DEFINICIÓN DE TOMA DE DECISIONES

Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se

conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección
entre diversas alternativas.
Toma de decisiones
La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana,
ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia,
permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una persona o
una organización.

A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. En un caso

ideal, se apela a la capacidad analítica (también llamada de razonamiento) para
escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos, se produce
una evolución, un paso a otro estadio, se abren las puertas a la solución de
conflictos reales y potenciales.

Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema

que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible
comprenderlo y dar con una solución adecuada. Sobra decir que ante cuestiones
triviales (por ejemplo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el
nivel de razonamiento es mucho menos complejo y profundo, y se actúa de forma
casi automática, dado que las consecuencias de una decisión equivocada no
tienen mayor importancia.

En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida, se

procede de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales resultados, y
el tiempo necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de una persona,
independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo día trae
consigo un número creciente de problemas a resolver, y poco a poco nos vamos
convirtiendo en auténticas máquinas especializadas en tomar decisiones.

Toma de decisiones A simple vista, se puede distinguir entre individuos seguros e

inseguros de sí mismos. Los primeros suelen ser determinados, tener siempre
claros sus gustos y necesidades, lo cual les facilita la toma de decisiones; los
otros, en cambio, carecen de la autoconfianza necesaria para considerar válidas
sus propias ideas, y eso repercute gravemente en los momentos críticos de la
vida.
Sin embargo, nadie puede librarse de estas puertas lógicas que incansablemente
alteran el flujo de nuestra existencia; las personas inseguras tienen especial
dificultad para escoger entre dos o más opciones; pero, finalmente, lo hacen, y de
este modo siguen adelante. Así como no hablarse con alguien por motivos tales
como no compartir sus ideas es un tipo de relación interpersonal, dilatar una
decisión es también una acción que nace de otra decisión.

El ajedrez es uno de los juegos de mesa más populares a nivel mundial, y basa
sus reglas en un sistema de toma de decisiones cada vez más críticas a medida
que avanza la partida. A pesar de su gran complejidad y de requerir un alto nivel
de concentración, paciencia y elaboración de estrategias por parte de sus
participantes, ha sabido atraer a todo tipo de personas, incluyendo a aquellas que
se arrebatan y dejan al rey expuesto en unas pocas jugadas.

Los juegos de rol, conocidos masivamente en formato digital, pero creados en la

década de 1960 e inspirados en un experimento de un sociólogo norteamericano,
requieren de una constante y coherente toma de decisiones, que repercute
directamente en el desarrollo de los personajes y, en consecuencia, de la historia
misma. El primer juego oficial perteneciente a este género fue Dragons &
Dungeons, que se publicó en el año 1974 en Estados Unidos; desde entonces,
han gozado del suficiente éxito como para no perecer, a pesar de atraer a un
público muy concreto, dispuesto a dedicarles decenas de horas.

Sin duda alguna, las personas y los animales debemos enfrentarnos

constantemente a situaciones que nos exigen tomar decisiones para permitirnos
avanzar; cuando trasladamos esta dinámica a los momentos de ocio, nuestros
logros resultan mucho más satisfactorios que los que obtenemos por medio del
azar.
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN ANALÍTICA

El método denominado Jerarquización Analítica, referido por Sánchez (2003) en su texto

