ANÁLISIS DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE SAMSARA A
TRAVÉS DEL INNOVATION-RELATED
MODEL4

GÓMEZ R. CAROLINA1
LAGUNA M. LAURA2
SIERRA A. NATALIA3

RESUMEN
La investigación tiene como objetivo principal analizar el proceso de
internacionalización que ha tenido la empresa TEXTILES VELANEX y su marca
más reconocida, SAMSARA. Dicho análisis se realiza a través del Innovation-
Related Model propuesto por Bilkey y Tesar, ubicando de esta manera el
proceso de la compañía en una de las etapas establecidas en el modelo.
Como fuente de información primaria se utiliza una entrevista realizada
al Gerente de la compañía en donde se abarca principalmente la expansión
internacional de la misma. Otras fuentes utilizadas en la investigación son
documentos acerca de la internacionalización y los Innovation-Related
Models, específicamente el planteado por Bilkey y Tesar.

1
Estudiante de octavo semestre de
Administración de Negocios
Internacionales, Konrad Lorenz.
2
Estudiante de octavo semestre de
4
Administración de Negocios Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la
Internacionales, Konrad Lorenz. asignatura Gerencia Estratégica Internacional del programa de Administración de
3
Estudiante de octavo semestre de Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría del docente de la
Administración de Negocios asignatura y decano de la Escuela de Negocios, Dr. Ricardo Buitrago, en el periodo
Internacionales, Konrad Lorenz. 2011-I
INTRODUCCIÓN
El proceso de globalización que se ha dado en
las últimas décadas ha permitido la interacción de los
mercados, facilitando su comunicación y el intercambio
de bienes y servicios, a través de nuevas tecnologías,
tratados, entre otras herramientas.
La globalización ha llevado a que cada vez más
compañías busquen expandirse a nivel internacional,
con el objetivo de adquirir mayor participación del
mercado y más reconocimiento internacional; de esta
manera, ser más competitivas y aumentar su
rentabilidad.
El proceso de internacionalización que se da en
las empresas generalmente es incremental, dado que la
mayoría de compañías (a excepción de las Born Global)
se crean y se desarrollan inicialmente en su país de
origen. Por esta razón es importante analizar cómo se
da el proceso de expansión internacional
incrementalmente; para ello diversos autores han
formulado modelos por etapas, que permiten
segmentar y definir claramente los pasos que
componen la internacionalización.
Para el desarrollo de la investigación se estudia
el caso de una firma en particular (TEXTILES VELANEX),
utilizando como marco de análisis los Innovation-
Related Models, que son unos tipos de modelos por
etapas, los cuales ven la internacionalización como una
innovación en la firma (Andersen, 1992).
El innovation-related model que se utiliza en particular
es el propuesto por Bilkey y Tesar que estudia la
internacionalización e innovación desde una
perspectiva gerencial.
MARCO REFERENCIAL
Internacionalización: La internacionalización,
según Welch y Loustarinen (citado por Carrizo, 2007),
se define como un fenómeno que se refiere al proceso
de participación incremental en actividades
internacionales y, según Moreira, se vincula con la
intensidad exportadora de la compañía, así como con la
manera de exportar a los mercados internacionales de
la misma.
Otra definición de internacionalización, de acuerdo a
Johanson y Vahlne (citados por Villarreal, 2008), dice
que es una “(…) estrategia corporativa de crecimiento
por medio de la diversificación geográfica
internacional” (p.2) que afecta la cadena de valor y la
estructura organizacional de la compañía. El proceso de
internacionalización se da como consecuencia de la
adaptación incremental a las condiciones del entorno
internacional, dada por el conocimiento adquirido de la
experiencia en dicho entorno, comprometiendo cada
vez más recursos y capacidades de la organización
(Johanson & Vahlne; citados por Villarreal, 2008).
En la búsqueda de explicar el proceso de
internacionalización se han propuesto modelos que lo
explican incrementalmente.
Stage Models: Según McKiernan, Fina y
Rugman (citados por Lam & White) los stage models
ven la internacionalización como un proceso de
evolución y aprendizaje en la compañía, la cual debe
adaptarse lenta e incrementalmente antes de
involucrarse en mayor grado en actividades
internacionales.
