RESUMEN CONFERENCIA 1.

1 Las organizaciones y la necesidad de administrarlas

¿Qué es una organización? Dos personas o más que trabajan juntas de manera
estructurada, que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar
una meta o propósito común.

¿Qué es una meta? Es el fin que pretende alcanzar la organización. La meta puede
cambiar acorde al tipo de organización: vender un producto, ganar el campeonato,
formar personas.

Pero sin una meta ninguna organización tiene razón de ser. Además, todas las
organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas; es decir, un plan.
Sin este plan de lo que debe hacerse ninguna podrá ser muy efectiva.

¿Pueden decirme cuál es la meta de ustedes como grupo? ¿Cuál es el plan que se han
trazado para lograrla?

Las organizaciones también deben asignar y adquirir los recursos que necesitan para
alcanzar sus metas. Para obtener los recursos que necesitan todas las organizaciones
dependen de otras organizaciones.

¿Qué es entonces la administración de las organizaciones?

Consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

Administración: Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de

los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas.

Por otra parte, todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes.

Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.

Si las organizaciones no tienen una administración eficaz, es probable que fracasen.

¿Por qué estudiar administración y organizaciones?

Las organizaciones tienen repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y

nuestro futuro. Afectan pasado, presente y futuro. Están por doquier en el mundo y
dependemos de ellas todos los días. Todos hemos pertenecido, pertenecemos y vamos
a pertenecer a alguna organización. Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos
ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro.

2 Desempeño gerencial y organizacional

El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos y al satisfacer sus
obligaciones sociales, dependen en gran medida de sus gerentes.

La buena actuación de los gerentes, denominado desempeño gerencial, ha sido tema de

debate por mucho tiempo.

¿Qué es el desempeño gerencial?

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o

alcanza los objetivos apropiados.

Pero también las organizaciones son evaluadas, a este proceso se le denomina

desempeño organizacional.

Medida de eficiencia y la eficacia de una organización; grado en que alcanza los objetivos
acertados.

Eficiencia y Eficacia

Estos términos fueron presentados por Peter Drucker, uno de los autores más
reconocidos en el campo de la administración.

Eficiencia:

“Hacer correctamente las cosas”

Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización. “Hacer las cosas bien”.

La eficiencia es un concepto que se refiere a “insumos-productos”. El gerente obtiene

productos o resultados, medidos en relación a los insumos (mano de obra, materiales y
tiempo) usados para lograrlos.

Eficacia:

“Hacer las cosas correctas”

Capacidad para determinar los objetivos apropiados. “Hacer lo que se debe hacer”
Eficacia implica elegir las metas acertadas.

Ej. El gerente elige producir autos grandes cuando la demanda en el mercado es de autos
pequeños. Es ineficaz, aun cuando produzca autos con eficiencia.

Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.

Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización.

Antes de dedicarnos a hacer algo de forma eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para hacer.

3 Proceso administrativo
Ya habíamos definido la administración como el proceso de planificación, organización,
dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles para alcanzar las metas establecidas.

Desde el siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de estas cuatro

funciones de los gerentes. Aunque esto ha sido objeto de escrutinio, sigue siendo el
aceptado.

En la definición aparece la palabra proceso ¿Qué significa para ustedes?

Es un método o forma sistemática para hacer las cosas o manejar las actividades.

Se habla de la administración como un proceso para destacar el hecho de que los

gerentes desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar
las metas que desean.

Proceso administrativo en la práctica

Es más fácil entender un proceso tan complejo como este si se descompone en partes y
si se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. A este tipo de descripción
se le denomina modelo.

Modelo

Representación simplificada de las propiedades clave de un objeto, circunstancia o

relación, puede ser oral, material o matemático.

Se usó un modelo-sin identificarlo como tal-cuando se dijo que las actividades centrales
de la administración son planificar, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, estas
actividades están mucho más entrelazadas de lo que implica el modelo.
Naturaleza interactiva del proceso administrativo

Planificación

Control Organización

Dirección

En la práctica, el proceso de administrar es un grupo de funciones interrelacionadas que

se producen de forma simultánea.

4 Roles gerenciales
La descripción que hemos hecho de la administración describe a los gerentes como
planificadores, organizadores, líderes y controladores de la organización. Sin embargo,
asumen una gama mucho más amplia de papeles o funciones para conducir la
organización a sus objetivos establecidos.

Viendo más allá de las cuatro funciones gerenciales podemos identificar una serie de
roles o papeles concretos que pueden desempeñar los gerentes en diferentes
momentos.

Rol: conducta esperada de alguien dentro de la unidad funcional. El rol es inherente a

las funciones.

Roles interpersonales: Figura directiva, líder, enlace.

Roles informativos: Monitoreo, divulgación, vocero.

Roles decisionales: Emprendedor, asignación de recursos, negociación.

5 Categorías o tipos de gerentes
Ya habíamos usado el término gerente para referirnos a quien sea responsable de
cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones.

Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes

pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de
actividades dentro de ella.

Por otra parte, una organización también se describe como un conjunto de funciones.

Función: Conjunto de actividades similares. Ej. Mercadotecnia (ventas, promoción,

distribución)

Clasificación de los gerentes

Teniendo en cuenta su nivel

Gerentes de Sólo son responsables del trabajo de los empleados de operación
primera línea y no supervisan a otros gerentes: representan el nivel más bajo de
(primer nivel) gerentes en la jerarquía de una organización.
Ej. Supervisor de producción en una planta fabril, supervisor
técnico de un departamento de investigación.

Gerentes medios Este término incluye varios niveles de una organización.

