I. INTRODUCCIÓN.

“La verdadera competencia consiste en crear valor y no vencer al rival”

Michael Porter.

Todas las empresas poseen diferencias entre sí, cuentan con objetivos distintos,

direcciones a veces similares, pero nunca iguales. Por lo que es de suma importancia

dominar los conocimientos pertinentes de todas las áreas, que en cohesión conforman la

organización. Para esto las empresas utilizan una serie de estrategias principalmente

basadas en diferentes tipos de análisis, uno de ellos es el estudio de trabajo, el cual es una

estimación sistemática que ayuda establecer estándares de rendimiento y a optimizar de

forma eficaz los recursos, respecto a las actividades que se realizan dentro de una empresa.

PROMASA S.A Planta Puertas, actualmente se encuentra produciendo 1,26 Puertas/HH,

lo que es una situación desfavorable frente a la competencia, su rendimiento promedio

actual es de 80,02% y se espera un aumento de un 0.03%. A su vez, se desea corroborar

la información existente, en el software actualmente utilizado por la empresa, mediante el

cual se mantiene un registro sistemático de la productividad diaria por jornada laboral.

1
Mediante análisis como el estudio de trabajo se desea verificar, establecer una

actualización de los datos y mejorar los niveles de productividad, rendimiento y calidad

dentro de la empresa.

Realizando una determinación de líneas a estudiar de forma aleatoria, se establecerán

puntos específicos, en los cuales se llevarán a cabo las mediciones y observaciones, para

el análisis final, detallando los puntos críticos obtenidos y especificando sus orígenes.

Posterior a esto se formulará un plan de acción que ataque dichos puntos críticos y ayude

al cumplimiento de los objetivos.

2
II. OBJETIVOS

2.1.- Objetivo general:

Determinar la capacidad en número de puertas a ofertar a futuros clientes, mediante la

mejora del nivel de productividad de la Planta.

2.2.- Objetivos específicos:

 Analizar los niveles de rendimiento, calidad y factor de uso de las maquinarias en

las líneas Rail, Pintura y Panel.

 Determinar los puntos críticos de las líneas Rail, Pintura y Panel a partir del

análisis realizado.

 Generar un plan de acción que ayude a la mejora de los puntos críticos

identificados.

3
III. ANTECEDENTES GENERALES

3.1.- PROMASA S.A.

PROMASA S.A. fue fundada en el año 1989 por iniciativa de capitales chilenos con el

objeto de procesar madera de Pino Radiata y abastecer de materia prima a los productores

de molduras del mercado americano. Se eligió su instalación en Los Ángeles VIII Región

por ser el área de mayor densidad de Bosques de Pino del país.

En el año 1997 se incorpora a PROMASA S.A. la empresa WOODGRAIN MILLWORK

INC. A partir de la incorporación del nuevo socio, se inició un agresivo programa de

crecimiento con la implementación de nuevos procesos en busca de mayor valor agregado,

utilizando equipos y tecnología de punta. Paralelamente, buscó la integración vertical de

la empresa invirtiendo en nuevas Calderas, Secadores de madera y un Aserradero que se

sitúa entre los de mayor producción de Chile.

3.1.1.- PROMASA S.A. Planta Puertas.

En su afán por seguir agregando valor a sus productos, en el año 2003 inicia sus

operaciones la fábrica de puertas de ingeniería de pino Radiata, contando con la larga

experiencia de Woodgrain en la fabricación de puertas, se diseñó esta fábrica con los más

altos estándares de tecnología y calidad, logrando posicionarse como una de las más

modernas del mundo. Al poder abastecerse de materia prima de su propia planta de

remanufactura, aseguran un producto de óptima calidad, en un terreno de 16 hectáreas con

construcciones de 26.000 m2, ubicado en camino María Dolores a la altura del kilómetro

8,3.
4
3.1.2.- Misión.

Conquistar la preferencia del mercado de puertas y molduras usando nuestra pasión por la

excelencia, fomentando la seguridad y el desarrollo de nuestros trabajadores y

manteniendo el balance con el medio ambiente.

3.1.3.- Visión.

Ser la empresa número uno a nivel mundial en la fabricación de puertas de pino radiata, y

un referente en la producción de molduras.

3.1.4.- Antecedentes relevantes de la empresa.

PROMASA Planta Puertas, Los Ángeles, actualmente dirige el 80% de su producción a

su principal cliente y socio, la empresa WOODGRAIN MILLWORK INC. Quien es

solicitante con mayor frecuencia de las puertas 106&108, puertas PLK, puertas SHAKER,

FULL LOUVER y puertas de 45MM, por lo cual son estas puertas las de mayor

fabricación dentro de la planta.

Distribuyendo así el 20% de su producción a las empresas Sodimac y no se cual otras.

Debido a la gran importancia que se le da en PROMASA Planta Puertas, Los Ángeles, a

las necesidades de los clientes, al valor de entregar un servicio destacable y de calidad, la

organización se encuentra en una continua búsqueda de mejoras, especialmente en su nivel

de calidad, productividad y seguridad. Poseyendo como objetivo dar a conocer a sus

futuros clientes el trabajo realizado por la organización, representante de su cadena de

5
valor bien constituida y su cultura organizacional, enfocada en la seguridad, que cuida no

solo de sus trabajadores, sino también de sus familias y amigos.

PROMASA Planta Puertas, Los Ángeles, cuenta con un programa de muestras, las cuales

son enviadas a sus clientes para asegurarles así, la calidad de los componentes a fabricar

y su composición.

Si bien existe una mediana gama de fabricadores de puertas en chile, las empresas más

significativas, están dirigidas al rubro de la fabricación de puertas metálicas o utilizan una

materia prima de mayor valor, como lo es el raulí, es por esto que PROMASA Planta

Puertas, Los Ángeles, se enfoca en la continua comparación con la organización en sí y se

visualiza como su propia competencia.

La organización cuenta con dos proveedores de materia prima, siendo su propia planta de

remanufactura la que abastece en un 95% para el proceso de fabricación, permitiendo

obtener de forma directa los mix de componentes necesarios para la producción y aun bajo

costo. En un menor porcentaje se encuentra venturelli, quien abastece con piezas faltantes.

La empresa se encuentra constituida con los departamentos de prevención, encargado de

una tarea de suma importancia, que es el fomento de la cultura de seguridad personal,

mediante el programa BAPP, el cual consiste a grandes rasgos en la observación del

comportamiento de los trabajadores, realizar retroalimentación en caso de captar

comportamientos riesgosos, y felicitaciones correspondientes en caso de observar un

comportamiento adecuado, pertenecer al BAPP es un compromiso que se efectúa para

concientizar que al exponerse ante un riesgo, no solo se expone el trabajador, sino también

6
a su familia, a sus amigos y a quienes lo rodea, con las consecuencia que este

comportamiento puede traer.

El departamento de ventas, está encargado de la relación con los clientes y de generar las

órdenes de trabajo con una visión no más allá de dos semanas. Proyectos, está encargado

de las implementaciones en maquinarias o estructuras dentro de la empresa.