Por tal motivo, los stage models o modelos por
etapas, acorde a los planteamientos de Melin, Fina y
Rugman (citados por Lam & White), dividen el proceso
de internacionalización en fases secuenciales de
desarrollo gradual en un periodo amplio de tiempo.
Dentro de los stage models se pueden encontrar los
innovation-related Models que ven el proceso de
internacionalización en la firma como una innovación.
(Andersen, 1992).
Innovation-Related Models: los modelos de
innovación ven la internacionalización como el proceso
de aprendizaje conectado con implementar la
innovación por parte de la compañía (Lam & White,
1999).
Estos modelos se derivan del modelo por
etapas del proceso de adopción de Rogers (citado por
Andersen, 1992).
Entre los Innovation-Related Models podemos
encontrar
Modelo de Cavusgil: Creado en 1980, este
modelo plantea fundamentalmente 5 etapas. La
primera etapa, llamada Marketing doméstico, se da
cuando la firma vende su producto solamente en el
mercado local. La segunda etapa, la de Pre exportación,
empieza cuando la firma busca información y evalúa la
viabilidad de exportar. La tercera etapa o etapa de
participación experimental, es cuando la firma
comienza a exportar de manera limitada a países con
cercanía cultural. La cuarta etapa, de participación
activa, es cuando la firma exporta directamente a un
mayor número de países e incrementa su volumen de
ventas. Y la quinta y última etapa es la de participación
comprometida que se da cuando la gerencia
constantemente toma decisiones asignando sus
recursos limitados a su mercado doméstico y a sus
mercados internacionales. (Andersen, 1992).
Modelo de Czinkota: Este modelo creado en
1982 se compone de 6 etapas. La primera muestra la
firma sin ningún tipo de interés; la etapa número dos
muestra a la firma parcialmente interesada; la tercera
etapa es le etapa de la firma que explora; la cuarta
etapa es la de la firma experimental; la etapa cinco es la
etapa de la pequeña exportadora con experiencia y la
última etapa muestra la gran exportadora con
experiencia (Andersen, 1992).
Modelo de Reid: El modelo de Reid creado en
1981 planta cinco etapas. La primera etapa o
conciencia de exportación, presenta un problema de
reconocimiento de la oportunidad y conciencia de la
necesidad de exportación. La segunda etapa es la
intención de exportación en donde hay motivación y
expectativa acerca del proceso de exportación. La
etapa tres o etapa de exportación de prueba, la firma
experimenta exportando de manera limitada. La etapa
cuatro, evaluación de exportación, resulta del
compromiso en el proceso de exportación y,
finalmente, la quinta etapa, denominada aceptación de
exportación, se define como la adopción del proceso de
exportación o su rechazo (Andersen, 1992).
Otro de los Innovation-Related Models es el
formulado por Bilkey y Tesar que ve el proceso de
internacionalización desde una perspectiva más
gerencial, razón por la cual es el modelo utilizado para
el análisis de la compañía TEXTILES VELANEX.
Modelo de Bilkey y Tesar: Este modelo
formulado en 1977, nace del estudio realizado a 816
pequeñas y medianas empresas del sector
manufacturero en Wisconsin en abril de 1974. El
modelo básicamente plantea 6 etapas en el proceso de
internacionalización: la primera etapa inicia cuando la
gerencia no está interesada en exportar ni dispuesta a
cumplir con solicitudes esporádicas de exportación; en
la segunda etapa, la gerencia está dispuesta a cumplir
con solicitudes esporádicas de exportación, pero no
hace esfuerzo alguno para explorar la viabilidad del
proceso de exportación; en la etapa tres, la gerencia
explora activamente la viabilidad de la exportación; en
la cuarta etapa, la empresa exporta de manera
experimental a algunos países culturalmente cercanos;
y en la etapa cinco, la compañía tiene experiencia en
los países a los que exporta y optimiza el proceso
adaptándose a los tipos de cambio y aranceles, entre
otros aspectos. Finalmente, en la sexta etapa la
gerencia explora la viabilidad de exportar a países con
diferencias culturales (Bilkey & Tesar, 1977).
