O profissional de secretariado alavancando

a gestão por processos

Resumo: Este artigo apresenta o perfil do profissional de Secretariado Executivo, bem como
a sua evolução e as suas atuais atribuições. Além disso, apresenta a diversidade de atuação no
mercado, sendo uma delas a condução de projetos de melhoria de processos. Para isso, é
necessária a utilização de metodologias recentes que auxiliam as empresas na otimização de
processos. Dentre essas metodologias, podemos citar a de Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM – Business Process Management) que visa atender à expectativa dos clientes,
agregando maior valor aos produtos ou serviços, e a de Gerenciamento de Projetos (PMI –
Project Management Institute) que objetiva as melhores práticas de projetos. Na vivência da
condução de projetos da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional – DO da
Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC, conclui-se que profissionais dessa área estão
alavancando grandes projetos de BPM.

Palavras-chave: Secretariado Executivo, gestão por processos; gestão de projetos.

1. INTRODUÇÃO

O atual cenário das organizações, públicas, privadas ou comunitárias, faz com que se
busque mais agilidade, eficiência e também uma postura mais responsiva frente à sociedade.
Esse momento está relacionado à busca pela sustentabilidade que requer o alinhamento entre
os objetivos organizacionais e os objetivos do mercado. Diante disso, surgem diversas
propostas de mudança organizacional, desde a adoção de tecnologias gerenciais até novos
modelos de gestão, dentre as quais se destaca a gestão por processos.

A adoção da prática do Gerenciamento de Processos de Negócio tem sido vista por

alguns autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores
resultados (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000), o que tem justificado a incorporação do tema no
ambiente das organizações. Conforme Assunção, Mendes (2000) e Netto (2004), citado por
Lopes, Mota e Cruz (2007), afirmam que não se pode generalizar a percepção para o
gerenciamento de processos como um dos modismos gerenciais relacionados à modernização
administrativa, uma vez que diversos casos têm demonstrado a contribuição do tema para as
organizações.

No setor público, conforme citado por Lopes, Mota e Cruz (2007), a adoção de
propostas de modernização deve considerar características específicas desse setor, visto que
essa realidade no Brasil é bastante complexa, e leva ao enfrentamento de problemas
relacionados com burocratização, formalismo, corporativismo, centralização e distanciamento
do cidadão.

Assim como no setor público, percebe-se também essa mesma necessidade no setor
privado, estando os exemplos disponíveis nos diversos meios de comunicação. Essa tendência
não é diferente nas instituições de ensino comunitárias, como no caso da Universidade de
Santa Cruz do Sul – UNISC.
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Nesse sentido, em 2006, visando atender à necessidade cada vez maior de flexibilidade
nos processos, de demandas internas das diferentes modalidades de cursos e programas, de
integrações com os demais sistemas legados da Instituição e ainda das diferentes legislações
externas, a UNISC decidiu desenvolver um novo sistema que atendesse aos processos da
dimensão ensino da Associação Pró-Ensino em Santa Cruz do Sul – APESC, mantenedora da
UNISC, do Centro de Educação Profissional – CEPRO, da Escola de Educação Básica
Educar-se e do Hospital Santa Cruz – HSC. Contudo, durante o levantamento das
necessidades para esse desenvolvimento, foram identificadas várias situações que não seriam
sanadas apenas com essa proposição.

Diante da percepção dessas problemáticas, foi constatada a necessidade de analisar os

processos com a expectativa de melhorá-los antes do desenvolvimento do sistema, pois,
segundo Cruz (2002, p. 97),

[...] só haverá sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos porque e

para que iremos utilizá-la” e “... para dar significado aos grandes investimentos
feitos em tecnologia da informação por qualquer tipo de organização só há uma
forma: por meio de organização e melhoria de processos de negócio [...]

Assim, a Reitoria da UNISC aprovou o projeto Novo Olhar que tem como objetivos a
implantação da gestão por processos e a modelagem dos processos da dimensão ensino, para
que então seja desenvolvido um sistema aderente aos processos, já redesenhados, da
Instituição.

