un líder

hombre, porque en ella no se inspira en sus subordinados.

 En ningún momento se lee que Carla aconseje a sus colaboradores,

entregando una visión de la organización con carisma y generando confianza.

Las habilidades que se demandan hacen acortar las brechas que se han

establecido entre los géneros, evidenciando que pueden presentar las mismas

potencialidades para ciertos cargos. Es así como la construcción de perfiles y

habilidades determinadas para un cargo en específico ha permitido que las

mujeres tengan un mayor protagonismo en las organizaciones, derribando

aquellos mitos del siglo pasado que las asociaban solamente a las labores

domésticas y cuidados de la familia.

 Conclusión

Al finalizar la presente tarea se puede decir que las diferencias de género

son un tema controversial que seguirá nutriendo a los estudiosos de interrogante y

posibles hipótesis. Lo que se puede decir que un liderazgo efectivo necesita de las

características de ambos géneros, es decir, de la intuición y empatía de la mujer y

de la competitividad y autoridad del hombre.

Por lo pronto se debe seguir estudiando el tema para complementar los

estudios que concluyen las diferencias de estilos.

 Bibliografía

 IACC. (2017). Liderazgo. Y Género Liderazgo Organizacional y Trabajo en

Equipo. Unidad 4.
 Anexo Entrevistas

Entrevista N°1

1. Considero siempre contextualizar mis consultas frente a las tareas que cada

uno tiene que efectuar, siempre consulto si quedó claro lo que tienen que

hacer, me doy el tiempo de supervisar que se realice.

2. Si, hasta el momento no he tenido ningún problema de este tipo, les doy la

libertad de preguntarme en caso de dudas sobre las tareas dispuestas.

3. En nuestra institución tenemos al mejor empleado del mes, dándole un aporte

económico si la empresa lo permite. Mi política siempre ha sido resaltar a quien

realiza de buena manera su trabajo.

4. En lo posible trato de no caer en castigos o amonestaciones, pero si hay que

efectuarlo lo hago, ya sea conversando y si es reiterado de forma escrita

formalmente, ahora bien, si no hay un cambio se efectúa el despido. Todo esto

se efectúa en un clima de comprensión, formalidad y ética.

5. La motivación siempre es ascender a cargos más importantes, significando

mayor remuneración y aumentar la categoría propia, la idea es que los

trabajadores vean que esforzándose lograrán cosas mejores.

6. Sí, siempre los diálogos son en plano laboral, por políticas de la empresa los

temas personales no son tratados al interior de las labores para evitar que

afecte el clima laboral.

Entrevista N°2

1. Considero que sí, aunque siempre doy espacio para que los trabajadores me

pregunten o me entreguen ideas para hacer mejor las cosas. Siempre les doy

la libertad de hacer sus trabajos sin presión, siempre y cuando cumplan con los

objetivos y las metas en las fechas estipuladas. Mi dirección es unidireccional,

imagínese, tengo trabajadores con tantos años en la empresa, que están

desde que mi papá estaba a cargo del lugar, o sea, cómo ellos no van a

enseñarme a mí ciertos detalles en pro de la empresa.

2. Siempre mi discurso ha sido de transparencia, tratando de establecer un clima

laboral armónico y de respeto, que las molestias se manifiesten y se dialoguen

con el objetivo de cumplir con las metas y objetivos. De vez en cuando acude

un Psicólogo para que nos apoye en las actividades de crecimiento personal, lo

cual crea un buen ambiente laboral.

3. Más que premiarlos individualmente, prefiero realizar una actividad durante la

semana para poder celebrar alguna connotación o logro laboral. No me gusta

leer en los supermercados o en las tiendas el famoso letrero que dice “el

empleado de la semana o del mes”, encuentro que eso genera cierta envidia y

no prevalece el trabajo colaborativo.

4. No, más que represalias, prefiero conversar con quien no esté cumpliendo con

sus deberes, en ese sentido soy bien empática, siempre me pongo en el lugar

de ellos y cualquiera puede tener un mal día o algún problema que está

afectando su rendimiento laboral, me entiendes, veo la manera de ayudarlo. En

 los 8 años que llevo en este cargo, solamente me ha tocado despedir en 2

ocasiones.

5. Siempre mi mensaje es de motivación, resaltar lo bueno y no considerar lo

negativo del trabajador.

6. No siempre, por ejemplo a veces se acerca alguno para comentarme alguna

situación que está pasando o malestar personal o laboral y me hago un tiempo

para hablarlo con ellos en privado, pero temas como si tienen hijos o no, si son

solteros o casados no me interesa.

Entrevista N°3

1. Sí, siempre las instrucciones las entrego por escrito y les hago firmar un

conforme frente a cualquier situación para sirva de evidencia en caso de…

Siempre las reuniones las realizo con diapositivas y les hago firmar su

asistencia.

2. La lealtad está en cumplir con su trabajo como yo quiero que se efectúe, de

esta manera evitamos cualquier desorden que no quiero en la empresa y

puedo decir que hasta hoy las cosas resultan bien.

3. El premio se lo tiene que ganar. Tenemos una unidad de recursos humanos la

cual lleva los reportes de cada uno, sus logros y comportamiento. A quien

sobresalga se le premia con algún galvano o reconocimientos simbólicos.

4. No, yo diría represalia, la cosa es tener muy claro que este es un sitio donde se

viene a trabajar. Ningún trabajador puede decir que no se le ha pagado en la

fecha correspondiente, que la empresa no ha cumplido con sus obligaciones,

por lo que se les pide que ellos cumplan con sus deberes. Nadie es

imprescindible en la empresa, todo puedo es reemplazable, por ende no están

obligados a quedarse.

5. La motivación está implícita en los sueldos que reciben mensualmente, el

sindicato ha conseguido algo en cada negociación colectiva.

6. No señor, en la empresa siempre se respetará la jerarquía, nada de

situaciones personales, eso lo único que trae son comentarios con otra

intención. La política de la empresa es que todo dialogo quede archivado y

respaldado en físico, en un archivador, de esta manera nos respaldamos de

cualquier cosa rara.