Además plantean que los determinantes del
modo de actuar de las firmas son verificables
empíricamente y que dichos determinantes pueden
variar de una etapa de exportación a otra (Bilkey &
Tesar, 1977).
Una vez realizado el estudio, los investigadores
Bilkey & Tesar (1977) hacen un análisis del mismo,
cuyas principales conclusiones son: el proceso de
exportación en las compañías tiende a darse de manera
incremental y por etapas; las consideraciones que
influyen en la evolución de las firmas de una etapa a
otra del proceso de internacionalización tienden a
variar; y el tamaño de la empresa tiene poca
importancia en el comportamiento de las
exportaciones de la misma, porque lo que se tiene en
cuenta en el modelo es la calidad y dinamismo de la
gerencia para realizar las exportaciones (Bilkey & Tesar,
1977).
TEXTILES VELANEX
Con base en la entrevista efectuada al Gerente
de la marca SAMSARA, en el año de 1993 la compañía
TEXTILES VELANEX y su marca SAMSARA (que tiene
como significado estado del alma en sánscrito) nacen
como resultado de la gran demanda de medias veladas
de la época.
Con el objetivo de darse a conocer como un
producto de excelente calidad a costo razonable, la
marca logro posicionarse en el mercado colombiano.
Sin embargo a finales de los años 90 y principio del
nuevo milenio, el mercado de medias veladas a nivel
mundial, por razones de tendencias de moda, sufrió un
vuelco de 180º, afectando significativamente a los
fabricantes de este producto en el país. Esto llevó a que
muchos de los productores se vieran en la obligación de
retirar sus productos, dejando de esta manera a muy
pocas compañías nacionales en ese mercado particular.
La marca SAMSARA por su parte, por las
razones mencionadas anteriormente también sufrió
una crisis significativa dada la disminución de la
demanda de su producto. Por este motivo, en el año
2002 la compañía decidió diversificar su línea de
productos, buscando de esta manera productos que se
pudieran realizar con la misma maquinaria que se
realizaban las medias veladas, dado esto se
comenzaron a producir prendas como camisetas sin
costura y bodies de control.
En el año 2006 la compañía vio una gran
oportunidad de mercado, dada una tendencia muy
marcada del momento como lo fue los leggins,
produciendo la prenda y ampliando aún más su
portafolio de productos. Así mismo y siguiendo la
misma tendencia en 2007, la compañía comenzó a
producir medias opacas con diseño.
Todo esto ha llevado a que la compañía y la
marca como tal se posicionaran y hoy en día, sean
líderes en el mercado colombiano de este tipo de
productos, creciendo cada vez más en ventas y en
capacidad de producción. (Laguna, 2011).
METODOLOGÍA
La investigación se realizó por medio del
estudio de caso de una mediana empresa colombiana
del sector textil, que en la actualidad está ingresando al
mercado internacional. El análisis del proceso de
internacionalización de esta compañía se hace a través
del innovation-related model propuesto por Bilkey y
Tesar.
El método de estudio de caso, según Yin (citado
por Martínez, 2006), tiene la capacidad de explorar
temas nuevos debido a que tiene los siguientes rasgos
característicos: “Examina o indaga sobre un fenómeno
contemporáneo en su entorno real, las fronteras entre
el fenómeno y su contexto no son claramente
evidentes, se utilizan múltiples fuentes de datos, y
puede estudiarse tanto un caso único como múltiples
casos” (p.174).
Además, el método cualitativo ayuda al
desarrollo de las disciplinas que estudian compañías,
convirtiéndose en la base para el desarrollo inicial de
teorías relacionadas con el campo empresarial
(Martínez, 2006).
Para el diseño del caso estudio, Yin (citado por
Martínez, 2006) plantea cinco componentes de gran
importancia: a) las preguntas de investigación; b) las
proposiciones teóricas; c) la unidad o unidades de
análisis; d) la vinculación lógica de datos a
proposiciones; y e) los criterios para la interpretación
de los datos obtenidos (Martínez, 2006). Además,
Yacuzzi (s.f.) manifiesta que los pasos para realizar un
estudio de caso son diseñar el estudio, realizar el
estudio, analizar los datos resultantes y elaborar
conclusiones.
