¿Innovación o Evolución Metáfora Evolutiva de Empresa

ÁNGEL L.
ARBONIES ORTIZ
¿INNOVACIÓN O
EVOLUCIÓN?
Metáfora evolutiva de la empresa
Madrid - Buenos Aires - México

© Ángel L. Arbonies Ortiz, 2007 (Libro en papel)
¤ Ángel L. Arbonies Ortiz, 2013 (Libro electrónico)
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ISBN: 978-84-9969-509-9 (Libro electrónico)

ISBN: 978-84-7978-815-5 (Libro en papel)
Índice
PRESENTACIÓN ....................................................... XI
PARTE I
LA INNOVACIÓN YA NO ES LO QUE ERA
1. Mitos y virus en la innovación .............................. 5

1.1. Innovar la innovación..................................... 6
1.2. Mitos y virus de la innovación........................ 7
1.3. Innovación siglo XXI ..................................... 10
2. El laberinto de la certeza ....................................... 17
2.1. Provocar lo temido ......................................... 18
2.2. La lógica del posicionamiento ........................ 20
PARTE II
LA ORGANIZACIÓN ANTES QUE LA ESTRATEGIA
3. Las organizaciones deben aprender a organizarse .. 27

VII
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
4. Paradojas organizativas.......................................... 31
5. Nueva gestión para la economía de la oportunidad... 37
PARTE III
LA METÁFORA EVOLUTIVA
6. Organizaciones como sistemas vivos que evolu-

cionan ................................................................. 47
7. Empresas jurásicas ................................................ 53
8. Empresas que se adaptan ...................................... 59
9. Empresas que aprenden y aprenden a aprender ... 65
10. Más allá del aprendizaje: evolucionar con el en-
torno ................................................................... 71
11. El paso definitivo del aprendizaje: la coevolución ... 77
PARTE IV
TALENTO Y ORGANIZACIÓN
12. Talento individual o inteligencia colectiva ........... 85

12.1. Rivalidad y cooperación ................................. 85
12.2. Talentos organizados en forma colaborativa.... 90
13. Integración de modelos de gestión ....................... 95
13.1. Movimientos pendulares en la historia del ma-
nagement ....................................................... 96
13.2. Visión microeconómica, visión microsocioló-
gica .............................................................. 97
13.3. Los directivos en busca de lo que funciona ..... 98
13.4. Fusión de visiones en la empresa basada en el
conocimiento ................................................. 100
VIII
ÍNDICE
PARTE V
LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
14. Los constituyentes de la empresa basada en el co-

nocimiento ............................................................ 109
14.1. Constituyentes de la empresa basada en el co-
nocimiento..................................................... 113
15. Convivir con la complejidad................................. 117
15.1. ¿Qué es un CAS?............................................ 118
16. Crear conocimiento en comunidades de práctica 125
16.1. Comunidades de práctica ............................... 127
16.2. Comunidades de Práctica (CoP): El mejor há-
bitat para el conocimiento .............................. 130
16.3. Dos formas de trabajar con las CoP................ 133
16.4 Complejidad y autoorganización en las Comu-
nidades de Práctica ......................................... 138
PARTE VI
DESAPRENDER LO APRENDIDO
17. Reconstruir el management que conocemos ........ 145

17.1. Catálogo inacabado de la deconstrucción... .... 148
REFERENCIAS .......................................................... 153
IX
Presentación
Recientemente, para celebrar el día del libro se quiso homena-

jear a las palabras y se buscó la más bella del castellano. Algunos
escritores ilustres hicieron propuestas tales como “ultramarinos”,
propuesta por Arturo Pérez Reverte; “resplandor”, por Ana María
Matute; “albahaca”, por el escritor Jorge María Reverte; “desper-
tador”, por el poeta Luis García Montero; “abrazo”, por el escri-
tor Lorenzo Silva; “azahar”, por el historiador Fernando García
de Cortázar; “amantes”, por el novelista Fernando Marías.1 Al-
gún escritor creo que eligió California porque el sonido de la
palabra le recordaba el cuerno de la abundancia y le llevaba a
fortuna, abundancia etc. Creo que la que ganó fue “amor”, al fin
y al cabo, lo que nos gusta de las palabras es lo que significan.
Innovación es una palabra bonita, una palabra que captura la
imaginación de las personas. Debería estar entre las más bellas por
su reverberación, entonación, contundencia, por sus reminiscen-
cias generalmente positivas. Innovación nos lleva a éxito, nove-
dad, solución, posibilidad,… Significa algo bueno de entrada.
1
Para ver más sobre el tema: http://diezpalabras.blogspot.com/.
XI
Sin embargo, la palabra tiene un pero para nosotros. Y es que

su fuerza nos hace un flaco favor a los expertos en gestión de
la innovación. La palabra tiene un magnífico significado final
pero no nos lleva a esfuerzo, sistemática, organización, sino que
sugiere un evento discreto, explosivo y azaroso. Está lejos de
describir una gestión, una organización.
Y sin embargo, la gestión de la innovación es un proceso
complejo, de múltiples interacciones donde lo importante es te-
ner ideas innovadoras, sí, pero aunque parezca extraño, no es lo
más importante. Para el común de las empresas, lo decisivo para
innovar es estar preparadas para acoger y explotar nuevas ideas,
donde el problema es más de índole microsociológico, adop-
ción de ideas, socialización de conocimiento, colaboraciones,
espacios creativos, que tecnológico. Es más un problema de ge-
neración de negocios que de ideas novedosas. El asunto central
pasa de ser la invención, a ser la organización flexible. ¿Somos
capaces de convertir ideas en nuevas lógicas de negocio?
Por esta razón, y una vez que el discurso acerca de la impor-
tancia de la innovación está hecho, una vez que hemos hablado
largo y tendido sobre el proceso de generación de ideas y su im-
plantación, hemos decidido bucear en el mismo, entrar en su caja
negra, dar un paso más. Y entrar en las entretelas de la innovación
significa pensar en una organización que evoluciona. En esta pu-
blicación ofrecemos algunas reflexiones acerca de cómo construir
esta empresa que evoluciona con su entorno y que está preparada
no para una innovación sino para innovar constantemente.
Ángel L. Arbonies Ortiz

www.angelarbonies.com
XII
PARTE I
LA INNOVACIÓN
YA NO ES LO QUE ERA
Estamos con respecto a la innovación como estábamos ma-
nejando la calidad hace 25 años. El camino con respecto a la
innovación hay que recorrerlo desde la creación de una disci-
plina propia que explique cómo las organizaciones son capaces
de regenerar sus actividades y sobrevivir.
No se trata tanto de innovación como de organización Inno-

vadora. No nos interesa tanto destacar el evento innovador, la
superación tecnológica como la organización que se dispone
para innovar.
La mayoría de empresas se autocensuran en su actividad

innovadora porque sólo observan un antes y un después de la
innovación y apenas si gestionan el proceso. Pero atención,
este proceso innovador no es un proceso lineal como otros
procesos.
Para innovar necesitamos descargarnos de los mitos y virus

que rodean a la innovación y en especial de querer gestionar la
innovación en condiciones de certeza.
“Confusión es la palabra que hemos inventado

para un orden que todavía no entendemos”
Henry Miller
1
Mitos y virus en la innovación
Ahora que la innovación forma parte de la agenda de to-

dos los directivos, conviene insistir en que deberíamos dar un
paso sobre lo obvio. Como vengo diciendo, a quien me quiere
escuchar entre la clase dirigente, si corremos a la estantería a
retomar los manuales de innovación de la década pasada no
avanzaremos en entender la innovación. Parece oportuno re-
flexionar sobre lo que debemos innovar en la innovación. No
vayamos a caer otra vez en los clásicos errores y ratoneras de la
innovación, como señala Rosabeth Moss Kanter en su último
trabajo en HBR, o hagamos como el general francés que fue a
tomar las armas de la Primera Guerra Mundial para combatir
en la segunda. Esta es otra guerra, esta es otra gestión de la
innovación.
La innovación, a pesar de todos los trabajos e investigaciones

y de toda el agua que ha pasado debajo del puente, no se ha
constituido en una disciplina de gestión, como propuso Druc-
ker, sino que es en la mayoría de los casos concebida como un
5
evento discreto, no una gestión. Es verdad que la innovación

es una praxis, sucede o no, pero debemos aprender a gestio-
narla porque ahora apuntamos a los lados, no al corazón del
asunto, y lo que se gestiona es la tecnología, la creatividad, los
equipos, la estrategia,… sin embargo nosotros pensamos que el
paso decisivo será precisamente gestionar la innovación no los
aledaños de la innovación.
Para ello necesitaremos una nueva forma de ver las organiza-

ciones, y para ello necesitamos las metáforas que nos permitan
pensar en organizaciones innovadoras. Devolver la mirada a la
organización puede ser el paso decisivo para innovar.
1.1. INNOVAR LA INNOVACIÓN
El primer paso es convencerse de que necesitamos una nue-

va mirada porque no hay una relación directa entre la inno-
vación y las técnicas de gestión empresarial que usamos para
innovar. De hecho, el proceso de innovación que se utiliza es un
proceso de desarrollo tecnológico, el proceso de I+D+I, no un
proceso innovador, como dice Kelley (2006). Innovar es una
actividad compleja inmanejable desde el punto de vista de la
gestión clásica, que exige la articulación de distintos elementos
para alcanzar el éxito. Estos elementos son conocidos: estrate-
gia focalizada, pericia en llevar las ideas a la práctica, una cultu-
ra innovadora y una estructura ágil y flexible.
De hecho, estos son los rasgos de las empresas de éxito, as-

pectos que son claramente reconocibles en las empresas inno-
6
MITOS Y VIRUS EN LA INNOVACIÓN
vadoras, el problema es que los reconocemos a posteriori, y lo

que estamos buscando es precisamente cómo gestionar la inno-
vación, cómo convertirnos en una empresa innovadora.
El primer paso es desterrar mitos y virus alrededor de la in-
novación.
1.2. MITOS Y VIRUS DE LA INNOVACIÓN
Mitos son aquellos aspectos que duran demasiado tiempo

como algo inamovible, que forman parte del imaginario de la
gestión y durante mucho tiempo no han sido revisados. Los
virus, son las cuestiones que producen los efectos contrarios a
lo que se desea, y por lo tanto son los más peligrosos.
El gran virus de la gestión de la innovación reside en la ne-
cesidad humana, y en especial de las actividades de gestión, de
ser predictivos. Aunque nos autoengañemos constantemente,
confundimos y asociamos buena gestión a capacidad de pre-
dicción. En la innovación este virus es el que propaga una for-
ma de innovar que busca certezas y elabora discursos alrededor
de la misma. Por eso dedicaremos un importante apartado a
este virus.
El virus de la predicción. La obsesión por predecir, se mani-
festa en la innovación, en la búsqueda de certeza en las etapas
iniciales de la innovación, pero lo que hace es todo lo contra-
rio: la proscribe, la empequeñece, y en la mayoría de las oca-
siones la adormece. Nadie puede cribar ideas y quedarse con la
mejor idea en las etapas iniciales de un proceso innovador. Es
7
como si a un meteorólogo le pidiéramos que nos predijera el

tiempo a dos meses vista.
El mito de la tecnología. Ya lo dijo Freeman (1990): pocas
empresas pueden sacar ventaja de la tecnología. Es decir, pocas
pueden diferenciarse y explotar tecnología. Lo que llamamos
investigación tecnológica es la mayoría de las veces una asimi-
lación o adaptación de la tecnología, lo que no es poco, pero
la mayoría de las innovaciones no dependen de que algo se
pueda hacer, sino de que los consumidores quieran un nue-
vo producto o servicio. Como buscamos certezas, el mito del
avance tecnológico tiene un gran predicamento en el mundo
de la gestión.
El virus de la base tecnológica. Se parece al mito de la tec-
nología pero afecta sobre todo a los responsables de programas
públicos de innovación. Es un virus que nace de una combi-
nación: si al virus de la certeza le añadimos el mito de la tec-
nología, nos quedamos con que para seleccionar algo no nos
queda sino una evaluación tecnológica de las ideas. Muchos
programas públicos seleccionan así ideas para ser subvencio-
nadas. Supongo que ningún programa público habría dado un
duro por muchas de las innovaciones que hoy forman parte de
nuestra vida.
El mito del proceso. Toda innovación necesita un proceso
de fases y de decisiones, pero este es sólo un cuaderno de viaje,
muy general, que no deja de ser un pálido reflejo de los millones
de interacciones que suceden en la gestión de la innovación.
El virus de la creatividad. La creatividad es un 5% y la
“sudoratividad” el resto. Ambos porcentajes son, sin embargo,
8
necesarios aunque no suficientes por sí solos. Las ideas no son

productos hasta que la pericia del innovador convierte la idea
en algo deseado por el comprador. Después resulta evidente
para todo el mundo.
El mito del invento y de lo nuevo. Todo el mundo vive la
innovación en su sentido más mágico y espera ser sorprendido
con algo que no sepa. En la magia nadie quiere conocer el tru-
co, nadie quiere des–ilusionarse y romper el hechizo, aunque
sepamos que hay truco. Pues bien, lo sentimos, y con Larry
Keley (2006) decimos que la mayoría de las innovaciones tie-
nen truco, no son inventos, sino combinaciones de lo conocido
aplicadas a la creación de valor. Repasen la lista de productos
innovadores: el 99% tenían uno o varios predecesores.
El virus del producto. La miopía de pensar en innovar en

un producto mejorando sus características técnicas produce el
error de NO buscar en los espacios adyacentes. Un producto
no es sólo un producto sino un catálogo de atributos, y de
servicios, por lo que la innovación será estratégica; en cuanto a
lo decisivo, no será tanto la invención como crear plataformas,
nuevas lógicas de negocio viables.
El mito del cliente. Los clientes no saben pedir lo que quie-

ren, saben cómo mejorar incrementalmente lo que ya tienen,
dice Kelley (2006). Sólo dirán sí o no cuando tengan delante
una proposición de venta, haciendo un balance racional y emo-
cional acerca del valor de esta proposición. Quién crea que la
parte racional o emocional de la proposición de venta puede
eliminarse, mata la innovación. Algunos aconsejan no estar cer-
ca de los clientes, sino de los que todavía no son tus clientes.
9
El virus del incrementalismo. Lo que necesita el mundo es

un crecimiento exuberante porque las necesidades son brutales.
El rol de los países líderes es generar innovaciones en grandes
dosis, suficientes para resolver los grandes problemas de la hu-
manidad, no para mejorar hasta la estupidez nuestras condicio-
nes de vida. Ese es el peso y responsabilidad de los ricos. Con un
poco de grandeza se pueden solucionar importantes problemas
del mundo manteniendo un estatus adecuado no basado en el
“poseer”. La innovación vista en incremental parece una solución
a la deslocalización, pero en realidad la innovación basada en co-
nocimiento es el modo de producir bienestar y los líderes, los que
de verdad merecen ese nombre, deben estar a la altura. La evolu-
ción apartará a quienes sueñan con mantenerse donde están.
1.3. INNOVACIÓN SIGLO XXI
¿Qué cambios exigen las circunstancias del entorno? ¿Cómo

afrontamos la práctica de la innovación en el siglo xxi ? ¿Qué
hemos aprendido? Conviene pararse a pensar en ver cómo in-
novar, pero sobre todo para qué innovar. La respuesta viene en
forma de tres grandes ideas:
a) Hacer de la innovación una disciplina de gestión-or-

ganización
Es importante que para ello tengamos nuevas metáforas
acerca de lo que son las organizaciones; si no superamos la
metáfora de la adaptación, jamás seremos innovadores y mo-
ver la mirada de la tecnología a la ORGANIZACIÓN.
10
La innovación todavía no es sino una etiqueta para aglu-

tinar una variedad de materias que se reúnen reclamando
su liderazgo frente a la misma. Creatividad, gestión de la
tecnología, prospectiva, sistemas de innovación, I+D, indi-
cadores de innovación, etc., son las clásicas materias convo-
cadas alrededor de la innovación. Nosotros pensamos que la
innovación merece una disciplina propia. Vale más llegar a
tiempo que rondar mil años y este es el momento.
Con la innovación estamos como con la calidad hace 25

años, ha dicho Clayton Christiensen2. Sabemos que algo es
innovador cuando ha sucedido y todo indica que en realidad
lo que subyace en el pensamiento íntimo es que innovar es
una actividad esencialmente azarosa.
Parece que si existe unanimidad en la necesidad de innovar

necesitamos una delimitación del dominio de la innovación,
algo que tiene que ver más con la organización que con
la tecnología, como venimos insistiendo. Y necesitamos
una investigación científica acerca de cada proceso innova-
dor donde contemos las cosas como sucedieron, no como
nuestro marco lógico impone. La mayoría de las veces la
narrativa no responde a la realidad sino a ese marco lógico
tranquilizador.
2
Clayton Chirstiensen es el gurú más popular de nuestro tiempo en el campo de la
innovación, y quien ha escrito lo más interesante libros sobre el tema en los últimos años. El
profesor de Harvard, en auténticos “best seller”, ha dejado frases impactantes como la afirma-
ción que dice: “las empresas no sobreviven, precisamente, porque están gestionadas excelen-
temente”. Este fue el gran mensaje de su libro El dilema del innovador. Otra frase célebre suya
es: “tu competidor está a un clic de distancia” para indicar que todos los negocios son globales
aunque no te muevas de tu ciudad.
11
b) Crecer con exuberancia
El crecimiento que necesitamos para los próximos años es

un crecimiento exuberante. Los países ricos deben innovar
y generar puestos de trabajo de alto valor añadido incorpo-
rándose a sectores avanzados en conocimiento y tecnología
mientras resuelven y permiten generar otro tipo de empleo
de países que quieren acceder a condiciones de vida dignas.
Los empleos de bajo valor añadido en nuestros países restan
nivel de vida a los países emergentes.
Innovar es una necesidad, incluso ética, ha dejado de ser

una elección. Tiene que ver con las sostenibilidad. Claro
que innovar no parece fácil si por un lado encontramos
a los economistas pensando en crecimientos moderados,
aconsejando déficit presupuestario cero, y mientras tanto
seguimos con la inercia de acumular bienes físicos, especial-
mente infraestructuras, el gran “comodín” de los pensamien-
tos económicos conservadores. La construcción sobre todo
en infraestructura vial, es ahora mismo el motor de de-
sarrollo de la economía española. Será, como dice el Nóbel
de Economía, Stiglitz, que los economistas de la economía
clásica están más preocupados en acertar, otra vez el virus,
sus predicciones, que en proponer respuestas verdadera-
mente innovadoras. Al fin y al cabo no salen de las fórmu-
las “keynesianas” de buscar progreso sumando ahorro más
inversión pública. A los responsables de política económica
les cuesta muchísimo entender el fenómeno de la destruc-
ción creativa del conocimiento y la tecnología. ¿No serán
ellos el problema?
12
c) La red y la complejidad
A Castells3 parece que no se le ha escuchado. La red no es
un dispositivo, es un cambio social de dimensiones extensas e
intensas. Afecta a todos los sectores y a todos las actividades,
incluida la innovación. La innovación hoy es también global y
no es cierto, dice Castells, que los países como China o India
estén pensando en fabricar mientras “occidente” se reserva las
actividades de valor añadido. Craso error. Los países avanzados
no tienen esa ventaja, sí tienen la de buscar valor añadido en
actividades de proximidad o aquellas que no son exportables
relacionadas con el ocio, la salud, la cultura, el arte etc. usando
tecnología avanzada, para una sociedad opulenta que ya no
encuentra satisfacción en la acumulación sino en la compra de
“experiencias”, como ha señalado Rifkin (2000).
¿Qué nos queda entonces de los viejos manuales? ¿Qué po-
demos salvar de lo que sabíamos?
En mi opinión siempre nos quedarán las tres claves de la inno-
vación: la estrategia de innovación, el proceso sistematizado
y los equipos de innovación, solo que la disposición de estos
factores se hará de otra manera.
1. Estrategia innovadora
No es la estrategia de la empresa, tampoco es la estrategia

tecnológica sino la decisión empresarial de mantener una
disposición innovadora con la intención de elegir, como
señala Kodama (1995) entre:
3
M. Castells en La Vanguardia, 19 marzo de 2005.
13
a. Una tecnología básica con muchos productos deri-

vados para muchos mercados.
b. Un mercado y clientes concretos a los que se ofrecen
servicios integrales multitecnología.
c. Estrategias de especialización (mercados o tecnologías).
d. Una combinación de las anteriores.
La estrategia innovadora es una combinación de estrategia

tecnológica, estrategia de diseño y estrategia de marke-
ting (amplitud-profundidad de gama, política de marcas
etc.).
2. Un proceso innovador de quinta generación
No un proceso de I+D. Este no es sino un subproceso

de organización de la investigación tecnológica, como
ha venido a matizar Hammel (2006), subsidiario del
proceso innovador, como han demostrado las empresas
innovadoras.
Un proceso de quinta generación, (Rothwell, 1994), es
una evolución de procesos lineales y concurrentes, un
proceso sistémico, multidireccional, en red y basado en
el aprendizaje de un equipo multidisciplinar. Los nue-
vos ingredientes del proceso lo convierten en un proceso
irreconocible, y de hecho el dibujo, el icono del proceso
innovador, ya no son las fases y los hitos de decisión en
puertas, algo que cada vez es menos representativo. Los
nuevos ingredientes que reflejarán el proceso innovador
14
son la conexión entre agentes en un intercambio constan-

