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SEXTA ADMINISTRAÇÃO

EDIÇÃO
DE SERVIÇOS
Operações, estratégia e
tecnologia da informação

Inclui CD-ROM
(em inglês)

JAMES A. FITZSIMMONS
MONA J. FITZSIMMONS
JAMES A. FITZSIMMONS
Seay Professor of Business Emeritus
University of Texas at Austin

MONA J. FITZSIMMONS

ADMINISTRAÇÃO
DE SERVIÇOS SEXTA
EDIÇÃO

Operações, estratégia e
tecnologia da informação

Tradução:
Lene Belon Ribeiro

Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição:


Gustavo Severo de Borba
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Professor do Programa de Pós-Graduação em Design na UNISINOS
Diretor da unidade de graduação da UNISINOS

Versão impressa
desta obra: 2010

2011
Obra srcinalmente publicada sob o título Service Management: Operations, Strategy, Information Technology with
th
Student CD, 6 Edition
ISBN 9780077228491

Copyright © 2008, The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Portuguese-language translation copyright © 2010,
Bookman Companhia Editora Ltda, a division of Artmed Editora. All rights reserved.

Capa: Rogério Grilho, arte sobre capa srcinal

Preparação de srcinal: Douglas P. Ceconello

Editora Sênior: Denise Weber Nowaczyk

Projeto e editoração: Techbooks

Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à


ARTMED® EDITORA S.A.
(BOOKMAN® COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED ®
EDITORA S.A.)
Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana
90040-340 Porto Alegre RS
Fone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte,


sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação,
fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora.

SÃO PAULO
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Vila Anastácio 05095-035 São Paulo SP
Fone (11) 3665-1100 Fax (11) 3667-1333
SAC 0800 703-3444

IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
F562a Fitzsimmons, James A.
Administração de serviços [recurso eletrônico] : operações,
estratégia e tecnologia da informação / James A. Fitzsimmons,
Mona J. Fitzsimmons ; tradução: Lene Belon Ribeiro ; revisão
técnica: Gustavo Severo de Borba. – 6. ed. – Dados eletrônicos.
– Porto Alegre : Bookman, 2011.

Editado também como livro impresso em 2010.


ISBN 978-85-7780-760-4

1. Administração. 2. Administração de serviços.


3. Tecnologia da informação. I. Fitzsimmons, Mona J. II. Título.

CDU 658.64

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/Prov-009/10


Sobre os Autores
James A. Fitzsimmons, professor emérito de administração, McCombs School of Business,
University of Texas, Austin, graduou-se em engenharia industrial pela University of Michi-
gan, fez MBA na Western Michigan University e doutorado, com louvor, na University of
California, Los Angeles. Sua pesquisa sobre localização de ambulâncias para atendimento
de emergência recebeu o Prêmio Stan Hardy, em 1983, como melhor ensaio publicado no
campo de administração de operações. Como consultor de empresas, trabalhou para a RAND
Corporation;e aAuckland;
Melbourne Força Aérea dos Estados
o Estado Unidos;
do Texas; as cidades
as empresas de LosMotors,
General Angeles,LaDenver,
QuintaAustin,
Motor
Inns, Greyhound, TRICON Restaurants International e McDonald’s. Lecionou na University
of California/Los Angeles, California State University/Northridge, University of New Mexi-
co, Boston University (Programa de Pós-graduação no Exterior), California Polytechnic State
University/San Luis Obispo e na Helsinki School of Economics and Business. Trabalhou
nas empresas Corning Glass Works e Hughes Aircraft Company como engenheiro industrial.
Serviu na Força Aérea dos EUA como oficial encarregado de projetos de construção de bases
militares. Durante sua permanência na University of Texas, atuou como orientador em nível
de pós-graduação e chefe da comissão de programas de graduação, tendo sido indicado para
seis prêmios como professor. Em 2004, recebeu o IBM Faculty Award em reconhecimento a
suas contribuições no campo da administração de operações de serviços. Atua nos conselhos
editoriais do Journal of Service Research, Production and Operations Management e Journal
of Operations Management.

Mona J. Fitzsimmons é formada pela University of Michigan em jornalismo, química e psi-


cologia. Pós-graduada em geologia, lecionou em escolas públicas e particulares, e em uni-
versidades. Trabalhou como redatora e editora para a Encyclopaedia Britannica Education
Corporation e para
simmons, editou diversas outras publicações profissionais e organizações. Com James Fitz-
New Service Development: Creating Memorable Experiences, publicado em
2000 pela Sage Publications. Suas atividades não profissionais incluem trabalho voluntário
em programas da Cruz Vermelha voltados para a reabilitação de ambientes florestais e aquá-
ticos. Tem interesses específicos em questões relativas ao meio ambiente e à responsabilidade
de médicos e pacientes em serviços de saúde.
À nossa família:
Michael, Kate e Colleen
Gary
Samantha e Jordan
Melba Jett

Em memória de William H. Seay


Apresentação à Edição Brasileira
O aumento da relevância do setor de serviços na economia global é uma realidade em todo
o mundo. A construção histórica, apoiada em uma maior presença do setor de serviços tanto
no PIB das nações como nos empregos gerados, está diretamente relacionada às necessidades
dos clientes e consumidores em escala global. É particularmente relevante considerar o papel
exercido pela evolução tecnológica, de forma geral, e da ampla utilização da Tecnologia da
Informação, de forma particular, na geração de novos serviços e nas melhorias dos serviços
já existentes.
Se por um lado o setor de serviços representa oportunidades de negócio para as empre-
sas, por outro, fatores como abertura de mercado, estabilização da moeda e concorrência con-
tribuem para a ampliação do poder de escolha dos consumidores, tendendo a impor desafios
à competitividade das empresas brasileiras. Frente a essas questões, no Brasil, percebe-se
que o setor de serviços vem, já há algum tempo, experimentando um processo contínuo de
redefinição de sua estratégia e adequação contínua de suas práticas.
Nesse contexto socioeconômico, os atores envolvidos no setor de serviços precisam en-
contrar alternativas criativas, inovadoras e concretas que possibilitem a melhoria constante e
sistemática da qualidade, da produtividade e do atendimento dos clientes garantindo assim a
geração de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo para suas empresas.
Este livro, que pode ser considerado uma das principais referências na área, está inserido
nesse contexto. Descreve o setor de serviços por meio de uma abordagem sistêmica e siste-
mática, considerando não apenas a empresa de serviços, mas sua inserção em uma cadeia
de fornecimento e de valor, que impacta, em diferentes níveis, nas organizações e nos atores
envolvidos.
É possível perceber, a partir da leitura do texto, uma preocupação constante com a neces-
sidade de compreender em profundidade a inter-relação entre as áreas – marketing, tecnolo-
gia, de
ção produção, pessoas
processos e desenvolvimento
que tenham – bem comodos
como foco a importância a necessidade de enfatizar
consumidores a constru-
para a alavancagem
competitiva das empresas.
Destaca-se nesta nova edição, além da atualização de dados, uma importante ênfase em
questões relacionadas a tecnologia, crescimento da relevância socioeconômica e globalização
dos serviços e ao aperfeiçoamento constante dos processos relacionados.
Outro ponto a destacar é o grande número de casos práticos. Os autores procuram tra-
balhar com uma pluralidade de casos visando abarcar os diferentes contextos passíveis de
serem observados na área de serviços. Dessa forma, são abordados estudos envolvendo em-
presas de serviços diversas como hospitais, restaurantes, empresas aéreas, salões de beleza,
entre outras.
Diferentemente de obras que buscam apenas adaptar as técnicas desenvolvidas na área
de produção e industrial para a de serviços, os autores vão muito além adotando uma abor-
dagem adequada às especificidades do tema. Um dos principais focos do livro está na com-
preensão das técnicas e dos métodos de melhoria da qualidade e produtividade e apoio à
inovação. Na discussão de cada uma destas técnicas os autores enfatizam as características
particulares do setor.
x Apresentação à edição brasileira

Para finalizar parece relevante uma reflexão no que tange a percepção de que o Brasil
é um país caracterizado por imensas possibilidades em termos de criação, desenvolvimento
e consolidação de oportunidades em segmentos como turismo, cultura, lazer, consultoria,
serviços públicos, alimentação, entre outros. Para atuar nesses segmentos é preciso desen-
volver ativos de conhecimento, métodos e capacitação das pessoas, para que seja possível
desenvolver organizações competitivas. Nesse sentido, esta obra constitui-se, sem dúvida, em
uma importante fonte de conhecimento para o desenvolvimento de uma ampla e sustentável
estrutura de serviços no país. Desejamos a todos uma boa leitura.

Alsones Balestrin
Professor do Programa de Pós-Graduação em
Administração da UNISINOS
Diretor da Unidade de Pesquisa e
Pós-Graduação da UNISINOS

Gustavo S. Borba
Professor do Programa de Pós-Graduação em
Design da UNISINOS
Diretor da Unidade Graduação da UNISINOS

José Antonio Valle Antunes Junior


Professor do Programa de Pós-Graduação em
Administração e Engenharia de Produção da UNISINOS
Diretor da PRODUTTARE Consultores Associados
Visão Geral do Livro
O livro está dividido em quatro partes.
A Parte I inicia com uma discussão sobre o papel dos serviços na economia. Primeiramente,
observamos a evolução de sociedades baseadas em atividade econômica e concluímos com
uma discussão sobre a emergente economia relacionada à experiência. A seguir, considera-
mos as características distintivas das operações de serviços, incluindo uma classificação para
conhecimentos estratégicos. A visão estratégica dos serviços inicia no capítulo final dessa
seção. Estratégias
informação, competitivas
conforme ilustrado de
pelaserviços
cadeia genéricas
virtual de são discutidas com ênfase no papel da
valor.
O planejamento do empreendimento de serviços para apoiar a estratégia competitiva é o
tópico da Parte II. Novos sistemas são desenvolvidos utilizando-se técnicas como blueprint
de serviços, que mapeiam tanto o fluxo de atividades que têm visibilidade no escritório de
atendimento quanto as operações de retaguarda, que não são vistas pelo cliente. Um capítulo
sobre tecnologia em serviços explora o uso emergente do autoatendimento e o oferecimento
de serviços pela Internet. O desafio de fornecer uma qualidade excepcional em serviços é
abordado comparando-se percepções e expectativas dos clientes. O capítulo sobre melhoria
de processos descreve ferramentas e programas para o aperfeiçoamento contínuo, com um
suplemento sobre a mensuração da produtividade em serviços usando a análise por envelo-
pamento de dados. A noção de encontro de serviço descreve a interação entre o fornecedor
do serviço e o cliente no contexto de uma organização de serviços. O papel estratégico das
instalações de apoio discute como o servicescape tem impacto sobre o comportamento do
cliente e do funcionário. Os diagramas de fluxo de processo são tratados de forma aprofun-
dada, com identificação detalhada e métricas de desempenho tal como tempo de processo.
A importância estratégica da instalação de serviços é explorada com modelos analíticos na
conclusão dessa parte.
A administração
estratégias, incluindo das operações
o conceito diárias é abordada
de administração na Parte III.para
de rentabilidade, Começamos
responderexplorando
ao desafio
de combinar capacidade e demanda. Abordamos a questão do gerenciamento da espera sob
um ponto de vista psicológico. O tópico das relações de fornecimento de serviços inclui uma
discussão sobre a compra de serviços entre empresas e o controverso tema dos serviços ter-
ceirizados. Há um capítulo dedicado ao crescimento da empresa de serviços e à importância
da globalização em serviços. O tópico de gerenciamento de projetos com o uso do software
Microsoft© Project conclui essa parte.
A Parte IV dedica-se a modelos quantitativos para administração de serviços. O primeiro
capítulo aborda o planejamento da capacidade usando modelos de filas, com um suplemento
de simulação computacional que apresenta o software ServiceModel. A seguir, abordamos o
tópico da previsão da demanda de serviços usando modelos de suavização exponencial.
A administração de bens facilitadores conclui a parte final.
Prefácio
Os serviços estão presentes na vida de todas as pessoas todos os dias: serviços de alimen-
tação, de comunicação e de emergência, para mencionar apenas alguns exemplos. Nosso
bem-estar e a saúde de nossa economia atualmente se baseiam nos serviços. Atividades como
a manufatura e a agricultura sempre serão necessárias, mas existem limites para o quanto
podemos consumir em termos de alimentos e produtos. Já os serviços são amplamente expe-
rimentáveis, e nosso desejo por eles dificilmente terá limites.
A administração
que compreende todosdeosoperações
setores dedeserviços.
serviçosPor
estáexemplo,
solidamente
sob aestabelecida
liderança docomo
autorum campo
principal
deste livro, a disciplina foi reconhecida como um campo acadêmico e como linha de estudo pelo
Decision Sciences Institute (DSI) em sua reunião de 1987 em Boston. Em 1989, o International
Journal of Service Industry Management foi inaugurado. Finalmente, em 1990, foi realizado
na França o I Seminário Internacional de Pesquisas sobre Administração de Serviços, atraindo
participantes dos campos de gerenciamento de operações, marketing e comportamento organi-
zacional. Após a conferência do DSI em Orlando, em 1996, foi criado um site (http://soma.byu.
edu) para apoiar professores e estudantes interessados no campo da administração de serviços.
O Journal of Service Research foi publicado pela primeira vez em agosto de 1998 e ra-
pidamente tornou-se o principal periódico da área. No encontro de 2004 da Production and
Operations Management Society (POMS), em Boston, foi criado o College on Service Ope-
rations. Em 2005, o IBM Almaden Research Center lançou uma iniciativa para estabelecer
uma nova disciplina, chamada de Ciência, Administração e Engenharia de Serviços. Visite o
site dessa iniciativa acadêmica em http://www.ibm.com/university/ssme para encontrar arti-
gos, estudos de caso e materiais de palestras.
Esta edição continua a reconhecer e a enfatizar a singularidade essencial da administra-
ção de serviços. Estas são algumas de suas características:

O livro foi escrito em um estilo atraente, utiliza grande número de exemplos e ba-
seou-se nas pesquisas e nas experiências dos autores.
• O tema da administração dos serviços visando à vantagem competitiva é enfatizado
em cada capítulo e proporciona um foco para cada tópico de gerenciamento.
• A integração entre marketing, operações e comportamento humano é reconhecida
como fundamental para o gerenciamento eficiente de serviços.
• Enfatiza-se a necessidade de melhoria contínua da qualidade e da produtividade para
a competência efetiva em um ambiente global.
• Para motivar o leitor, uma breve descrição de uma empresa conhecida é apresentada
no início de cada capítulo, ilustrando a natureza estratégica do tópico a ser abordado.
• Cada capítulo consta de apresentação, resumo, palavras-chave e definições, benchmark
em serviços, tópicos para discussão, um exercício interativo, problemas resolvidos e
exercícios, quando apropriado, e um ou mais estudos de caso.
• Acompanhando o texto, há um CD-ROM (em inglês) com apresentações no forma-
to PowerPoint, um software de simulação ServiceModel, o Mortgage Service Game,
uma planilha do Excel, exercícios relacionados aos capítulos e sites da Web.
• Para os professores, estão disponíveis os materiais de apoio no site www.bookman.
com.br na exclusiva Área do Professor.
Dedicamos um agradecimento especial às seguintes pessoas, pela valiosa revisão da pri-
meira edição: Mohammad Ala, California State University/Los Angeles; Joanna R. Baker,
Virginia Polytechnic Institute and State University; Mark Davis, Bentley College; Maling
Ebrahimpour, University of Rhode Island; Michael Gleeson, Indiana University; Ray Haynes,
xiv Prefácio

