Unidad 2 - BPM

DIPLOMATURA EN GESTIÓN POR
PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

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p. 2
FUNDAMENTOS DE BPM, GOBIERNO Y

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Unidad II
Capacidades, Nivel de madurez y Organización

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Presentación:
En la primera unidad, comprendimos la gestión por procesos de negocio (BPM) como una
disciplina e introducimos sus aspectos y principios fundamentales.
En esta segunda unidad nos enfocamos en las capacidades que necesita una
organización para implementar exitosamente la práctica de BPM y cómo se desarrollan a
lo largo de una curva de madurez en procesos. Presentamos distintos modelos y los
desafiaremos a evaluar el nivel de madurez en sus propias organizaciones.
Profundizamos sobre la importancia de las organizaciones orientadas a procesos.

Analizaremos cómo migrar de una organización tradicional vertical a una orientada a
procesos, reflexionando sobre el cambio cultural que ello implica y cómo sus
organizaciones se adecúan a la cultura BPM.
Y concluimos pensando y debatiendo los nuevos roles y/o figuras que la organización
orientada a procesos requiere para avanzar en este nuevo paso de BPM.

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Objetivos:
Que los participantes:
 Logren interpretar e identificar las capacidades necesarias de BPM y su desarrollo

a lo largo de una curva de madurez.
 Conozcan distintos modelos de madurez de procesos.
 Aprendan a evaluar el nivel de madurez en procesos de una organización.
 Comprendan la importancia y el por qué de una organización orientada por
procesos.
 Incorporen los mecanismos para migrar de una orientación tradicional vertical a
una orientada por procesos.
 Aprendan a analizar críticamente su cultura organizacional y sepan acompañarla
en la evolución hacia una cultura BPM.
 Sepan identificar y definir los nuevos roles necesarios para una organización
orientada por procesos.

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Bloques temáticos:
1. Administración de las capacidades del negocio.
2. Evolución del Nivel de Madurez de la Gestión por Procesos de Negocio.
3. Caso de Estudio Nivel de Madurez.
4. Organizaciones orientadas a Procesos: Principios y Definiciones.
5. Comparación entre Organización orientada a Procesos y Organización orientada a
Funciones.
6. Migración de Funciones a Procesos: derrame cultural del cambio de paradigma.
7. Roles de la estructura organizacional orientada a procesos.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

 La Web 2.0.
 Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

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Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

p. 8
1. Administración de las capacidades del negocio:

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Las capacidades del negocio

En la unidad anterior, definimos a BPM como una “disciplina gerencial que integra las
estrategias y objetivos de una organización con las expectativas y necesidades de sus
clientes”. Ahora bien, ¿cómo genera una organización valor para el cliente?
De acuerdo al ABPMP (2014), “el valor para el cliente no puede ser totalmente entregado
mediante la ejecución de un único proceso de negocio, pero sí por medio de la gestión
coordinada de varios procesos de negocio entrelazados” (cap 2, p. 31). Es decir, los
procesos primarios entregarán el producto al cliente agregándole valor. Pero los mismos,
podrán ser eficaces y efectivos, en la medida que sean apoyados por procesos de soporte
y sean controlados, optimizados y gestionados por procesos gerenciales.
Veamos ahora la relación entre las capacidades del negocio y los procesos. Harmon
(2014) define a una capacidad como la “habilidad para generar una salida o un resultado.
Las capacidades están entre los procesos, que describen cómo hacer el trabajo, y los
resultados, que describen lo que se produce” (p. 2). Por lo tanto, de acuerdo al autor, las
capacidades describen algo que la organización puede hacer.
Vender
Auto
un auto
Capacidad
Habilidad de
vender autos
Entonces, considerando la “gestión coordinada de procesos de negocio entrelazados”,

una organización no sólo debe desarrollar las capacidades que le permitan llevar adelante
sus procesos primarios (vender, atender a los clientes, producir, etc.), sino que también
deberá invertir en las capacidades que le permitan desarrollar los procesos de soporte y
los de gestión.
A su vez, de acuerdo al ABPMP (2014), “en las implementaciones de BPM a nivel

corporativo, o aún a nivel funcional, donde una gran cantidad de procesos interconectados
deben ser gestionados en conjunto, es habitual invertir en el desarrollo de capacidades
especializadas para soportar ese esfuerzo” (cap 2, p 33).

p. 10
Capacidades específicas para BPM

Distintos autores investigaron sobre las capacidades que necesita desarrollar una
organización para implementar exitosamente la práctica BPM.
Roseman y De Bruin (2010) en su escrito “The Six Core Elements of Business Process
Management” identificaron los 6 elementos claves de BPM: alineación estratégica,
gobierno, métodos, IT (tecnología informática), personas y cultura. Para cada uno de
estos factores, investigaron sobre las distintas capacidades que los sostienen y las
agruparon en “áreas de capacidades”.
Según Van Looy (2014), las capacidades son el conjunto necesario de competencias,
habilidades y conocimientos que una organización necesita para alcanzar los objetivos y
resultados propuestos para sus procesos. Abarca también el potencial y/o la habilidad
para desarrollarse y cambiar.
La autora identificó seis áreas de capacidad:
Areas Capacidades
• Diseño de procesos de negocio
Modelado • Análisis de procesos de negocio
• Implementación y puesta en marcha de un proceso de negocio

Despliegue • Medición y control de los procesos de negocio
• Evaluación de los procesos de negocio

Optimización • Mejora de los procesos de negocio
• Estrategia e indicadores
• Relaciones externas y SLAs
Gestión • Roles y responsabilidades
• Competencias y entrenamientos
• Gestión diaria
• Valores
• Actitudes y comportamientos
Cultura • Evaluaciones y recompensas
• Compromiso de la alta gerencia
• Estructura organizacional
Estructura • Cuerpo de gobierno

p. 11
De acuerdo al ABPMP, las capacidades se desarrollan a lo largo de una curva de

madurez en procesos. Por ello, Van Looy refiere que cada “área de capacidad” debe ser
evaluada y mejorada para alcanzar la madurez en BPM.
“Comprender y acompañar el nivel en el cual la organización se encuentra en la curva de

madurez en procesos, así como identificar y comprender qué capacidades necesitan ser
maduradas a medida que la organización avanza en la curva de madurez, es considerado
por muchas organizaciones un ejercicio útil y ventajoso en la implementación de BPM.”
(ABPMP, 2014, cap. 2, p. 33)

p. 12
Para ampliar lo expuesto hasta aquí, les proponemos el siguiente material:
 Bibliografía de lectura obligatoria:

o BPM CBOK
 Capítulo 2 – Prefacio Capítulo 2: "Gestión por Procesos de Negocio"
 2.2.9 BPM requiere inversión en las capacidades de negocio
 2.2.10 Las capacidades son desarrolladas a lo largo de una
curva de madurez en procesos
 Material opcional u optativo:

o Harmon, P (2014). Process and Capabilities. BPTrends. (Artículo en inglés).
Recuperado de http://www.bptrends.com/processes-and-capabilities/
o Van Looy, A. (2013). Which Business Process Maturity Model Best Fits Your
Organization? BPTrends (Artículo en inglés) Recuperado de:
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/07-02-2013-
ART-BPMM%20Best%20Fits%20your%20Org-Van%20Looy.pdf
Podrán encontrar el material en el capítulo 1 del Libro “Unidad N°2 " Capacidades, Nivel
de madurez y Organización" - material complementario”.