te, no controlado, de conocimiento. Es un proceso que
reuniría las siguientes carácterísticas:
a. Basado en aprendizaje
b. Basado en flujos de intercambio de conocimiento
tácito y explícito.
c. No lineal.
d. Sistemático.
e. Admitiendo redundancia de actividades.
f. Busca, no la excelencia tecnológica, sino el óptimo
global en un todo coherente.
3. Rutinas creativas en Comunidades de Práctica
Innovar necesita tiempo e inversión, y aunque parezca obvio,

muchas veces no existe ni lo uno ni lo otro. Las empresas
deben innovar no sólo una vez sino constantemente, y
por lo tanto lo primero que deberíamos encontrar en una
empresa innovadora serían rutinas creativas y comunida-
des que las soportan.
Rutina y creatividad parecen antagónicas, pero la creati-
vidad es un hábito de las empresas innovadoras. Para ello
destinan espacio y tiempo para captar conocimiento, se-
ñales de mercado y tecnología, crear más conocimiento y
dedicar también tiempo a decidir cómo explotar lo que
saben. Y este espacio y tiempo no puede ser marginal,
15
sino rutinario, en el sentido de repetido y sistémico, in-

corporado a la organización como rutinas de alto nivel.
El futuro de la innovación pasa por huir del gen autorepli-

cante que todos tenemos agazapado y que nos susurra cons-
tantemente que quizás podemos encontrar algo que nos haga
“definitivamente y para siempre” competitivos.
16
2
El laberinto de la certeza
El virus más potente, en sentido negativo, para matar la in-

novación es la necesidad de predecir el éxito.
En realidad, toda la gestión empresarial clásica está teñida
de un velo de autoengaño. Primero seguimos engañándonos y
pensando que podemos elegir un futuro y dirigirnos a él con
acciones racionales. Segundo, creemos en el líder visionario
que será quien decida el camino a seguir, y tercero damos por
sentado que será capaz de comunicar esta visión, siguiendo un
esquema de comunicación emisor-receptor, donde se supone
que lo que quiere decir llega impoluto y claro al receptor.
De hecho, en la literatura de innovación se separan claramen-
te las fases estratégicas y las de ejecución. Una vez seleccionada
una idea, algo que corresponde generalmente a los directivos,
líderes y visionarios, la ejecución es una responsabilidad técnica
de menor nivel.
Y aquí se produce un diálogo diabólico en los procesos secuen-
ciales donde buscar culpables sustituye al aprendizaje mutuo y a
17
la interacción entre disciplinas. Dice De Bono que cuando has

encontrado “tu” verdad los esfuerzos se centran en demostrar
que todos los demás están equivocados. Además, el mundo de
lo práctico siempre se impone al creativo y generativo porque
el sistema educativo nos ha enseñado que siempre necesitamos
algo que mostrar y enseñar. Conjeturar está mal visto. Lo crea-
tivo da paso a lo competitivo a nivel personal. Cualquier nueva
aportación es fácil de criticar porque todavía no se ha “comple-
tado”, y por el contrario, la crítica enaltece y prestigia a quien
critica, más si está en una posición privilegiada, y además con
un bajísimo coste, porque criticar permite participar sin pro-
poner alternativas.
Una de las mejores habilidades del innovador será la gestión
de la incertidumbre.
2.1. PROVOCAR LO TEMIDO4
Es absurdo buscar certezas donde sólo hay incertidumbre.

Buscar las llaves perdidas donde hay luz, no donde se cayeron.
Es evidente que la innovación es una proyección, y desde
luego hay que tratar de proyectar nuestra organización en el
tiempo, pero entendiendo que este es el campo de lo incierto,
lleno de posibilidades, pero incierto.
Si tratamos el futuro como algo incierto y abrimos el “espacio
de posibilidades” nos liberaremos de la angustia que supone la
necesidad de la certeza en el presente y de la terrible sensación
4
Textos adaptados de Noseda, C (2005), Antiestrategias, RBA Editores.
18
EL LABERINTO DE LA CERTEZA
de fracaso cuando esta no llega. Y lo que es peor, produciendo lo

temido, el fracaso, cuando de una manera sistemática se matan las
ideas emergentes y se condenan al olvido. Se provoca lo temido.
La gestión de la innovación es una gestión diferente con-
ceptualmente, de la gestión científica que domina la escena de
nuestras organizaciones. La gestión empresarial trabaja por y
para la certeza, donde la vida se concibe en términos probabi-
lísticos, donde se barajan probabilidades, y estas se construyen
en el campo de las certezas.
La gran paradoja es justamente saber que el futuro es incierto,
y a pesar de todo tratar de recuperar la certeza del pasado, para
repetir lo más probable, que en innovación significa quedarse
con las formas de hacer conocidas, si acaso mejorarlas.
Las probabilidades nos hacen dudar de las posibilidades y sin

embargo lo propio del ser humano, sobre todo del innovador,
es trabajar en las posibilidades. Lo posible es abierto, sorpresivo
e incierto, pero nos redime de la ansiedad y de las presiones de
la probabilidad. Mientras las probabilidades provienen del pasa-
do, las personas se construyen las posibilidades por sí mismas
El principal asunto respecto a la innovación es no obstinarse

en encontrar certezas en el reino de la incertidumbre. Es im-
portante tener presente que lo que anhelamos lo alcanzaremos
o no, aunque muchas veces lo creamos asegurado. Obstinarse
en la certeza de partida es desangrar la empresa para la innova-
ción, frustrar la cultura innovadora.
Es más oportuno abrir el espacio de posibilidades que anali-
zar probabilidades de éxito.
19
2.2. LA LÓGICA DEL POSICIONAMIENTO
Esta lógica es la que arrastra la búsqueda de la certeza que tan-

to frustra la innovación. Bajo esta lógica siempre hay una fase de
monitorización y una fase de implementación claramente sepa-
rada en el proceso de innovación. En la primera se produce una
elección, la de mayor probabilidad de éxito frente a competidores,
y simpre debe haber una ventaja comparativa. De esta manera se
posiciona un producto o servicio (posición respecto a los produc-
tos competidores en un cuadro de características dado).
La fase inicial es, pues, una fase de escrutinio del mercado,
observación de competidores, selección de una opción respecto
a estos, es decir, buscando un posicionamiento por confronta-
ción. La clave reside en la habilidad de la empresa de entender
los mercados y el comportamiento de los agentes, competidores
y consumidores, en un entorno dado, para buscar posterior-
mente un producto-servicio que ofrezca ventajas comparativas.
Supone, para empezar, creer que los mercados pueden ser
claramente identificados y descritos para manipulación poste-
rior. Como si fueran una maqueta de un campo de batalla don-
de sólo faltaría definir por dónde atacar al enemigo.
Esta lógica supone que el valor se crea arrebatándoselo al
contricante en juego de suma cero, y pone un especial énfa-
sis en la búsqueda de información externa. En el tiempo se
perderá ventaja competitiva, y posicionamiento, por lo que se
volverá a realizar el ejercicio.
Esta lógica convierte las primeras fases de la innovación en
una búsqueda informada de la mejor idea, LA IDEA ORO.
20
EL LABERINTO DE LA CERTEZA
Muchas veces se buscan ideas en un ejercicio creativo sin lí-

mites, sin restricciones (brainstorming) para después evaluarlas
y cribarlas de acuerdo a las tres premisas de autoengaño que
hemos visto al principio del capítulo. Básicamente se actuará
sobre la base de que los mercados y las ideas estarán perfecta-
mente definidos por los estrategas, que serán los responsables
de comunicarla a los encargados de llevar la idea al mercado. Ya
sólo se requerirá un ordenado y eficiente proceso para conse-
guir la innovación.
Esta forma de trabajar es propia de los modelos de innova-
ción de primera, segunda y tercera generación, donde las fases
estratégicas y ejecutivas están muy separadas. Los modelos de
innovación de cuarta y quinta generación, plantean el éxito
no como algo que se busca fuera de la organización, sino algo
que se proyecta desde la misma organización, que expande sus
posibilidades.
Si creemos esto todo parece indicar que para trabajar en en-

tornos de incertidumbre hay que generarse posibilidades den-
tro y fuera de los límites de lo conocido. Sobre todo fuera de
los límites de nuestro conocimiento para evaluar cuál de estas
posibilidades merece nuestra atención.
La predicción ya no es necesaria, la certeza ya no será im-

prescindible, ahora la tarea deriva en encontrar la posibilidad
que la organización está dispuesta a afrontar en términos de
reducción de incertidumbre, es decir, aportando información
para aprender y reducirla al máximo. La idea es una posibilidad
y el producto-servicio nacerá del prendizaje que se genere en el
proceso de innovación.
21
El proceso pasa de ser un proceso en embudo donde se van

cerrando puertas, para convertir la innovación en un proceso
de creación de conocimiento, donde se trata de dar sentido a la
información en forma dinámica, sistémica e interactiva.
22
PARTE II
LA ORGANIZACIÓN
ANTES QUE LA ESTRATEGIA
Durante años hemos vivido en la gestión alrededor de la fra-
se de Chandler: “La estructura sigue a la estrategia”. Nosotros
proponemos la contraria. No hay posibilidad de elegir la estra-
tegia, pero sí es posible elegir una estructura adaptativa que
busque estrategias adecuadas a cada momento. La clave de la
supervivencia es la flexibilidad.
Pensamos que para la mayoría de las empresas, aquellas que

no tienen superioridad tecnológica, lo que las hace fuertes es ser
flexibles. De manera que para ser innovadoras la mayor inver-
sión que debe hacer una empresa es repensar su organización.
La hipótesis es que las personas son innovadoras por natura-

leza, pero son precisamente los diseños organizativos de la em-
presa industrial los que inhiben la innovación. Desate el nudo de
la organización inhibidora y encontrará lo que busca.
“Lo que es aceptado ya no es válido,

lo que es válido todavía no está aceptado”
Jamshid Gharajedaghi
3
Las organizaciones deben
aprender a organizarse
Las organizaciones están en muchos casos estresadas porque

tratan un entorno lleno de señales (información), con los prin-
cipios de la estabilidad, orden y predicción, en vez de convivir
con el aprendizaje, el conocimiento y la complejidad.
De todos es sabido que el impacto de las TIC (Tecnologías de la
Información y la Comunicación) en el trabajo diario es multifacé-
tico. Las tecnologías proveen de información a tiempo, en la mesa
de trabajo, en cualquier momento, y a un precio muy razonable.
El cambio es sobre todo sociológico, brutal, porque cambiamos de
dimensión, ya que vivimos en una urna de cristal donde todo pue-
de ser visto, observado y analizado, pero recíprocamente podemos
ser igualmente observados y analizados. Las ventajas de las nuevas
tecnologías son evidentes pero creo que nos falta entender que nece-
sitamos dotarnos de una nueva forma de organizarnos y relacionar-
nos, si no lo hacemos las tecnologías se volverán contra nosotros.
De hecho y a pesar del indudable avance tecnológico, las or-
ganizaciones y las personas, en la mayoría de los casos viven,
27
vivimos, estresadas, no vivimos los placeres del progreso. Una de

las razones básicas de este estrés es la paradoja de que frente a un
entorno abierto estamos elaborando e interpretando señales de
este entorno desde una organización convencional, o en el mejor
de los casos desde una organización convencional parcheada.
Buena parte de los principios organizativos que usamos para
diseñar organizaciones están basados en la empresa manufac-
turera, en la “fábrica”, olvidando el uso del capital intelectual y
el conocimiento. No es que de una forma premeditada quera-
mos olvidarnos de los activos intangibles, del conocimiento o
del capital humano, simplemente los recipientes organizativos,
y las herramientas son inadecuados. Es como intentar tomar
sopa con un tenedor en una bandeja. Ni el contenedor, la orga-
nización, ni los instrumentos, management, son adecuados.
Los síntomas del desconcierto organizativo están por todas
partes. Estos síntomas, por ejemplo, son:
— Tener sentimientos contradictorios entre los buenos re-
sultados y todavía sentirse amenazado, con sensación de
falta de control, de estabilidad.
— Querer instalar nuevos mecanismos organizativos cada
vez con más frecuencia.
— Usar el lenguaje oficial para explicar las cosas, pero des-
cansando en el conocimiento tácito de las personas para
resolver infinidad de situaciones.
— Malinterpretar la experiencia, como la repetición de ru-
tinas, en vez de ir aprendiendo sobre lo que realmente
sucedió en cada circunstancia.
28
LAS ORGANIZACIONES DEBEN APRENDER A ORGANIZARSE
— Sentir hasta el dolor la falta de mecanismos y tiempo

para atender a numerosas señales del mercado.
— Percibir una falta de control sobre ciertas actividades, no

entendiendo por qué algunas son exitosas y por el con-
trario otras son un fracaso.
— Crear múltiples formas organizativas mixtas intentando

preservar las funciones y la necesidad de acometer lo in-
esperado con equipos creados ad-hoc.
— Lanzar muchos programas de cambio y de motivación

de personas.
— Lanzar muchos, muchísimos programas para mejorar la

comunicación interna.
— Tratar de saber lo que las personas saben sólo preguntán-

doselo a ellas mismas.
— Comprar tecnología para compartir conocimiento y me-

jorar la comunicación, motivar al personal.
— Tener agendas llenas para periodos muy largos de tiempo.
— Realizar carreras a ninguna parte digitalizando todo lo

que se encuentra a mano.
— Tratar de innovar y de cambiar con reuniones de directi-
vos en hoteles aislados.
— Trabajar para hacer predicciones, no para aprovechar
oportunidades.
29
Los síntomas son apabullantes, pero las viejas organizaciones

antes de cambiar necesitan explicarse a sí mismas, por lo que
dilatan el momento de cambio, cuando no lo apagan, usando
un lenguaje diferente bajo los principios organizativos del pa-
sado, cuando en realidad lo que existe es una clara falta de ha-
bilidad para trabajar en situaciones complejas, de las que sólo
nos salva el conocimiento de las personas. En realidad lo que
está pasando es que las organizaciones del pasado disparan la
flecha, luego ponen la diana. O lo que es lo mismo, explican
en términos de management convencional las cosas que han
sucedido de otra manera. Pero a pesar de todo siguen pensando
que controlan las situaciones.
Pero si las organizaciones no cambian su lógica convencional
lo que sucede es que se estresan y producen daño a las personas.
La metáfora evolutiva que usaremos en este libro sugiere que
evolucionar hacia formas organizativas avanzadas es primero
aprender a adaptarse, para llegar a aprender a aprender, y en
un estado más evolucionado llegar a co-evolucionar con el en-
torno, creando una sensación de fluidez donde la organización
no es nada parecido a una estructura física, sino un sistema de
relaciones dinámico.
30
4
Paradojas organizativas
Las paradojas son parte de nuestra vida organizacional, pero

existen dos maneras básicas de resolverlas. La primera y menos
potente es eliminar uno de los elementos paradójicos, la segun-
da es tratar de integrar los elementos contrapuestos utilizando
un modelo de respuesta no mecánica, cambiando el nivel del
análisis.
Quizá la primera y principal paradoja organizativa es consi-

derar la organización como algo estático sin alternativas (Strea-
tfield, 2001). Sin embargo, lo verdaderamente estimulante es
pensar en la organización como un resultado temporal, caduco
y efímero del organizando, como proceso de interacción entre
personas a la hora de enfrentar los problemas. Frente al deter-
minismo oponemos la idea de la construcción social. La hija
del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy pre-
sente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica
funcionalista, de la que no es nada fácil escaparse, dice que una
organización es un sistema que funciona, siempre que consi-
31
gue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de

la gestión será entonces definir, y después poner medios para
conseguir estas metas. ¡Claro! La cadena es clara: Objetivos-
recursos-resultados-control-feed back-, ¿de qué otra manera se
puede hacer?
El gran pero es que esta lógica funcionalista es limitativa en

esencia, ya que no acepta la complejidad de las situaciones y
reduce la misma por simplificación, y en el caso de las para-
dojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho
y con frecuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos
elementos que desde el punto de vista funcionalista son un di-
lema. Por ejemplo:
— ganar dinero o mantener el empleo,

— ganar dinero o satisfacer clientes,
— ganar dinero o... (Da para miles de paradojas),

— calidad o coste,
— beneficio a corto plazo o inversión,
— innovación o mejora continua,
— no admitir errores o experimentar,
— ser muy eficientes o innovar,
— colaborar o competir,
— especializarse o ser oportunista,
— tener control o descentralizarse.
32
PARADOJAS ORGANIZATIVAS
La lógica mecánica exige un sacrificio de una de las partes.

¿Qué dioses nos exigen este sacrificio? Y además si lo piensan
bien el sacrificio de una de las partes se esgrime como única
solución, vehementemente. ¿Es la vehemencia una señal de la
imposición del autoengaño? ¿Pero, y si cambiamos la mirada?
¿Y si utilizamos la Y en vez de la O”: ganar dinero y mantener
empleo / calidad y coste / control y descentralización,... etc.
Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sis-

temas vivos, como propone Arie de Geus en The Living Com-
pany (1997).
Este punto de partida no es nada extraño si pensamos que las

organizaciones de las que hablamos están compuestas por per-
sonas, cada una con sus propias aspiraciones. Pues bien, si esta-
mos hablando de sistemas vivos, con personas que más que estar
predeterminadas, construyen socialmente su organización, si por
otra parte hablamos de espacios donde los actores son antes que
el sistema, donde se enfrentan a múltiples situaciones, en formas
caleidoscópicas, no secuenciales, y que responden por supuesto
a algo más que a objetivos singulares, lo importante es estudiar
el proceso organizativo (organising) más que la organización. La
organización entonces ya no es un ente esencial sino un ente
socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde
lo importante no es la estructura física, sino la estructura de rela-
ción y donde cambiamos fluidez por rigidez.
La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la au-
toridad, la disciplina, las reglas, y la división del trabajo da paso
a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condi-
ciones actuales, a saber:
33
— La desaparición de los límites de la empresa, ya que la

capacidad se toma del entorno en muchos casos, por lo
que las relaciones constituyen un importante capital a
gestionar y a organizar.
— Las nuevas relaciones internas entre personas que cola-

boran y forman redes, para captar, distribuir y explotar
conocimiento.
— La desaparición de la jerarquía como imposición, como

función de control del binomio objetivos-resultados, para
cambiar a un papel de facilitador de intercambio y crea-
ción.
Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el es-

trés organizativo, emocional y físico, algo que hemos planteado
en el capítulo anterior. Cambiar la mirada es un pequeño giro,
más fácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir con
la complejidad ya que la mente humana está preparada para
ella. Es la diferencia entre lo simple y lo sencillo, la calculadora
y el cerebro humano.
Las personas son las que van tomando decisiones en todos
los niveles de la organización, no siguiendo como autómatas
procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tec-
nología. Lo relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la leal-
tad, la confianza, y otros constituyentes de valor, son territorio
de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se redise-
ñan para el servicio de la mente, no al contrario, algo que afec-
tará a la forma de trabajar y se trasladará al espacio de trabajo y
al propio management.
34
PARADOJAS ORGANIZATIVAS
Las nuevas formas organizativas son las que se liberan de

los memes5 organizacionales. Y aunque en el siguiente capítulo
volveremos sobre algunos de los memes más habituales de la
organización, nos quedamos con lo que Michael Lissack and
Johan Rooss en su libro The next common sense (http://cohe-
rence.org.) señalan como las grandes asunciones del pasado en
contra del sentido común:
— Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo
de suma cero, si alguien gana alguien pierde.
— Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la

predicción y no la auto-organización.
— Gestión como control.
— Pensar que los empleados y colaboradores no son sufi-

cientemente maduros para entender lo que les conviene.
— Usar el miedo para motivar.
— Mantener comportamientos (aunque no el lenguaje) de

que los cambios son antes de nada un problema.
La pregunta es: ¿quién tomó estas decisiones por nosotros?
5
Richard Dawkins, http://www.world-of-dawkins.com, dice que un meme, similar a un
gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto
replicante que evoluciona de generación en generación.
35
5
Nueva gestión para la economía
de la oportunidad
A los economistas de empresa nos enseñaron que el tótem de

la economía era la función de producción como forma de ge-
neración de valor. Valor entendido desde la función productiva
es la manipulación de un input para convertirlo en un output,
donde el instrumento es la máquina y el agente, la persona, en
su versión más instrumental.
Pero la función de producción como único creador de valor
es un tótem que quizás conviene revisar. Porque “sólo” lleva-
mos 200 años de industrialización, un segundo en la hora de
la humanidad, y estamos más que a tiempo de reconsiderar la
propia creación de valor.
Como dice mi amigo el profesor Carrillo (http://www-csc.
mty.itesm.mx) en sus conferencias, que en la hora de la huma-
nidad hemos sido más de tres cuartas partes recolectores de lo
que naturaleza nos daba, catorce minutos hemos sido sociedad
agrícola-granjera donde el hombre ha generado valor del tra-
bajo de la tierra y los animales, protegiéndose de la imprede-
37
ciblidad y del efecto del cambio en las condiciones externas.