Gerentes de rangos medios de la jerarquía de una organización;
son responsables de otros gerentes y, en ocasiones, de algunos
empleados de operaciones; a su vez, dependen de gerentes de
nivel más alto.
Alta gerencia Gerentes responsables de la Administración General de la
organización; establecen políticas operativas y guían la
interactuación de la organización y su entorno.
Reciben el nombre de ejecutivos.
Cargos: director general ejecutivo, director, subdirector.
Teniendo en cuenta el alcance de las actividades que administran
Gerente Gerente responsable de una actividad de la organización:
funcional finanzas, producción, administración de recursos humanos.
Gerente general Persona responsable de todas las actividades funcionales.

6 Niveles y habilidades administrativas

Robin L. Katz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un concepto
elaborado a principios del siglo XX por Henri Fayol, teórico de la administración.
Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas, para un desempeño efectivo de
gerentes de diferentes niveles. Todo gerente necesita tener las tres, pero su importancia
relativa dependerá del rango de cada uno.

Alta Conceptual Habilidad para coordinar e integrar

gerencia todos los intereses y las actividades
de una organización.
Comprender la organización como
un todo, entender cómo sus partes
dependen de otros y anticipar
cómo un cambio en una alguna de
las partes afectará al todo.
Gerencia Humanista Habilidad para trabajar con otros,
media entenderlos y motivarlos, sean
personas o grupos.
Su capacidad para despertar las
habilidades técnicas de los
subordinados es más importante
que su eficiencia técnica personal.
Gerencia Técnica Habilidad para usar
de primera procedimientos, técnicas o
línea conocimientos de un campo
especializado.
Ej. Cirujanos, ingenieros, músicos,
contadores.

CONCLUSIONES:

 Se intercambiará con los alumnos para comprobar la asimilación del contenido

impartido, haciendo énfasis en los aspectos más importantes del tema:

Resumen

1. Explique la importancia que tienen las organizaciones y la administración.

Las organizaciones tienen repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y
nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos ayudan a conectar
nuestro pasado, presente y futuro. Las organizaciones, formales o informales, tienen
planes y metas. El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus metas
dependerá del desempeño gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes.

2. Defina las cuatro actividades centrales del proceso administrativo.

Comprende las actividades interrelacionadas de planificación, organización, dirección y
control. Todas estas actividades implican relaciones humanas y tiempo.

3. Describa diferentes categorías de gerentes.

Administrar es vivir en medio de las relaciones que constituyen y sustentan una
organización. Los gerentes se pueden clasificar por niveles: primera línea, gerencia
media y alta gerencia.

También se pueden clasificar por su actividad en la organización; los gerentes de

funciones son responsables de una sola actividad y los gerentes generales son
responsables de todas las funciones de una unidad de la organización.

4. Comente las diferentes habilidades que deben tener los gerentes y los roles que
pueden desempeñar.
Los gerentes al dirigir las organizaciones hacia sus metas, adoptan una amplia serie de
roles interpersonales, informativos y de decisión. El tiempo y las relaciones humanas
son parte medular de estos roles. Los gerentes de diferentes niveles necesitan tener
diferentes tipos de habilidades. Los gerentes a los niveles más bajos requieren más
habilidades técnicas que los gerentes de niveles superiores, quienes dependen más de
habilidades conceptuales. Los gerentes de todos los niveles requieren habilidades
humanistas.

Resumiendo: Recordar que:

Las organizaciones tienen repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y

nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el tiempo, nos ayudan a conectar
nuestro pasado, presente y futuro. Las organizaciones, formales o informales, tienen
planes y metas. El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus metas
dependerá del desempeño gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes.

Administrar es vivir en medio de las relaciones que constituyen y sustentan una

organización.

Los gerentes se pueden clasificar por niveles: primera línea, gerencia media y alta
gerencia.

Los gerentes de funciones son responsables de una sola actividad y los gerentes
generales son responsables de todas las funciones de una unidad de la organización.

Los gerentes a los niveles más bajos requieren más habilidades técnicas que los gerentes
de niveles superiores, quienes dependen más de habilidades conceptuales. Los gerentes
de todos los niveles requieren habilidades humanistas y comunicativas.
 RESUMEN CONFERENCIA 2.

1 Planificación: una idea general

En clases anteriores se anotó la planificación en el primer lugar de la lista de las
cuatro actividades básicas del proceso administrativo-planificar, organizar, dirigir
y controlar.
La planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades
de la organización, la dirección y el control. Es el tronco fundamental, del que
crecen las ramas de la organización, la dirección y el control.
La planificación es un tipo especial de toma de decisiones. No tiene un principio
ni un final concretos; por el contrario, se trata de un proceso continuo que refleja
los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.
¿Qué deben hacer para que se conviertan en realidad? Establecer metas
(objetivos) específicas y mensurables, con límites de tiempo realistas y
alcanzables. Esto mismo se aplica a las organizaciones.
¿Por qué es importante establecer metas?
1. Nos proporcionan un sentido de dirección, de lo contrario avanzaremos
confundidos, reaccionado a los cambios del ambiente sin saber los que
queremos lograr en realidad. Refuerzan la motivación y es fuente de
inspiración para enfrentar los obstáculos.
2. Nos permiten enfocar los esfuerzos, ya que los recursos son limitados y
la posibilidad de usarlos es disímil. Cuando elegimos una meta, o un grupo
de ellas, establecemos prioridades. En el caso de un gerente es más
complejo al tener que coordinar las acciones de muchas personas.
3. Guían nuestros planes y decisiones. ¿Cuál es la meta? ¿sirve esta acción
para acercarnos o para distanciarnos de la meta? Las respuestas a estas
preguntas son las que dan forma a los planes a corto y largo plazo y sirven
para tomar decisiones fundamentales.
4. Sirven para evaluar nuestro avance. Cuando la meta se define con
claridad, mensurable y con un límite de tiempo concreto se convierte en
parámetro de los resultados, por lo que forman parte esencial del control,
permitiendo tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.
2 Importancia de la planificación en las organizaciones
En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir
los medios para alcanzar dichas metas.
Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus
recursos debidamente, ni qué deben organizar. No se puede dirigir con confianza
ni esperar que los demás les sigan. No pueden saber cuándo y dónde se desvían
del camino, convirtiéndose el control en un ejercicio fútil.
3 Jerarquía de los planes de la organización
Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos
de planes: los planes estratégicos y los planes operativos.
Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma
jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la misión, una meta
general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos,
competencias y lugar de la organización en el mundo. Forma parte relativamente
permanente de la identidad de una organización.
Este es el escenario ideal, pero en la práctica la responsabilidad de la
planificación tiene muchas variaciones. Las organizaciones grandes, como la
universidad, cuenta con un equipo de profesionales, especialistas en
planificación, mientras que en el caso de las pequeñas un comité de ejecutivos
o incluso de administradores se reúnen y tienen sesiones de lluvia de ideas con
sus planes.