p. 13
Antes de seguir profundizando en las capacidades del negocio y el nivel de madurez de

BPM, les proponemos reflexionar sobre las capacidades específicas de BPM en su
organización.
Para ello consideren:
 Siguiendo a Van Looy y a Roseman y De Bruin, ¿qué capacidades específicas de

BPM encuentran en su negocio? ¿Cuáles no?
 ¿Qué nivel de desarrollo presentan?
 ¿Qué capacidades requerirían ser desarrolladas?
Les solicitamos que hagan un breve informe (menos de una carilla) y lo compartan en el el
foro proactivo de la Unidad.
Comparta sus repuestas en el foro.

p. 14
2. Evolución del Nivel de Madurez de la Gestión por

Procesos de Negocio:

p. 15
La evaluación de madurez en procesos

De acuerdo al ABPMP (2014), “una organización madura en sus procesos está mejor
preparada para controlar riesgos y problemas por medio de una visión y comprensión
compartida, un lenguaje común y una visibilidad adecuada y objetiva basada
principalmente en indicadores cuantitativos y prácticas en continuo proceso de mejora”
(cap. 9, p. 24).
Los modelos de madurez han sido desarrollados para evaluar áreas específicas contra
una norma, un estándar o simplemente, buenas prácticas. De esta manera, las
organizaciones pueden detectar en qué áreas, y en qué medida, deben desarrollarse para
lograr los resultados deseados.
Según Van Looy (2014), en el ámbito de BPM, los modelos de madurez o BPMMs
(Business Process Maturity Models) son modelos que permiten medir la situación actual y
mejorar su nivel de madurez. Es decir, mejorar la medida en que una organización
implementa en forma repetitiva y consistente los procesos que contribuyen a la
consecución de sus objetivos de negocio.
Los modelos de madurez en procesos pueden variar

desde una escala de cinco niveles hasta una metodología
prescriptiva multidimensional. Más adelante,
presentaremos distintos modelos.
Entonces, ¿cuál es la contribución de las evaluaciones en

madurez BPM? Permiten determinar las brechas (gaps) y
a través del análisis de las brechas (gaps analysis)
podemos definir planes de acción o guías generales para
la práctica de BPM.
De acuerdo a Van Looy, el diseño de un BPMM debiera incluir un método de evaluación

para determinar el nivel actual, como así también, un método de mejora que contenga un
plan u hoja de ruta para alcanzar el nivel deseado

p. 16
“Madurez en procesos: punto en el cual los procesos son explícitamente definidos,

administrados, medidos, controlados y optimizados. El nivel de madurez es obtenido por
la comparación del estado actual de los procesos versus las prácticas definidas en los
modelos de madurez en procesos disponibles en la comunidad.” (ABPMP, 2014, cap. 9, p.
25).

p. 17
Curva de madurez genérica

La ABPMP nos presenta una curva de madurez genérica, con el objeto de facilitar la
comprensión de este tipo de modelos.
Curva de madurez en procesos genérica (ABPMP, 2014, cap 9, p.26)
Tengamos en cuenta, que las organizaciones pueden presentar unidades, líneas de

negocio y/o divisiones con distintos niveles de madurez BPM. Como así también cada uno
de los procesos de negocio de la compañía pueden también presentar distintas
situaciones.

p. 18
Veamos entonces el estado de los procesos de negocio en el contexto de la curva de

madurez.
Estado Situación
Ad-hoc o Inicial  Poca comprensión y definición de procesos punta a punta

 Baja visibilidad de medios para la generación de valor al cliente
Definido  Inversiones en las capacidades de planificación, definición de

procesos, diseño, creación e implementación de procesos
 Los procesos de negocio son un activo de la organización

Controlado  Inversiones en las capacidades de control: monitoreo y reporte de
desempeño, respuesta al cambio y mejora continua
 Gestión de portfolio de procesos

Modelado  Inversión en el modelo estratégico y arquitectura del negocio,
arquitectura de procesos, información, aplicaciones e infraestructura
 Capacidad para controlar los cambios en los distintos niveles de la

Gestionado organización
Proactivamente  Gestión proactiva: respuesta rápida y optimización de la estructura
organizacional orientada a procesos.
La evolución a la largo de la curva de madurez requiere de capacitación y entrenamiento

continuo. De esta manera, transformaremos el “conocimiento” en “estado” de
institucionalización de procesos.

p. 19
Modelos de madurez de procesos

La literatura acerca de modelos de madurez BPM (BPMM) es muy extensa. De hecho, en
el año 2010, la profesora Van Looy identificó sesenta y nueve modelos. Podrán acceder a
la lista de modelos en http://www.amyvanlooy.eu/bpmm-sample-n-69.
Entre estos modelos podemos citar a:
 CMMI (Capability Maturity Model Integration) del SEI (Software Engineering

Institute).
 BPMM (Business process maturity model) del OMG (Object Management Group).
 BPM Maturity Model de Michael Roseman y Tonia de Bruin.
 PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) de Michael Hammer.
 Business process maturity model de David Fisher.
 Modelo de evaluación de madurez informal de BPTrends (Informal BP maturity
evaluation model) de Paul Harmon.
Ahora bien, ¿qué modelo utilizar?
De acuerdo a Van Looy (2013), algunos modelos de madurez de procesos se enfocan en

la madurez de algunos procesos de negocio en particular (como por ejemplo CMMI o
BPMM de la OMG), mientras que otros (como el modelo de Roseman y de Bruin) se
enfocan en la madurez del portfolio de procesos en la organización. Otros, como el PEMM
de Hammer, combinan ambos tipos de madurez.
A su vez, Harmon (2009) refiere que, los modelos CMMI y BPMM de la OMG, son
modelos que demandan una larga implementación y que si bien el modelo de Roseman y
de Bruin tiene la misma rigurosidad, permite tener una visión holística, tal como
mencionáramos anteriormente.
Sin embargo, es posible que las organizaciones estén interesadas en un enfoque más
informal, como por ejemplo los modelos propuestos por Harmon o Fisher.

p. 20
Veamos, entonces, algunos modelos:
Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration)
A mediados de los noventa, el SEI (Software Engineering Institute) desarrolló el CMM

