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Cambiar: Un juego de niños

De: RICHARD GERVER*


Management Today, junio 2013

(Traducción de Elisa Bonilla)



He pasado la mayor parte de mi vida adulta trabajando con las personas más creativas y
emprendedoras; individuos capaces de lidiar con la incertidumbre, con ganas de explorar lo
desconocido, de asumir riesgos y de abrazar un mundo en constante cambio y evolución.
Antes de que se pregunten quiénes son estas personas y cómo pueden reclutarlas, debo
confesar que todos tienen … ¡menos de 11 años!

Por el tiempo en el que fui director escolar, una profesión notoria por su resistencia al
cambio, y, también por el privilegio que tengo de haber compartido mis reflexiones y
experiencias con una amplia gama de empresas y organizaciones, he llegado a la conclusión
de que la mayoría de nosotros podemos aprender más de nuestros hijos que ellos de
nosotros, particularmente cuando nos enfrentamos al complejo, espinoso y a menudo
frustrante tema del cambio.

Los humanos aprendemos más en nuestros primeros cinco años que en el resto de nuestra
vida, ésta es una idea extraordinaria y, antes de que Usted lector la rechace, recuerde que
no estoy hablando del conocimiento acumulado. Piense en ello, nacemos en un mundo que
nos es completamente ajeno; no sabemos nada; no conocemos el contexto y no tenemos
forma de comunicarnos. Cada minuto de cada día es inesperado, nuevo, cambiante. Sin
embargo, estos cambios no parecen afectar a los bebés. Los humanos nos desarrollamos,
aprendemos a caminar, a hablar, a comprender la entonación vocal, el lenguaje corporal y
la expresión facial, entre una miríada de muchas otras habilidades y experiencias. Somos el
perfecto trabajador moderno: adaptable, cuestionador, creativo y entusiasta. ¿A dónde va
a parar todo eso? ¿por qué a medida que crecemos y evolucionamos nos enfocamos no en
seguir aprendiendo sino en mantener lo que sabemos y lo que hacemos? ¿por qué nos
volvemos más reactivos que proactivos? La mayoría de nosotros dejamos de investigar y de
cuestionar. Pasamos de ser exploradores a personas que aguardan a ser controladas, que
esperan que les digan qué hacer y cómo pensar. El cambio deja de ser un proceso orgánico
y deviene en un asunto que requiere ser conducido, mediante estrategias, sistemas y
procesos. Nos ofende el cambio y desconfiamos de él. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Cuando somos niños no pensamos en las consecuencias y ello nos da el espacio y el tiempo
para pensar, reflexionar, cuestionar y explorar libremente. Algunas de las empresas más
exitosas del mundo lo saben y por eso dan a sus empleados tiempo para que lo dediquen al
pensamiento abstracto y a tener experiencias que estimulen su reflexión para innovar y
para interesarse por nuevas ideas. Es el caso, por ejemplo, de Google que ofrece a sus
empleados el 20% del tiempo laboral para que lo dediquen a esta actividad o el de Pixar que
creó una universidad para desarrollar el talento de sus colaboradores.

Todos nos involucramos en saber más y en desarrollarnos cuando nos sentimos en control.
Tenemos que trabajar duro para garantizar que el cambio no se convierta en el coto de unos
cuantos, los poderosos, los jefes, la autoridad. El cambio puede y debe surgir de cualquier
posición y ser impulsado por cualquiera. Si alguien percibe que es dueño total o parcial de
una idea, la participación y el compromiso aumentan. Con demasiada frecuencia los
empleados no se involucran y se desentienden de los cambios propuestos porque no los
sienten suyos, porque los perciben como imposiciones. Por eso es necesario crear las
condiciones para lograr un compromiso real de todos y permitir que la próxima gran idea
surja de cualquier miembro del equipo.

Tomar riesgos está en el centro del aprendizaje y del desarrollo, aunque lamentablemente,
desde muy temprana edad se nos enseñe que la lógica es la única moneda de la inteligencia
y que para conseguir el éxito solo haya que seguir las reglas. Pero, a lo largo de los años que
me he dedicado a la educación, he aprendido que el nuevo aprendizaje surge del error o de
darse cuenta que no se conoce o no se sabe hacer algo. Si queremos desarrollar al máximo
nuestro potencial y, por consiguiente, el de nuestra fuerza de trabajo, por encima de todo,
debemos trabajar duro para asegurar que nuestras organizaciones celebren el riesgo y
alimenten el aprendizaje.


*
Richard Gerver es un educador y autor británico, conocido internacionalmente, que
ofrece una innovadora visión tanto acerca de cómo enfrentar el desafío de hacer crecer el
potencial humano como de abrazar y liderar el cambio. Es considerado uno de los
pensadores más originales y auténticos en torno al liderazgo humano y la transformación
organizacional. Su pasión es encontrar caminos que lleven a la innovación. La visión única
de Gerver sobre nuestro desarrollo, desde el nacimiento a la edad adulta, nos ayuda a
comprender la naturaleza de nuestras respuestas personales y profesionales al riesgo, al
cambio, a la innovación y al éxito. Su capacidad para conectar experiencias a través de
muchos entornos aparentemente inconexos ayuda a las personas a expandir su
pensamiento y la percepción de su potencial.
Su libro más conocido es Crear hoy la escuela del mañana. La educación y el futuro de
nuestros hijos, publicado por Ediciones SM. En él presenta su perspectiva sobre las fuerzas
más amplias que contribuyen a moldear la educación en estos primeros años del siglo XXI.
Sobre este telón de fondo, describe exactamente cómo él y su equipo transformaron en
Inglaterra una escuela con alto rezago educativo y vieron que, en unos pocos años,
evolucionaba del abandono y la desesperanza hasta alcanzar el éxito a nivel local y
conseguir el aplauso internacional.