California Polytechnic State University/San Luis Obispo; Art Hill, University of Minnesota;
Sheryl Kimes, Cornell University; e Richard Reid, University of New Mexico.
A segunda edição beneficiou-se dos comentários construtivos dos seguintes revisores: Kim-
berly Bates, New York University; Avi Dechter, California State University/Northridge; Scott
Dellana, East Carolina University; Sheryl Kimes, Cornell University; Larry J. LeBlanc, Vander-
bilt University; Robert Lucas, Metropolitan State College/Denver; Barbara Osyk, University of
Akron; Michael J. Showalter, Florida State University; e V. Sridharan, Clemson University.
Os seguintes revisores contribuíram com sua experiência e sabedoria para a terceira
edição: Sidhartha Das, George Mason University; Avi Dechter, California State University/
Northridge; Byron Finch, Miami University/Ohio; Edward M. Hufft, Jr., Metropolitan State
College/Denver; Ken Klassen, California State University/Northridge; Richard Reid, Univer-
sity of New Mexico, Albuquerque; Isphal Rekki, California State University/San Marcos; e
Ronald Satterfield, University of South Florida.
A quarta edição reflete os conhecimentos e as sugestões dos seguintes revisores: Sanjeev
Bordoloi, College of William and Mary; Sid Das, George Mason University; John Goodale,
Ball State University; Ken Klassen, California State University/Northridge; Peggy Lee, Penn
State University; Matthew Meuter, California State University/Northridge; Jaideep Motwani,
Grand Valley State University; Elzbieta Trybus, California State University/Northridge; Rohit
Verma, University of Utah; e Janet Sayers, Massey University, Nova Zelândia. Um agradeci-
mento especial aos colegas Ed Anderson e Doug Morrice, pela permissão de inclusão do seu
Mortgage Service Game na quarta edição, e a Mark Linford, aluno de mestrado na University
of Texas/Austin, por preparar o software de computador.
A quinta edição contou com os conhecimentos reunidos com uma sessão de grupo focal
em Washington, D.D., no encontro anual de 2003 do Decision Sciences Institutes. Somos
gratos pelas diversas sugestões oferecidas pelos seguintes participantes: Udat Apte, Southern
Methodist University; Sanjeev Bordoloi, College of William and Mary; Joe Fealn, University
of Arkansas/Little Rock; Richard Franze, Kennesaw State University; Craig Froehele, Uni-
versity of Cincinnati; Yung Jae Lee, St. Mary’s College of California; Katherine McFadden,
Northern Illinois University; Mary Meixell, George Mason University; Elliot (Chip) Minor,
Virginia Commonwealth University; e Jake Simons, Georgia Southern University. Também
somo gratos à Sra. Margaret Seay, que continua a nos oferecer seu apoio constante.
A sexta edição beneficiou-se muito das sugestões cuidadosas de um notável grupo de
revisores: Sanjeev Bordoloi, University of Illinois-Urbana; Robert Burgess, Georgia Institute
of Technology; Maureen Culleeney, Lewis University; Dick Fentriss, University of Tampa;
Craig Froehle, University of Cincinnati; Susan Meywe Goldstein, University of Minnesota;
Jaideep Motwani, Grand Valley State University; Rodney Runyan, University of South Caro-
lina; e Rajesh Tyagi, DePaul University. Agradecemos especialmente a Ravi Behara, Florida
Atlantic University, por seu abrangente plano de revisão.
Gostaríamos de agradecer a dois estudantes que nos auxiliaram. Fang Wu, aluno
de doutorado da University of Texas/Austin, auxiliou no desenvolvimento de exercícios adi-
cionais e na preparação das apresentações em PowerPoint para a segunda edição. Edmond
Gonzales, aluno de mestrado na University of Texas, preparou os testes dos capítulos para o
CD-ROM da terceira edição. Um agradecimento especial para Rob Bateman, da ProModel
Corporation, pela preparação da simulação de estudo de caso da Pronto Pizza e pelo auxílio
na nossa adoção do software ServiceModel.
Manifestamos nosso especial agradecimento a todos os amigos que nos incentivaram e to-
leraram nossos lapsos sociais durante a produção deste livro. Estamos em débito especialmente
pelo apoio de Richard e Janice Reid, que nos proporcionaram atividades e diálogos alegres e
estimulantes ao longo dos últimos anos e que generosamente nos permitiram a utilização de seu
refúgio nas montanhas. O começo da primeira edição foi escrito no magnífico cenário isolado
das Montanhas Jemez, no Novo México. Autor algum poderia desejar melhor inspiração.
James A. Fitzsimmons
Mona J. Fitzsimmons
Sumário Resumido

PARTE I 14 Crescimento e Globalização dos Serviços 379


Compreendendo os Serviços 23 15 Gerenciamento de Projetos 405
1 O Papel dos Serviços na Economia 25
PARTE IV
2 A Natureza dos Serviços 40
Modelos Quantitativos para
3 Estratégia em Serviços 59 Gerenciamento de Serviços 441
PARTE II 16 Modelos de Filas e Planejamento de
Capacidade 443
Projeto da Empresa de Serviços 87
17 Previsão da Demanda por Serviços 492
4 Desenvolvimento de Novos Serviços 89 18 Gerenciamento de Bens Facilitadores 519
5 Tecnologia em Serviços 118
6 Qualidade em Serviços 138 Apêndice
7 Melhoria de Processos 178 A Áreas de Distribuição Normal Padrão 553
8 O Encontro de Serviço 208 B Números Aleatórios Distribuídos
9 Instalações deApoio e Fluxos de Processo 232 Uniformemente [0, 1] 554
10 Localização das Instalações de Serviços 260 C Valores de Lq para o Modelo de Filas
M/M/c 555

PARTE III D Equações para Modelos de Filas


Selecionados 557

Gerenciamento
Serviços 291 de Operações de
Índice de Nomes 561
11 Gerenciamento de Capacidade e Demanda 293 Índice 565
12 Gerenciamento de Filas 330
13 Gerenciamento das Relações de Fornecimento
de Serviços 353
Sumário

PARTE I Agrupamento dos serviços a partir do processo de


fornecimento 46
Compreendendo os Serviços 23 Classificação de serviços para insightsestratégicos 49
Natureza do ato de prestação de serviços 49
CAPÍTULO 1 Relação com os clientes 50
O Papel dos Serviços na Economia 25 Customização e discernimento 51

Objetivos de aprendizagem 25 Natureza da demanda


fornecimento 52 e da capacidade de
Apresentação do capítulo 26 Método de fornecimento dos serviços 52
Definições de serviços 26 Uma visão de serviços como sistemas abertos 52
O papel facilitador dos serviços na economia 26 Benchmark em serviços: Criatividade “fora da caixa” 54
Evolução econômica 28 Resumo 54
Estágios do desenvolvimento econômico 29 Palavras-chave e definições 55
Sociedade pré-industrial 29 Tópicos para discussão 55
Sociedade industrial 30 Exercício interativo 55
Sociedade pós-industrial 30 Estudo de caso 2.1: Village Volvo 55
A natureza do setor de serviços 31 Estudo de caso 2.2: Xpresso Lube 56
A carreira do século XXI 32 Bibliografia selecionada 58
Economia da nova experiência 33 Notas 58
A experiência nos serviços ao consumidor 33
A experiência nos serviços para empresas 34
Fontes do crescimento do setor de serviços 35 CAPÍTULO 3
Tecnologia da informação 36 Estratégia em Serviços 59
Inovação 37
Objetivos de aprendizagem 59
Mudanças demográficas 37
Benchmark em serviços: A Wal-Mart é a número um na lista Apresentação do capítulo 59
Visão estratégica em serviços 60
Fortune 500 38
Entendendo o ambiente competitivo dos serviços 60
Resumo 38
Estratégias competitivas em serviços 63
Palavras-chave e definições 38
Liderança global em custos 63
Tópicos para discussão 39
Diferenciação 64
Exercício interativo 39
Focalização 65
Bibliografia selecionada 39
Conquistando clientes no mercado 65
Notas 39
Qualificadores 66
Ganhadores de serviços 67
CAPÍTULO 2 Perdedores de serviços 67
A Natureza dos Serviços 40 O papel competitivo das informações nos serviços 67
Criação de barreiras à entrada 67
Objetivos de aprendizagem 40 Geração de receita 68
Apresentação do capítulo 41 Ativo de banco de dados 69
Características diferenciadoras das operações de Melhoria na produtividade 70
serviços 41 A cadeia virtual de valor 72
Participação do cliente no processo dos serviços 41 Primeiro estágio (visibilidade) 73
Simultaneidade 42
Perecibilidade 43 Segundo estágio (espelhando competência) 73
Terceiro estágio (novas relações com clientes) 74
Intangibilidade 43 Limites no uso de informações 74
Heterogeneidade 44 Anticompetitividade 74
Características da ausência de propriedade dos serviços 44 Justiça 74
O pacote de serviços 45
Sumário 17

Invasão de privacidade 74 Estudo de caso 4.2: Commuter Cleaning – Proposta de um


Segurança dos dados 75 novo empreendimento 112
Confiabilidade 75 Estudo de caso 4.3: Golfsmith 114
Uso de informações para categorizar os clientes 75 Bibliografia selecionada 115
Estágios na competitividade da empresa de serviços 75 Notas 116
Disponível para serviços 77
Trabalhador diarista (Journeyman) 77
Conquista da competência distintiva 77
CAPÍTULO 5
Fornecimento de serviços de classe mundial 77 Tecnologia em Serviços 118
Benchmark em serviços: O Central Market foge do Objetivos de aprendizagem 118
lugar-comum e dos produtos consagrados 78 Apresentação do capítulo 119
Resumo 79 Tecnologia no encontro de serviço 119
Palavras-chave e definições 79 A emergência do autoatendimento 120
Exercício interativo 80 Automação em serviços 121
Tópicos para discussão 80 Serviços na Internet 122
Estudo de caso 3.1: United Commercial Bank e El E-commerce 123
Banco 80 Serviços virtuais versusserviços físicos 125
Estudo de caso 3.2: Alamo Drafthouse 83 Modelos de e-business 126
Bibliografia selecionada 84 Economias de escala 127
Notas 85 Inovação tecnológica em serviços 128
Desafios da adoção da nova tecnologia em serviços 129
Preparo para adoção de nova tecnologia 129

PARTE II O caso da identificação de radiofrequência 130


Benchmark em serviços: Para a melhor prática, basta um
Projeto da Empresa de Serviços 87 clique 131
Resumo 131
CAPÍTULO 4 Palavras-chave e definições 131
Desenvolvimento de Novos Serviços 89 Tópicos para discussão 131
Exercício interativo 132
Objetivos de aprendizagem 89 Estudo de caso 5.1: Amazon.com 132
Apresentação do capítulo 90 Estudo de caso 5.2: Evolução do e-commerce B2C no
Inovação em serviços 90 Japão 134
Desenvolvimento de novos serviços 92 Bibliografia selecionada 136
Elementos do projeto de serviços 93 Notas 136
Equação de valor do cliente 95
Posicionamento estratégico pela estrutura do processo 96
Blueprintingdo serviço 97 CAPÍTULO 6
Taxonomia para o projeto do processo de serviços 99 Qualidade em Serviços 138
Grau de divergência 99
Objetivos de aprendizagem 138
Objeto do processo de serviço 100
Apresentação do capítulo 139
Tipo de contato com o cliente 101
Definição de qualidade em serviços 139
Abordagens genéricas para o projeto de sistemas de
Dimensões da qualidade em serviços 139
serviços 102
Falhas na qualidade em serviços 140
Abordagem da linha de produção 102
Mensuração da qualidade em serviços 142
O cliente como coprodutor 104
SERVQUAL 142
Abordagem do tipo contato com o cliente 105
Serviços de qualidade a partir do projeto 144
Delegação de poder pela informação 107
Inclusão da qualidade no pacote de serviço 144
Benchmark em serviços: Uma ratoeira mais eficiente 109
Método Taguchi 146
Resumo 109
Poka-yoke(dispositivo contra falhas) 146
Palavras-chave e definições 110 Desdobramento da função qualidade 147
Tópicos para discussão 110
Auditoria nas instalações 150
Exercício interativo 110
Projeto de uma auditoria nas instalações 150
Estudo de caso 4.1: A casa de sushi100 Yen 110
Implicações para o gerenciamento 152
18 Sumário

A auditoria nas instalações como um instrumento de Tópicos para discussão 194


diagnóstico 152 Estudo de caso 7.1: Restaurante Mega Bytes 195
Conquista da qualidade em serviços 154 Suplemento do Capítulo 7: Análise por
Custo da qualidade 154 envelopamento de dados (DEA) 199
Controle estatístico do processo 155
Garantia incondicional do serviço 159 Medição da produtividade do serviço 199
Recuperação do serviço 161 O modelo DEA 199
Abordagens para a recuperação de serviços 161 A DEA e o planejamento estratégico 204
Estágios no desenvolvimento da qualidade 162 Exercícios 205
Benchmark em serviços: Bronson Methodist Hospital 164 Estudo de caso 7.2: Empresa de ônibus Mid-Atlantic 205
Resumo 164 Bibliografia selecionada 206
Palavras-chave e definições 165 Notas 207
Tópicos para discussão 165
Exercício interativo 165
Problemas resolvidos 165
CAPÍTULO 8
O Encontro de Serviço 208
Exercícios 167
Estudo de caso 6.1: Clean Sweep, Inc. 169 Objetivos de aprendizagem 208
Estudo de caso 6.2: A carta de reclamação 171 Apresentação do capítulo 209
Estudo de caso 6.3: O Museu de Arte e Design 173 A tríade do encontro de serviço 209
Bibliografia selecionada 175 Encontro dominado pela organização de serviço 210
Notas 177 Encontro dominado pelo pessoal da linha de frente 210
Encontro dominado pelo cliente 210
A organização de serviço 211
CAPÍTULO 7 Cultura 211
Melhoria de Processos 178 Delegação de poder 212
Objetivos de aprendizagem 178 Sistemas de controle 213
Apresentação do capítulo 178 O pessoal da linha de frente 213
Processo de melhoria de produtividade e qualidade 179 Seleção 213
Fundamentos da melhoria contínua 179 Treinamento 215
Ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA) 179 Criação de uma atmosfera ética 216
Solução de problemas 180 O cliente 217
Ferramentas de qualidade para análise e solução de Expectativas e atitudes 217
problemas 181 O papel dos roteiros na coprodução 218
Planilha de controle 181 Resumo dos encontros de serviços 218
Cartas de controle (run-chart) 181 Criação de uma orientação de serviço ao cliente 219
Histograma 181 A cadeia de lucro dos serviços 221
Gráfico de Pareto 182 Resumo 222
Fluxograma 182 Benchmark em serviços: Miss Manners lidando com
Diagrama de causa e efeito 183 reclamações 223
Diagrama de dispersão 184 Palavras-chave e definições 224
Gráfico de controle 185 Tópicos para discussão 224
Benchmarking 185 Exercício interativo 224
Programas para a melhoria da qualidade Estudo de caso 8.1: Amy’s Ice Cream 224
organizacional 186 Estudo de caso 8.2: Enterprise Rent-A-Car 226
Programas pessoais para garantia da qualidade 186 Bibliografia selecionada 228
Programa de 14 pontos de Deming 187 Notas 230
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige 188
ISO 9000 189 CAPÍTULO 9
Seis sigma 190
Benchmark em serviços: Vencedores do Prêmio Nacional de Instalações de Apoio e Fluxos de
Qualidade Baldrige nas categorias de Serviços, Educação e
Processo 232
Assistência médica 193 Objetivos de aprendizagem 232
Resumo 194 Apresentação do capítulo 233
Palavras-chave e definições 194 Psicologia e orientação ambiental 233
Sumário 19

Servicescapes 233 Instalação única 272


Comportamentos em servicescapes 234 Centro de gravidade 275
Dimensões ambientais dos servicescapes 235 Localização de um ponto de vendas a varejo com uso do
Projeto das instalações 237 modelo de Huff 276
A natureza e os objetivos das organizações de serviços 238 Múltiplas instalações 278
A disponibilidade de áreas e as necessidades de espaço 238 Benchmark em serviços: Saturar uma cidade com lojas pode
Flexibilidade 238 dar bons resultados 280
Segurança 239 Resumo 280
Fatores estéticos 239 Palavras-chave e definições 281
A comunidade e o ambiente 240 Tópicos para discussão 281
Análise do processo 240 Exercício interativo 281
Tipos de processos 240 Problemas resolvidos 281
Terminologia de processo 241 Exercícios 283
Leiaute das instalações 243 Estudo de caso 10.1: Organização de Serviços de Saúde
O leiaute por produto e o problema do balanceamento da (C) 285
linha 243 Estudo de caso 10.2: Athol Furniture, Inc. 287
O leiaute por processo e o problema da localização Bibliografia selecionada 289
relativa 246 Notas 289
Benchmark em serviços: Aonde devemos ir? 249
Resumo 249
Palavras-chave e definições 250
Tópicos para discussão 250 PARTE III
Exercício interativo 250 Gerenciamento de Operações de
Problemas resolvidos 251
Exercícios 252
Serviços 291
Estudo de caso 9.1: Organização de serviços de saúde
(A) 255
CAPÍTULO 11
Estudo de caso 9.2: Organização de serviços de saúde Gerenciamento de Capacidade e
(B) 255 Demanda 293
Estudo de caso 9.3: Esquire Department Store 256 Objetivos de aprendizagem 293
Estudo de caso 9.4: Central Market 257 Apresentação do capítulo 294
Bibliografia selecionada 259 Estratégias genéricas de nível de capacidade ou de
Notas 259 adequação à demanda 294
Estratégias para o gerenciamento da demanda 294
CAPÍTULO 10 Variabilidade induzida pelo cliente 294
Segmentação da demanda 295
Localização das Instalações de Serviços 260
Oferta de incentivos em preços 296
Objetivos de aprendizagem 260 Promoção em períodos de baixa demanda 298
Apresentação do capítulo 261 Desenvolvimento de serviços complementares 298
Considerações sobre a localização estratégica 261 Sistemas de reserva e overbooking 298
Aglomeração competitiva 262 Estratégias para o gerenciamento da capacidade 301
Marketing de saturação 262 Definição de capacidade de serviço 301
Intermediários de marketing 263 Programação diária de turnos de trabalho 301
Substituição do transporte pela comunicação 263 Programação semanal de turnos de trabalho com restrição
Separação entre a linha de frente e a retaguarda 263 relativa aos dias de folga 303
Impacto da Internet sobre a localização dos serviços 264 Aumento da participação do cliente 304
Considerações sobre o local 264 Criação de capacidade ajustável 305
Análise de regressão em decisões de localização 265 Capacidade compartilhada 305
Sistema de Informações Geográficas 267 Treinamento de empregados multifuncionais 306
Considerações sobre modelagem 267 Utilização de empregados de jornada parcial 306
Representação geográfica 267 Programação de caixas de jornada parcial em um banco
Número de instalações 269 do tipo drive-in 306
Critérios de otimização 270 Gerenciamento da rentabilidade 307
Técnicas para a localização de instalações 271 Aplicações do gerenciamento da rentabilidade 312
20 Sumário