(Capability Maturity Model) para evaluar los procesos de software. En los años 2000 se
diseño el modelo CMMI para usarse por organizaciones de desarrollo en su búsqueda de
la mejora de procesos para toda la empresa.
Nivel 5
Mejora continua
de procesos Optimizado
Nivel 4
Procesos medidos
y controlados Gestionado
cuantitativamente
Nivel 3
Estandarizados
para la organización Definido
Nivel 2
Administrados
por proyectos Gestionado
Nivel 1
Procesos
impredicibles Inicial

p. 21
Para profundizar sobre este modelo les sugerimos este video de Viviana Rubinstein, quien
junto con Jorge Boria han sido dos de los más reconocidos promotores de la ingeniería de
software en la Argentina, con amplia experiencia profesional y académica local e
internacional.
CMMI© y SCAMPI – Entrevista a Viviana Rubinstein (2015) Recuperado de

https://youtu.be/qYcqS23yLyc
Comparta sus comentarios en el foro.

p. 22
BPMM (Business process maturity model) del OMG (Object Management Group)
El modelo de madurez del OMG es una adaptación del modelo CMM, incorporando una
serie de mejoras sobre el CMMI.
Nivel 5
Gestión del cambio
Innovador
Prácticas de
mejora
Nivel 4 Gestión de continua
Predictible capacidades
Prácticas
gestionadas
Nivel 3 Gestión de cuantitativamente
Estandarizado procesos
Procesos
punta-a-punta
Nivel 2 Gestión en estandarizados
Gestionado unidades de trabajo
Prácticas
repetitivas
Nivel 1 Gestión
Inicial inconsistente

p. 23
Modelo de evaluación de madurez informal de BPTrends de Paul Harmon
BPTrends utiliza un checklist para identificar brechas entre la situación actual de las
organizaciones y el ideal, reportando los resultados en una versión simplificada del
modelo escalonado del CMMI.
Equipos de procesos Nivel 5

mejoran continuamente Procesos mejorados
los procesos
continuamente
Procesos son medidos y Nivel 4

gestionados
Todos los procesos
sistemáticamente
gestionados
Procesos son organizados Nivel 3

y rediseñados a nivel de la
Mayoría de procesos
organización
organizados
Procesos son mejorados Nivel 2

en grupos de trabajo o en Algunos procesos
departamentos
organizados
Una cultura de Nivel 1

héroes Procesos no
organizados

p. 24
Les proponemos el siguiente material para que profundicen los conceptos de evaluación
de madurez de la gestión por procesos:

o BPM CBOK
 Capítulo 9, los siguientes apartados
 9.7 Evaluación de la Madurez en Procesos
o De Laurentiis, R. (2011). Conocimiento y formación, claves para la decisión
e implantación del BPM. Club-BPM. Recuperado de http://www.club-
bpm.com/Noticias/art00147.pdf
o Harmon, P. (2009). Process Maturity Models. BPTrends (Artículo en inglés
que menciona distintos modelos) Recuperado de:
http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/spotlight_051909.pdf
o Van Looy, A. (2013). Which Business Process Maturity Model Best Fits Your
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/07-02-2013-
ART-BPMM%20Best%20Fits%20your%20Org-Van%20Looy.pdf
 Referencias a Modelos de Madurez:
o Fisher, D. (2004). The Business Process Maturity Model: A Practical
Approach for Identifying Opportunities for Optimization. BPTrends (artículo
en inglés). Recuperado de http://www.bptrends.com/the-business-

p. 25
process-maturity-model-a-practical-approach-for-identifying-
opportunities-for-optimization/
o OMG (OMG Business Process Maturity Model™ (BPMM™) – Formal
Specificaction - http://doc.omg.org/formal/08-06-01.pdf - pag 65)
o Roseman, M. (2005). - Application of a Holistic Model for Determining BPM
Maturity. BPTrends (Artículo en inglés). Recuperado de:
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/02-
05%20WP%20Application%20of%20a%20Holistic%20Model-
%20Rosemann-Bruin%20-%E2%80%A6.pdf
o SEI -Software Engineering Institute (2010). CMMI® para Desarrollo, Versión
1.3. Recuperado de
http://www.sei.cmu.edu/library/assets/whitepapers/Spanish%20Technic
al%20Report%20CMMI%20V%201%203.pdf (p 31 – 46)

p. 26
Les proponemos analizar cuál sería el modelo de madurez en procesos adecuado para su
organización.
La profesora Van Looy desarrolló una herramienta “BPMM Smart-Selector” para elegir el
BPMM más adecuado para cada organización. Para ello, considera qué características
BPM se desean evaluar: las distintas capacidades, la cantidad de procesos u otras
características como tiempo de evaluación, costo, etc.
La autora considera que hay tres tipos de madurez en función de las áreas de
capacidades:
 Madurez en BPM Areas de Tipos de

capacidades madurez
 Madurez Intermedia en
BPO (Business Process Modelado
Orientation), Orientación a Madurez

Despliegue
procesos de negocio en BPM
 Madurez en BPO Optimización Madurez

(Business Process intermedia
en BPO
Orientation), Orientación a Gestión
Madurez
procesos de negocio
Cultura en BPO
Estructura

p. 27
Por lo tanto, le invitamos utilizar la herramienta “BPMM Smart-Selector”.
http://smart-selector.amyvanlooy.eu/
Esta herramienta es libre, no tiene costo.
A partir de los resultados, les proponemos realizar un análisis crítico de los mismos y
hacer un breve informe (menos de una carilla) y para compartirlo en el el foro proactivo de
la Unidad.
Comparta su informe en el foro.

p. 28
3.Caso de Estudio Nivel de Madurez:

p. 29
En este bloque temático les propondremos la realización de un caso de estudio:
¡La evaluación del nivel de madurez en procesos de su organización!
Para ello, trabajaremos con los resultados de la encuesta que contestaron en la Unidad
N° 1.
Utilizaremos el modelo de evaluación que Paul Harmon y Celia Wolf aplican en la

encuesta “Estado del arte de BPM”, basado en el modelo de evaluación de madurez
informal de BPTrends de Harmon.
¿Cómo es este modelo de evaluación? En la encuesta, los autores, definen una serie de
preguntas sobre la realización de actividades de procesos. Las respuestas posibles son:
 Nunca
 Ocasionalmente (1 al 30% de las veces)
 Frecuentemente (31 al 60% de las veces)
 Mayormente (61 al 99% de las veces)
 Siempre (100% de las veces)
Considerando la escala de nivel de madurez del modelo de Harmon, en función del

promedio de las respuestas les corresponde los distintos niveles de madurez.
Respuestas Nivel de Madurez

Nunca (0%) Nivel 1
Ocasionalmente (1-30%) Nivel 2
Frecuentemente (31-60%) Nivel 3
Mayormente (61-99%) Nivel 4
Siempre (100%) Nivel 5

p. 30
Para profundizar en el modelo de evaluación de BPTrends, les sugerimos la lectura del

“Apéndice I.2 CMMI Maturity Levels”
 Harmon, P. y Wolf, C. (2016). State of Business Process Management – 2016.

Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/uploads/2015-BPT-
Survey-Report.pdf (p. 44-46)

p. 31
Ahora que comprendimos el modelo de evaluación de Paul Harmon y Celia Wolf, les
proponemos entonces, evaluar el nivel de madurez en nuestras organizaciones,
basándonos en la encuesta “Estado del arte de BPM”.
Para ello, evaluemos las respuestas a la encuesta y contrastemos nuestros resultados

con las tendencias internacionales. Podrán encontrar los resultados de la encuesta y los
resultados de las tendencias internacionales en el campus en “Resultados de la
encuesta”.
Algunas cuestiones para pensar:
 ¿Cuál es el nivel de madurez en BPM de mi organización?

 ¿Y el nivel de madurez promedio de las organizaciones de los participantes de este
curso? ¿Y si lo comparamos con los resultados de la encuesta internacional?
 ¿Qué capacidades debiéramos desarrollar en nuestra organización?
 ¿Cuán desarrolladas están las capacidades de BPM respecto de otras
organizaciones?

p. 32
4. Organizaciones orientadas a Procesos: Principios

y Definiciones:

p. 33
¿Por qué una organización orientada a procesos?

En la Unidad 1 entendimos a BPM como una nueva visión, una visión más amplia, donde
los procesos de negocio se posicionan como la piedra angular de la estructura
organizacional. Procesos de negocio, definidos como un trabajo punta-a-punta que
generan valor al cliente.
Spanyi refiere en el prefacio del capítulo 8 del CBOK (2014), “Estructurar la organización
entorno a sus procesos no inviabiliza las estructuras tradicionales basadas en disciplinas
funcionales, geográficas o por productos. En cambio, una organización orientada por
procesos representa un complemento al diseño funcional tradicional” (cap 8, p. 2)
Entonces, la estructura funcional tradicional sigue siendo válida, ya que la especialización

conduce a la productividad, Pero, ¿nos garantiza la orientación al cliente, la proactividad
y capacidad de respuesta? En ese sentido, el ABMP (2014) nos refiere que “la generación
de valor pasa a ser gestionada horizontalmente en una visión interfuncional punta a
punta” (cap. 2, p. 12)
Por lo tanto, para implementar BPM es necesario cambiar el enfoque organizacional,

pensar en una organización orientada por procesos. Sin duda, un desafío, pero que
podrá ser abordado en la medida que la organización madure en la disciplina BPM.
“La organización orientada por procesos es una organización estructurada,

organizada, medida y gestionada en torno a sus procesos de negocio” (ABPMP,
2014, cap. 8, p. 4).

p. 34
La organización como un sistema

Pais (2013), referenciando a Rummler y Brache, plantea el concepto de la organización
como un todo, en una visión holística “en el que las actividades y departamentos están
relacionados unos con otros en un sentido lógico y con el único objetivo de alcanzar unos
objetivos de negocio y proveer de valor a nuestros clientes” (p. 31). Desde esta visión, el
autor define a los procesos de negocio “como un conjunto de actividades y decisiones…
ejecutadas de forma coordinada, permiten alcanzar ese objetivo de negocio”…. “El no
centrarnos en las partes o áreas funcionales del sistema por separado, como cadenas de
causa-efecto y centrarnos en el conjunto, en el estudio de las relaciones e interacciones
entre las partes del sistema, … nos conducirá a esta visión holística y sistémica, que nos
introducirá en el cambio de paradigma que implicará BPM” (p. 32).
Y al considerar esta visión donde todos los elementos están relacionados, no debemos
dejar de considerar los tres niveles de actividades presentes en este sistema: el nivel
organizacional, el nivel de procesos y el nivel de los puestos de trabajo:
Estructura
Procesos
Puestos de trabajo
Por lo tanto, si bien la generación del valor al cliente estará dado por el “todo” que
constituye el sistema, los procesos punta a punta orquestan las actividades llevadas
adelante por los puestos de trabajo a lo largo de la estructura organizacional.

p. 35
Para profundizar sobre la organización orientada a procesos, les proponemos el siguiente

material:

o BPM CBOK
 8.1 Introducción
 8.2 ¿Qué es una organización orientada por procesos?
 8.2.1 Consideraciones para la gestión por procesos
o Pais, J. R. Business Process Management (2013) – La empresa como un
sistema (p. 31-42). Recuperado de
https://books.google.com.ar/books?id=07NJBAAAQBAJ&printsec=fron
tcover

p. 36
Le proponemos retomar el proceso punta-a-punta identificado en la Unidad N° 1, en el

bloque temático N° 2, en el foro de ‘Procesos Punta a Punta’. Hagamos foco ahora en la
organización que soporta este proceso y cómo se genera el valor para el cliente.
 ¿Cómo se genera valor al cliente? ¿Cómo se relacionan las distintas áreas de la

organización?
 ¿Se mide el desempeño del proceso a lo largo de la organización?¿que
indicadores se usan?.
 ¿Se gestionan los procesos de la organización?
 ¿Existe algún responsable por todo el proceso de punta a punta?¿existen niveles
de servicio definidos entre las distintas áreas y el proceso?.
 ¿Qué nivel de madurez diría que tiene este proceso?
 ¿Es una organización orientada a procesos? En caso negativo, ¿qué cambios
sugeriría para emprender ese camino?
Desarrolle un breve y sintético informe con sus reflexiones y conclusiones.

Compártalo en el foro de “Organizaciones orientadas a procesos” de la Unidad.
La participación en este foro es de carácter obligatorio.

p. 37
5. Comparación entre Organización orientada a

Procesos y Organización orientada a Funciones:

p. 38
Visión tradicional vertical

Generalmente, cuando hablamos sobre la organización de una compañía, pensamos en
un gráfico, en el estilo de un organigrama, donde podemos observar las relaciones de
reporte jerárquicas verticales de una serie de funciones.
Investigación y Desarrollo Producción Comercial
Visión tradicional vertical
Seguramente, en esta visión tradicional vertical, nuestras áreas o funciones están

especializadas, aptas para operar con eficiencia dentro de su especialidad y sujetas a un
mecanismo de coordinación que permita la correcta integración del conjunto.
Sin embargo, en esta visión de la organización nos están presentes los clientes, ni los
productos o servicios provistos a los clientes, ni la forma en la que la organización
desarrolla, produce y comercializa estos productos o servicios.