Jerarquía de los Gerente que lo Definición

planes diseña

Establecimiento de Alta dirección Meta general de la organización, que

la misión justifica su existencia.

Planes Alta gerencia y Planes diseñados para alcanzar las

estratégicos gerencia metas generales de una organización.
media

Planes operativos Gerencia Planes que contienen detalles para

media poner en práctica o aplicar los planes
Gerentes de estratégicos en las actividades diarias.
primera línea

Por ejemplo, en Federal Express un plan estratégico podría referirse a la forma

en que se posicionarán los productos y servicios ante UPS y los competidores
nuevos que se esperan, mientras que los planes operativos se referirían a los
calendarios para el mantenimiento de los aviones y la modernización del equipo
para manejar los paquetes.
Diferencias entre los planes estratégicos y los operativos

Aspectos Planes Estratégicos Planes Operativos

Horizonte Contemplan varios años El plazo considerado suele

de tiempo ser de un año

Alcance Afectan a una amplia gama de Su alcance es más

actividades estrecho y limitado

Grado de Se establecen en términos simples Se derivan de los planes

detalle y genéricos, esto es necesario para estratégicos,
que se piense en el total de las estableciéndose en mayor
operaciones de la organización detalle.
Aplicación al ejemplo de Federal Express
4 La estrategia y la administración estratégica
La planificación estratégica es el proceso para producir una estrategia para la
organización y actualizarla conforme se necesite.
El concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra viene del griego, strategeia,
que significa el arte o la ciencia de ser general. Este general debía hacer mucho
más que lidiar con batallas. Debían garantizar el suministro, decidir cuándo
combatir, cómo administrar las relaciones del ejército con el entorno.
Es por ello, que desde los griegos, el concepto de estrategia incluía tanto un
componente de planificación, como un componente de toma de decisiones o de
acción. Estos dos conceptos constituyen la base del plan estratégico “general”.
No fue hasta la Segunda Guerra Mundial que surgió la idea de que la
planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyen un proceso
administrativo independiente; el proceso que llamamos administración
estratégica.
Administración estratégica: proceso administrativo que entraña que la
organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con
dichos planes.
Estrategia: la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a
largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar dichas metas. (Alfred D. Chandler, historiador del
mundo de los negocios, 1962)
Proceso de la administración estratégica (Hofer y Schendel)

Fases Etapas

Planeación estratégica (actividad) Establecer metas

Formular estrategias

Implantación de la estrategia (acciones) Administración

Control estratégico

Aplicado al caso de Federal Express

5 Implantación de estrategias
Son las tareas administrativas básicas que se requieren para poner en práctica
una estrategia.
El éxito para aplicar una estrategia depende:
 De la estructura de la organización.
 De su institucionalización; es decir, de su incorporación al sistema de
valores, normas y roles que contribuirán a dar forma a la conducta de los
empleados, facilitando que se alcancen las metas estratégicas.
Para institucionalizar una estrategia, los líderes deben desarrollar un
sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecución
 de metas estratégicas. Se institucionaliza cuando está relacionada con la
cultura, los sistemas implementados y otras fuerzas impulsoras de la
organización.
 De que sea operativa, o sea, que debe ser traducida a políticas,
procedimientos y reglas concretas que le sirvan de guía a gerentes y
empleados para la planificación y la toma de decisiones.
6 Objetivos anuales
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia.
Identifican, con precisión, lo que se debe hacer, cada año, para alcanzar las
metas estratégicas de la organización. Es importante que cuantifiquen los
resultados.
Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de
la organización a largo plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen
los resultados. En algunas áreas, como producción y ventas, se prestan para
este tipo de medición. En cambio, para la de relaciones públicas, es bien difícil.
Ejemplos ilustrativos de objetivos anuales bien diseñados y mal diseñados.

Ejemplos de objetivos Ejemplos de objetivos anuales con criterios

anuales deficientes mensurables de los resultados

Mejorar la moral de las Disminuir la rotación (ausentismo, cantidad de

divisiones (planta, rechazos, etc.) entre los gerentes de ventas un 10 por
departamento, etc.) ciento para el 1 de enero de 1995.
Supuesto: la moral está relacionada con resultados
mensurables (V.gr., la moral, buena o mala, está
ligada a diferentes resultados).

Mejorar el apoyo para Reducir el plazo entre la fecha del pedido y su entrega
las actividades de 8 por ciento (dos días) para el 1 de junio de 1995.
ventas Reducir el costo de los bienes producidos 6 por ciento
para respaldar una disminución del 2 por ciento para
el 1 de diciembre de 1995.
Aumentar el porcentaje de las entregas puntuales o
anticipadas 5 por ciento para el 1 de junio de 1995.