Si bien existe un departamento de mantención, la empresa cuenta solo con el tipo de

mantención correctiva, el cual se especifica en resolver las fallas presentadas en un equipo,

solo después de que estas generan una detención en la producción. El departamento de

ingeniería de desarrollo, está a cargo de la creación de los planos de los componentes de

las puertas, generar las medidas y diseño de las nuevas puertas a fabricar. Producción y

calidad, estos dos últimos son de gran importancia para el cumplimiento de los objetivos,

estos cuentan con el programa CPP, en el cual se registra el volumen de producción diaria

obtenida por turno y línea, entrega la información de los tiempos de detención de

producción y su motivo generalizado, los datos son ingresados por los operadores de cada

máquina, lo que genera un margen de error en los datos considerable, debido a que estos

datos no consideran las micro paradas. También se cuenta con el indicador de calidad

RAFT, el cual se encarga de contabilizar el número de piezas producidas aceptadas, sin

reprocesar.

La planta se encuentra produciendo 1,04 Puertas/HH, con un rendimiento promedio actual

del 80,02%. Debido a que su nivel de producción le permite abastecer solo a los actuales

clientes, la empresa no ha podido expandir su lista de compradores. Basándose en el

7
indicador de calidad utilizado RAFT a nivel planta se está obteniendo un 92.6% en

promedio durante los meses de enero del 20017 hasta Septiembre del mismo año,

perdiéndose igualmente un número importante de piezas y tiempo invertido en ellas

durante la jornada laboral. ; para esto se desea complementar la información actual

existente en el sistema utilizado C.P.P con datos actualizados en terreno a fin de poder

analizar con información certera las medidas que se puedan llevar a cabo para así aumentar

los niveles de producción efectiva de la planta y de esta forma dar cumplimiento a los

requerimientos exigidos por los clientes, y pudiendo así ampliar las posibilidades de

nuevos potenciales cliente.

Análisis FODA de PROMASA Planta Puertas, Los Ángeles.

Fortaleza: Oportunidades:
- bajos costos en materia prima. - Proveedores estables.
- Aceptación al cambio e innovación. - Interés de nuevos clientes.
- Estructura organizacional definida.
- Adaptación a implementación de
nuevas culturas empresariales.
- Materia prima con certificación fsc.

Debilidades: Amenazas:
- Bajos niveles de rendimiento - Baja cantidad de clientes
- Plazo de visión limitado a dos principales.
semanas. - Bajo nivel de control sobre los
- Cambios en programa por proveedores.
emergencias.
- Aplicación de solo un tipo de
mantención. (mantención
correctiva)

8
Fuente PROMASA S.A

Puertas/HH
1.267
1.300
1.250
1.200
1.150 1.101 1.088
1.100 1.060 1.042
1.050 1.009
0.983 0.974
1.000 0.919 Puertas/HH
0.950
0.900

Figura 3.2: Productividad

Fuente PROMASA S.A

RAFT PLANTA
96.0%
95.1%
95.0%

94.0%
93.0% 92.9%
93.0% 92.6%
92.4%
92.2%
92.0% 91.9%
92.0%

91.0%

90.0%
1 2 3 4 5 6 7 8

RAFT PLANTA

Figura 3.3: Raft Planta.

9
3.1.5.- Organigrama.

Fuente PROMASA S.A. PROMASA S.A Planta Puertas.

Figura 3.1: Organigrama Planta Puertas.

3.2.- Descripción del área de intervención:

El proyecto como principal enfoque tiene el análisis de los niveles los niveles de

rendimiento, calidad y factor de uso, con el fin de lograr la identificación de los puntos

críticos y posteriormente generar un aumento en de los niveles de rendimiento, calidad, y

factor de uso de las maquinarias, enfocado en primera instancia en tres líneas de la

empresa escogidas de manera aleatoria, con el fin de observar el impacto de estas líneas

en el proceso completo de la fabricación de cada puerta, tomando en consideración la

distribución de los tiempos de cada línea, y así poder plantear las oportunidades de

mejoras existentes para alcanzar el objetivo propuesto.

10
Las líneas evaluadas dentro del extenso proceso que se lleva a cabo al realizar una puerta

corresponden a Doweling, que es la línea encargada de perfilar los componentes de la

puerta, que se pueden clasificar como Bottom, Lock y Top. Se encuentran ubicados entre

la zona inferior y superior de la puerta.

Por otra parte, está la línea de panel, que es la encargada de realizar los paneles centrales

que componen cada puerta, pasando por dos puntos importantes de evaluación, que son

panel sander, donde se realiza el proceso de lijado de los paneles, y panel raiser, que es la

máquina encargada de darle el perfil correspondiente, y la última línea de evaluación,

corresponde a pintura, que es la fase final de la puerta, donde se cuenta con dos

maquinarias, una en versión cadena, y otra automática, las cuales le dan el barniz o pintura

según corresponda, para ya dar por finalizado el proceso de la puerta como tal.

Fuente Creación propia.

Figura 3.5: Componentes de una puerta.

11
Fuente PROMASA S.A

Figura 3.6: Línea Pintura.

Fuente PROMASA S.A

Figura 3.7: Línea Panel.

12
Fuente PROMASA S.A

Figura 3.8: Línea DOWELING.

3.4. Identificación del problema.

Para analizar los puntos críticos que están afectando la productividad de la empresa, y

saber hacia dónde enfocar los recursos que se poseen, se estableció la realización de una

encuesta cuantitativa; la encuesta es un método de investigación compatible con el empleo

de varias técnicas e instrumentos de recolección de datos, como son: la entrevista, el

cuestionario, la observación, el test, etc. Se considera a la encuesta como un método

(Lazarsfeld, 1971, pp. 193-194, lo menciona como técnica); por lo que se estableció dentro

de este contexto como la metodología que se utilizara para la identificación de las

principales causas que están afectando, esta tendrá un enfoque directo a los entes de mayor

13
participación dentro de los procesos, con el objetivo de conocer la percepción de cada uno

de los colaboradores escogidos para la recopilación de esta información.

3.4.1. Desarrollo.

Para el desarrollo de esta encuesta se consideró el diseño de una planilla en la cual se

presentan 10 causas distintas que pudiesen estar afectando la producción, solicitando que

cada uno de los colaboradores priorice estas causas utilizando una escala de 1 a 10, donde

1 es “muy importante” y 10 es “menos importante”, y dando lugar adicionalmente al final

de la plantilla a que puedan colaborar con alguna causa que no se encuentre en el listado

propuesto y que se considere que es relevante acotar. (Ver el formato en Anexo 1)

Por último, los datos recopilados mediante la encuesta realizada se analizarán a través de

una plantilla Excel y una vez analizados estos datos, se realizará un diagrama de Pareto,

para evaluar los puntos críticos que hay que atacar de forma prioritaria, para el efectivo

uso de los recursos de la empresa.

3.4.2.- Resultados encuestas.

Una vez realizada las encuestas, y recopilada la información requerida, se pudo obtener

los siguientes datos, que se pueden apreciar en la tabla que se muestra a continuación.