p. 39
A su vez, de acuerdo a Rummler y Brache (20015), cuando encaramos las organizaciones

con una visión vertical y horizontal, tendemos a manejarlas vertical y horizontalmente. Y
en ese contexto, percibimos a las otras áreas o departamentos como “enemigos” en lugar
de socios. Se construyen entonces “silos” alrededor de las áreas o departamentos:
paredes y losas gruesas, sin ventanas.
Fenómeno Silo
En las “culturas silos”, los problemas se escalan hasta la cima del “silo”, para luego ser
resuelta entre pares. Por lo tanto, “la cultura de silo fuerza a los gerentes a resolver
problemas de menor nivel, restándole tiempo a los temas prioritarios de clientes y
competidores. Los colaboradores, quienes podrían resolver estos problemas, tienen
menos responsabilidad por los resultados y se perciben a sí mismos como meros
implementadores y proveedores de información” (Rummler y Brache, 2015, p. 6).
Si bien la visión tradicional vertical alcanza mayor especialización y eficiencia, genera

una serie de sub-culturas, cada una en su “silo”. Incluso, estas sub-culturas, de acuerdo a
Serra y Kastika (2014), genera “algo así como un “cada cual atiende su juego”, donde
cada uno se ocupa de su función sin preocuparse en lo más mínimo por las tareas del
resto” (p. 25).

p. 40
Incluso, cuando los gerentes de las distintas áreas no tienen un buen relacionamiento y,
peor aún, cuando están enfrentados, los temas y problemas inter-funcionales no se
resuelven. En ese contexto, de acuerdo a Rummler y Brache, las cosas “caen entre las
grietas” o “desaparecen en un agujero negro”. Los autores refieren que “a medida que
cada función se esfuerza por cumplir sus objetivos, se optimiza (cada vez es mejor en
"hacer sus números"). Sin embargo, esta optimización funcional a menudo contribuye a la
sub-optimización de la organización en su conjunto.”
Visión horizontal de la organización

Ahora bien, si representemos a la organización desde una perspectiva horizontal, o como
refieren Rummler y Brache, como un sistema:
nuevas
ideas
diseño orden promoción
pedido
Cliente
insumos productos
Proveedores
Perspectiva horizontal

p. 41
Desde esta perspectiva podemos observar a los clientes, los proveedores, los productos y
fundamentalmente, el flujo del trabajo: los procesos. Es decir, podemos entender
perfectamente qué hace y cómo trabaja la organización, ya que incluso esta perspectiva
muestra como se relacionan internamente todos los actores del proceso.
Justamente, las grandes oportunidades de optimización, normalmente están en las

interfaces funcionales: es decir, en los puntos de intercambio entre las distintas áreas o
departamentos. Estos intercambios o interfaces críticas suceden en el ”espacio en blanco”
(“white space”) de la organización.
handoff
nuevas
ideas
diseño orden promoción
pedido
Cliente
insumos productos
Proveedores
Handoffs en el “espacio en blanco”
El “espacio en blanco” (white space) es el área entre las “cajas” del organigrama donde
normalmente no hay nadie a cargo. Es fundamental gestionar o manejar este espacio en
blanco, ya que es donde suceden las transferencias (“handoffs”) entre las áreas. Sólo así
alcanzaremos la optimización de la organización.

p. 42
De acuerdo al ABPMM (2014), “un enfoque integrado para la mejora del desempeño tiene
que considerar a la organización como un todo y también la inclusión de los procesos y de
las funciones de los individuos dentro de los procesos de la organización”, (cap. 8, p. 6).

p. 43
Para profundizar la diferencia entre una organización orientada a procesos y una

organización orientada a funciones, les proponemos el siguiente material:

o BPM CBOK
 8.2.2 Contrastes entre una estructura funcional y una orientada
por procesos
o Rummler, G., Brache, A. (1991). Managing the White Space. Training, the
Magazine of Human Resources Development, vol 28, nro 1. Recuperado de
http://www.performancedesignlab.com/wp-content/uploads/2012/04/43.-
Managing-The-White-Space.pdf

p. 44
Les proponemos reflexionar sobre las diferencias entre las organizaciones funcionales y
las organizaciones orientadas a procesos.
Para ello, les sugerimos visualizar y/o identificar dos o tres procesos claves punta-a-punta
en su organización y analizarlos en el contexto de su organización.
 ¿Cómo es la estructura de su organización? ¿Funcional, por mercado, híbrida?

 ¿Se percibe el fenómeno silo?
 ¿Los procesos presentan problemas de coordinación, de comunicación?
 ¿Hay interfaces críticas en los “espacios en blanco” del organigrama?
 ¿Hay una visión horizontal de la organización más allá de la estructura del
organigrama?

p. 45
6. Migración de Funciones a Procesos: derrame

cultural del cambio de paradigma:

p. 46
Migración de una organización funcional a una organización

orientada a procesos
Si nos remontamos a principios del siglo XX, las organizaciones funcionales verticales
tradicionales eran altamente performantes: especializadas y eficientes. En esos tiempos,
“la mirada del cliente final en la perspectiva punta a punta no era relevante y, tal como
sucedió en los primeros días de la fabricación de vehículos, el consumidor podría elegir
cualquier color, siempre que fuera negro” (ABPMP, 2014, cap. 8, p. 9).
Pero los tiempos fueron cambiando, la mirada del cliente comenzó a tener valor: el cliente
comenzaba a decir lo que necesitaba. Surgieron así las estructuras por mercado
organizándose por producto/servicio, zona geográfica o cliente. Pero, la orientación
funcional y la visión tradicional vertical persistieron.
A mediados y fines del siglo XX distintos enfoques impulsaron la orientación por procesos
en las organizaciones: el TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción
Toyota), la cadena de valor de Porter, la reingeniería de Hammer y Champy y la aparición
de los ERP (Enterprise Resource Plannig – Sistemas de Gestión Empresarial).
De esta manera, se comienza a incluir la visión de procesos en las estructuras

tradicionales verticales.
Inclusión de la
Estructura dimensión de
funcional procesos
jerárquica inter-
tradicional funcionales
Inclusión de la dimensión de procesos en una estructura funcional

p. 47
“La especialización es importante para asegurar la eficiencia de la ejecución y la eficacia

en la generación de los componentes de productos y servicios que, después, serán
integrados para proveer los productos o servicios para el cliente, pero no ofrece una visión
integral de la eficiencia y eficacia del proceso de punta a punta.” (ABPMP, 2014, cap. 8, p.
7).