Resumo 313 Modelo em rede 354


Benchmark em serviços: O gerenciamento da rentabilidade Gerenciamento da incerteza 355
na American Airlines 314 Relações de fornecimento de serviços 356
Palavras-chave e definições 315 Dualidade consumidor-fornecedor 356
Tópicos para discussão 316 Relações de fornecimento de serviços são eixos
Exercício interativo 316 (convergentes), não cadeias 357
Problemas resolvidos 316 A capacidade do serviço é análoga ao estoque 358
Exercícios 318 Subsídios fornecidos por consumidores (entradas) podem
Estudo de caso 11.1: River City National Bank 320 variar em qualidade 359
Estudo de caso 11.2: Gateway International Airport 322 Gerenciamento de relações de serviços 359
Estudo de caso 11.3: The Yield Management Analyst 323 Otimização bidirecional 359
Estudo de caso 11.4: Sequoia Airlines 327 Capacidade produtiva 360
Bibliografia selecionada 328 Perecibilidade 361
Notas 329 Empresas de serviços profissionais 362
Atributos dos serviços profissionais 362
Características operacionais 362
CAPÍTULO 12 Terceirização 365
Gerenciamento de Filas 330 Benefícios e riscos da terceirização 365
Objetivos de aprendizagem 330 Classificação dos serviços empresariais 367
Apresentação do capítulo 331 Considerações administrativas da terceirização 367
A economia da espera 331 Benchmark em serviços: Os cidadãos vêm em primeiro lugar
Sistemas de fila 331 em Lynchburg 370
A psicologia da espera 332 Resumo 370
Aquele velho sentimento de vazio 333 Palavras-chave e definições 370
Com o pé na porta 333 Tópicos para discussão 371
A luz no fim do túnel 334 Exercício interativo 371
Desculpe, mas eu cheguei primeiro 334 Estudo de caso 13.1: Boomer Consulting, Inc. 371
Princípios de gerenciamento de filas 335 Estudo de caso 13.2: Peapod – Smart Shopping for Busy
Aspectos essenciais dos sistemas de filas 337 People 373
População demandante 338 Estudo de caso 13.3: Jogo do serviço de hipoteca 376
Processo de chegada 338 Bibliografia selecionada 377
Configuração das filas 342 Notas 378
Disciplina da fila 344
Processo do serviço 345 CAPÍTULO 14
Resumo 347
Benchmark em serviços: Cinco minutos na fila duram mais
Crescimento e Globalização dos
do que cinco minutos de trabalho duro 347
Serviços 379
Palavras-chave e definições 348 Objetivos de aprendizagem 379
Tópicos para discussão 348 Apresentação do capítulo 380
Exercício interativo 348 Crescimento doméstico e estratégias de expansão 380
Estudo de caso 12.1: Locadora de Automóveis Thrifty 348 Serviço focalizado 380
Estudo de caso 12.2: Só um momento, e você será Rede focalizada 381
atendido 349 Serviços agrupados 382
Bibliografia selecionada 351 Rede diversificada 383
Notas 352 Franquia 383
A natureza da franquia 383
CAPÍTULO 13 Benefícios para o franqueado 384
Considerações para o franqueador 384
Gerenciamento das Relações de Globalização dos serviços 386
Fornecimento de Serviços 353 Estratégias internacionais genéricas 386
Objetivos de aprendizagem 353 A natureza do mundo sem fronteiras 387
Apresentação do capítulo 354 Planejamento de operações multinacionais 389
Gerenciamento da cadeia de fornecimento 354 Estratégias globais para serviços 392
Expansão para vários países 393
Sumário 21

Importação de clientes 393 Estudo de caso 15.1: Info-Systems, Inc. 437


Acompanhamento dos clientes 394 Estudo de caso 15.2: Hospital Municipal de Whittier 439
Offshoring (exteriorização de funções) 394 Bibliografia selecionada 440
Serviço a qualquer hora (beating-the-clock) 395 Notas 440
Benchmark em serviços: O mundo pequeno e outros
mitos 396
Resumo 396
Palavras-chave e definições 397 PARTE IV
Tópicos para discussão 397 Modelos Quantitativos para
Exercício interativo 397
Estudo de caso 14.1: Goodwill Industries International,
Gerenciamento de Serviços 441
Inc. 397
Estudo de caso 14.2: Federal Express: aquisição da T iger
CAPÍTULO 16
International 400
Bibliografia selecionada 403
Modelos de Filas
Capacidade 443e Planejamento de
Notas 403
Objetivos de aprendizagem 443
Apresentação do capítulo 444
CAPÍTULO 15 Planejamento de capacidade 444
Gerenciamento de Projetos 405 Papel estratégico das decisões sobre capacidade 445
Modelos analíticos de filas 446
Objetivos de aprendizagem 405 Relações entre características dos sistemas 448
Apresentação do capítulo 406 Modelo-padrão M/M/1 449
A natureza do gerenciamento de projetos 406 Modelo-padrão M/M/c 451
Características de projetos 406 Modelo M/G/1 454
Processo de gerenciamento de projetos 406 Modelo geral de autoatendimento M/G/  455
Escolha do gerente do projeto 407 Modelo M/M/1 com fila finita 455
Construção da equipe do projeto 408 Modelo M/M/c com fila finita 456
Princípios do gerenciamento efetivo de projetos 409 Critérios de planejamento de capacidade 457
Técnicas para o gerenciamento de projetos 409 Tempo médio de espera dos clientes 457
Projetos em gráficos de Gantt 409 Probabilidade de espera excessiva 458
Uma crítica aos gráficos de Gantt 410 Minimização da soma dos custos de serviço e de espera
Construção de uma rede de projeto 411 dos clientes 459
Método do caminho crítico 412 Probabilidade de vendas perdidas devido à inadequação
Análise utilizando o Microsoft Project for Windows 415 da área de espera 461
Restrições de recursos 418 Benchmark em serviços: Modelagem de simulação
Aceleração das atividades 421 para reengenharia de processo no setor das
Inclusão de incertezas nos tempos das atividades 423 telecomunicações 462
Estimativa das distribuições para o tempo de duração das Resumo 464
atividades 424 Palavras-chave e definições 465
Distribuição para o tempo de conclusão do projeto 425 Tópicos para discussão 465
Uma crítica à análise do tempo para conclusão do Exercício interativo 465
projeto 426 Problemas resolvidos 465
Problemas com a implementação da análise do caminho Exercícios 467
crítico 428 Estudo de caso 16.1: Houston Port Authority 469
Monitoramento de projetos 428 Estudo de caso 16.2: Freedom Express 469
Gráfico de valor agregado 428 Estudo de caso 16.3: Renaissance Clinic (A) 470
Benchmark em serviços: a casa que Warren construiu 430
Suplemento do Capítulo 16: Simulação
Resumo 430
computacional 471
Palavras-chave e definições 431
Tópicos para discussão 431 Simulação de sistemas 472
Exercício interativo 431 Metodologia de simulação 472
Problemas resolvidos 431 Simulação de Monte Carlo 473
Exercícios 433
22 Sumário

Geração de variáveis aleatórias 474 CAPÍTULO 18


Simulação discreta por eventos 476
Software de simulação ServiceModel 479
Gerenciamento de Bens Facilitadores 519
Demonstração: central de atendimento ao cliente 481 Objetivos de aprendizagem 519
Análise de processo: célula de fabricação 481 Apresentação do capítulo 521
Problemas resolvidos 483 Teoria do estoque 521
Exercícios 486 A função do estoque em serviços 521
Estudo de caso 16.4: Pronto Pizza 489 Características dos sistemas de estoques 523
Estudo de caso 16.5: Clínica Renaissance (B) 490 Custos relevantes de um sistema de estoque 523
Bibliografia selecionada 491 Modelos para a definição do tamanho do pedido 524
Notas 491 Lote econômico de compra 525
Modelo de estoque com descontos por quantidade 528
CAPÍTULO 17 Modelo de estoque com faltas planejadas 530
Gerenciamento de estoque sob incertezas 532
Previsão de Demanda por Serviços 492 Sistemas de controle de estoques 534
Objetivos de aprendizagem 492 Sistema de revisão contínua 534
Apresentação do capítulo 492 Sistema de revisão periódica 535
A escolha do método de previsão 493 A curva ABC do controle de estoque 537
Modelos subjetivos 493 Modelo de período único para produtos perecíveis 538
Método Delphi 494 Análise de valor esperado 539
Análise de impacto cruzado 495 Análise marginal 540
Analogia histórica 495 Modelo de desconto para o varejo 541
Modelos causais 496 Benchmark em serviços: Uma batata frita vendida no tempo
Modelos de regressão 496 certo não estraga 542
Modelos econométricos 497 Resumo 542
Modelos de séries temporais 497 Palavras-chave e definições 543
Média móvel com Nperíodos 497 Tópicos para discussão 543
Suavização exponencial simples 499 Exercício interativo 543
Relação entre  e N 500 Problemas Resolvidos 544
Erro de previsão 502 Exercícios 545
Suavização exponencial com ajuste de tendência 502 Estudo de caso 18.1: Consultoria A.D. Small 550
Suavização exponencial com ajuste de sazonalidade 503 Estudo de caso 18.2: Restaurante Last Resort 550
Suavização exponencial com ajuste de tendência e de Estudo de caso 18.3: Elysian Cycles 551
sazonalidade 506 Bibliografia selecionada 552
Resumo da suavização exponencial 506 Notas 552
Resumo 508
Benchmark em serviços: L.L. Bean melhora a capacidade de
previsão de sua central de atendimentos 509 Apêndice A Áreas de Distribuição Normal
Palavras-chave e definições 511 Padrão 553
Tópicos para discussão 511 Apêndice B Números Aleatórios Distribuídos
Exercício interativo 512 Uniformemente [0,1] 554
Problemas resolvidos 512
Exercícios 514 Apêndice C Valores de Lq para o Modelo de
Estudo de caso 17.1: Centro de Avaliação Oak Filas M/M/c 555
Hollow 515 Apêndice D Equações para Modelos de Filas
Estudo de caso 17.2: Gnomial Functions, Inc. 516 Selecionados 557
Bibliografia selecionada 518
Notas 518 Índice de Nomes 561
Índice 565
PARTE
Compreendendo
os Serviços I
No Capítulo 1, iniciamos o estudo da administração de serviços com uma avaliação Capítulo 1
do papel central que os serviços exercem na economia das nações e no comércio O Papel dos Serviços
mundial. Nenhuma economia funciona sem a infraestrutura que os serviços propor- na Economia
cionam na área dos transportes e das comunicações e muito menos desprovida de
serviços estatais, como educação e saúde. À medida que uma economia se desen- Capítulo 2
volve, no entanto, a área de serviços adquire maior importância, passando a empre- A Natureza dos
gar, nas suas atividades, a maior parte da população ativa. Serviços
O Capítulo 2 aborda a natureza das operações de serviços e identifica suas
características peculiares. Talvez a mais importante característica das operações de Capítulo 3
serviços seja a presença do cliente no sistema de atendimento. O foco no cliente e Estratégia em Serviços
no atendimento de suas necessidades sempre foi uma importante atividade diária
dos fornecedores de serviços.
Uma estratégia competitiva eficaz é de especial importância para as empresas
de serviços porque elas competem em um ambiente cujas barreiras para entrada
no mercado são relativamente baixas. O Capítulo 3 inicia com uma discussão sobre
a visão estratégica de serviços, um quadro em forma de perguntas a respeito da

finalidade e da posição de uma empresa de serviços no seu mercado. Estratégias


competitivas reconhecidas – liderança global em custos, diferenciação e foco – são
aplicadas aos serviços. O capítulo encerra com uma discussão sobre o papel compe-
titivo da informação nos serviços.
CAPÍTULO

O Papel dos Serviços


na Economia 1
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deve estar apto a:
1. Identificar as características comuns a todos os serviços.
2. Descrever o papel central dos serviços em uma economia.
3. Expor a hipótese de Clark-Fisher a respeito da evolução de uma economia.
4. Identificar e diferenciar os cinco estágios da atividade econômica.
5. Descrever as características das sociedades pré-industriais, industriais e pós-industriais.
6. Descrever as características da economia da nova experiência.
7. Comparar as teorias de inovação puxada (push) versus empurrada (pull).
8. Identificar as fontes de crescimento do setor de serviços.
Estamos presenciando a maior migração de mão de obra desde a revolução industrial. A
migração da agricultura e da manufatura para os serviços é invisível e, ao mesmo tempo, de
escopo amplamente global. A migração é impulsionada pelas comunicações globais, pelo
crescimento de negócios e da tecnologia, pela urbanização e pelo baixo custo da mão de obra.
Os
quesetores
dominamde serviços são líderes
as economias em todas
nacionais e têmasonações industrializadas,
potencial de melhorar acriam novosde
qualidade empregos
vida de
todos. Muitos desses empregos destinam-se a trabalhadores de alto conhecimento e contam
com o maior crescimento projetado para serviços profissionais e empresariais. A Tabela 1.1
mostra o crescimento do índice de migração para os serviços ao longo dos últimos 40 anos
nas dez maiores nações pós-industriais.

TABELA 1.1 Porcentagem de empregos no setor de serviços nas dez maiores nações
pós-industriais, 1965-2005
País 1965 1975 1985 1995 2005
EstadosUnidos 59,5 66,4 70,0 74,1 78,6
Reino
Unido 51,3 58,3 64,1 71,4 77,0
Holanda 52,5 60,9 68,3 73,4 76,5
Suécia 46,5 57,7 66,1 71,5 76,3
Canadá 57,8 65,8 70,6 74,8 76,0
Austrália 54,6 61,5 68,4 73,1 75,8
França 43,9 51,9 61,4 70,0 74,8
Japão 44,8 52,0 57,0 61,4 68,6
Alemanha 41,8 n/a 51,6 60,8 68,5
Itália 36,5 44,0 55,3 62,2 65,5
Fonte: http://www.bls.gov/fls/flscomparelf.htm
Table 6: Civilian Employment Approximating U.S. Concepts by Economic Sector
26 Parte I • Compreendendo os Serviços

Apresentação do capítulo
Em estudos sobre desenvolvimento econômico, aprendemos que as economias modernas in-
dustrializadas são dominadas pelo emprego nas indústrias do setor de serviços. Isso repre-
senta uma evolução natural das economias, a partir das sociedades pré-industriais para as in-
dustriais e, finalmente, para as sociedades pós-industriais. Além disso, a atividade econômica
de uma sociedade determina a forma como vive a sua população e como é mensurado o seu
padrão de vida. A natureza do setor de serviços é explorada em termos de oportunidades de
emprego, contribuições à estabilidade econômica e fontes de liderança econômica. A ideia de
que nossa sociedade pós-industrial está evoluindo para uma economia da experiência é discu-
tida em termos de serviços empresariais e ao consumidor. O crescimento do setor de serviços
é atribuído à inovação, às tendências sociais e à tecnologia de informação (por exemplo, a
Internet). Este capítulo inicia com a apresentação de diferentes definições de serviços.

