Capítulo 1 Valle Cabrera

Etapas en la evolución de la gestión de los recursos humanos

1.- Etapa administrativa:

 Siglo xx hasta los 70s

 Hombre se entiende como racional-económico, actúa con incentivo
económico y disciplina.
 Administración científica de Taylor
 Función de RRHH: Controlar: Recompensar el rendimiento o castigar su
falta mediante medidas disciplinarias. Labores administrativas
subordinadas a la Gerencia de línea. Perfil de jefe con estilo o
procedencia militar.
 Logros: estandarización, especialización y sincronización de tareas
masivamente.

2.- Etapa de Gestión:

 60-80s
 Foco en la productividad
 Hombre como ser social.
 Función de RRHH: Adaptar: que el trabajador se alinee con la
organización.
 Hallazgo de Elton Mayo (1924 – 1939): La actitud y las relaciones
interpersonales influyen fuertemente en la productividad.
 Movimiento de la ciencia conductual (década del sesenta): Calidad de
vida laboral por la Dirección de empresas para aumentar la motivación y
resultados. Exponentes: Maslow, McGregor, Likert.
 Movimiento del desarrollo organizacional (década del setenta):
Respuesta de la organización al entorno para aumentar su efectividad.
 Alinear los objetivos de la empresa con los individuales y lograr el
compromiso de todos.
 Legislación de protección social en los países del primer mundo. Áreas de
RRHH ocupadas por abogados, que siguen siendo parte de una línea.
 Creación de la Asociación Europea para la dirección de personas (AEDP).
3.- Etapa de desarrollo

 DRH (dirección de recursos humanos) en vez de AP (administración de

personal)
 Recursos humanos se entienden como recurso estratégico

4.- Etapa de estrategia

 Cuarta etapa de gestión: Década de los 1990

 Surge la denominación “Gerencia Estratégica de Recursos Humanos” a la
par que la de Dirección de RRHH.
 Ver a las personas como un recurso potencial que se puede optimizar.
 Aportar proactivamente desde el talento humano a la estrategia
comercial.
 Área de RRHH depende directamente de la Gerencia general.
 Cambios de la evolución de la gestión de los recursos humanos

 Intensidad y velocidad de los cambios.

 Requiere de RRHH muy flexibles y adaptables. Más delegación y
descentralización, más autonomía y formación. Nuevas formas de
trabajo, por ejemplo, trabajo a distancia, etc.
 Cambios económicos de globalización de la economía (cambios en el
mercado interno y necesidad de expansión; políticas de RRHH que
apoyen la innovación y flexibilidad; políticas de RRHH para
multinacionales – específicas y/o generales), tercerización (más
servicios) y demandas de los consumidores (más calidad y menores
precios).
 Cambios tecnológicos: Menor mano de obra y más calificada, nuevos
puestos de trabajo asociados a la información y tecnología. Trabajador
como vendedor de servicios – empleabilidad -. Sociedad del
conocimiento.
 Cambios legislativos: RRHH incorpore últimas actualizaciones.
 Cambios socio – demográficos: Menos nacimientos y más envejecimiento.
Participación de las mujeres en un 50% de la población. Más diversidad y
nivel educacional, más individualismo.
  Cambios en el desarrollo organizacional: flexibilidad contractual y
salarial, reestructuración, aplanamiento.
 Cambios en la DRH: aumento en la función de línea – rol de asesor - ,
exigencia de mayor apertura cultural.

Tendencia y retos en la gestión de recursos humanos

Retos derivados de factores organizativos:

1.-Reestructuracion de las empresas: reducción de su tamaño, reducción de
empleo, incremento en realización de alianzas, fusiones y adquisiciones o
procesos de externacionalización de actividades.

2.- Aplanamiento de la estructura organizativa: reducción de niveles

jerárquicos.

3.- descentralización creciente de las decisiones:

4.- Implantación de sistemas que aumenten la flexibilidad de la empresa.

Tres pilares de flexibilidad: flexibilidad económica o capacidad de análisis,

flexibilidad productiva, flexibilidad laboral (rrhh)

Para lograr esta última, se necesita:

-flexibilidad contractual (horas de trabajo o empleados)

-flexibilidad funcional: adaptar competencias de los empleados. Formación y

rotación

-flexibilidad salarial: costes salariales según rendimiento empresarial. Políticas

retributivas.