Cincuenta y ocho segundos hemos sido sociedad industrial
donde hemos sido capaces de llenar de artefactos el planeta,
a través de la producción en masa. En la era industrial hemos
embebido conocimiento en la máquina y en la organización de
la producción para lograr la multiplicación de los panes y los
peces, donde el hombre ha dulcificado de manera importante
sus condiciones de vida, rodeándose de artefactos.
Llevamos dos segundos de sociedad del conocimiento y toda-
vía estamos aprendiendo nuevas formas de generación de valor.
La sociedad industrial ha generado gran parte de nuestro
“progreso”, seguramente con buenas intenciones, pero ha sido
responsable de un daño medioambiental considerable, ha am-
pliado las diferencias sociales, y ha instalado un sistema de
creación de valor que ha considerado a las personas un instru-
mento. Por eso, y como dice Edward de Bono (http://www.ed-
wdebono.com/), a veces conviene volver sobre nuestros pasos
para tomar en el cruce de caminos una nueva dirección.
En todo, los sistemas de creación de valor, incluidos el sistema
de recolección o agrícola, ha habido un input – un agente / instru-
mento y un output, algo más valioso en el extremo de salida. Más
valioso es algo más bello, más útil, más manejable, más exclusivo,
más fácil de usar, etc., etc. Por eso la creación de valor nunca ha
sido sólo la reducción nominal de coste, o el incremento nominal
de precio de la ecuación de producción, sino que siempre incluye
aspectos referenciales y de identidad, entre otros.
Cada vez más el incremento de valor se produce en la ma-
yoría de los casos por aportación de conocimiento. Aportación
38
NUEVA GESTIÓN PARA LA ECONOMÍA DE LA OPORTUNIDAD
de ideas, tráfico de ideas que crean valor. Esta aportación de

conocimiento para crear valor e innovar llega desde una confi-
guración empresarial sin límites físicos, en red, en un sistema
relacional que contempla flujos de aportación de conocimien-
to y valor, desde y para clientes, proveedores, centros tecno-
lógicos, competidores; intercambio de conocimiento entre
personas dentro y fuera de la organización para luego hacerlos
significativos siendo trasladados a la cultura, visión, valores, de
una organización.
Crear valor y la forma de generarlo entra más en un concep-

ción de economía de oportunidad (Luc Hoebecke, 1998) que
en una concepción de economía que busque la eficiencia de los
recursos. Por eso parece poco lógico gestionar la organización
con los esquemas de la escasez de recursos y basar todas las de-
cisiones en simplificaciones de una realidad compleja, en una
función de creación de valor sólo productiva.
El nuevo problema de la gestión es aprovechar las mejores

oportunidades, hacerlas significativas para la organización, y
construir una identidad a través de una innovación sostenible.
Sobran oportunidades y el reto es quedarse con las mejores.
La preocupación de la organización empresarial en la eco-
nomía de la oportunidad, dentro de un inmenso espectro de
información y señales, es la necesidad de que todas las personas
contribuyan al proceso de creación de valor que no llega por
aporte físico y manipulación sino que proviene de las ideas. Por
eso oímos hablar de captar y retener talentos, de programas de
motivación de personas, y de delegar incluso con amplio mar-
gen de decisión algunas áreas de actividad (empowerment). Pero
39
la lógica aplastante, lo realmente natural es que a las personas

les gusta contribuir (lo más motivador es que cuenten conmi-
go y lo contrario también aplica), que les gusta innovar, pero
necesitan un nuevo recipiente para establecer sus relaciones,
una nueva organización que potencie, les potencie, que permi-
ta relaciones a través de visiones compartidas, que establezca
estrategias alineadas con las capacidades de las personas, ali-
mentando un macro-sistema de relaciones de colaboración que
dejaremos se autoorganice.
Porque la megacapacidad, la capacidad que genera nuevas ca-
pacidades a medida que se necesitan, y desde donde llega valor
a la organización es la RELACIÓN, y gestionar la relación es
la provisión de recursos, espacios, tecnología y comportamien-
tos para incentivar y promover estas relaciones. Relación es el
resultado de una ecuación: espacio + significado compartido
+ confianza. El líder de cualquier nivel debe proveer como un
productor de películas, los medios, para que la gente creativa,
de distintas disciplinas, cree.
La gestión entonces es estar atentos a todos los miembros
de la comunidad, decidiendo qué señales son significativas, es-
tableciendo diálogos colaborativos, y haciendo el trabajo del
jardinero, que respeta y hace bello lo que tiene (la tierra, el
clima), la fuerza creativa de que dispone (semillas), y da a todo
una identidad (el tipo de jardín que quiero), y que se toma el
tiempo necesario para que el jardín sea su jardín. El jardinero
sabe lo que le pertenece y no le pertenece. No le pertenecen las
cosas, le pertenece el orgullo de haber creado un jardín, desde
la vida que pusieron en sus manos y a la que el supo dar forma
y belleza.
40
NUEVA GESTIÓN PARA LA ECONOMÍA DE LA OPORTUNIDAD
Gestionar requiere el uso de un nuevo vocabulario basado en:
— La gestión de la identidad de las comunidades que com-

partirán conocimientos en un clima de confianza, y que
incluirá a los nodos externos los clientes, proveedores y
todo tipo de agentes en redes de creación de valor.
— Gestión de las oportunidades para tomar decisiones rá-
pidas, no apresuradas y aceptadas por la comunidad.
— Crear la estructura relacional para crear valor en equipos
de trabajadores voluntarios (los trabajadores del conoci-
miento son siempre voluntarios) atraídos por los proyec-
tos y las visiones de los líderes.
Una nueva lógica se impone en la economía de la oportuni-

dad, una lógica que toma decisiones como en el surf, tomando
la ola que nos llevará más lejos, la que queremos cabalgar, la
que queremos disfrutar. Hay muchas olas en la economía de
la oportunidad, buena mar para la innovación, porque el valor
nace no tanto de la invención como de la relación.
41
PARTE III
LA METÁFORA EVOLUTIVA
Los directivos de empresa, más que solucionar problemas re-
suelven situaciones complejas. Su poder especial no es sino la
habilidad para leer situaciones. Los buenos gestores y profesio-
nales del management son aquellos que son muy hábiles en leer
las situaciones que tratan de gestionar, situándolas en el futuro,
en forma de escenarios alternativos.
Para ello usan constantemente metáforas organizativas. Exis-

ten muchas metáforas organizativas, la organización como má-
quina, como cerebro, organización que aprende, organización
fractal, como cultura, etc.
A continuación ofrecemos una propuesta de creación de una

metáfora organizativa dinámica, basada en relaciones, y evolu-
tiva. Esto es posible porque ahora tenemos perspectivas que
antes no teníamos y porque nuestra realidad está informada por
las ciencias de la vida, y la biología. Este nuevo marco referen-
cial nos va a permitir resolver las discusiones dicotómicas entre
economicismo y humanismo, entre estructura y dinamismo, en-
tre funcionalismo y constructivismo, entre orden y complejidad.
El reto de esta publicación ha sido inventar una metáfora orga-
nizativa que desde un nivel de observación diferente disuelva
estas paradojas.
He tratado de aportar una nueva lente para ver los problemas

de siempre respondiendo al reto de encontrar metáforas evoca-
tivas que permita una nueva reflexión sobre las organizaciones.
Esta evocación creo que es oportuna ahora que las condiciones
del entorno nos dan numerosas señales de que las metáforas

que hemos venido utilizando se revelan como poco adecuadas
para la sociedad de la información y el conocimiento.
“El rango de lo que pensamos está limitado por lo que

conocemos. Y como somos incapaces de darnos cuenta de
lo que no nos damos cuenta, entonces no tenemos nada que
hacer para cambiar, hasta que nos demos cuenta de que no
nos damos cuenta”
Ronald Laing
46
6
Organizaciones como sistemas
vivos que evolucionan
Usando la metáfora evolutiva vamos a considerar a las em-

presas como sistemas biológicos que evolucionan. Las organi-
zaciones son y se comportan como seres vivos, y para sobrevivir
deben convivir con su medio, adaptándose y coevolucionando
con el entorno. Los científicos que estudian las ciencias de la
vida discuten sobre la importancia de la evolución, la selección
natural y la adaptación. Nosotros, siguiendo con la metáfo-
ra evolutiva, creemos que las organizaciones deben aprender,
aprender a aprender y coevolucionar con su entorno para so-
brevivir. Quizás descubramos algún día que la metáfora no es
tal, sino que es simplemente la realidad
Las organizaciones pueden elegir su forma de organización,

pueden elegir su forma de hacer estrategia y pueden elegir su
sistema de relaciones. Existe una opción para QUÉ hacer, exis-
te una opción para el CÓMO HACERLO, algo que cae del
lado de la organización y no tanto del lado de la estrategia. No
debemos dejar que otros decidan por nosotros, y desde luego
47
estamos en nuestro perfecto derecho de revisar los principios or-

ganizativos de la empresa industrial porque intuimos que estos
principios no nos harán sobrevivir en el entorno en que vivimos.
Tampoco nos gusta cómo algunas organizaciones que llamare-
mos jurásicas, olvidan a las personas y a sus emociones.
Porque hay que pensar que estamos transformando la misma

concepción del saber, y superada la tercera fase de la revolución
industrial, entramos en la cuarta revolución, que es la socie-
dad del conocimiento. Existen muchos atractores de cambio con
distintos epicentros, lo que provocará cambios inesperados en
la ciencia y en la sociedad. La empresa mecánica producto de la
primera revolución industrial y concebida como metáfora de
la máquina es un organismo vivo no evolucionado en nuestra
metáfora, uno de los pocos reductos sociales donde los cambios
no han penetrado a pesar de que otros campos sociales han
evolucionado ostensiblemente.
El evolucionismo ha sido la ideología científica de los siglos

xix y xx, y habrá que ver si lo seguirá siendo en el siglo xxi,
porque la física trajo, ya a principios del siglo xx, la ruptura del
paradigma newtoniano para interpretar la naturaleza de forma
no mecánica. La física cuántica y la física del estado sólido per-
mitieron el desarrollo de transistores, microchips; estos impor-
tantes avances trajeron la superconductividad, y el desarrollo de
la lógica formal, la programación y el cálculo computacional,
que ha permitido iteraccionar cálculos en sistemas complejos
para los grandes descubrimientos de las ciencias biológicas.
Se ha inaugurado el siglo de las ciencias de la vida, con una
nueva perspectiva del conocimiento, básicamente de cómo co-
48
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS VIVOS QUE EVOLUCIONAN
nocemos. El nuevo acervo científico ha creado un nuevo mo-

delo mental que acepta la complejidad como organización
y como fuente de progreso. Este modelo mental afecta a la
forma cómo vemos las cosas. Las artes y las humanidades, las
ciencias sociales y las del management en particular, son cons-
trucciones humanas, no son otra cosa que productos sociales
fruto de las facultades del cerebro, es decir, convenciones que
se crean mientras vamos descubriendo nuestro papel en la na-
turaleza, lo que se entiende por cultura.
Este nuevo modelo mental exige nuevas convenciones sobre
la forma de organizar las organizaciones. Hay que estar a la
altura de nuestro tiempo.
Las nuevas formas organizativas se basarán en:
— una evolución con el entorno: co-evolución;

— un cambio sustancial en la forma de entender la organi-
zación como algo físico, para pensar en una organización
como fluido preparada para acometer la complejidad y
los eventos inesperados;
— una implicación con el entorno en términos sociales, te-
rritoriales y emocionales;
— un uso intensivo de las tecnologías de la información
y comunicación para establecer redes en una ecología
innovadora;
— un liderato diferente que más que delegar o dar poder
a las personas organizará relaciones y visiones compar-
tidas.
49
Los viejos memes, aquellos que otros decidieron por noso-

tros y que mencionamos en los capítulos precedentes, deben
ir disolviéndose a medida que quienes nos organizamos cree-
mos organizaciones evolucionadas. Es nuestra responsabilidad
¿Quién cambiará si no las organizaciones?
En el desarrollo de la preparación de un proyecto europeo
llamado Co-volve sobre nuevas formas organizacionales estable-
cimos algunos de los síntomas que reflejan el estado evolutivo
de las organizaciones y los traemos aquí (véase Tabla 6.1) para
abrir boca, en posteriores capítulos entraremos en detalle.
Tabla 6.1. Síntomas de las nuevas formas organizativas.
Síntomas de empresa poco Síntomas de empresa

evolucionada evolucionada
Significado único fabricar – vender y Sistemas de valor ampliados a siste-
obtención de beneficio mas referenciales y de identidad
Decisiones arriba – abajo Decisiones en el lugar donde surge
el problema o la oportunidad
Inflexibilidad Agilidad
Búsqueda de la solución óptima (y Lo importante es construirse opcio-
única) nes
Control y predicción Apertura y creación de un espacio de
posibilidades
Eficacia y eficiencia Eficacia, eficiencia, creación de valor
para clientes, accionistas y empleados
Sistemas cerrados que culpan de la Sistemas de coevolución donde el
falta de resultados al entorno entorno es parte del sistema
Éxito medido en beneficios y en sis- Éxito medido en un sistema múlti-
temas contables ple de indicadores. Importancia real
de los intangibles
(Continúa)
50
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS VIVOS QUE EVOLUCIONAN
(Continuación)
Unos pocos deciden Unos pocos crean la visión y todos

colaboran para alcanzarla. Consenso
y participación
No tolera ambigüedad y redundancia Tolerancia a la ambigüedad y redun-
dancia
División clara de responsabilidades Flexibilidad y autoorganización
Conocimiento reducido a procedi- Conocimiento tácito y explícito com-
miento, procesos y normas binado en procesos de creación e in-
tercambio
Tecnología para la integración de Tecnología para la conectividad en-
datos tre personas
Aprendizaje basado en la experiencia Aprendizaje de fuentes múltiples
No experimenta Permite la experimentación de nue-
vas actividades
La empresa se concibe como un sis- La empresa se concibe como un sis-
tema físico tema de relaciones
Sin inteligencia emocional Principios éticos y creación de con-
fianza decisivos para el éxito
51
7
Empresas jurásicas
Los economistas clásicos consideraron la empresa como un

todo que decide básicamente confrontando informaciones de
precio, oferta y demanda. Son las informaciones externas las
que conforman la decisión empresarial como un todo único.
Son los modelos de la economía clásica y neoclásica. Como
derivada, la gestión empresarial es pura administración de re-
cursos escasos y búsqueda de resultados óptimos de eficiencia
de recursos físicos, básicamente productivos, y de los retornos
financieros de la venta de estos productos.
Las bases económicas de los economistas clásicos dieron lugar a
la aparición del management científico primigenio, que está repre-
sentado por Taylor (1911) y que en esencia busca una organización
estructurada, fija, donde tareas y funciones estén predeterminadas
y divididas con un objetivo de optimización de recursos.
Este pensamiento ha llegado hasta nuestros días y tiñe mu-
chas de las formas de hacer de la empresa. De hecho, algunas
empresas y las organizaciones que han mimetizado el modelo
53
empresarial, tales como la Administración Pública, la Educa-

ción, o la Sanidad, siguen fundamentalmente un esquema ad-
ministrativo de la gestión. Las organizaciones y empresas que
siguen ancladas en estos principios son las empresas jurásicas
que están desprovistas de inteligencia, porque lo que tratan es
predecir, planificar y administrar únicamente dos elementos
del sistema de capitales: el capital productivo (o de prestación
de servicio) y el capital financiero.
En las empresas jurasicas menos evolucionadas, sólo en crisis
generalizadas se intentan cambiar los procedimientos, y como
esto sucede dentro de la crisis, los cambios siempre suceden de
forma traumática, sin evolución. Estas empresas despilfarran
conocimiento porque sólo se considera el que se puede codifi-
car en procedimientos.
La empresa jurásica se fundamenta en una serie de princi-
pios que inspiran su actividad y gestión:
Trabajo manual
El trabajo tiene una concepción básica de manipulación fí-
sica de materias primas, que adquiere mayor valor al final del
proceso. La manipulación se divide en tareas y hasta micromo-
vimientos, que están predeterminados. La contribución de las
personas se limita a cumplir con la especificación del puesto de
trabajo y las tareas asociadas.
Producción en masa
Las manipulaciones parciales se coordinan en grupos homo-
géneos de tareas que se van integrando progresivamente hacia
54
EMPRESAS JURÁSICAS
arriba, en subconjuntos, que posteriormente se integran en un

producto final. Pocas personas tienen la visión de conjunto,
algo que queda en manos de los directivos.
Tecnología
Los conocimientos se integran siempre en máquinas con
afán de automatización porque la tecnología tiende a la susti-
tución de personas por razones de eficiencia y eficacia. En este
sentido la inversión en tecnología se dirige al proceso produc-
tivo fundamentalmente. Otras posibilidades de la tecnología
son despreciadas.
Jerarquía
La base de la organización es jerárquica y tiene una estructura
vertical, que de arriba a abajo envía órdenes, procedimientos y
normas, para que la organización esté engranada, y de abajo a
arriba sólo envía preguntas sobre excepciones a lo programado.
Ahora vamos a situarnos en un entorno dinámico donde se
producen cambios constantes y vamos a reflexionar sobre la
repercusión que esto tiene sobre la gestión y organización en la
empresa jurásica y sus nulas posibilidades de supervivencia:
— El esquema de producción de valor está basado en la

ejecución ordenada y económica de un producto y servi-
cio, los demás elementos se supeditan al objetivo central.
Una sustitución de producto, un ataque de competido-
res promueve respuestas de eficacia: reducción de costes
(a veces de plantilla) y reducción de precios, lo que pro-
voca una espiral de deterioro competitivo.
55
— Innovar es un riesgo personal. Los diálogos sobre lo nue-

vo se incorporan después de un largo periodo de re-
flexión y consenso. La jerarquía hace que los directivos
estén responsabilizados y se suponga que son capaces de
predecir y acertar. Este juego al que se juega consciente
o inconscientemente se convierte en el principal enemi-
go de la innovación, porque es mejor ser prudente que
experimentar.
— Las decisiones de la dirección se establecen sobre un
plan, que a la larga es un plan de asignación de recur-
sos pactado entre funciones y personas. Una oportu-
nidad nueva, no prevista, exigiría una reedición del
consenso y en la empresa jurásica no hay tiempo para
ello. Hay que esperar hasta la elaboración del plan
anual. La actividad básica del directivo es acertar con el
plan aún a costa de perder oportunidades de mejorarlo
sensiblemente.
— Los clientes piden productos adaptados a sus necesida-

des, y frente a ello la empresa jurásica ve esto como un
problema porque lo que desea es producir lotes de fa-
bricación, almacenar y enviar al mercado productos con
una serie de opciones limitadas. En los servicios se detec-
ta claramente cuando un empleado es incapaz de tratar
una situación de forma particular.
— Las señales de cambio pasan desapercibidas. Las personas

de la organización, por su propia condición cognitiva sa-
ben cómo mejorar su trabajo y saben captar señales del
mercado y del entorno pero encuentran que no tienen
56
EMPRESAS JURÁSICAS
cauces para enviar estas señales. En el mejor de los casos

las pueden enviar, pero no son reconocidos o simple-
mente, quienes sugieran mejoras son vistos con recelo.
La empresa jurásica es una especie en extinción. Nadie, nin-

guna organización se verá reflejada en estos comportamientos.
Todas las organizaciones mal que bien, aunque muchas veces de
forma traumática, han respondido a los cambios del entorno.
Sin embargo, muchos de estos genes jurásicos se reflejan en al-
gunas actuaciones, restos del pensamiento mecánico que están
impidiendo el ritmo evolutivo de muchas organizaciones. A ve-
ces sucede que todo el mundo ve cómo la empresa se comporta
de forma jurásica, pero la organización por su propio diseño
organizativo lleva dentro el germen de su autodestrucción.
57
8
Empresas que se adaptan
La empresa que se adapta es una empresa que se posiciona

respecto a su entorno. Se diferencia de la empresa jurásica en
que en este estadio evolutivo la organización adquiere sensibi-
lidad y da importancia al medio en que se desenvuelve y pasa
de verse a sí misma como un sistema abierto y no como un sis-
tema cerrado, como sucedía en el estado evolutivo anterior. El
input principal de la gestión es el dato del entorno de negocio
y el principal problema es alinear la organización con las nece-
sidades que derivan del medio.
Esta forma de pensamiento es dominante. El management

científico es el que ha dominado la escena de la gestión empre-
sarial de la segunda parte del siglo xx, con un importante auge
a partir de los años 80. Es una aproximación de gestión basada
en las teorías de competitividad y posicionamiento populariza-
das por los libros de gestión, con Michael Porter a la cabeza. La
enorme difusión y aceptación de estos planteamientos ha llega-
do a capturar la mente de muchos ejecutivos de manera que sus
59
técnicas y herramientas de gestión son las que se enseñan en la

mayoría de escuelas de negocios. Consultores y ejecutivos están
fuertemente identificados con este metalenguaje del manage-
ment científico, y de cada 10 libros de gestión 9 tienen como
base los presupuestos del posicionamiento y la adaptación.
En esencia, se basa en principios que tratan de superar la