Definições de serviços
Muitas definições de serviços são encontradas, mas todas consideram a intangibilidade e o
consumo simultâneo, em diferentes graus, como características de serviços. Os conceitos que
seguem representam uma amostra das definições de serviços.
Serviços são atos, processos e o desempenho de ações. (Valerie A. Zeithaml e Mary Jo Bitner,
Services Marketing, McGraw-Hill, New York, 1996, p. 5.)
Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível
que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e empre-
gados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que são
oferecidos como soluções para os problemas do consumidor. (Christian Gronroos, Service Mana-
gement and Marketing, Lexington Books, Lexington, Mass., 1990, p. 27.)
A maior parte dos experts nessa área considera que o setor de serviços abrange todas as ati-
vidades econômicas cujo produto não é um bem físico ou fabricado; geralmente, ele é consumido
no momento em que é produzido e fornece um valor agregado em formas (tais como conveni-
ência, diversão, oportunidade, conforto ou saúde) que representam essencialmente interesses
intangíveis do seu comprador. (James Brian Quinn, Jordan J. Baruch e Penny Cushman Paquette,
Scientific American , vol. 257, n. 2, December 1987, p. 50.)
Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma parte a outra, considerando fre-
quentemente desempenhos com base em um período de tempo para provocar resultados desejados
nos próprios usuários, em objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são responsá-
veis. Em troca pelo seu dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviços esperam obter valor
com o acesso a bens, mão de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e sistemas; mas
normalmente eles não possuem nenhum dos elementos físicos envolvidos. (Christopher Lovelock
e Lauren Wright, Services Marketing: People, Technology, Strategy , 6th Ed., Upper Saddle River,
NJ; Prentice-Hall, 2007, p.6)
Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que
desempenha o papel de coprodutor (James Fitzsimmons).

O papel facilitador dos serviços na economia


Como mostra a Figura 1.1, os serviços são fundamentais para a atividade econômica em
qualquer sociedade. Serviços de infraestrutura, como transporte e comunicações, formam o
elo essencial entre todos os setores da economia, incluindo o consumidor final. Em uma eco-
nomia complexa, tanto os serviços comerciais quanto os de infraestrutura funcionam como
intermediários e como canais de distribuição para o cliente final. Serviços de infraestrutura
são um pré-requisito básico para uma economia evoluir para a industrialização; de fato, ne-
nhuma sociedade pode avançar sem eles.
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 27

Serviços financeiros Serviços de infraestrutura


• Financiamento • Comunicações
• Leasing • Transporte
• Seguros • Utilidade pública
• Serviços bancários

Serviços pessoais
• Saúde
Manufatura Serviços comerciais • Restaurantes
Serviços internos da empresa: • Atacado • Hotéis
• Finanças • Varejo
• Contabilidade • Manutenção
• Jurídico Consumidor FIGURA 1.1
• P&D e design (autosserviço) Papel dos serviços na
economia.
Fonte: Bruce R. Guile e
James Brian Quinn, eds.,
Serviços de apoio aos negócios Serviços governamentais Technology in Services:
• Consultoria • Militares Policies for Growth,
• Auditoria • Educacionais Trade, and Employment ,
• Propaganda • Judiciários Washington, D.C.:
• Recolhimento de lixo • Polícia e corpo de bombeiros National Academy Press,
1988, p. 214.

Em uma economia industrializ ada, empresas especializadas podem prestar serviços a


empresas de manufatura de forma mais barata e eficiente do que as próprias empresas de ma-
nufatura poderiam prestar a si mesmas. Assim, é cada vez mais comum que atividades como
publicidade, consultoria e outros ramos de serviços sejam fornecidas ao setor de manufatura
por empresas de serviços.
Exceto para a subsistência básica, em que as atividades domésticas são autossuficien-
tes, os serviços são absolutamente indispensáveis para que uma economia possa funcionar a
contento e melhorar a qualidade de vida de uma comunidade. Consideremos, por exemplo, a
importância de um sistema bancário para transferir fundos e de uma indústria de transportes
para levar alimentos a uma região que não os produz. Além disso, uma grande variedade de
serviços dirigidos às áreas social e pessoal, tais como restaurantes, hotéis, limpeza e creches,
foi criada para inserir na economia funções que antes eram domésticas.
A administração pública desempenha papel fundamental ao proporcionar um ambiente es-
tável para investimentos e crescimento econômico. Serviços como educação, saúde, conserva-
ção de estradas, abastecimento de água, segurança pública e cuidados com o meio ambiente são
imprescindíveis para que a economia de qualquer país sobreviva e sua população prospere.
Cada vez mais, a lucratividade dos produtores de bens manufaturados depende da explo-
ração de serviços com valor agregado. Por exemplo, os fabricantes de automóveis descobriram
que financiar e/ou operar o leasing de automóveis pode proporcionar lucros significativos. A
Otis Elevadores percebeu há bastante tempo que as receitas dos contratos de manutenção pós-
-venda excedem em muito os lucros das vendas de equipamentos para elevadores. Na medida
em que os computadores pessoais se tornam uma commodity com margens muito baixas, as
empresas voltam-se para os serviços em rede e de comunicação para incrementar os lucros.
Dessa forma, é imperativo reconhecer que os serviços não são atividades meramente pe-
riféricas, mas parte integrante da sociedade; estão presentes no cerne da economia e são fun-
damentais para que esta se mantenha sadia e funcional. Enfim, o setor de serviços não apenas
facilita como também torna possíveis as atividades de produção de bens dos setores manufatu-
reiros. Os serviços representam a força vital de transição rumo a uma economia globalizada.
28 Parte I • Compreendendo os Serviços

Evolução econômica
No início do século XX, somente três em cada dez trabalhadores nos Estados Unidos es-
tavam empregados no setor de serviços. Os demais atuavam na agricultura e na indústria.
Em 1950, o nível de empregos na área de serviços atingia 50% da força de trabalho. Hoje,
o setor de serviços norte-americano emprega aproximadamente oito em cada dez traba-
lhadores. Durante os últimos 90 anos, testemunhamos uma importante evolução em nossa
sociedade, que deixou de ser predominantemente baseada na manufatura para ser baseada
em serviços.
Essa transformação não chegou a surpreender os economistas que estudam o crescimento
econômico. Colin Clark argumenta que, à medida que as nações se industrializam, é inevi-
tável a transferência dos empregos de um setor da economia para outro 1. Conforme a produ-
tividade aumenta em um setor, a força de trabalho se desloca para outro. Essa observação,
conhecidadesenvolvida
atividade como hipótese Clark-Fisher, implica classificar as economias de acordo com a
pela maioria da força de trabalho.
A Tabela 1.2 descreve cinco estágios da atividade econômica. Muitos economistas, in-
cluindo Clark, limitaram suas análises a apenas três estágios, sendo o terceiro estágio classi-
ficado simplesmente como de serviços. Nós aceitamos a sugestão de Nelson N. Foote e Paul
K. Hatt e subdividimos o estágio de serviços em três categorias2.
Atualmente, um número ainda excessivo de países encontra-se em um estágio primário
de desenvolvimento. Tais economias são baseadas na extração de recursos naturais da terra. A
sua produtividade é baixa e os rendimentos estão sujeitos a flutuações baseadas nos preços de
mercadorias como açúcar e cobre. Em grande parte da África e em algumas regiões da Ásia,
mais de 70% da força de trabalho desenvolve atividades extrativistas.
A Figura 1.2 mostra o rápido crescimento do emprego em serviços nos Estados Unidos
no decorrer do século passado e ilustra, quase como um espelho, o declínio do emprego na
agricultura. Observe que a “revolução industrial” começou nos Estados Unidos por volta de
1850 com uma porcentagem de emprego na manufatura aproximadamente igual à projetada
para 2010. A trajetória do emprego nesse setor repete-se para todas as nações representadas
na Tabela 1.1. Embora não tenham sido incluídas na tabela, as nações em desenvolvimento
da Índia, da China e do Brasil já chegam a 50% de emprego no setor de serviços. Podemos
observar
as naçõesque a migração
e que para
economias os serviços
industriais é uma evolução
bem-sucedidas previsível nasobre
são construídas mãoumde obra
fortede todas
setor de

TABELA 1.2 Estágios da atividade econômica


Primário (extrativista) Quaternário (serviços de comércio e intercâmbio)
Agricultura Transporte
Mineração Varejo
Pesca Comunicações
Atividade florestal Finanças e seguros
Imóveis
Governo
Secundário (produção de bens) Quinário (aperfeiçoamento e ampliação das habilidades humanas)
Manufatura Saúde
Beneficiamento Educação
Pesquisa
Lazer e entretenimento
Artes
Terciário (serviços domésticos)

Restaurantes
Salões e hotéis
de beleza e barbearias
Lavanderias
Manutenção e consertos
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 29

100

90

80

70

m 60
e
g
a
t
n 50
e
c
r
o 40
P

30

20
FIGURA 1.2
10 Tendências de emprego
nos Estados Unidos por
0 setor, 1850-2010.
1850 1870 1890 1910 1930 1950 1970 1990 2010
Fonte: U.S. Department
Ano of Commerce, Bureau
of the Census, Historical
Agricultura: valor extraído da natureza Statistics of the United
Manufatura: valor da fabricação de produtos States, 1975, p. 137, e
Serviços: valor do fornecimento de infraestrutura econômica
http://www.bls.gov/fls/
flscomparelf.htm

serviços. Mais ainda, a concorrência em serviços é global. Consideremos o crescimento dos


centros de atendimento ao cliente (callcenters) na Índia e dos serviços bancários comerciais
entre os japoneses. No entanto, o comércio em serviços continua a ser um desafio devido às
barreiras existentes em muitos países para proteger as empresas nacionais. A Índia e o Méxi-
co, por exemplo, proíbem a venda de seguros por empresas estrangeiras.
Estágios do desenvolvimento econômico
Descrever em que nível nossa sociedade esteve, sua situação atual e seu futuro mais provável
é tarefa dos historiadores sociais. Daniel Bell, professor de sociologia da Universidade de
Harvard, escreveu muito sobre esse tópico; o material a seguir é baseado em seu trabalho3.
Para colocar em perspectiva o conceito de sociedade pós-industrial, devemos comparar suas
características com as das sociedades pré-industriais e industriais.

Sociedade pré-industrial
A condição atual da maioria da população mundial é de subsistência, ou seja, uma socieda-
de pré-industrial. A vida é caracterizada como uma disputa contra a natureza. Baseada em
trabalho braçal e tradição, a força de trabalho está comprometida com a agricultura, a mine-
ração e a pesca. A vida é condicionada por elementos como o clima, a qualidade do solo e a
disponibilidade de água. O ritmo de vida é comandado pela natureza, e o ritmo de trabalho
varia de acordo com as estações. A produtividade é baixa e há pouca evidência de uso de tec-
nologia. A vida social se limita à família, e essa combinação de baixa produtividade e grande
população resulta em altas taxas de subemprego (trabalhadores não totalmente utilizados).
Muitos procuram ocupação em serviços, mas nas áreas de serviços pessoais ou domésticos.
As sociedades pré-industriais são agrárias e estruturadas em torno da tradição, da rotina e da
autoridade.
30 Parte I • Compreendendo os Serviços

Sociedade industrial
A atividade predominante em uma sociedade industrial é a produção de mercadorias. O foco
de atenção está em fazer mais com menos. A energia e as máquinas multiplicam a produção
por hora trabalhada e estruturam a natureza do trabalho. A divisão do trabalho é a “lei” ope-
racional que cria tarefas de rotina e a noção de trabalhador semiespecializado. O trabalho é
realizado no ambiente artificial da fábrica, e as pessoas zelam pelas máquinas. A vida torna-
-se um jogo contra uma natureza fabricada – um mundo de cidades, fábricas e construções.
O ritmo da vida é comandado pelo ritmo das máquinas, dominado por rígidos horários de
trabalho e relógios-ponto.
Uma sociedade industrial é um mundo de horários planejados e de profundo conhecimen-
to do valor do tempo. O padrão de vida passa a ser medido pela quantidade de bens materiais,
mas deve-se observar que a complexidade da coordenação da produção e da distribuição de
mercadorias resulta na criação de grandes organizações hierárquicas e burocratizadas. Essas
organizações são projetadas com certas funções para seus membros e suas operações tendem
a ser impessoais, sendo os indivíduos tratados como objetos. O indivíduo é a unidade da vida
social em uma sociedade considerada como a soma de todas as decisões individuais tomadas
no mercado. Naturalmente, a pressão incessante da vida industrial é suavizada pela contrapo-
sição da força dos sindicatos de trabalhadores.

Sociedade pós-industrial
Enquanto uma sociedade industrial define o padrão de vida pela quantidade de bens, a
sociedade pós-industrial está preocupada com a qualidade de vida, medida por serviços,
tais como saúde, educação e lazer. A figura central é o profissional, pois, mais do que
energia ou força física, a informação é o recurso-chave. A vida agora é uma competição
entre pessoas. A vida social torna-se mais difícil em razão das reivindicações políticas e da
multiplicação dos direitos sociais. A sociedade está ciente de que as ações independentes
de indivíduos podem combinar-se de modo a criar danos para todos, como congestiona-
mentos de trânsito e poluição ambiental. A comunidade, mais do que o indivíduo, passa a
ser a unidade social.
Bell sugere que a transformação de uma sociedade industrial em uma sociedade pós-in-
dustrial ocorre de várias maneiras. Em primeiro lugar, há um desenvolvimento natural dos
serviços, como transportes e empresas de serviços públicos, para sustentar o desenvolvimento
industrial. Como a automação é introduzida nos processos produtivos, mais trabalhadores
concentram-se em atividades não industriais, como manutenção e consertos. Em segundo
lugar, o crescimento populacional e o consumo em massa de mercadorias incrementam o
comércio atacadista e varejista, bem como o setor bancário, de imóveis e de seguros. Em
terceiro lugar, à medida que a renda aumenta, a proporção gasta com alimentos e habitação
decresce, e cria-se uma demanda por bens duráveis e, em seguida, por serviços.
Ernst Engel, um estatístico prussiano do século XIX, observou que, à medida que a renda
de uma família aumenta, o percentual gasto em alimentação e bens duráveis decai, enquanto
o consumo de serviços, que reflete o desejo de uma vida mais confortável, aumenta. Tal fenô-
meno é análogo à hierarquia de necessidades de Maslow, que afirma que, uma vez satisfeitas
as necessidades básicas de alimentos e abrigo, as pessoas buscam os bens físicos e, finalmen-
te, o desenvolvimento pessoal. Entretanto, duas condições necessárias para uma “vida satisfa-
tória” são saúde e educação. Em nossa tentativa de eliminar doenças e aumentar a expectativa
de vida, os serviços de saúde tornam-se uma questão crucial da sociedade moderna.
A educação superior passa a ser uma condição para a inserção em uma sociedade pós-in-
dustrial, que requer habilidades profissionais e técnicas de sua população. Além disso, as
reivindicações por mais serviços sociais e justiça social levam a um crescimento do setor
governamental. Preocupações com a proteção do meio ambiente exigem a intervenção gover-
namental e ilustram o caráter interdependente, e até mesmo global, dos problemas pós-indus-
triais. A Tabela 1.3 resume as características dos estágios pré-industrial, industrial e pós-in-
dustrial do desenvolvimento econômico.
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 31

TABELA 1.3 Comparação de sociedades


Características
Uso do Medição
Atividade trabalho Unidade de do padrão
Sociedade Disputa predominante humano vida social devida Estrutura Tecnologia
Pré-industrial Contra a Agricultura e Forçafísica Doméstica Subsistência Rotineira Ferramentas
natureza mineração Tradicional simples e
Autoritária manuais
Industrial Contra a Produção de Operação das Individual Quantidade Burocrática Máquinas
natureza bens máquinas de bens Hierárquica
produzida
Pós-industrial Entre Serviços Artístico Comunidade Qualidade Interdependente Informação
pessoas Criativo de vida Global
Intelectual em termos
de saúde,
educação e
lazer

A natureza do setor de serviços


Para grande parte das pessoas, serviço é sinônimo de servidão e traz à mente a imagem de
trabalhadores preparando hambúrgueres e atendendo mesas. Entretanto, o setor de serviços,
que cresceu significativamente nos últimos 50 anos, não pode ser corretamente descrito como
composto somente de empregos mal-remunerados e desinteressantes em lojas de departa-
mentos ou restaurantes do tipo fast-food. Ao contrário, como mostra a Figura 1.3, em 2004 os
empregos estavam divididos entre diferentes categorias que exigem alto nível de habilidades,
tais como serviços profissionais e empresariais, assistência social e à saúde e serviços edu-
cacionais.
Mudanças no padrão de empregos terão implicações no que se refere a onde e como as
pessoas vivem, às necessidades educacionais e, consequentemente, aos tipos de organizações
que serão importantes para a sociedade. A industrialização criou a necessidade do trabalhador
semiespecializado, que poderia ser treinado em poucas semanas para realizar as tarefas roti-
neiras vinculadas à operação de máquinas. O crescimento subsequente no setor de serviços
tem causado um deslocamento para ocupações no setor administrativo. Nos Estados Unidos,
o ano de 1956 constituiu-se em um marco de inversão. Pela primeira vez na história da so-
ciedade industrial, o número de pessoas envolvidas em atividades administrativas excedeu
o número de trabalhadores da produção, e essa diferença vem se ampliando desde então. O
crescimento mais interessante aconteceu nos campos de gestão e técnico-profissional, cujos
empregos exigem nível superior.
Atualmente, as indústrias de serviços são a fonte de liderança econômica. Durante os úl-
timos 30 anos, mais de 44 milhões de novos empregos foram criados no setor de serviços para
absorver o ingresso de mulheres na força de trabalho e proporcionar uma alternativa para a
carência de oportunidades de emprego na manufatura. As indústrias de serviços contabilizam,
hoje, aproximadamente 70% da renda nacional nos Estados Unidos. Considerando-se que há
um limite para quantos carros um consumidor pode usar e para quanto alguém pode comer
e beber, isso não deveria ser surpreendente. O apetite por serviços, contudo, especialmente
os inovadores, é insaciável. Entre os serviços com aumento da demanda estão aqueles que

refletem
às o envelhecimento
famílias em que o pai e ada
mãepopulação, como
trabalham, as as
como clínicas geriátricas, e outros que atendem
creches.
O crescimento do setor de serviços produziu uma economia nacional menos cíclica. Du-
rante as últimas quatro recessões nos Estados Unidos, os empregos nas indústrias de serviços
realmente aumentaram, enquanto os empregos na área de manufatura diminuíram. Esse fato
32 Parte I • Compreendendo os Serviços