Desarrollar una Desarrollar una versión terminal del SAP capaz de

versión final del procesar X bits de información en un tiempo Y, a un
programa de costo que no exceda de Z por 1000 bits para el 1 de
computación SAP diciembre de 1995.
Supuesto: Existe una cantidad virtualmente infinita de
versiones “terminales” u operativas. Al aumentar los
detalles específicos se definen los objetivos con más
precisión.
Aumentar la cantidad de personas capaces de realizar
la operación X de producción 20 por ciento para el 15
de abril de 1995.
 Reforzar o mejorar las Aumentar la cantidad de responsables funcionales
actividades de capaces de asumir una responsabilidad
capacitación administrativa general a nivel de división 10 por ciento
para el 15 de julio de 1995.
Proporcionar capacitación en ventas a X cantidad de
personas, que produzca un aumento promedio de las
ventas de 4 por ciento en un plazo de seis meses
después de la sesión de capacitación.

Mejorar la imagen del Realizar una encuesta de opinión pública usando

negocio muestras aleatorias de los cinco mercados
metropolitanos más grandes del país y determinar las
calificaciones promedio en 10 dimensiones de la
responsabilidad corporativa para el 15 de mayo de
1995.
Incrementar nuestras calificaciones en esos 10
puntos un promedio de 7.6 por ciento para el 1 de
mayo de 1996

7 Administración por objetivos

La APO va más allá de establecer objetivos anuales para las unidades de la
organización y fija metas para los resultados de los empleados en particular.
Administración por objetivos: Serie de procedimientos formales que establece y
revisa el avance logrado hacia las metas que comparten gerentes y
subordinados.
Los gerentes y los miembros del equipo debían establecer sus propios objetivos
o, cuando menos, debían tomar parte activa en el proceso para establecer los
objetivos.
Elementos del sistema de la APO:
 Compromiso con el programa.
 Las metas establecidas por los niveles superiores: La alta dirección es la
que determina la estrategia de la organización y establece las metas
preliminares, que son como objetivos anuales. Este procedimiento
permite que los gerentes y el personal tengan una idea más clara de lo
que espera lograr la alta dirección y les muestra la relación directa que
existe entre su propio trabajo y la consecución de las metas de la
organización.
 Las metas individuales. Se deben establecer objetivos en cada nivel, esto
ayuda a los empleados a entender qué se espera que logren, así como
ayudar a cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para
alcanzar las metas hacia las cuales se dirige.
 La participación: A mayor participación de todos para establecer las
metas, más probabilidad de que se alcancen.
 La autonomía para aplicar los planes: Como ya se han convenido los
objetivos, el individuo goza de libertad para elegir los medios para
alcanzarlos.
 
La revisión de resultados: Gerentes y empleados se reúnen
periódicamente para revisar el avance, deciden los problemas existentes
y lo que puede hacer cada quien para resolverlos.
CONCLUSIONES:
 Se intercambiará con los alumnos para comprobar la asimilación del
contenido impartido, haciendo énfasis en los aspectos más importantes del
tema:
Resumen
1. Describa la utilidad de las metas en una organización.
En una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los medios
para que las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la organización.
Las metas son importantes porque (1) proporcionan un sentido de dirección, (2)
concentran nuestros esfuerzos, (3) guían nuestros planes y decisiones y (4) nos
sirven para evaluar nuestro avance. Aunque la planificación, por regla general,
se presenta sólo como una de las cuatro funciones de la administración, es más
exacto pensar que la planificación es como una locomotora que arrastra al tren
de las actividades de la organización, la dirección y el control.
2. Señale la diferencia entre los planes estratégicos y los operativos.
Los gerentes de las organizaciones usan dos tipos básicos de planes. Los planes
estratégicos son diseñados para satisfacer las metas generales de la
organización, mientras que los planes operativos muestran cómo se pueden
aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y
los planes operativos están ligados a la definición de misión de una organización,
la meta general que justifica la existencia de la organización. La definición de la
misión se basa en premisas de la planificación; es decir, supuestos básicos sobre
el lugar de la organización en el mundo. Los planes estratégicos difieren de los
planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
3. Entienda la estrategia como un intento por colocar a una organización en
su entorno.
Un producto muy importante del proceso de la planificación es la estrategia de la
organización. El término estrategia se refiere a aquello que los directivos quieren
que logre la organización. Una estrategia coloca a la organización en un lugar
específico dentro del entorno de la organización.
4. Exponga la evolución del proceso de la administración estratégica.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, la práctica de planificar la estrategia de
la organización se ha convertido en un tipo de planificación especializada
llamada administración estratégica. Por regla general, los administradores usan
un proceso de cuatro pasos para la administración estratégica, con el objeto de
decidir cuál será la estrategia de la organización y para que la gente actúe-o
aplique-dicha estrategia. Los cuatro pasos son: establecer metas, formular
estrategias, su administración y su control estratégico. La toma de decisiones
estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a
nivel funcional de una organización. Al término de esta progresión se encuentran
los planes operativos para poner en práctica la estrategia. Esto hace que la
administración estratégica sea incluso más especializada.
5. Explique los aspectos clave para implantar estrategias y su relación con
la planificación estratégica.
La implantación de una estrategia consiste en institucionalizar las estrategias
que se han desarrollado y en hacerlas operativas.
6. Explique el concepto de la institucionalización de la estrategia.
Las estrategias se institucionalizan cuando se incorporan a un grupo de valores,
normas, roles y grupos dedicados a alcanzar una meta determinada. Como los
DG pasan tanto tiempo formulando estrategias, sus valores personales
inevitablemente dan forma a la estrategia y la cultura de organización. Además,
los DG interpretan la estrategia, indican el compromiso de la empresa con sus
valores y son fuente de motivación para otros. Asimismo, los DG tratan de
asegurarse de que las personas indicadas ocupen los puestos gerenciales clave.
La contratación de personal de fuentes externas a la empresa, y no de dentro de
ella, tiene ventajas y desventajas.
7. Señale las diferencias entre los dos tipos básicos de planes operativos.
Los planes operativos, que ofrecen detalles de su implantación, caben dentro de
dos categorías generales: los planes únicos, diseñados para alcanzar metas que
no se repiten y los planes permanentes, diseñados para manejar situaciones
pronosticables y que se repiten. Los planes permanentes incluyen políticas,
procedimientos y reglas.
8. Explique el concepto de administración por objetivos y describa sus
elementos esenciales.
Procedimientos tales como establecer objetivos anuales y la administración por
objetivos pueden ser instrumentos muy poderosos para aplicar las estrategias y
para aumentar el compromiso de los empleados con las metas estratégicas. La
APO se refiere a una serie formal de procedimientos que empieza por establecer
metas y continúa hasta la revisión del desempeño. La APO es una forma de
integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y enfocarlos
hacia las metas de los niveles más altos de la administración y la estrategia
global de la organización. La mayor parte de los programas eficaces de la APO
incluyen los siguientes seis elementos: compromiso con el programa, metas
establecidas por los mandos superiores, metas individuales, participación,
autonomía en la implantación de planes y revisión del desempeño.
¿Qué significa organización?
Hoy vamos a estudiar la función de la organización, segunda dentro del ciclo de
la dirección pero no por eso menos importante.
Entidad: empresas, hospitales, escuelas, etc.
Especialidad: personas que se dedican a la actividad organizativa, tales como
OTS, PHT, Organización y Sistemas, normación del trabajo, etc.
Proceso: Ordenación, integración y jerarquización de los elementos
concurrentes. Hacer que la cooperación y la coordinación humana resulten
efectivas en las relaciones y en la disposición y uso de los recursos para alcanzar
determinados objetivos.
Función directiva: actividad del dirigente, encaminada a garantizar un estado de
orden, dentro de la unidad que está bajo su mando.
 RESUMEN CONFERENCIA 3.

