Tesis - Aduitoria Tributaria Sii

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

PARA EL DEPARTAMENTO OPERACIÓN IVA DEL SII.
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y

DIRECCION DE EMPRESAS
CRISTIAN MAURICIO PAZ GUZMAN
PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION :
GASTON HELD BARRANDEGUY
MARCELO SALAZAR CHAMORRO
SANTIAGO DE CHILE
Noviembre, 2008
RESUMEN
Este trabajo documenta el desarrollo de un modelo de Gestión del Conocimiento

(G.C.) para el área de Operación IVA del SII.
La G.C. es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual

de una organización aumente, y así, generar ventajas competitivas para ésta a través
del tiempo.
Operación IVA es un departamento encargado de la administración y control de los

impuestos mensuales masivos, tales como IVA, Impuestos Específicos o Renta. Este
departamento se encuentra separado en tres subáreas Operacione s, Ingresos y
Atenciones Regionales.
Como departamento de Operación IVA es fuente de un sin número de documentos

(Resoluciones, Oficios, Oficio Circulares, planes de Fiscalización, guías de
Fiscalización y de desarrollo de aplicaciones) es que se hace necesario rescatar,
ordenar, sistematizar, y estandarizar los conocimientos que genera. Dado lo anterior se
planteo como objetivo desarrollar un modelo que permita determinar las mejores
prácticas a implementar en el departamento de Operación IVA que potencien la
adquisición y transformación del conocimiento tácito en explicito, tanto en el ámbito
tributario como en el normativo, y así, identificar y conservar el conocimiento útil para la
organización y las personas que la componen.
Dado lo anterior, se diseño una metodología para implementar un modelo en una

institución del ámbito fiscal la cual presenta estructuras organizacionales rígidas y
burocráticas. Utilizando herramientas tales como encuesta, mapa estratégico y mapa
de oferta se definió un modelo conceptual que se encuentra alineado con la misión,
visión y estrategias de la Institución, como así también con las necesidades específicas
de conocimiento dentro del área, el que sirvió de base para identificar qué aspectos
relevantes de la cultura, aprendizaje, tecnologías y conocimientos que se requerían
rescatar, o reforzar, y así también, cuales de ellos modificar mediante prácticas de
reforzamiento.
Para probar el modelo se desarrolló un conjunto específico de prácticas para la

subárea de Operaciones Regionales. Las cuales se agrupan en cuatro procesos
principales: capacitación, resolución de problemas, estadísticas y, manejo y definición,
de aplicaciones tributarias. Las prácticas elaboradas utilizan diferentes herramientas
que se pueden aplicar e incorporar directamente sobre este grupo como por ejemplo:
generación de espacios, actividades y mejoras tecnológicas entre otros.
Finalmente se presenta una tabla de medición orientada a apoyar la implementación de

la G.C. sobre la base de evaluaciones periódicas a través de variables de control
cuantitativas y cualitativas. Con el fin, de poder corregir aquellas acciones que se
desvían de los objetivos establecidos en el modelo.
2
INDICE
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
2 DESCRIPCIÓN DEL TEMA Y PREGUNTAS CLAVE ....................................................6
2.1 Descripción del Tema.................................................................................................. 6
2.2 Resultados Esperados................................................................................................ 6
3 OBJETIVOS Y ALCANCES ................................................................................................ 7
3.1 Objetivo General .......................................................................................................... 7
3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 7
3.3 Alcances ........................................................................................................................ 7
4 METODOLOGÍA ....................................................................................................................8
5 BASES TEÓRICAS ..............................................................................................................9
5.1 Introducción Conceptual............................................................................................. 9
5.1.1 Desarrollo de la Gestión del Conocimiento ..................................................... 9
5.1.2 Definición de Gestión de Conocimiento .........................................................10
5.1.3 Conceptos Básicos ............................................................................................13
5.1.4 Conocimiento Organizacional ..........................................................................15
5.1.5 El Proceso de Gestión del Conocimiento.......................................................17
6 DEFINICION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTIC O Y OBJETIVOS PARA KM18
6.1 Instrumentos de identificación del conocimiento dentro de la organización ....18
6.1.1 Objetivos ..............................................................................................................18
6.1.2 Instrumentos de medición.................................................................................19
6.2 Evaluación de Arquitecturas .....................................................................................20
6.2.1 Objetivos ..............................................................................................................20
6.2.2 Instrumentos de Medición.................................................................................20
6.3 Evaluación de Capacidades Dinámicas de la Organización..............................20
6.3.1 Objetivos ..............................................................................................................20
6.4 Definición de los Objetivos del Conocimiento .......................................................20
7 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO ..........................................................................22
7.1 Descripción del Departamento .................................................................................22
7.2 Mapa de Oferta de Operación IVA ..........................................................................22
7.2.1 Formularios .........................................................................................................22
7.2.2 Procesos..............................................................................................................23
7.2.3 Revisión de cruces .............................................................................................24
7.2.4 Ingreso de Formularios .....................................................................................24
7.2.5 Atenciones de Regionales................................................................................25
7.3 Definiciones Estratégicas .........................................................................................27
7.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SII.........................................................27
7.3.2 MISIÓN................................................................................................................27
7.3.3 VISIÓN .................................................................................................................27
7.3.4 Dinámica Organizacional..................................................................................28
7.3.5 Arquitectura Organizacional.............................................................................30
7.3.6 Arquitectura Tecnológica ..................................................................................33
3
7.3.7 Conocimiento Organizacional ..........................................................................33
7.4 Diagnóstico de la Situación y Variables Críticas...................................................36
8 MODELO PILOTO..............................................................................................................38
8.1 Mejoras en las Prácticas...........................................................................................38
8.1.1 Proceso de Capacitación..................................................................................38
8.1.2 Resolución de Problemas.................................................................................39
8.1.3 Registros y Estadísticas ....................................................................................39
8.1.4 Manejo de Aplicaciones ....................................................................................40
9 DISEÑO DEL CONTROL Y MONITOREO. ....................................................................41
9.1 Monitoreo .....................................................................................................................41
10 CONCLUSIONES ...............................................................................................................43
11 BIBIOGRAFIA ......................................................................................................................45
ANEXOS.......................................................................................................................................46
Anexo A: Descripción de la Organización...............................................................................47
Anexo B Organigrama de Operación IVA ..............................................................................53
Anexo C Modelo de Encuesta y Resultados.........................................................................54
Anexo D Mapa Estratégico SII.................................................................................................55
Anexo E Oferta de Cursos Dictados por SII ..........................................................................56
Anexo F Listado de profesionales y capacitaciones 2006 ..................................................57
Anexo G Ejemplo de Formato de Minuta Reuniones...........................................................58
4
1 INTRODUCCIÓN
La Gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en Inglés) es un área emergente en el
Management que se ha fortalecido a medida que se van derribando antiguos
paradigmas y a la vez se establecen otros nuevos. Básicamente el gran crecimiento de
manejo de datos, los cambios económicos, el aumento de la competenc ia, evoluciones
de los modelos de administración (de un modelo Fordista a administraciones más
flexibles), la similitud tecnológica entre empresas, la Internet y los cambios sociales, han
llevado a las empresas a darse cuenta de la importancia de los activos intangibles1 y
buscar a través de este medio diferenciación con sus pares.
La mayor industria de calzado deportivo del mundo, Nike, no tiene fábrica. La mayor
librería, Amazon, no tiene un metro cuadrado de tienda. La Lotus fue vendida a la IBM
por 15 veces su valor patrimonial. La filial americana de Nokia vende 200 millones de
dólares con cinco empleados. Microsoft vale en bolsa ochenta veces el valor de sus
activos tangibles. O sea, casi el 80% del valor de una de las más importantes empresas
del mundo no está regido por los patrones tradicionales contables.
La empresa Yahoo Inc.2, tiene un valor contable al 30 de diciembre 2005 de US$ 5.13
M, pero el mercado en la misma fecha la valoriza a US$ 479 M 3, lo cual demuestra el
valor de los activos intangibles por sobre los activos tangibles de las empresas. En este
caso y en muchos otros el activo intangible es mucho mayor que el valor de los activos
tangibles y una manera de conservar está ventaja es mejorando el capital estructural,
relacional y humano que componen el activo intangible en una empresa. A potenciar
estos tres tipos de capital está orientada la gestión del conocimiento.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan
verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de
activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a
la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable.
También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo
intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no
contabiliza.
Quizás la valorización del conocimiento en el sector público no es tan directa como en

el sector privado e inclusive más difícil de implementar debido a las rígidas estructuras
funcionales que normalmente tiene este sector. Por otro lado unos de los campos
menos explorados por la KM es a su vez el sector público, con culturas
organizacionales tradicionales y arraigadas. El autor cree que es factible mejorar los
procesos de negocios dentro de áreas específicas de la organización y es por esto que
1
Según diversas publicaciones, el valor de mercado es el valor de los activos tangibles más el valor de los intangibles. Siendo
considerados el valor de los intangibles como una medida directa del valor del capital intelectual de una empresa.
2
www.yahoo.com
3
Valor de mercado de acciones de Yahoo al 30/12/2005. Obtenido en Julio 2006.
4
este trabajo intenta crear un modelo de Gestión del Conocimiento para el departamento
de Operación IVA área operaciones, para en una eventualidad futura poder
implementarlo.
Por lo tanto expondrá el diseño de una metodología de gestión del conocimiento para el
área de Operaciones del Departamento de Operación IVA (OP IVA), perteneciente al
área de fiscalización del Servicio de Impuestos Internos.
5
2 DESCRIPCIÓN DEL TEMA Y PREGUNTAS CLAVE
2.1 Descripción del Tema
El departamento de Operación IVA, es un departamento de control masivo de

contribuyentes perteneciente al SII (Anexo A), este departamento a través de su
historia, ha generado y genera una innumerable cantidad de documentos (oficios,
resoluciones, circulares; oficio circulares, guías de fiscalización, planes de fiscalización
y desarrollo de aplicaciones, etc.) en relación al control de los impuestos. Está gran
cantidad de información es producto de un conjunto de profesionales de distinta índole
(Contadores, Contadores auditores, Ingenieros Industriales, Comerciales,
Administradores Públicos entre otros) todos ellos con distintas formaciones y criterios.
El ámbito en el cual se puede aplicar la KM dentro del departamento es amplio, por un

lado la generación de resoluciones, acompañadas por los criterios que se usaron para
crearlas, las experiencias que se extraen con el intercambio de información de otras
áreas, por ejemplo, observaciones que hace recurrentemente el área Jurídica a algún
oficio que deba llevar el V°B° de parte de ellos podría quedar registrado en algún lugar,
con el fin de no cometer las mismas faltas informadas.
El Dominio sobre el cual se pretende hacer KM tiene relación, con el conocimiento

colectivo y sobre los distintos procedimientos realizados por los profesionales del área
de operaciones.
El área de Operaciones, como se había mencionado con anterioridad posee 10

profesionales que tienen distintas actividades, pero que de una que otra forma impactan
entré sí, las tareas identificadas para el área son las siguientes:
− Modelamiento y desarrollo de aplicaciones.

− Mantención y definición conceptual de los sistemas.
− Generación e implementación de planes de fiscalización.
− Generación de estadísticas e índices de comportamiento.
− Solución de casos especiales, casos de contribuyentes de difícil solución.
− Respuestas a oficios, consultas de Regionales, solicitudes de definición técnica y
tributaria.
− Generación de Oficios Circulares, Resoluciones, Circulares.
− Certificación de aplicaciones, revisión de funcionalidades.
− Participación en otros proyectos en otras áreas.
2.2 Resultados Esperados

El resultado al final de la tesis es poder presentar un modelo que permita al área de
operaciones mejorar en su gestión del conocimiento, proponer indicadores y prácticas a
6
implementar con la finalidad de disminuir la falta de divulgación, independencia, orden,
consistencia y estandarización de los conocimientos generados en su interior.
Proponiendo métricas que permitan evaluar su evolución en el tiempo a partir de índices

que se pretenden dejar establecidos en ésta tesis.
Se espera que el modelo sea capaz de soportar todos los puntos anteriores.
3 OBJETIVOS Y ALCANCES
3.1 Objetivo General
El objetivo general de la tesis es:
Desarrollar un modelo de gestión del conocimiento que permita determinar las mejores
prácticas a implementar en el área de operaciones, para potenciar la adquisición y
transformación del conocimiento llamado tácito en explicito, en el ámbito del
conocimiento tributario y de procedimientos.
3.2 Objetivos Específicos

− Determinar el modelo y las prácticas que permitan independizar el conocimiento útil
para la organización, de las personas que lo componen.
− Proponer un modelo y prácticas para estandarizar, ordenar, planificar y compartir
los conocimientos dentro del área.
− Sugerir una métrica de la gestión y plantear índices.
3.3 Alcances
Esta tesis pretende presentar los modelos propuestos para el departamento, sus
indicadores y mejores prácticas, la implementación no está programada para esta tesis.
Pero si una evolución inicial del área y dejar establecido los valores de los índices en
una primera instancia.
7
4 METODOLOGÍA
a) Introducción a las Bases Teóricas de la KM
§ Introducción al tema, revisión de definiciones y conceptos básicos.
§ Identificar temas relevantes en los tópicos de gestión del conocimiento.
b) Diagnóstico y definición de Objetivos de la KM del área de Operaciones.
§ Implementar un instrumento de diagnóstico, en función de los conocimientos
adquiridos en a).
§ Identificar los Objetivos para la KM a través de Objetivos Estratégicos.
§ Diagnosticar de la situación actual del departamento de Operación IVA a través
del instrume nto propuesto en el punto anterior.
c) Diseño de un modelo de gestión del conocimiento específico para el área.
§ Identificar las variables críticas y centrales que participarán en el modelo, en
función del diagnóstico.
§ Proponer un modelo conceptual de gestión del conocimiento, que sea capaz
contemplar una solución a los problemas encontrados en el diagnóstico y
determinar las mejores prácticas a Implementar
d) Diseño del control y monitoreo.
§ Determinar que variables monitorear en función de las herramientas ya
definidas.
§ Búsqueda de método adecuado para el monitoreo.
8
5 BASES TEÓRICAS
Este capitulo describe que es la gestión del conocimiento, su evolución y la importancia
que esta ha tomado con el tiempo
5.1 Introducción Conceptual
5.1.1 Desarrollo 4 de la Gestión del Conocimiento
En los últimos 40 años se han ido desarrollando síntomas de una nueva economía,
efectos como:
- la expansión de la tecnología a velocidades exponenciales
- la globalización del comercio y la formación de un mercado internacional de
capitales
- Innovaciones tecnológicas sobre la gestión de la innovación y las
comunicaciones
- La irrupción de las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad
internacional.
- Evolución de un modelo Fordista a otros más flexibles.
Todos estos cambios constituyen una base de transición para la llamada “economía
basada en la información” (EBI). Las principales características han sido definidas por
diversos autores como Tapscott 5 y otros6, que describen este período por:
(a) la Globalización de los mercados,