Informação
2% Produção de serviços
Transportes e Governo federal Produção de bens
utilidade pública 2%
4% Manufatura
11%
Outros serviços
5%
Governo local e Construção
estadual, exceto 5%
educação e hospitais Recursos naturais
6% e mineração 1%

Atividades
financeiras
6% Varejo e
atacado
16%

Lazer e hotéis
9%

FIGURA 1.3
Porcentagem de dis-
tribuição de empregos
nos Estados Unidos por Serviços
Serviços profissionais
educacionais
setor, 2004. e empresariais
10%
12%
Fonte: http://www.bls. Assistência médica
gov/opub/ooq/2005/ e social
winter/art03.pdf p.32. 11%

sugere que os consumidores estão inclinados a adiar a compra de produtos, mas não a sacrifi-
car serviços essenciais, como educação, telefonia, bancos e saúde, e serviços públicos, como

policiamento e bombeiros.
Diversas razões explicam por que o setor de serviços resiste à recessão. Primeiramente,
serviços não podem ser estocados, como é o caso dos bens de consumo. Como o consumo e
a produção ocorrem simultaneamente nos serviços, a demanda por eles é mais estável do que
a demanda por mercadorias manufaturadas. Quando a economia vacila, muitos serviços con-
tinuam a sobreviver. Os hospitais continuam ocupados e, mesmo que as comissões diminuam
nos ramos de imóveis seguros e corretoras, os funcionários não precisam ser demitidos.
,

Em segundo lugar, durante a recessão, consumidores e empresas contêm gastos, conser-


tando e produzindo com o equipamento que já possuem. Por conseguinte, são criados empre-
gos na área de serviços de manutenção e consertos.

A carreira do século XXI


Como vemos na Figura 1.4, a assistência social e de saúde, bem como os serviços profissio-
nais e empresariais, são responsáveis pela maior mudança projetada nos empregos na próxima
década. Essas carreiras de alto nível de conhecimento exibirão as seguintes características, de
acordo com Michelle L. Castro:4
• Mais oportunidades de carreiras para todos.
• Liberdade para escolher dentre uma variedade de empregos, tarefas e ocupações.
• Mais flexibilidade quanto ao lugar e à forma como o trabalho será realizado (por
exemplo, em casa ou por sistemas de comunicação).
• Mais controle sobre o próprio tempo.
• Maior oportunidade de expressão por meio do trabalho.
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 33

Assistência
médica
social
e 28%

Serviços profissionais e empresariais 28

Lazer e hotéis 18

Serviços educacionais 17

Informação 12

Outros serviços 12

Construção 11
Governo local e estadual,
11
exceto escolas e hospitais
Atividades financeiras 11

Transportes e utilidade pública 10

Varejo e atacado 10
FIGURA 1.4
Governo federal 2 Mudança de porcenta-
 5 Manufatura
gem projetada para o
emprego nos Estados
 6 Recursos naturais Unidos, 2004-2014.
e mineração
Fonte: http://www.bls.
gov/opub/ooq/2005/
Média, todos os setores  14% winter/art03.pdf p. 35.

• Capacidade de moldar e remodelar o trabalho, de acordo com os próprios valores e


interesses.
• Maior oportunidade de desenvolver outras habilidades trabalhando em diversos seto-
res e ambientes.
• Mentalidade dirigida para o autogerenciamento.
• Possibilidade de criar situações ou posições em que se pode satisfazer uma necessida-
de que não está sendo atendida.
• Oportunidade de apresentar-se como contratante ou fornecedor independente com ser-
viços a oferecer.

Economia da nova experiência5


A natureza da economia de serviços está passando por uma transformação: de uma natureza
transacional para relações baseadas na experiência. Considere, por exemplo, a forma como o
Starbucks e a Disney World definiram os seus respectivos serviços como uma experiência. A
Tabela 1.4 descreve as características de diferentes economias na evolução de uma economia
agrária para a economia da experiência. Para observarmos as diferenças, devemos prestar
atenção às palavras utilizadas para descrever cada economia. Considere, ainda, que a econo-
mia da experiência foi dividida em serviços ao consumidor e serviços empresariais.

A experiência nos serviços ao consumidor


As experiências criam valor agregado ao envolver e estabelecer uma relação com o consumi-
dor de uma maneira pessoal e memorável. À medida que os negócios cobram explicitamente
pelos encontros memoráveis que produzem, nós fazemos a transição de uma economia de
serviços para a economia da nova experiência. A Figura 1.5 apresenta quatro tipos de expe-
34 Parte I • Compreendendo os Serviços

TABELA 1.4 Evolução econômica


Economia Agrária Industrial Serviços Experiências

Oferta Alimento Bensembalados Serviçode Serviços ao Serviços


econômica mercadorias consumidor empresariais
Função Extrair Fazer Fornecer Encenar Cocriação
Natureza Fungível Tangível Intangível Memorável Eficaz
Atributo Natural Padronizado Personalizado Pessoal Crescimento
Método de Armazenado em Estocado Fornecidosob Revelado com Sustentado com
fornecimento silos demanda o tempo o tempo
Vendedor Negociador Produtor Fornecedor Ator Colaborador
Comprador Mercado Usuário Cliente Convidado Colaborador
Expectativa Quantidade Características Benefícios Sensações Capacidade

riências, caracterizadas pelo nível de participação dos clientes e pelo nível de interação com
o ambiente. O entretenimento (por exemplo, assistir a um filme) é o nível de experiência com
o menor envolvimento, e o escapismo (por exemplo, mergulhar com equipamento) exige o
maior compromisso por parte do cliente.
O projeto da experiência nos servições ao consumidor é baseado em cinco princípios. A
experiência temática é ilustrada pela Forum Shops, em Las Vegas, que são decoradas com
colunas romanas e onde os vendedores usam togas. Um exemplo de harmonização das im-
pressões com pistas positivas é encontrado no estacionamento do O’Hare Airport, onde cada
andar é pintado com uma cor característica e um determinado gênero musical (por exemplo,
rock’n’rollno primeiro andar e música clássica no segundo) é executado para ajudar os viajan-
tes que tentam localizar seus automóveis ali estacionados. Já a eliminação das pistas negativas
é ilustrada criativamente com o uso de contêineres de lixo que “falam” (por exemplo, o contêi-
ner diz “obrigado” quando uma embalagem usada é jogada em seu interior) no Cinemark The-
ater em Austin, Texas. Um exemplo de mix de fatos memoráveisé o fornecimento de fotos dos
hóspedes em grupos no Club Med. Já um sistema que envolve os cinco sentidos é encontrado
no Rainforest Café, em Las Vegas (por exemplo, sons de floresta e nevoeiro no ambiente).
A experiência nos serviços para empresas
Para serviços business-to-business (B2B), o valor deriva da coprodução e da natureza colabo-
rativa do relacionamento, tal como acontece em consultoria. A nova experiência nos serviços
empresariais apresenta três dimensões:
Cocriação de valor
• O cliente é coprodutor do valor extraído do relacionamento.
• O cliente é um elemento do processo de serviço.
Relacionamentos
• O relacionamento com o cliente é de enorme importância, pois é fonte de inovação e
diferenciação.
• Os relacionamentos de longo prazo facilitam a habilidade de adequar as ofertas de
serviços às necessidades dos clientes.
Capacidade de serviço
• Oferecer capacidade de serviço para atender às flutuações de demanda, mantendo a
qualidade do serviço.
• A qualidade do serviço é avaliada principalmente a partir da perspectiva do cliente.
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 35

FIGURA 1.5
Participação do cliente
As quatro esferas de
Passiva Ativa uma experiência.
Fonte: Reproduzida com
Absorção Entretenimento Educação
permissão da Harvard
Business Review . Figura
(filme) (língua)
adaptada de “Welcome
Relação
ambiental to the Experience
Economy”, de B. Joseph
Imersão Esteticismo Escapismo
Pine II e James H. Gilmore,
(turista) (mergulho submarino)
July-August 1998, p.
102. Todos os direitos
reservados a President
and Fellows of Harvard
College , 1998.

Mergulhadores escapam para um mundo subaquático que exige equipamento especial para a so-
brevivência.
Stephen Frink/Corbis

A experiência central dos serviços B2B é a criação, a capacitação, a solução de proble-


mas e o uso inovador de informações que não são consumidas na troca, mas sim ampliadas,
permanecendo disponíveis para uso posterior por outras pessoas.
Na Tabela 1.5, encontramos uma listagem completa de experiências de serviços a con-
sumidores e empresas que serão encontradas no século XXI, todas fortemente ancoradas em
uma mão de obra com conhecimentos especializados.

Fontes do crescimento do setor de serviços


O crescimento do setor de serviços é impulsionado por avanços na tecnologia de informa-
ção, na inovação e nas mudanças demográficas, que criam novas demandas. A tecnologia de
informação tem um impacto substancial sobre o crescimento dos serviços digitais. A Figura
1.6 mostra como
informações” os serviços
dominar de informação
a economia (digitais)
nos Estados Unidos,cresceram ao ponto
contribuindo de esse
com 53% “setor
do PIB de
(Pro-
duto Interno Bruto). As setas nos dois eixos mostram a direção do crescimento projetado nos
componentes de informação e de serviços da economia.
36 Parte I • Compreendendo os Serviços

TABELA 1.5 Tipologia de serviços no século XXI


Experiênciac entral Característicae ssencial Exemplos
Criativa Ideiasatuais Propaganda,teatro
Habilitadora Agir como intermediário Transporte, comunicações
Experiencial Presençadocliente Massagem, parquetemático
Extensiva Estenderemanter Garantias,examedesaúde
Confiável Acordocontratual Serviço/conserto, administração de
portfólio
Informação Acesso a informações Mecanismo de busca na Internet
Inovação Facilitar novos conceitos Serviços de P&D, teste de produtos
Solução de problemas Acesso a especialistas Consultores, aconselhamento
Qualidade de vida Melhorar o bem-estar Assistência médica, lazer, turismo

Regulação Estabelecerregrase
regulamentos Ambiente, leis, patentes

Fonte: Adaptado de Bryson, J.R., P. W. Daniels, e B. Warf.Service Worlds: People, Organizations, Technologies
.
New York: Routledge, 2004. P.33

Tecnologia da informação
A tendência à miniaturização dos equipamentos da tecnologia da informação, como o iPOD para
a música, o telefone celular para a comunicação e o PDA (personal digital assistant) para a com-
putação, elimina a necessidade de proximidade física para a realização dos serviços e permite
formatos de entrega alternativos. Os serviços bancários, por exemplo, tornaram-se um serviço
eletrônico, com acesso online às contas pessoais para transferências ou pagamento de contas. Na
assistência à saúde, os raios X são digitalizados e transmitido
s para um radiologista interpretá-los
fora do país. A tecnologia de informação tem impacto no processo de realização dos serviços e
cria novas redes de valor com novas oportunidades de negócios como intermediários criativos.
6
Nesse contexto, Uday Karmarkar e Uday Apte apresentam as três proposições a seguir:
• No futuro, a maior parte do PIB dos Estados Unidos será gerada por “redes de in-
formação”, e não,
empregada nos por redes
setores de fornecimento, e a maioria dos administradores estará
de informação.

Produto Serviços

A B

Material 6% 31%
37%

FIGURA 1.6 Informação


10% 53% 63%
Distribuição do PIB na
economia dos Estados
Unidos.
C D
Fonte: Karmakar, Uday
and Uday M. Apte. 16% 84%
“Operations Management
in the Information
Economy: Information Setor Descrição Exemplo
Products, Processes,
and Chains”, Journal of A Produtos físicos Automóveis, aço, indústria química
Operations Management B Serviços físicos Transporte, varejo
25 no. 2 (March 2007), C Produtos digitais Computadores, DVDs, aparelhos de TV
p. 440. D Serviços de informação Finanças, telecomunicações
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 37

• A administração das redes e setores de informação possui grande importância para a


economia de processos e seu impacto na configuração e operação de redes e processos
de informação.
• Os desenvolvimentos tecnológicos subjazem e impulsionam a economia de processos
e as redes de valor.

Inovação
O modelo de desenvolvimento de produtos que é orientado pela tecnologia e pela engenharia
poderia ser chamado de teoria da inovação empurrada. Um conceito para um novo produto
nasce no laboratório, a partir de uma descoberta científica que se torna uma solução à procura
de um problema. A experiência da 3M com os adesivos Post-it é um exemplo desse processo
de inovação. O laboratório descobriu um produto de baixo poder adesivo que veio a ser usado
de modo criativo para colar papel temporariamente em objetos, sem deixar marcas quando
removido.
A introdução da tecnologia de produtos, porém, tem um efeito secundário na inovação
em serviços. Por exemplo, os aparelhos de DVD expandiram o negócio de aluguel de víde-
os e criaram uma demanda renovada por filmes antigos. A inovação seguinte foi a criação
da Netflix, que entrega o DVD em sua casa pelo correio. A Internet e a World Wide Web
tornaram-se a plataforma para um novo canal de comércio varejista e de oferecimento de
mídia.
Para os serviços, o Cash Management Account, lançado pela Merril Lynch, é um exem-
plo de teoria da inovação puxada. Durante o período de altas taxas de juros, na década de
1980, surgiu a necessidade de financiar fluxos de caixa corporativos de curto prazo, por-
que os investidores individuais estavam interessados em obter uma taxa de juros maior do
que as que estavam disponíveis em cadernetas de poupança. Um novo conceito em serviço
geralmente tem srcem em um funcionário observador que trabalha com os clientes e iden-
tifica uma necessidade que não foi atendida. Por exemplo, um hotel poderia instituir um
serviço de busca no aeroporto porque o recepcionista observou uma grande demanda pelo
serviço de taxis.
A inovação em serviços também pode surgir a partir da exploração de informações
disponíveis em outras áreas. Por exemplo, registros de vendas de lojas de peças de auto-
móveis podem ser utilizados para identificar tipos de falhas frequentes em determinados
modelos de carros. Essa informação é valiosa tanto para o fabricante, que pode executar
mudanças de engenharia, quanto para as empresas de manutenção, que podem diagnosti-
car problemas dos clientes. Além disso, o uso criativo das informações pode ser uma fonte
de novos serviços ou agregar valor aos serviços existentes. Por exemplo, um relatório
anual resumido de transações fornecido por uma instituição financeira facilita a declaração
de imposto de renda.
Os inovadores em serviços enfrentam dificuldades para testar suas ideias. O processo de
desenvolvimento de produtos inclui a construção de um protótipo em laboratório para a rea-
lização de testes antes da produção em grande escala. Um exemplo de esforço nessa direção
foi dado pelo Burger King, que adquiriu um depósito em Miami para reproduzir seus padrões
de funcionamento. Esse restaurante simulado foi usado para testar as mudanças de leiaute
necessárias para a introdução de novas características, como uma janela para atendimento de
motoristas (drive-through) e um cardápio para o café da manhã.