14
Fuente PROMASA S.A.

Causa/ C R M P A C I H P J P J Ma P Ptje Acumulad

Trabajador V M P A A S C F M S E M P S T. . % o
16
Seteos 2 1 2 1 8 2 7 5 3 2 1 2 1 6 43 23 % 16%
16
Ritmo 3 4 1 4 1 1 5 3 1 1 5 4 9 2 44 23 % 32%
Disponibilid 14
ad 1 2 3 2 4 3 3 7 9 4 4 1 3 4 50 20 % 45%
Materia 10
Prima 6 8 6 8 5 9 1 4 6 5 3 3 6 1 71 14 % 55%
Flujo 5 3 8 6 7 6 4 1 2 8 2 10 4 7 73 14 9% 64%
Calidad 4 6 7 5 9 5 6 6 5 6 6 6 7 5 83 12 8% 73%
Equipo no
Adecuado 7 5 9 3 2 10 9 2 4 9 9 5 10 3 87 11 8% 81%
Recursos
Humanos 8 9 4 10 6 7 2 10 7 3 7 9 5 9 96 10 7% 88%
10
Receta 9 7 5 7 3 8 8 9 8 7 8 8 8 10 5 10 7% 94%
1 11
Clima 10 10 10 9 10 4 10 8 10 0 10 7 2 8 8 8 6% 100%
Tabla III-1: Resumen datos encuesta.

Fuente PROMASA S.A

Causas Bajo Rendimiento

35 120%
30 100% 100%
25 82% 91%
80%
20 70% 60%
15 56%
10 41% 40%
5 24% 20%
0 0%

Ptje. Acumulado

Figura 3.9: Grafico resultados de encuesta.

15
3.5. Árbol de problemas:

Fuente Elaboración propia.

Figura 3.10: Árbol de problema.

16
3.6 Árbol de objetivos.

Fuente Elaboración propia

Figura 3.11: Árbol de objetivos.

17
IV. METODOLOGÍA.

El siguiente informe corresponde a la metodología aplicada en el estudio de tiempos para

el muestreo de trabajo en PROMASA S.A. Planta Puertas, Los Ángeles. Este muestreo de

trabajo tiene como objetivo determinar de manera estadística la estimación de las variables

importantes en el proceso productivo de la planta. Estas variables corresponden a la

cantidad de tiempo utilizado por cada una de las líneas productivas en trabajo efectivo y

el tiempo muerto. Además, utilizando la misma metodología se evaluará el ritmo de

producción de tres de las líneas principales de la empresa, junto a la cantidad de piezas

aceptadas en comparación con la cantidad total producida.

El muestro de trabajo fue desarrollado por el estadístico L.H.C Tippett en 1934, y consiste

en efectuar, durante un cierto período de tiempo, un número de observaciones instantáneas

y aleatorias de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores. Su importancia radica en

que es un método efectivo y económico para establecer el porcentaje de tiempo productivo

que posee una línea de producción.

18
4.2. Muestreo de Trabajo

La teoría de muestreo de trabajo es una técnica usada para conocer las proporciones de

tiempo total dedicado a distintas actividades que constituyen un proceso (Mikell P.

Groover, 2006). Al ser una técnica, posee una metodología de trabajo que se describe a

continuación:

 Observación y sistematización del proceso productivo a evaluar.

 Reconocer y definir variables que afectan el proceso

 Establecer Metodología estudios de Tiempo

 Cronometrar

 Análisis de Resultados

4.2.1. Observación y sistematización del proceso productivo a evaluar

Se debe realizar un estudio previo a la toma de tiempos y cronometraje de las actividades,

cuyo foco sea evaluar el proceso productivo de acuerdo a cada una de las tareas, máquinas,

documentaciones, controles de calidad y cualquier actividad que repercuta directamente

en el flujo normal del proceso.

Planta Puertas, Los Ángeles, se divide en varias líneas productivas de las cuales se escogió

de manera aleatoria tres de ellas para realizar el muestreo de trabajo, las cuales son “Sala

de Pintura”, “Línea Panel” y “Línea Doweling”. Para el propósito de este estudio, es que

19
previo a la toma de observaciones se debe determinar los puntos críticos de cada una de

estas líneas, en donde se realizara la medición de los tiempos de trabajo.

4.2.2. Variables que afectan el proceso

Para establecer las variables que repercuten en el proceso productivo, es que se

establecieron tres tipos de tiempos que pueden ser observables en el tiempo total de una

jornada laboral. Estos son el tiempo asignable a operación, asignable al equipo y el tiempo

no asignable (Niebel, 2001).

El tiempo asignable a operación corresponde a aquel que es productivo y propio del

proceso. Se divide en el tiempo de preparación o setup de los equipos, el tiempo de

producción en el cual la máquina está operativa y con flujo normal. El tiempo de Control

de Calidad corresponde al tiempo en que se realiza las auditorías a los productos

procesados. El tiempo de transferencia es el tiempo de movimiento de los productos, de

falta de flujo o de detenciones por tener muchos productos en los puntos de acopio,

interrumpiendo el flujo normal de producción.

El tiempo asignable a equipo está relacionado con los que son propios de la máquina y/o

equipo. Puede ser una falla improvista o no programada, que afecta el flujo normal de

producción. O puede ser una mantención programada.

Finalmente, el tiempo no asignable o tiempo improductivo, corresponde a aquel tiempo

no asignable ni al equipo ni al proceso productivo. Puede ser relacionado con el

fortalecimiento de los recursos humanos, como en charlas y capacitaciones a los

20
trabajadores, o puede ser debido a distracciones, tiempos de ocio, descansos no

programados u otros.

El resumen de los tipos de tiempos que se esperan observar se muestra en la Figura 4.1.

Fuente:

Tiempo Total
Tiempo Asignable Operación Tiempo Asignable Equipo Tiempo No Asignable

Mantención Programada
Falla equipo improvista

Pausas no productivas/
Charlas/ Capacitación/
Tiempo Transferencia

Baño/ Distracciones
Tiempo Preparación

Tiempo Producción

Control de Calidad

Colación
(SETUP)

TS TP CA TT FE MP CC PD

Figura 4.1: Tipos de Tiempos.

2.3.- Metodología Muestreo de Trabajo y Estudio de Tiempos

Probabilidad que ocurra un tiempo muerto

La probabilidad de que ocurra un evento se denomina distribución binominal, y está dada

por la siguiente ecuación:

𝑛!
𝑃𝑥 : 𝑥!(𝑛−𝑥)! 𝑝 𝑥 𝑞 𝑛−𝑥 (1)

𝑃𝑥 : Probabilidad de “x” ocurrencias en “n” observaciones

21
p: Probabilidad de una sola ocurrencia

q: Probabilidad de ausencia de ocurrencia (1-p)

n: Número de observaciones

Esta distribución posee una media=”np” y varianza=” npq”, y cuando “n”, que

corresponde al número de observaciones es muy grande, es decir, tiende al infinito, la

𝑝𝑞
media = p y la también la varianza = δ = √ 𝑛 -.