Trabajo en equipo, nuevas tecnologías de info puestos de trabajo y culturas

org adaptivas y flexbl.
 PRINCIPALES TENDENCIAS DE LA GESTION DE RRHH EN EL
SIGLO XXI

1. AUMENTO DE LAS RELACIONES DE LA FUNCION CON LA DIRECCION

DE LINEA FUNCION

RRHH se están descentralizando y compartiendo, oportunidad para incrementar la

implicación en las cuestiones empresariales.

2.- CAMBIOS EN LAS PRIORIDADES DE LA FUNCION:

 Cultura organizativa que fomente la innovación y la flexibilidad, que

estimule el pensamiento global
 Gestionar la diversidad
 Contribuir a la gestión del conocimiento
 Identificar cambios necesarios y ayudar a la empresa a implementarlos
 Atraer y retener a los mejores.

3.- MAYOR PARTICIPACION ESTRATEGICA DE LA FUNCION

RRHH pasaran a recurso estratégico y pasara a socio estratégico

Rendimiento de personas puede ser modificado por gestión de RRHH
 CAPITULO 2: ENFOQUES EN LA GESTION
ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS GERH V.C

GERH: última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos

humanos. Enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y, a
diferencia de otros planteamientos, reconocimiento de que las personas son
elementos esenciales para la empresa, pueden ser ventaja competitiva
sostenible para la empresa.

Proactiva en la relación dirección de recursos humanos y estrategia:

Cuatro enfoques:

1.- administrativo: no hay conexión entre ellas, decisiones entre ellas. (hasta
los 70s)

2.- adaptación: estrategia formada, personal apoya, rrhh importantes pero

reactivos.

3.- Interactivo: no solo lo implementa, está en la elección

4.- plena integración: más proactivo.

Integración plena es justificada por hall, quien dice que :

 Proporciona un mayor numero de soluciones

 Recursos se tiene en cuenta para objetivos y estrategias de la
empresa, valorar sus capacidades.
 Consideran a individuos y y deben implamant sus políticas
 Rhh ventaja competitiva

DRH fase de acomodación de relación dirección de rhh (DRH) y

estrategia. GERH interacion y ´plena integración.

EL elemento humano como fuente de ventaja competitiva:

Para que recursos sean una ventaja competitiva:

1.- deben ser valiosos o relevantes

2.-deben ser escasos (capital intelectual escaso)

3.- han de ser no imitables: protección legal, condiciones históricas,

ambigüedad causal, complejidad social.

4.- no debe ser sustituido.

OBJETIVOS DE LA GERH
Obj ultimo: mejorar resultados de la empresa, comparte enfoque con DRH

PREMISAS PARA UNA GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Estrategia clara

1.- Apoyo de la dirección

2.- visión estratégica compartida de la gestión de RRHH.

3.- participación de los responsables de rrhh en el proceso estratégico desde el

principio.

4.- Desarrollar un sistema fiable de información de RRHH.

5.- cambio de orientación en la propia función de personal. (que se centren menos en

prácticas de rrhh y más en valor que se aporta a la empresa y otros objetivos
empresariales. mostrar resultados cuantificados de acciones de RRHH, estrategias
orientadas a adquisición, desarrollo y reasignación de talentos humanos).

6.-cambio en las competencias de los responsables de los RRHH (ser experto, poseer
capacidades de asesoramiento, lograr conocimientos relacionados con la empresa,
adquirir capacidades para dirigir el cambio en la empresa habilidades de liderazgo,
coordinación, comunicación y negociación).
 Enfoques en la gestión estratégica de recursos humanos

¿Cómo puede contribuir la función de personal en el proceso de elaboración e

implementación de las estrategias? ¿Qué practicas concretas de DRH ayudan a
mejorar los resultados de la empresa?

Participación de proceso estratégico formal

Misión: Promover la más alta calidad en servicios de atención a los clientes de
ropa “FASHION”, a través del acceso a la información. Mantener la dirección,
el desarrollo, promoción y mejoras de servicios.

Objetivos: Entregar servicios de atención a clientes.

Visión: Ser la mejor empresa de atención a clientes de retail.