condición estática de la empresa jurásica, que apenas si tiene
posibilidades de supervivencia. Usando un pensamiento más
orgánico y el diálogo entre estructura – eficiencia, como un
problema técnico, el posicionamiento incorpora al lenguaje
empresarial y organizativo la necesidad de adaptación al me-
dio como única manera de garantizar la supervivencia. Las
organizaciones ya no dependen de su eficacia interna en ex-
clusiva, y el catálogo de objetivos de la empresa se hace más
sofisticado para pasar a incluir un sistema sociotécnico que
busca la sostenibilidad. El entorno guía las decisiones. La pre-
tensión es que la organización sea coherente en su estructura
organizativa respecto al medio en el que se desenvuelve. Si las
condiciones cambian la empresa debe cambiar su propuesta
al mercado, lo que se ha denominado enfáticamente POSI-
CIÓN COMPETITIVA, donde “posición” es, por naturale-
za, un término relativo y referencial frente a competidores.
En un sistema de capitales la empresa incorpora al capital
productivo (de prestación del bien o servicio) y al capital fi-
nanciero (flujo de entrada y salida de capitales) un capital re-
ferencial (lo que soy respecto a los demás). Lo que cambia con
respecto a un enfoque de sistema cerrado, es que la “posición”
en relación a estos referentes es más decisiva que el beneficio
a corto plazo.
60
EMPRESAS QUE SE ADAPTAN
El lenguaje clásico de las empresas que se adaptan es el lengua-

je de las cuotas de mercado, el grado de rivalidad, las barreras de
entrada, los nuevos entrantes, las fusiones, adquisiciones, alian-
zas, colaboraciones y la competitividad basada en la dialéctica
de las economías de escala – costes, en la diferenciación y en los
nichos de mercado. Es el lenguaje de los factores de éxito ob-
tenidos de las empresas que obtienen mejores resultados. Es el
marco conceptual de la adaptación que según algunos autores
explica el éxito de las organizaciones longevas tales como Phi-
lips, Bayer, General Electric, Nokia, Ford o IBM.
Con la adaptación ya empiezan a entrar en juego conceptos
biológicos. En el caso de las empresas que se adaptan se enfati-
za la idea de la supervivencia a través de este comportamiento
adaptativo. Este énfasis en la adaptación se produce dentro de
un ecosistema donde también se debe tener en cuenta el tipo
de mecanismo de selección que se maneja. Sería como decir
algo así como que el entorno también “selecciona” a los super-
vivientes. De momento nos concentramos en la adaptación, la
disquisición sobre la selección será importante retomarla cuan-
do lo que nos planteamos sea no la adaptación sino el modo de
adaptación, es decir, el aprendizaje simple y de doble bucle que
veremos en el siguiente capítulo. Pero ahora vamos a centrar-
nos en la escuela del posicionamiento.
¿Cuál es la lógica que hay detrás de la escuela del posicio-
namiento? La lógica del posicionamiento sigue un esquema de
actuación genérica siguiendo estas fases:
— Analizar básicamente un sector para determinar quién

está en él y cuál es el comportamiento de éxito. Des-
61
cubro las organizaciones líderes, señalo los actores y

los describo en términos de sus recursos físicos, tama-
ño, cuota de mercado, tecnología, ingresos, beneficios,
etc.
— Determinar con una estrategia de productos, precio, dis-
tribución y comunicación la manera en la que vamos a
actuar en ese escenario adquiriendo una “posición” re-
lativa en el mismo. En el mapa del mercado se deter-
minan los factores competitivos y se fija la posición de
cada empresa respecto a los ejes de los factores de éxito.
Igualmente coloco a los competidores en el mismo pla-
no y establezco mi posición relativa. Diseño una estrate-
gia para reforzar o mover la posición, y en algunos casos
puedo intentar cambiar las reglas de juego.
— Ejecutar la estrategia y monitorización de la ejecución

para comprobar que produce los resultados esperados.
Gestiono este posicionamiento.
— Cada cierto tiempo, cuando veo que el entorno ha cam-

biado en sus circunstancias, protagonistas y condiciones,
es necesario buscar una nueva posición en el entorno.
La adaptación aquí se concibe en términos muy competi-

tivos en la medida en que se busca el espacio del competidor
arrebatándoselo como única manera de competir. En todo caso,
defender la posición es lo mínimo que las empresas deben ha-
cer. Esta es una narrativa de guerra, un juego de generales que
diseñan movimientos para un campo de batalla, donde siempre
alguien gana mientras otro pierde.
62
EMPRESAS QUE SE ADAPTAN
La obsesión de dominio de las reglas de juego es lo que cap-

tura la imaginación y esfuerzo de los directivos. El directivo,
influido por esta metáfora adaptativa, es sobre todo una per-
sona que conoce el entorno y sobre todo captura las señales y
movimientos de los competidores haciendo de la gestión un
juego estratégico basado en rápidos movimientos, adquisicio-
nes, búsqueda de tamaño, respuesta comercial a una campaña,
o sea, el divertido mundo del MONOPOLY llevado a la reali-
dad. Una persona fría y calculadora, con su equipo de talentos,
gana el juego a otros competidores menos habilidosos.
Sin embargo, el dominio científico de datos del entorno y la
gestión basada en los mismos produce un tipo de empresa que
depende excesivamente de la inteligencia de los generales, algo
que por otra parte es muy seductor pero que tiene poco que ver
con la realidad si por ejemplo resulta que simplemente es di-
fícil saber quiénes son los competidores porque estos cambian
constantemente, si observamos que la estrategia es una mezcla
de diseño y acción, que en algunos casos la decisión es fruto de
la intuición, que la ejecución se parece poco al diseño, y que en
realidad las empresas no triunfan por una estrategia sino por
un comportamiento continuo más basado en unas capacidades
dinámicas que en los aciertos de los directivos.
Hay muchos retos para la adaptación en entornos dinámi-
cos, así que seguiremos desmenuzando las contradicciones de
este estado evolutivo de la empresa deteniéndonos en aspectos
como liderazgo, estrategia, tamaño, como mitos de la gestión
tan populares entre los ejecutivos de las empresas.
63
9
Empresas que aprenden y
aprenden a aprender
En la metáfora evolutiva las especies que aprenden, y sobre

todo las que aprenden a aprender, son las que manejan mayores
argumentos para su supervivencia. El aprendizaje es el factor de
competitividad esgrimido por los teóricos de la innovación, los
teóricos del comportamiento organizacional y los teóricos de
la empresa como suma de recursos (Resources Based View). La
cuestión es que parece más un factor de sostenibilidad que de
competitividad.
En esencia, las empresas que aprenden se diferencian con

respecto a las empresas que se adaptan, en que aprenden sobre
el modo de adaptación, y lo cambian cuando es necesario. En
términos empresariales y organizativos, aprender a nivel organi-
zativo es utilizar todos los recursos del aprendizaje, experiencia,
observación, conceptualización y experimentación. Las empre-
sas jurásicas sólo aprenden de la experiencia, porque la expe-
riencia sólo es aprendizaje si se reflexiona sobre ella, no como
simple repetición. Por eso las empresas jurásicas tienen pocas
65
posibilidades de supervivencia. Las empresas que se adaptan

utilizan además de la experiencia la observación reflexiva del
entorno y se adaptan al mismo, mientras que las empresas que
aprenden deben, para aprender, analizar las situaciones y cam-
biar si es necesario las respuestas ante estas nuevas situaciones a
las que se enfrenta la organización. Los aspectos que están pre-
sentes en este estado evolutivo están basados en la percepción
de un entorno en donde las condiciones cambian de forma
acelerada, por lo que se dice, quizás exageradamente, que la
única estrategia posible es aprender, lo que algunos han llama-
do “posicionamiento sistemático”. Competidores, tecnologías,
clientes, necesidades, componen cuadros de situación diferen-
tes, cada día, por lo que posicionarse no es suficiente. Parece
oportuno que ante condiciones tan cambiantes lo más decisivo
sea tener capacidad para cambiar. Cambiar a través del apren-
dizaje. El lenguaje de las empresas que aprenden es el lenguaje
de las competencias esenciales, el lenguaje de las capacidades
dinámicas, el lenguaje de la formación y la gestión de compe-
tencias individuales, el cambio dentro de la gran corriente del
aprendizaje organizacional.
En nuestra metáfora organizativa-evolutiva, donde ya he-
mos empezado a jugar con conceptos biológicos, diríamos que
este paso evolutivo se da en la medida en que el aprendizaje es
el que garantiza la adaptación. También podemos usar la imagen
de que es el medio el que selecciona la especie en la medida en que
sobreviven los que primero aprenden, como dice Arie de Geus
(1997): Las organizaciones pasan de ser productoras de algo, a
ser organizaciones que saben producir algo, pero que gracias
a un aprendizaje constante pueden sobrevivir porque pueden
66
EMPRESAS QUE APRENDEN Y APRENDEN A APRENDER
aprender a producir otras cosas, o a prestar servicios, o a cual-

quier cosa que les sea útil en cuanto organización.
El modelo de respuesta simple se completa si aprendemos
a aprender. Muchas organizaciones saben establecer un ciclo
error-corrección, como ciclos de mejora continúa, pero, ¿cuán-
tas organizaciones son capaces de repensar, con la hoja en blan-
co, el porqué de una determinada actividad?
Este es el principal problema de las organizaciones: desapren-
der lo aprendido. Las respuestas que tuvieron éxito tienden a
ser desplegadas aunque las situaciones sean diferentes. Las or-
ganizaciones suelen querer “instalar” un comportamiento inno-
vador en esencia pero pocas lo consiguen. ¿Por qué?
Aprender a aprender es un reto que debe ser promovido
porque no es una actividad natural de los sistemas, que por
el contrario tienden a acomodarse. Por ello es necesario plan-
tearse un aprendizaje cambiando el punto de vista, cuestio-
nando lo que hace la organización: ¿Estamos en el negocio
adecuado? ¿Podemos crear nuevos productos? ¿Podemos rede-
finir los límites de los mercados? ¿Podemos reorganizar la em-
presa para atender mejor a los clientes? ¿Podemos rediseñar
los procesos? ¿Podemos reducir la jerarquía y dar autonomía
a los equipos? Todas estas actividades sirven para aprender a
aprender.
De hecho, lo que sucede es que en la transición desde el
posicionamiento, y muchas veces manteniendo estructuras
y comportamientos jurásicos se pretende alcanzar este esta-
do evolutivo y lo que sucede es que simplemente no sucede
nada.
67
Peter Senge6, el gran pensador moderno del Aprendizaje Or-

ganizacional, retoma las bases del aprendizaje organizacional y
ratifica sus principios, ya que muchos de ellos han perdido su
esencia en aplicaciones parecidas pero que trabajan en distinta
dirección a la prevista. No olvidemos que cualquier sistema,
cuando no puede con lo nuevo lo acoge para descafeinarlo in-
corporándolo a sus principios. Lo que la teoría clásica de la
organización, y la teoría de la dirección no han tratado nunca
es cómo trabajar para que se creen dinámicas de creación e in-
tercambio de conocimiento para innovar y responder de forma
creativa a los cambios del entorno. Si se resuelve esta cuestión
se pueden conseguir organizaciones que aprendan, aprendan a
aprender y, finalmente, se conviertan en organizaciones inno-
vadoras que co-evolucionan. Pero hay mucho más maquillaje
que realidad.
La clave del doble aprendizaje es la magia de la combina-
ción de la competencia individual y colectiva. Pero se olvidan
factores clave porque básicamente los directivos y las organi-
zaciones prefieren el control al despliegue de capacidades. El
secreto está en pensar que las personas desean desarrollarse
y que no podemos motivarlas, sino que deben motivarse in-
trínsecamente para crear una organización basada en valores
compartidos, donde sea posible pensar en equipo para crear
significados comunes.
Además, las personas aprenden a hacer, pero también apren-
den a ser. Y las organizaciones no pueden, para su sostenibi-
lidad, olvidar ninguno de los dos aspectos. Pocos directivos
6
http://www.infed.org/thinkers/senge.htm
68
EMPRESAS QUE APRENDEN Y APRENDEN A APRENDER
contemplan esta forma sistémica de análisis donde los proble-

mas no se fragmentan.
Gestionar una empresa como un organismo vivo, ya que está
compuesta de personas que son igualmente sistemas complejos,
es la única manera de tratar la complejidad. Y aunque parezca
paradójico, es la estructura la que modela la conducta, donde
estructura no es algo físico, sino las relaciones entre individuos,
profesionales, y el contexto, significados, reglas etc., en el que
se producen las prácticas de las personas y sus conversaciones.
Y esta es la puerta del nuevo paso evolutivo la co-evolución,
donde cada persona es la organización, donde hacer y ser se
integran en una estructura relacional.
Lo que mueve el mundo son las aspiraciones de las perso-
nas que desean hacer algo con sus vidas, no ser motivados por
otros para que ellos desarrollen las suyas. ¿Quién nos echará
en falta si no estamos como organización? ¿Cómo explicamos
a nuestros hijos lo que hacemos en el trabajo? Seguro que no
les hablamos de ventas y retorno de la inversión. El aprendizaje
es personal y es organizacional, pero tiene que ver con lo que
queremos hacer con nuestras vidas. Todos tenemos claves de
lo que somos y a qué pertenecemos, pero no siempre hacemos
buenas elecciones sobre dónde queremos trabajar.
69
10
Más allá del aprendizaje:
evolucionar con el entorno
Dice Michael Crichton (2003) en su libro Presa, que resulta

sorprendente la forma en que fraccionamos el tiempo para tra-
tar de buscar un equilibrio estable, cuando en realidad vivimos
en una era donde todo es evolutivo. Seduce tanto la instantá-
nea que evitamos pensar en términos evolutivos y de forma un
tanto infantil nos comportamos como si no supiéramos que
todo cambia y evoluciona. Con frecuencia negamos la realidad
y nos sorprendemos hasta del crecimiento de nuestros hijos.
Un día nos damos cuenta que ya no pueden ser tratados como
niños.
De igual forma, políticos y directivos creen que tienen ciu-
dadanos y empleados que no son lo suficientemente maduros
para autoorganizarse, que realmente no saben lo que les con-
viene. De esta manera los seres humanos tienden a buscar, y
si no lo encuentran, tienden a crear un mando central por-
que piensan que sin un mando central la organización no es
posible.
71
Y sin embargo, pensándolo bien, lo más económico, en tér-

minos estrictos, es que la organización no necesite personas
dedicadas en exclusiva a transmitir órdenes, a controlarlas y a
chequear los resultados. Lo más económico es que estas respon-
sabilidades pasen a las personas que ejecutan las actividades.
Desde un punto de vista genérico podemos establecer que el
fin último de la organización no es la optimización en un pun-
to determinado sino la autoregeneración constante en forma
de adaptación al medio. Nadie quiere tener un éxito hoy y un
fracaso mañana. Por eso la coevolución es la forma de adapta-
ción al medio más avanzada, comprendiendo una responsabili-
dad doble, en tanto en cuanto la empresa mejora el medio y el
medio mejora la empresa. De la coevolución hablaremos en el
siguiente capítulo. Ahora nos centramos en la evolución.
Las empresas y los sistemas de gestión del siglo xxi deben
funcionar en un entorno cambiante, en una economía de opor-
tunidad, no de escasez, donde el reto es convivir con la com-
plejidad. Lo natural para la mente humana es lo complejo y lo
natural a la empresa es la complejidad. Los intentos del mana-
gement científico donde se fragmentan los problemas y se ata-
can parcialmente, es conseguir soluciones temporales, buscar
una estabilidad que no es real, son intentos bienintencionados
pero nos llevan a resolver una crisis tras otra sin solución de con-
tinuidad. ¿No será que es es esto lo que se busca porque de hecho
hace importantes a los directivos?
Todos los sistemas vivos tienen alguna suerte de inteligencia,
por lo que la complejidad debe ser aceptada y trabajada, no des-
de una inteligencia central sino desde una inteligencia distribui-
da... Las termitas africanas construyen hormigueros semejantes
72
MÁS ALLÁ DEL APRENDIZAJE: EVOLUCIONAR CON EL ENTORNO
a castillos de treinta metros de diámetro y torres de siete metros,

lo que equivaldría en dimensiones humanas, dice Crichton, a
rascacielos de 1.500 m de altura y ocho kilómetros de diámetro.
Los termiteros tienen una intrincada estructura interna de ven-
tilación, huecos para cultivos, zonas residenciales y espacio vital
para dos millones de “habitantes”. No existen dos termiteros
iguales y todo se construye, según parece, siguiendo unas reglas
muy sencillas de relación con los demás congéneres.
Las empresas vivas, y ciertamente las empresas y organizacio-

nes humanas no son sino organismos vivos y complejos, como
otros sistemas vivos (como el sistema nervioso, el sistema endo-
crino o el inmunológico) sugieren una red cognitiva, tanto ex-
presa como pensante, donde ser y hacer resultan inseparables.
Ese es el modo específico de organización en los seres vivos.
Las reglas simples de relación entre agentes inteligentes son

la clave de la autoorganización y de la evolución. Las empresas
como organismos vivos tienen inteligencia “dentro” y por lo
tanto lo que debemos buscar, si estamos al cargo de un diseño
organizativo, es no tanto el conjunto de reglas que obligan a
un determinado comportamiento, una tentación siempre pre-
sente, como el conjunto de espacios y tiempos de relación que
permitan la autoorganización y la activación de la inteligencia.
Las empresas que evolucionan manejan una lógica diferente
a la de la adaptación, e incluso optimizan el aprendizaje de ma-
nera que se adaptan sistemáticamente al medio, utilizando el
lenguaje del posicionamiento, diríamos que se posicionan siste-
máticamente. Una estrategia que triunfa será imitada si no tiene
barreras de entrada, y su efecto será de forma progresiva margi-
73
nalmente menor, por lo que se entrará en un proceso de adapta-

ción, aprendizaje, que tendrá en cuenta las nuevas circunstancias.
En el momento (n+1) podría suceder que la estrategia original
fuera contraproducente, lo mismo podría suceder en otra orga-
nización. Es el caso de muchas empresas que tratan de repetir los
factores de éxito de los demás con escasos resultados.
La idea de la predeterminación de las circunstancias, en un
entorno complejo, debe ser sustituida por una autodetermina-
ción de los agentes de cada sistema, de manera que la empresa
más que planificada o diseñada debe ser preparada para evo-
lucionar. De esta manera se establece un salto cuántico en las
necesidades y habilidades de gestión requeridas en una empresa
que se diseña para que evolucione. Este es el pequeño catálogo
de principios para una organización que evoluciona:
— Las capacidades cognitivas, lo que se sabe para compe-
tir y colaborar, debe mantenerse en constante evolución
con entrada de nuevas competencias para hacer frente a
nuevas circunstancias, lo que exige una megacapacidad
relacional que mantenga vivo el diálogo con el entorno.
La empresa es entonces una red de relaciones.
— Las inteligencias de las personas no deben ser dirigidas
sino distribuidas inteligentemente cerca del lugar donde
sucede la acción relacional. Planificación y acción no se
separan de forma drástica.
— Las inteligencias distribuidas son el todo y las partes si-
multáneamente y como en una estructura fractal, http://
www.fractales.org, no es necesario establecer puntos de
control porque las partes procesan información simul-
74
MÁS ALLÁ DEL APRENDIZAJE: EVOLUCIONAR CON EL ENTORNO
táneamente y se autoorganizan. La inteligencia central

es superada por pequeñas inteligencias que interactúan
para dar soluciones en el momento, muchas de ellas no
previstas, emergentes.
— Cada persona es una inteligencia que puede ser activada
o desactivada, y ahí es donde el líder juega un papel de-
cisivo en la medida en que su principal labor será activar
estas capacidades, lo que se consigue siguiendo un dise-
ño organizativo basado en la relación múltiple, en red, y
basada en el conocimiento.
Imitando a los sistemas biológicos, la estructura no es física,
sino relacional. Entender este principio puede liberarnos del
estrés organizacional, para promover un sistema relacional que
evoluciona de forma fluida con el entorno. Lo que propone-
mos es un nuevo modelo organizativo que cambie prisa y estrés
por fluidez, como nos sugiere Cubeiro (2006).
75
11
El paso definitivo del aprendizaje:
la coevolución
La co-evolución cooperativa se manifiesta en determinadas

asociaciones y en variadas relaciones adaptadas entre diferentes
especies en las que ambas obtienen un beneficio. Por ejemplo,
las larvas de muchos lepidópteros (como muchas especies de
mariposas azules) son cuidadas por las hormigas contra el ata-
que de determinados parásitos, y a su vez las larvas segregan un
líquido del que se alimentan las hormigas. Aquí se da una co-
evolución cooperativa coordinada, en donde las hormigas y las
larvas adaptan su comportamiento en beneficio mutuo.
Coevolución es el término que utilizaremos para referirnos a
la organización que evoluciona con el entorno, pero a diferen-
cia de la adaptación, el entorno no es algo que está “fuera” del
sistema y que hay que evaluar y comprender (aprendizaje) sino
que forma parte del propio sistema, por lo que en la co-evolu-
ción no basta con adaptarse sino que hay que evolucionar con
él y hacerlo evolucionar.
77
La clave de este estado evolutivo, desde un punto de vista

organizativo, es la consideración de la organización como un
sistema adaptativo complejo que responde de forma automá-
tica y sistemática a los estímulos de cambio en una ecología
innovadora. Por ecología innovadora entendemos un conjunto
amplio de agentes que pueden cocrear con la organización en
la que se mueven nuevas condiciones de desarrollo y creación
de valor.
Es la culminación de la organización, al menos hasta don-
de alcanzamos a ver, como sistema relacional, adaptativo y
complejo. Es el estado evolutivo más avanzado, ya que per-
mite la renovación constante de las relaciones adecuándose a
las circunstancias, siendo esta renovación, fluida, distribuida
(sin control central) y adecuada a cada circunstancia. Algo que
cualquier diseño organizativo desea alcanzar. Esta es la forma
más óptima de organización para enfrentar la globalización, la
innovación y el cambio constante.
De hecho, las empresas viven en un entorno dinámico y ne-
cesitan renovarse constantemente para asegurarse la sostenibi-
lidad y la supervivencia. Hoy en día y gracias a las tecnologías
de la información se han abierto de par en par las posibilida-
des colaborativas entre individuos desde distintas geografías e
instancias, pero como señalábamos en el capítulo primero, las
organizaciones no saben organizarse para coevolucionar, sim-
plemente son capaces de establecer diseños organizativos úni-
cos, estáticos y fijos que sólo se transforman cuando surgen
situaciones de crisis. Crisis que se reproducen en el tiempo y
producen estrés organizacional e individual.
78
EL PASO DEFINITIVO DEL APRENDIZAJE: LA COEVOLUCIÓN
Por esta razón, este asunto, que es la renovación de capaci-

dades de la organización, ha sido tratado profusamente desde
distintos frentes y escuelas de pensamiento:
— La organización flexible (Volberda, 1999).