Se define “e” como el error de estimación, entonces:

𝑝𝑞
e = 𝑧α/2 * δ = 𝑧α/2 √ 𝑛 - (2)

Por lo tanto, de acuerdo a lo que dice la metodología estadística y distribución binominal,

se puede utilizar la ecuación (2) para determinar el número de muestras necesarias, para

que un evento suceda, en este caso la probabilidad de que ocurra un tiempo muerto.

Determinar Probabilidad de ocurrencia Tiempo Muerto

Utilizando la metodología previamente expuesta, y utilizando los datos históricos

entregados por el Software C.P.P de PROMASA S.A., se estima la probabilidad de que

ocurra un tiempo muerto con el factor de uso de las líneas. Este factor de uso corresponde

al porcentaje del tiempo utilizado efectivamente en labores productivas, dejando fuera los

tiempos muertos.

22
Determinación Error de Muestra

De la ecuación (2) se reemplaza “n” con la cantidad de datos obtenidos desde C.P.P y la

probabilidad de ocurrencia del tiempo muerto para estimar este factor. La metodología

propone utilizar un error de estimación de un 10% (Niebel, 2001).

Determinar Tamaño de Muestra

Para determinar el tamaño de la muestra, se utiliza la ecuación (2) y se despeja la variable

“n” dando la siguiente ecuación (3) que corresponde al número de observaciones

necesarias para realizar un estudio con error de estimación “e”.

𝑧 2 ∗𝑝∗𝑞
𝑛= (3)
𝑒2

Determinación de tiempo de observación

De acuerdo a la metodología estudiada y presentada por Niebel (1991) y Mikell P. Groover

(2006), la jornada de trabajo total puede ser dividida en lapsos de 10 minutos con el fin de

obtener una muestra más representativa de lo que sucede en el área operacional.

PROMASA Planta Puertas posee una jornada laboral desde las 8:00 horas hasta las 17:30

horas, con una colación de 30 minutos y pausa para la realización de ejercicios

compensatorios con charla de seguridad de 5 minutos cada una, por lo que las horas

23
efectivas trabajadas corresponden a 530 minutos. Por lo que durante una jornada laboral

normal se tienen 53 intervalos de 10 minutos.

Determinación de Frecuencia de Observación

Con todo lo anteriormente visto, se puede determinar lo que se muestra en Tabla 1. La

información fue obtenida de C.P.P. (ver Anexo 1).

Duración Obs. 10
Obs/Día 40
z^2 3,8416
e 10,0%
Línea Factor de Uso N° Observaciones N° Días
DOWELING 52,3% 96 3
PANEL 72,9% 76 2
PINTURA 90,5% 33 2
Total 205 7
Tabla IV- 1: Resumen Observaciones por Línea.

Para determinar la frecuencia de observaciones, se realiza un plan para generar 40

observaciones en un día. Esto debido a los tiempos de traslado entre líneas y tiempos de

descanso del analista. Las observaciones se generan dentro de los 53 intervalos de tiempo

que permite un día, a través de Excel utilizando una tabla que genere número aleatorios,

y asignándole un horario en específico, como se muestra en la Tabla IV- 1.

24
Fuente:

N° Hora Equipo N° Hora Equipo

1 8:50 Pintura Automática 21 13:40 Pintura Automática

2 9:00 Dw 2 22 13:50 Dw 2

3 9:10 Panel Sander 23 14:00 Panel Sander

4 9:20 Dw 2 24 14:10 Dw 2
5 9:30 Pintura Automática 25 14:30 Pintura Automatica
6 9:40 Dw 3 26 14:40 Dw 3 Panel 16
7 9:50 Panel Raiser 27 14:50 Panel Raiser Pintura 10
8 10:00 Pintura Automatica 28 15:00 Pintura Automatica Doweling 14
9 10:10 Dw 2 29 15:10 Dw 2
10 10:20 Panel Sander 30 15:30 Panel Sander
11 10:30 Pintura Automatica 31 15:40 Pintura Automatica
12 10:40 Panel Raiser 32 15:50 Panel Raiser
13 11:00 Dw 3 33 16:00 Dw 3
14 11:10 Dw 1 34 16:10 Dw 1
15 11:20 Panel Raiser 35 16:20 Panel Raiser
16 11:50 Panel Sander 36 16:30 Panel Sander
17 12:00 Panel Sander 37 16:40 Panel Sander
18 12:10 Dw 3 38 17:00 Dw 3
19 12:20 Panel Raiser 39 17:10 Panel Raiser
20 12:50 Pintura Cadena 40 17:20 Pintura Cadena

Figura 4.2: Asignación horaria.

Elaboración de Planillas de Control de Tiempos

Para la elaboración de las planillas de control, se consideró un formato fácil de manipular,

en donde se identifica la Línea de producción que se está evaluando, la máquina/equipo,

el producto que está siendo procesado, las especificaciones de dicho producto, la fecha, el

supervisor y el número de trabajadores directos. Ver el formato en Anexo 2.

4.2.4. Cronometrar

Para realizar el cronometraje, se requiere que el analista disponga de la asignación horaria

de observaciones, un cronómetro y la planilla de control de tiempos. Con todos estos

25
elementos el analista se posiciona en un punto fijo que no altere el flujo normal productivo

y es deber de él respetar la planilla de asignación horaria de observaciones, para evitar

sesgo en las observaciones. Luego ingresa los datos obtenidos en la planilla en archivo

Excel de Control de Tiempos como se muestra la Figura 4.3.

Control de
Tiempos
Tiempo Tiempo Observació
Actividad N° Observación
Cronómetro Total n

0:00 Supervisor
N°
0:00
Trabajadores
0:00 Fecha

0:00 Hora

0:00 Equipo

0:00 Producto
Especificacione
0:00
s
0:0 Sigl
0:00 TS Descripción
0 a
0:0
0:00 TP TS Tiempo de Setup
0
0:0
0:00 TT TP Tiempo Producción
0
0:0
0:00 FE TT Tiempo Transferencia
0
0:0
0:00 MP FE Falla Equipo
0
0:0
0:00 CA MP Mantención Programada
0
0:0
0:00 CC CA Control de Calidad
0
0:0
PD CC Charla/Capacitación/Ejercicios
0
Distracción/Pausas no
Observación PD
productivas/Baño

Figura 4.3: Interfaz Control de Tiempo

26
4.2.5. Análisis de Resultados

Una vez terminada las observaciones asignadas al horario, aplicado para Calidad y Ritmo

de Producción y Factor de uso de la maquinaria, se deben ingresar los datos obtenidos a

una planilla Excel, con tal de llevar un control sistemático que permita la manipulación

de los datos para establecer un análisis de resultados de manera más eficiente. Con esta

información, posterior a completar el número de observaciones, se generaran los informes

a alta dirección, considerando realizar un estudio sobre el error de estimación.

4.3.2 Variables que afectan el proceso

Para definir las variables que afectan el proceso, se debe comprender que se está evaluando

dos conceptos diferentes, como se muestra en la Ilustración 3. El primero de ellos es el

RAFT (Right at First Time), que corresponde a un indicador de calidad, dependiente de

la cantidad de piezas producidas. Su valor corresponde al cociente entre la cantidad de

piezas aceptadas y el total de piezas producidas.