llamado “Técnicas participativas para la planeación“, él describe brevemente el origen del
método de Jerarquización Analítica, el cual fue desarrollado por el Dr. Thomas L. Saaty,
donde buscó la elaboración de “un instrumento formal para la evaluación y selección de
alternativas, que tuviera las características de ser sólido en sus fundamentos matemáticos,
útil en la toma de decisiones y sencillo en su aplicación” (p. 167).
El método de Jerarquización Analítica se presenta en tres (3) etapas: representación o
formulación del problema, evaluación de criterios y alternativas, por último
la jerarquización y selección de la mejor alternativa que conlleve al cumplimiento del
objetivo de toma de decisión.
Como insumo para desarrollar este método se deben utilizar una serie de ecuaciones y
fórmulas matriciales para llenar los cuadros de matrices correspondientes a los criterios y a
las alternativas, todos propuesto por el Dr. Saaty. De acuerdo a lo descrito
por Sánchez (2003), el Dr. Saaty propuso para el método de jerarquización analítica
una Escala de Importancia Relativa (ver Tabla 1), con ella se designan las calificaciones
para cada comparación en las matrices; al establecer la comparación de los criterios (o
alternativas) se debe tener en cuenta cual es la importancia de un criterio contra otro, en base
a estas calificaciones se forma la denominada matriz normalizada A.
 Por otra parte, el Dr. Saaty estableció una tabla mediante la cual se propone obtener el valor
de la Consistencia Aleatoria (CA), de acuerdo al número de criterios o alternativas a ser
analizadas se puede obtener la estimación de la matriz generada. En la tabla 2 se pueden
visualizar los valores para la consistencia aleatoria. Las ecuaciones y fórmulas matriciales
se presentan más adelante conjuntamente con un ejemplo realizado con el método ya
mencionado, e indicando los significados de las diferentes variables a utilizar.

Toma de decisiones: 8 pasos

 Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso
brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones.¿Quién y por qué
debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación?
En el mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y organizarse
las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.

 Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre

en información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto,
reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras
fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria para
un buen análisis.

 Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de

evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar
prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio,
¿es más importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los
criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que
siguen.

 Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles?

Evaluá la situación desde distintos ángulos y analizá si no existen soluciones ya
 desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para
encontrar caminos alternativos.

 Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si

me decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien
identificados es posible imaginar los resultados, no sólo en términos de números
(costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o
satisfacción.

 Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora.Es el momento de poner en la

balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro
una sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de
qué forma me garantizo que funcione bien?. La comparación entre las distintas
alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios
elegidos. ¡Tenemos una decisión!

 Paso 7. ¡Implementar!Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se

pone en marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de
ejecución.

 Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si

los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para
no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave
para mejorar.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
Día a día, las organizaciones se ven frente a retos grandes durante la toma de
decisiones. Sin embargo, para esto existen herramientas que los ayudan en este
proceso y les da como beneficio un impacto positivo en la productividad y
competitividad.

Actualmente las empresas que lideran sus respectivos sectores, son las que
utilizan herramientas avanzadas de toma de decisión, que les permiten obtener
análisis en tiempo real y poder ver su crecimiento en comparación con la
competencia.

Por esta razón, es importante que se conozcan dentro del ambiente empresarial
estas herramientas para que puedan ser aplicadas en cualquier momento. Vida
Profesional te enumera las tres más importantes:

Gestión del cambio:en la actualidad, las organizaciones vienen trabajando de

manera importante en la aplicación de esta herramienta, logrando comprender que
cuando se habla de ella no se hace referencia a implementar nuevos modelos de
gestión o teorías del momento, la realidad empresarial ha permitido identificar, que
se debe partir del escenario donde las organizaciones se encuentran y adicional
que quienes están al frente logren generar posibilidades de anticiparse al futuro y
lograr estar un paso adelante de la competencia.

Gestión por procesos: la gestión por procesos está relacionada con la gerencia y
su permanente búsqueda de eficacia y eficiencia a partir de lograr los objetivos de
la organización. Para las organizaciones los procesos son aspectos que deben
trabajar desde la óptica de la innovación, lo cual ha permitido utilizar técnicas de
mejora continua logrando medir, a partir de indicadores de gestión. El impacto
obtenido al implementar esta herramienta.

Benchmarking: las organizaciones en el contexto actual, están siendo sometidas

por los clientes a una serie de exigencias que hacen necesario satisfacer los
requisitos y lineamientos establecidos, y también adelantarse a necesidades
futuras de estos. Obligándolas a ofrecer un mejor producto o servicio con un
precio justo para lograr permanecer en el mercado. Esta herramienta gerencial
permite entender qué tan bien está la organización o un área de esta en referencia
a otras organizaciones o sus áreas, un aspecto clave del benchmarking es que
permite determinar las mejores prácticas para lograr mejoras importantes en cada
uno de los procesos organizacionales.