— La organización emprendedora (Kanter, 1992).
— Organizaciones en red (Castells, 2000).
— Corporaciones virtuales (Malone, 2004).
— Las empresas que crean conocimiento (Takechi y No-
naka, 1995).
— La estrategia “just in time” (Weick y Sutcliffe, 2001)
Sirva esta lista de muestra, pero no duden que podemos aña-

dir un prolijo número de autores alrededor del mismo con-
cepto: la organización basada en proyectos, la compañía sin
fronteras, la organización híbrida, la organización modular, la
organización fractal, la organización que improvisa, etc.
Todos estamos tratando de encontrar nuevas formas organi-
zativas para transitar desde una economía material a otra basa-
da en la información, donde se transfiere información con el
propósito de crear conocimiento en un sistema sin fronteras
donde cada nodo se concentra en sus competencias esenciales,
que además debe renovar constantemente. Es una transición
hacia nuevas formas organizacionales que contemplen un siste-
ma relacional ampliado (empresa extendida) y basada en el co-
nocimiento. Ver el proyecto de Investigación desarrollado por
MIK S. Coop., Mondragon Innovation and Knowledge llama-
79
do CONEX: http://www.mik.es. CONEX es un proyecto de

investigación que trata de articular la organización y renova-
ción constante de las capacidades de la empresa de acuerdo al
conocimiento como una síntesis de muchas de las aproxima-
ciones mencionadas. El objetivo final es buscar una organiza-
ción que se renueva constantemente coevolucionando con su
entorno. Se trata de entrar en la caja negra de la empresa basada
en el conocimiento como dinámica de innovación. Es decir, la
pregunta que nos hacemos es como creamos la dinámica que
garantiza la sostenibilidad de una organización apoyándose en
la coevolución.
Las respuestas deberán encontrarse en un cambio de marco
organizativo que pase del “hacer” (manufactura), al “saber ha-
cer” (competencia) y finalmente al “saber lo que hay que hacer
en cada momento”, justo a tiempo, como dice Weick. Y esta
transformación nos lleva al principio de nuestros escritos sobre
empresa evolucionada con las siguientes claves:
— Ver a las empresas como sistemas adaptativos complejos.
— Aceptar los principios de la complejidad para pasar de la
gestión – control a la gestión del todo y las partes de
forma armónica y no fragmentada.
— Funcionar con principios no con reglas, pensados en tér-
minos de creación de valor.
— Pensar necesaria y simultáneamente en individuos y or-
ganización. No existe justificación para sacrificar uno de
los dos extremos, lo colectivo o lo personal.
80
PARTE IV
TALENTO Y
ORGANIZACIÓN
Aunque pensamos en generalidades vivimos en detalles. Lo que
realmente importa es lo que haces cada día, no las proclamas.
Uno de los grandes retos de la gestión empresarial es ha-

cer que las organizaciones cuenten con el potencial de los in-
dividuos que las componen. Este intento honesto y genuino, la
mayoría de las veces se ejecuta como un acto voluntarista que
ignora las relaciones, y lo que sabemos acerca de las personas.
No vale con desearlo, ni siquiera con intentarlo, para hacer que

una empresa sea participativa. Las técnicas de gestión que utili-
zamos se separan en dos grandes bloques, aquellas que tratan la
gestión de activos, y aquellas que tratan la gestión de personas.
Esta fragmentación no resolverá nunca los problemas de las

organizaciones donde el conocimiento es el principal activo, y
por lo tanto no caben este tipo de distinciones sino una nueva
forma de integrar lo que sabemos en un marco nuevo, en un
nuevo recipiente que simplemente le dará nueva forma. No será
nada nuevo, simplemente habremos reinventado los problemas
y con ello encontraremos nuevas soluciones.
“Si quieres construir un barco, no llames a la gente

para que recoja leña, no les asignes tareas y trabajos,
sino háblales de la inabarcable inmensidad del océano”
Antoine de Saint-Exupery
12
Talento individual o
inteligencia colectiva
12.1. RIVALIDAD Y COOPERACIÓN
La dominante metáfora competitiva, basada en la rivalidad y

no en la cooperación, constituye uno de los factores que hacen
especialmente difícil la generación de valor en forma de coopera-
ción. Estados Unidos, un país con una indudable potencia aca-
démica y empresarial en el mundo del management, ha influido
notablemente en este sentido, de manera que sin darnos cuenta
hemos heredado una cultura competitiva individual que poco
tiene que ver con la historia y cultura europeas. Sin embargo,
algunas voces, todavía tenues, empiezan a dejarse oír...
Volvemos sobre un asunto que ya tratamos, en nuestra metá-

fora de la adaptación, pero volvemos sobre él porque, como ya se
dijo, la metáfora competitiva y de posicionamiento es el lugar re-
currente de pensamiento que ejerce una inercia organizativa que
sin darnos cuenta informa de muchas de las decisiones empresa-
riales, como un gen recurrente, epidémico, difícil de eliminar.
85
La constante jerga de la competitividad pone en frente a in-

dividuos y organizaciones de manera que sus intereses aparecen
como irreconciliables. Esta dicotomía constante entre indivi-
duo y organización ha generado históricamente un movimien-
to pendular entre las visiones sociológica o microeconómica
que se han alternado sin llegar realmente a integrarse. Por ello
y aunque el discurso aparente lo contrario, en la mayoría de las
organizaciones los intereses de los individuos están supeditados
a los de la organización.
Y sin embargo puede no ser así, puede que sea posible el

desarrollo personal y organizativo sin eliminar uno de los ex-
tremos de la ecuación – individuo – empresa.
Para ello estamos en este libro, proponiendo reflexionar en

varios frentes: ¿por qué estar capacitado no es suficiente para
intercambiar y crear conocimiento?, ¿por qué el desempeño de
las personas no depende en exclusiva del binomio capacidad-
voluntad?, ¿es la organización el gran condicionante?, ¿es cierto
que el desempeño o la competencia medida a nivel individual
producen menores resultados a nivel colectivo?
El principio dominante en el mundo de las organizaciones
se basa en la hipótesis de que competir es la mejor manera de
sacar lo mejor de las personas. Directivos y académicos creen a
pie juntillas que un selecto grupo de personas conseguirá siem-
pre mejores resultados que un grupo no seleccionado. Pero la
realidad es muy terca, y de hecho sucede cotidianamente que
grupos de “no elegidos” producen resultados extraordinarios.
En estos casos el efecto Pigmalión funciona intensamente, y el
hecho de que un grupo cree que puede y debe hacer algo, con-
86
TALENTO INDIVIDUAL O INTELIGENCIA COLECTIVA
vierte esa determinación en el principal ingrediente del éxito.

Sin embargo, las creencias acerca de la competición como clave
del éxito son tan fuertes a pesar de la evidencia que las explica-
ciones del éxito siempre terminan señalando a individuos. Los
que escuchan este discurso y lo observan desde fuera interiori-
zan una narrativa del éxito basada en una carrera de competi-
ción entre individuos, empresas, unidades y grupos.
Pero, ¿por qué las empresas creen tanto en la competición?
La creencia generalizada es que la supervivencia de empre-
sas e individuos está basada en la selección natural, de manera
que la cooperación tiene una muy baja reputación. La ameri-
canización de la gestión es precisamente creer que competir en
todos los campos, a todas las horas, es la clave de la riqueza. La
analogía con el deporte delinea un pensamiento vital acerca
de cómo será el trabajo y cómo éste será recompensado. Si se
alcanza el éxito y quien lo alcanza adquiere responsabilidades
de dirección, la rueda está servida, de manera que el proceso
mental se retroalimenta constantemente.
Ya lo hemos dicho. Priman las explicaciones fáciles. Las
explicaciones simples del éxito se socializan rápidamente, y
no hay nada más sencillo que igualar éxito con un nombre
propio. De esta manera el éxito no es otro que la superviven-
cia y la adaptación, como se dijo, se convierte en un compor-
tamiento que sólo plantea una compulsiva obsesión por los
competidores, o por las reacciones de partes terceras, líderes
y colegas.
La competición a ultranza se aleja de una instintiva y natural
necesidad de supervivencia para crear un problema nuevo: La
87
necesidad de ser siempre el mejor. El problema de ser el mejor,

un óptimo local, basado en la defensa a ultranza de un terri-
torio personal, en contra de lo que pueda parecer trabaja en
contra del éxito colectivo.
Puede que la única explicación sea nuestro bajo nivel de
comprensión de la forma en que los equipos producen resulta-
dos excelentes. Capturar talentos es un acto más sencillo que
organizar una empresa que genere conocimiento. Pero comprar
expertos con trayectoria, sin embargo no ofrece los mismos re-
sultados. La gestión del talento dibuja un planteamiento con-
vencional para empresas que simplemente no desean cambiar
respecto a la forma en que se organizan.
Muchos mensajes de la “Gestión del Talento”, tratan de ele-

var a mayor rango la actividad relacionada con la atracción,
retención y compensación de los individuos más destacados,
y entre ellos altos directivos. De hecho, muchos antiguos head
hunters, los llamados cazatalentos, han refinado su trabajo con-
virtiéndolo en gestión del talento. Se oculta algo importante
en la empresa del conocimiento: si la organización no establece
un espacio de creatividad y confianza, no hay manera de rete-
ner a las personas, simplemente están allí mientras no tengan
otra cosa a mano. Comience a captar “talentos” y a quitárselos
a otras empresas y convertirá su organización en un pozo sin
fondo en la búsqueda de lealtad.
En la misma línea están las técnicas de gestión que gestionan

las competencias individuales. La gestión por competencias no
activa conocimiento aunque supone un paso en la medida en
que se cuida la competencia y el aprendizaje individual. Si la
88
gestión de competencias se lleva a las últimas consecuencias, la

recompensa basada en competencias produce actitudes contra-
rias a la colaboración...
Edward Demming, uno de los apóstoles de la calidad total,
y aunque pocas veces se trae a colación en los modelos de cali-
dad, estaba, de una forma vehemente, en contra de la evalua-
ción individual, porque siempre se utiliza en forma comparada
generando una imagen mental donde los individuos se sitúan
en orden, en forma de ranking, produciendo siempre posicio-
nes relativas, y a la larga, esto es un despilfarro de conocimien-
to incluso entre los más comprometidos que observan como
siempre son los “más perjudicados”. Los sistemas de medición
individual casi siempre “castigan” a los mejores.
Alphi Kohn, en su libro Contest: The Case Against compe-

tition, explica que éxito y competición no están en la misma
línea, y señala que él puede escribir un libro de éxito sin que
éste tenga que ser mejor que otro. Afirma que se puede tener
éxito sin tener competición interna, y a veces es la ausencia de
competición la que promueve el éxito a largo plazo. La inter-
dependencia es siempre más importante de lo que queremos
reconocer y siempre estamos emitiendo un discurso donde sólo
cuenta la formación, la capacidad, la competencia, la motiva-
ción, la actitud mental, siempre individual y nunca se enfatizan
los aspectos colectivos.
Quizás lo que sucede es que la manera en que contamos

las cosas no es como suceden..., hay un gap narrativo, y un
gap entre lo que sabemos y lo que hacemos (Pfeffer y Shuton,
1999).
89
12.2. TALENTOS ORGANIZADOS EN FORMA

COLABORATIVA
Siendo coherentes con el Capítulo 4 de esta publicación

señalaremos que la paradoja la debemos resolver sin eliminar
ningún extremo. Necesitamos ambas cosas: talento individual
e inteligencia colectiva.
El talento individual es más importante en tanto en cuando
la tarea a realizar esté definida y acotada. Cuando es necesaria la
creatividad, cuando es necesario hacerse tanto buenas preguntas
como encontrar buenas respuestas, la inteligencia colectiva es
más decisiva. Para crear valor en la sociedad del conocimiento
es necesaria la cooperación, son necesarios actos intelectuales de
integración de distintos conocimientos y habilidades. En térmi-
nos de valor, la calidad se mide en función del eslabón más débil,
porque no lo olvidemos, el desempeño siempre es colectivo.
Sin embargo pocas veces el trabajo se realiza en cooperación
porque nos hemos empeñado que éste sea la suma de peque-
ños logros individuales, y siendo así, los individuos miran por
sí mismos y lo que prima es la competitividad y no la creación
de valor. Así sucede que aunque sean pequeños grupos sociales,
seguramente por eso no llaman la atención mediática, las ofici-
nas y lugares de trabajo son, en muchas ocasiones, lugares poco
edificantes, dañinos para las personas, que a su vez propagan el
virus sin darse cuenta y se convierten en protagonistas de conflic-
tos creando atmósferas irrespirables. Esta contaminación social
más abundante de lo que se reconoce, se extiende por empresas
privadas, administraciones públicas, y todo tipo de organizacio-
nes, donde la única respuesta es la huida, física o mental. Parece
90
mentira que entremos en estas espirales de deterioro con lo cerca

que está la solución y... lo lejos que vamos a buscarla...
La clave de todo es la separación de trabajo y personas. Se
pretende separar tarea y personas, trabajador y relaciones, per-
sonas y roles, y simplemente esto no es posible. Ni recomenda-
ble. El gran mito organizativo es pensar que existe algo objetivo,
“una tarea definida” y un recurso, persona, que simplemente la
ejecuta.
Las técnicas de recursos humanos y quienes descansan en
ellas no parecen enterarse, y siguen aproximaciones individua-
les para lograr el mejor. Pero ninguna técnica de RR.HH que
contemple problemas aislados es una solución, y sólo un aná-
lisis sistémico de las relaciones en cada caso puede ayudar a
diagnosticar y a visualizar soluciones en las organizaciones. Lo
contrario será vestir un santo para desvestir otro.
Los errores de la utilización de técnicas de Recursos Hu-
manos, son evidentes, pero no todos tienen el mismo grado
de incidencia. Algunos son muy dañinos, otros pueden con-
fundir o simplemente representar un despilfarro por su nulo
efecto.
Entre las acciones más dañinas, por sí mismas y por ser de
uso muy generalizado, se encuentran las técnicas de valoración,
la definición de puestos de trabajo, y la asignación de objetivos
individuales. Las tres acciones combinadas son el cóctel ideal
para anular a los trabajadores del conocimiento, impidiendo de
entrada cualquier posibilidad de crear una empresa basada en
el conocimiento donde se produzca cooperación, intercambio
y desempeño colectivo de alto nivel.
91
La valoración de puestos pretende dar respuesta a un princi-

pio de equidad interna, algo que apenas consigue. Las valora-
ciones suplantan el mecanismo de valoración que es el mercado
de trabajo, ya que pocas veces una valoración tiene que ver con
este mercado de trabajo. Esta equidad parcial, sólo interna, es
supuesta y diluye a las personas más competentes y colaborado-
ras que ven como algunas personas se les acercan injustamente
en la valoración de su puesto, mientras el mercado diría lo con-
trario. Si el mercado de trabajo funciona, en cuanto hay una
ocasión las personas más valiosas se van, y si no pueden irse, de
forma instintiva acotan y restringen su campo de acción y su
desempeño. Se produce un efecto de mínimo común denomi-
nador donde todos se igualan, por abajo.
Pero toda medición, y la valoración no es otra cosa que una

medición, sólo puede medir con certeza el fenómeno físico
mientras que aquí hablamos de crear valor. El efecto perverso
es que en las valoraciones de puestos se lleva la palma quien
mejor representa la competencia, no quien la ejerce mejor.
Se miden los inputs, que son más fáciles de medir y pocas
veces se examinan los outputs, que siempre son colectivos y
fruto de muchas interacciones. Todos hemos experimentado
en proyectos concretos, donde existe un periodo de tiempo
de acción limitado, y por tanto transparente, como los in-
competentes, vagos o arribistas terminan tomando una parte
injustificada y excesiva del éxito. Y para los buenos contri-
buidores el agravio comparativo es fuente doble de desdicha
y desmotivación. La próxima vez eliminarán uno de los mo-
tivos de desencanto y procurarán que por lo menos no se les
quede cara de tontos.
92
La valoración de puestos está íntimamente unida a la defini-

ción del puesto y en cadena sucesiva a la gestión por objetivos,
y la gestión por competencias. Definir un puesto es anticipar lo
que se debe hacer, en términos que sólo pueden ser genéricos
para tareas intelectuales, lo cual deja la definición sin efecto. De
hecho es muy complicado definir una tarea, y cuando se inten-
ta jamás se pueden establecer todas las situaciones, por lo que
las no previstas quedan “formalmente” fuera. Y por supuesto,
quedan fuera la autoorganización y la innovación de la tarea,
lo que se convierte en coartada para no moverse. Si alguien se
mueve resulta más insolidario que otra cosa. Por otro lado, mo-
ver las definiciones de los puestos se convertirá sin duda en una
pesadilla, salvo que se haga para todos a la vez, y por supuesto
ligado a un sentimiento de equidad interno, no de mercado,
que dará lugar a nuevas retribuciones que acercarán a los me-
nos competentes a los mejores, como ya se ha visto.
La gestión por objetivos camina en la misma dirección y
es igualmente dañina porque la labor de fijación de objetivos
corresponde a quien nunca admitirá, salvo honrosas excepcio-
nes, que sus repartos son subjetivos, y como la objetividad no
es alcanzable se utilizará en el mejor de los casos el criterio de
“café para todos”, con el consecuente desencuentro con algunas
personas, quizás otra vez, con las más valiosas.
La dirección de personas en la era del conocimiento no es
una dirección sino una búsqueda de la contribución de cada
cual desde la diversidad y desde la interacción. La motivación
es sobre todo participación y contribución, con dominio y po-
testad sobre lo que se hace. Pero son pocas las organizaciones
que se organizan para facilitar relaciones y desempeño colec-
93
tivo. ¿Será que sólo llegan a ser directivos aquellos que tienen
más espíritu competitivo y lo que hacen es reproducir su mo-
delo mental?
Tratar a la organización enferma, y ya es un paso darse cuen-
ta de que está enferma, con un cóctel de fármacos, es contra-
producente. Los remedios son una lista interminable, a saber:
planes de motivación, valoración de puestos, gestión por com-
petencias, análisis de clima social, evaluación del desempeño,
coaching, etc. Su utilización poco armonizada produce siempre
daños colaterales que a veces son peores que la enfermedad.
Lo realmente nuevo es generar desde la propia cultura or-
ganizativa un espacio autoorganizado sin imponerlo. Sólo una
organización nacida desde su propio código genético, que naz-
ca desde el talante del colectivo, evitará el rechazo y el colapso,
y para ello no hay mejor manera que empezar por entender que
“no hay tarea sin trabajador”.
94
13
Integración de modelos de gestión
Para resolver las paradojas a las que nos enfrentamos cada

día en la gestión de las organizaciones, es importante revisar las
herramientas que usamos. ¿Son adecuadas a los problemas que
enfrentamos? Pensemos por un momento que las herramientas
de gestión son piezas de un rompecabezas y el dibujo final una
combinación de acciones en el campo de la estrategia, organi-
zación y gestión de RR.HH.
Los directivos se encuentran con un amplio catálogo de he-
rramientas de gestión agrupadas en dos vectores de fuerza de
sentido opuesto. Por un lado existen aquellas fuerzas centrífu-
gas, que promueven un nuevo rol de las personas en las organi-
zaciones donde lo importante es “cultivar” y retener personas,
mientras por otro lado importantes fuerzas centrípetas rompen
los límites de la organización, proponiendo redes, colaboracio-
nes, conectividad en una nueva dinámica de relaciones.
La propuesta de este capítulo es que quizás estamos en un
momento donde ya no hacen falta más piezas en el rompeca-
95
bezas, sino que lo inteligente es la combinación adecuada bajo

una nueva mirada que las integre.
13.1. MOVIMIENTOS PENDULARES EN LA

HISTORIA DEL MANAGEMENT
La gestión empresarial es una construcción humana con carga

ideológica, hasta el punto de que para algunos autores el primer
mito de la dirección de empresas es pensar que existe. El mana-
gement es una disciplina muy joven que nace con la división del
trabajo, con el principio de que las organizaciones necesitan para
organizarse división de tareas, para lograr objetivos definidos.
Este punto de partida, de carácter funcionalista, ha dejado huella
profunda en el esquema mental de la gestión, aunque en su breve
historia como ciencia social ha sufrido importantes movimientos
pendulares entre corrientes humanistas y científicas.
En cuanto a las herramientas de gestión, al fenómeno pen-
dular se une el corto espacio de tiempo que transcurre desde
la generación de una idea a su implantación. Buscando la cla-
ve del buen gobierno de las empresas, teoría y práctica se han
sucedido en bucles recurrentes, sólo que ahora, los ciclos del
bucle se han acortado generando de forma prolífica un inter-
minable número de herramientas de gestión.
Ha llegado el momento de teorizar no tanto para concluir
con algo nuevo, sino con algo que dé sentido a lo que tenemos.
¿Por qué no resolver el viejo dilema o paradoja de que la orga-
nización para su bien debe sacrificar las cuestiones personales?
¿Por qué no teorizar desde una perspectiva de tradición social
96
INTEGRACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN
europea sin caer en una adopción poco meditada de métodos y

modelos procedentes de Estados Unidos?
13.2. VISIÓN MICROECONÓMICA,

VISIÓN MICROSOCIOLÓGICA
Simplificando mucho, con ánimo ilustrativo, podemos se-

ñalar que han existido dos grandes áreas de management que
han permanecido básicamente separadas. Las Figuras 13.1 y
13.2 explican por sí solas los enfoques de los dos sistemas.
Los muchos intentos de integración, algunos genuinos, han
ido en su mayoría sólo desarrollados a nivel de discurso que no
de práctica y siempre desde la primacía de la visión microeco-
nómica. La visión microsociológica ha sido incorporada con un
punto de vista más bien paliativo de los efectos de la primera.
&ORMULACIN )MPLANTACIN
%STRUCTURA
%STRATEGIA 0ERSONAL
/RGANIZATIVA

$IRECCIN Y 2ECURSOS
3ISTEMAS
GESTIN (UMANOS
3ISTEMAS
)NFORMACIN /PERACIONES #ULTURA

&INANZAS -ARKETING
0RODUCCIN
Figura 13.1. Sistema de gestión: visión microeconómica.