Foi Albert Einstein quem inspirou o nome do projeto quando afirma que "Nenhum
problema pode ser resolvido a partir da mesma consciência que o criou. É necessário aprender
a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada". E é com um novo olhar que os processos
da APESC estão sendo analisados e redesenhados.

Em projetos de BPM (Business Process Management), onde existem mudanças nos

processos, é necessário que o profissional que conduz este trabalho tenha uma visão
estratégica, e que não tenha medo do novo. O Secretário Executivo com sua sensibilidade de
visão do futuro e das mudanças, dinamismo, flexibilidade e organização, vem conseguindo
desempenhar este papel de Analista de Processos com grande sucesso. Esse é o caso da
UNISC, que atualmente possui dois bacharéis em Secretariado Executivo, que desempenham
a função de Analista de Processos e gestão, gerenciando projetos de BPM. Diante disso, o
objetivo geral deste trabalho é apresentar o papel do Secretário Executivo na alavancagem da
gestão por processos.

2. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO

Um profissional em constante evolução, e capaz de realizar seu trabalho com

dinamismo e flexibilidade: assim pode ser considerado o profissional de Secretariado
Executivo. O perfil do secretário, antes restrito a técnicas e operações simplificadas, hoje
engloba atribuições, competências e responsabilidades em nível gerencial, ampliando as
possibilidades de atuação nas diferentes estruturas organizacionais.
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2.1 Evolução do Profissional

A profissão de Secretariado Executivo desenvolveu-se no Brasil, a partir dos anos 50,

com a chegada das multinacionais. O Secretário neste momento executava atividades de
datilografia, organização de arquivos, anotações de recados e atendimento ao telefone. No
início dos anos 60, a secretária executiva inicia a ser valoriza por seus executivos, ou seja, é o
início para as atividades gerenciais.

Segundo a Lei nº 9261, de 10 de janeiro de 1996, pode-se assim definir o secretário

executivo: “o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, legalmente
reconhecido, ou diplomado no exterior por curso superior de Secretariado, cujo diploma seja
revalidado na forma da Lei” (BRASIL, 1996).

É relevante destacar a evolução nas atribuições do secretário executivo, como se pode

observar na própria legislação da profissão. No art. 3°, da Lei n° 6556, de 5 de setembro de
1978, lê-se as seguintes atribuições do secretário: “a) executar tarefas relativas à anotação e
redação, inclusive em idiomas estrangeiros; b) datilografar e organizar documentos; c) outros
serviços de escritório, tais como: recepção, registro de compromisso e informações,
principalmente junto a cargos diretivos da organização” (BRASIL, 1978).

No art. 4° da Lei n° 7377, de 30 de setembro de 1985, são citadas as atribuições do

secretário executivo, como segue:

I- planejamento, organização e direção de serviços de secretaria; II- assistência e

assessoramento direto a executivos; III- coleta de informações para a consecução de
objetivos e metas de empresas; IV- redação de textos profissionais especializados,
inclusive em idioma estrangeiro; V- interpretação e sintetização de textos e
documentos; 4VI- taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de
explanações, inclusive em idioma estrangeiro; VII- versão e tradução em idioma
estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da empresa; VIII-
registro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas; IX- orientação da
avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à chefia; X-
conhecimentos protocolares. (BRASIL, 1985).

A partir dessas atribuições percebe-se que a legislação confirma o quanto os

profissionais de secretariado evoluíram desde a sua origem, tendo como referência as
atividades dos escribas.