(b) el Conocimiento como eje de los cambios,
(c) la Innovación y su velocidad para implementar cambios
(d) la Digitalización
(e) la Virtualización,
(f) la Convergencia entre la informática, las comunicaciones y la información,
(g) la Conectividad,
(h) la asimilación del trabajo de personas y organizaciones a “sistemas neuronales” y a
la combinación de elementos sistémicos,
(I) el “tiempo real” o la inmediatez con que se llevan a cabo las relaciones entre las
redes, y finalmente
(j) la desintermediación q ue disminuye la brecha entre productores y consumidores.
Es necesario diferenciar lo que es una “Economía basada en la Información” de una

“Sociedad basada en el Conocimiento”. La “Sociedad de la Información”, tiene su eje
central en el manejo y difusión de la información y las comunicaciones, más que en la
generación de conocimiento. Se organiza sobre la base “del uso generalizado de
4
Condensado de “ Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Publico”
5
TAPSCOT, D., en su trabajo sobre “La Economía Digital”, MacGraw/Hill, 1995.
6 GARCÍA GONZÁLEZ, F. “Gestión del Conocimiento en tiempos de Economía Digital: un Modelo de Competitividad Académicos
aplicable a los entornos empresariales” en www.personal.redestb.es
9
información a bajo costo, del almacenamiento de datos y de las tecnologías de la
transmisión” 7.
En cambio, las “Economías basada en el Conocimiento y el Aprendizaje” se centran en

la capacidad de innovar y crear valor más rápido en base al conocimiento y a su rápida
actualización en diversos ámbitos por medio del aprendizaje (lugar de trabajo,
laboratorios, centros de investigación, las aulas, etc.).
5.1.2 Definición de Gestión de Conocimiento
a) Activos Intangibles
PriceWateHouseCoopers, define el valor de mercado de las organizaciones como la

suma de sus activos Tangibles e Intangibles, Figura 1:
Valor de Activos Activos

= + Intangible
Mercado Tangibles
s
Figura 1 Descomposición del Valor de las Empresas
Donde:
- Valor de mercado: N° de acciones por el valor de la acción
- Activos Tangibles: Representan bienes de carácter corpóreo, tangibles, visibles
y de alguna forma todos los activos medibles directamente y especificados en
los balances anuales.
- Activos Intangibles: Englobaremos como todo aquel recurso asociado al capita
intelectual.
Tradicionalmente 8 los activos tangibles (activos físico y financiero) constituían el activo

más preciado de las empresas, sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea
ha dado paso a considerar a los activos intangibles como elementos clave para
competir en entornos dinámicos. Una idea en está dirección se pudo comprobar a
través del estudio realizado por Baruch Lev9 en empresas Estadounidenses que
pertenecen al S&P 500 10, entregó como resultado que para el año 1997 el promedio de
la relación Bolsa-Libro es de 1,4 y para el año 2000 es de 6,5.
7
MONTUSCHI, L. “La economía basada en el Conocimiento: importancia del
conocimiento tácito y del Conocimiento Codificado”,CEMA, Buenos Aires, 2000.
8
Contribuición de los Activos Intangibles a l Valor Bursatil d e las Empresas, encuentro anual de finanzas,
Universidad de Santiago, 2003
9
Académico e Investigador de la Universidad de Nueva York, Director del centro de
Investigación de intangibles
10
Indice Estándar & Poors 500 (S&P 500), está conformado por 500 grandes
corporaciones ,en Estados Unidos, seleccionadas de los siguientes sectores: 400 del
sector industrial, 20 del sector transporte, 40 del sector financiero y 40 empresas de
Servicios.
10
b) Capital Intelectual
Lo anterior demuestra la importancia del capital intelectual en una empresa. Pero

podemos encontrar distintas conceptualizaciones de Capital Intelectual y distinta
desagregación de las cuales a continuación se presentan las más nombradas 11:
Autor Definición Desagregación

Brooking capital intelectual hace referencia a la Activos de mercado (potencial derivado de
(1997) combinación de activos inmateriales los bienes inmateriales que guardan relación
que permiten funcionar a la empresa” con el mercado).
Activos de propiedad intelectual (know-how,

secretos de fabricación, copyright, patentes,
derechos de diseño, marcas de fábrica y
servicios).
Activos centrados en el individuo

(cualificaciones que conforman al hombre y
que hacen que sea lo que es).
Activos de infraestructura (tecnologías,

metodologías y procesos que hacen posible
el funcionamiento de la organización).
Edvinsson y presenta el Concepto de Capital - Capital Humano
Malone (1997) Intelectual mediante la utilización de
la siguiente metáfora: “Una
corporación es como un árbol. Hay
una parte que es visible (las frutas) y
una parte que está oculta (las raíces).
Si solamente te preocupas por las
frutas, el árbol puede morir. Para que
el árbol crezca y continúe dando - Capital Estructural
frutos, será necesario que las raíces o Capital Clientela.
estén sanas y nutridas. Esto es válido o Capital Organizacional.
para las empresas: si sólo nos § Capital Innovación.
concentramos en los frutos (los § Capital Proceso
resultados financieros) e ignoramos
los valores escondidos, la compañía
no subsistirá en el largo plazo”.
Steward como material intelectual, - Capital Humano.
(1997) conocimiento, información, propiedad - Capital Estructural
intelectual, experiencia, que puede - Capital Cliente.
utilizarse para crear valor.
Euroforum el Capital Intelectual lo podemos - Capital Humano.
(1998), definir como el conjunto de Activos
Intangibles de una organización que, - Capital Estructural.
pese a no estar reflejados en los -
estados contables tradicionales, en la - Capital Relacional
actualidad genera valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro.
Tabla 1 Definiciones de Capital Intelectual
11
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm
11
En general para Capital Intelectual nos quedaremos con la estructura dada por
Euroforum, por que es más clara desde el punto de vista de la separación de los
conceptos.
Entonces para Euroforum, una definición más exhaustiva de la composición de capital

intelectual sería:
- Capital Humano: Es la base de generación del capital intelectual. Se refiere al

conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos
de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de
aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de
Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la
empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de
tiempo.
- Capital Estructural: son elementos que pertenecen a la empresa, no a los

individuos. Esta determinado por la agregación de factores relevantes del capital
humano, que determina la imagen de la empresa hacia el mercado y el exterior, su
forma de actuar o los procesos que aplica. Los elementos más importantes
considerados como capital estructural interno son los procesos de producción,
información, gestión, comunicación.
- Capital Relacional: o Estructural Externo. Es todo el capital intelectual que surge

de la interacción de la empresa y el mercado. La base de este capital es la clientela, y
es muy importante, ya que es la base de la riqueza. La capacidad de generar nuevos
clientes, mantener los actuales, el aprendizaje de terceras empresas, son formas de
este capital externo.
c) Gestión del Conocimiento
Ya hemos visto que el capital intelectual es parte del valor de la empresa y distintas
conceptualizaciones referente a como la integra. Surge entonces la necesidad de
gestionar este capital intelectual, con el fin de enriquecerlo y hacerlo sustentable en el
tiempo. Es así como nace la Gestión del Conocimiento de la cual podemos encontrar
variadas definiciones de ella:
o “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio
de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo”.12
o “Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización”13
12
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_gestion_del_conocimiento.htm
13
http://www.co-i- l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml
12
o “Es un concepto pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los
empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización.”14
o “Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles

que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o
competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es
decir de flujo.”
5.1.3 Conceptos Básicos
Para poder generar las distinciones necesarias en el resto de la tesis es necesario

introducir conceptos que normalmente tienden a confundirse, y estos son la diferencia
entre Datos, Información y Conocimiento.
a) Datos:
Según la enciclopedia15:
Un dato es la unidad o cantidad mínima de información no elaborada, sin sentido en sí
misma, pero que convenientemente tratada se puede utilizar en la realización de
cálculos o toma de decisiones. Es de empleo muy común en el ámbito informático.
b) Información:
Según la enciclopedia16:
En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos, que constituyen
un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. De esta manera, si por ejemplo
organizamos datos sobre un país (número de habitantes, densidad de población,
nombre del presidente, etc.) y escribimos por ejemplo, el capítulo de un libro, podemos
decir que ese capítulo constituye información sobre ese país.
A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No

sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún
propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade
significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos.
Hay varios métodos17:
o Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.

o Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes
principales de los datos.
o Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o
estadísticamente.
o Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
o Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
14
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento
15
es.wikipedia.org/wiki/Datos
16
es.wikipedia.org/wiki/
17
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm
13
c) Conocimiento
El diccionario define conocimiento como18: Un conjunto de datos sobre hechos,

verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a
posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una apreciación de
la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos poseen menor valor
cualitativo. Significa, en definitiva, la posesión consciente de un modelo de la realidad
en el alma.
Pero desde el punto de vista organizacional con frecuencia no sólo se encuentra dentro
de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas,
procesos, prácticas, y normas.
También existen otros eslabones en la cadena informacional como la sabiduría y la

verdad pero que no e ntran al contexto de esta tesis, por lo cual no se enuncian.
En la figura 2 19 presenta la relación entre los componentes de la cadena informacional y

su aumento del entendimiento e independencia del contexto a medida que se crece en
la cadena. La cual se encuentra adaptada por el autor para su simplificación y contexto
de la tesis.
Independencia
contextual
CONOCIMIENTO
INFORMACION
DATOS
Entendimiento
Figura 2 Descomposición del Valor de las Empresas
18
http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento
19
http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm
14
d) Conocimiento una Visión Epistemológica 20
Existen variados autores que hacen referencia al conocimiento desde los Sofistas
Protágoras y Gorgias (que afirmó que nada puede existir en realidad, que si algo existe
no se puede conocer, y que si su conocimiento fuera posible, no se podría comunicar).
Pasando también por Descartes que su célebre sentencia: "pienso, luego existo",
llegamos el siglo XX donde se presentan filosofós como Kant que negó que la realidad
pudiera ser explicada mediante los solos conceptos y propuso conseguir el mismo
objetivo, pero intentando determinar los límites y capacidades de la razón.
Durante el segundo cuarto del siglo XX surgieron dos escuelas de pensamiento, ambas
deudoras del filósofo austriaco Ludwig Wittgenstein. Por una parte, la escuela del
empirismo o positivismo lógico, tuvo su origen en Viena, Austria. Los empiristas lógicos
hicieron hincapié en que sólo hay una clase de conocimiento: el conocimiento científico;
que cualquier conocimiento válido tiene que ser verificable en la experiencia; y, por lo
tanto, que mucho de lo que había sido dado por bueno por la filosofía no era ni
verdadero ni falso, sino carente de sentido. A la postre, siguiendo a Hume y a Kant, se
tenía que establecer una clara distinción entre enunciados analíticos y sintéticos. El
llamado criterio de verificabilidad del significado ha sufrido cambios como consecuencia
de las discusiones entre los propios empiristas lógicos, así como entre sus críticos, pero
no ha sido descartado.
5.1.4 Conocimiento Organizacional
En las organizaciones, el conocimiento presenta una función destacada, éste puede

considerarse el activo fundamental para su desempeño. Su importancia radica en su
capacidad de crear valor agregado; el conocimiento esta implícito en todos los procesos
de la organización.
Podemos definir el conocimiento organizacional como “El modo en que los recursos de
una empresa u organización son manipulados y transformados para desempeñar una
actividad productiva que permita la creación de valor”21
El conocimiento se divide en dos tipos principales:
Conocimiento Tácito: es aquel que una persona, comunidad, organización o país tiene
incorporado en su mente y en su cultura y es de difícil expresión y definición, por lo que
no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran:
• Las experiencias de trabajo, el know-how, las habilidades, las creencias, entre
otras.
• Conocimiento del contexto o ecológico
• Conocimiento de la destreza cognitiva
Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias, el problema

que se presenta es que este tipo de conocimiento es personal y es difícil de transferir a
otros por medio de algún lenguaje para que otros entiendan. Por esto es necesario
20
Epistemología: doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico.
21
Pizarro Moreno, Real Fernandez, Sousa Ginel, “ El Emprendedor como Creación del Conocimiento”
15
gestionarlo creando códigos que faciliten su transmisión o una infraestructura del
conocimiento, que generalmente se recoge por medio de la observación.
Conocimiento Explícito: es el conocimiento que está codificado y que es transmitible a

través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se encuentran los
documentos, reportes, memos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones,
simulaciones, entre otras.
Es vital comprender la utilidad del proceso de conversión del conocimiento mismo, y las
cuatro fases asociadas, que se explican a continuación:
Tácito a Tácito: es el proceso de compartir experiencias entre las personas

(Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de cerca con los maestros,
observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias.
Tácito a Explícito: es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos

explícitos (Externalización). Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser representado
a través de metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas.
Explícito a Explícito: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de

conocimiento (Combinación). Por ejemplo, vía intercambio y asociación de documentos,
emails, informes y papers.
Explícito a Tácito: es el proceso de transformar el conocimiento explícito en

conocimiento tácito a través de “aprender haciendo” (Internalización). Por ejemplo,
Figura 3 Conversión del conocimiento
Desde una perspectiva ontológica se establece que son las personas (y los grupos) que
integran la organización quienes poseen el conocimiento, articulan el accionar de la
16
organización y establecen las bases para la “Memoria Organizacional”22 , de forma que
originan el conocimiento en una Organización.
Dentro de las dimensiones definidas se pueden distinguir 5 espacios de aprendizaje,

definidos por KMT23: Cognitivo, destrezas, Sensibilidades, Emocional y Comprensión.
- Cognitivo: es el espacio de conocimiento explicito. En este generalmente se

aprenden las distinciones de un dominio y sus articulaciones e interrelaciones. El
conocimiento se adquiere en el lenguaje a través de lecturas, charlas, estudios,
conversaciones, etc.
- Destrezas: relacionado con el conocimiento tácito. Son las respuestas
automáticas que nos permiten actuar con efectividad en un dominio. Las
destrezas se aprenden en la recurrencia de ciertas prácticas, quedando
finalmente incorporadas. Existen destrezas que requieren un conjunto de
destrezas básicas mostrando efectividad en dominios más complejos.
- Emocional: corresponde a la adquisición y desprendimiento de emociones y
estados de animo coherentes con un cierto dominio de acción. Finalmente se
logra por experimentación y prácticas recurrentes en un medio.
- Comprensión: la comprensión consiste en estar imbuido en los paradigmas de un
dominio y articular una narrativa que les da sentido y coherencia.
- Sensibilidad: es el espacio de “hacerse sensible” al dominio del aprendizaje y
está íntimamente relacionado con el desarrollo de intuiciones. En este espacio la
persona se hace portadora del dominio y puede recrearlo , pudiendo operar en
distintos contextos y en situaciones cotidianas y excepcionales.
Cada uno de estos espacios y la combinación de estos generan conocimientos, que

luego de pasar por la fase de de conversión del conocimiento, puede tomar la forma de
conocimiento cognitivos o destrezas, permitiéndonos realizar acciones efectivas en un
ámbito determinado.
5.1.5 El Proceso de Gestión del Conocimiento

Si existe una organización capaz de aprender adquiere gran importancia la “Gestión del
Conocimiento”, tema en el cual existen diversas interpretaciones. Una definición útil
para los efectos del presente trabajo es:
Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar,

organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento
basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor.
Tal como lo indica la definición entregada anteriormente, la gestión del conocimiento
está asociada al procesos sistemático de administración de la información:
22
“Technology is not enough: Inproving perfomance by building organizational memory”, Rob Cross & Lloyd Baird, Sloan
Management Review, Spring 2000, EEUU, pág. 69-78.
23
Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA
EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”
17
6 DEFINICION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO Y OBJETIVOS
PARA KM 24
El instrumento de diagnóstico permite determinar el estado en que se encuentra el

sistema de KM al interior de la organización, con lo cual se van a definir las
necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas y
valores), en función de los objetivos que la organización posee.
El proceso para el diagnóstico de KM debe hacerse desde las bases que definen la
propia Gestión del conocimiento, es decir:
1. Desarrollar instrumentos que sean capaces de medir ¿Cuánto sabe de lo que se

sabe? Y ¿Quién sabe qué?.
2. Diagnosticar las prácticas habituales que se realizan dentro del departamento y

cuáles son los flujos de conocimiento y los procesos que se han implantado para
facilitar su administración, desde su fuente hasta su destino (cliente o usuario).
3. Evaluación de las capacidades dinámicas de la organización, que pretende

evaluar la capacidad del aprendizaje de la organización midiendo el
comportamiento de los sistemas de gestión del conocimiento ya operativos.
4. Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una

dirección a la KM en relación con la creación de conocimientos y de
competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias.
A continuación presentamos los instrumentos que se utilizarán en el diagnóstico de la

KM, junto con su evaluación.
6.1 Instrumentos de identificación del conocimiento dentro de la organización
6.1.1 Objetivos
Identificar el conocimiento involucrado en la organización, desde el punto de vista del
diagnóstico, la pregunta que interesa responder en relación con el conocimiento
organizacional es la siguiente: ¿Cuánto sabe de lo que sabe?.
Utilizando la metodología adecuada, se configura un diagrama que permite identificar:
a) Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organización sabe que conoce
b) Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organización requiere pero que
sabe que no posee
c) Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organización posee y que no
está siendo utilizado
d) Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organización ignora que no
conoce (pérdida o carencia no visualizada)
24
Metodología extraída de “Introducción a la Gestión del Conocimiento”, B.Peluffo, E. Catalán.
18
El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que está o podría
estar siendo utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del
diagnóstico. El conocimiento identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las
competencias requeridas y administrando los programas de aprendizaje adecuados. En
el caso del conocimiento que se asocia al grupo (c), las prácticas de gestión del
conocimiento relacionadas con la identificación, captura, almacenamiento y difusión
permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos. El caso descrito
en (d), requiere de un análisis más exhaustivo para descubrir aquel conocimiento que
falta o que se ha perdido (por ejemplo, por pérdida de expertos), lo que permite definir
las estrategias para su recuperación o incorporación en la medida que siga siendo clave
para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
6.1.2 Instrumentos de medición
Cuestionario orientado a determinar cuales son a juicio de los integrantes del

departamento los conocimientos que poseen, así como también la falta de éstos, el
cuestionario esta estructurado con el fin de cubrir y determinar: que se sabe que se
sabe?, y que se sabe que no se sabe?.
Los cuestionarios de preguntas sobre la forma en que se gestiona el componente

humano, el soporte tecnológico, procedimientos de captura, almacenamiento,
distribución y circulación del conocimiento y el medio ambiente propicio a compartir el
recurso.
Cuestionario general, intenta identificar el conocimiento grupal u organizacional del

departamento
• Identificar objetivos del conocimiento en la empresa (Lo que sabe que sabe)
1. Cuáles cree ud que son los conocimientos necesarios mínimos para
pertenecer al depto de Operación IVA?
2. Se les da el uso adecuado a estos conocimientos dentro del depto. ?
3. Los ocupa ud. Regularmente? Con que frecuencia?
• Identificar Carencias de conocidas de conocimiento departamental (Lo que sabe
que no sabe)
1. Qué conocimientos cree ud. que es necesario adquirir para el correcto
desarrollo de las labores?
2. Por qué?
3. Cómo los podría adquirir?
• Identificación conocimiento personal
1. Qué ha ud. aprendido desde que llego al depto.?
2. Cómo lo ha aprendido?
3. Qué está aprendiendo?
4. Qué falta por aprender?
Otra forma de mirar es el Mapa de Oferta 25 de la empresa que para entregar ciertos
productos y servicios requieren conocimientos y destrezas definidas en la organización.
25
19
Esta oferta puede sr amplia la cual puede ser agrupada en productos. Para construir un
Mapa de Oferta, se deben identificar los productos y servicios entregados, y el
conocimiento necesario para llevarlos a la práctica.
6.2 Evaluación de Arquitecturas

6.2.1 Objetivos
Evaluar herramientas y espacios disponibles en la empresa, que apuntan a establecer

la base lógica y técnica sobre la cual se desarrolla el proyecto, con el fin de establecer
aspectos tales como esquemas de arquitecturas organizacionales y hardware -software.
6.2.2 Instrumentos de Medición
Revisión de documentos de empresa y caracterización estructural en función de:

• Arquitectura Organizacional, donde se observa estructura resistencia al cambio y
flexibilidad.
• Arquitectura Tecnológica, donde se observan tecnologías usadas, necesarias y
por usar.
Estructura organizacional, entrevista con persona del área informática.
6.3 Evaluación de Capacidades Dinámicas de la Organización
6.3.1 Objetivos
Existen variados modelos que permiten identificar la dinámica organizacional y evaluar

estas capacidades. Estas capacidades se identifican a través de elementos centrales de
aprendizaje que permitan absorber e integrar a la organización información y
conocimiento disponible en las redes, permitiéndoles crear nuevas propuestas y
soluciones, lo que a su vez tiene un impacto en el rendimiento de la organización.
Cuestionarios para entrevistas y documentos de la empresa que den cuenta de su

misión, visión, principio y valores, etc.
6.4 Definición de los Objetivos del Conocimiento
Los Objetivos de la KM son aquellos que proporcionan un sentido y dirección de las

competencias claves que fortalecen las estrategias seleccionadas.
En la literatura se encuentran tres tipos de objetivos de conocimientos:
(a) objetivos de conocimiento normativo, están orientado a la toma de conciencia del

valor del conocimiento por parte de la organización;
20
(b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la
organización y las necesidades de conocimiento nuevo;
(c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la implementación

de la administración del conocimiento, transformando los dos anteriores en metas
concretas.
Cuestionarios, mapas estratégicos de la empresa, estructura organizacional, Misión y

Visión.
21
7 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO
7.1 Descripción del Departamento
El Servicio de Impuestos Internos es una de las instituciones fiscalizadoras del Estado.

De acuerdo a la Ley, sus funciones son la "aplicación y fiscalización de todos los
impuestos internos actualmente establecidos o que se establecieren, fiscales o de otro
carácter en que tenga interés el Fisco y cuyo control no esté especialmente
encomendado por la ley a una autoridad diferente". El Código Tributario y la Ley
Orgánica del Servicio determinan cómo debe desarrollarlas. Al Servicio de Impuestos
Internos le corresponde, más detalles en Anexo A.
Interpretar administrativamente las disposiciones tributarias, fijar normas, impartir

instrucciones y dictar órdenes a fin de asegurar su aplicación y fiscalización.
Tiene que supervigilar el cumplimiento de las leyes tributarias que le han sido
encomendadas; conocer y fallar como tribunal de primera instancia los reclamos que
presenten los contribuyentes y asumir la defensa del Fisco ante los Tribunales de
Justicia en los juicios sobre aplicación e interpretación de leyes tributarias.
En lo que se refiere a los contribuyentes, tiene que crear conciencia tributaria,

informarlos sobre el destino de los impuestos y las sanciones a que se exponen por el
no cumplimiento de sus deberes.
El objetivo del departamento OPIVA es la Administración y Control de los impuestos

mensuales masivos, impuestos tales como IVA o los Impuestos Específicos, y generar
controles para la administración y fiscalización de estos impuestos, todo en el ámbito
masivo. Como consecuencia de lo anterior departamento esta encargado de la
administración y control de los formularios 29 y 50 actualmente.
La dotación total que compone este departamento es de 27 profesionales. Estas áreas
se subdividen en 3 áreas principales (y cada una de ellas lideradas por jefes de grupo):
Ingreso, Operaciones y Atenciones Regionales
7.2 Mapa de Oferta d e Operación IVA
El objetivo de este departamento es la Administración y Control de los impuestos

masivo.
Efectivamente los controles que ofrece sobre los distintos impuestos del departamento
corresponden al ámbito masivo, se tienen impuestos del ámbito de IVA, Renta,
Impuesto Adicional. Los controles también se basan sobre la normativa y operatoria
generados por el SII para el correcto control como lo son el cambio de sujeto, los
documentos que dan derecho a crédito, distintas formas de tributación, etc.
7.2.1 Formularios
22
Los impuestos masivos controlados por el departamento son los declarados en los
siguientes formularios:
• Formulario 29; formulario de declaración y pago de impuestos mensuales, asociado

principalmente a impuestos de IVA, pagos provisionales mensuales (ppm) y
retenciones.
• Formulario 50; formulario de pago de impuestos de especiales como impuestos
específicos, a los juegos de azar, impuestos de vehículos a gas.
• Formulario 24; formulario de timbres y estampillas, impuestos relativos a créditos
bancarios.
• Formulario 3323; formulario de declaración jurada de IVA, resumen anual de las ventas
y compras de todos aquellos contribuyentes que tengan sobre 250. millones de pesos
en créditos.
• Formulario 3500; formulario de cambio de sujeto, resumen mensual de las retenciones
de impuestos que realizan los agentes retenedores a contribuyentes que tienen la
calidad de poca probabilidad de pago del impuesto.
Junto con el control de estos formularios, también controla el ingreso y emisión de giros,
identificados en los formularios 21 y 45.
7.2.2 Procesos
El área de Operación IVA heredo del antiguo departamento de Control de la