1 Diseño organizacional y estructura organizacional

Una organización es un patrón de relaciones-muchas relaciones simultáneas,
entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes.
Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a
usted con el nombre de planificación.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear el marco
estable y comprensible en el cual los miembros de una organización puedan trabajar
unidos para alcanzar las metas, de tal manera que la organización pueda durar desde el
presente hasta bien entrado el futuro.

Particularidades de la organización como función de dirección

 Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
 Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
 La asignación a cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo
 Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente el trabajo.

La organización, implica la adecuada combinación de los medios humanos y materiales

y el tiempo, para lograr una ejecución eficiente de las tareas planificadas.
La literatura sobre el tema reconoce dos grandes áreas dentro de la función de
organización que, si bien funcionan de forma integrada, pueden ser divididas con fines
de estudio. Ellas son:
 Estructuras, que comprende la agrupación de funciones en una estructura de
órganos y unidades y la definición de sus relaciones internas.
 Sistemas organizativos, que comprende las normas y procedimientos que regulan la
actividad institucional en sus distintas esferas.
Los gerentes deben considerar dos tipos de factores cuando organizan:
Factores
Planes  Definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para
perseguir dichas metas.
 Definir la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica
dichos planes estratégicos.

Ambientes  Simultáneamente, deben considerar los que está ocurriendo y lo que

probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización.

En la intercepción de estas dos series de factores los gerentes toman decisiones que
adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno.
Este primer paso derivado de la planificación, es el proceso de diseño organizacional.
“Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia,
el personal, la tecnología y las tareas de la organización.”
El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama
estructura organizacional.
“La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización”.
Organizar es un proceso gerencial permanente porque las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.

2 Pasos básicos en la toma de decisiones para organizar

Tanto el diseño de estructuras como el de los sistemas organizativos tienen como base
la realización de los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar, ya sea que se constituya una organización nueva o una
existente:
1. División del trabajo: dividir la carga de trabajo entera que puedan ser ejecutadas,
en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la
tarea en general. En ocasiones llamada división de la mano de obra.
Todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración,
se pueden subdividir.
Ventajas: Esta división permite el aumento de la productividad del trabajo y
fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto
trabajo.
Desventajas: Es fácil que se presente la enajenación (ausencia de una sensación
de control) y el aburrimiento. El ausentismo laboral puede estar vinculado a esas
consecuencias negativas.
Estas desventajas pueden producirse en una línea de ensamble, aunque es poco
probable que ocurra en la especialización en el proyecto de un edificio, o en el
trabajo de los carpinteros, electricistas y plomeros, ya que pueden ver y
enorgullecerse del producto terminado conforme va surgiendo.
2. Departamentalización: combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
agrupación de empleados y tareas.
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
tienen una relación lógica.
Departamentalización por número. Fue el primer tipo de departamentalización,
y cientos de años antes de nuestra era, ya existía en Egipto y Roma. Consistía
en asignar un número determinado de personas a un jefe, con la característica
de que todas las personas realizan actividades simples y similares. En nuestros
días este tipo de departamentalización perdura en los últimos niveles de la
organización.
Departamentalización funcional. Es la agrupación de actividades comunes u
homogéneas para formar una unidad de organización. Las funciones básicas de
una organización de negocios son: producir artículos, vender dichos artículos y
financiar la producción y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma
de negocios, da como resultado el establecimiento de departamentos de
producción, ventas y finanzas.
Departamentalización territorial o geográfica. Se divide el trabajo en
departamentos, que representan localidades o áreas geográficas. Se emplea
cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por función u otros
conceptos debido a su dispersión. Los territorios de ventas formados por
estados o áreas metropolitanas, son ejemplos de departamentalización
geográfica.
Departamentalización por producto. Se organiza la departamentalización
alrededor de determinados productos o líneas de productos. Se les encuentra
en organizaciones descentralizadas, tales como las compañías que producen
latas o automóviles, o una tienda de productos dividida en departamentos.
Departamentalización por equipos o procesos. Es el medio lógico cuando las
máquinas o el equipo empleado requieren de aptitud especial para su manejo o
son de gran capacidad, lo cual elimina la división orgánica; o bien cuando los
elementos técnicos exigen una localización concentrada. La razón más
importante para adoptar este tipo de departamentalización la constituyen los
costos y demás aspectos económicos.
Departamentalización por fuerza de trabajo. Los bloques de trabajo que tienen
una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que
posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La
responsabilidad del trabajo descansa completamente en toda la cuadrilla de
tareas, pero por lo general sólo un hombre actúa como jefe de la cuadrilla.
Este tipo de división por departamentos es designado en ocasiones como
organización de proyecto. Representa un refinamiento de técnicas avanzadas
de planeación y control, tales como el PERT, que exigen nuevos conceptos de
organización para llevar a efecto la maraña de planes en una cadena de
actividades interdependientes.
Departamentalización por clientes. Esta división está basada en la clientela, y se
emplea en algunas ramas, como radio y televisión. En estos casos, el principal
interés está en la venta de programas a clientes individuales, tales como una
compañía cigarrera, un fabricante de jabón, etc.
 Los gerentes suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo. Ejemplo de organigrama.
Decano