Conforme Natalense (1995), o secretário precisa ser polivalente, desempenhando

várias atividades ao mesmo tempo e apresentando resultados satisfatórios. Da mesma forma
Mattos (2000, p. 48-49) contribui dizendo que um dos atributos do secretário é o
conhecimento da empresa: “[...] uma secretária precisa conhecer a empresa em que trabalha.
Estar consciente sobre quais os objetivos que ela almeja atingir, qual a sua área de atuação,
quais seus produtos, fornecedores, concorrentes [...]”. O dinamismo também é descrito por
Mattos (2000) como um valor do secretário, que consiste naquela força e alegria colocada em
tudo o que faz, na vontade de realizar atividades, deixando transparecer o prazer sentido e
contagiando o ambiente de trabalho, buscando sempre atingir os objetivos propostos, bem
como a satisfação do cliente por meio da agregação de valor das atividades por ele realizadas.

Para Natalense (1995), esse profissional precisa ser alguém que apresente soluções ou,
ao menos, lance ideias que possam resolver determinadas situações. Além disso, o secretário
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precisa ter iniciativa, ser participativo, persistente, conhecedor de cultura geral, mostrando-se
comprometido com as suas atividades.

Toda essa descrição visa apresentar um pouco do perfil do profissional de

secretariado, comprovando o quanto esse profissional vem se tornando qualificado. Com essas
definições entende-se como ele conduz o assessoramento de executivos, o relacionamento
interpessoal e sua atuação na resolução de conflitos.

É relevante, dentro do perfil do secretário, analisar os aspectos comportamentais e as

competências técnicas que o compõem. Em relação às suas competências, pode-se observar
que, segundo Natalense (1995, p. 25), são funções básicas da gerência: planejar, organizar e
controlar “os recursos humanos e os recursos materiais para que a empresa possa alcançar
resultados de acordo com os objetivos traçados”, ao passo que ao secretário executivo cabe
planejar, organizar e controlar “a infraestrutura de atuação gerencial”. Ainda, “[...] a secretária
terá sempre as mesmas responsabilidades que seu executivo, porém atuando numa linha
hierárquica e funcional diferente”. (p. 32).

Para Natalense (1995, p. 25), o secretário tem como atribuições o planejamento, a

organização e o controle de seus trabalhos rotineiros, como reuniões, preparação de viagens,
entre outras atividades da sua competência. Além disso, precisa aplicar o planejamento, a
organização e o controle na medida em que auxilia seu gestor a diminuir sua carga de
trabalho. É importante também que o profissional haja como um agente facilitador, criando
condições para as relações interpessoais, ou seja, mediando e colaborando para que esses
contatos fluam entre os diversos públicos que compõem a empresa. Outro aspecto é a
capacidade de assumir serviços de apoio, como recepção. Em todas essas atuações, esse
profissional estará utilizando o método PDCA de planejar, organizar, controlar e agir.

Como podemos identificar, o perfil desse profissional vem se modificando a partir da

década de 80, acompanhando as significativas mudanças tecnológicas, as exigências do
mercado de trabalho e os novos modelos de administração, pois o cenário exige profissionais
com competências técnicas e humanas, atitudes inovadoras que irão beneficiar os processos
de gestão e garantir, a esse novo profissional de secretariado, habilidades para o
enfrentamento desse mercado cada vez mais competitivo. Destaca-se em Torquato:

Minha previsão é de que a secretária tende a assumir maiores responsabilidades na

administração dos seus respectivos departamentos, passando a gerenciar as
questões rotineiras e a assessorar os chefes, recebendo, para isso, maior soma de
poderes decisórios. Em termos de novas funções, imagino, por exemplo, que a
secretária será responsável pela coleta de dados, organização e planejamento do
budget e planilhas de custos de alguns serviços, controle de despesas, organização e
operacionalização do sistema de informações e bancos de dados computadorizados,
assessoria especial aos chefes para tomada de decisões sobre clima ambiental e
reordenamento de estruturas, supervisão de serviços prestados ao departamento,
etc. (1991, p.155).