Fiscalización algunos procesos y a través de la vida de este departamento se han ido
generando otros nuevos, actualmente también recibe planes generados por el
Departamento de Diseño de Fiscalización e Internacional (más detalles Anexo N°6).
Los principales procesos son:
Cruce de Declaraciones de IVA: esta es la determinación matemática y lógica de las

diferencias que presentan los formularios 29 presentados, tanto por Papel como por
Internet, también realiza cruces de información con datos externos (llamados vectores)
que permiten observar las declaraciones (marcar las declaración en el sistema para una
posterior acción sobre ella). Este proceso se realiza en forma mensual y es objeto de
constante revisión por parte de las áreas que componen el departamento. El resultado
final de este proceso es la emisión de cartas a los contribuyentes que poseen
observaciones, las cuales son cargadas en un sistema centralizado llamado Simnet,
con una fecha de atención limite para que los contribuyentes puedan asistir a través de
Internet, para la corrección de la declaración. También dependiendo de la gravedad o
importancia de la observación asociada debe asistir directamente a la unidad para su
atención. El universo de cartas enviadas por este plan es de 5000 a 6000
contribuyentes aproximadamente.
Plan No Declarante: este plan se basa en la obligatoriedad que otorga el Decreto Ley
825 a los contribuyentes del IVA a declarar mes a mes este impuesto haya o no
movimiento en él, lo cual se hace sobre una marca de actualización mensual que
informa cuales son los contribuyentes que se encuentran obligados a declarar, está
marca está en función del timbraje de los documentos, el fecha del inicio de actividades
23
y el último formulario 29 presentado ante el servicio. La selección de los contribuyentes
que cumplen con este requisito pasa por una serie de filtros internos como por ejemplo,
la dirección y algunas anotaciones anexas tributarias como sacar a aquellos que tienen
beneficios tributarios como exenciones. El universo de cartas enviadas por este plan es
de 25.000 a 26.000 contribuyentes aproximadamente.
Plan Calzadas: este plan se basa en la igualdad que presentan un grupo seleccionado
de contribuyentes por periodos prolongados en los débitos y créditos que se declaran
en el formulario 29, lo que indirectamente indica que no poseen ingresos por ventas, es
decir, ventas igual compras. Este plan en mayor medida que los anteriores presenta
dificultades en el ámbito logístico pues fue decisión de la subdirección hacer citaciones
a los contribuyente de forma personal, es decir, se deben notificar alrededor de 5.000
contribuyentes a nivel nacional en función de la capacidad del personal autorizado para
generar la notificación, el cual debe estar debidamente capacitado en los
procedimientos descritos en el Código Tributario, D.L. 830.
DJR 3323: el departamento de operación IVA presento a través de la Resolución

Exenta 42 del 2004, el nuevo formulario 3323, declaración Jurada de IVA.
Para el desarrollo y mantención de este proceso es necesario poseer los siguientes

conocimientos y destrezas:
• Conocimientos tributarios con el fin de aplicar y revisar los constantes cambios que
se producen en la legislación tributaria, así como su aplicación en los algoritmos de
revisión.
• También implica poseer conocimientos básicos de bases de datos, dado que
algunos de los cruces requieren vectores, que en algunos casos son consultas a
distintas bases de datos, con el fin de armarlos y aplicarlos sobre los algoritms
definidos.
7.2.3 Revisión de cruces
Los cruces mencionados en el punto anterior son objeto de revisiones constantes de los
algoritmos que controlan la cuadratura y correcto pago de los impuestos. También son
objeto de revisiones externas basadas en grupos de trabajo formados por fiscalizadores
y profesionales.
7.2.4 Ingreso de Formularios
Los formularios presentados en el punto 7.1.1 pueden ser ingresados tanto por Internet
y papel para el caso de los formularios 29, 50 y 3323. Para el caso de los formularios
3500 y 24 las validaciones solo se presentan en papel.
Para aquellos formularios que se presentan en papel, existen una serie de validaciones
que deben generar los sistemas a la hora de la digitación por parte de las empresas
digitadotas, a la cual encarga el SII la digitalización de los datos como dígitos
verificadores y consistencia de los datos.
24
Para el formulario por Internet las validaciones de los ingresos de datos casi no existen
debido a que los valores de ingreso de los datos se restringe al momento del ingreso en
la página Web.
7.2.5 Atenciones de Regionales
El área de atenciones de regionales esta encargada de dar soporte tanto en el ámbito

de planes, tributarios y apoyo sistémico.
El área debe planificar charlas, cursos y textos para capacitar las regionales en los
distintos planes y acciones que se han programado como atención. También está
encargada de llevar los datos estadísticos del departamento, y confeccionar un informe
de gestión que permita ver la evolución de los planes generados por el departamento,
esto último en función de los datos extraídos del sistema y de lo informado por cada
una de las direcciones regionales.
La estructura de oferta del departamento se presenta en el diagrama siguiente:
25
Procesos Atención de Regionales
Diseño de Procesos: Incorporación planes de área Capacitaciones de Planes, capacitación a regionales de

Diseño de Planes de fiscalización Internacional, nuevos planes implementados
Atenciones de Regionales: resolución de consultas
Mantención de Procesos: Solución de reportes de errores Registros y Estadísticas
Manejo de Aplicaciones
Revisión de Cruces: revisión de variables de cruce
Conocimiento y Destrezas Necesarias Conocimiento y Destrezas Necesarias
- Conocimientos medios de BD - Control de gestión - Orientación a la atención - Control de gestión
- Diseño de procesos, work-flow. - Gestión - Gestión - Capacidad de aprendizaje
- Estructuras Organizacionales - Análisis - Diseño de procesos, work-flow. - Orientación al cambio
- Capacidad de diagnóstico - Proactividad - Capacidad de diagnóstico - Proactividad
- Innovación - Conocimientos tributarios - Trabajo en equipo
Ingreso
Ingresos de Formularios, F29, F50, F21, F45.

OPERACIÓN IVA
Generación Validaciones de ingreso de formularios.
Regularización de datos Trabajo en BD y capacidad de consultas
Conocimiento y Destrezas Necesarias

- Conocimientos medios de BD - Control de gestión
- Capacidad de diagnóstico - Proactividad
- Diseño de procesos, work-flow. - Gestión
- Estructuras Organizacionales - Análisis
- Innovación - Conocimientos tributarios
Figura 4 Mapa de oferta de servicios de Operación IVA

7.3 Definiciones Estratégicas
7.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SII
• Contribuir a la modernización del Estado y al desarrollo económico de Chile.

• Maximizar y facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias.
• Minimizar la evasión y propiciar acciones tendientes a reducir la elusión tributaria.
• Profundizar la excelencia de los recursos humanos del Servicio.
• Profundizar la modernización continua del Servicio de Impuestos Internos,
haciendo uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información y de las
comunicaciones.
7.3.2 MISIÓN
La Misión es la declaración fundamental que le da el carácter específico a la

organización y a su acción, y constituye una expresión de su razón de ser. Introduce
el concepto de "unidad en el pensamiento de la organización", que es requisito
indispensable para la "unidad en la acción". La Misión es determinante para orientar
el desempeño de la institución hacia un propósito claro y consistente; para
proporcionar un marco de referencia para la toma de decisiones; para aunar el
compromiso de todos los funcionarios con el quehacer de la institución; para
propiciar la comprensión del rol de la institución ante los ciudadanos (clientes o
usuarios); y para facilitar la relación con aquellas entidades externas con las que se
requiere una estrecha vinculación para asegurar el éxito de las metas.
“El Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar con equidad

el sistema de tributos internos, facilitar y fiscalizar el cumplimiento tributario,
propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización
del Estado y la administración tributaria en línea; lo anterior en pos de
fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y del desarrollo económico de
Chile y de su gente.”
De la misión del SII, podemos crear un mapa estratégico basado en la metodología

de BSC, (Anexo D), el cual nos permite darnos cuenta de los temas de aprendizaje
requerido para dar cumplimiento de la misión del SII, así enlazar los objetivos de la
empresa con las necesidades de conocimiento del departamento.
7.3.3 VISIÓN
La Visi ón es la imagen futura que una organización desarrolla acerca de sí

misma, y acerca de la realidad sobre la que se desempeña. Constituye una
declaraci ón sobre lo que la organización aspira a ser y sobre sus expectativas
para el futuro. Describe la imagen de éxito de la organización, si logra cumplir
su misi ón exitosamente. Incluye tanto los cambios que se desean lograr en el
seno de la población objetivo (o el país en su conjunto), como igualmente la
imagen objetivo de la propia institución.
"El SII será reconocido como una de las administraciones tributarias más
modernas del mundo; con altos y crecientes niveles de eficacia en su accionar;
que opera bajo estándares de calidad que constituyen un modelo para
instituciones similares; aportando efectivamente al desarrollo económico del
país; liderando el proceso modernizador del Estado; y cuyos funcionarios sean
plenamente competentes, probos y comprometidos con los objetivos
estratégicos de la organización. Los contribuyentes percibirán que el servicio
que les proporciona el SII es en un contexto de justicia y equidad, que les
facilita cada vez más cumplir voluntariamente con sus obligaciones tributarias;
producto de lo cual el país presenta niveles de cumplimiento tr ibutario que son
un ejemplo a nivel internacional."
7.3.4 Dinámica Organizacional26
a) Principios y valores definidos por la institución
• Compromiso con el Contribuyente: Atención de calidad, sin discriminación y

transparente; plena información y orientación.
• Compromiso con los Funcionarios: Dignidad y tranquilidad; desarrollo
humano; crecimiento en experiencia y conocimiento.
• Compromiso con la Sociedad: Educación Tributaria para crear una
conciencia de cumplimiento tributario como un bien social; desarrollar
instancias de auto instrucción a la ciudadanía.
• Compromiso con la Probidad: Honradez y honestidad; conducta intachable;
integridad; lealtad.
• Compromiso con la Transparencia: Información completa, clara, oportuna y
al alcance de todos los funcionarios; procedimientos conocidos, públicos y
únicos.
• Compromiso con las Prácticas del SII: Trabajo en equipo; participación;
profesionalismo; criterios y competencias técnicas; responsabilidad.
b) Estilo
El departamento presenta una estilo dinámico de trabajo, reconocido por los

mismos funcionarios como también por los clientes del departamento (regionales
y otros departamentos). Esto en función de entrevistas personales con
responsables de áreas externas, que hacen comparaciones entre el
departamento y el resto de la subdire cción, en función de tiempos de respuestas
y de atención pronta.
26
28
Los equipos de trabajo en Operación IVA son multidisciplinarios, pero están
conformados principalmente por ingenieros industriales, comerciales y contadores
auditores, ver Anexo B.
Existe dentro del departamento espacios para la discusión y análisis de temas

que no son prioritario y que permite abrir ventanas de acción para solucionar
eventuales problemas. Pudiendo se armar redes de relaciones para enfrentar
problemas particulares y contingentes, por ejemplo, caídas del sistema de
atención.
c) Clima Laboral
El departamento posee un clima un tanto polarizado dado que existen dentro del
departamento grupos cohesionados en torno a líderes de opinión. Hoy en día uno
de aquellos lideres ha sido tra sladado a una regional lo cual ha creado un
sentimiento de inestabilidad laboral dentro del departamento.
d) Competencias Organizacionales
Dentro del departamento están claramente definidas las competencias de cada

área y también las competencias personales, pero es importante destacar que
continuamente se rotan los temas a cargo, con el fin de ir adquiriendo un bagaje
técnico en áreas que no se dominan fuertemente aumentando así las destrezas
de aprendizaje y adaptación.
Las funciones están definidas según los puestos de trabajo de cada grupo, no en
función de las personas. Lo que permite definir competencias que cada persona
ira adquiriendo en función de su actividad. En anexo F se muestra un resumen de
la planta de profesionales y las competencias adquiridas por cada uno de ellos.
e) Redes de Comunicación y Redes Internas.
Dentro del departamento de los 26 profesionales solo existen 4 con cargos de

jefatura lo cual permite relaciones horizontales con el grueso del departamento
inclusive con los jefes de grupo, no así con el jefe de departamento que las
instancias de comunicación para temas laborales son formales y estructuradas.
Las conversaciones de distintos temas tributarios son comunes en el
departamento, conversaciones sin el afán de solucionar un problema puntual,
pero que si incentivan a una búsqueda y solución, ayudando a acrecentar el
conocimiento grupal.
La intranet es un espacio frecuente de comunicación, que ayuda a uniformar

algunas noticias que generalmente abarca a muchos interesados, son publicadas
en forma de noticia por, ejemplo, algún cambio organizacional o nuevas
disposiciones que afectan a más de un área
29
El e-mail y algunos programas de Chat como ICQ son muy utilizados como
medios de comunicación, a veces con doble uso en el caso del Chat, pues
aunque es una herramienta muy útil para solicitar de manera semiformal alguna
acción relacionada con el trabajo, también se presta para comunicarse y generar
conversaciones improductivas o que no agregan valor al trabajo.
f) Prácticas de Trabajo
Es común tener reuniones informativas de forma periódica, para dar lineamientos

y ajustes de programas que se realizan en el departamento. Estas reuniones
normalmente se programan con el jefe de grupo correspondiente, pero también
existen coordinaciones con el jefe de departamento, la cual se realiza
semanalmente en forma periódica. Las reuniones, aunque existe un formato
estándar, no se llevan registros cuando son internas al departamento. Solo
cuando existen reuniones con áreas externas al departamento se acostumbra
llevar minuta de reunión. Aunque éstas están estructuradas, el uso principal que
se hace de ellas es el registro de los compromisos, perdiéndose la principal
ganancia de llevar el registro de las reuniones y la razón de la toma de la
decisión, por otro lado no existe alguna técnica estructurada para llevar las
minutas, solo que el responsable de llevarla para el tipo de reunión, pero no
existe un repositorio común donde se guarden o archiven. En el Anexo G se
muestra una minuta tipo de las reuniones registradas en el departamento.
Este tipo de herramienta está subutilizada púes la mayoría de las veces la minuta
se entrega con muy poco tiempo de anticipación a la reunión y esto es en función
de cumplir con la entrega de un documento pero no permite una comprensión
completa de lo que sucedió en la reunión anterior ni de los acuerdos tomados por
las partes participantes.
7.3.5 Arquitectura Organizacional
El SII, depende directamente del Ministerio del interior, su estructura organizacional

es burocrática, con actividades rutinarias predecibles y programadas, la cual
presenta baja descentralización de las decisiones. Es por esto que el control
descansa fuertemente en los procedimientos y normas que se dictan.
La mezcla de estructura jerárquica vertical, que compone el departamento esta

representada por un jefe de departamento y por 3 jefes de grupo con flujo de
autoridad formal, con roles/responsabilidades de los individuos bien definidos. Se
presentan dos consultores en el departamento los cuales aportan con su experiencia
y conocimientos de los procedimientos
30
Departamento
Operación IVA
Consultores
Área Operaciones Área Ingresos Área Atención