Enfoques en la GERH: Fase 2 de implantación de la estrategia

Creación de planes estratégicos por áreas de la empresa: Estos planes deben
ser coherentes con los planes de la organización y tienen 2 grandes
componentes: objetivos y estrategias. Éstas últimas deben estar alineadas a
cada objetivo.
Clasificaciones de estrategias de RRHH:

 Estrategia de adquisición de competencias/afectación: Acciones de

reclutamiento y selección para disponer del personal en Lempo presente
o futuro.
 Estrategia de desarrollo de competencias: Acciones de capacitación y
desarrollo de carrera para preparar en desarrollo de conocimientos,
habilidades, actitudes y/o experiencia.
 Estrategias de estímulo de competencias: Acciones de motivación
intrínseca y/o extrínseca.

Estrategias emergentes
Mintzberg (1978) incorporó la idea de que los trabajadores van creando nuevas
estrategias informales a medida que van implementando las acciones
estratégicas formales.

Se las define como “respuestas que permiten adecuarse a las nuevas

circunstancias”.

Su desarrollo depende por un lado del nivel de competencias y decisión de los

trabajadores, y por otro, del estilo de prácticas de RRHH que fomenten la
innovación y flexibilidad.

Butler (1988) señala que las estrategias emergentes deberían ayudar a la

implantación de la estrategia formal/intencionada.

Diseño de políticas estratégicas de RRHH

Enfoque universalista:

 Opera bajo la premisa de que se pueden utilizar ciertas prácticas de

DRH como principios universales/beneficiosos.
 Han sido seleccionadas de aspectos comunes que caracterizan a
empresas de excelencia:
 El “sistema de compromiso” de Walton (1985) busca promover la
motivación de los trabajadores de manera que puedan trabajar
autónomamente y el fomento de la confianza en las relaciones
interpersonales.
  El modelo de empresas exitosas de Pfeffer (1994) concentra en 7
dimensiones 16 de las mejores prácticas. Se basan en un alto logro de
efectividad organizacional y compromiso de los empleados.

Enfoque contingente

 Opera bajo la premisa de que las prácticas de DRH se deben ajustar a la

estrategia mediante la consideración de un conjunto de variables
contingentes según el modelo que se adopte:

 Modelo de Schuler & Jackson (1987): Se basa en prácticas de RRHH y

estrategias competitivas (costes, calidad e innovación de Porter, 1980)
que conducen a conductas instrumentales de los trabajadores en torno a
dimensiones (baja o alta) de innovación, asunción de riesgos, orientación
a los cambios.

 Modelo de Miles & Snow (1984): Consideran como variables contingentes

las estrategias empresariales defensivas, prospectivas y analizadoras,
indicando que requieren diferentes competencias, pero no precisando
cuáles.
  Modelo de Baron & Kreps (1999): Destacan como variables contingentes:
el entorno, cultura organizacional, tecnologías utilizadas, organización
del trabajo y fuerza de trabajo/personal.

Enfoque configuracional

 Opera bajo la premisa de que las prácticas de RRHH se deben aplicar en

conjunto para producir efectos sinérgicos en la organización.

 Implica utilizar sistemas de prácticas de RRHH (configuraciones)

dependiendo del grado de ajuste interno (entre prácticas) y externo, de
las prácticas de RRHH con la estrategia de la empresa.

 Es más amplio que el enfoque universalista porque considera la

utilización de diversas prácticas a la vez.

 Es más amplio que el enfoque contingente porque destaca la importancia

de la coherencia entre las prácticas y la estrategia.
 Administración y competitividad estratégicas Hitt
Una compañía alcanza la competitividad estratégica cuando formula una
estrategia que crea valor y la implementa con éxito. Una estrategia es un
conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Una compañía goza de ventaja competitiva cuando implementa una estrategia

que crea más valor para sus clientes y que sus competidores no pueden copiar o
cuya imitación les resulta demasiado costosa.

Las compañías deben tener presente que ninguna ventaja competitiva es

permanente. La velocidad con la que los competidores adquieran las habilidades
necesarias para replicar los beneficios de la estrategia de la empresa que crea
valor determina el tiempo que durará su ventaja competitiva.