El segundo concepto corresponde al Ritmo, que es un indicador de productividad. Es

decir, la cantidad de piezas producidas en un tiempo determinado, bajo condiciones de

normalidad.

27
Fuente:

Figura 4.3: RAFT y Ritmo

Al igual que el RAFT, depende de la cantidad de piezas producidas, cuyo valor es igual

al cociente entre las piezas producidas y el tiempo transcurrido.

4.3.3 Metodología de

Se utiliza la misma metodología para la determinación del muestreo de trabajo, dando

como resultado lo mostrado en la Tabla IV- 2. Para la elaboración fue necesario el cálculo

del RAFT para cada una de las líneas en el periodo del año 2017.

Estimación del Error 0,1

Duración Obs. 5 min
Obs/Día 40
z^2 3,8416
e 10,0%
N°
Línea RAFT N° Observaciones
Días
DOWELING 91,9% 28 3
PANEL 77,2% 67 3
PINTURA 90,5% 33 2
Total 128 8
Tabla IV- 2: Observaciones Calidad y Ritmo

28
Para establecer los tiempos de toma de observaciones, se utiliza el mismo sistema de la

Tabla 2 acondicionándolo para tomar muestras de 5 minutos en vez de 10. Con esta

metodología se evita la existencia de sesgo en la toma de muestras y observaciones.

4.3.4 Cronometrar

Para cronometrar se utiliza la Ilustración 4, planilla en la cual el analista debe ingresar

los datos del equipo y línea que está evaluando. Para esto debe considerar un tiempo de

evaluación de 5 minutos, en los cuales debe registrar la cantidad de productos que se

están produciendo, la cantidad de productos aceptados y la cantidad de productos

rechazados. Con esto se obtienen la cantidad de piezas producidas en los cinco minutos,

y el indicador RAFT de ese periodo. Ver el formato en Anexo 3.

4.3.5 Análisis de Resultados

Para el análisis de resultados se ingresan los datos a una base de datos realizada en

Excel, la que permita versatilidad en el manejo de datos y generación de informes.

29
V. DESARROLLO

Una vez finalizado el periodo de muestreo, la información recopilada en la base de datos

fue analizada obteniendo los siguientes resultados:

5.1- Situación actual.

5.1.1- Productividad Línea Doweling.

Tras la recopilación de datos obtenidos en terreno, en la línea Doweling, con un total de

255 observaciones, realizadas en un periodo de tres semanas, se comprende los tiempos

asignados a las causas del bajo nivel de factor de uso de las maquinarias de la línea.

En primer lugar se realiza una sumatoria de los datos obtenidos de la línea correspondiente

que ayude a mejorar la visualización de los datos como se puede ver en la Tabla V-1.

Posteriormente se genera la construcción de las clasificaciones de los tiempos captados,

tales como:

Tiempo de producción, representante del 29,08% del total del tiempo, dejando en

evidencia que la línea Doweling es una de las líneas más críticas dentro de la planta.

Tiempo de set-up, representantes de un 38,33%, en promedio de la línea, del tiempo total

correspondiente a un turno. Dentro de esta clasificación se encuentra el tiempo en que se

tarda la preparación de la máquina para dar inicio a la fabricación de las piezas Top,

Bottom y Lock, según corresponda la programación. Ajustes de medida y reajustes

provocados por descalibración de la maquina en funcionamiento. Se obtuvo que el equipo

con mayor tiempo de set-up de la línea, corresponde al equipo Doweling 2, con un 46,58%,

30
seguido por Doweling 3, con un 37,68%, siendo Doweling 1 el equipo con menor

porcentaje de tiempo de set-up, con un 29,87%. Como se puede apreciar en la Tabla V- 1.

Tiempo de transferencia, representativo de un 9,55%, detallándose como cuatro

principales causas, reparación de piezas con defecto, embalado pallets, falta de materia

prima y sin programación. Presentándose con mayor frecuencia en el equipo Doweling 2

con un 10,75%, seguido de Doweling 3 con un 10, 44%, y por ultimo Doweling 1 con un

7,45%. Como se puede apreciar en la Tabla V- 3.

Tiempo de falla de equipo, el cual representa un 9,03% del total, el cual se encuentra

constituido en su mayor parte por tarugos atascados, esto debido a la guía por la cual se

deslizan hasta llegar a la pieza, dicha guía es de bajo espesor, por lo que genera un rebote

del tarugo en la máquina, atascándose y rompiéndose. Presentándose con mayor

frecuencia en el equipo Doweling 3 con un 12,11%, Doweling 1 con un 8,28% y

finalmente Doweling 2 con un 6,80%. Como se puede apreciar en la Tabla V- 3.

Se determinó a los tiempos tipo mencionados anteriormente, como los representantes del

80% aprox. De las causas más importantes, del bajo nivel de factor de uso de las

maquinarias, impidiendo la productividad continúa durante un turno de trabajo. Como se

puede apreciar en la Figura 5.2.

31
 Suma
Suma Suma Suma Suma Suma de Suma Suma de Suma de
de TS de TP de TT de FE MP de CA CC de PD Total
Doweling
1 16956 13614 4698 3728 00 1266 3245 1493 45000
Doweling
2 26273 15255 6063 3834 00 472 3814 689 56400
Doweling
3 15411 15612 3843 6248 6000 522 3585 365 51586
Total
general 58640 44481 14604 13810 6000 2260 10644 2547 152986
Tabla V- 1: Suma de tiempos. DW.

Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Mantenimiento Calidad Colación/Ejercicios No atribuible
Doweling 1 37,68% 30,25% 10,44% 8,28% 0,00% 2,81% 7,21% 3,32%
Doweling 2 46,58% 27,05% 10,75% 6,80% 0,00% 0,84% 6,76% 1,22%
Doweling 3 29,87% 30,26% 7,45% 12,11% 11,63% 1,01% 6,95% 0,71%
General 38,33% 29,08% 9,55% 9,03% 3,92% 1,48% 6,96% 1,66%
Minutos 218,5 165,7 54,4 51,5 22,4 8,4 39,7 9,5

Tabla V- 3: Análisis porcentual de los tiempos tipo. DW.

32
 Figura 5.1: Grafico representativo tabla VI, DW.

Fuente Propia.

General Línea Doweling

Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo
Colación/Ejercicios Mantenimiento No atribuible Calidad

38.33%

67,41
76.96%

9.03% 6.96%
3.92%
1.66% 1.48%

Colación/Ej Mantenimi No
Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Calidad
ercicios ento atribuible
General 38.33% 29.08% 9.55% 9.03% 6.96% 3.92% 1.66% 1.48%

Figura 5.2: Grafico representante del 80%. General Línea DW.