97
#OORDINACIN
#APACIDADES #OMPETENCIAS
-£TODOSYPROCEDIMIENTOS
#OMPORTAMIENTOS
#ULTURA 6ALORES
-OTIVACIN
Figura 13.2. Sistema de gestión: visión microsociológica.
13.3. LOS DIRECTIVOS EN BUSCA

DE LO QUE FUNCIONA
En la búsqueda de lo que funciona, cada día existen más

piezas en el rompecabezas. Una práctica de creación de he-
rramientas de gestión es la adopción de modelos de éxito. Lo
que funciona para una organización se importa a otra como
producto estandarizado sin atender a algo que la teoría de la
complejidad denomina la dependencia del pasado. Esta depen-
dencia del pasado significa, en otras palabras, que la trayecto-
ria de una organización es un ingrediente determinante, no
sólo una referencia temporal pasada. En este sentido la expre-
sión “evolución”, como venimos diciendo, explica mejor que
el verbo cambiar, el hecho de lo que supone la codependencia
del entorno, porque evita el pensamiento simple que trata de
buscar atajos o hacer implantes rápidos en las organizaciones.
98
Estos caminos rápidos lo que hacen es mucho daño a las cul-

turas organizativas.
La imitación convertida en pieza comodín del rompecabe-
zas, elevada a categoría de herramienta, bajo los nombres de
benchmarking, buenas prácticas, tiene importantes y preocu-
pantes consecuencias para la gestión de las organizaciones. La
indudable influencia de las universidades americanas, con un
enorme potencial de producción de modelos de gestión empre-
sarial, va colando por la puerta de atrás un marco referencial
basado en individuos compitiendo entre sí, siguiendo los prin-
cipios darwinianos de selección natural. En realidad, apuntan-
do a la depredación, más que a la colaboración, a pesar de que
el naturista Araujo señala que en la naturaleza son muchos más
los actos de colaboración que los de depredación.
Este esquema mental funciona como un molde donde pri-

mero se acomoda una visión microeconómica de las organi-
zaciones, con una dirección centralizada que promueve una
estrategia, y los eslabones consiguientes de estructura, opera-
ciones y recursos humanos. Esto sería suficiente, ha sido su-
ficiente durante años de estructuras estables donde existían
certezas acerca de lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
En periodos donde la incertidumbre no permite ninguna de

estas certezas, los individuos y sus capacidades, competencias y
como activadores de conocimiento, recuperan protagonismo,
se vuelven decisivos. De esta manera, y sin cambiar el viejo sis-
tema técnico, se han incorporado al acerbo competitivo un gran
número de etiquetas como la inteligencia emocional, las com-
petencias conversacionales, la gestión del talento, la gestión por
99
competencias, el aprendizaje en el puesto de trabajo, la gestión

del desempeño, la gestión de equipos de alto rendimiento, las
compensaciones, etc., que se han unido a un amplio abanico
de modelos más clásicos de los RR.HH, tales como delegación,
motivación, negociación, clima de trabajo, comunicación, va-
lores, dirección de reuniones, formación, creatividad, liderazgo,
desarrollo directivo, produciendo a veces esperpentos donde las
fuerzas centrípetas y centrífugas se anulan mutuamente.
Un ejemplo de esta confusión es lo que ha sucedido con la
Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento será co-
locada a conveniencia en el sistema microeconómico o micro-
sociológico, o la mayoría de las veces fraccionada, perdiendo su
sentido entre los recursos humanos, los sistemas de informa-
ción, etc., y lo que es peor, perdiendo la oportunidad de con-
vertirse en un modelo de integración que bajo los principios de
complejidad, combine desarrollo personal y organizacional sin
que uno esté supeditado al otro.
13.4. FUSIÓN DE VISIONES EN LA EMPRESA

BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Las herramientas de gestión, decíamos, son piezas de un

rompecabezas y el dibujo final una combinación de acciones
en el campo de la estrategia, organización y gestión de RR.HH.
La empresa basada en el conocimiento devuelve la importan-
cia, genuina al individuo como centro de la creación de valor
en las organizaciones. No como un implantador o intérprete
de un procedimiento, sino como único intérprete de la infor-
100
mación para crear conocimiento y con él valor para sí mismo

y para la organización. Sin renunciar a su desarrollo personal,
pero poniéndolo al servicio de la organización.
La unidad fundamental de gestión no es la corporación sino
el individuo, dice contundentemente Tom Malone (2004), por
lo que necesitamos un marco integrador, y no como viene su-
cediendo, un conjunto de elementos que suavicen el sistema
técnico.
Si las personas son las que crean valor a través de la creación
de conocimiento, debemos gestionar los procesos de interacción de
estas personas, donde los directivos se preocuparán básicamente
de que los flujos de información sean adecuados y que existan
espacios para la creación de conocimiento. Estos espacios, pro-
ponemos, son las Comunidades de Práctica (CoP), como uni-
dades de creación de valor integradas por personas alrededor de
una práctica. Este concepto de CoP aparece como el elemento
de enganche en la transición de la organización que produce a la
organización que conoce como forma evolucionada.
Las CoP serían el instrumento para el aprendizaje y la in-
novación en todas las prácticas imaginables, porque lo que ha-
cen es combinar operaciones – aprendizaje e innovación en un
sistema basado en emergencia y autoorganización. Cada CoP
tiene un capital relacional, estructural y humano, y según Svei-
by (1997), entre estos tres sistemas de capitales se intercambia
información y conocimiento para crear valor.
La creación de valor en un sentido general en la organización,
es una combinación de la acción individual y organizacional,
tal como se expresa en la siguiente tabla de estados evolutivos.
101
Tabla 13.1. Estados evolutivos.
ESTADOS EVOLUTIVOS
EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
ORIENTADA ORIENTADA BASADA EXTENDIDA
A LAS A LOS EN EL BASADA EN EL
OPERACIONES PROCESOS CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
INTERCAMBIO Y CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL
Intercambio de Intercambio de Proceso de La empresa se
conocimiento conocimiento captación, organiza en base
departamental y operativo en base a intercambio y a un sistema de
por funciones procesos clave explotación de relaciones de
conocimiento intercambio de
conocimiento
en red
TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO
Trabajo basado Trabajo basado Trabajo con Organización del
en productividad en procedimientos altas dosis de trabajo en base al
manual autonomía, conocimiento y a
creatividad, la participación en
aprendizaje, redes
responsabilidad.
De las capacidades individuales y el entorno como elemento

que dicta condiciones, pasamos en una segunda etapa, la de mu-
chas empresas avanzadas, donde las capacidades individuales se
han transformado en competencia, que se articula en equipos,
mientras la estrategia está determinada no sólo por las condicio-
nes de entorno sino también por las competencias esenciales.
La empresa basada en el conocimiento supone la integración
de conocimiento, individual y colectivo, puesto en circulación,
algo tan importante como el propio contenido, para generar
más conocimiento.
102
)NDIVIDUOS
CAPACIDAD
#OMPETENCIAINDIVIDUAL
)NTEGRACINDECONOC IMIENTO
%QUIPOS INDIVIDUALYCOLEC TIVO
SINTONIZADOYPUESTO EN
%STRATEGIA CIRCULACIN

#OMPETENCIAS ESENCIALES
#ONDICIONESDEL
ENTORNO
Figura 13.3. Integración de capacidad, competencia y conocimiento.
Esta transición de una empresa orientada a la calidad a una

empresa basada en el conocimiento, puede hacerse a través de
comunidades de práctica, en un proceso determinante para la sos-
tenibilidad de la organización, donde se trabaja en condiciones
de autonomía y enfocados al aprendizaje en un sistema dinámico
de relaciones con el exterior (capital relacional), interno (capital
humano) y con la estructura y tecnología (capital estructural).
De esta manera disolvemos en buena manera la vieja dicoto-
mía entre intereses individuales y organizacionales.
Capital
relacional
Capital
estructural
Captar Intercambiar Explotar
Capital
humano
Figura 13.4. Conocimiento orientado a la acción.

103
La propuesta genérica es crear una CoP para cada fase del

proceso, con su propio capital relacional, humano y estructu-
ral, donde se analizan los actos de intercambio y creación de
conocimiento apropiados a cada fase, todas estructurando en
forma de capital estructural, y cada vez más cercanas a la explo-
tación del conocimiento es decir a la innovación.
Las CoP son el lugar – espacio más adecuado donde se pro-
duce la activación de conocimiento, donde se produce suma de
capacidades, generación de competencias e intercambio de cono-
cimiento alrededor de una práctica, necesidad u oportunidad.
104
PARTE V
LA EMPRESA BASADA
EN EL CONOCIMIENTO
La empresa siempre ha utilizado el conocimiento pero no
ha sido hasta ahora que algunas han decidido utilizar el conoci-
miento como base de su organización. No se trata por lo tanto
de acumular y almacenar conocimiento, sino de diseñar organi-
zaciones en donde sus relaciones estén basadas en sus flujos de
creación e intercambio de conocimiento.
El reto es gestionar capacidades, aprendizaje y conocimiento,

para darnos cuenta de que la solución pasa por “no gestionar-
los” en el sentido convencional sino liberando las capacidades
de las personas a través de nuevos diseños organizativos.
Las Comunidades de Práctica, aún siendo un concepto emer-

gente, son uno de los pilares básicos del diseño organizativo
de la empresa basada en el conocimiento, porque enfatizan la
práctica en sentido colaborativo, y sobre todo, porque organi-
zan el espacio – tiempo donde puede alojarse la rutina creadora
del conocimiento.
“No existe conocimiento sin conocedor”
Ikujiro Nonaka
14
Los constituyentes de la empresa
basada en el conocimiento
En el camino de la construcción de la empresa evoluciona-

da vamos a empezar por crear un glosario útil para construir
organizaciones basadas en el conocimiento. Para ello hay que
superar la mirada superficial, debemos librarnos de la pulcritud
aparente de algunos argumentos, más nocivos de lo que parecen,
librarnos de la inercia y hacer una lógica inversa. En la apresu-
rada carrera por encontrar respuestas a la forma de entender la
empresa basada en el conocimiento, nos hemos olvidado de la
pregunta.
Dice Javier Carrillo (http://www.fjcarrillo.com/) que en cuan-

to a los constituyentes de la empresa basada en el conocimiento
todavía nos guiamos por lo externo, lo morfológico, de manera
que el uso de conceptos como conocimiento, competencia, ta-
lento, habilidad, y desempeño se hace sin demasiada precisión.
Es como si una mirada puramente morfológica nos llevara a po-
ner juntos delfines y tiburones, pero una mirada más profunda
nos dirá que el delfín está más cerca del ratón. La gestión del
109
conocimiento tiene que ver mucho más con los sistemas organi-
zativos que con la formación o acumulación de información.
La empresa basada en el conocimiento es fundamentalmen-
te un movimiento de emancipación de las personas en las or-
ganizaciones, el rescate de la persona y su conocimiento por
encima del procedimiento. Pero la gestión del conocimiento
ha sido muchas veces una etiqueta que para su desgracia ha
atraído a su espacio de discusión a no pocos falsos amigos (Ar-
bonies, 2001).
En la “caja negra” de la gestión del conocimiento y la inno-
vación se mezclan de forma muy poco estricta , la competencia
individual, la competencia colectiva, las habilidades, las actitu-
des, el conocimiento tácito, explícito y la acción emprendedora,
en un cóctel que muchos profesionales y académicos preparan
a su medida. Una de las más comunes es asociar conocimiento
y formación, el delfín y el tiburón, sugiriendo que la propuesta
de la empresa basada en el conocimiento es aumentar la capaci-
tación de las personas. Aumentar la capacidad es una condición
de la empresa basada en el conocimiento pero, no es ni con
mucho la acción decisiva, porque “lo diferencial” es básicamen-
te organizativo.
Vamos a hacer un ejercicio de glosario, sencillo, que no sim-
ple, sin que el diccionario, las traducciones apresuradas, los fal-
sos amigos y las apariencias nos confundan.
Las personas tienen capacidades, competencias (habilidad
y destreza) como aptitud. La capacidad es la habilidad, par-
te innata, parte adquirida, para comprender bien las cosas. Es
una facultad interpretativa para dar significado a las informa-
110
LOS CONSTITUYENTES DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
ciones. Para algunas actividades existe talento natural innato

que facilita la adquisición de la capacidad. Pero la capacidad es
una aptitud en estado potencial y genérica, donde los títulos,
diplomas, y certificados son representación de la capacidad, no
la capacidad misma.
La capacidad, si no se usa no genera competencia profesio-
nal. La competencia es la capacidad desplegada en un contex-
to determinado. La competencia es resultado de la capacidad
en acción. Los expertos de una actividad son personas que
son competentes inconscientemente, los novatos en esa mis-
ma actividad pueden tener capacidad pero no competencia, y
generalmente desarrollan la misma, ateniéndose estrictamen-
te a las normas.
La capacidad en general se puede entrenar fuera de contexto,
pero la competencia se obtiene con la práctica.
En el ejercicio de una actividad entra en juego y de forma
condicionante la actitud, ya que el ejercicio de la capacidad y
de la competencia está autoregulado por el propio individuo.
Una persona activará sus capacidades y se mostrará competente
cuando piense que merece la pena hacerlo, generalmente cuan-
do obtenga algo a cambio: recompensa, reconocimiento, esti-
ma, etc.
Capacidad y competencia son los constituyentes de una em-
presa basada en el conocimiento, los ladrillos, pero la construc-
ción empieza aquí. No tiene sentido acumular materiales sin
darles sentido. La arquitectura, el diseño y patrón de activación
de capacidades y competencia es lo distintivo realmente. Tener
buenos materiales es sólo un buen comienzo.
111
Las empresas son organizaciones sociales que se establecen

de acuerdo a una arquitectura – patrón de creación de valor
donde el diseño organizacional de los constituyentes es decisi-
vo para establecer la calidad y cantidad de creación de valor.
Competencias esenciales
Capacidades dinámicas
Valor Estrategia Estructura Recursos Redes de

valor
Cliente
Capacidad de aprendizaje
Figura 14.1. Sistema de creación de valor.
Estos constituyentes son las capacidades: los recursos físicos,

tecnológicos y las personas capacitadas. Las empresas y orga-
nizaciones, en el ejercicio de su actividad, adquieren compe-
tencias, algunas distintivas (esenciales) y desarrollan actitudes
(comportamientos) respecto al riesgo, la innovación, y el em-
prendizaje.
Abordemos a continuación la combinación de los elementos

constituyentes de la empresa basada en el conocimiento, a sa-
ber, capacidad, competencia y conocimiento.
Propondremos unos puntos de partida para la Empresa Basa-

da en el Conocimiento apoyándonos en autores relevantes. Son
puntos de partida para combinar de forma distinta capacidad,
competencia y conocimiento, creando nuevos patrones y ar-
quitectura organizativa.
112
14.1. CONSTITUYENTES DE LA EMPRESA BASADA EN

EL CONOCIMIENTO
Tabla14.1. Los constituyentes de la empresa basada en el conocimiento.
Principio Primera consecuencia

El conocimiento es una activación Nos interesa el conocimiento como
colectiva de capacidades y compe- “un darse cuenta”, como un “stock”,
tencias para crear valor pero sobre todo como un acto crea-
tivo de valor
Sólo se crea conocimiento en ac- Tener una idea de mejora o de in-
tos relacionales entre personas que novación es sólo una parte del acto
tienen un propósito común de creación que debe completarse
con un proceso social de creación
de signficado común
Crear significado es la clave de la Para crear valor es necesario que
creación de conocimiento, siendo las personas dialoguen desde dis-
este el punto crítico donde distin- tintas interpretaciones, pero sobre
tas personas interpretan la misma todo puedan pasar a la acción sin
información desde distintas ca- perderse en los entresijos de la or-
pacidades, y experiencias, articu- ganización
lando una respuesta – acción en
forma de valor
El conocimiento se activa sólo si Una Comunidad de Práctica es
existe capacidad, competencia y tal cuando está basada en unas
sobre todo voluntad establecer de prácticas que permiten lenguaje
establecer diálogos colaborativos común y esquemas interpretativos
similares, lo que es un estupendo
punto de partida
Compartir información, darle sig- El talento individual es necesario
nificado y crear conocimiento es pero no suficiente
siempre un acto voluntario entre
personas competentes
(continúa)
113
(continuación)
La voluntad nace de la participa- No es posible motivar a nadie. La

ción en la visión, de la posibilidad mejor manera de motivar es la au-
de tener tiempo y espacio para tomotivación, nacida de sentirse
dialogar parte de algo
La formación aumenta capacidad Sólo se pueden poner condiciones
pero no activa conocimiento. El para crearlo, articular organizati-
conocimiento no nace a voluntad, vamente espacio-tiempo para ge-
es emergente e impredecible. Es nerar actitud colaboradora
una acto complejo
La información interpretada por Poner información relevante y a
personas que tienen capacida y tiempo cerca de las personas ca-
competencia promueve conoci- paces es un paso importante en la
miento, pero todavía este conoci- empresa basada en el conocimien-
miento no está activado to, pero no es suficiente
Son las empresas más avanzadas las que, incluso con los
mismos constituyentes, activan conocimiento. La empresa
basada en el conocimiento es una propuesta de arquitectura
de creación de valor, participativa y evolutiva sobre nuevos
principios de gestión que en alguna medida “reinventan” el
management.
Para ello proponemos apoyarnos en tres principios:
1. El principal determinante de la creación de valor es la iden-

tidad.
Lo más determinante para crear valor es cómo la organiza-
ción se ve a sí misma. Puede verse como una organización que
i) hace algo, ii) que sabe hacer algo, iii) que sabe lo que hay que
saber para sobrevivir, iv) que sabe cómo saber lo que tiene que
hacer en cada momento.
114
2. La innovación se produce por acceder a espacios de creación de

valor nuevos no tanto por aplicación de tecnología
La creación de valor, al uso, es reducir costes y aumentar
precios, utilizando tecnología. La innovación de ruptura es la
creación de nuevas propuestas de valor y de negocio. La crea-
ción de valor en la sociedad del conocimiento comienza por
desplegar y activar capacidades.
3. La forma de organizarse es una estrategia de sostenibilidad

porque permite la innovación de ruptura.
La sentencia “la estrategia sigue a la estructura” ya no es de

aplicación en la Sociedad del Conocimiento. La estructura no
está determinada por la estrategia. Organizarse para la coevo-
lución es una estrategia de sostenibilidad porque garantiza la
capacidad de adaptación sistemática…
Los tres principios se alimentan de nuevas reglas de gestión:
• Capacidades y competencias tienen rendimientos crecien-

tes. Crecen con su uso, mientras que los recursos físicos
decrecen con su uso (Brian Arthur, 1992).
• El desempeño siempre es colectivo, nunca individual
(Meredith Belbin, 1993).
• El conocimiento no se gestiona, sólo se gestiona el espa-
cio-tiempo de activación (Nonaka y Takecuhi, 1995).
• La información es sólo materia prima sin apenas valor,
una “commodity” que sólo tiene valor por el potencial que
tiene de crear valor (Seely Brown y Duguid, 2002).
115
• Los trabajadores del conocimiento son voluntarios (Peter