Regionales
Figura 5 Organigrama Operación IVA
31
CLIENTES REGULADORES
DIRECCIONES REGIONALES SUBDIRECCION NORMATIVA

17 Regionales a Nivel Nacional , departamentos de Resoluciones y Fiscalización Acción Futura
Acción Futura Estudiar y propone las normas e instrucciones necesarias para la
Proponer procedimientos y dar herramientas que permitan mejorar la fiscalización de correcta y eficiente aplicación de los impuestos controlados por el
los contribuyentes en falta y a su vez facilitar a contribuyentes correctos en sus Departamento
tramites tributarios. Aumentar la integración con las regionales dando un mejor
soporte e información oportuna y certera con respecto a nuevas acciones. SUBDIRECCION JURIDICA
Acción Futura
SUB DIRECCION DE FISCALIZACION
Asesora Juridicamente dudas y posibles conseciencias de acciones a
Acción Futura
realizar por el departamento
Responder oportunamente a los requerimientos de información e
interacción adecuada con otras areas de la subdirección
OPIVA
CONTRIBUYENTES EVASORES
Acción Futura SUBDIRECCION INFORMATICA
Disminuir acciones evasoras (toda eliminación o disminución de un monto tributario Acción Futura
producida por parte de quienes están obligados a abonarlo y que logran tal resultado
mediante conductas violatorias de disposiciones legales) detectadas en acciones Generar soportes informáticos robustos, que permitan mejorar la
masivas efectividad de la fiscalización y dar
DPTO DISEÑO DE PLANES FISCALIZACIÓN E INTERNACIONAL

Acción Futura
Investigar el universo de contribuyente generando metodologías y
productos implemementables y coordinados con lstras areas que
permitan generar mejores planes de fiscalización y articular acciones
más efectivas a través de la cadena de fiscalización.
COMPETIDORES ALIADOS
Figura 6 Mapa del Entorno Relevante

7.3.6 Arquitectura Tecnológica
Los principales recursos tecnológicos de Operación IVA son:
Intranet
Con servidores AIX v.5, que soportan un ambiente Web, en el cual existen diferentes
aplicaciones para el trabajo diario del departamento. Tales como:
• SIMNET, sistema de atención Integrado del contribuyente, sistema de atención intra

e Internet.
• SIIC , sistema que informa principalmente, estados de declaraciones, de pago,
comportamiento en general.
• BD con todas las Resoluciones, Oficios y Circulares de relevancia en el ámbito
operativo y normativo que posee el SII.
• Existe también una incipiente BD con los documentos generados.
Estos sistemas están basados en Oracle 9, como BD de consultas.
Los integrantes del departamento utilizan Windows XP Profesional, conectados a

intranet dentro de una red local.
Existe un servidor departamental donde se cargan todas las declaraciones de

formularios 29 para cada periodo para uso de estudios y consultas.
7.3.7 Conocimiento Organizacional
a) Procesos de Aprendizaje y Nuevos Conocimientos
El departamento tiene en sus miembros distintas especialidades pero prevalece la

especialidad de Ingeniería Industrial, en la cual la base del conocimiento que se utiliza
es de auto aprendizaje en lo referente a nuevas disposiciones o normativas. Por otro
lado la cultura organizacional en este sentido es bastante rica y permite con libertad
consultar sobre materias que se ignoran.
El proceso de generación de conocimiento no se encuentra del todo estructurado, en

algunos grupos del departamento es costumbre el respaldo documental de los
procedimientos realizados y en otros grupos solo es por enseñanza directa, que
generan procesos cognitivos de aprendizaje.
El área de atención de regionales, existe una BD con los documentos generados para
consulta interna, pero que se mantiene compartida de un computador en particular el
cual puede estar encendido o apagado en función del uso de su administrador, además,
no existe un procedimiento estandarizado para su actualización.
33
El conocimiento también se adquiere en Operación IVA por conversaciones, la cual es
una práctica esencial dentro del trabajo que se realiza, los procedimientos
administrativos son usual consulta de persona a persona. El departamento tiene dos
profesionales que aportan la mirada de experiencia acerca de procesos y
procedimientos y son fuente de información directa del know-how.
Otra fuente directa de conocimiento dentro del departamento son los cursos
presénciales a los cuales se está obligado a asistir al menos 3 tres veces al año para
los profesionales y 5 para los que pertenecen a la planta fiscalizadora. También se
están implementando cursos de e-learning, que permiten cubrir materia de repaso o de
reforzamiento de conocimientos.
b) Conocimientos de Operación IVA
Al observar el mapa de oferta de OPIVA se pueden identificar los conocimientos

especializados y destrezas que deben presentarse en la organización, los podemos
contrastar con el cuestionario que se propone en el punto 6.1.2 realizada en el
departamento a los distintos integrantes que lo constituyen y las necesidades
estratégicas asociadas al SII, el Mapa de Oferta creado en el punto 7.2 y las
Necesidades Estratégicas del Servicio que se extraen del Anexo D, podemos generar,
la siguiente tabla de necesidades de conocimiento:
MAPA DE OFERTA Cuestionario27 NECECIDADES

ESTRATEGICAS 28
- Diseño de procesos - Alta capacidad de Gestión - Enfatizar temas éticos, de
- Estructuras Organizacionales - Conocimiento de herramientas Probidad y respeto a los
- Capacidad de diagnóstico Office(1) Contribuyentes
- Innovación(4) - Conocimientos Trib. de IVA(3) - Fortalecer competencias para
- Conocimientos tributarios(3) - Conoc. Trib. de Cod. Trib. (3) el uso de tecnologías (1)
- Gestión - Capacidad de aprendizaje (2) - Desarrollo de competencias y
- Análisis - Trabajo en equipo(4) habilidades de servicio y
- Proactividad(4) - Procedim. Administrativos atención al cliente
- Capacidad de aprendizaje (2) - BD Access (1) - Fortalecer capacidades
- Orientación al cambio técnicas en el área
- Trabajo en equipo (4) tributaria.(3)
- Conocimiento de BD y - Aumentar compromiso y
consultas (1) motivación del personal(2)
- Control de gestión
Tabla 2 Conocimientos que debe obtener el Departamento de Operación IVA
Podemos ver que la parte de conocimientos específicos, con respecto a algún área, no
tiene una injerencia fuerte en las necesidades de conocimientos y destrezas del
Departamento. Se tiene una fuerte componente de necesidad de conocimiento que se
está satisfaciendo en la parte formal con los conocimientos técnicos tributarios, el cual
aparece mencionado en los tres campos de la tabla anterior. Para esto el departamento
de capacitación del SII tiene una oferta de aproximada de 68 cursos en el año con más
de 1200 horas de clases.
27
Cuestionario abierto realizada entre los integrantes del departamento.
28
Extraídas de mapa estratégico presentado en Anexo D, generado como trabajo Control de Gestión, IN77U.01 CONTROL DE
GESTIÓN BSC DEL SII”.
34
En la Tabla 2 se han numerado los conocimientos que en función del mapa de oferta, el
cuestionario aplicado y las necesidades estratégicas se dan como púnto común, todas
cayendo en las categorías de competencias y destrezas por lo cual en el resto del
informe nos centraremos en el desarrollos de estas dos tipos de conocimientos.
c) Estructura de Transferencia del Conocimiento Identificado
De la Tabla N°2 podemos determinar una lista de conocimientos que son necesarias
desde los puntos de vista de misión de la empresa, las determinadas en el mapa de
oferta de trabajo y las definidas en la encuesta, las cuales las podemos clasificar y
organizar en función del tipos de conocimientos cognitivos y destrezas que son
necesarias en la organización, definidas en el punto 5.1.4.
Activos: elementos tangibles o concretos que tienen la virtud de haber recopilado

conocimiento y ponerlo a disposición de otros, es decir documentos, patentes, licencias,
productos y servicios entre otros.
Destrezas: habilidades personales o grupales que se encuentran presentes en la

organización.
Especialidades: que reflejan dominio en un área o temática determinada, que puede

estar relacionada con estudios desarrollados, profesión u otro conocimiento adquirido.
Automático: nos permite realizar la mayoría de las acciones que realizamos diariamente
y es transferible al ser enseñable.
Donde lo clasificamos:
- Tipo, refiere a la clasificación donde se puede encasillar el conocimiento, de

acuerdo a lo expuesto anteriormente.
- Conocimiento refiere a que conocimiento estamos hablando, cual es la acción

involucrada
- Acumulación, donde queda el conocimiento.
- Transferencia, como lo podemos transmitir.
35
Tipo Conocimiento Acumulación Transferencia y
Conservación
Activos - Informes de Proyectos Textos, Archivos Medios físicos y
- Presentaciones Electrónicos de
- Manuales almacenamiento
- Resoluciones
- Oficios
Especialidad - Diseño de procesos, Textos y personas Textos,
- BD Access sociabilización y
- Conocimientos tributarios prácticas de
- Estructuras Organizacionales trabajo.
- Procedimientos Administrativos
- Conocimiento de herramientas Office
Destrezas - Capacidad de diagnóstico Personas, equipos, Sociabilización

- Aumentar compromiso y motivación del textos
personal
- Desarrollo de competencias y habilidades de
servicio y atención al cliente
- Fortalecer competencias para el uso de
tecnologías
- Enfatizar temas éticos, de Probidad y
respeto a los Contribuyentes
- Alta capacidad de Gestión
- Orientación al cambio
- Trabajo en equipo
- Proactividad
- Capacidad de aprendizaje
Automático - Innovación Equipos, personas Prácticas de

- Gestión trabajo y
- Análisis sociabilización
Tabla 3 Estructura de transferencia del conocimiento
7.4 Diagnóstico de la Situación y Variables Críticas

Los productos que se obtuvieron en la etapa de levantamiento se ordenarán con la
misma estructura y comentaran:
Se deben fortalecer los conocimientos y actividades reconocidas que permitan

conservar los conocimientos que son necesarios en la organización, por lo cual se
deben fortalecer dentro de las variables criticas definidas, que son cultura, aprendizaje,
tecnología y conocimiento.
a) Cultura
Conservar
- Conservar el dinamismo del trabajo.
- Mantener equipos multidisciplinarios.
- Seguir permitiendo grados de libertad que permitan generar ventanas de acción.
- La horizontalidad de las relaciones dentro del departamento.
- La generación de espacios de investigación.
- Generación de espacios de colaboración.
- Lazos de confianza dentro del área.
36
Aspectos a trabajar
- Disminuir el margen de apropiación de la labores. Aun existen elementos que
portan su especialidad dentro del área y que no sociabilizan su conocimiento
tácito, incluso evitan hacerlo.
- Mejorar percepción de trabajo en grupo.
- Reforzar constantemente objetivos estratégicos en la cultura del departamento.
b) Aprendizaje Organizacional
Conservar
- La consideración de destrezas para la asignación de las tareas.
- La rotación de tareas.
- La cultura del auto aprendizaje.
- Cursos dictados por el área de capacitación
Aspectos a Trabajar
- Respaldo del aprendizaje, en función de respaldar criterios decisionales.
- Descripción de tareas y estructuración de las mismas.
c) Conocimiento
Conservar
- Prácticas de registrar y llevar registro de conocimiento.
- Prácticas de enseñanza vía socialización que se realiza en el departamento.
- Oferta de cursos orientados al área técnica.
Aspectos a Trabajar
- La externalización de los conocimientos (de tácito a explicito) de muchos de los
conocimientos que si son capaces de quedar enmarcados en estructuras físicas
como documentos u otro medio.
- Desarrollar herramientas/prácticas que permitan capturar el conocimiento tácito
que no es fácil de externalizar en el área, por ejemplo, experiencia en atención.
- Reforzar la retroalimentación de las competencias y aportes de cada integrante
del departamento.
- Existen espacios para la dedición personal en ámbitos que no debería existir.
Ejemplo, algunas multas con criterios mal definidos.
d) Tecnologías
Conservar
- Documentación normativa y legal de ámbito publico
- Sistemas de Información Integrados de contribuyentes
- BD de documentos generados
Aspectos a Trabajar
- Fortalecimiento de la BD de documentos generados.
- Introducción de tecnologías de apoyo.
37
8 MODELO PILOTO
La necesidad de alcanzar las estrategias planteadas por la dirección del SII. Deben
alinearse con los conocimientos necesarios en el departamento para poder cumplir la
misión implícita en él. Para esto es necesario primeramente generar un equipo de KM
dentro de cada grupo que sea capaz de articular las propuestas metodológicas internas
unificándolas a nivel de departamento haciéndolas coherentes entre los grupos.
Restringiremos el modelo piloto al área de Atención Regionales, con el fin de acotar los
espacios de acción relativos a la implementación.
Por un detalle de tiempo el proceso se modelará dentro de las perspectivas de

conocimientos necesarios para llevar a cavo las tareas del subgrupo de Operación IVA.
El modelo para los otros dos grupos son de desarrollo similar, pero presentan objetivos
diferentes debido que sus labores se encuentran orientadas en forma diferente.
8.1 Mejoras en las Prácticas