Ao incrementar novas competências ao seu perfil, o Secretário Executivo acompanha

as mudanças estabelecidas pelo mercado de trabalho. Essas mudanças ocorreram a partir das
exigências do novo mercado mundial e da ágil disseminação do conhecimento, pois esta
velocidade de informações gerou ameaças, recessões, forçando, assim, o surgimento de novas
formas de gerenciamento das atividades empresariais, refletindo diretamente nas atividades do
profissional de secretariado.
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2.2 Diversidade da atuação do profissional

A diversidade de atuação do profissional de secretariado começa por sua formação,

pois o mercado de trabalho exige essa multidisciplinaridade devido à necessidade de
profissionais que aceitem novos desafios, que explorem de outras maneiras as próprias
aptidões, potencialidades e formação acadêmica em áreas completamente distintas de sua
formação de origem. Dessa forma, esse profissional busca uma formação contínua para
atender às diferentes demandas que o seu cargo exige.

Nos dias de hoje, o profissional deve ser multifuncional, ter visão holística e agir
integradamente. A multifuncionalidade não só é uma vantagem, mas sim uma meta que as
empresas estão tentando alcançar. O profissional deve, principalmente, ter a capacidade de
aprender novos conhecimentos e estar preparado para oferecer soluções aos diversos
problemas e necessidades enfrentados pela organização.

Em suma, a formação generalista que o profissional de secretariado recebe na sua

formação acadêmica o remete a administrar os vários processos em diversos tipos de
organizações e em diferentes áreas de atuação, tais como: bancos, hospitais, comércio,
indústria, advocacia e também em instituições de ensino como gestor, consultor, docente,
entre outras funções. Em virtude disso, são gestores de sua carreira e do seu futuro
profissional. Portanto, como pode-se identificar, essa profissão é repleta de oportunidades e
permite trabalhar em outras áreas de conhecimento e abrangência, o que hoje é um grande
desafio em outras profissões. E a gestão por processos é uma dessas áreas relevantes que será
apresentada a seguir.

3. GESTÃO POR PROCESSOS

O Guia BPM CBOK (2009) define a gestão de processos de negócio ou BPM – Business
Process Management como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou
projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não,
para alcançar consistência e resultados alinhados com os objetivos estratégicos da
organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias,
inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do
desempenho organizacional e dos resultados de negócios.

Essa nova forma de gestão, conforme Patching (1994), citado por Laurindo e Rotondaro
(2006, p. 27),

“pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento organizacional que

tipicamente objetiva alcançar melhorias qualitativas de desempenho nos processos,
tomando uma visão objetiva e sistêmica das atividades, estruturas e recursos
necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio”.

A Figura 01 mostra as diferentes visões entre essas estruturas. A primeira, Estrutura

Funcional, respeita muito a hierarquia da empresa. Porém, as pessoas não visualizam o
restante do processo, apenas conhecem o que seu setor/departamento realiza. Já a Gestão por
Processos faz com que as pessoas ampliem seus conhecimentos, visualizando o processo do
início ao fim.
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Figura 1 - Estrutura funcional versus Gerenciamento por Processos

Fonte: Rotondaro (2002)

Para entender a gestão por processos (BPM), é necessário entender o que são os
processos de negócio. Segundo o Guia BPM CBOK® (2009, p. 20),

[...] um processo é uma lista definida de atividades ou comportamentos

desempenhados por pessoas ou máquinas e tem um ou mais resultados que podem
finalizar no encerramento do processo ou em uma entrega para outro processo, com
o propósito de atingir uma ou mais metas.

Para Cruz (2003, p. 63), “processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por
objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos,
em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes”. A Figura 02
representa as entradas no processo, que passa por atividades, onde são agregados valores, até
a entrega do produto ou serviço ao cliente.
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Figura 02 – Cadeia de valor do processo

Fonte: Autor desconhecido

Segundo Manganote (2001), um processo possui um conjunto de atividades que

recebem entradas, onde é agregado algum valor, e essas fornecem saídas que serão utilizadas
em outras atividades. Já para Campos (1999), um processo é um conjunto de causas que
provocam efeitos. Nesse contexto, uma organização é um processo que produz efeitos, sendo
que para conseguir produzi-lo, existem vários passos que contribuem para esta realização. Na
visão de Rotondaro (2002), é uma sequência de atividades que transformam entradas dos
fornecedores em saídas aos clientes, com um valor agregado.