p. 48
Cambio cultural
En la Unidad N° 1 presentamos el modelo conceptual de Cultura BPM de Vom Brock &
Sinnl que soporta el desarrollo de procesos de negocio eficientes y eficaces. En este
modelo, los autores identificaron un cuatro valores culturales críticos asociados a factores
organizacionales que promueven la Cultura BPM: orientación al cliente, excelencia,
responsabilidad y trabajo en equipo (a través de la colaboración horizontal no
departamentalizada).
En función de nuestra experiencia, y de en un todo de acuerdo con el ABPMP, para que

las personas de una organización se “inserten” en la práctica BPM y adopten la cultura
BPM, debemos considerar distintos aspectos:
 Liderazgo claro de los gerentes

 Trabajo en equipo y transparencia en el
desempeño
 Orientación al cliente
 Responsabilidad sobre los procesos
 Innovación y mejora continua de los procesos

p. 49
Les proponemos el siguiente material para profundizar en la migración de la

organización funcional y una orientada a procesos y el cambio cultural.

o BPM CBOK
 8.2.3 La cultura de procesos
 8.3 Migración desde una estructura funcional hacia una
estructura orientada por procesos
 8.3.1 Matriz de desempeño
 8.3.2 Aplicación de estructuras funcionales tradicionales
 8.3.3 Impacto organizacional del ERP
o BPM CBOK
 8.3.1 Matriz de desempeño
o Pais, J. R. Business Process Management (2013) – La empresa como un
sistema (p. 42-49). Recuperado de
https://books.google.com.ar/books?id=07NJBAAAQBAJ&printsec=fron
tcover
o Schmiedel, T., vom Brocke J., Recker J. (2012). Is your Organizational
Culture Fit for Business Process Management? BPTrends (artículo en
inglés). Recuperado de http://www.bptrends.com/is-your-organizational-
culture-fit-for-business-process-managment/
Podrán encontrar el material en el capítulo 6 del Libro “Unidad N°2 " Capacidades,
Nivel de madurez y Organización" - material complementario”.

p. 50
Ya hemos comprendido la importancia de la migración de una organización funcional a

una organización orientada a procesos y el cambio cultural que ello implica. Les
sugerimos entonces reflexionar sobre su organización, analizando el nivel de su
orientación a BPM.
Schmiedel, vom Brocke y Recker (2012) desarrollaron una herramienta para medir el
grado de adecuación (fitness) de la cultura organizacional a la práctica BPM. La misma
permite identificar en qué medida la organización incorpora los cuatro valores culturales
críticos, y sus subdimensiones:
Valor Cultural Crítico Subdimensión
Perspectiva del cliente externo

Orientación al cliente
Perspectiva del cliente interno
Apertura a la mejora continua de los procesos
Excelencia
Apertura a la innovación en los procesos
Promoción de la responsabilidad (accountability) por los
Responsabilidad objetivos del proceso
Promoción del compromiso por los objetivos del proceso
Soporte del trabajo interdepartamental por la estructura
formal
Trabajo en equipo
Soporte del trabajo interdepartamental por la estructura
informal

p. 51
Los invitamos entonces a evaluarse a través de esta herramienta que está disponible en:
www.cultural‐fitness.org.
A partir de los resultados, les proponemos realizar un análisis crítico de los mismos y
hacer un breve informe (menos de una carilla) y para compartirlo en el el foro proactivo de
la Unidad.
Comparta su informe en el foro.

p. 52
7. Roles de la estructura organizacional orientada a

procesos:

p. 53
Los roles en una organización orientada a procesos

Para “migrar” una organización tradicional vertical a una organización horizontal orientada
a procesos, se requiere la definición de nuevos roles relativos a la disciplina BPM que
garanticen la orientación al cliente, la excelencia, la responsabilidad y en particular, el
trabajo en equipo concebido como integración interfuncional.
Entre los distintos roles centrados en procesos podemos encontrar:
Dueño del proceso Representante Funcional
Gerente del proceso Analista de Negocio
Analista del proceso Especialista
Diseñador del proceso Sponsor o patrocinador
Arquitecto del proceso Tecnólogos
En una organización, una persona en un puesto de trabajo o posición, puede desempeñar

distintos roles. En ese sentido, “un individuo puede tener un rol con responsabilidades en
la gestión de un área funcional y otro rol con responsabilidades en un proceso de negocio”
(ABPMP, 2014, cap 8, p.12).
Si bien los nombres o designaciones de los roles pueden variar de organización a

organización, es importante entender su función y contribución a la disciplina BPM.
Recorramos entonces los distintos roles centrados en procesos.

p. 54
Dueño del proceso (BPO)

De acuerdo al ABPMP (2014), las organizaciones perciben que “la gestión por procesos
requiere un soporte continuo, mantenimiento y cuidado, y por lo tanto, institucionalizan la
función de dueño del proceso como un componente crítico y permanente en la estructura
organizacional” (cap. 8, p. 12).
Este rol o función, puede ser llevado adelante por una persona o un grupo de personas.
Su responsabilidad es “asegurar que el proceso cumpla con las expectativas de
desempeño establecidas (eficacia y eficiencia) y la satisfacción del cliente” (ABPMP,
2014, cap. 8, p. 13).
El dueño de procesos es entonces el responsable y el representante del proceso punta a

punta dentro de la organización, patrocinando sus transformaciones y brindando soporte a
todos aquellos actores de la organización que lo requieran.
Ahora bien, ¿quiénes son los dueños de procesos dentro de la organización? ¿cómo se
designan?
Normalmente los dueños de procesos son gerentes de un nivel ejecutivo dentro de la

organización. En algunas organizaciones, el BPO es uno los gerentes funcionales de las
áreas que atraviesa el proceso, o en ocasiones, un conjunto de gerentes funcionales, que
incluso pueden tomar el rol en forma rotativa.
Dirección
ejecutiva
Gerencia Gerencia Gerencia

ejecutiva B ejecutiva C ejecutiva D
BPO
Gerente Gerente Gerente
funcional 1 funcional 2 funcional 3
BPO BPO BPO

BPO

p. 55
Otras organizaciones prefieren que el dueño de procesos sea un par de los gerentes
funcionales de las áreas que participan del proceso, pero que reporten a otra gerencia
ejecutiva (en ocasiones, gerencias de procesos) o directamente a la dirección ejecutiva.
Dirección
ejecutiva
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

ejecutiva A ejecutiva B ejecutiva C ejecutiva D
BPO
Gerente X
BPO
Gerente Y
BPO
Gerente Z
Ambos enfoques tienen ventajas y limitaciones. No hay fórmulas, ni recetas mágicas.