Estas herramientas permiten además, mejorar las experiencias con los clientes, ya
que pueden adelantarse a sus necesidades y ofrecerles productos y servicios
personalizados.

TEORÍA DE COLAS.

La teoría de colas como estudio matemático

Las teorías de colas es el análisis matemático de las líneas, filas o colas de espera
dentro de un sistema. La capacidad que tienen los sistemas sin que colapsen y el
tiempo de espera medio son los factores principales en los estudios en la teoría de
colas. Ahora, la teoría de colas -dentro de las matemáticas- se engloba en la
investigación de operaciones y también se convierten en un complemento
importante en los estudios de la teoría de control y la teoría de sistemas.
Esta es una teoría que la vemos reflejada a diario en las situaciones más
ordinarias de la vida: en el banco, en la tienda, en el transporte público, entre
muchos otros.

¿Cómo medir y analizar la gestión de colas?

Conoce ahora la solución de analítica en espacios físicos que te ayudará entre

otras cosas a optimizar la gestión de colas de tu tienda o negocio.

¿Por qué se estudia la teoría de colas?

Las colas de espera suelen ser un problema que genera malestar en las personas,
ya sea su origen por ineficiencia, retraso o falta de previsión del personal
(servidores) o de la estructura u organización, todo se traduce en un coste de
tiempo y de dinero para las empresas. Un problema de muchos millones de euros
en perdidas para el sector retail por mencionar sólo un sector.

Por esta razón es importante entender y conseguir el balance entre el tiempo de

espera aceptable para los usuarios y el número de servidores que atienden a los
usuarios de la cola, logrando así ser eficientes ante la demanda a través de la cola
durante todo el día.

Tipos de sistemas de colas

Tipos de sistemas de colas

Elementos que existen en la teoría de colas

Proceso básico

Los usuarios que demandan un servicio se generan en una primera fase de

entrada, entonces estos usuarios entran al sistema y empiezan a ser parte de una
cola a la espera de que los atiendan. En determinado momento un usuario de esa
cola será seleccionado bajo una regla -o disciplina de servicio, como también es
conocida-, para ser atendido en un mecanismo de servicio, y por último, después
de ser atendido el usuario saldrá del sistema de colas.
Fuente de entrada

La fuente de entrada es la población potencial que pueden solicitar el servicio en

un determinado momento, la característica principal es el tamaño de la fuente de
entrada, este será el número total de los potenciales usuarios, puede suponerse
que el tamaño es finito o infinito.

Cliente

Es todo individuo o usuario de la población potencial que solicita o demanda un

servicio, las personas en la cola para pagar en los supermecados puede ser un
ejemplo.

Capacidad de la cola

Es el número máximo de usuarios o clientes que pueden estar dentro del sistema
haciendo cola antes de ser atendidos para recibir el servicio, al igual que la fuente
de entrada este número puede ser finito o infinito.

Disciplina de la cola

Es la regla en el orden que se van a seleccionar los clientes o usuarios que se

encuentran a la espera de ser atendidos en la cola, existen varias reglas, entre las
más comunes podemos encontrar:

FIFO (first in first out): Se atiende al cliente en el orden que llegan a la cola, el
primero en llegar será el primero en ser atendido.

LIFO (last in first out): Consiste en atender primero al que ha llegado de último,
también se le conoce como “pila”.

RSS (random selection of service): Se selecciona a los clientes de una cola de

forma aleatoria, con algún procedimiento de prioridad o algún otra preclasificación.

Processor Sharing: Todos los clientes experimentan con eficacia el mismo retraso,
ya que comparten entre todos los clientes de la cola la capacidad del sistema
atendiendo a todos por igual.

Mecanismo de servicio
Son las instalaciones de servicio, la instancia a la que pasan los clientes o
usuarios después que son seleccionados de la cola. Pueden existir uno o varios
canales paralelos de servicio, llamados servidores.