Drucker, 2003).
• Colaborar no es algo natural y exige contexto, lenguaje
común, y una motivación que nace de la reciprocidad y la
confianza. Estos elementos nacen sobre todo con la prác-
tica (Wenger, McDermott, Zinder, 2002).
• Colaborar es, con mucha diferencia sobre el siguiente,
el acto intelectual más valioso en las organizaciones (De
Bono, 2006).
116
15
Convivir con la complejidad
La esencia de la Empresa Basada en el conocimiento se basa

en una nueva gestión. Casi una no gestión. No se trata tanto de
“gestionar conocimiento” como de convivir con la compleji-
dad. La narrativa de las tormentas de nieve nos ayudará a ex-
presar mejor lo que queremos proponer. Las tormentas de nieve
me sirven para hacer unas reflexiones sobre la complejidad de
las situaciones y la forma de enfrentarlas. Creo que puede ser
ilustrativo para hablar de la complejidad y de la fascinación del
control para afrontar situaciones complejas.
Las tormentas de nieve, en sitios donde no suceden habi-

tualmente, dejan casi siempre un importante número de críti-
cas a las autoridades por no hacer frente a la situación de forma
correcta, a pesar de que el fenómeno es casi siempre anunciado
por los meteorólogos. Los artículos periodísticos, que también
son una forma interpretativa basada en la necesidad de hacer
noticias, hablan de caos, quejas de transportistas, críticas y de-
fensa contra las mismas, donde se repite con mucha frecuencia
117
que para la próxima ocasión es necesario tener “más medios” y

“coordinar a las administraciones” en sus actuaciones.
Nosotros, sólo como ejercicio teórico, vamos a proponer un
cambio de lógica frente al control convencional. Vamos a usar
la lógica de la complejidad, y más concretamente la de los Sis-
temas Adaptativos Complejos (CAS), (Anderson, 1999).
15.1. QUÉ ES UN CAS?
Es un sistema que contiene otros sistemas, y estos contienen

agentes inteligentes “dentro”, que toman decisiones.
Estas decisiones se toman desde el punto de vista individual,
con una información limitada, nunca contra sí mismos, pero
sin el sentido del todo. En el caso de las tormentas de nieve
existen multitud de “agentes” implicados. Existen agentes del
sistema: profesionales desde la seguridad vial, civil, policía, sis-
tema sanitario, etc. Otro subsistema son los “conductores” que
están camino del trabajo, o que están trabajando (transportis-
tas), autobuses y transporte de viajeros, también habrá con-
ductores que se desplazan por otros motivos, ineludibles, como
los servicios de urgencias médicas, y otros que se desplazan por
motivos de ocio y compras.
Los agentes se autoorganizan
Estos agentes toman decisiones de ir a trabajar, de trabajar

en casa, de acudir más tarde, de ir por una carretera u otra, los
118
CONVIVIR CON LA COMPLEJIDAD
transportistas apenas tienen opciones pero también pueden

tomar decisiones inteligentes. Pueden llamar al trabajo a sus
compañeros, a sus jefes, reordenan sus agendas, cambian las
prioridades. Es improbable que con los anuncios del temporal
los viajes innecesarios no queden suspendidos. La cuestión más
decisiva es lo que deciden, por responsabilidad ineludible, los
que están más o menos obligados a “intentarlo”.
Los agentes se adaptan
Los intentos de desplazarse se producen por adaptación mu-

tua. En mi caso personal, y en conversación telefónica con un
amigo me dice que alguien a venido de Oñate a Durango, por
lo que decido hacer el trayecto Durango–Mondragón e inten-
tar llegar a trabajar. Al salir veo un atasco impresionante en la
salida de Durango y me doy la vuelta en cuanto puedo. Los
agentes inteligentes mantienen la radio abierta para recibir in-
formaciones.
Recombinación y evolución de todo el sistema como

un todo fluido
El sistema evoluciona negativamente si los agentes toman

malas decisiones, por falta de información o por información
imprecisa (que es la peor) o información a destiempo (que es lo
mismo que información imprecisa). El sistema evoluciona po-
sitivamente si los agentes toman buenas decisiones. Evolución
positiva o negativa no depende de la calidad de las decisiones
del control central.
119
Este caso es un caso muy típico de sistema complejo don-

de la predicción y previsión meteorológica son genéricas por-
que existen complejas interacciones, bucles de información,
relaciones no lineales y emergencia. La tormenta se desplaza
unos kilómetros o se adelanta o retrasa unas horas. Un grado
de temperatura hace variar la cuota de nieve en muchos me-
tros, etc. Los CAS presentan sorprendentes comportamientos
no lineales, con emergencia de nuevas situaciones, por lo que
la pretensión de un control central es simplemente imposible e
intentarlo, y creérselo, es sólo una fascinación.
Una empresa, una empresa internacionalizada, un sistema

logístico, son sistemas adaptativos complejos, pero la lógica or-
ganizativa que hemos aprendido nos lleva al control y a pensar
que las personas no tienen capacidad para interpretar inteligen-
temente las situaciones, y lo curioso del caso es que, pensando
así, privamos a los agentes inteligentes de una información im-
prescindible para la toma de decisiones, imposibilitándolas de
hecho, de manera que se produce un efecto de “profecía auto
cumplida”.
¿Cómo se puede trabajar a favor de la complejidad con los

medios que tenemos hoy en día? ¿Y qué medios tenemos? Pues
la combinación es bien sencilla, cambiar la lógica organizativa
y utilizar las grandiosas ventajas de las tecnologías de la infor-
mación, su sencillez de uso y su coste accesible. (¿Cuál es el
parque de móviles que se pueden utilizar en las tormentas de
nieve?).
Trabajar a favor de la complejidad es buscar la fluidez. Esta-
mos pensando en una organización de nodos conectados y de-
120
cisiones descentralizadas, donde como es el caso, el coste de la

información es bajo y existen nodos con información cercana y
global interactuando con capacidad de decisión local.
La historia de las organizaciones ha sido la historia de la

búsqueda del equilibrio que en el último siglo se ha conduci-
do hacia la centralización, y el tamaño, pero esta no es hoy la
respuesta. Como tampoco podemos dejar que cada uno vaya
por su cuenta, quizás la respuesta está en otro sitio. Los nodos
centrales, que ejercen de lugar de paso, son desbordados rápi-
damente por volumen de información, por la rápida obsoles-
cencia de la misma, y por imposibilidad cierta de manejar la
excepción y la emergencia.
Los principios de la empresa en red parten de nuevas premi-

sas organizativas:
1. Tratar a los agentes como adultos dando información

puntual y precisa pero no desde un “centro” sino desde
distintos puntos estratégicos donde se toman datos reales.
La autopista se cierra cuando tiene nieve, no cuando se
supone que hay nieve. La decisión se deja tomar in situ.
2. No hay una solución única. Los conductores saben lo
que tienen que hacer pero no harán nada en contra de sus
intereses, por lo que hay que tratarlos de forma diferen-
ciada y no con una solución para todos. Hay que apoyar a
los camioneros, darles medios, y hacerles sentir que no es-
tán abandonados. A otros conductores se les puede pedir
que ese día trabajen en casa, etc., o simplemente cambien
su horario de desplazamiento.
121
3. Conectividad a todos los niveles. La información debe

fluir a tiempo y hoy en día con tantos móviles en el merca-
do, lo que parece oportuno es crear un sistema de corres-
ponsales de situación que ayuden a los agentes a tomar
decisiones. Estos corresponsales “on line” conectados
a nodos de apoyo, geográficos y por función, informan
constantemente. Estos nodos pueden tomar decisiones
sobre conjuntos mayores (una comarca) o una autopista
(100 km.), y éstos conectados con otros nodos mayores
(que integran otras informaciones como caídas del tendi-
do eléctrico, accidentes, etc.).
4. Feed-back constante e interdependiente. De manera
que se comunica lo que se hace, lo que se va a decidir,
lo que se decide y vuelta a empezar. (Feed-back loops).
Alguien en un nodo central procura que las decisiones
tengan coherencia, pero no toma las decisiones por los
demás.
La lógica de la complejidad es ante todo una lente con la

que vemos el sistema. En vez de controlarlo debemos intentar
hacerlo evolucionar, por tanto lo que conviene no es tomar LA
decisión adecuada sino hacer que los agentes tomen decisiones
que conducen la situación en evolución hacia algo positivo con
el menor daño posible para la situación de cada individuo (no
haya desgracias personales) de subsistema (pérdidas económi-
cas) o de sistema general (sensación de falta de pericia).
Los sistemas complejos no admiten, para ser administrados,
las viejas reglas de la fragmentación del problema en pequeños
problemas parciales. Orden, control de cada parte, instruccio-
122
nes precisas que los agentes ejecutan milimétricamente son los

ingredientes de la gestión fragmentada. Lo que podemos hacer
no es obsesionarnos por predecir y actuar, sino informar y faci-
litar la evolución del sistema a una situación mejor.
La característica más importante de los CAS es que las com-
plejas interacciones de los agentes del sistema siguen reglas
relativamente simples y adquieren comportamientos autoorga-
nizativos. Si las empresas son sistemas adaptativos complejos,
que lo son, apliquemos esta lógica al desarrollo de las organiza-
ciones, y a cualquier sistema que contenga “dentro” inteligencia
para aprender y aprender a aprender, activando su conocimien-
to cuando lo necesita.
Las técnicas de recursos humanos que se usan en un intento
vano de conducir personas, de hacer que éstas obedezcan, con
los maquillajes que se quiera, cuando lo que realmente efectivo
es hacer que las personas, agentes inteligentes donde los haya,
tengan información para tomar sus propias decisiones.
123
16
Crear conocimiento en
comunidades de práctica
Uno de los elementos consustanciales a todo el discurso de la

creación del conocimiento es la clásica dialéctica entre lo nue-
vo y lo viejo, y cómo se produce su reemplazo. Con las viejas
tablas del naufragio tenemos que construir algo nuevo, lo que
sin duda llevará a los más miopes a señalar que los materiales
básicos ya estaban en el diseño de la vieja nave, mientras otros
nos empeñamos en imaginar una nueva nave, porque estos ma-
teriales, aun siendo los mismos se disponen de otra manera. Lo
que cambia es la relación y con ello necesitamos nuevos nom-
bres que nos ayuden a diferenciar una construcción de otras.
En esta tarea de construir, las comunidades de práctica (CoP)
son, a nuestro entender, la mejor unidad de análisis y de inter-
vención para facilitar la creación de conocimiento.
La propuesta de partida es observar la organización y el co-

nocimiento desde la práctica, algo que es coherente con la for-
ma de entender el conocimiento como un acto relacional y no
como contenido, donde lo importante es el “conociendo” y
125
no “lo conocido”. Sin negar la importancia del conocimiento

individual, lo que nos importa es el intercambio que produce
nuevo conocimiento, y en consecuencia el lugar donde se pro-
duce el intercambio y la puesta en práctica.
Las CoP nos van a ayudar a desarrollar la perspectiva de los
flujos de información y conocimiento situándose en la inter-
sección entre las organizaciones y las redes. Igualmente y frente
a la dicotomía de análisis entre empresa o individuo, las CoP
capturan mejor la dinámica de intercambio, creación, innova-
ción y aprendizaje en la práctica, de manera que una organi-
zación puede ser observada desde el punto de vista de las CoP
que la componen. Los actos de intercambio de información se
producen entre individuos dentro y fuera de la organización,
y la perspectiva que se propone es analizar cómo este conoci-
miento fluye o es obstaculizado entre diversas comunidades, de
manera que utilizada como unidad de análisis, permite acer-
carse al concepto de empresa extendida donde diversas comu-
nidades intercambian conocimiento para crear valor, y con ello
a la forma en que se apropian de este valor. La capacidad de
las organizaciones de adaptarse continuamente reside en estas
comunidades y las rutinas creativas que instalan para adaptarse
constantemente.
De esta manera se lleva el análisis y la investigación al punto
donde suceden las cosas, donde el trabajo se desarrolla, donde
es posible trabajar y observar los comportamientos individua-
les, la resolución de intereses y la creación de identidad. Prácti-
ca significa en este sentido una forma integrada de involucrarse
en el trabajo, donde se desarrolla la tarea, se aprende, se ex-
perimenta, se mejoran los métodos, se garantiza la calidad, se
126
CREAR CONOCIMIENTO EN COMUNIDADES DE PRÁCTICA
enseña, etc. Lo que nos lleva a pensar que las CoP son unidades
compuestas por “Trabajadores del Conocimiento” en el sentido
expresado por P. Drucker.
La sostenibilidad entendida como supervivencia de una or-

ganización dependerá de su habilidad para facilitar el flujo de
conocimiento entre distintas CoP, interna y externamente.
Proponemos que el intercambio y creación de conocimiento
sea observado desde este nivel.
16.1. COMUNIDADES DE PRÁCTICA
Wenger, McDermott, Zinde (2002) son los autores más

populares relacionados con las CoP, pero son Seely Brown y
Duguid (2002) quienes han dado con la clave que diferencia
a una CoP de otros grupos como comunidades de interés, o
de aprendizaje. Las comunidades de interés y aprendizaje se
diferencian básicamente por su objetivo. En las primeras los
miembros buscan estar informados, mientras en las segundas
se busca aprender.
Las CoP, señalan Seely y Duguid, pueden ser la unidad de

análisis y de intervención donde se crea conocimiento. Esta
forma de entender la CoP como unidad de análisis, a camino
entre la organización y el individuo, puede permitir un lugar
común donde superar pragmáticamente y conceptualmente la
naturaleza etérea y compleja del conocimiento, y las diferen-
cias conceptuales de distintas escuelas en torno a la creación
de conocimiento. Desde un plano pragmático, la CoP disuelve
127
muchos de los problemas de aplicación de modelos de conver-

sión de conocimiento tácito y explícito y ayuda a integrar en
la práctica las dinámicas complejas entre agentes, contextos y
contenidos. Sólo hay conocimiento si hay acción, de manera
que lo que nos interesa no es tanto entender o diseccionar el
acto de conocer como las circunstancias colectivas y contextua-
les que permiten su producción.
En la literatura de las comunidades de práctica, un impor-
tante campo de trabajo es el que se refiere al sentido de comu-
nidad, donde las redes sociales, el capital social y los elementos
que aglutinan a las comunidades son estudiados. Por contra,
frente a esta proliferación de trabajos sobre el concepto “comu-
nidad”, se ha dado poca importancia a las implicaciones de la
“práctica”, algo que incluso puede ayudar a entender aspectos
también complejos como confianza y sentido de pertenencia,
en el sentido de que las personas no trabajan sólo para hacer
algo, sino para buscar la aceptación como miembros de una
comunidad, y esto lo hacen a través de la práctica.
Una CoP, proponemos como hipótesis de trabajo, es la cé-
lula básica de la creación de conocimiento porque en ella se
produce el acto natural de la mejora y la innovación intrínseco
a la naturaleza humana, y donde si se dan condiciones, se in-
nova, y como algo inevitable, se aprende. Añadamos con Seely
Brown que la palabra práctica es fundamental, muchas veces
trivializada, para concluir que en una CoP se produce creación
de conocimiento, innovación y aprendizaje mientras se trabaja
en la práctica diaria, lo que convierte a las CoP en un concepto
clave como unidad básica de análisis y de intervención en la
empresa basada en el conocimiento, como venimos diciendo.
128
Las comunidades de práctica son construcciones naturales

promovidas por las personas, a veces por las organizaciones;
emergen y sobreviven en las más duras condiciones, incluso en
las organizaciones más jerárquicas y burocratizadas. Responden
a la necesidad de que las personas que están en una práctica se
reconozcan en la misma, dándose unos a otros cierto grado de
credibilidad y confianza, generando lo que llamamos un senti-
do de comunidad. En estas comunidades de práctica, se busca
sobre todo la acción (práctica), y si se libera esta fuerza y se per-
mite la innovación, el aprendizaje llega por añadidura (apren-
der haciendo) para hacer que las personas pasen de capaces a
competentes, mientras fluye la información y se refuerzan los
signos de identidad que permiten diferenciar quién pertenece
o no a dicha comunidad.
Si ya hemos visto cómo es “por dentro” una comunidad,

ahora la necesidad de distinción viene por el otro lado. Desde
fuera, ¿en qué se diferencia entonces una CoP de un grupo mul-
tifuncional para desarrollar un producto, un equipo de mejora,
o una célula de fabricación (minifábricas)? Pues bien, aquí la
respuesta es más sutil pero igualmente definitiva. Una CoP re-
emplazará como concepto a un grupo de coordinación, mejora
o task force, cuando se promueve la innovación el intercambio
de conocimiento tácito y explícito, la relación con agentes ex-
ternos, y la formalización constante de la nueva práctica, algo
que sólo puede suceder en condiciones de autoorganización.
En alguna medida, la necesidad hace virtud, y la autoorganiza-
ción se convierte en un elemento prácticamente imprescindible
del desarrollo de una comunidad de práctica, porque sin ese
requisito se pierde su esencia.
129
16.2. COMUNIDADES DE PRÁCTICA COP:

EL MEJOR HÁBITAT PARA EL CONOCIMIENTO
Una CoP es una buena respuesta para trabajos en condi-

ciones de incertidumbre. Cuando la tarea es indefinida, no
predecible, y basada en la información, donde el aprendizaje
es decisivo y crear nuevas maneras de hacer las cosas es un
acto intelectual y no físico, se necesitan condiciones nuevas
de trabajo. La CoP rescata una capacidad de decisión colecti-
va cercana a la práctica, y hace que los portadores de conoci-
miento se apoderen del proceso en una parte sustancial, para
crear valor. La mayoría de grupos de desarrollos de nuevos
productos no llegan a ser CoP, aun siguiendo esquemas de
relación multidepartamental y concurrencia de fases, porque
el sistema de interacciones está programado, a costa de perder
capacidad de innovación, rapidez de respuesta y aprendizaje.
El proceso en esencia no pertenece a sus miembros sino a un
jefe de producto o similar.
Aquí aparece otro elemento recurrente porque la capacidad
de decisión, genera sentido de propiedad de la actividad y
motivación, frente a procesos “impuestos”. En realidad, crear
una CoP es un acto de liberar capacidad de decisión a los que
están en la práctica y pueden no sólo hacer bien el trabajo,
sino mejorarlo, innovar, y seguramente dar más de lo que se
les pide.
Pocas veces una organización, aunque lo intente, puede pro-
cedimentar todo el comportamiento de los individuos y prede-
terminar todas sus relaciones en el tiempo. Si así fuera bastaría
130
con tener individuos con capacidad y competencia, siguiendo

un procedimiento, pero la realidad es que las personas son las
que salvan la imposibilidad de seguir el procedimiento al pie
de la letra. Las personas hacen interpretaciones y mucho más
los expertos, por lo que a los sistemas de gestión sólo les que-
da aprender e incorporar prácticas habituales al sistema oficial,
pero desde dentro, no importadas desde otras organizaciones y
contextos.
En la CoP la fuente de energía que renueva capacidades y

competencias es la práctica y la reflexión sobre esta práctica en
comunidad. Se aprende haciendo, y reflexionando sobre lo que
se hace. Si el desempeño es colectivo no tiene ningún senti-
do hablar de competencias individuales, que en realidad crean
disfunciones que anulan los ingredientes imprescindibles del
rendimiento a saber: “pasión”, “entusiasmo”, “generosidad” y
“confianza”.
Las CoP capturan la esencia práctica para intercambiar y crear

conocimiento de manera compleja. Y aunque no podamos ma-
nejar la complejidad sí podemos trabajar facilitando las rela-
ciones entre sus miembros, y aceptando que el conocimiento
es una ecuación compleja entre agente, contenido y contextos
o situaciones. Aceptar esta complejidad significa que acepta-
mos las situaciones paradójicas y emergentes como forma de
creación de conocimiento (Stacey, 1992) (Nonaka, Takecuhi,
1995).
La dinámica compleja de la creación de conocimiento im-

pide su gestión directa y la monitorización de su recorrido.
131
Tabla 16.1. Factores que impiden gestionar el conocimiento

como contenido.
— El conocimiento es flujo y contenido, y depende de lo que quieras
ver verás una cosa u otra.
— Surge voluntariamente por interacción de individuos competen-
tes, en condiciones de diversidad.
— Surge cuando se necesita y no cuando se procedimenta, luego mar-
can las circunstancias.
— Se producen rutinas de exploración y de creación más allá de lo
que podemos contar, y mucho más de lo que podemos escribir.
El contexto de la práctica es el que promueve el intercambio