5.1.2 Control ritmo y calidad Línea Doweling.

33
Etiquetas de fila Promedio de A Promedio de R Promedio de N/R Total
Bottom Mull 100,86 7,71 4,38 14,00
Colonial 35 mm 103,20 7,30 5,40 10,00
Colonial 40 mm 91,00 18,00 1,00
Colonial 45 mm 96,33 5,67 1,00 3,00
Bottom Rail 82,91 13,10 4,41 67,00
Colonial 35 mm 75,90 15,95 4,75 20,00
Colonial 45 mm 88,00 9,75 3,00 4,00
Full Size LL 90,33 4,33 3,00
SF PLK 93,38 6,85 4,60 13,00
TDL 3,2 35 mm 91,08 10,50 3,33 12,00
TDL 45 mm 73,80 19,47 5,07 15,00
Inter Rail 90,68 8,95 6,21 19,00
Colonial 35 mm 94,25 10,33 7,09 12,00
Colonial 45 mm 89,00 3,00 2,00 1,00
Shaker Panel 9 mm 95,00 5,00 1,00
Shaker Vidrio 3,2
mm 81,60 7,60 3,50 5,00
Lock Rail 87,16 15,10 5,93 50,00
Colonial 35 mm 87,90 16,05 6,03 41,00
Colonial 45 mm 83,00 1,00 2,00 1,00
Full Size LL 99,00 7,00 1,00
SF PLK 86,00 4,00 4,00 2,00
TDL 45 mm 80,00 16,20 6,80 5,00
Top Mull 101,21 7,50 3,54 14,00
Colonial 35 mm 101,21 7,50 3,54 14,00
Top Rail 95,43 8,63 4,00 58,00
Colonial 35 mm 102,05 11,20 5,45 20,00
Colonial 45 mm 81,67 7,00 2,33 3,00
Full Size LL 83,25 7,50 0,00 4,00
SF PLK 100,83 7,67 4,83 6,00
Shaker Panel 9 mm 78,00 7,20 8,00 5,00
TDL 3,2 35 mm 89,00 4,50 3,00 2,00
TDL 45 mm 98,20 7,73 3,20 15,00

34
 Plantation 91,50 5,00 3,00 2,00
TDL 35 mm 87,00 1,00
Bottom XL 88,50 20,50 13,50 2,00
Colonial 35 mm 88,50 20,50 13,50 2,00
Lock XL 91,00 12,50 7,00 2,00
Colonial 35 mm 91,00 12,50 7,00 2,00
Total, general 90,08 11,44 4,86 226,00
Tabla V- 4: Ritmo por componente. Dw.

Fuente

TOTAL RAFT (Máquina) RAFT (Proceso) Ritmo Velocidad Programación

112,95604 89,29% 96,12% 22,59 Bottom Mull
115,9 89,04% 95,34% 23,18 25
109 83,49% 100,00% 21,80 20
103 93,53% 99,03% 20,60 12
100,42476 82,56% 95,61% 20,08 Bottom Rail
96,6 78,57% 95,08% 19,32 15
100,75 87,34% 97,02% 20,15 12
94,666667 95,42% 100,00% 18,93 20
104,83077 89,08% 95,61% 20,97 15
104,91667 86,81% 96,82% 20,98 15
98,333333 75,05% 94,85% 19,67 12
105,84586 85,68% 94,13% 21,17 Inter Rail
111,67424 84,40% 93,65% 22,33 22
94 94,68% 97,87% 18,80 12
100 95,00% 100,00% 20,00 22
92,7 88,03% 96,22% 18,54 18
108,19182 80,56% 94,52% 21,64 Lock Rail
109,979 79,93% 94,52% 22,00 18
86 96,51% 97,67% 17,20 12
106 93,40% 100,00% 21,20 20
94 91,49% 95,74% 18,80 15
103 77,67% 93,40% 20,60 12
112,25275 90,17% 96,85% 22,45 Top Mull
112,25275 90,17% 96,85% 22,45 27
108,06261 88,31% 96,30% 21,61 Top Rail
118,70455 85,97% 95,40% 23,74 22
91 89,74% 97,44% 18,20 12
90,75 91,74% 100,00% 18,15 20
113,33333 88,97% 95,74% 22,67 15
93,2 83,69% 91,42% 18,64 22
96,5 92,23% 96,89% 19,30 18
109,13333 89,98% 97,07% 21,83 12
99,5 91,96% 96,98% 19,90 22
87 100,00% 100,00% 17,40 18
122,5 72,24% 88,98% 24,50 Bottom XL
122,5 72,24% 88,98% 24,50 35
110,5 82,35% 93,67% 22,10
110,5 82,35% 93,67% 22,10
106,38345 84,68% 95,43% 21,28
 Tabla V- 5: Comparación RAFT.

Resumen Doweling
23.00 22.57 100.00%
96.36% 95.10% 94.88%
22.00 90.00%
21.0087.91%
21.00 20.57
84.06% 81.77%
20.00 80.00%
19.00 70.00%
Doweling 1 Doweling 2 Doweling 3

Ritmo RAFT (Máquina) RAFT (Proceso)

Figura 5.3: Grafico Resumen línea DW.

RAFT RAFT
Total Ritmo
(Máquina) (Proceso)
104,98261 87,91% 96,36% 21,00
102,8272 84,06% 95,10% 20,57
112,84229 81,77% 94,88% 22,57
106,38345 84,68% 95,43% 21,28

Línea Producción Doweling

Promedio de
Etiquetas de fila Promedio de A R Promedio de N/R
Doweling 1 92,29113924 8,871794872 3,819672131
Doweling 2 86,43529412 11,35294118 5,038961039

36
 Doweling 3 92,27419355 14,79032258 5,777777778
Total general 90,0840708 11,44 4,859375

Línea Pintura.

Tras la recopilación de datos obtenidos en terreno, en la línea Pintura, con un total de 142

observaciones, realizadas en un periodo de tres semanas, se comprende los tiempos

asignados a las causas del bajo nivel de factor de uso de las maquinarias de la línea.

Al igual que en la línea anterior, se realiza una sumatoria de la información obtenida, que

ayude a mejorar la visualización de los datos como se puede ver en la Tabla V-5.

Posteriormente se genera la construcción de las clasificaciones de los tiempos captados,

tales como:

Tiempo de producción, representante del 63,07% del total.

Tiempo de set-up, representantes de un 3,28%, en promedio de la línea, del tiempo total

correspondiente a un turno. Dentro de esta clasificación se encuentra el tiempo en que se

tarda la preparación de la máquina para dar inicio al proceso de pintado según corresponda

la programación. Ajustes de medida y reajustes provocados por descalibración de la

37
maquina en funcionamiento. Se obtuvo que el equipo con mayor tiempo de set-up de la

línea, corresponde al equipo automática con un 4,24% y la maquina cadena con un 2,36%

Como se puede apreciar en la Tabla V- 5.

Tiempo de falla de equipo, el cual representa un 15,39% del total, el cual se encuentra

constituido en su mayor parte por falla magneto térmica en el motor en la maquinaria

automática y boquillas tapadas en el equipo cadena, Presentándose con una frecuencia de

26,67% y 4,73% respectivamente. Como se puede apreciar en la Tabla V- 6.