Quanto à natureza dos processos, podem ser industriais ou administrativos. Os

industriais são aqueles que, como o nome já diz, produzem os produtos da empresa. Já os
administrativos são os que dão apoio para os industriais, ou os da área da produção.
Independente do ramo da empresa, todas possuem os dois tipos de processos. Em instituições
de ensino, por exemplo, o processo de ensino-aprendizagem é o principal produto fornecido
ao cliente final, podendo este ser classificado como processo industrial (Cruz, 2003).

Rotondaro (2002) considera que existem visões diferentes entre clientes e empresas. A
visão do cliente é que a empresa está ali para fornecer um produto e/ou um serviço. Já a
empresa possui uma visão de departamentalização, isto é, cada setor desta empresa possui
uma visão separada do restante e, assim, possui objetivos de melhoria separadamente.

3.1 Notação para mapeamento de Processos

Neste momento, já conhecendo o que são os processos, seus elementos e como

identificá-los, é preciso ainda o entendimento destes não só pela sua descrição, mas também
pelos seus fluxogramas. O fluxograma possibilita criar um entendimento comum, tornar
claros os passos, identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos,
ineficiências e gargalos), e apresentar o funcionamento do processo.
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Em 2001, com o objetivo de criar uma simbologia mundial para o gerenciamento dos
Processos de Negócio, trinta e cinco empresas criaram uma organização, sem fins lucrativos,
a Business Process Management Initiative - BPMI. Em maio de 2004 saiu a primeira versão
da notação padrão, para modelar processos de negócio, Business Process Management
Notation – BPMN.

O principal objetivo do BPMN é diminuir a distância de entendimento entre os objetivos

do projeto, definidos pelos sponsors, a análise de requisitos realizada por analistas e o
programa desenvolvido pelos técnicos, reduzindo os riscos do projeto. Isso é possível através
de uma notação simples, porém poderosa, e uma visão orientada a processos.

O BPMN, dentro da área de modelagem de processos, é a especificação que mais cresce

e a única unanimidade, pois praticamente não possui concorrentes. O BPMN pode e deve ser
utilizado como ferramenta para a modelagem de processo, no apoio ao desenvolvimento de
softwares, e para empresas interessadas em controle de qualidade, certificação ISO ou
CMM(i).

Por ser o BPMN uma simbologia mundial, essa notação tem como objetivo, desde sua
criação, a possibilidade de um entendimento global de seus processos. A utilização deste
padrão permite que diferentes empresas e profissionais possam compartilhar conhecimentos e
entendimentos sobre o funcionamento das regras de processos em comum.

A Figura 03 mostra um exemplo de processo mapeado com a notação BPMN utilizado

na Universidade:

Figura 3 - Fluxograma do Processo de Elaboração de Projeto de Estágio

Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional – UNISC, 2010
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4. GESTÃO DE PROJETOS

Para a Gestão por Processos é necessário criar o projeto de melhoria de processos.

Onde,
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara
e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (PMBOK, 2004).

A figura abaixo mostra os processos pelos quais um projeto passa desde sua iniciação
até o encerramento.

Figura 04 – Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos

Fonte: Autor desconhecido

A Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da UNISC gerencia os projetos de

modelagem de processos da APESC. Para melhor condução dos trabalhos e para alcançar os
resultados planejados, foram seguidas as práticas de gestão de projetos sugeridas pelo Project
Manageament Institute – PMI.

Assim, é imprescindível que a gestão dos projetos (portfólio) de modelagem de

processos seja conduzida sempre procurando priorizar quais os processos devem ter maior
foco e quais ações precisam ser conduzidas ao longo do tempo. Essa priorização deve levar
em conta o impacto que a melhoria em determinado processo gerará para a melhoria do
negócio como um todo.