de conocimiento. Una práctica común continuada permite por
ejemplo creación de significados comunes de forma más rápi-
da, por no hablar de que existe más facilidad de intercambio
con contenidos abstractos por lenguaje y práctica. El coste de
transacción de algunos contenidos tiende a 0 si me lo digo a
mi mismo, mientras fuera de la CoP el coste de transacción
el emisor tiende a infinito porque el receptor no comparte ni
lenguaje ni práctica. Véase Figura 16.1.
#O0
Coste de transacción de información7
Figura 16.1. Las CoPs optimizan la relación coste-efectividad de la

transacción de la información.
7
Elaborado a partir de Boissot y el modelo I-Space, y Snowden: Level of acceptable abstraction.
132
El otro aspecto que maneja la CoP es la cultura, que podemos

separar siguiendo a Snowden en dos aspectos. Uno es el contexto
sociocultural, que es corpóreo y puede verse en el lenguaje ofi-
cial, los procedimientos, las herramientas e incluso el espacio fí-
sico en el que se producen las interacciones. El otro aspecto de la
cultura es el de las presunciones, que dominan las percepciones y
comportamientos. Es el sistema de asunciones e ideas por el que
se da significado a la información, y genera reglas para decidir, en
función de lo que somos, vemos e interpretamos que vemos.
En las organizaciones generalmente falta el espacio para este

segundo aspecto, que es generador de innovación en la medida
en que algunas de las presunciones de partida han cambiado. Las
CoP ayudan sobremanera a dialogar de una forma práctica, con
este ente poco aprensible que es el conocimiento, y una buena ma-
nera de generar conocimiento es hacer ejercicios que se orienten a
revisar las premisas de partida, siempre a través de las personas.
16.3. DOS FORMAS DE TRABAJAR CON LAS COP
Uno de los ejercicios más importantes para conocer el con-

texto en el que fluye conocimiento en una organización es la
identificación, en la misma, de las CoP existentes o en forma-
ción. El otro ejercicio es trabajar en que en la CoP se trabaje
en forma autoorganizada y emergente para llevarla al máximo
nivel de eficacia y de innovación...
Partimos de que la unidad cultural no es la empresa sino la
CoP, y para gestionar conocimiento necesitamos apoyarnos en
133
CoP porque lo que gestionamos es el contexto y el flujo, no el

contenido. La hipótesis de trabajo es que son las CoP las que
establecen relaciones, no las empresas como un todo, no los
individuos aisladamente.
Uno de los ejercicios mas importantes para conocer el con-

texto en el que fluye conocimiento en una organización es la
identificación, en la misma, de las CoP existentes o en forma-
ción. El otro tipo de ejercicio es aprender a intercambiar y crear
conocimiento de manera que en la CoP se trabaje en forma
autoorganizada y emergente para llevarla al máximo nivel de
eficacia y de innovación.
1) Identificar las CoP en redes internas y

externas de creación de valor
La hipótesis de trabajo es que dentro de una empresa, y entre

las comunidades de distintas empresas, existen comunidades de
práctica naturales o promovidas. La conexión de estas comuni-
dades es la que genera la dinámica de creación de conocimiento
entre comunidades que combinan “dentro” de las mismas, por
una parte un carácter exploratorio, y entre ellas la aplicación
como un continuo. En estas redes comunitarias presuponemos
que la información y el conocimiento fluyen, a nada que exis-
ta una mínima coordinación entre grupos internos y externos
que se relacionan entre sí.
Las relaciones externas de la empresa extendida son relaciones

entre las CoP, más que las relaciones de la organización formal.
Este concepto de red extendida se soporta en la idea de que el co-
134
nocimiento no fluye más o menos por una propiedad intrínseca

del mismo en cuanto contenido, sino en función del contexto
sociocultural en el que discurre. Si buscamos, una “gestión” del
conocimiento, una manera de estructurar esta búsqueda es se-
parar las CoP en tres tipos de actividades relacionadas con el co-
nocimiento: capturar, crear y explotar conocimiento, de manera
que lo que sugerimos es la observación de grupos que estén más
o menos centrados en estas actividades (1)
#APT ACIN )NNOV ACIN MEJORA $IF USIN EX PLOTACIN

6IG ILANCIA INTELIGE NCIA APRENDIZAJE
COMPE TITIV A
#O0 #O0
#O0
#O0
Figura 16.2. CoP para estructurar la innovación.
2) Trabajar en grupos multidisciplinares para que

se conviertan en CoP
La segunda manera de trabajar con estas comunidades es

ayudar a los equipos, que ya existen, a trabajar en el intercam-
bio y creación de conocimiento.
El ejercicio inicial que recomendamos para una CoP es re-
visar la actividad aceptando la diversidad de puntos de vista,
y recuperando la creación de valor en forma colectiva. Lo que
importa en la tercera generación de conocimiento es el flujo de
información y conocimiento, y no tanto el contenido, lo que
135
implica concentrarse más en agentes y narrativa, que en el con-

tenido. De hecho, las intervenciones que proponemos se cen-
tran en estos dos aspectos: contexto y narrativa.
Tabla 16.2. Inversión del proceso. Acción primero – reflexión después.
Individuos lo que son y lo que quieren ser

El rol que juegan en el grupo
Lo que hacen realmente
LO QUE HAY QUE HACER Y

Investigación activa CÓMO HAY QUE HACERLO
Hacerlo realmente
Reflexionar sobre lo que hay que hacer

Cambiar los roles
Los individuos interiorizan el nuevo comportamiento
Los individuos reubican lo que son y lo que quieren ser
La operativa de cambio sería afrontar un problema – opor-

tunidad y un equipo de personas competentes que quieran
abordar las fases señaladas en la Tabla 16.2. Esto en realidad es
un proceso de experimentación activa para la empresa u orga-
nización. De esa experimentación se pueden establecer cursos
de acción futuros y escalando el nivel se puede llegar en último
término a tener un conjunto de las CoP que estructuren un
proceso inteligente que garantice sensibilidad al entorno – res-
136
puesta y creación – y explotación de lo creado, lo que sin duda

garantiza la sostenibilidad de la organización.
Tabla 16.3. Los puntos de partida de la experiencia con las CoP.
Identidad y indicios de lo que la organización desea ser y hacer: Cómo

crea valor
Actitud para buscar más allá de lo solicitado: motivación
Espacio, capacidad y competencia para crear conocimiento: tiempo y
espacio para reflexionar
Poder para experimentar e innovar: capacidad de decisión
Esta es una manera de trabajar en las CoP, que incorpora

una forma diferente de intervención que hunde sus raíces en
el análisis sistémico y en el constructivismo social, que dialoga
con la complejidad de las relaciones humanas sin fragmentar-
las, porque es en esta fragmentación donde se pierde la perspec-
tiva y la esencia del conocimiento como acto relacional.
La coherencia se consigue para cada organización en re-
trospectiva, ajustando algunos aspectos que no han resultado
aceptables durante la práctica activa. La lógica, por tanto, no
es predecir y trabajar contra lo predicho, sino reconocer por
debajo de la superficie posibilidades nuevas de relación para
crear valor, sacarlas a la luz, con la ayuda inconmensurable del
conocimiento tácito de las personas.
Después de estas experiencias no habrá buenas prácticas que
trasladar a otra instancia u otro lugar y nada debería evitar el
proceso de aprendizaje activo sobre la práctica.
137
16.4 COMPLEJIDAD Y AUTOORGANIZACIÓN EN LAS

COMUNIDADES DE PRACTICA
La verdadera revolución de nuestro tiempo es el cambio en

la esencia del trabajo. La hipótesis de la empresa del conoci-
miento es que pasamos de un trabajador que cumple ordenes a
un trabajador que decide su contribución a los objetivos de la
empresa en la medida en que forma parte del proyecto empre-
sarial. La productividad se establece en términos de calidad de
innovación, de mejora, de aprendizaje y de autoorganización.
Pero pedir tanto no puede salir gratis, no se puede pedir un
cheque en blanco a los colaboradores. La organización debe
ofrecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia
emerjan espontáneamente, una gestión y organización que
acepte la complejidad.
Esta es una dinámica de trabajo no habitual y necesita entre-

narse. Exige una gestión diferente. De hecho, las CoP pueden
disolver la gran paradoja organizativa que divice tanto la re-
flexión y la acción, y que tantos problemas de adaptación crea.
Las CoP sólo pueden funcionar si en la organización, al espacio
sociocultural clásico que maneja procedimientos y control, ad-
mite un espacio – tiempo para el intercambio de información y
la creación de significados. Si es así, las CoP son el hábitat na-
tural para manejar la complejidad y generar autoorganización.
De esta manera la propuesta de afrontar la gestión del conoci-

miento es, como hemos dicho muchas veces no gestionar el co-
nocimiento sino facilitar su flujo. De manera que renunciamos
de entrada a que una organización como un todo se base en el
138
conocimiento, y lo que hacemos es generar el tiempo – espacio

adecuado para que fluya, confiando en las personas para que
estas creen nuevo conocimiento para innovar. Ésta es la fase
final de la evolución: la empresa basada en el conocimiento en
sentido literal estructura su organización en un sistema rela-
cional autoorganizado donde, por decirlo de alguna manera,
los límites no existen: empresa extendida y basada en el cono-
cimiento
La forma de cultivar comunidades de practica es hacer el

trabajo del jardinero revitalizando las CoP naturales, que sin
duda existen en las organizaciones, pero que muchas veces es-
tán infrautilizadas porque los sistemas y personas han cedido a
la imposición del procedimiento, y han descartado la inteligen-
cia in situ y frente a cada circunstancia.
Los complejidad es propia de los asuntos humanos, porque

se manejan intereses distintos de distintas personas, con sus
múltiples identidades, cambiantes incluso en un individuo
durante un mismo día, lo que hace que para conseguir crear
conocimiento, lo decisivo no es otra cosa que auscultar las or-
ganizaciones y reconocer en los grupos y comunidades inte-
racciones que pueden ser promovidas, elevadas y rediseñadas,
para que emerja, se visibilice y que sean las miembros de la CoP
los que le den coherencia.
Nunca se puede trabajar interviniendo individuo a indivi-
duo como hacen las técnicas de recursos humanos, porque el
riesgo es que la coherencia sea impuesta por uno u otro miem-
bro, o desde fuera, y tarde o temprano volveremos a donde
estábamos.
139
En una economía de oportunidad donde lo importante es

aprovechar las mejores oportunidades, donde la lógica es la
diversidad de opciones, la creación de un amplio espacio de
posibilidades, la sostenibilidad no se logra por procedimientos
que categorizan respuestas, sino por un esquema de inteligen-
cia que es sensible a los cambios, prueba, responde, reflexiona
y adopta como práctica. En este orden.
Esto sólo se puede dar en condiciones de autoorganización,
donde las interacciones no son impuestas de antemano. La CoP
y la experimentación activa trabajan sobre un esquema acción-re-
flexión-implantación que funciona bajo las siguientes premisas:
— Se trabaja sobre una práctica y sobre la natural inclina-

ción de las personas a mejorarla en la medida que sus
miembros mejoran.
— Los miembros comparten un contexto sociocultural y un
sistema de asunción de ideas que les permite intercambiar
conocimiento ante problemas/oportunidades concretas
de forma rápida y con bajos costes de transacción.
— La naturaleza de la práctica combina la exploración de
lo nuevo con la aplicación sobre lo conocido y produce
valor mientras que genera un sentido de identidad a los
miembros.
— Los individuos aprenden y transforman capacidad en com-
petencia.
— La rueda continúa en una espiral virtuosa de intercambio
y creación de conocimiento organizacional.
140
PARTE VI
DESAPRENDER
LO APRENDIDO
Uno nunca aprende si no revisa lo que sabe.
Una de las leyendas urbanas que más me gusta es la que dice

que los pingüinos, cuando ven sobrevolar un helicóptero por
encima de sus cabezas lo siguen con la mirada, pero al no mo-
ver su posición van inclinándose hacia atrás, hasta que terminan
cayéndose de espaldas.
Muchos directivos quieren cambios sin cambiar su posición

así que terminan “cayéndose” concluyendo que lo nuevo “no
funciona”.
“La mayoría piensa siempre en

cambiar a los demás para cambiar el mundo,
pocas veces piensa en cambiarse a sí mismo”
Tolstoi
17
Reconstruir el management
que conocemos
Hace muchos años, tantos que a algunos les sonará a rancio,

hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia
una “guardia” en el medio de un muro, de anchura y altura más
que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que
apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La
lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se
instalaban torretas, las puertas, los pasos etc., pero ¿en medio del
muro? Un día llegamos a conocer qué había pasado. Al parecer,
por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas
canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una
guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero... por una u otra
razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró.
Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo
como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese
¿cuántas guardias en medio del muro hay en su empresa?
Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y

procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponi-
145
bles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque

causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así.
La mayoría de los diseños organizativos, la forma de tra-
bajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas
genuinamente. De hecho, el trabajo de los directivos siempre
se ha centrado en el QUÉ HACER, la estrategia, y en su des-
pliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su
ejecución. Por contra, los directivos apenas reflexionan sobre su
organización y simplemente se siguen los modelos clásicos.
Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de
la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio
en las operaciones, y el exceso de información hace insostenible
las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la or-
ganización industrial ya no existe.
La herencia organizativa de la sociedad industrial es la he-
rencia de un modelo no sostenible, que no hace feliz a nadie,
tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos
ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la
sociedad del conocimiento no va a permitir la supervivencia
de las empresas que no aprenden, segundo porque las perso-
nas hemos madurado para exigir participar. Ya está llegando el
día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”.
http://www.greatplacetowork.com
Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros ha-
bitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales, nece-
sitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos
directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado por
qué hacen lo que hacen, dejándose llevar.
146
RECONSTRUIR EL MANAGEMENT QUE CONOCEMOS
Tres años de investigación en MIK S.Coop. http://www.

mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos
retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sor-
prender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la
importancia de desaprender para construir algo nuevo.
De-construir nos ayuda a precisar que no deseamos dinami-
tar el edificio de la gestión, no se trata ni siquiera de una vola-
dura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se
han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a
otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos,
añadiremos otros, pero sobre todo es importante señalar que
son sus habitantes, las personas que están en la organización, las
que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor
si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares
de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos.
De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir

con los mismos materiales, con las mismas tablas del naufra-
gio, el nuevo barco. No es fácil porque los ingredientes siguen
siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre
tendrán razón: no hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición
y combinación de los elementos.
Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones

un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición,
intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son
medio-cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado
de la experimentación, la visualización, la imaginación, la in-
novación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede
pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial,
147
donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean signifi-

cados, se da apoyo, servicio, empatía, y suceden las relaciones
vitales y humanas, que SON la organización.
17.1. CATÁLOGO INACABADO DE LA

DECONSTRUCCIÓN...
Deconstrucción 1: El mundo de la gestión que vivimos tie-

ne los pies de barro en la medida en que lo que contamos como
expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara
vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa ofi-
cial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y
apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un impor-
tante gap entre la reflexión intelectual y la acción.
Deconstrucción 2: Nada demuestra que fijar objetivos,

desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de
crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del
directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar.
Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se
supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir
el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y
crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizacio-
nes estresadas...
Deconstrucción 3: Las organizaciones no son sólo un lugar

donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo per-
sonal, y de ello va a depender su futuro. Si no hay desarrollo
personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la
148
actualización de sus competencias, será más importante que la

seguridad del empleo o el propio salario. Además, nadie quie-
re empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una
energía que está dentro no hay que traerla de fuera. Crear valor
y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la
sostenibilidad económica y social.
Deconstrucción 4: Las organizaciones sostenibles se expli-

can por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia
importa la diferenciación. Sobreviven no los más eficaces sino
quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su
entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy
importante, pero queda a muy baja altura frente a la creación
de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles
no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma forma
huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía.
Deconstrucción 5: Competir y ganar espacio al competidor

recompensa significativamente menos que tener una identidad,
un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las em-
presas más evolucionadas son las que aprenden, tienen rutinas
para aprender y para crear conocimiento. Las metáforas com-
petitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáforas
evolutivas y colaborativas.
Deconstrucción 6: Cooperar y saber cooperar inteligente-
mente es una de las claves de la gestión sostenible rompien-
do el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es
una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien,
la clave del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que
gestionar.
149
Deconstrucción 7: Necesitamos equipos competentes, no

individuos competentes. No se trata de reducir la importancia
de los individuos, pero la excelencia individual no explica el
éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración
y recompensas que fomentan la competencia, la falta de co-
laboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor.
La lucha por la supervivencia individual evita la creación de
confianza y capital social.
Deconstrucción 8: Los equipos competentes huyen de la
plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovado-
res, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen
la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las
ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosa-
miento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la
reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miem-
bros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin in-
termediarios.
Deconstrucción 9: Las empresas y organizaciones son Sistemas

Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son
interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visio-
nes y perspectivas; son sistemas complejos porque estas conexio-
nes son diversas; y son adaptativas porque estas interdependencias
pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo com-
plejo nunca actúan en contra de sí mismos, y actúan de acuerdo
a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por sí
mismos sin necesidad de intervención externa.
Deconstrucción 10: La alegría es el mejor sentimiento y la

mayor alegría es poder participar, poder actuar.
150
Ha llegado el momento de construir organizaciones para ha-

bitarlas y llevarlas al futuro a través del aprendizaje y el conoci-
miento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.
151
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¿Innovación o Evolución Metáfora Evolutiva de Empresa

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ÁNGEL L.

Madrid - Buenos Aires - México

Reservados todos los derechos.

“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

Ediciones Díaz de Santos, S.A.

ISBN: 978-84-9969-509-9 (Libro electrónico)

1. Mitos y virus en la innovación .............................. 5

3. Las organizaciones deben aprender a organizarse .. 27

6. Organizaciones como sistemas vivos que evolu-

12. Talento individual o inteligencia colectiva ........... 85

14. Los constituyentes de la empresa basada en el co-

17. Reconstruir el management que conocemos ........ 145

REFERENCIAS .......................................................... 153

Recientemente, para celebrar el día del libro se quiso homena-

Sin embargo, la palabra tiene un pero para nosotros. Y es que

Ángel L. Arbonies Ortiz

No se trata tanto de innovación como de organización Inno-

La mayoría de empresas se autocensuran en su actividad

Para innovar necesitamos descargarnos de los mitos y virus

“Confusión es la palabra que hemos inventado

Ahora que la innovación forma parte de la agenda de to-

La innovación, a pesar de todos los trabajos e investigaciones

evento discreto, no una gestión. Es verdad que la innovación

Para ello necesitaremos una nueva forma de ver las organiza-

1.1. INNOVAR LA INNOVACIÓN

El primer paso es convencerse de que necesitamos una nue-

De hecho, estos son los rasgos de las empresas de éxito, as-

vadoras, el problema es que los reconocemos a posteriori, y lo

1.2. MITOS Y VIRUS DE LA INNOVACIÓN

Mitos son aquellos aspectos que duran demasiado tiempo

como si a un meteorólogo le pidiéramos que nos predijera el

necesarios aunque no suﬁcientes por sí solos. Las ideas no son

El virus del producto. La miopía de pensar en innovar en

El mito del cliente. Los clientes no saben pedir lo que quie-

El virus del incrementalismo. Lo que necesita el mundo es

1.3. INNOVACIÓN SIGLO XXI

¿Qué cambios exigen las circunstancias del entorno? ¿Cómo

a) Hacer de la innovación una disciplina de gestión-or-

La innovación todavía no es sino una etiqueta para aglu-

Con la innovación estamos como con la calidad hace 25

Parece que si existe unanimidad en la necesidad de innovar

b) Crecer con exuberancia

El crecimiento que necesitamos para los próximos años es

Innovar es una necesidad, incluso ética, ha dejado de ser

No es la estrategia de la empresa, tampoco es la estrategia

a. Una tecnología básica con muchos productos deri-

La estrategia innovadora es una combinación de estrategia

2. Un proceso innovador de quinta generación

No un proceso de I+D. Este no es sino un subproceso

son la conexión entre agentes en un intercambio constan-

3. Rutinas creativas en Comunidades de Práctica

Innovar necesita tiempo e inversión, y aunque parezca obvio,

sino rutinario, en el sentido de repetido y sistémico, in-

El futuro de la innovación pasa por huir del gen autorepli-

El virus más potente, en sentido negativo, para matar la in-

la interacción entre disciplinas. Dice De Bono que cuando has

2.1. PROVOCAR LO TEMIDO4

Es absurdo buscar certezas donde sólo hay incertidumbre.

de fracaso cuando esta no llega. Y lo que es peor, produciendo lo

Las probabilidades nos hacen dudar de las posibilidades y sin

El principal asunto respecto a la innovación es no obstinarse

2.2. LA LÓGICA DEL POSICIONAMIENTO

Esta lógica es la que arrastra la búsqueda de la certeza que tan-

Muchas veces se buscan ideas en un ejercicio creativo sin lí-