Mudanças demográficas
A Revolução Francesa é um interessante exemplo histórico de como uma mudança social re-
sultou
em em pouco
Paris; um novo setordepois,
tempo de serviços. Antesdeda500.
havia mais Revolução, existiam
A nobreza apenas
despojada dois restaurantes
foi forçada a desistir
de seus cozinheiros particulares, os quais descobriram que abrir os seus próprios restaurantes
era a solução lógica para o desemprego.
38 Parte I • Compreendendo os Serviços

Benchmark em serviços
A Wal-Mart é a número um na lista Fortune 500 lidade, 64 das primeiras 100 empresas na lista de 2002
são empreendimentos de serviços. Os consumidores agora
A Wal-Mart alcançou um extraordinário primeiro lugar na gastam mais em serviços do que em mercadorias manu-
primavera de 2002 – ela chegou ao topo da lista Fortune faturadas, de maneira que muitos fabricantes passaram a
500. Essa façanha marca a primeira vez em que uma em- fornecer serviços, além de bens duráveis. A General Elec-
presa de serviços lidera a consagrada lista. tric, por exemplo, entrou no mercado financeiro, assim
Apesar de a posição da Wal-Mart não ter precedentes como algumas das indústrias automotivas norte-america-
nos sete anos desde que a Fortune admitiu empresas de nas. A linha que distinguia a manufatura do fornecimento
serviços na sua lista, não se trata de uma grande surpresa, de serviços não é mais tão nítida.
dada a posição dos serviços na economia atual. Na rea-

Uma grande influência nas futuras necessidades de serviços é o envelhecimento da popu-


lação dos Estados Unidos. À medida que a geração dos baby boomers (geração nascida nas
décadas de 1950 e 1960) amadurece, a demanda por serviços financeiros e de saúde também
cresce. As pessoas estão vivendo mais e demandando mais serviços de assistência à saúde
para manter estilos de vida ativos. A substituição de planos de pensão por planos de contri-
buição definida (401K) cria demanda por serviços de aconselhamento para investimentos e
de gerenciamento financeiro. Finalmente, o tempo disponível para atividades de lazer terá
reflexo na demanda por viagens aéreas, cruzeiros marítimos, restaurantes e acomodações em
hotéis.

Resumo
Neste capítulo, constatamos que as modernas economias industriais possuem a maior parte
de seus empregos no setor de serviços. Da mesma maneira que os empregos migraram do
campo para a indústria no século XIX, devido às tecnologias de racionalização do trabalho,
os empregos na indústria, no seu devido tempo, migraram para o setor de serviços. Agora,
recém-iniciado o novo milênio, uma economia da experiência está emergindo para satisfazer
às expectativas crescentes por serviços. O Capítulo 2 descreve novas habilidades gerenciais,
com o argumento de que as características especiais dos serviços requerem uma filosofia de
gerenciamento diferente daquela encontrada na indústria.

Palavras-chave e definições
Economia da experiên- Sociedade industrial: socie- em torno da vida agrícola e de
cia: estágio da evolução dade dominada pelo trabalho subsistência. p. 29
econômica no qual um valor fabril em indústrias de produ- Teoria da inovação empur-
agregado é criado quando os ção em massa. p. 30 rada: inovações de produtos
serviços envolvem e estabele- Sociedade pós-industrial: so- criadas em laboratórios cientí-
cem uma relação com o con- ciedade de serviços em que as ficos. p. 37
sumidor de maneira pessoal e pessoas estão engajadas em Teoria da inovação puxa-
memorável. p.33 atividades intensivamente ba- da: inovações em serviços de-
Hipótese
ficação Clark-Fisher:
das economias de classi-
acor- seadas
ção em informações,
intelectual produ-
ou criatividade. terminadas pelas necessidades
dos clientes. p. 37
do com a atividade da maior p. 30
parte da sua força de trabalho. Sociedade pré-industrial: so-
p.28 ciedade agrária estruturada
Capítulo 1 • O Papel dos Serviços na Economia 39

Tópicos para discussão


1. Explique como o estilo de vida de uma pessoa é influenciado pelo tipo de trabalho que ela executa.
Por exemplo, compare um fazendeiro, um operário de fábrica e um professor.
2. É possível uma economia ser baseada inteiramente em serviços?
3. Qual é o valor do self-service em uma economia?

Exercício interativo
A turma é dividida em pequenos grupos. Cada grupo identifica empresas de serviços que devem estar
na lista das 100 maiores da Fortune e as classifica por ordem de renda anual estimada.

Bibliografia selecionada
Bryson, J. R., P. W. Daniels, and B. Warf. Service Worlds: People, Organizations, Technologies. New
York: Routledge, 2004.
Chase, Richard B. and Uday M. Apte. “A History of Research in Service Operations: What’s the Big
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Karmarkar, Uday. “Will You Survive the Service Revolution?” Harvard Business Review, June 2004, pp.
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Notas
1. Colin Clark, The Conditions of Economic Progress, 3rd ed. (London: Macmillan Co., 1957.)
2. N. N. Foote and P. K. Hatt, “Social Mobility and Economic Advancement,” American Economic
Review, May 1953, pp. 364–378.
3. Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting, (New York:
Basic Books, 1973).
4. http://www.quintcareers.com/career_success.html
5. Joseph Pine and James Gilmore, “Welcome to the Experience Economy ,” Harvard Business
Review, July–August 1998, pp. 97–105.
6. Karmarkar, Uday and Uday M. Apte, “Operations Management in the Information Economy:
Information Products, Processes, and Chains,” Journal of Operations Management 25, no. 2
(March 2007), pp. 438–453.
CAPÍTULO

2 A Natureza
dos Serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deve estar apto a:
1. Explicar o que significa um conjunto serviços/produtos.
2. Identificar e criticar as cinco características diferenciadoras de uma operação de serviços e
explicar suas implicações para os gestores.
3. Explicar como os serviços podem ser descritos como recursos que são alugados pelos clientes.
4. Descrever um serviço usando as cinco dimensões do pacote de gestores.
5. Usar a matriz de processo de serviço para classificar um serviço.
6. Explicar como uma classificação estratégica dos serviços pode ser útil para os gestores.
7. Explicar o papel de um administrador de serviços a partir de uma perspectiva de serviço
como sistema aberto.
Neste capítulo, exploramos as características diferenciadoras do setor de serviços. O ambiente
de serviços é suficientemente singular para permitir o questionamento das aplicações diretas de
técnicas tradicionais baseadas naindústria manufatureira em serviços sem a realizaçãode modifi-

cações, apesar
dos setores de muitas abordagens
de manufatura serem
e de serviços análogas.
levará Ignorar
a falhas, mas oasmais
diferenças entreé as
importante necessidades
o fato de que o
reconhecimento das características especiais dos serviços proporcionará insights para um geren-
ciamento esclarecido e inovador. Não podem ocorrer avanços na administração de serviços sem
uma análise do processo de fornecimento de serviços, que cria a experiência para o cliente.
É difícil determinar a diferença entre um produto e um serviço, pois a compra de um pro-
duto é acompanhada de algum serviço de apoio (por exemplo, instalação) e a compra de um
serviço muitas vezes inclui mercadorias (por exemplo, alimentos em um restaurante). Cada
compra inclui um conjunto de bens e serviços, conforme mostra a Tabela 2.1.
Cada um dos exemplos tem um foco principal ou atividade essencial caracterizada como
um produto (por exemplo, ternos para empresários) ou um serviço (como um quarto para
pernoite). No entanto, as mercadorias e os serviços periféricos incrementam o conjunto ofe-
recido ao cliente. Por fim, muitas vezes é usada uma variante para diferenciar esse conjunto
do que é oferecido pelos concorrentes1.

TABELA 2.1 Conjunto de serviços/produtos


Elemento Exemplode bensc entrais Exemplode serviço central

Negócio
Centro Roupas
Ternos sobmedida Hotel
executivo
Quartoparapernoite
Bensperiféricos Sacolapararoupas Roupãodebanho
Serviços periféricos Planos de pagamento em prestações Restaurante no local
Variante Cafeteria Buscanoaeroporto
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 41

Apresentação do capítulo
O capítulo começa respondendo à pergunta Por que estudar serviços? com uma discussão
sobre as características diferenciadoras das operações de serviços. A natureza não proprie-
tária dos serviços é ilustrada com implicações para a administração. A pergunta O que é um
serviço? pode ser respondida com o pacote de serviços, benefícios explícitos e implícitos
proporcionados por uma instalação de apoio utilizando bens e informações facilitadoras. Os
serviços de diversos setores podem ser agrupados em categorias que compartilham desafios
semelhantes nas operações quando o processo de fornecimento é definido pelo grau de per-
sonalização e de intensidade de trabalho. Finalmente, os serviços são classificados em cinco
categorias para que se obtenham compreensões estratégicas.
Com base nessas observações, o papel do gerente de serviços é considerado a partir de
uma perspectiva de sistema aberto, isto é, o gerente de serviços deve lidar com um ambiente
em quede
rações osmanufatura,
clientes estãoque
presentes no sistema
ficam isoladas de atendimento,
ou contam o que contrasta
com “amortecedores” emcom as ope-
relação ao
cliente, devido à existência de estoques de produtos acabados. Assim, a manufatura tradicio-
nalmente opera como um centro de custos, voltando-se para o processo da eficiência. Os ges-
tores de serviços, que frequentemente operam como centros de lucros, têm de se preocupar
em compor uma prestação de serviços eficiente e efetiva.

Características diferenciadoras das operações de serviços


Em serviços, deve-se fazer uma distinção entre insumos e recursos. Para os serviços, os insu-
mos são os próprios consumidores, e os recursos são os bens facilitadores, a mão de obra dos
funcionários e o capital sob o comando do gestor. Assim, para funcionar, o sistema de servi-
ços deve interagir com os clientes no papel de participantes do processo do serviço. Como
a chegada de clientes ocorre de acordo com sua vontade e com demandas únicas quanto ao
sistema de serviços, combinar a capacidade do serviço com a demanda é um desafio.
Entretanto, para alguns serviços, como bancos, o foco das atividades concentra-se no pro-
cessamento de informações, e não, nas pessoas. Nessas situações, tecnologias de informação,
como a transferência eletrônica de fundos, podem substituir as operações de transferência
realizadas
Tais peloserão
exceções cliente. Desse modo,
observadas a presençaasdo
ao discutirmos cliente no banco
características torna-se
singulares dasdesnecessária.
operações de
serviços. É preciso destacar que muitas das características particulares dos serviços, como a
participação do cliente e a perecibilidade, estão inter-relacionadas.

Participação do cliente no processo dos serviços


A presença do cliente como um participante no processo do serviço requer atenção ao design
das instalações, algo que não é encontrado nas operações da manufatura tradicional. O fato
de os automóveis serem produzidos em fábricas quentes, sujas e barulhentas não importa
aos compradores finais, pois estes veem o produto em um elegante show-room na revenda
de automóveis. A presença do cliente no local do serviço requer atenção ao ambiente físico
onde ocorre o processo, o que não acontece no caso da manufatura. Para o cliente, o serviço
é uma experiência que ocorre nas instalações (front office) da empresa prestadora do serviço,
e a qualidade do serviço é reforçada se as instalações forem projetadas sob a perspectiva do
cliente. Cuidados especiais com decoração interior, mobília, leiaute, nível de ruído e até com
as cores podem influenciar a percepção do serviço pelo cliente. Imagine-se em uma estação
rodoviária e em um aeroporto e compare os sentimentos invocados ao colocar-se nessas duas
situações diferentes. Naturalmente, os passageiros não têm acesso às instalações de apoio do
aeroporto (por exemplo, a área de distribuição
alguns de
bagagens), que são operadas emoum am-
biente semelhante ao fabril. Entretanto, serviços inovadores têm permitido acesso
dos clientes aos serviços de retaguarda para aumentar a credibilidade do serviço (por exem-
plo, alguns restaurantes convidam a visitar sua cozinha e algumas oficinas de automóveis
permitem a observação do conserto através de janelas nas áreas de espera).
42 Parte I • Compreendendo os Serviços

Um aspecto fundamental da prestação de serviço é a compreensão de que o cliente pode


ser uma parte ativa do processo. Alguns exemplos ilustram que o conhecimento, a experiên-
cia, a motivação e mesmo a honestidade do cliente afetam diretamente o desempenho do
sistema de serviços:
1. A popularidade de supermercados e lojas de descontos é um indicador de que os
clientes estão dispostos a assumir um papel ativo no processo varejista.
2. A exatidão da ficha de um paciente pode aumentar decisivamente a eficiência do
atendimento médico.
3. A educação de um estudante é determinada em grande parte pelos seus próprios es-
forços e contribuições.
Essa estratégia é demonstrada na prática pelos restaurantes de fast-food, que têm redu-
zido significativamente a quantidade necessária de pessoal para atendimento e limpeza. Não
só o cliente faz diretamente o seu pedido a partir de um cardápio limitado, como também se
espera que ele deixe a mesa limpa após a refeição. Naturalmente, o cliente espera um serviço
mais rápido e uma refeição mais barata para compensar esses fatores, mas o prestador do
serviço se beneficia de várias maneiras sutis. Em primeiro lugar, existem menos funcionários
exigindo supervisão e benefícios. Em segundo e mais importante, o cliente realiza sua parte
do trabalho no momento exato em que é solicitado. Assim, a capacidade de atendimento varia
mais diretamente com a demanda, em vez de estar presa ao tamanho da equipe de funcioná-
rios. O cliente age como um funcionário temporário, chegando exatamente quando o serviço
é necessário, para realizar a tarefa e reforçar a equipe de trabalho.
Essa estratégia vem obtendo grande aceitação em uma sociedade como a dos Estados
Unidos, na qual a autoconfiança é valorizada. Em lugar de ser um comprador passivo, o clien-
te contribui para o aumento do produto interno bruto.
Tirar o cliente do processo, entretanto, está se tornando prática comum, como, por exem-
plo, no setor bancário, no qual o cliente é incentivado a efetuar transações por telefone ou
computador, com depósitos diretos e débito automático em conta, em vez de ir até a agência.
Além disso, o advento do comércio pela Internet dá um novo significado à expressão window
shopping, ou seja, comprar pelas vitrines, sem precisar ir à loja.

Simultaneidade
Os serviços são criados e consumidos simultaneamente e, portanto, não podem ser estoca-
dos, o que constitui uma característica fundamental para a administração de serviços. Essa
impossibilidade de estocar serviços impede o uso da estratégia da manufatura tradicional
de confiar nos estoques como um amortecedor para absorver flutuações na demanda. Um
estoque de produtos acabados funciona como um conveniente sistema de limites para o
fabricante, separando as operações internas de planejamento e controle do meio ambiente
externo. Assim, as instalações de manufatura podem ser operadas no nível de produção
constante que for mais eficiente. A fábrica é operada como um sistema fechado, em que os
estoques desvinculam o sistema produtivo das demandas dos clientes. Os serviços, entre-
tanto, operam como sistemas abertos, com todo o impacto das variações da demanda sendo
transmitido ao sistema.
Os estoques também podem ser utilizados para desvincular as etapas em um processo de
manufatura. No caso dos serviços, isso é obtido por meio da espera do cliente. O controle de
estoques é uma das principais questões nas operações de manufatura, enquanto, em serviços,
o problema correspondente é a espera do cliente, ou seja, as filas. Os problemas de definição
da capacidade do serviço, da utilização das instalações e do uso do tempo ocioso são todos
balanceados
O fato de,a nos
partir do tempo
serviços, de esperaedo
a produção cliente. serem simultâneos também elimina mui-
o consumo
tas oportunidades de intervenção no controle de qualidade. Um produto pode ser inspeciona-
do antes da entrega, mas os serviços precisam confiar em outros indicadores para assegurar a
qualidade da entrega. Trataremos desse importante tópico no Capítulo 6.
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 43

Perecibilidade
Um serviço é uma mercadoria perecível. Consideremos uma poltrona vazia em um voo, um
quarto desocupado em um hotel ou hospital ou uma hora sem pacientes na agenda de um
dentista. Em cada um desses casos, perdeu-se uma oportunidade. Como um serviço não pode
ser estocado, se não for usado, está perdido para sempre. A utilização total da capacidade de
serviços torna-se um desafio gerencial na medida em que as demandas dos clientes sofrem va-
riações consideráveis, não existindo a opção de criar estoques para absorver essas flutuações.
As demandas dos clientes por serviços apresentam um comportamento bastante cíclico,
com períodos curtos e variações consideráveis entre picos e baixas. O costume de almoçar
entre meio-dia e 13 horas faz com que os estabelecimentos encontrem grande dificuldade
para a acomodação das pessoas nesse horário de pico. A prática comercial de enviar corres-
pondências no fim do dia contribui para o fato de 60% das correspondências serem recebidas
nas agências dos correios entre 16 e 20 horas2. A demanda por serviços médicos de emer-
gência em Los Angeles apresentou variações desde um mínimo de 0,5 chamada por hora às
6 horas da manhã até um pico de 3,5 chamadas por hora às 18 horas 3. Essa taxa de variação
do máximo para o mínimo de 7 para 1 também é válida para alarmes de incêndios em um dia
comum em Nova York4.
Para serviços de transporte e lazer, as variações sazonais na demanda criam “ondulações”
na atividade. Como muitos estudantes já sabem, voos para a cidade natal geralmente são mar-
cados muitos meses antes das férias de inverno e dos feriados de fim de ano.
Diante da demanda variável e da perecibilidade dos serviços, os gerentes têm três opções
básicas:
1. Suavizar a demanda:
a. usando reservas ou agendamento de entrevistas ou consultas;
b. usando incentivos nos preços (por exemplo, dando descontos para chamadas tele-
fônicas à noite e em finais de semana);
c. desestimulando a demanda em períodos de pico (por exemplo, alertando os clientes
para realizarem suas compras mais cedo a fim de evitarem a correria no Natal).
2. Ajustar a capacidade dos serviços:
a. utilizando funcionários extras durante o horário de pico;
b. programando os turnos de trabalho de modo a variar a capacidade de acordo com
a demanda (por exemplo, quantidade de telefonistas variando de acordo com a
demanda);
c. incrementando o autoatendimento do serviço.
3. Permitir que os clientes esperem.
A última opção pode ser vista como uma contribuição passiva ao processo, que carrega
o risco da perda de um cliente insatisfeito para o concorrente. Mediante a espera, o cliente
propicia uma maior utilização da capacidade do serviço. As empresas aéreas reconhecem
explicitamente esse fato, oferecendo um preço reduzido nas passagens aos passageiros em
lista de espera.