Tiempo colación/ ejercicios, representativo de un 12,04% detallándose como principales

causas, excesos en tiempos de almuerzo y apagado de las maquinas antes de la hora

estipulada. Presentándose con mayor frecuencia en el equipo automática con un 6,29%,

seguido de cadena con un 17, 48% Como se puede apreciar en la Tabla V- 6.

Se determinó a los tiempos tipo mencionados anteriormente, como los representantes del

80% aprox. De las causas más importantes, del bajo nivel de factor de uso de las

maquinarias, impidiendo la productividad continúa durante un turno de trabajo. Como se

puede apreciar en la Figura 5.4.

38
 Suma
Etiquetas Suma Suma Suma Suma Suma de Suma Suma de Suma de
de fila de TS de TP de TT de FE MP de CA CC de PD Total
Automática 1757 22582 700 11043 600 13 2602 2103 41400
Cadena 1035 31155 1421 2070 461 00 7658 00 43800
Total,
general 2792 53737 2121 13113 1061 13 10260 2103 85200
Tabla V- 5: Sumatoria de tiempos. Pintura.

Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Mantenimiento Calidad Colación/Ejercicios No atribuible
Automatica 4,24% 54,55% 1,69% 26,67% 1,45% 0,03% 6,29% 5,08%
Cadena 2,36% 71,13% 3,24% 4,73% 1,05% 0,00% 17,48% 0,00%
General 3,28% 63,07% 2,49% 15,39% 1,25% 0,02% 12,04% 2,47%
Minutos 18,7 359,5 14,2 87,7 7,1 0,1 68,6 14,1

Tabla V- 6: Análisis porcentual de los tiempos tipo. Pintura.

39
 Figura 5.4: Grafico muestreo Pintura.

Control ritmo y calidad:

Etiquetas de fila Promedio de A Promedio de R Promedio de N/R

41 / 02 9,00 0,00
41 / 07 6,50 2,50
730 full 10,00
79" 8,13 0,00
80" 10,73 0,47 0,00
96" 8,56 0,00
Louver 9,70 0,00 0,00
Plantation 12,00
PRM 620 12,00
15 13/16 x 9 1/4 12,00
19,9375 10,80
Total general 9,95 0,41 0,00

40
 Ritmo ( 1° Pasada
RAFT Velocidad
TOTAL )(
(Máquina) ( m/min)
Puertas/Minuto)
9 100,00% 1,80 3,86
9 72,22% 1,80 3,86
10 100,00% 2,00 4,26
8 100,00% 1,63 3,50
11 95,83% 2,24 4,75
9 100,00% 1,71 3,68
10 100,00% 1,94 4,14
12 100,00% 2,40 5,08
12 100,00% 2,40 5,08
12 100,00% 2,40 5,08

Línea Producción Pintura

Promedio de
Etiquetas de fila Promedio de A R Promedio de N/R
Automática 8,824561404 0 0
Cadena 11,16981132 0,923076923 0
Total general 9,954545455 0,413793103 0

Ritmo ( 1° Pasada
RAFT Velocidad
TOTAL )(
(Máquina) ( m/min)
Puertas/Minuto)
9 100,00% 1,76 3,99

41
12 92,37% 2,42 5,31
10 96,01% 2,07 4,61

Resumen Pintura
6.00 100.00% 5.31 102.00%
5.00 3.99 100.00%
4.00 98.00%
3.00 2.42 96.00%
1.76 94.00%
2.00 92.37% 92.00%
1.00 90.00%
0.00 88.00%
Automatica Cadena
Ritmo ( 1° Pasada ) (
1.76 2.42
Puertas/Minuto)
Velocidad ( m/min) 3.99 5.31
RAFT (Máquina) 100.00% 92.37%

42
Línea Panel.

Tras la recopilación de datos obtenidos en terreno, en la línea Panel, con un total de 169

observaciones, realizadas en un periodo de tres semanas, se comprende los tiempos

asignados a las causas del bajo nivel de factor de uso de las maquinarias de la línea.

En primer lugar se realiza una sumatoria de los datos obtenidos de la línea correspondiente

que ayude a mejorar la visualización de la información, como se puede ver en la Tabla

Vx.

Al igual que en la línea anterior, se realiza una sumatoria de los datos obtenidos de la línea

correspondiente que ayude a mejorar la visualización de los datos como se puede ver en

la Tabla V-5.

Posteriormente se genera la construcción de las clasificaciones de los tiempos captados

más significativos, tales como:

Tiempo de producción, representante del 47,09% del total del tiempo.

Tiempo de set-up, representantes de un 16,58%, en promedio de la línea, del tiempo total

correspondiente a un turno. Dentro de esta clasificación se encuentra el tiempo en que se

tarda la preparación de la máquina para dar inicio al proceso de perfilado según

corresponda la programación. Ajustes de medida y reajustes provocados por

descalibración de la maquina en funcionamiento. Se obtuvo que el equipo con mayor

tiempo de set-up de la línea, corresponde al equipo Raiser con un 26,36% a causa de la

43
programación variada. Seguido esta la maquina sander con un 2,36% Como se puede

apreciar en la Tabla V- 5.

Tiempo de falla de equipo, el cual representa un 8,92% del total, el cual se encuentra

constituido en su mayor parte por falla en la extracción de aire en la maquina Raiser, y

problemas con la cierra huincha en Sander, Presentándose con una frecuencia de 7,87% y

10,02%. Como se puede apreciar en la Tabla V- 6.

Tiempo Falta de flujo, representativo de un 13,08% detallándose como principales causas,

espera de materia prima desde sander, puesto que sander espera alimentación desde RF y

son maquinarias con funcionamiento en línea. Presentándose con mayor frecuencia en el

equipo Sander con un 27,19%, seguido de Raiser con un 13, 08% Como se puede apreciar

en la Tabla V- 6.

Se determinó a los tiempos tipo mencionados anteriormente, como los representantes del

80% aprox. De las causas más importantes del bajo nivel de factor de uso de las

maquinarias, impidiendo la productividad continúa durante un turno de trabajo. Como se

puede apreciar en la Figura 5.4.roductividad:

Suma Suma Suma Suma Suma de Suma Suma de Suma Suma

de TS de TP de TT de FE MP de CA CC de PD de Total
Raiser 13442 23722 6670 4016 58 372 1914 806 51000
Sander 2969 22902 13050 4811 00 199 3469 600 48000
Total
general 16411 46624 19720 8827 58 571 5383 1406 99000
Tabla V-6: Sumatoria tiempos. Panel.