Secretaria
Administrador
Docente

Vicedecano Vicedecano de Investigación y Vicedecano de

Docente Postgrado Universalización

Planificador Docente

Director del Centro de

Estudios Comunitarios

Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de

Sociología Marxismo -Leninismo Socioculturales

Profesores
Profesores

En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades

laborales que llamamos departamentos.
Así pues, la departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes
en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos “parecidos”.
3. Jerarquía: especificar quién depende de quién en la organización. La vinculación
de los departamentos es lo que la produce.
Patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están
el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de
toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos
niveles descendentes de la organización.
Los gerentes deben definir la cantidad de personas o departamentos que se
pueden manejar con eficacia. A esto se le denomina:
Tramo de control administrativo: el número de subordinados que depende
directamente de un gerente dado.
Elegir el tramo de control administrativo es importante por dos razones:
- El tramo puede influir en las relaciones laborales de los departamentos:
Demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado
y los empleados reciben poca dirección o control.
Los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves.
Los empleados pueden sentirse frustrados o cometer más errores por no
recibir la adecuada retroalimentación de los gerentes.
Un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están
subutilizados.
- El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implica diversos niveles de la jerarquía organizacional.
Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con
muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. Esta larga
cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja
en un ambiente que cambia con rapidez.
 Los tramos grandes producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base. Esta es la tendencia en la actualidad,
fenómeno conocido como reducción de tamaño.
Ejemplo jerarquía alta y plana

Cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de

control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quién depende de quién en una organización. Estas líneas de
dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.
4. Coordinación: establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración.
Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes con objeto de alcanzar las metas con eficacia.
Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización
y podría perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de
la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y el
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan.
Mientras mayor sea la necesidad de comunicación y el intercambio de
información mayor grado de coordinación.
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva.
La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el
procesamiento de información.
A mayor incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, mayor la necesidad
de información. La coordinación es cuestión de procesamiento de información.

Tres enfoques para lograr una coordinación efectiva

2 INCREMENTAR EL
1 TÉCNICAS BÁSICAS DE LA POTENCIAL DE LA
ADMINISTRACIÓN COORDINACIÓN
Jerarquía gerencial Sistemas verticales de
Reglas y procedimientos información
Planes y metas Relaciones laterales
3 REDUCIR LA NECESIDAD DE
COORDINAR
Recursos escasos
Unidades independientes
1. Usar técnicas básicas de administración: cuando se requiere una
coordinación relativamente modesta es recomendable el uso de este
enfoque. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando, ya que facilita el
flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las
tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra
técnica básica es la llamada “administrar por paseo”, los gerentes se toman
 tiempo para “darse paseo” por los diversos departamentos e instalaciones,
con el objetivo de observar las operaciones y hablar informalmente con los
empleados.
Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta, quizá sea
más conveniente crear un vínculo permanente entre ellos, a través del papel
para ampliar las fronteras. Esta es una tarea en la que una persona hace las
veces de vínculo entre los departamentos u organizaciones que tienen
contacto frecuente.
2. Reducir la necesidad de coordinación estricta: se aplica cuando se necesita
tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces. Se
pueden utilizar dos formas: crear recursos escasos (adicionales-crear un
margen de seguridad) y crear unidades independientes (sus miembros
pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en
lugar de depender de otros departamentos).

Debemos recordar dos cosas:

El diseño de las organizaciones es un proceso permanente debido a que las estrategias
y los entornos cambian con el tiempo.
Los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.
Ejemplo:
Restaurante de comida rápida que sirven hamburguesas y papas fritas.
 El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fríen las
papas.
 Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros
que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serían miembros de
otro departamento.
 Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas.
Los dependientes que están en capacitación ocupan un lugar más bajo en la
jerarquía que los asistentes de gerente, por ejemplo.
 Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio
de impresiones de computadoras y radios de doble vía.