Intangibilidade
Serviços são ideias e conceitos; produtos são objetos. Por isso, inovações em serviços não são
patenteáveis. Para assegurar os benefícios de um conceito srcinal em serviços, as empresas
devem expandi-lo rapidamente e utilizar a vantagem do pioneirismo para superar os compe-
tidores. Assim, as franquias têm sido o veículo para assegurar áreas de mercado e estabelecer
a solidez da marca. Elas permitem que as empresas franqueadoras vendam suas ideias para
um empreendedor local, preservando o seu capital enquanto mantêm o controle e reduzem
os riscos.
A natureza intangível dos serviços é igualmente um problema para os clientes. Ao esco-
lher um produto, o consumidor é capaz de vê-lo, senti-lo e testar seu desempenho antes da
compra. No caso de um serviço, entretanto, o cliente precisa confiar na reputação da empresa.
44 Parte I • Compreendendo os Serviços

Em muitas áreas de serviços, o governo tem adotado diretrizes para garantir desempenhos
aceitáveis. Mediante o uso de registros, licenciamentos e regulamentações, o governo pode
assegurar aos consumidores que o treinamento e os testes de desempenho de alguns presta-
dores de serviços atinjam determinados padrões. Assim, projetos de construções públicas de-
vem ser aprovados por engenheiros registrados, médicos devem ser licenciados para a prática
da medicina, e a companhia de energia elétrica tem sua atividade regulamentada. Porém, em
seus esforços para “proteger” o cliente, o governo pode estar sufocando a inovação, erguendo
barreiras à entrada e, de um modo geral, reduzindo a competição.

Heterogeneidade
A combinação da natureza intangível dos serviços e do cliente como um participante no
sistema de prestação de serviços resulta na variação de serviços de cliente para cliente. A
interação entre o cliente e o funcionário nos serviços, no entanto, cria a possibilidade de uma
experiência de trabalho humano mais satisfatória. Em serviços, a atividade de trabalho geral-
mente é voltada para pessoas, e não objetos. Existem exceções, no entanto, para serviços que
processam informações (por exemplo, comunicações) ou que lidam com a propriedade dos
clientes (por exemplo, serviços de corretagem). Nas indústrias de serviços em que o contato
do cliente é limitado, percebe-se agora uma drástica redução no nível de intensidade de traba-
lho por meio da introdução de tecnologias de informação.
Mesmo a introdução da automação pode fortalecer a personalização ao eliminar as tare-
fas impessoais relativamente rotineiras, permitindo, desse modo, uma maior atenção pessoal
para o trabalho restante. Ao mesmo tempo, a atenção pessoal cria oportunidades para a varia-
bilidade nos serviços fornecidos. Isso não é inerentemente ruim, a não ser que os clientes per-
cebam uma variação significativa na qualidade. Um cliente espera ser tratado de forma justa e
ter o mesmo serviço que os outros recebem. O desenvolvimento de padrões e de treinamento
dos empregados em procedimentos apropriados é a chave para se assegurar a coerência no
serviço fornecido. É impraticável monitorar a produção de cada empregado, por isso os clien-
tes desempenham um papel no controle da qualidade emitindo suas opiniões.
O contato direto entre cliente e empregado também tem implicações para as relações de
serviços (industriais). Sabe-se que funcionários de indústrias automotivas com queixas contra
a empresa sabotam o produto na linha de produção. Presumivelmente, a inspeção final vai
assegurar que todos esses carros sejam reparados antes da entrega. Um empregado de servi-
ços insatisfeito, no entanto, pode causar um dano irreparável à organização por ser o único
contato da empresa com seus clientes. Portanto, o gerente de serviços tem de se preocupar
tanto com as atitudes dos empregados quanto com seu desempenho. J. Willard Marriott, fun-
dador da cadeia de hotéis Marriott, afirmou: “No negócio de serviços, não há clientes felizes
com empregados infelizes”5. Por meio da capacitação e com uma genuína preocupação com o
bem-estar dos empregados, as metas organizacionais podem ser internalizadas.

Características da ausência de propriedade dos serviços6


Do ponto de vista do marketing, os serviços, diferentemente dos produtos, não envolvem
a transferência de propriedade. Se os clientes não adquirem propriedade quando compram
um serviço, então o que estão comprando? Uma explicação é que os clientes obtêm acesso a
recursos ou os alugam por um período de tempo, como um quarto de hotel para pernoite ou
uma poltrona em um avião. Os setores de serviços compartilham seus recursos entre os clien-
tes alocando seu uso. Os clientes não compram um bem, mas podem utilizá-lo por um tempo
determinado, quer se trate de trabalho humano (por exemplo, o dentista), de tecnologia (como
a rede de telefonia celular) ou de um bem físico (por exemplo, um parque temático). Pode-se
observar, em cada exemplo, que os clientes costumam compartilhar o bem do fornecedor de
serviços simultaneamente a outros clientes. A Tabela 2.2 apresenta as cinco classes de servi-
ços sem propriedade, com exemplos.
O compartilhamento dos recursos entre os clientes impõe desafios aos gerentes. No caso
de aluguel de bens, a conveniência de um local para apanhar e devolver os bens é essencial.
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 45

TABELA 2.2 A classificação dos serviços e a ausência de propriedade


Tipodeserviço Valoraocliente Exemplos Desafioadministrativo
Aluguel de bens Obter direito temporário ao Veículos, ferramentas, móveis, Escolha do local e manutenção
uso exclusivo equipamentos
Aluguel de local e espaço Obter uso exclusivo de uma Quarto de hotel, assento de Serviços de limpeza e obtenção
porção definida de um espaço avião, depósito de economias de escala
maior
Trabalho e conhecimento Contratar outras pessoas para Conserto de automóvel, O conhecimento é um recurso
realizar um trabalho consultoria administrativa renovável, mas o tempo é
perecível
Uso de instalação física Ter acesso a uma instalação Parque temático, vaga em Controle de filas e de
por um período de tempo camping, academia de aglomerações
ginástica
Uso de rede celular, Internet Ter acesso para participar Energia elétrica, telefonia Disponibilidade e decisões
quanto ao preço

As locadoras de automóveis, por exemplo, podem ser encontradas em aeroportos. No entanto,


a Enterprise é uma exceção, pois começou oferecendo veículos à população local em vez de
atender em primeiro lugar os viajantes. A manutenção do bem de aluguel e sua devolução em
condições aceitáveis entre os aluguéis é uma atividade necessária e contínua. No caso de alu-
guel de local e espaço, os clientes podem se beneficiar das economias de escala derivadas do
compartilhamento de um espaço maior com muitos usuários enquanto desfrutam do mesmo
grau de isolamento e privacidade. Para as companhias aéreas, os assentos mais largos e com
espaço para as pernas na classe executiva explicam em parte o preço relativamente alto das
passagens. Para qualquer instalação compartilhada, a limpeza é uma atividade rotineira reali-
zada entre os períodos de uso dos clientes (por exemplo, coleta de lixo após a aterrissagem de
um avião e troca de roupas de cama na partida de um hóspede de hotel). O desafio proporcio-
nado à administração da mão de obra e dos conhecimentos é, primeiramente, manter a atual
capacidade de recursos por meio de treinamento e, em segundo lugar, evitar períodos ociosos,
dado que essas horas não podem ser cobradas. A administração de filas e o controle de mul-
tidões é um desafio para os gerentes de instalações físicas que são compartilhadas por uma
grande população de clientes. A Disney, por exemplo, transformou o controle de filas em uma
ciência, usando várias técnicas, que incluem diversões e possibilidade de as pessoas reserva-
rem intervalos de tempo para passeios com horas de antecedência. O tempo é crucial para ser-
viços em rede, pois os clientes dependem do acesso 24 horas por dia e sete dias por semana.
Desse modo, a disponibilidade contínua é fundamental, mas, como o uso varia dependendo
da hora do dia e do dia da semana, a precificação do serviço deve ser criativa e flexível.

O pacote de serviços
Gerentes de serviços têm dificuldades para descrever seus produtos. Esse problema se deve
em parte à natureza intangível dos serviços, mas é a presença do cliente no processo que cria
uma preocupação com a experiência total do serviço. Consideremos os exemplos a seguir.
Para um restaurante, o ambiente é tão importante quanto a refeição, pois muitos clientes
aproveitam a oportunidade para reunir-se com os seus amigos. Já a opinião do cliente de um
banco pode ser formada rapidamente com base na simpatia do atendimento ou no tamanho
da fila de espera.
O pacote de serviços é definido como um conjunto de mercadorias e serviços que são
fornecidos em um ambiente. Esse conjunto tem as seguintes características:
1. Instalações de apoio: representam os recursos físicos que devem estar disponíveis
antes de se oferecer um serviço. Exemplos: campos de golfe, elevadores de estações
de esqui, hospitais e aviões.
46 Parte I • Compreendendo os Serviços

2. Bens facilitadores: o material adquirido ou consumido pelo comprador, ou os itens


fornecidos pelo cliente. Exemplos: tacos de golfe, esquis, itens de alimentação, auto-
peças para reposição, documentos legais e suprimentos médicos.
3. Informações: dados de operações ou informações que são fornecidos pelo consu-
midor para dar condições para a prestação de um serviço eficiente e customizado.
Exemplos incluem prontuários de pacientes, assentos disponíveis em um voo, pre-
ferências do cliente identificadas a partir de visitas anteriores e localização de um
cliente para mandar um táxi.
4. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente percebidos pelo cliente e que
consistem nas características essenciais ou intrínsecas dos serviços. Exemplos: a au-
sência de dor após a restauração de um dente, um automóvel rodando suavemente
após o conserto e o tempo de resposta dos bombeiros a um chamado.

5. Serviços
mente ou implícitos : benefícios
características psicológicos
extrínsecas que oExemplos:
dos serviços. cliente pode sentirdeapenas
o status vaga-
ser formado
por uma escola reconhecida como as da Ivy League, a privacidade de um escritório
de empréstimos e a despreocupação ao usar uma oficina que garante os reparos.
Todas essas características são notadas pelo cliente e formam a base para a sua percepção
do serviço. É importante que o gerente de serviços ofereça ao cliente uma experiência condi-
zente com o pacote de serviços desejado. Por exemplo, um hotel econômico. A instalação de
apoio é uma construção de concreto com móveis austeros. Bens facilitadores são reduzidos a
um mínimo, como sabonete e papel higiênico. Informações sobre a disponibilidade de quar-
tos são usadas para se fazer uma reserva. O serviço explícito é uma cama confortável em um
quarto limpo, e os serviços implícitos podem incluir um atendente prestativo e a segurança de
um estacionamento bem iluminado. Desvios desse pacote de serviços, tais como acrescentar
camareiros, destruiriam a imagem econômica. A Tabela 2.3 relaciona critérios (com exem-
plos) para avaliação do pacote de serviços.
A importância dos bens facilitadores no pacote de serviços pode ser utilizada para clas-
sificá-los em uma escala que parte dos serviços puros e avança para vários graus de servi-
ços mistos. Por exemplo, um atendimento psiquiátrico, sem bens facilitadores, poderia ser
considerado um serviço “puro”. A manutenção de automóveis geralmente requer mais bens
facilitadores do que um corte de cabelo.
Fazer afirmações gerais sobre a administração de serviços é difícil devido às grandes
variações na sua natureza. Entretanto, uma análise das características próprias do ambiente de
serviços é importante para o entendimento dos desafios gerenciais nessa área.

Agrupamento dos serviços a partir do processo de fornecimento


Os conceitos de administração de serviços devem ser aplicáveis a todas as organizações de
serviços. Por exemplo, os administradores de hospitais poderiam aprender algo sobre seu
próprio negócio com a administração de restaurantes e hotéis. Serviços profissionais, como
consultoria, direito e medicina, oferecem problemas específicos, pois o profissional é trei-
nado para oferecer um determinado serviço clínico (para usar um exemplo da área médica),
mas não conhece administração de empresas. Por isso, empresas de serviços que necessitam
de gestão profissional oferecem atraentes oportunidades de carreira para os formandos em
administração.
Um esquema de classificação dos serviços pode ajudar a organizar nossa discussão sobre
administração de serviços e a detalhar os limites do setor para uma aprendizagem compar-
tilhada. Conforme sugerido, os hospitais podem aprender sobre serviços de limpeza com os
hotéis. É menos óbvio que estabelecimentos de lavagem a seco possam aprender com os ban-
cos – esses estabelecimentos podem adaptar a conveniência dos depósitos noturnos desfruta-
da pelos clientes bancários oferecendo sacos de lavanderia e locais para depósito de roupas
fora dos horários de funcionamento das lojas. Para as empresas profissionais, a programação
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 47

TABELA 2.3 Critérios para avaliação do pacote de serviços


Instalações de apoio
1. Localização: 4. Adequação da arquitetura:
É acessível por transporte público? Arquitetura renascentista para campus universitário
É localizada em uma região central? Característica singular e reconhecível de um telhado de
2. Decoração interior: telhas azuis
Está apropriada? Fachada de granito de uma agência bancária central
Qualidade e coordenação do mobiliário 5. Leiaute das instalações:
3. Equipamento de apoio: Existe um fluxo natural do tráfego?
O dentista usa uma broca mecânica ou pneumática? Há áreas de espera adequadas?
Qual é o modelo e o ano da aeronave utilizada pela Existem movimentações desnecessárias?
companhia aérea?
Bens facilitadores
1. Coerência: 3. Seleção:
Batatas fritas crocantes Variedade de silenciadores para reposição
Controle das porções Número de itens no cardápio
2. Quantidade: Disponibilidade de esquis para aluguel
Bebida pequena, média ou grande
Informações
1. Precisão: 3. Utilidade:
Endereços atualizados dos clientes Raio X para identificar um osso quebrado
Relatório de crédito correto Situação do estoque
2. Precaução:
Alerta de tempestade
Serviços explícitos
1. Treinamento do pessoal prestador de serviço: 3. Coerência:
O mecânico tem o certificado do Instituto de Excelência Registros de pontualidade de uma empresa aérea
em Serviços Automotivos (NIASE – National Institute for Atualização profissional para médicos
Automotive Service Excellence)? 4. Disponibilidade:
Os médicos têm registro profissional? Serviço 24 horas
2. Abrangência: Existe um site na Internet?
Desconto do corretor comparado a seu serviço total Existe um número para ligação gratuita?
Hospital geral comparado a uma clínica

Serviços implícitos
1. Atitude do serviço: 4. Status:
Bom-humor do comissário de voo Diploma de universidade de prestígio nacional
Policial aplicando uma multa com tranquilidade Camarotes em um evento esportivo
Atendimento rude em um restaurante 5. Sensação de bem-estar:
2. Ambiente: Avião comercial de grande porte
Decoração de restaurante Estacionamento bem iluminado
Música em um bar 6. Privacidade e segurança:
Sensação de confusão em vez de ordem Advogado aconselhando cliente em escritório particular
3. Espera: Cartão magnético para apartamento de hotel
Entrar no drive-in de um banco 7. Conveniência:
Ficar aguardando atendimento Uso de equipamentos/mobiliários
Saborear um martíni no bar de um restaurante Estacionamento grátis

de uma consultoria é semelhante ao planejamento de uma defesa legal ou à preparação de


uma equipe médica para uma cirurgia cardíaca.
Para demonstrar que os problemas de administração são comuns nos diferentes setores
de serviços, Roger Schemenner propôs a matriz de processo de serviços, como mostra a
Figura 2.1. Nessa matriz, os serviços são classificados em duas dimensões que afetam sig-
nificativamente o caráter do processo de fornecimentos de serviços. A dimensão vertical
avalia o grau de intensidade de trabalho, que é definida como a razão entre custo da mão
de obra e custo de capital. Assim, os serviços de capital intensivo, como as companhias
48 Parte I • Compreendendo os Serviços