Los procesos realizados por el área de Atenciones a Regionales son 4 principalmente:
- Capacitación
- Resolución de problemas
- Registros y estadísticas
- Manejo y definición de aplicaciones
8.1.1 Proceso de Capacitación
El proceso de capacitación se gatilla en el momento que el departamento presenta un

nuevo producto, en función de este se debe preparar algunas capacitaciones
presentándose en dos áreas, la conceptual y la de diseño de la aplicación
Actividades Conocimientos y IDEAL ( basadas en el modelo de Reales

destrezas deseadas ofertas y objetivos estratégicos)
Capacitación 1-Capacidad de aprendizaje 1Tiempo y técnicas de aprendizaje 1Capacidad de aprendizaje limitada
de Planes 2-Orientación a la atención 2Orientación bajo criterios comunes por el tiempo
3-Capacidad de enseñar y desarrollo de habilidad 2 Orientación personal de atención,
4-Capacidad técnica 3Técnicas y habilidades criterios personales
académicas de enseñanza 3Capacidades personales
4Conocimientos técnicos del área 4Conocimientos técnicos
desarrollados
Tabla 4 Procesos de capacitación
38
Prácticas para generar y conservar conocimientos:
- Desarrollar horarios dedicados para la interiorización de los planes nuevos que

se van a presentar
- Socialización de los conocimientos a través de conversaciones, charlas y foros
con los elementos desarrolladores de los planes, en este caso el área de diseño
de planes.
- Cursos formales de monitor y herramientas de enseñanza.
- Generación de foros de discusión con presentación de problemas vigentes
- Implementación de los conocimientos explícitos en un manual de referencia que
pertenezca al equipo, con responsable de actualizarlo.
- Creación de manual de enseñanza en conjunto con área desarrolladora.
- BD con manuales históricos.
- Foros de discusión.
- Herramientas de apoyo para la conservación del conocimiento como SharePoint
de Microsoft.
8.1.2 Resolución de Problemas
Parte de la actividad de atención que tiene el grupo es la respuesta lo más inmediata a

los problemas que se presentan en el día a día, estos problemas pueden derivar según
el criterio de la persona que los tome

Resolución de 1-Proactividad 1Cultura grupal proactiva 1 No es grupal es personal
problemas 2-Gestión 2 procesos estándares en todos los 2 No es grupal es personal
3-Capacidad de Diagnostico casos 3 Diagnóstico a criterio
4-Trabajo en Equipo 3 Criterios grupales comunes 4 Grupo cohesionado
5-Criterios Uniformes 4 Grupos cohesionado 5 Criterios personales
6-Aprendizaje en Equipo 5 criterios uniformes 6Aprendizaje Individual de la solución
6Aprendizaje en equipo de la
solución
Tabla 5 Procesos de resolución de problemas
Prácticas para generar y conservar conocimientos

- Seleccionar perfiles adecuados para la atención de problemas.
- Determinar procedimientos estándares mínimos para la atención y que se
registre su avance.
- Definir manuales de procedimiento de gestión, en función de criterios grupales y
orientados a los objetivos departamentales.
- Reuniones periódicas que presenten un problema y la acción correcta y los
criterios correctos que se llevaron a cabo. Rotación del presentador.
8.1.3 Registros y Estadísticas
El grupo también esta encargado de llevar el registro de indicadores de desempeño

del departamento y de los datos que se pueden extraer de las regionales de los
sistemas, por ejemplo recaudación, número de atenciones, número de giros, etc.
39
Registros y 1-Control de Gestión 1 Conocimientos y prácticas de 1 Existe el conocimiento particular,
Estadisticas 2-Definiciones y criterios control de gestión. pero no grupal
estándares 2 Definición y criterios estándares y 2 Los criterios de control no son
alineados con los objetivos estándares y se modifican en función
de la jefatura de turno
Tabla 6 Procesos registros y estadísticas

- Seleccionar perfiles adecuados para llevar el registro de estadísticas.
- Capacitación formal de mejores prácticas de control de gestión
- Orientar el control de gestión en función de los objetivos estratégicos del SII.
- Definir manuales de procedimiento de control de gestión en función de los
objetivos estra tégicos.
- Reuniones periódicas en que presenten los indicadores.
8.1.4 Manejo de Aplicaciones
Parte de la atención a las regionales el grupo de atención debe ser capaz de responder
preguntas técnicas vinculadas con las aplicaciones que se desarrollan. También esta
encargada de proponer al área de diseño nuevas aplicaciones que satisfagan las
necesidades de los usuarios

Manejo de 1-Orientación al Cambio 1 Se necesita cultura grupal 1 solo por destrezas personales
Aplicaciones 2-Capacidad de Innovación 2 Capacidad innovadoira del grupo 2 solo perfiles individuales y no
3-Capacidad de Diagnostico 3 Cultura grupal grupales
4 Capacidad de Diseño 4Capacidad de diseñar aplicaciones 3 alta capacidad de diagnóstico
4 destrezas personales
Tabla 7 Manejo de aplicaciones

- Generar canales de socialización que permitan mejorar los índices de las
actividades descritas. Por ejemplo del trabajo en duplas para disminuir la perdida
por el reemplazo, generándose aquí un aprendizaje implícito de las destrezas
que son necesarias para el manejo de aplicaciones.
- Determinar perfiles similares para estas labores.
- Rotación periódica de las tareas.
- Apoyo directo al área de diseño.
40
9 DISEÑO DEL CONTROL Y MONITOREO.
9.1 Monitoreo
Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, éstos
deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, que permitan visualizar los
resultados obtenidos en la incorporación del proyecto de gestion del conocimiento
dentro del contexto de la organización. Una buena herramienta que permitirá evaluar la
gestión de la unidad es el Benchmarking. El cual no solo es un modelo de comparación,
si no que lleva implementada una metodología. Esta necesidad de comparación se
puede hacer con nuestro referente y símil Operación Renta que en varios aspectos,
estructuralmente y culturalmente es muy similar a Operación IVA. Incluso el
Benchmarking se hace hoy en día pero no de una manera estructurada y metodológica.
La actividad anterior debe ser permanente con de metas y patrones de comparación

claras que permita conocer el valor real de lo medido. La difusión de estas variables al
interior de los equipos es de suma importancia para ir corrigiendo y controlado la
evolución del modelo.
La dificultad de establecer indicadores óptimos jugará el rol de filtro a la hora de

seleccionar un indicador frente a otro.
Podemos generar indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la evolución, pero

deben ser hechas por personal que este interiorizado en la implantación del proyecto y
conocimientos previos de él.
Algunos indicadores propuestos son:

Tipo ed Conocimiento que Respalda Indicador Cuantitativo Indicador Cualitativo
indicador
Activos - Informes de Proyectos • Número de Informes • Comparativa de calidad
- Presentaciones nuevos generados vs y extensión de Informes
- Manuales antes del proyecto. • Benchmarking con renta
- Resoluciones en mismo Indicador
- Oficios
Especialidad - Diseño de procesos, • Horas hombre/cursos • Evaluación de evolución
- BD Access antes y después de de capacidades
- Conocimientos tributarios proyecto. cognoscitivas del grupo
- Estruct. Organizacionales
- Procedim. Administrativos
- Conocim. herramientas Office
Destrezas - Capacidad de diagnóstico • Mejoras en los • Entrevistas personales
- Aumentar compromiso y motivación del personal indicadores de gestión con individuos de
- Desarrollo de competencias y habilidades de servicio del departamento. control, evaluación
y atención al cliente subjetiva
- Fortalecer competencias para el uso de tecnologías
- Etc.
Automático - Innovación • N° Tasa de • Evaluación subjetiva en
- Gestión innovaciones por Conversaciones
- Análisis periodo de evaluación. informales, evaluando el
• Cantidad de proyectos nivel de satisfacción de
emprendidos y la jefatura en torno al
terminados en un desempeño del personal
periodo de tiempo
Tabla 8 Variables de control propuestas de gestión del conocimiento
41
La interpretación del resultado de las variables propuestas deben ser procesados y
analizados para determinar si logran cubrir los objetivos para los cuales fueron creados.
La idea de monitorear es difundir y poder corregir las acciones o hacer refuerzos

positivos sobre aquellas que a criterio de los evaluadores no estén generando ventajas
competitivas en el departamento.
42
10 CONCLUSIONES
La Gestión del Conocimiento hoy en día como tal posee una fuerte orientación hacia
la gestión del capital intelectual de la organizaci ón, las nuevas exigencias impuestas
en los mercados hacen que el conocimiento adquiera una relevancia nunca antes
vista, inclusive organizaciones que siempre se han considerado como alejadas de
los temas de conti ngencia administrativa, como las organizaciones publicas están
comenzando a interesarse estos temas.
El conocimiento es la única herramienta que se conoce que no sufre desgaste por el

uso, al contrario se fortalece y crece. Para el autor es importante des tacar que este
nuevo estilo de gestión es radicalmente opuesto a los de principios del siglo pasado,
como por ejemplo los modelos Taylorianos, dado que por definición el conocimiento
radica en las personas y no en los objetos que solo son medios de transmisión de
éste. Este punto lo destaco porque el centro de gravedad de KM son las personas, y
que se está muy de acuerdo con las últimas teorías del management que se
orientan en cuidar de sus empleados y dar a través de esto un buen servicio al
cliente. Es decir las organizaciones son redes de personas, en todos los aspectos.
Es difícil pensar que una organización no considere el conocimiento como uno de

sus recursos centrales a pesar de esto no cuentan con algún rol de índole ejecutivo
que tenga como objeto coordinar, desplegar y monitorear los recursos. Haciendo
proyecciones de mediano y largo plazo en la administración de éste. Este es un
cargo que veremos en futuro cercano como común, pero que hoy en día solo es
partes de prototipos en el ámbito latino americano. Podríamos citar por ejemplo el
caso español en que el 78% de las empresas disponen de algún programa
relacionado con la KM.
La generación de ventajas competitivas que genera la KM, no solo se ve

implementada en el ámbito de la empresa privada generando innovación y
capacidad de adaptación. Sino que también en los organismos públicos, sobretodo
en el ámbito de la fiscalización debido a que debe generar mecanismos de rápida
adaptación al entorno.
Entre las recomendaciones que se permite el autor, está el habilitar espacios

especiales para las reflexiones y discusiones dentro de las organizaciones como
generar foros de discusión u otras instancias como reuniones sociales y de trabajo,
espacios cada vez más reducidos en las organizaciones de hoy.
Se ha logrado desarrollar un conjunto de prácticas que se determinan en función de un