Redes de colas

Sistemas donde existen varias colas al mismo tiempo y los trabajos fluyen de una
a otra, las redes de comunicación y los sistemas operativos son unos ejemplos de
las redes de colas.

Proceso de servicio

Es la forma o la manera en que los usuarios o clientes son atendidos en el sistema

de cola.

Las formulas en la teoría de colas

Factor de utilización

ρ= λµ

Probabilidad de que no haya unidades en el sistema

P0= 1- λµ

Probabilidad de que haya n unidades en el sistema

Pn= λµP0

Número promedio de unidades en cola

Lq= λ2μ(μ-λ)

Número promedio de unidades en el sistema

Ls= Lq+ λµ

Tiempo promedio que una unidad pasa en una cola

Wq= Lqλ

Tiempo promedio que una unidad pasa en el sistema

WS=Wq+1µ

Probabilidad de que una unidad que llega tenga que esperar por el servicio

Pw= λµ

TEORÍA DE REDES

La modelación de redes permite la resolución de múltiples problemas de programación

matemática mediante la implementación de algoritmos especiales creados para tal fin,
conocidos como Algoritmos de optimización de redes.
Dentro de los problemas más comúnmente resueltos mediante la modelación de redes
se encuentran los ya vistos modelos de transporte, transbordo además de los muy conocidos
modelos de determinación de cronograma de actividades para proyectos como lo son
el PERT y el CPM.

CONCEPTOS BÁSICOS EN TEORÍA DE

REDES
Gráfica: Una gráfica es una serie de puntos llamados nodos que van unidos por unas líneas
llamadas ramales o arcos.
Red: Una red es una gráfica que presenta algún tipo de flujo en sus ramales. Por ejemplo una
gráfica cuyo flujo en sus ramales sea la electricidad es una red eléctrica. En las redes se usa
una simbología específica para denotar su tamaño y elementos que la constituyen, dicha
notación es la (N, A) donde N representa el número de nodos que contiene la red y A
representa el número de arcos o ramales.

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Cadena: Una cadena corresponde a una serie de elementos ramales que van de un nodo a
otro. En el siguiente caso se resalta una cadena que va desde el nodo 1 hasta el nodo 7 y que
se compone por los elementos [1-4, 4-7].

Ruta: Una ruta corresponde a los nodos que constituyen una cadena, en el siguiente caso [1,
4, 7].

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Ciclo: Un ciclo corresponde a la cadena que une a un nodo con sigo mismo, en el siguiente
ejemplo el ciclo está compuesto por la cadena [4-2, 2-5, 5-7, 7-4].
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Ramal orientado: Un ramal o arco orientado es aquel que tiene un sentido determinado, es
decir que posee un nodo fuente y un nodo destino.

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Gráfica orientada: Una gráfica orientada es aquella en la cual todos sus ramales se
encuentran orientados.

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Árbol: Un árbol es una gráfica en la cual no existen ciclos, como el siguiente ejemplo.
Árbol de expansión: Un árbol de expansión es aquel árbol que enlaza todos los nodos de
la red, de igual manera no permite la existencia de ciclos.
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Nodo fuente: El nodo fuente es aquel nodo en el cual todos sus ramales se encuentran
orientados hacia afuera.

Nodo destino: El nodo destino es aquel nodo en el cual todos sus ramales se encuentran
orientados hacia él.

ALGORITMO DEL ÁRBOL DE

EXPANSIÓN MÍNIMA
El algoritmo del árbol de expansión mínima es un modelo de optimización de redes que
consiste en enlazar todos los nodos de la red de forma directa y/o indirecta con el objetivo de
que la longitud total de los arcos o ramales sea mínima (entiéndase por longitud del arco una
cantidad variable según el contexto operacional de minimización, y que puede bien
representar una distancia o unidad de medida).