Los rendimientos superiores al promedio se refieren a los rendimientos que

exceden el monto que un inversionista espera obtener de otras inversiones que
entrañan un riesgo equiparable. Por riesgo se entiende la incertidumbre que
afronta un inversionista respecto de las utilidades o pérdidas económicas que
obtendrá una inversión particular.

Es muy importante que las compañías que desean obtener rendimientos

superiores al promedio sepan explotar una ventaja competitiva.

El proceso de la administración estratégica (véase la figura 1.1) se refiere al

conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que una compañía
necesita para alcanzar la competitividad estratégica y para obtener
rendimientos superiores al promedio. AED análisis, estrategia y desempeño

1.1 El panorama de la competencia

La realidad es que sigue existiendo escasez de capital financiero y los
mercados son cada vez más volátiles. Hipercompetencia

Economía global
la Unión Europea, constituida por muchos países, se ha convertido en uno de los
mercados más grandes del mundo, con 700 millones de clientes en potencia.
“Antes, era común considerar que China era un mercado con escasa
competencia y un productor con costos bajos.
Hoy, China es un mercado sumamente competido, donde las CMN (compañías
multinacionales) que buscan el mercado local deben competir ferozmente
contra otras CMN y contra las compañías locales que tienen costos más
eficientes y son más rápidas para desarrollar productos. China”.32 China se ha
convertido en la segunda economía más grande del mundo, superando a Japón.
La economía de India, la democracia más grande del mundo, también está
creciendo a gran velocidad y ahora es la cuarta más grande del mundo.

En una economía global, los bienes, servicios, personas, habilidades e ideas

transitan libremente entre fronteras geográficas.

Avance de la globalización
La globalización se refiere a la creciente interdependencia económica entre los
países y sus organizaciones, la cual se ve reflejada en el flujo de bienes y
servicios, capital financiero y conocimiento que trasciende las fronteras de los
países.

globalización ha conducido a estándares de desempeño más elevados en muchas

dimensiones de la competencia, entre ellas la calidad, el costo, la
productividad, el tiempo de introducción de los productos y la eficiencia de las
operaciones.

Uno de los riesgos que implica entrar en el mercado global es el tiempo que
habitualmente necesitan las compañías para aprender a competir en mercados
que son nuevos para ellas.

Una globalización de tamaño considerable podría afectar el desempeño de la

empresa. En este caso, las compañías se podrían diversificar
internacionalmente más allá de su capacidad para administrar las operaciones
extendidas.

Las economías emergentes importantes no solo incluyen a los países del BRIC
(Brasil, Rusia, India y China), sino también a los del VISTA (Vietnam,
Indonesia, Sudáfrica, Turquía y Argentina). México y Tailandia también se han
vuelto mercados de creciente importancia.
 UNIDAD 3 La organización interna: recursos, capacidades,
competencias centrales y ventajas competitivas (Hitt)
La mentalidad global se entiende como la capacidad para analizar, comprender
y administrar una organización interna de modo que no dependa de supuestos
referentes a un solo país, cultura o contexto.

Los evaluadores deben estudiar la cartera de recursos y capacidades de la

compañía.

Creación de valor
Las compañías utilizan sus recursos como base para producir los bienes o los
servicios que crearán valor para los clientes.20 El valor se mide en razón de las
características del desempeño del producto y de aquellos atributos por los
cuales los clientes están dispuestos a pagar una cantidad.

Las compañías que gozan de una ventaja competitiva crean más valor para los
clientes que sus competidoras.22 Walmart.

Cuanto más fuertes sean las competencias centrales de estas compañías, tanto
más grande será el valor que crean para sus clientes.24

“Los buenos estrategas deben cultivar un profundo conocimiento del proceso

de la competencia y el progreso, así como de los factores que forman el
entramado de cada ventaja. Solo así podrán advertir el momento en que las
anteriores ventajas estén a punto de desaparecer y cómo crear otras nuevas
que ocupen su lugar”.

El reto de analizar la organización interna

La evidencia preliminar que sugiere que la mitad de las decisiones
organizacionales fracasan implica lo difícil y complicado que es tomar
decisiones efectivas.