modelo que se alinea a las necesidades estratégicas y culturales que imperan dentro de
un determinado grupo de trabajo elaborado a través de diferentes herramientas que se
pueden aplicar e incorporar directamente sobre este. También se han logrado definir las
principales variables a incorporar en una scorecard para poder evaluar el desarrollo del
sistema a través del tiempo, en forma sistemática y periódica.
43
Para este trabajo será la aplicabilidad del modelo es solo en el entorno académico,
por que no existe claridad de la orientación que tiene la organización de Servicios
de Impuestos Internos, con respecto a este tema. A pesar de esto, el hecho que el
modelo se presente, en términos prácticos, como una posible solución a la
problemática actual del departamento, presenta una propuesta valedera.
Una actitud adecuada de los directivos de las organizaciones son cruciales para que
este tipo de iniciativas resulten en hechos co ncretos.
44
11 BIBIOGRAFIA
- Tapscot, D. “LA ECONOMÍA DIGITAL”, MacGraw/Hill 1995.
- Silva Jara, Natalie. “Diseño de un Modelo de Gestión del Conocimiento para una
Empresa”, Tesis U. de Chile, 2003
- Montuschi, L. “La Economía Basada en el Conocimiento: Importancia del
Conocimiento Tácito y del Conocimiento Codificado”, CEMA Buenos Aires, 2000.
- Maturana Humberto y Varela Francisco, “El Arbol del Conocimiento”, Editorial
Universitaria, 1993.
Paginas Web
- www.gestiondelconocimiento.com
- es.wikipedia.org
45
ANEXOS
46
Anexo A: Descripción de la Organización
Reseña Histórica
El 18 de enero de 1902 el Gobierno del Presidente Germán Riesco establece el
impuesto a la producción de alcoholes y promulga la Ley N° 1.515, que crea la
"Administración de los Impuestos sobre Alcoholes", un servicio público encargado de
fiscalizar el nuevo tributo. Un ingeniero de prestigio, don Julio Cousin Daumiere, tiene la
misión de organizarlo y dirigirlo.
Al Impuesto al Alcohol siguen rápidamente dos más, que gravan el tabaco y las barajas;
y después se suceden otros trámites y diversiones: timbres y estampillas, papel sellado,
entradas a los hipódromos, circos y teatros. Distintas leyes van entregando a la
Administración de Alcoholes la aplicación y fiscalización de todos estos tributos.
Junto con ampliar su campo de acción, el organismo debe modificar su estructura y su
nombre. En 1912 se transforma en la Dirección General de Impuestos y cuatro años
después, en 1916, la Ley le completa el nombre agregando "Internos". Esa misma ley
establece la contribución de haberes, que grava la propiedad territorial edificada o no,
los bienes muebles y los valores mobiliarios, y le encarga también su aplicación.
La principal fuente de recursos para solventar el gasto público sigue siendo la
recaudación aduanera, que hace innecesario el desarrollo de una legislación impositiva
interna. Pero la crisis económica que estalla al término de la Primera Guerra Mundial y
la caída de los precios del salitre y del cobre, llevan a establecer en Chile un Sistema
Tributario como el que tienen otros países.
En 1969, un Decreto con Fuerza de Ley establece el RUT, Rol Único Tributario, sistema
de identificación único para todos los contribuyentes del país. Su confección,
mantención y permanente actualización se encomiendan a la Dirección Nacional del
Servicio.
Siguiendo las recomendaciones de la Misión Kemmerer, norteamericana, por Decreto
del Ministerio de Hacienda en 1972 se organiza la Dirección General de Impuestos
Internos y se le da una determinada estructura con su primer reglamento orgánico. A
nivel superior se crean las Inspecciones Generales de Renta, Bienes Raíces, Alcoholes,
Especies Valoradas y Asesoría Jurídica, especializadas en la aplicación de las
diferentes leyes tributarias vigentes. Se establece el Cuerpo de Visitadores y las
Oficinas de Contabilidad, Personal y de Secretaría.
Con los años, diversos decretos van estableciendo nuevas unidades técnicas,
departamentos y oficinas. El Servicio reforma su estructura y acorta su nombre a
Servicio de Impuestos Internos.
El Servicio de Impuestos Internos, en sus 100 años de existencia, solamente ha tenido
18 Directores, designados por el Presidente de la República y de su exclusiva
confianza. El promedio de permanencia, de seis años, es superior al registrado en la
mayor parte de los países de Latinoamérica.
Estructura Organizacional
La autoridad máxima del Servicio es el Director, y tiene la autoridad, atribuciones y
deberes inherentes a su calidad de Jefe Superior del Servicio.
El Servicio de Impuestos Internos está constituido por la Dirección Nacional, por la
Dirección de Grandes Contribuyentes, ambas ubicadas en Santiago y por 16
Direcciones Regionales, una por cada región del país excepto la Región Metropolitana,
47
que está subdividida en cuatro: Santiago Centro, Santiago Oriente, Santiago Poniente y
Santiago Sur.
a. Los Directores Regionales son las autoridades máximas del Servicio dentro de sus
territorios jurisdiccionales y dependen directamente del Director. Tienen que
supervisar el cumplimiento de las leyes tributarias y responder por la buena
administración de las unidades a su cargo.
Para una más eficiente y mejor atención de los contribuyentes, diversas
disposiciones legales y resoluciones crearon una red de unidades (51 en total) de
servicio a lo largo del país, estableciendo su dependencia regional y su jurisdicción
territorial.
b. La Dirección de Grandes Contribuyentes es una Unidad especialmente creada
para la fiscalización de grandes empresas. Está compuesta por los Departamentos
de: Fiscalización de Grandes Empresas Nacionales, Fiscalización de Grandes
Empresas Internacionales y una Oficina de Fiscalización de Grandes
Organizaciones sin fines de lucro y Entidades Fiscales que figuren en la nómina.
c. La Dirección Nacional está constituida por nueve Subdirecciones, a cargo de los
Subdirectores, que actúan como delegados del Director en la evaluación y desarrollo
de los programas de trabajo dentro de sus respectivas áreas y lo asesoran en las
materias de su especialidad. De acuerdo a la Ley, deben recomendarle las normas y
someter a su aprobación las instrucciones que estimen convenientes impartir al
Servicio, y programar, dirigir, coordinar y supervigilar el funcionamiento de los
Departamentos. Las Subdirecciones son (FIG.1):
1. La Subdirección Normativa estudia y propone las normas e instrucciones
necesarias para la correcta y eficiente aplicación de los impuestos controlados
por el Servicio, y recomienda la interpretación administrativa de las leyes y
disposiciones que son de su competencia.
2. La Subdirección de Fiscalización se encarga de estudiar y proponer normas e
instrucciones para la fiscalización de los impuestos y procurar que esas
funciones alcancen el máximo de eficiencia. La Subdirección planifica, evalúa y
controla el desarrollo y la calidad de las actividades fiscalizadoras, define y
entrega criterios operativos para la fiscalización de los distintos sectores
económicos, propone normas y procedimientos administrativos y operativos para
llevar a cabo su misión, responde consultas al respecto y evalúa el rendimiento
de las Direcciones Regionales en materias de su área.
3. La Subdirección de Avaluaciones se encarga del Impuesto Territorial. Propone
al Director normas e instrucciones para su correcta y eficiente aplicación,
fiscalización y administración, los programas de tasaciones y reavalúos de
bienes raíces agrícolas y no agrícolas y las normas para su ejecución, y
supervigila su correcto cumplimiento. Además, efectúa las tasaciones de los
bienes muebles que la Ley le encargue o el Director determine, y mantiene los
catastros de bienes raíces, documentos y demás antecedentes relacionados con
las tasaciones de bienes raíces muebles e inmuebles.
4. La Subdirección Jurídica no sólo analiza la jurisprudencia de los Tribunales de
Justicia y asesora al Director en ma terias tributarias, sino que defiende al
Servicio en los recursos que interponen los contribuyentes o se querella contra
ellos por los delitos tributarios que le corresponde investigar. Sus Departamentos
48
son: Investigación de Delitos Tributarios, Asesoría Jurídica, Defensa Judicial y
Oficina Fiscalía AntiFacturas Falsas.
5. La Subdirección de Administración se encarga de velar por todos los aspectos
relacionados con los recursos materiales y de infraestructura, de administrar los
bienes y recursos del Servicio, y de proponer normas para su correcta custodia,
uso y conservación.
6. La Subdirección de Informática tiene como objetivo potenciar el desarrollo y
mejoramiento de los sistemas de información necesarios para apoyar todas las
actividades del Servicio, particularmente el área de fiscalización e Internet.
Desarrolla los sistemas de información administrativos necesarios; propone
normas e instrucciones para el uso de máquinas registradoras o de sistemas
mecánicos, electrónicos o computacionales relacionados con la forma de cumplir
determinadas obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes; vela por el
adecuado funcionamiento de los programas computacionales en operación;
administra el diseño, uso y mantención de todos los formularios que se
relacionan con los sistemas de información computacional; administra el Rol
Único Tributario o Registro de Contribuyentes y coordina y supervisa sus
aspectos funcionales. Además, tiene a su cargo el uso, mantención y operación
de los equipos y programas computacionales.
7. La Subdirección de Estudios está a cargo del control de gestión, la
organización y métodos, y los estudios económico-tributarios. Prepara, estudia e
investiga las estadísticas de los ingresos tributarios, sus fluctuaciones y su
relación con las distintas actividades económicas, para los efectos de interpretar
y explicar sus variaciones. Elabora las estadísticas que requiere el Servicio, vela
por la simplificación, uniformidad, coordinación y agilización de los métodos y
procedimientos, analiza el desarrollo de sus labores, sus costos y productividad
para proyectar su eficaz funcionamiento.
8. La Subdirección de Recursos Humanos propone políticas y programas sobre

el personal, su bienestar y su capacitación, desarrolla, coordina, aplica y evalúa
los programas correspondientes; y administra las políticas, normas e
instrucciones que se relacionan con esas materias.
9. La Subdirección de Contraloría Interna debe velar por el cumplimiento, por
parte de los funcionarios, de las normas relativas a las obligaciones
administrativas y a las disposiciones sobre régimen interno que fije el Director. El
Subdirector actúa como interventor en la entrega de las jefaturas, directamente o
a través de los auditores de su dependencia, haciendo uso de las facultades
establecidas en la Ley Orgánica del Servicio. De esta Subdirección depende el
Departamento de Fiscalía administrativa que está a cargo de los procesos
disciplinarios por la responsabilidad Administrativa que afecte a los funcionarios
por incumplimientos a las normas relativas a las obligaciones y a las
disposiciones sobre régimen interno que fije el Director.
49
Figura 6 Organigrama Dirección Nacional
Subdirección de Fiscalización
La Subdirección de Fiscalización está compuesta por el Área de Asesoría y Gabinete
del subdirector, Área de Diseño y Soporte, y Área de Operaciones (FIG.2).
- Gabinete y asesoría jurídica: Su tarea es Asesorar jurídicamente al subdirector,

también presta apoyo a los departamento y oficinas en estos temas y están
encargados de revisar y observar los diferentes oficios que se emiten dentro de la
subdirección que estén relacionados con aspectos jurídicos ó legales en los cuales
tenga que pronunciarse la subdirección.
- Diseño y soporte de fiscalización: Su tarea es la búsqueda y detección de nuevas
figuras de evasión de impuestos, especializándose en el análisis de segmentos de
contribuyentes y formas de tributación, así como también el diseño de planes de
fiscalización, otorgando soporte a las áreas de Operaciones; el control de la gestión
y la ejecución de proyectos tecnológicos y de negocios de carácter transversal de la
Subdirección de Fiscalización. Está compuesta por 3 áreas
a. Diseño y Planes de Fiscalización.
b. Productos Tecnológicos y de Negocios.
c. Control de gestión y de procesos.
50
− Operaciones de fiscalización: Su tarea es coordinar y garantizar la ejecución de
las operaciones de fiscalización nacionales, constituyéndose en la contraparte de
las direcciones regionales y de la Subdirección de Informática. A su vez, valida y
pone en operación los planes e iniciativas de fiscalización generadas por el área de
diseño y soporte (FIG.2). Las áreas que las componen, que son:
a. Operación IVA.
b. Operación Renta.
c. Operación Selectiva.
d. Catastro, Presencia Fiscalizadora y Peticiones Administrativas.
e. Casos especiales.
Figura 7 Organigrama Subdirección de Fiscalización
51
Departamento de Operación IVA
El departamento de Operación IVA, creado en agosto del 2001, es el heredero del
antiguo departamento de Planificación y Control que se subdividió en dos áreas,
Operación Renta y Operación IVA (FIG.2). La creación de este departamento se vio
impulsada por el marco de la Ley 18.320, que define “Normas para combatir la evasión
tributaria” y que tiene por objeto reducir estos comportamientos.
El objetivo de este departamento es la Administración y Control de los impuestos

masivo. Como consecuencia de lo anterior departamento esta encargado de la
administración y control de los formularios 29 y 50 actualmente.
La dotación total que compone este departamento es de 26 profesionales. Estas áreas
se subdividen en 3 áreas principales (y cada una de ellas lideradas por jefes de grupo):
Ingreso, Operaciones y Atenciones Regionales (FIG.3).
El área de Ingreso compuesta por 6 profesionales esta encargada de resguardar todos

los procedimientos de ingreso y registro de formularios, consistencia de datos, orientada
a desarrollar sistemas que permitan disminuir errores de registros , cuadraturas o
digitación. Facilitando el llenado y manejo posterior de los datos.
El área de Operaciones consta de 6 profesionales encargados de generar cruces
(procesos informáticos de verificación de consistencias tributarias y , implementar
planes generar mantenciones y mejoras en los procesos. Poner en marcha e
implementar en práctica los planes desarrollados por el área de diseño, incorporar en el
quehacer diario modificaciones que vayan apareciendo en la ley.
Atenciones Regionales consta de 9 profesionales y su propósito de dar soporte y
atenciones a las regiones siendo la cara visible del departamento, tales como consultas
telefónicas, capacitación de planes, recibir y transcribir las necesidades directas de las
regiones También genera resoluciones, manuales y oficios correspondiente a su
ámbito.
Existen también cuatro profesionales consultores directos del jefe de departamento, que
aportan conocimientos tributarios centrales y de procedimientos.
Departamento
Operación IVA
Consultores
Área Operaciones Área Ingresos Área Atención

Regionales
Figura 8 Organigrama Operación IVA
52
Anexo B Organigrama de Operación IVA
Subdivisión de Grupos y Perfiles Profesionales
Depto OPIVA
Jefatura
1 I. Civil Industrial
Consultores
2 Contadores Auditores
Ingresos
Jefe de Grupo
5 I.Civil industriales
Perfil Procesos
Perfiles de Fiscalizador
Procesos
Jefe de Grupo
2 Ingeniero Comercial
Perfil Procesos
4 Ingenieros Industriales
Perfil Procesos
Perfiles Fiscalizador
Atención Regionales
Jefe de Grupo
2 I. Civil Industrial
Perfil Procesos
Perfil Fiscalizador
2 I. Comercal
Perfil fiscalizador
1 Administrador Publico
Perfil Fiscalizador
1 I. Forestal
Perfil Fiscalizador
53
Anexo C Modelo de Encuesta y Resultados
• Identificar Objetivos del 1. Cuáles son los conocimientos que cree ud que son los
conocimiento en la conocimientos necesarios mínimos para pertenecer al depto
empresa (Lo que sabe de Operación IVA?
que sabe) 2. Se les da el uso adecuado a estos conocimientos dentro del
depto. ?
3. Los ocupa ud. regularmente?
4. Con que frecuencia?
• Identificar Carencias de 5. Qué conocimientos cree ud. que es necesario adquirir para el
conocidas de correcto desarrollo de las labores?
conocimiento 6. Por qué?
departamental (Lo que 7. Cómo los podría adquirir?
sabe que no sabe)
• Identificación 8. Qué ha aprendido Ud. desde que llego al depto.?

conocimiento personal 9. Cómo lo ha aprendido?
5. 10. Qué está aprendiendo?
11. Qué falta por aprender?
54
Anexo D Mapa Estratégico SII
“El Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar con equidad el sistema de tributos internos, facilitar
y fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización
del Estado y la administración tributaria en línea; lo anterior en pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y
del desarrollo económico de Chile y de su gente.”
Dueños:
Aumentar la Maximizar y facilitar
recaudación el cumplimiento
tributaria tributario.
Clientes: Profundizar la modernización a Minimizar la evasión y Profundizar la

través de las nuevas Tecnologías propiciar acciones excelencia de los
de Información y de las tendientes a reducir la RR.HH. del servicio.
comunicaciones. elusión tributaria.
Procesos Internos: Alinear y adaptar