44
 Seteo Producción Falta Flujo Falla equipo Mantenimiento Calidad Colación/Ejercicios No atribuible
Raiser 26,36% 46,51% 13,08% 7,87% 0,11% 0,73% 3,75% 1,58%
Sander 6,19% 47,71% 27,19% 10,02% 0,00% 0,41% 7,23% 1,25%
General 16,58% 47,09% 19,92% 8,92% 0,06% 0,58% 5,44% 1,42%
Minutos 94,5 268,4 113,5 50,8 0,3 3,3 31,0 8,1

Control ritmo y calidad:

Línea Producción Panel

Máquina/Equipo Sander

Promedio de Promedio de Promedio de

Etiquetas de fila A R N/R
(en blanco) 100,84 5,94 0,73

45
 10 1/2 x 24 1/2 146,14 14,14 0,00
11 3/4 x 24 1/2 114,00 5,00
12 1/2 x 24 1/2 102,10 3,90 0,00
16 1/4 x 37 /2 55,00 3,00
16 1/4 x 37 1/2 52,00 8,00
23 13/16 x 4
11/16 34,5 1 0
24 1/4 x 28 1/2 42,00 5,00
24 1/4 x 37 1/2 42,50 1,75 0,00
28 1/4 x 37 1/2 30,67 0,67
40 1/2 x 11 3/4 45,00 2,00
40 1/2 x 14 1/4 38,00 4,00
8 3/4 x 24 1/2 148,67 10,67 7,00
14 3/4 x 24 1/2 81,00 6,00
9 1/2 x 24 1/2 153,5 14,25 3,333333333
12 1/2 x 20 127 5,25 0,666666667
12 1/8 x 23
31/32 156 22 0
10 1/4 x 29 131 4 0
9 1/2 x 20 153 6,666666667 0
9 1/2 x 20 1/2 111 0 0
23 3/4 x 37 1/2 36,75 1,25 0
11 1/4 x 29 72 17 2
12 1/4 x 29 111 2 1
9 1/2 x 22 1/2 125 1,5 0
11 3/4 x 4 1/2 140 2 0
10 1/2 x 29 126 0
16 1/4 x 29 102 8
8 21/64 x 6 1/2 47 0 0
10 1/4 x 29 118 0 0
DBh 160,5 13
9 1/2 x 24 1/2 160,5 13
Total general 102,6515152 6,151515152 0,733333333
Tabla X. Ritmo por componente. Panel.

RAFT
TOTAL RAFT (Proceso) Ritmo Panel
(Máquina)
108 99,32% 93,80% 22
160 100,00% 91,18% 32
119 100,00% 95,80% 24

46
 106 100,00% 96,32% 21
58 100,00% 94,83% 12 ANCHO
60 100,00% 86,67% 12 ANCHO
36 100,00% 97,18% 7 ANCHO
47 100,00% 89,36% 9 ANCHO
44 100,00% 96,05% 9 ANCHO
31 100,00% 97,87% 6
47 100,00% 95,74% 9
42 100,00% 90,48% 8
166 95,79% 89,38% 33
87 100,00% 93,10% 17
171 98,05% 89,72% 34
133 99,50% 95,55% 27
178 100,00% 87,64% 36
135 100,00% 97,04% 27
160 100,00% 95,82% 32
111 100,00% 100,00% 22
38 100,00% 96,71% 8
91 97,80% 79,12% 18 ANCHO
114 99,12% 97,37% 23
127 100,00% 98,81% 25
142 100,00% 98,59% 28
126 100,00% 100,00% 25
110 100,00% 92,73% 22
47 100,00% 100,00% 9
118 100,00% 100,00% 24
174 100,00% 92,51% 35
174 100,00% 92,51% 35
110 99,33% 93,71% 22

Línea Producción Panel

47
Máquina/Equipo Raiser

Promedio de Promedio de
Etiquetas de fila A R
Bottom Panel 133,08 28,94
SF PLK 109,00 7,20
DBH17mm 145,56 26,22
DBH13MM 130,47 42,53
Rp 156,60 21,87
LOUVER 82,75 30,75
DBH15,3MM 66,00 8,00
DBH 13 mm 47,5 58,5
DBh 144 36
Top Panel 82,41 16,65
SF PLK 62,80 9,20
DBH13MM 135,33 0,33
Rp 65 26
Menard 100,6666667 54,66666667
Total general 122,1772152 26,29113924

RAFT
TOTAL Ritmo
(Máquina)
162 82,14% 32,40
116 93,80% 23,24
172 84,73% 34,36
173 75,41% 34,60
178 87,75% 35,69
114 72,91% 22,70
74 89,19% 14,80
106 44,81% 21,20
180 80,00% 36,00
99 83,19% 19,81
72 87,22% 14,40
136 99,75% 27,13
91 71,43% 18,20
155 64,81% 31,07

48
 148 82,29% 29,69

Línea Producción Panel

Promedio de Promedio de
Etiquetas de fila A R
Raiser 122,18 26,29
Sander 102,65 6,15
Total general 113,2896552 17,12413793

RAFT
TOTAL Ritmo
(Máquina)
148 82,29% 29,69
109 94,35% 21,76
130 86,87% 26,08

Resumen Panel
40.00 100.00%
29.69
30.00 94.35% 95.00%
21.76
90.00%
20.00
85.00%
10.00 82.29%
80.00%
0.00 75.00%
Raiser Sander

Ritmo RAFT (Máquina)

49
5.2. Análisis.

6. RESULTADOS

7. CONCLUSIONES

50
8. BIBLIOGRAFÍA

 EVERETT, Adam. Administración de la producción y las operaciones. Conceptos,

modelos y funcionamientos. Cuarta Edición. Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

1991.

51
 GROOVER, Mikell P. Work Systems: The Method, Measurement & Management

of Work, Capítulo 12. Prentice Hall. 2006.

 NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial. Métodos, estándares y diseño del

trabajo. Décima edición. Editorial Alfaomega. 2001.

 OIT (Oficina Internacional del Trabajo). Introducción al estudio del Trabajo.

Cuarta edición revisada. Editorial Limusa, México. 1998.

52
 Anexo 1 - Factor de Uso CPP

PROMASA S.A.

FACTORES DE USO
FACTOR
LINEA MAQUINA DISPONIBLE DETENCION USO
PINTURA PINTURA 38878 14212 63,400
PINTURA PINT. AUTOMATICA 31604 15156 52,000
DOWELING DOW 3 66390 33708 49,200
DOWELING DOW 1 86370 39327 54,500
DOWELING DOW 2 89070 42065 52,800

53
 Anexo 2 - Planilla de Control de Tiempos

PLANILLA CONTROL TIEMPO

Línea Producci ón Fecha
Má qui na /Equi po Supervi s or
Producto N° Tra ba ja dores
Es peci fi ca ci ones
N° TO AC Obs . Hora : N° TO AC Obs . Hora :

N° TO AC Obs . Hora : N° TO AC Obs . Hora :

N° TO AC Obs . Hora : N° TO AC Obs . Hora :

N° TO AC Obs . Hora : N° TO AC Obs . Hora :

N° TO AC Obs . Hora : N° TO AC Obs . Hora :

TS: Tiempo Setup MP: Mantención Programada

TP: Tiempo Producción CA: Control de Calidad
TT: Tiempo Transferencia (Falta de Material) CC: Charlas/capacitación/Colación/ejercicios
FE: Falla equipo imprevista PD: Pausas no productivas/Baño/Distracción

54
Anexo 3 - Planilla Ritmo y Calidad

PLANILLA CONTROL RITMO Y CALIDAD

Línea Producci ón Fecha
Supervi s or N° Tra ba ja dores
N°/Eq/Hr. Estado Observaciones Producto Total
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R
A
R

55
56