3 Tipos de estructuras organizacionales

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
La estructura organizativa permite unir e integrar las distintas subdivisiones resultantes
del proceso de departamentalización, las cuales pueden poseer tendencias distintas y
contradictorias. Por otra parte, la estructura brinda estabilidad al sistema en su
conjunto, independientemente de los cambios que puedan producirse en las partes.
La estructura organizativa se representa gráficamente mediante organigramas, sin
embargo, para su definición completa, es imprescindible una descripción detallada de
los objetivos, funciones y atribuciones de cada subdivisión.
A su vez, estas funciones y atribuciones son la base de los contenidos de cargo, que
desempeñan un importante papel en la selección, formación y evaluación de los
directivos.
Aunque cada diseño estructural es específico, pues cada organización tiene
particularidades que le son propias, estos diseños se adscriben a modelos generales.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto-mercado o en forma de matriz.
Tipos de Características Ejemplo Ventajas/Desventaja
estructuras s

Organización Forma de La organización Ventajas

funcional departamentalizació dividida por En empresas
n en la que las funciones puede pequeñas se
personas que se tener aprovecha con
dedican a una departamentos eficiencia los
actividad funcional, para productos
se agrupan en una producción, especializados
unidad. mercadotecnia y Facilita la
ventas. supervisión, pues
El gerente de cada gerente es
ventas sería el experto en una gama
responsable de limitadas de
la venta de actividades
todos los Facilita el
productos movimiento de las
manufacturados habilidades
. especializadas,
usándolas donde
más se necesitan.
Desventajas
Éstas se producen
cuando las
organizaciones
crecen:
Resulta difícil tomar
decisiones rápidas
Es más difícil
determinar la
responsabilidad y
juzgar los resultados
La coordinación se
dificulta

Organización por Organizar una Empresas Ventajas

producto/mercad empresa en grandes con La tarea entera se
o divisiones que productos puede coordinar con
reúnen a las personas múltiples mayor facilidad
involucradas con un El director de la Se puede mantener
tipo dado de división un elevado
Llamada también producto/Organizar depende de la desempeño en el
organización por una empresa en oficina central trabajo
división divisiones que La división Se refuerza la calidad
reúnen a las personas geográfica es y velocidad de la
involucradas con un usada por toma de decisiones
tipo dado de empresas de Claridad de la
mercado. servicios, sobre responsabilidad
La división es un todo. El desempeño de la
departamento La división por administración
grande de una clientes se divisional se puede
organización que se divide de medir en términos de
parece a un negocio acuerdo al uso sus pérdidas o
independiente; se que éstos dan a utilidades.
puede dedicar a los productos Desventajas
producir y vender Los intereses de la
productos o servicios división podrían
específicos en un colocarse por encima
mercado específico de las metas de la
Puede dividirse por organización entera
producto, grupo de Los gastos
productos, zona administrativos
geográfica o clientes aumentan. Cada
división cuenta con
su propio staff y
especialistas
Estructura Estructura de la Organizaciones Ventajas
matricial organización en la mundiales que Medio eficiente para
Llamada también que cada empleado cuentan con reunir diversas
sistema de mando depende tanto de un gerentes de habilidades
múltiple gerente de funciones productos o especializadas para
o división, como de divisiones, así resolver un problema
un gerente de como con complejo
proyecto o grupo. gerentes Los problemas de
Producto híbrido que nacionales para coordinación se
trata de combinar los cada uno de los reducen porque el
beneficios de los países donde la personal para el
tipos de diseño, al empresa realiza proyecto se reúne en
mismo tiempo que actividades. grupo
pretende evitar sus Un empleado de Mejora el
inconvenientes. división entendimiento y
La organización tiene dependería del comprensión de las
dos tipos de gerente de la personas que
estructura al mismo división para los conforman el grupo
tiempo asuntos Aumenta la
Los empleados relacionados flexibilidad de la
tienen dos jefes; es con los organización para
decir, trabajan con productos, y del ahorrar costos pues
 dos cadenas de gerente se utiliza solo el
mando: funciones o nacional, en personal que se
divisiones (tipo de cuanto a asuntos requiere
diagrama en forma de políticas o Desventajas
vertical) y combina al aquellos que Son muy complejas
personal de diversas impliquen Requiere de personal
divisiones o relaciones con habilidades
departamentos internacionales interpersonales y ser
funcionales para flexibles y
formar un equipo de cooperativos
proyecto o negocio, Si las jerarquías no
encabezado por un están establecidas
gerente de proyecto con solidez y
o grupo (diagrama comunicadas con
con disposición eficacia las
horizontal) directrices que
pueden ser
contradictorias y las
responsabilidades
mal definidas aten las
manos a los gerentes

3 Estructura formal o informal de la organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y
quién es responsable de ciertas tareas. En la vida práctica, el organigrama no puede
captar las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la
organización: las relaciones no reconocidas ni documentadas de forma oficial, que
existen entre los miembros de una organización y que surgen, inevitablemente, de las
necesidades personales y grupales de los empleados.
Las relaciones informales ayudan a satisfacer necesidades sociales y a hacer las cosas.
Ejemplo: en una etapa de gran actividad, un empleado acude a otro en busca de ayuda,
en lugar de pasar por un gerente.
Un empleado de ventas establece una relación laboral con un empleado de producción,
el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho
antes que un sistema formal de información.
Las secretarias y asistentes ejecutivos, no aparecen en un organigrama y son de gran
importancia.