Desarrollar planes dotaciones de
Estandarización y Autom atización de fiscalización en RR.HH a los
gestión de de procesos. áreas de riesgo de desafíos existentes.
aplicaciones. cumplimiento
tributario.
Optimización en el uso de
tecnología mediante el Fortalecer las
intercambio y chequeo de Mejorar acceso capacidades e
información. electrónico al Profundizar Implementar
Incorporación de planes de planes incrementar
contribuyente. sistemas de competencias del
fiscalización especiales de
Integración de los sistemas seguimiento a los recurso humano.
existentes. fiscalización.
actuales (Modelo de base de procesos.
datos corporativos).
Aprendizaje:
Enfatizar temas éticos, de Fortalecer Desarrollo de competencias y Fortalecer capacidades Aumentar compromiso,
probidad y respeto a los competencias para habilidades de servicio y técnicas en área motivación y eficiencia
contribuyentes. el uso tecnologías. orientación al cliente. tributaria. del personal.
Anexo E Oferta de Cursos Dictados por SII
N° PROGRAMAS NOMBRE DEL CURSO Metodología de Ejecución Horas
1 AUDITORIA TRIBUTARIA PRESENCIAL 40
2 CALCULO DE HERENCIAS PRESENCIAL 16
3 CODIGO TRIBUTARIO TUTORIAL 40
4 CÓDIGO TRIBUTARIO APLICADO PRESENCIAL 16
5 CONVENIOS DE DOBLE TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 8
6 DECLARACIONES JURADAS DE RENTA PRESENCIAL 16
7 DOCUMENTOS TRIBUTARIOS ELECTRONICOS PRESENCIAL 14
8 FISCALIZACION DE INVERSIONES PRESENCIAL 16
9 FISCALIZACION DE LA PLANIFICACION TRIBUTARIA DEL FUT(*) PRESENCIAL 24
10 FISCALIZACION DE SITUACIONES ESPECIALES DEL FUT PRESENCIAL 24
11 FISCALIZACION DE SITUACIONES IRREGULARES PRESENCIAL 16
12 FISCALIZACION DEL FUT PRESENCIAL 24
13 FISCALIZACION DEVOLUCIONES IVA PRESENCIAL 16
14 FRANQUICIAS POR DONACIONES PRESENCIAL 24
15 FRANQUICIAS TRIBUTARIAS EN LAS ZONAS EXTREMAS. PRESENCIAL 8
16 IMPUESTO ADICIONAL PRESENCIAL 16
17 IMPUESTO TIMBRES Y ESTAMPILLAS PRESENCIAL 8
18 INTRODUCCION AL FUT PRESENCIAL 24
19 INTRODUCCION CONVENIOS DOBLE IMPOSICION E-LEARNING 12
20 INVERSIONES EN EL EXTERIOR PRESENCIAL 16
21 LEY DE LA RENTA TUTORIAL 40
22 LEY DEL IVA TUTORIAL 40
23 OPERACION IVA(*) E-LEARNING 24
24 OPERACIÓN RENTA(*) E-LEARNING 24
25 PAGO PROVISIONAL DE UTILIDADES ABSORBIDAS. PRESENCIAL 24
26 PETICIONES ADMINISTRATIVAS DE FISCALIZACION PRESENCIAL 8
27 PRECIOS DE TRANSFERENCIA PRESENCIAL 16
28 PRESCRIPCION TRIBUTARIA PRESENCIAL 24
29 PRESENCIA FISCALIZADORA PRESENCIAL 16
30 PROCEDIMIENTOS CVC(*) E-LEARNING 24
31 PROCEDIMIENTOS EN DOBLE TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 16
32 RAF PRESENCIAL 20
33 RENTA LÍQUIDA IMPONIBLE. PRESENCIAL 24
34 REORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. PRESENCIAL 16
35 SISTEMA TRIBUTARIO Y ESTRATEGIAS DE FISCALIZACION PRESENCIAL 16
36 TRIBUTACION EMPRESAS CONSTRUCTORAS PRESENCIAL 16
37 VERIFICACIÓN DE ACTIVIDADES PRESENCIAL 16
38 COMPETENCIAS PARA LA LITIGACIÓN Y EL JUICIO ORAL PRESENCIAL 16
39 DELITO TRIBUTARIO/FACTURAS FALSAS PRESENCIAL 24
40 FORMAS DE CONTRATACION Y SU TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 16
41 HABILIDADES Y TECNICAS DE PERITO I PRESENCIAL 16
42 HABILIDADES Y TECNICAS DE PERITO II PRESENCIAL 16
43 INTRODUCCION A LA REFORMA PROCESAL PENAL PARA PERITOS Y TESTIGOS PRESENCIAL 16
44 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS PARA LA INVESTIGACIÓN DEL DELITO TRIBUTARIO PRESENCIAL 24
45 PROCEDIMIENTOS SANCIONATORIOS PRESENCIAL 16
46 PRUEBA EN EL PROCESO PENAL PRESENCIAL 16
47 CALIDAD DE ATENCIÓN AVALUACIONES PRESENCIAL 8
48 FISCALIZACIÓN DEL D.F.L. N°2, DE 1959 PRESENCIAL 16
49 IMPUESTO TERRITORIAL BÁSICO TUTORIAL 19
50 INTERNET/INTRANET: BIENES RAICES, PRODUCTOS Y APLICACIONES E-LEARNING 16
51 NORMAS DE URBANISMO Y OTRAS DISPOSICIONES RELACIONADAS CON CONSTRUCCIÓN PRESENCIAL 16
52 PROCEDIMIENTO DE RECLAMO DE AVALUACIONES PRESENCIAL 8
53 REAVALUO AGRICOLA PRESENCIAL 8
54 REAVALUO NO AGRICOLA(*) PRESENCIAL 8
55 TRAMITACION DE RECLAMOS TEA PRESENCIAL 8
56 ACTITUDES DE ATENCION AL CONTRIBUYENTE PRESENCIAL 16
57 ANALISIS FINANCIERO PRESENCIAL 24
58 CALIDAD DE ATENCION INDUCCION PRESENCIAL 8
59 CONTABILIDAD PRESENCIAL 16
60 DESARROLLO DE HABILIDADES ATENCION PRESENCIAL 16
61 ETICA, PROBIDAD Y OTRAS NORMAS TUTORIAL 20
62 INGRESANDO AL SII PRESENCIAL 8
63 LINEAS ESTRATEGICAS DEL SII PRESENCIAL 16
64 ORGANIZACIÓN DEL ESTADO/DERECHOS DE LOS CONTRIBUYENTES PRESENCIAL 12
65 PLANILLA BASICA(OPEN OFFICE)(*) E-LEARNING 16
66 SISTEMAS INFORMATICOS DE APOYO (*) PRESENCIAL 8
67 TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN PRESENCIAL 16
68 ADMINISTRACION DE DATOS EN ACCESS PRESENCIAL 24
JEFE DEPARTAMENTO
JEFE AREA DE PROYECTOS

Curso Vs Días de Curso
JEFE AREA DESARROLLO OPERACION IVA
JEFE AREA OPERACIONES OPERACION IVA

JJM
TSP
NMT
AVB
OVL
IFM
FMF
JGR
ASM
RSA
PDA
CPB
RSD
FCO
MCL
CRC
CMF
GPM
CPG
CGO
MHM
Nombres
Siglas de
Profesión
Administrativo
Contador Auditor
Contador Auditor
Contador Auditor
Contador Auditor
Contador Auditor
Ingeniero Forestal
Ingeniero Comercial
Ingeniero Comercial
Ingeniero Comercial
Administrador Publico
Administrador Publico
Ingeniero Civil Industrial

Nomina de Asistencia a Cursos del departamento de Operación IVA año 2006
8
9
5
3
6
8
7
2
17
10
11
16
10
11
16
12
10
34
38
35
10
Años de Experiencia
ACTITUDES DE ATENCION AL
2
CONTRIBUYENTE
ADMINISTRACION DE DATOS EN
1
1
1
1
ACCESS
1
1
1
1
1
ANALISIS FINANCIERO
2
2
1
1
1 2
2
AUDITORIA TRIBUTARIA
1
CALCULO DE HERENCIAS
CALIDAD DE ATENCION
INDUCCION
2
1
2
1
2
CODIGO TRIBUTARIO
2
1
1
CÓDIGO TRIBUTARIO APLICADO

CONTABILIDAD
CONVENIOS DE DOBLE
1
1
TRIBUTACIÓN
DELITO TRIBUTARIO/FACTURAS
1
FALSAS
DOCUMENTOS TRIBUTARIOS
2
1
1
2
ELECTRONICOS
ETICA, PROBIDAD Y OTRAS
1
NORMAS
1
1
1
FISCALIZACION DE INVERSIONES
NOMINA DE CURSOS TOMADOS POR OPERACIÓN IVA
FISCALIZACION DE LA
1
PLANIFICACION TRIBUTARIA DEL

Anexo F Listado de profesionales y capacitaciones 2006
FUT(*)
FISCALIZACION DE SITUACIONES
2
ESPECIALES DEL FUT

1
FISCALIZACION DEL FUT

FISCALIZACION DEVOLUCIONES
1
2
1
1
1
2
IVA
2
FRANQUICIAS POR DONACIONES

FRANQUICIAS TRIBUTARIAS EN
1
1
1
LAS ZONAS EXTREMAS.

1
1
IMPUESTO ADICIONAL
IMPUESTO TIMBRES Y
2
1
2
1
ESTAMPILLAS
1
INGRESANDO AL SII
INTRODUCCION A LA REFORMA
1
PROCESAL PENAL PARA

PERITOS Y TESTIGOS
1
1
1
INTRODUCCION AL FUT
INTRODUCCION CONVENIOS
1
DOBLE IMPOSICION
1
1
INVERSIONES EN EL EXTERIOR
LEY DE LA RENTA
2
2 2
1 1
1
1
LEY DEL IVA

1
2 3 1
LINEAS ESTRATEGICAS DEL SII

1
1
OPERACION IVA(*)
1 1
1 1
OPERACIÓN RENTA(*)
ORGANIZACIÓN DEL
1
ESTADO/DERECHOS DE LOS
CONTRIBUYENTES
PETICIONES ADMINISTRATIVAS
1
DE FISCALIZACION
1
1
1
1
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
2
PRESCRIPCION TRIBUTARIA
PROCEDIMIENTOS CVC(*)
1
1
1
1
2
RENTA LÍQUIDA IMPONIBLE.

REORGANIZACIÓN DE
1
1
2
1
EMPRESAS.
SISTEMA TRIBUTARIO Y
2
1
2
ESTRATEGIAS DE FISCALIZACION
TRABAJO EN EQUIPO Y
1
COMUNICACIÓN
TRIBUTACION EMPRESAS
1
1
1
1
1
2
CONSTRUCTORAS
TOTAL
no hay dato
no hay dato
no hay dato
6
7
12
17
8
5
3
4
14
6
12
5
6
4
11
6
5
8
Anexo G Ejemplo de Formato de Minuta Reuniones
Minuta de Reuniones Departamento de Operación IVA - 2007

FECHA 20/11/2007
REUNION:
ENCARGADO
ACTA
ASISTENTES : Nombre Departamento
AUSENTES :
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO

Tesis - Aduitoria Tributaria Sii

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y

CRISTIAN MAURICIO PAZ GUZMAN

Este trabajo documenta el desarrollo de un modelo de Gestión del Conocimiento

La G.C. es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual

Operación IVA es un departamento encargado de la administración y control de los

Como departamento de Operación IVA es fuente de un sin número de documentos

Dado lo anterior, se diseño una metodología para implementar un modelo en una

Para probar el modelo se desarrolló un conjunto específico de prácticas para la

Finalmente se presenta una tabla de medición orientada a apoyar la implementación de

Quizás la valorización del conocimiento en el sector público no es tan directa como en

El departamento de Operación IVA, es un departamento de control masivo de

El ámbito en el cual se puede aplicar la KM dentro del departamento es amplio, por un

El Dominio sobre el cual se pretende hacer KM tiene relación, con el conocimiento

El área de Operaciones, como se había mencionado con anterioridad posee 10

− Modelamiento y desarrollo de aplicaciones.

2.2 Resultados Esperados

Proponiendo métricas que permitan evaluar su evolución en el tiempo a partir de índices

3.2 Objetivos Específicos

5.1 Introducción Conceptual

5.1.1 Desarrollo 4 de la Gestión del Conocimiento

(a) la Globalización de los mercados,

Es necesario diferenciar lo que es una “Economía basada en la Información” de una

En cambio, las “Economías basada en el Conocimiento y el Aprendizaje” se centran en

5.1.2 Definición de Gestión de Conocimiento

PriceWateHouseCoopers, define el valor de mercado de las organizaciones como la

Valor de Activos Activos

Figura 1 Descomposición del Valor de las Empresas

Tradicionalmente 8 los activos tangibles (activos físico y financiero) constituían el activo

Lo anterior demuestra la importancia del capital intelectual en una empresa. Pero

Autor Definición Desagregación

Activos de propiedad intelectual (know-how,

Activos centrados en el individuo

Activos de infraestructura (tecnologías,

Tabla 1 Definiciones de Capital Intelectual

Entonces para Euroforum, una definición más exhaustiva de la composición de capital

- Capital Humano: Es la base de generación del capital intelectual. Se refiere al

- Capital Estructural: son elementos que pertenecen a la empresa, no a los

- Capital Relacional: o Estructural Externo. Es todo el capital intelectual que surge

c) Gestión del Conocimiento

o “Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles

5.1.3 Conceptos Básicos

Para poder generar las distinciones necesarias en el resto de la tesis es necesario

A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No

o Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.

El diccionario define conocimiento como18: Un conjunto de datos sobre hechos,

También existen otros eslabones en la cadena informacional como la sabiduría y la

En la figura 2 19 presenta la relación entre los componentes de la cadena informacional y

Figura 2 Descomposición del Valor de las Empresas

5.1.4 Conocimiento Organizacional

En las organizaciones, el conocimiento presenta una función destacada, éste puede

El conocimiento se divide en dos tipos principales:

Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias, el problema

Conocimiento Explícito: es el conocimiento que está codificado y que es transmitible a

Tácito a Tácito: es el proceso de compartir experiencias entre las personas

Tácito a Explícito: es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos

Explícito a Explícito: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de

Explícito a Tácito: es el proceso de transformar el conocimiento explícito en

Figura 3 Conversión del conocimiento

Dentro de las dimensiones definidas se pueden distinguir 5 espacios de aprendizaje,

- Cognitivo: es el espacio de conocimiento explicito. En este generalmente se