En el diseño del estudio se deben establecer
claramente los objetivos con el fin de estructurar la
investigación. Así mismo, en la realización del estudio
se recolecta la información pertinente para analizarla y
sacar las conclusiones de la misma como último paso
(Yacuzzi, s.f.).
Las limitaciones de este método están en que
carece de rigor debido a que el investigador influye en
las conclusiones del estudio y por lo cual no funciona
para hacer generalizaciones. Igualmente y en muchas
ocasiones este método, al recolectar mucha
información y en un amplio margen de tiempo, hace
que los documentos sean extensos (Martínez, 2006).
El procedimiento utilizado en la realización de
la presente investigación consta fundamentalmente de
5 pasos: a) recolección de información procedente de
fuentes secundarias; b) análisis de la información
obtenida en el paso anterior; c) estructuración de la
entrevista de acuerdo a la información obtenida (Véase
Anexo 1); d) realización de la entrevista al gerente de la
compañía (Véase Anexo 2); y e) análisis de los
resultados obtenidos en la entrevista.
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
Internacionalización de la compañía
Actualmente la compañía SAMSARA tiene
presencia en países como Ecuador, Panamá, Chile,
Costa Rica y México, y está incursionando en los
mercados de Centroamérica, Estados Unidos, España y
Uruguay con negocios puntuales con clientes locales.
Uno de los factores que inicialmente tuvo la
compañía en cuenta al momento de escoger el
mercado al que se deseaba incursionar fueron los
acuerdos comerciales establecidos con dichos países.
Inicialmente, en el 2001 se tomó la decisión de
incursionar en el mercado ecuatoriano, al cual se llegó
dadas las similitudes con el mercado colombiano y a la
ventaja que ofrece, ya que las tendencias mundiales en
moda llegan primero a Colombia que a Ecuador. En el
caso del mercado chileno se incursionó gracias a que
los creadores de la compañía tenían establecidos otros
negocios en este país lo que facilitaba la entrada a
dicho mercado.
Por otra parte, a Panamá y a Costa Rica se
ingresó por medio de ferias y gracias a la ayuda de
Proexport. Actualmente la compañía está interesada en
abarcar gran parte del mercado mexicano, razón por la
cual la mayoría de sus esfuerzos están enfocados en
dicho mercado.
En México se presentó la oportunidad de
ingresar, gracias a las restricciones impuestas por su
gobierno a la entrada de textiles originarios de China,
por lo que no hubo capacidad suficiente para atender la
demanda del país. Este mercado representa un reto
para la compañía, porque debido a su ingreso tardío,
empresas competidoras como Ritchi adquirieron
ventaja en el mercado ganando mayor participación.
Los principales problemas que tuvo que
enfrentar la compañía al incursionar en los distintos
mercados, partieron de la inexperiencia al momento de
incorporar en sus productos adaptaciones a las
variaciones de los mercados como consumo estacional,
modificaciones en las características del producto y
precio de venta.
Por ejemplo en Chile, la compañía tuvo que
adaptar su ciclo de exportación de acuerdo a las
diferentes estaciones climáticas, debido a que en cada
estación las unidades a vender de cada producto
varían.
Otra problemática se origino debido a las diferencias
que se presentaron entre Colombia y Ecuador. El
gobierno ecuatoriano impuso gravámenes a los
productos Colombianos, lo cual obligo a la compañía a
sacrificar su margen de rentabilidad para mantener la
competitividad en ese mercado.
Por otra parte, en México, la compañía tuvo
que hacer modificaciones del producto, ya que la
consumidora mexicana tiene una contextura más
gruesa que la consumidora colombiana, por lo que se
modificaron los tallajes en todas las prendas.
Con lo relacionado a los planes futuros de
internacionalización, la compañía tiene como principal
objetivo seguir creciendo en el mercado mexicano, el
cual ofrece una gran oportunidad de expansión; a su
vez la compañía tiene contemplado incursionar en los
mercados de Argentina y Perú, teniendo en cuenta su
capacidad de producción para atender dichos
mercados. Es decir, en el momento la compañía busca
ampliar su planta productiva y como consecuencia su
capacidad de producción antes de contemplar
incursionar a más mercados a nivel internacional.