4 Los Sistemas Organizativos

Ch. Perrow (1986), en su libro Complex Organization, refiere un relato de Wilfred Brown,
un directivo experimentado y eficiente.
Muchos directivos sienten que la libertad existe cuando su supervisor le dice “No hay
muchas reglas en este lugar, Usted entenderá el trabajo en un mes o dos y hará sus
propias decisiones ...”.
En mi experiencia, un directivo en esta situación no tiene ninguna libertad de acción.
Comienza a tomar decisiones y su jefe lo manda a llamar para decirle: “Mire Jones, siento
tener que decirle que ha cometido dos errores serios en la reorganización de su trabajo.
Promovió a un hombre como supervisor que no es al que le correspondía la promoción
en la fábrica y contrató 5 maquinistas adicionales, una decisión que debió haberme
consultado, porque tenemos trabajadores excedentes de esta categoría en una fábrica
adyacente”.
Y continúa Brown: Es mucho más eficiente indicar a un nuevo subordinado, con la mayor
precisión posible, todas las regulaciones que debe observar y entonces decirle “Usted
puede tomar todas las decisiones que se requieran, siempre que se mantenga dentro de
los límites de la política. Si, dentro de esos límites, toma decisiones que yo pienso que
debió consultarme, no lo criticaré por eso, porque este suceso indica que alguna parte
de la política no le ha sido revelada y yo tendría que formular la política que falta”.
Brown concluye Sólo con una adecuada definición del área de libertad el subordinado
sabe cuándo puede tomar decisiones. La ausencia de políticas escritas deja a los
directivos en una posición donde cualquier decisión que tome, aunque parezca trivial,
puede violar una política implícita y producir una reprimenda.
Lo sucedido a Jones pone en claro la importancia de la definición de los sistemas
organizativos para el funcionamiento coordinado de la institución.
El diseño de los sistemas organizativos comprende la definición de los siguientes
elementos:
 Regulaciones normativas
 Políticas
 Procedimientos
Las regulaciones normativas son definiciones de obligatorio cumplimiento dentro de la
organización y marcan límites concretos de lo que se puede o no se puede hacer. De
este modo, las reglas establecen un determinado ordenamiento interno que facilita la
convivencia de un grupo humano específico y sostienen su estabilidad.
Como ha sido ampliamente señalado, las reglas no son ni buenas ni malas. Todo
depende de si son necesarias o no, pues lo mismo que aseguran la estabilidad dificultan
el cambio. De hecho, y como señala Perrow: “El gran problema de las reglas es que las
organizaciones y sus entornos cambian con mucha mayor rapidez que ellas.”
Las políticas son declaraciones generales que guían a la institución en el proceso de
toma de decisiones, aunque a veces no están establecidas formalmente, sino que
responden a la costumbre y práctica de los directivos.
Las políticas delimitan un área, dentro de la cual, deben tomarse las decisiones y
asegurar que las mismas sean consistentes con los objetivos y contribuyan a su logro.
Dado que las políticas son guías del pensamiento, deben permitir cierto grado de
libertad, pues de otra manera serían reglas, por eso, los directivos deben siempre
interpretar la políticas con espíritu creador.
Los procedimientos, a diferencia de las políticas, no son guías para el pensamiento, sino
guías para la acción, pues detallan la manera exacta en la que una cierta actividad debe
ser cumplida. En general, van a establecerse para actividades con un alto nivel de
reiteración en una institución y su utilidad esencial es que liberan a los directivos de la
necesidad de tomar decisiones sobre un conjunto de aspectos rutinarios del trabajo, y
que estos se realicen de la forma más ágil y eficiente posible.

CONCLUSIONES:
 Se intercambiará con los alumnos para comprobar la asimilación del contenido
impartido, haciendo énfasis en los aspectos más importantes del tema:
Resumen
1. Explique el propósito de las decisiones referentes al diseño organizacional.
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible dentro
del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseño
organizacional es el proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de
coordinar las actividades de la organización, a la luz de las metas y el plan estratégico de
la organización, así como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica
dicho plan.
2. Describa las relaciones lógicas entre la división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la coordinación.
Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organización fundamentándose en cuatro
piedras angulares conceptuales: la división del trabajo, la departamentalización, la
jerarquía y la coordinación. La división del trabajo, también llamada especialización
laboral, se basa en la observación de que la productividad aumenta cuando las tareas
son especializadas, aunque el exceso de simplificación de las tareas puede conducir a la
enajenación laboral. Los trabajos definidos mediante la división del trabajo se pueden
agrupar, en forma lógica, en departamentos. El arreglo de los departamentos depende
de la amplitud del tramo del control administrativo que resulta viable para los gerentes
de una organización. Este arreglo, en forma de niveles, se conoce como jerarquía. La
coordinación es un proceso que concilia las metas de la organización y la especialización
inevitable que va de la mano con la división del trabajo y la departamentalización. La
coordinación implica crear canales de comunicación entre personas que efectúan
diferentes tipos de trabajo y que tienen diferentes conceptos de la organización,
dependiendo del trabajo que realizan.
3. Exponga la evolución del pensamiento en cuanto a los factores que deben incluir
en sus decisiones las personas que diseñan las organizaciones.
Hoy sabemos que el diseño de las organizaciones es un proceso constante que entraña
la prueba y el error, así como consideraciones de orden político. El diseño organizacional
ha evolucionado de preocuparse primordialmente por los factores internos de una
organización-como la división del trabajo y la departamentalización-a ser una
preocupación doble, por los factores internos y las circunstancias del entorno de la
organización.
4. Explique los beneficios de la estructura organizacional, en términos generales, y
los costos y beneficios de cada tipo de estructura específica
La estructura organizacional-la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de la organización-ofrece estabilidad y sirve para que los miembros de la
organización trabajen unidos para alcanzar las metas. Existen tres tipos de estructura
formal para las organizaciones; la organización de producto/mercado y la organización
matricial.
5. Exponga los motivos que explican la existencia de las organizaciones informales.
Ya desde Chester Barnard, los ideólogos de la administración se dieron cuenta de que la
llamada organización informal era valiosa para aligerar el flujo de información y
coordinar las actividades de la organización. Las organizaciones informales dan
testimonio de la ingenuidad de las personas para realizar su trabajo y de su deseo de
trabajar en una maraña compleja de relaciones.