A continuación, explicamos tres condiciones —la incertidumbre, la complejidad

y el conflicto en el interior de la organización— que afectan a los
administradores cuando analizan la organización interna y toman decisiones
sobre los recursos.
 Recursos, capacidades y competencias centrales
los recursos no permiten a las compañías crear valor para sus clientes como
fundamento para ganar rendimientos superiores al promedio.

Los recursos tangibles son activos que podemos ver y cuantificar. La

maquinaria de producción, las instalaciones fabriles, los centros de distribución
y las estructuras formales de quién rinde cuentas a quién son algunos ejemplos
de recursos tangibles. Como explica el recuadro Enfoque estratégico, los
ductos de Kinder Morgan son un recurso tangible. Los recursos intangibles son
activos que tienen raíces profundas en las historia de la compañía y que se han
ido acumulando a lo largo del tiempo. Como los recursos intangibles están
entrelazados con rutinas que tienen patrones únicos, las competidoras
difícilmente los pueden analizar o imitar. El conocimiento, la confianza entre
administradores y empleados, las capacidades administrativas, las rutinas
organizacionales (el modo singular de las personas para trabajar juntas), las
capacidades científicas, la capacidad para innovar, el nombre de la marca, la
fama de la compañía respecto de sus bienes o servicios y su modo de
interactuar con las personas (como los empleados, los clientes y los
proveedores), así como la cultura organizacional, son recursos intangibles.50
Como explica el recuadro Enfoque estratégico, las rutinas de marketing y la
marca que Coca-Cola emplea a efecto de facilitar la demanda de consumo para
sus productos son ejemplos de recursos intangibles.
 Capitulo 6 Darío rodríguez
Doble contingencia entre sistema organizacional y sistema de personalidad de
los trabajadores, doble contingencia se refiere a coordinación entre reglas que
la organización ha establecido y el comportamiento de los miembros.

Contingente=diferente

Organización y motivación

 Según Luhmann agradecimiento es un sentimiento motivador, no sirve

para sistemas complejos o personas desagradecidas.
 Mayor complejidad del sistema organizacional, se hace necesario un
mecanismo de motivación flexible y mayor

Motivación como problema

 Pirámide de maslow necesidades

 Autorrealización participación resolutiva
 Estimación participación consultiva
 Amor, afecto y pertenencia participación informativa
 Seguridad trabajo seguro y estable
 Fisiológicas salario aceptable

 Frederick Herzberg

Ser humano movido por dos impulsos, evitar dolor (lo desagradable) y
crecer psicológicamente. Teoría de Dos factores. Higiene (política adm,
supervisión, salario, relación interpersonales, condiciones laborales) y
satisfacción (logro, reconocimiento, trabajo en si, responsabilidad, ascenso
por meritos)

 Douglas Mc Gregor teoría x e y

  David McClelland

Tres necesidades: Logro, poder y afiliación.

 Victor Vroom

Relación esfuerzo-logro

Relación logro-recompensa

Relación recompensa-metas personales

 Manfred Max-Neef

Necesidad, finitas, pocas, las mismas durante años, esta culturalmente

determinado las satisfacciones de esas necesidades.

Trivializar o no trivializar

Problemas

 comportamiento ritualista
 Resistencia de cambio
 Creación de grupos internos, pierden identidad individual
 Inseguridad unida a necesidad de éxito: conformidad de autómata,
demostración de actividad excesiva.
A modo de resumen, podría decirse que el objetivo de los primeros teóricos de
la organización se centraba fundamentalmente en lograr la predictibilidad de
los comportamientos, en trivializar las máquinas no triviales. Hoy en día, en
cambio, se intenta recuperar algo de la libertad del comportamiento. Se
reconoce que precisamente en lo impredecible está la innovación y que ésta es
un bien altamente valioso en un mundo en cambio.

Se quiere conseguir que miembros estén dispuestas a ingresar y permanecer en

la org y que hagan contribuciones electivas, que vayan más allá

La idea que se desarrolla en este modelo es: que toda organización emerge en
una doble contingencia. Se pueden, por lo tanto, definir dos dimensiones
dicotomizando cada una de las contingencias en relación. Las dimensiones son:
i) Compromiso del trabajador con la organización. ii) Reconocimiento por parte
de la organización hacia el trabajador.
 Capítulo 11 D.R
CULTURA ORGANIZACIONAL

Conjunto de premisas basicas sobre las que se constituye el decidir

organizacional , constituye una expresion del estar de la organización en el
mundo.