Influencia de la gerencia en el proceso de
internacionalización
Desde el punto de vista de la gerencia, gracias
a su gestión, la compañía ha logrado duplicar las ventas
en el mercado nacional por medio de la diversificación
de sus canales de distribución. Sin embargo, en lo
referente a su internacionalización, la compañía no
busca una gran expansión, ya que para la gerencia es
más importante cumplirle en calidad y servicio a los
clientes internacionales que se tienen en la actualidad.
A medida que se amplíe la capacidad de producción, se
pensará en expandirse a otros mercados
internacionales.
RESULTADOS
Según lo analizado en la entrevista realizada al
gerente de la compañía TEXTILES VELANEX y dado
que la compañía tiene en cada mercado, distintos
niveles de experiencia y adaptación, se clasifican
principalmente en tres de las etapas del modelo los
diferentes mercados a los que la compañía ha
incursionado.
En la etapa 5 del modelo, la cual se refiere a
cuando la compañía adquiere la suficiente experiencia
en los países a los que exporta lo que le permite
adaptarse a los tipos de cambio y aranceles entre otros
factores económicos, se encuentran los mercados de
Ecuador, Chile, Panamá y Costa Rica, ya que en estos
mercados la compañía ha incursionado con mucho
éxito y ha logrado adaptarse al entorno, lo que le ha
permitido un significativa participación dentro de los
mismos.
Dentro de la etapa 4 se encuentra el mercado
mexicano, ya que en esta etapa la compañía exporta de
manera experimental, y en la actualidad aunque la
compañía exporta a este mercado, hasta hace muy
poco logró incursionar en él, razón por la cual no ha
logrado una gran participación dentro del mismo.
Por último los mercados a los cuales hasta
ahora la compañía ha comenzado a incursionar como
son Estados Unidos, España, Uruguay y Centroamérica,
en los que la compañía ha incursionado por negocios
puntuales y se plantea la posibilidad de una
participación activa dentro de ellos, se clasifican en la
etapa 3 del modelo ya que en él la gerencia explora
activamente la viabilidad de la exportación.
PROPUESTA
La compañía tiene presencia internacional en
algunos mercados culturalmente cercanos, y ha logrado
adaptarse a algunos de ellos, logrando una significativa
participación dentro de los mismos, en otros aún se
está desarrollando, razón por la cual no ha alcanzado su
máximo potencial, sin embargo a pesar de tener
presencia internacional, las razones por las cuales la
compañía ha incursionado en mercados extranjeros
han sido externas.
En el mercado ecuatoriano se incursionó
debido a lo oportunidad presentada por la similitud con
el mercado colombiano, en los mercados de Panamá y
Costa Rica la ayuda de Proexport fue fundamental para
lograr el ingreso, al mercado chileno se llegó gracias a
una situación puntual de los dueños de la compañía
que facilitó el proceso y al mercado mexicano se llegó
básicamente por imitación a la competencia.
Esto demuestra que la compañía se ha ido
internacionalizando de manera pasiva y por razones
ajenas a la estrategia de la compañía, la cual está
enfocada más al mercado local que a los mercados
internacionales.
Por esta razón se sugiere que para lograr un
proceso de internacionalización más exitoso, la
gerencia realice un proceso de planeación estratégica
para la internacionalización de la compañía, en la cual
las decisiones de incursionar en los distintos mercados
se tomen de manera más racional, basándose en datos
sistemáticos, matrices, investigación de mercados y
estudios de la industria como tal.
Al hacer esto la compañía realizará un proceso
de internacionalización más estructurado, que le
facilitará la incursión a los distintos países.
CONCLUSIONES
El modelo de Bilkey y Tesar al solo enfocarse en
la distancia cultural y en aspectos como los aranceles y
el tipo de cambio al iniciarse un proceso de
exportación, deja de lado muchos aspectos relevantes
que deben ser tomados en consideración en dicho
proceso tales como: el riesgo político del país,
tendencias del mercado, competidores, la inversión
para incursionar en el mercado del país, entre otros, lo
que no permite que sea visto el panorama completo y
las dificultades que se puedan encontrar en los
mercados a ingresar.