Diante disso, a organização deve gerenciar os processos que impactam em sua Cadeia de
Valor, visando à otimização e à racionalização de atividades que não agreguem valor para o
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cliente/usuário ou que impliquem mais custos do que ganhos de qualidade, a partir do

mapeamento, análise, redesenho de processos e, posteriormente, através do monitoramento.

Nesse sentido, é igualmente importante estabelecer os objetivos do projeto de melhoria

de processos. Esses objetivos devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da
organização. Seguem alguns exemplos de objetivos para a implantação de projetos de
modelagem de processos:

Reduzir custos, prazos e duplicidade de atividades;

Aumentar ou obter controle das operações;

Unificar/padronizar os processos operacionais;

Preparar a escolha/implantação de soluções de TI;

Diminuir riscos da concentração de conhecimento;

Atender novos padrões de entrega aos clientes;

Obter determinada certificação.

CONSIDERAÇÕES

A partir do ano 2000 a gestão por processos surge com força nas empresas. Com o
aumento da concorrência no mercado, as empresas começam a analisar seus processos,
sempre visando à satisfação do cliente. Segundo Laurindo e Rotondaro (2006), as empresas
tiverem que começar a melhorar seus desempenhos, reavaliar os valores de seus produtos e
conhecer seus processos de forma sistêmica e integrada. Para que as empresas se mantivessem
no mercado, elas tiveram que começar a se preocupar com a qualidade de seus produtos,
serviços e informações.

Nesse momento surge o papel do Analista de Processos, que deve possuir uma visão
holística da empresa. Esse novo profissional surgiu com o objetivo de mapear, implantar e
melhorar os processos da organização. Sua principal função é criar, quando o processo ainda
não existe, documentar o já existente, realizar um estudo detalhadamente e desenhar o
fluxograma, com o intuito de propor otimizações que destaquem sua eficiência, velocidade e
produtividade. (CRUZ, 2000)

Dessa forma, percebe-se na prática junto aos projetos que estão em desenvolvimento, na
Universidade de Santa Cruz do Sul, que o profissional de Secretariado Executivo vem
colaborando para alavancar a evolução e o alcance de resultados eficazes na gestão por
processos. A seguir estão elencados alguns dos projetos que vêm sendo executados por esses
profissionais:

Automatização da Solicitação de Compras;

Automatização da Solicitação de Movimentação de Bens Patrimoniais;

Redesenho dos processos da Área da Saúde para informatização;

Projeto Novo Olhar – Redesenho dos Processos de Ensino para informatização e
automatização;

Gestão Documental e GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), entre outros.

Esse profissional atua na Assessoria de DO, durante a execução desses projetos, como
Analista de Processos, tem a responsabilidade de planejar, conduzir reuniões junto às equipes
de trabalho, gerenciar e controlar para que os projetos sejam finalizados dentro do prazo e
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com os resultados esperados. Além disso, é esse profissional que identifica os processos da
área, mapeia na notação BPMN, para após redesenhá-los. Os objetivos desses projetos de
Redesenho dos processos podem ser diferentes, como por exemplo:

Documentação para controle;

Automatização do processo;

Otimização com redução de custos e agilidade;

Desenvolvimento de sistemas aderentes aos processos.

É importante lembrar que para realização esses e os demais projetos são realizados e
gerenciados através de uma metodologia de Gestão por Processos e Projetos, ou seja, o
profissional de Secretariado Executivo está envolvido em assuntos da atualidade, em ascensão
no mercado. Muitas empresas estão apenas planejando ou já estão implantando escritórios de
processos, locais que terão o mesmo papel que a Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional desempenha na Universidade. Dessa forma, podemos ter a certeza de que
estes serão locais, onde os futuros e atuais profissionais de secretariado poderão realizar suas
atividades. Com um perfil de formação multidisciplinar que abrange boa comunicação
interpessoal, postura ética, criatividade, iniciativa, visão sistêmica e espírito empreendedor,
ressalta-se a importância desse profissional na área gerencial das empresas, na execução de
projetos inovadores, assim como os profissionais do Secretariado vêm alavancando a gestão
por processos na UNISC.

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