Sean
N = {1,2,3,...,n} el conjunto de nodos de la red.
Ck= Conjunto de nodos que se han enlazado de forma permanente en la iteración k
Čk= Conjunto de nodos que hacen falta por enlazarse de forma permanente.
PASO CERO (0): CONCEPTUALIZACIÓN DEL
ALGORITMO
Definir los conjuntos C0 = {ø} y Č0 = {N}, es decir que antes del paso 1 no se han enlazado
de forma permanente nodo alguno, y por ende el conjunto que representa a los nodos que
hacen falta por enlazarse de forma permanente es igual a la cantidad de nodos que existen en
la red.
PASO 1:
Se debe de escoger de manera arbitraria un nodo en el conjunto Č0 llamado i el cual será el
primer nodo permanente, a continuación se debe de actualizar el conjunto C1 = {i}, que
significa que al tiempo en que el conjunto C1 gana el elemento i el conjunto Č0pierde el
elemento i por ende ahora será igual a Č1 = N - {i}, además se debe actualizar el subíndice
de los conjuntos k, el cual ahora será igual a 2.
PASO 2: PASO GENERAL "K"
Se debe de seleccionar un nodo j del conjunto ČK-1 ("k-1" es el subíndice que indica que se
está haciendo referencia al conjunto de la iteración inmediatamente anterior) el cual tenga el
arco o ramal con menor longitud con uno de los nodos que se encuentran en el conjunto de
nodos de enlace permanente CK-1. Una vez seleccionado se debe de enlazar de forma
permanente lo cual representa que pasa a formar parte del conjunto de enlaces permanentes
y deja de formar parte del conjunto que todavía se debe conectar para lograr la expansión. Al
actualizar el algoritmo en este paso los conjuntos deben de quedar de la siguiente forma.

CK = CK-1 + {j} mientras que ČK = ČK-1 - {j}

El paso general que define k que al mismo tiempo representa a las iteraciones debe de
ejecutarse toda vez que el conjunto ČK no sea vacío, cuando este conjunto sea igual a vacío
se tendrá el árbol de expansión mínima.

El entendimiento del algoritmo desde el punto de vista algebraico no es quizá el más simple,
sin embargo mediante el ejemplo gráfico se verá que es un algoritmo muy sencillo de
elaborar.
 DIAGRAMA DE PERT
P ORTADA » B LOG DE GESTIÓN DE P ROYECTOS » DI AGRAM A DE P ERT
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¿Te creerías que existe un método que puede adelantar tu proyecto hasta dos años? A lo
largo de la historia, se han finalizado numerosos procesos a gran escala en una sola vez. Las
míticas pirámides de egipcias o las enormes catedrales góticas lo confirman. Siempre se
han puesto en marcha proyectos de tales dimensiones, pero hasta hace poco no se han
analizado y estudiado al detalle los principales problemas de procesos complejos, con el fin
de optimizar el tiempo de duración de sus actividades. De ahí, nace el
método PERT (Project Evaluation and Review Techniques), que interrelaciona cada
tarea según los recursos asignados en ellas.
¿QUÉ ES EL DIAGRAMA DE PERT?
Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de las
actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la
siguiente, situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar
antes si depende de que termine otra que está planificada más tarde. De esta manera, más
sencilla, explicamos qué es el Diagrama de PERT y cómo usar PERT en el proceso de
planificación de tu trabajo.

En el mundo de la gestión y dirección de proyectos, la técnica de PERT es muy popular y

se aplica para conocer las rutas de trabajo óptimas. Por ejemplo, si para realizar la tarea C
se necesita el entregable de la actividad A, PERT nos avisará de que debemos terminar A
antes de que pongamos en marcha C. Pura lógica que a priori no debe tener mayor
complicación. Sin embargo, la cosa se complica cuando la ejecución de una sola actividad
afecta a numerosas actividades.
Las siglas del Diagrama de PERT significan Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas, y se puede aplicar en todo el proyecto o únicamente en determinadas fases de la
planificación críticas.

PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM (Critical Path Method), para detectar esos
‘cuellos de botella’ que pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y
CPM sabremos el camino crítico de nuestros proyectos y realizaremos un mejor control de
calidad de los resultados del mismo.
Así pues, este concepto está ligado directamente con la fecha de fin del proyecto. Para que
este se realice dentro de plazo, lo primero que se debe desarrollar es la ruta crítica. Por ello,
se hace de imprescindible identificar el camino crítico durante la etapa de planificación, a
través de otra técnica muy similar al método PERT, hablamos del CPM (Critical Path
Method).
Gracias a las dependencias entre actividades extraídas, obtendremos el flujo de trabajo más
óptimo. Sólo así podremos evitar un retraso que paralice nuestro proyecto. Las actividades
que no se relacionen con la ruta crítica, tienen una mayor holgura por lo que pueden ser
susceptibles de modificaciones posteriores sin que afecte a la fecha final del proyecto.
Así pues, mientras que PERT considera los recursos necesarios para completar las
actividades en una duración determinada, la lógica del CPM detecta el camino crítico
y los posibles ‘cuellos de botella’ del proyecto.

Red PERT

Las técnicas PERT y CPM nos ayudan a programar un proyecto con el coste
mínimo y la duración más adecuada, tal y como lo hace Sinnaps. Con ambas técnicas,
el Project Manager podrá encontrar una compensación del esfuerzo en su proyecto.
Teniendo en cuenta las actividades que no están dentro del camino crítico, el equipo
trabajará en estas tareas cuando tenga disponibles los recursos, dejándolas al servicio de las
actividades críticas en las fases más complicadas del proceso.

EL ORIGEN DE PERT
Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia contemporánea.
La Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la planificación
del proyecto Polaris, un misil balístico basado en submarinos, construido con armas
nucleares durante la Guerra Fría. Se dice que gracias a la lógica de PERT, se adelantó dos
años la fecha de terminación de su construcción. Toda una ventaja si tratamos un contexto
bélico. El programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el método
PERT.
En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyecto gubernamentales como relativos a la
industria. De hecho, algunos gobiernos, como el estadounidense o instituciones públicas
como la NASA, exigen a las compañías privadas un trabajo basado en la lógica de PERT.

¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE

PERT?

El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado. Sus
funcionalidades son múltiples, ya que entre las más destacadas, la técnica de PERT nos
ayuda a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que
terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite establecer una comunicación más
efectiva con el dueño del proyecto o cliente.

Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales.

— Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que

componen las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.

— Su característica fundamental es la duración de las actividades

— Busca cumplir con fechas de entrega específicas

— Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones
pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se
comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener
automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.
Además, todo ello puede estar representado en un diagrama de Gantt, tal y como lo hace
la aplicación Sinnaps.
PERT también sirve para muchas más cosas. Recopilamos una serie de ventajas y
desventajas del Diagrama de PERT.

Ventajas

 Organizar actividades.
 Calcular rutas de trabajo optimizadas.
 Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
 Planificaciones más efectivas y realistas.
 Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás
tareas.
 Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.
 Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
 Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
 Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.

Desventajas

 No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si aplicas técnicas

de PERT en la gestión de proyectos. Afortunadamente, existen aplicaciones como
Sinnaps que superan este límite para adaptar el métodos PERT y CPM al mundo tan
versátil en el que vivimos hoy.
 No disponemos de datos suficientes al crear el diagrama de PERT online. Cuando
realizamos la primera planificación o estimación del proyecto, aún no tenemos una
información exhaustiva y completa del mismo. ¿Cómo saber la estimación exacta de
 costes o plazos? De ahí, que tengamos la necesidad de re-planificar y nos lleve a la
primera barrera de PERT: su estatismo.
 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de un
proyecto medio. Las rutas de trabajo suelen contener varias actividades, con varias
dependencias entre sí. Debemos tener en cuenta diferentes y múltiples nexos
 Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de
actividades, cambios de fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos, toda
la red PERT se vendría abajo. De ahí, la importancia de usar apps que tengan en
cuenta estas desventajas del Diagrama de PERT, y que permitan planificaciones
flexibles, como es el caso de Sinnaps.
 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la técnica
de PERT es predictiva pero no es ágil. No permite una revaluación constante de la
planificación, alejándose así de una gestión realista. Sí predice lo que sucederá en
proyectos con un nivel de incertidumbre no muy elevado.

DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM

El modelo PERT y CPM suelen ir asociados en toda gestión de proyectos. Ambas técnicas
llevan empleándose desde los años 50 del siglo XX, cuando comenzaron su aplicación por
la armada estadounidense.

La técnica de PERT se centra en establecer las relaciones entre las actividades, a partir de
las dependencias entre ellas. Mientras que CPM encuentra los caminos críticos y cuellos
de botella del proyecto, apoyada de PERT.
Los caminos críticos son las rutas que primero debemos realizar si queremos terminar en
plazo. Porque muchas actividades estarán esperando que se realicen otras previas. Esta ruta
crítica suele marcar el final del proyecto, ya que suele ser de las más largas del mismo.

Aquí, un ejemplo de camino crítico con apps así de fácil de usar.

Así, al mismo tiempo que una crea la red completa de actividades, la otra técnica se dedica
a identificar rutas críticas del proyecto, con el fin de focalizar nuestros esfuerzos en ellas.
Ambas nos dirán cuándo podemos terminar el proyecto, no antes del plazo que nos calcula
lo lógica del CPM.

¿CÓMO HACER UN DIAGRAMA PERT?

La manera más fácil para crear un diagrama de PERT online es a través de una aplicación
de gestión de proyectos. Puedes empezar a diseñar redes y redes de actividades y
dependencias en un folio, pero desde luego te llevará tiempo, esfuerzo y al final dinero…

Así pues, empieza con una cuenta gratuita de Sinnaps y añade actividades. Dales una
relación con tan sólo un click. Automáticamente, la app sitúa la actividad en la fecha más
temprana después de que termine la actividad a la que depende. El tiempo ya estará
optimizado, pues no podrás empezar esa tarea hasta que no termine la otra.
Haz click en las actividades de las que dependan tantas veces como necesites. De hecho,
para proyectos en los que las tareas dependen de varias actividades a la vez, Sinnaps es la
herramienta perfecta. Porque en unos segundos encontrará el hueco perfecto en la
planificación o calendario para esa actividad, la cual no se puede realizar antes. De esta
manera, conseguimos rutas de trabajo optimizadas, en las que se aprovecha cada espacio en
la planificación.
Lo mejor es que el diagrama de PERT de estas apps innovadoras, permiten que en cada
cambio que realices en tu planificación, se re-calcule automáticamente la nueva ruta.
Lo puedes hacer en el Modo de pruebas de Sinnaps, para guardar los escenarios que
estimes.

PROGRAMA PARA HACER DIAGRAMA

DE PERT

Sectores como la Construcción o en la gestión de procesos industriales, son perfectos para

usar PERT en su gestión. Sin embargo, sería imposible aplicar únicamente la técnica de
PERT en el mundo del desarrollo del software. Sólo sería posible usar PERT y CPM en
este contexto, gracias a herramientas de gestión de proyectos como Sinnaps.
Esta herramienta de planificación y gestión evalúa el impacto de los cambios durante la
ejecución del proyecto, usando precisamente PERT. ¿Cómo? A través de las simulaciones
de proyecto, las cuales pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo
planificado, se comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo
podemos obtener automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.

https://definicion.de/toma-de-decisiones/

https://jvgotopo.wordpress.com/2016/03/29/jerarq-analitica/

http://www.buenosnegocios.com/notas/259-toma-decisiones-8-pasos

http://www.vidaprofesional.com.ve/blog/herramientas-para-la-toma-de-decisiones.aspx

https://www.comunycarse.com/es/teoria-colas-los-modelos-formulas-problemas-resueltos/

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/teor%C3%ADa-de-redes/

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/diagrama-de-pert

http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.02.09.htm

https://de https://definicion.de/toma-de-decisiones/