Otro aspecto importante que no se contempla
en el modelo son los diferentes modos de entrada
existentes, ya que el modelo está enfocado
específicamente en el proceso de exportación. Estos
modelos en muchas ocasiones pueden adaptarse de
mejor manera a las compañías dependiendo su grado
de preparación para comenzar un proceso de
internacionalización.
Por las razones expuestas con anterioridad, el
modelo de Bilkey y Tesar es limitado y no muestra con
exactitud la etapa de internacionalización en la que se
encuentra la compañía.
Al realizar la investigación de la compañía se
halló mucha información que el modelo de Bilkey y
Tesar no explicaba debido a las limitaciones ya
mencionadas, dicha información amplía el análisis de la
compañía y su proceso de internacionalización. Por esta
razón y teniendo en cuenta las variables que no se
analizaron se ha tomado el modelo de Dunning para
ampliar el análisis.
El paradigma ecléctico de Dunning ofrece una
visión más amplia acerca del proceso de
internacionalización de una compañía.
Explica que cualquier modo de
internacionalización de la producción de la compañía
debe satisfacer estas tres condiciones: primero, la
ventaja de propiedad que debe tener la compañía
frente a otras de diferente nacionalidad, segundo, la
ventaja de internalización que consiste en explotar su
ventaja de propiedad en vez de venderla a otras
empresas, obteniendo de esta manera beneficios, y
por último al cumplir con las condiciones nombradas
anteriormente, la compañía expandirá sus operaciones
en función de una lista de factores de localización
presentes en el país al que se ingrese y relacionados
con la ventaja de propiedad, consiguiendo de esta
forma la ventaja de localización. (Paz, 2002).
Desde el punto de vista de las ventajas de
propiedad (Ownwership advantage) la junta directiva
de la compañía ha decidido autorizar capital para la
realización de una inversión en la ampliación de la
planta de producción y en adquisición de maquinaria
con el fin de aumentar y mejorar la capacidad
productiva de la compañía, lo que si la gerencia
decidiera mejoraría su proceso de internacionalización
ya que se ampliaría la oferta de productos a nivel
internacional, sin embargo la decisión de ampliación de
capacidad productiva se tomó con el objetivo de
mejora de procesos de producción ya que en la
actualidad se utiliza el 95% de la capacidad de la planta.
En el caso de las ventajas de internalización
(Internalization advantage) se analiza también de
acuerdo a lo anterior (capacidad productiva de la
compañía) que puede resultar más beneficioso para
ingresar a un nuevo mercado, si la exportación directa
u otro modo de entrada que permita la tercerización de
producción como una alianza estratégica con una
compañía local.
Por último las ventajas de localización
(Localization advantage) que permiten entender a un
nivel más profundo los procesos de adaptación de la
compañía en los diferentes mercados y las
oportunidades que les han ofrecido los mismos, que
han permitido ganar una mayor participación y por
consecuencia crecimiento en ventas a nivel
internacional.
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Laguna, L. (2011, mayo). [Entrevista con Ricardo

Rodríguez, gerente general de Textiles Velanex:
Proceso de Internacionalización de Samsara].
Grabación en video.

ANEXOS
Anexo 1
Preguntas.
Las preguntas se formularon con el objetivo de conocer
desde el punto de vista del gerente de SAMSARA como
ha sido su proceso de internacionalización, las razones
y futuros planes para este fin.
Se realizaron las siguientes preguntas al Gerente de la
compañía, el Señor Ricardo Rodríguez.
1.¿En qué año comenzó la empresa y en dónde?
2.¿Quién creó la compañía?
3.¿Cómo se ha adaptado la compañía a los cambios del
entorno?
4.¿Cuál fue la razón principal para la iniciar el proceso
de internacionalización?
5.¿Por qué decidieron exportar a esos países?
6.¿Qué dificultades han enfrentado en cada etapa de la
internacionalización?
7.¿Qué beneficios ha obtenido la compañía desde su
expansión?
8.¿Cuáles son los futuros planes de expansión?