Cada organización deberá seleccionar el enfoque que más se adecúe a sus políticas y
cultura.
Gerente de procesos
El rol de gerente de procesos, denominado también delegado de procesos, se presenta
en organizaciones maduras, donde el BPO delega en esta figura las tareas de soporte en
el día a día.

p. 56
Más allá del enfoque o perspectiva a considerar al designar un BPO, es fundamental tener
en cuenta las siguientes consideraciones de Spany: “Las organizaciones a menudo
"tropiezan" al definirlo con éxito por las siguientes razones:
 Los dueños de los procesos son nombrados en niveles de mandos medios, con
responsabilidad por sobre procesos de alcance limitado y sin el apoyo del liderazgo
ejecutivo para promover transformación de procesos de punta a punta.
 La falta de una capacitación adecuada para el desarrollo de las competencias
requeridas por los dueños de procesos.
 La función de dueño de proceso está disociada de la estructura principal de gestión
de la organización y los dueños de procesos no tienen poder de decisión sobre los
recursos y las prioridades. “ (ABPMP, 2014, cap. 8, p.2)
Analista de procesos
Los analistas de procesos son especialistas en estándares metodológicos de análisis de
procesos. Son los responsables de entender y modelar la situación actual (“as is”),
analizar y diagnosticar, evaluar y sugerir oportunidades de mejora y alternativas de
transformación.
En las organizaciones más maduras encontramos a los analistas de procesos en las

oficinas o grupos de procesos. Dan soporte a los BPOs en el análisis y evaluación de sus
procesos.

p. 57
Diseñador de procesos
En ocasiones, hay organizaciones que diferencian el rol de analista de procesos del de
diseñador de procesos, haciendo énfasis en la tarea creativa y organizativa del diseño.
Las responsabilidades del diseñador de procesos incluyen simular, definir y diseñar la

mejora alternativa de solución para el proceso.
Podemos encontrar estos roles en las oficinas o grupos de procesos.
Arquitecto de procesos
En las organizaciones maduras de procesos encontramos la figura de arquitecto de
procesos. Su responsabilidad es definir la arquitectura de procesos y llevar adelante el
repositorio de procesos. Normalmente, es también el referente de metodologías, modelos
de referencias y estándares de procesos.
Encontramos esta figura en las oficinas o grupos de procesos dando soporte a los
analistas y diseñadores de procesos.
Representante funcional
Los representantes funcionales son todos los actores que participan del proceso punta a
punta: desde el gerente funcional, hasta el colaborador de más bajo nivel. Son los que en
definitiva operan el proceso y que, más allá de sus responsabilidades funcionales
tradicionales, deben permitir la interoperabilidad entre las distintas áreas colaborando
constantemente con los BPOs.

p. 58
Patrocinador o sponsor
Esta es una figura clave en las iniciativas de BPM. Ya hemos mencionado que la práctica
BPM implica un cambio cultural. Por lo tanto, es fundamental un patrocinio claro con la
autoridad necesaria, para afianzar la cultura BPM y sostener los valores y creencias a lo
largo de la organización orientada a procesos.
Su principal función es promover la gestión de procesos y eliminar los obstáculos que

impiden el éxito de la práctica BPM.
Otros roles
Existen otros roles como el analista de negocios (Business Analyst), especialistas de
determinados temas de negocio y las distintas funciones de IT (tecnólogos) como
desarrolladores, administradores de bases de datos, etc.

p. 59
Para profundizar sobre los roles de la estructura organizacional orientada a procesos,

les proponemos el siguiente material:

o BPM CBOK
 8.4 Roles en la orientación por procesos
o 8.4.1 Dueño del proceso
o 8.4.3 Gerente de procesos
o 8.4.4 Analista de procesos
o 8.4.5 Diseñador de procesos
o 8.4.6 Arquitecto de procesos
o 8.4.7 Representante funcional
o 8.4.8 Otras funciones
o Ramias, A., Wilkins, C. (2009). Process Improvement: Varieties of Process
Ownership. BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de
content/publicationfiles/FOUR%20Performance-Improvement-
Varieties%20of%20Process%20Ownership%20-Ramias-Wilkins%20v2-
A%26C-final.pdf
o Ramias, A., Wilkins, C. (2009). Process Improvement: What do Process
Owners Do. BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de

p. 60
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/FOUR-COL-
PI%20What%20DoProcess%20Owners%20Do-Ramias-Wilkins-
FNAL.doc.pdf
o Ramias, A. (2009). Process Improvement: Real Process Ownership.
BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de
http://www.bptrends.com/process-improvement-real-process-
ownership/
 Enlaces relacionados:
o Harmon, P. (2011). Roles Evolve As Organizations Become More Mature.
BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de
content/publicationfiles/advisor20110628.pdf
o Ramias, A., Wilkins, C. (2010). Process Improvement: The Role of the
Performance Architect. BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de
content/publicationfiles/SEVEN%20Performance-Improvement-
The%20Role%20of%20Performance%20Architect%20-Ramias-
Wilkins%20v2-final.pdf
Podrán encontrar el material en el capítulo 7 del Libro “Unidad N°2 " Capacidades,
Nivel de madurez y Organización" - material complementario”.

p. 61
Les proponemos reflexionar sobre las distintos roles centrados en procesos en su

organización.
 ¿Cuáles de los roles abordados identifica en su organización? ¿Las funciones son

similares?
 ¿Se designan Dueños de Procesos en su organización? ¿Cuáles son sus
características, derechos y obligaciones? ¿Cómo se instrumenta su designación?
¿Presenta dificultades?. En caso contrario, ¿cómo considera que impactaría
implementar un rol de dueño de proceso para alguno de sus procesos punta a
punta definidos?.
 ¿Debieran definirse otros roles?
 ¿Debieran modificarse funciones?

p. 62
Bibliografía utilizada y sugerida

 Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP)
Argentina (2016). Traducción BPM CBOK Guía para la Gestión de Procesos de
Negocio – Cuerpo Común de Conocimiento – ABPMP BPM CBOK V3.0. Argentina,
ABPMP
 Pais, J. R. Business Process Management (2013). Cómo alcanzar la agilidad y la

eficiencia operacional a través de BPM y la empresa orientada a procesos.
BPMteca.com
 Rummler y Brache (2015). Improving Performance: How to Manage the White

Space in the Organization Chart. San Francisco, Jossey-Bass, Wiley.
 Van Looy, A., M. Backer and G. Poels (2014). “A conceptual framework and
classification of capability areas for business process maturity.” Enterprise
Information Systems 8 (2).
Libros y otros manuscritos

 Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP) Brasil
(2014). BPM CBOK Guía para o Gerenciamiento de Procesos de Negócio – Corpo
Comum de Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0 2ª EDIÇÃO. Brasil, ABPMP

p. 63
 De Laurentiis, R. (2011). Conocimiento y formación, claves para la decisión e

implantación del BPM. Club-BPM. Recuperado de http://www.club-
bpm.com/Noticias/art00147.pdf
 Fisher, D. (2004). The Business Process Maturity Model: A Practical Approach for
Identifying Opportunities for Optimization. BPTrends (artículo en inglés).
Recuperado de http://www.bptrends.com/the-business-process-maturity-
model-a-practical-approach-for-identifying-opportunities-for-optimization/
 Harmon, P. (2009). Process Maturity Models. BPTrends (Artículo en inglés que
menciona distintos modelos) Recuperado de: http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/spotlight_051909.pdf
 Harmon, P. (2011). Roles Evolve As Organizations Become More Mature.
BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/advisor20110628.pdf
 Harmon, P (2014). Process and Capabilities. BPTrends. (Artículo en inglés).
Recuperado de http://www.bptrends.com/processes-and-capabilities/
 Harmon, P. y Wolf, C. (2016). State of Business Process Management – 2016.
Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/uploads/2015-BPT-
Survey-Report.pdf (p. 44-46)
 OMG (OMG Business Process Maturity Model™ (BPMM™) – Formal Specificaction
- http://doc.omg.org/formal/08-06-01.pdf - pag 65)
 Ramias, A., Wilkins, C. (2009). Process Improvement: Varieties of Process
Ownership. BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de
content/publicationfiles/FOUR%20Performance-Improvement-
Varieties%20of%20Process%20Ownership%20-Ramias-Wilkins%20v2-A%26C-
final.pdf
 Ramias, A., Wilkins, C. (2009). Process Improvement: What do Process Owners
Do. BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de

p. 64
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/FOUR-COL-
PI%20What%20DoProcess%20Owners%20Do-Ramias-Wilkins-FNAL.doc.pdf
 Ramias, A. (2009). Process Improvement: Real Process Ownership. BPTrends.
(Artículo en inglés). Recuperado de http://www.bptrends.com/process-
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 Ramias, A., Wilkins, C. (2010). Process Improvement: The Role of the
Performance Architect. BPTrends. (Artículo en inglés). Recuperado de
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The%20Role%20of%20Performance%20Architect%20-Ramias-Wilkins%20v2-
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 Roseman, M. (2005). - Application of a Holistic Model for Determining BPM
Maturity. BPTrends (Artículo en inglés). Recuperado de:
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/02-
05%20WP%20Application%20of%20a%20Holistic%20Model-%20Rosemann-
Bruin%20-%E2%80%A6.pdf
 Rosemann, M. and J. vom Brocke (2010). The Six Core Elements of Business
Process Management. En Handbook on Business Process Management 1 (pp 107-
122). Berlin. Springer Berlin Heidelberg.
 Rummler, G., Brache, A. (1991). Managing the White Space. Training, the
Magazine of Human Resources Development, vol 28, nro 1. Recuperado de
http://www.performancedesignlab.com/wp-content/uploads/2012/04/43.-
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 Schmiedel, T., vom Brocke J., Recker J. (2012). Is your Organizational Culture Fit
for Business Process Management? BPTrends (artículo en inglés). Recuperado de
http://www.bptrends.com/is-your-organizational-culture-fit-for-business-
process-managment/
 SEI -Software Engineering Institute (2010). CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3.
Recuperado de

p. 65
http://www.sei.cmu.edu/library/assets/whitepapers/Spanish%20Technical%20
Report%20CMMI%20V%201%203.pdf (p 31 – 46)
 Serra, R. y Kastika, E (2004). Reestructurando empresas: las nuevas estructuras
de redes para diseñar las organizaciones del futuro - Editorial Norma - Buenos
Aires
 Van Looy, A. (2013). Which Business Process Maturity Model Best Fits Your
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/07-02-2013-ART-
BPMM%20Best%20Fits%20your%20Org-Van%20Looy.pdf
 Van Looy, A. (2013). Which Business Process Maturity Model Best Fits Your
http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/07-02-2013-ART-
BPMM%20Best%20Fits%20your%20Org-Van%20Looy.pdf

p. 66
Lo que vimos:
En esta Unidad comprendimos qué capacidades desarrollar en nuestras organizaciones
para alcanzar un nivel de madurez en procesos. Transitamos la migración de una
organización tradicional vertical a una organización gestionado por procesos. Y
finalizamos identificando los distintos roles que participan de la práctica BPM.
Lo que viene:
En las próximas Unidades analizaremos el por qué de un gobierno de procesos en una
organización. Entenderemos el papel que juega cada organismo de procesos.
Comprenderemos el concepto de gerenciamiento corporativo de procesos (EPM) y sus
conceptos clave. Y finalmente, presentaremos distintos marcos de referencias de
procesos.


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DIPLOMATURA EN GESTIÓN POR

PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)

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FUNDAMENTOS DE BPM, GOBIERNO Y

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Profundizamos sobre la importancia de las organizaciones orientadas a procesos.

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 Logren interpretar e identificar las capacidades necesarias de BPM y su desarrollo

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

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1. Administración de las capacidades del negocio:

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Las capacidades del negocio

Entonces, considerando la “gestión coordinada de procesos de negocio entrelazados”,

A su vez, de acuerdo al ABPMP (2014), “en las implementaciones de BPM a nivel

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Capacidades específicas para BPM

La autora identificó seis áreas de capacidad:

• Implementación y puesta en marcha de un proceso de negocio

• Evaluación de los procesos de negocio

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De acuerdo al ABPMP, las capacidades se desarrollan a lo largo de una curva de

“Comprender y acompañar el nivel en el cual la organización se encuentra en la curva de

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Para ampliar lo expuesto hasta aquí, les proponemos el siguiente material:

 Bibliografía de lectura obligatoria:

 Material opcional u optativo:

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Antes de seguir profundizando en las capacidades del negocio y el nivel de madurez de

Para ello consideren:

 Siguiendo a Van Looy y a Roseman y De Bruin, ¿qué capacidades específicas de

Comparta sus repuestas en el foro.

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2. Evolución del Nivel de Madurez de la Gestión por

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La evaluación de madurez en procesos

Los modelos de madurez en procesos pueden variar

Entonces, ¿cuál es la contribución de las evaluaciones en

De acuerdo a Van Looy, el diseño de un BPMM debiera incluir un método de evaluación

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“Madurez en procesos: punto en el cual los procesos son explícitamente definidos,

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Curva de madurez genérica

Curva de madurez en procesos genérica (ABPMP, 2014, cap 9, p.26)

Tengamos en cuenta, que las organizaciones pueden presentar unidades, líneas de

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Veamos entonces el estado de los procesos de negocio en el contexto de la curva de

Ad-hoc o Inicial  Poca comprensión y definición de procesos punta a punta

Definido  Inversiones en las capacidades de planificación, definición de

 Los procesos de negocio son un activo de la organización

 Gestión de portfolio de procesos

 Capacidad para controlar los cambios en los distintos niveles de la

La evolución a la largo de la curva de madurez requiere de capacitación y entrenamiento

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Modelos de madurez de procesos

Entre estos modelos podemos citar a:

 CMMI (Capability Maturity Model Integration) del SEI (Software Engineering

Ahora bien, ¿qué modelo utilizar?