Cultura organizacional varia constantemente, cambio imperciptible para quienes

estan dentro de ella, no puede ser cambiada por decreto, se transmite a
nuevos miembros,

Cambio de la cultura organizacional

Resistencia al cambio de largo plazo se puede deber a:

 Queda solo en el discurso

 Solo llegue al debe ser y no al ser
 Cambio quede en una subcultura de la organización

Para intervenir la cultura:

 Existe cultura
 Requiere hacerla visible, conocerla
 Lideres de la organización, heroes, participen en el porceso de
intervencion
 Maximo de personas en la iintervencion
 Intervencion orientada al logro, para un fin concreto

Ouchi teoria z imitacion organización japonesa

Modelo latinoamericano

 Paternalismo: superior que protege y un subordinado leal, origen de la

Hacienda, paternalismo disminuye a medida que aumenta la educación.
 Repeto: demandan y ofrecen respeto
 Desconfianza; confianza es apuesta hacia el futuro que se basa en el
pasado.
 Individualismo: mayor individualismo, competencia y chaqueteo
(educacion)
Reclutamiento

Universalista, está basado en racionalidad tecnica, que tipo de profesional

eres. Occidental. Japon tiene un sistema particularista proceso de adscripcion
y capacitacion laboral, mejor egresado de la mejor universidad. Estilo
latinoamericano sellecion universalista pero luego es particularista,
seleccionado por los conocidos.

Vinculo con la empresa

Occidental relacion impersonal, japones y occidental son personalizados ,

relaciones afectivas (insititucionalizado en japon, latinoamerica es informal.

Dimension del comprmiso

Occidental es contractual, no va mas allá del contrato. En japon paternalismo

de empresa, protectora, lealtad y compromiso. En America latina es cotractual,
pero buscamos establecer vinculos paternalistas.

Insercion laboral

Occidental self-made man. Llanero solitario, calvinista, hombre que triunfa por
sus propios esfuerzos, solitario.japon, no hay logros individuales, ni castigos
por errores, ascensos no son por meritos, sino por antigüedad, reconocimiento
grupal, latinoamiercanos individualistas, se ve mas en generaciones mas nuevas
y con estudios, se deja la timidez, opiniones mas asertivas.

Racionalidad económica

Occidental y japones tienen una orientacion al largo plazo, busqueda de la

productividad. America latina cortoplacista. Ganancia rapida, no productividad

Relacion entre departamentos y unidades de la empresa

Occidental y america latina es una relacion competiitva, cada departamento

quiere demostrar quien es mejor, japon es colaborador, cada empleado ha
pasado por todas las reparticiones de la organización.

Comunicaciones

Occidental son verticales especificas e individuales, japones son

horizontales, grupales y amplias, todos los trabajadores saben lo que pasa en la
empresa. en latinoamerica, en lo formal son verticales, en lo informal son
amplias y grupales (rumores)

Responsabilidad

Occidental es restringida y asumida individualmente. Japones responsabilidad

difusa, asumida por el grupo, en america latina la responsabilidad es difusa
pero no se asume.

Participacion

Inexistente en modelo occidental y LA, decisiones son individuales. Decisiones

en m japones son compartidas.

Jerarquia

Modelo occidental esta definida en forma muy especifica, lo que no este

relacionado con el trabajo es igualitario. Japones y LA esquema muy jerarquico
y definidos, casinos compartidos escasos, clases sociales marcadas en paises
latinoamericanos.

CAMBIOS EN LA CULTURA LABORAL EN CHILE

Modelo que apoye la cultura

 Reclutamiento particularizado en racionalidad tecnica o universalista

 Tipo de relacion relaciones personalizadas
 Compromiso: paternalismo japones o rotacion elevada
 Orientacion basica: combinacion individual y grupal
 Racionalidad economica a largo plazo
 Relacion interdepartamental: disminuir su competitividad
 Comunicaciones ampliarla
 Responsabilidad evitar caza de brujas, r depende de capacidad efec de
decisiones
 Participacion info para todos
 Jerarquia depende de compañia