Grau de interação e customização


Baixo Alto

o Fábrica de serviços: Loja de serviços:


lh
FIGURA 2.1 a • Companhias aéreas • Hospitais
b Baixo
A matriz de processo a
rt • Transportadoras • Mecânicas
de serviços. e • Hotéis • Outros serviços de
d • Resorts e recreação manutenção
Fonte: “How Can Service e
Businesses Survive and d
a
Prosper?” de Roger id
s
W. Schmenner, Sloan n Serviços de massa: Serviços profissionais:
e
t
Management Review , • Varejista • Médicos
in
vol.27, no.3, Spring 1986, e Alto • Atacadista • Advogados
d
p. 25, com
editor. permissão
Copyright 1986,do u
a • Escolas • Contadores
r • Aspectos de varejo • Arquitetos
Sloan Management G dos bancos comerciais
Review Association. Todos
os direitos reservados.

aéreas e os hospitais, são encontrados na parte superior devido ao seu considerável in-
vestimento nas instalações e nos equipamentos em relação aos custos com mão de obra.
Serviços de força de trabalho intensiv a, como escolas e assistência jurídica, localizam-se
na parte inferior, uma vez que seus custos com mão de obra são altos em relação às suas
exigências de capital.
A dimensão horizontal mede o grau de interação do cliente e de personalização, carac-
terizada como uma variável de marketing que descreve a capacidade do cliente afetar pes-
soalmente a natureza do serviço que está sendo oferecido. Pouca interação entre o cliente e o
fornecedor do serviço é necessária quando o serviço é padronizado, e não customizado. Por
exemplo, uma refeição no McDonald’s, que é montada a partir de itens já preparados, é de
baixa personalização e servida com pouca interação entre o cliente e os fornecedores do ser-
viço. Por outro lado, um médico e seu paciente devem interagir completamente nas fases de
diagnóstico e tratamento para que se chegue a resultados satisfatórios. Os pacientes também
esperam ser tratados como indivíduos e desejam receber assistência médica personalizada,
adequada às suas necessidades específicas. É importante observar, porém, que a interação
resultante da alta personalização cria problemas potenciais para a administração do processo
de fornecimento de serviços.
Os quatro quadrantes da matriz de processo de serviços receberam denominações, con-
forme definido pelas duas dimensões, para descrever a natureza dos serviços. As fábricas de
serviços oferecem um serviço padronizado, com alto investimento de capital, de maneira se-
melhante a uma linha de manufatura. As lojas de serviços permitem maior personalização do
serviço, mas o fazem em um ambiente de alto capital. Os clientes de um serviço de massa re-
ceberão um serviço indiferenciado em um ambiente de trabalho intensivo, mas os que buscam
um serviço profissional receberão atenção individual de especialistas altamente treinados.
Os gerentes de serviços em qualquer categoria – fábrica, loja, serviço de massa ou pro-
fissional – compartilham desafios parecidos, conforme se observa na Figura 2.2. Os serviços
com altas exigências de capital (ou seja, com baixa intensidade de mão de obra), como as
linhas aéreas e os hospitais, requerem um monitoramento cuidadoso dos avanços tecnológi-
cos para permanecerem competitivos. Esse alto investimento de capital também exige que os
gerentes programem a demanda para manter a utilização do equipamento. De forma alternati-
va, os gerentes de serviços com mão de obra intensiva, como os profissionais da área médica
ou jurídica, devem concentrar-se nas questões relativas ao pessoal. O grau de personalização
afeta a habilidade de controlar a qualidade do serviço que está sendo oferecido e a percepção
do serviço pelo cliente. Abordagens de cada um desses desafios são tópicos que discutiremos
em capítulos posteriores.
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 49

Desafios para os gerentes


(baixa intensidade de trabalho):
• Decisões de capital
• Avanços tecnológicos
• Gerenciamento de demanda para
evitar picos e para estimular a
demanda em períodos de baixa
• Programação do fornecimento
dos serviços
Desafios para os gerentes Desafios para os gerentes
(baixa interação/baixa (alta interação/alta
customização): Fábrica de Loja de serviços customização):
• Marketing serviços (baixo trabalho/ • Lutar contra aumento
• Tornar o serviço (baixo trabalho/ alta interação e de custos
baixa interação customização) • Manter a qualidade
“acolhedor”
e customização) • Reagir à intervenção
• Atenção ao ambiente
físico Serviço de massa Serviços do cliente no processo
• Gerenciamento (alto trabalho/ profissionais • Gerenciar o progresso
baixa interação (alto trabalho/ do pessoal que presta
rígido da hierarquia, o serviço
e customização) alta interação e
com necessidade de customização) • Gerenciar hierarquias
procedimento de horizontais em que a FIGURA 2.2
operação padronizado relação superior/ Desafios para os geren-
Desafios para os gerentes subordinado é quase tes de serviços.
(alta intensidade de trabalho): inexistente
• Conquistar a lealdade Fonte: “How Can
• Contratação
dos empregados Service Businesses Survive
• Treinamento
and Prosper?”, Roger
• Desenvolvimento e controle de
métodos W. Schmenner, Sloan
• Bem-estar dos empregados Management Review ,
• Programação da força de trabalho vol.27, no.3, Spring 1986,
• Controle de locações em áreas p. 27, com permissão do
geográficas longínquas editor. Copyright 1986,
• Lançamento de novas unidades Sloan Management
• Administração do crescimento Review Association. Todos
os direitos reservados.

Classificação de serviços para insights estratégicos7


Uma discussão geral sobre a estratégia de serviços é dificultada pela diversidade de empresas
de serviços na economia e por suas relações distintas com clientes. No entanto, insights estra-
tégicos que transcendem as fronteiras da indústria são necessários para se evitar a visão míope,
que prevalece entre os gerentes de serviços, de que conceitos não se traduzem de um setor
para outro. Por exemplo, as estratégias competitivas usadas em serviços bancários poderiam
encontrar uma aplicação em serviços de lavanderia, porque ambos lidam com a propriedade
dos clientes. Os novos serviços de entrega e coleta de roupas para lavar em estações de trem
de subúrbios são similares, em conceito, aos caixas automáticos de bancos nos supermercados.
Os esquemas de classificação a seguir, desenvolvidos por Christopher Lovelock, proporcionam
uma avaliação das dimensões estratégicas possíveis que transcendem as fronteiras dos setores.

Natureza do ato de prestação de serviços


Como mostra a Figura 2.3, o ato do serviço pode ser considerado em duas dimensões: quem
ou o que é o beneficiário direto do serviço e a natureza tangível do serviço. Isso cria qua-
tro classificações possíveis: (1) ações tangíveis dirigidas ao cliente, tais como transporte de
passageiros e cuidados pessoais; (2) ações tangíveis dirigidas aos bens do cliente, tais como
serviços de lavanderia e limpeza; (3) ações intangíveis direcionadas ao intelecto do cliente,
tais como entretenimento; e (4) ações intangíveis desempenhadas sobre os ativos do cliente,
tais como serviços financeiros.
Esse esquema de classificação levanta algumas questões a respeito da forma tradicional
como os serviços têm sido fornecidos. Por exemplo, o cliente precisa estar presente fisi-
50 Parte I • Compreendendo os Serviços

Beneficiário direto do serviço


Pessoas Objetos

s Serviços dirigidos ao corpo: Serviços dirigidos a


o
ç
i Saúde bens físicos:
v
r Transporte de passageiros Transporte de carga
e
s Ações Salões de beleza Conserto e manutenção
e tangíveis
d Academias Lavanderia e lavagem
FIGURA 2.3 o Restaurantes a seco
ã
ç
Natureza do ato de a
t
Cuidados veterinários
prestação de serviços. s
e
r
p
Fonte: Adaptada com e Serviços dirigidos à mente: Serviços dirigidos a ativos
permissão da American d Educação intangíveis:
o
Marketing Association: t
a Ações Radiodifusão Bancos
Christopher H. Lovelock, o intangíveis Serviços de informação Serviços legais
“Classifying Services to d
a Teatros Contabilidade
Gain Strategic Marketing z Museus Valores mobiliários
e
r
Insights”, Journal of
u
t Seguros
Marketing , vol. 47, a
Summer 1983, p. 12. N

camente durante a prestação do serviço, apenas para dar início e terminar a transação, ou
não precisa participar? Se os clientes devem estar presentes, então precisam deslocar-se para
as instalações de serviços e tornar-se parte do processo, ou o prestador do serviço tem de
deslocar-se até o cliente (por exemplo, um serviço de ambulâncias). Essas questões têm im-
plicações significativas para o design das instalações e para o processo de interação com os
empregados, pois as impressões provocadas no cliente influenciarão as suas percepções do
serviço. Além disso, questões são levantadas em relação ao impacto da localização das ins-
talações e do período de atendimento sobre a conveniência dos clientes. Não causa surpresa
que os bancos varejistas tenham adotado caixas automáticos e outras formas de comunicação
eletrônica para a interação pessoal.
Pensar de maneira criativa a respeito da natureza do serviço pode ajudar na identificação
de modos mais convenientes de prestação do serviço ou mesmo de um produto que possa
substituí-lo. Por exemplo, filmes em DVD e gravações de concertos em CDs representam um
substituto conveniente para a presença física, servindo também como registros permanentes
dos eventos.

Relação com os clientes


As empresas de serviços têm a oportunidade de construir relações de longo prazo porque os
clientes conduzem as suas transações diretamente com o fornecedor do serviço, na maioria
das vezes pessoalmente. Em comparação, os fabricantes estão tradicionalmente isolados do
usuário final por um canal de distribuição que consiste em uma combinação de distribuidores,
atacadistas e/ou varejistas. A Figura 2.4 relaciona a natureza da “condição de participante”
do cliente com a natureza da prestação do serviço. O valor da condição de participante para
a empresa é capturado nessa figura; no entanto, várias mudanças ocorreram desde a sua pri-
meira publicação, em 1983. Por exemplo, as empresas de locação de carros e as grandes redes
de hotéis uniram-se às companhias aéreas para oferecer descontos por meio de programas de
fidelidade. Além disso, algumas autoestradas privadas com pedágio oferecem passes anuais,
que podem ser fixados nos carros. Esses passes disparam um débito eletronicamente, de ma-
neira que o motorista não precisa parar para pagar a taxa do pedágio.
Conhecer seus clientes é uma significativa vantagem competitiva para uma organização
de serviços. Um banco de dados com os nomes e endereços dos clientes e o seu uso do ser-
viço permite ações de marketing direcionadas e um tratamento individual dos clientes. Estes
se beneficiam da sua condição de participantes (ou sócios) devido à conveniência de taxas
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 51

Tipo de relação entre a organização


de serviços e seus clientes
Relação de “condição
de participante” Não há relação formal

s Seguro Estação de rádio


o
ç
i Prestação Telefonia Proteção policial
v
r
e contínua Energia elétrica Farol FIGURA 2.4
s do serviço
e Banco Autoestrada pública Relações com os clien-
d tes.
o
ã
ç Fonte: Adaptada com
ta
s
Telefonemas de longa distância
permissão da American
Pacote de ingressos para Autoestrada com pedágio
re Telefone pago Marketing Association:
p
a
d Transações o teatro
Passe de trânsito Cinema Christopher H. Lovelock,
discretas “Classifying Services to
a Clube de compras no atacado Transporte público
z Gain Strategic Marketing
e
r Viajante frequente de uma Restaurante Insights”, Journal of
u
t
a companhia aérea Marketing , vol. 47,
N Summer 1983, p. 12.

anuais fixas e à consciência de que são clientes valorizados que receberão benefícios ocasio-
nais (por exemplo, prêmios para viajantes frequentes).

Customização e discernimento
Devido ao fato de os serviços serem criados à medida que são consumidos e de o cliente mui-
tas vezes ser um participante do processo, existe a oportunidade de customizar um serviço
de acordo com as necessidades do cliente. A Figura 2.5 mostra que a customização percorre
duas dimensões: ou o caráter do serviço permite a customização, ou o prestador do serviço
tem o discernimento para realizar modificações no serviço.
Escolher um quadrante da Figura 2.5 para posicionar um serviço é uma definição estra-
tégica. Por exemplo, cinemas tradicionais oferecem apenas uma opção de filme; desse modo,
estão
no apropriadamente
entanto, é construídacolocados
com váriasnosalas,
quadrante baixo/baixo.
permitindo A maioria
algum grau dos cinemasEntre
de customização. novos,
os
restaurantes de fast-food , o Burger King tem a propaganda “faça do seu jeito”, permitindo
alguma customização do seu “Whooper”. Dentro de um setor em particular, cada quadrante
poderia ser ocupado por diferentes segmentos, como ilustrado pelos vários tipos de operações
de serviços de alimentação na Figura 2.5. Uma escolha estratégica de oferecer mais customi-
zação e permitir que o prestador do serviço exerça seu julgamento, no entanto, traz implica-
ções para o sistema de prestação de serviços.

Grau de customização
o
d a te Alto Baixo
to r
e n
n d e
il
e n c FIGURA 2.5
m
a te o Cirurgia Educação (turmas grandes)
Customização e discer-
g a d Serviço de táxi Programas de prevenção em
l o s Alto
u
j a a Restaurante refinado saúde nimento.
s c
if
o í
d o Restaurante familiar Fonte: Adaptada com
ç
i c
o e
rv
ã permissão da American
p
s
ç e Marketing Association:
a s e
liz
it e
d s
e Serviço telefônico Transporte público Christopher H. Lovelock,
d Serviços de hotel Cinema “Classifying Services to
u r a Baixo
e o d Bancos varejistas Esportes para espectadores Gain Strategic Marketing
d is
d a s Cafeterias Serviços institucionais de Insights”, Journal of
u ts e
a
r e c alimentação Marketing, vol. 47,
r e
G p n Summer 1983, p. 15.
52 Parte I • Compreendendo os Serviços

Natureza da demanda e da capacidade de fornecimento


Observamos que o caráter perecível relativo ao tempo da capacidade do serviço cria um de-
safio para os gerentes de serviços, pois eles não têm a opção de produzir e estocar para uma
venda futura. Mesmo assim, a extensão dos desequilíbrios entre demanda e capacidade varia
entre os setores de serviços, como mostra a Figura 2.6.
Para determinar a estratégia mais apropriada em cada caso, é necessário considerar as
seguintes questões:
1. Qual é a natureza da flutuação da demanda? Seu ciclo é previsível (por exemplo, a
demanda diária por refeições em um restaurante fast-food), podendo ser antecipado?
2. Quais são as causas subjacentes dessas flutuações na demanda? Se as causas são os
hábitos dos clientes ou a preferência, o marketing poderia produzir uma mudança?
3. Que oportunidades existem para mudar o nível de capacidade ou fornecimento? Fun-
cionários em meio-turno podem ser contratados durante as horas de pico?
Devido ao fato de o gerenciamento da capacidade e da demanda ser um desafio funda-
mental para o sucesso de uma empresa de serviços, o Capítulo 11, “Gerenciamento de capa-
cidade e demanda”, é voltado inteiramente para esse tópico.

Método de fornecimento dos serviços


Como mostra a Figura 2.7, o método de fornecimento do serviço possui um componente
geográfico e um componente de nível de interação do cliente.
Serviços com múltiplos locais de atendimento trazem implicações gerenciais significa-
tivas para assegurar a qualidade e a coerência na oferta de serviços. Implicações estratégicas
detalhadas da localização do serviço são discutidas no Capítulo 10. Com os avanços nas
comunicações eletrônicas, transações remotas estão tornando-se mais comuns por oferece-
rem conveniência ao cliente e um fornecimento eficiente do serviço. Por exemplo, o uso de
computadores conectados à Internet permite que as empresas customizem os seus serviços e
diminuam o grau de interação física entre o cliente e o fornecedor humano de serviços. A im-
plicação estratégica do design de um sistema de fornecimento de serviços e o seu efeito sobre
a interação entre o cliente e a organização de serviços são tópicos da Parte III deste livro.

Uma visão de serviços como sistemas abertos


As organizações de serviços apresentam um alto grau de diferenciação em sua essência, ne-
cessitando de abordagens gerenciais especiais que vão muito além de simples adaptações das
técnicas encontradas na fabricação de um produto. As características diferenciadoras sugerem
uma ampliação da visão de sistema para incluir o cliente como um participante no processo

Extensão das flutuações da demanda com o tempo

Ampla Restrita
FIGURA 2.6
Natureza da demanda
pelo serviço em relação A demanda Eletricidade Seguros
à capacidade. a e
de pico pode Telefone Serviços legais
d d ser atendida
n a Maternidade de hospital Bancos
Fonte: Adaptada com a id sem grandes
m c Emergências policiais Lavanderia e lavagem a seco
permissão da American e a atrasos
Marketing Association: d p
a a
Christopher H. Lovelock, e c
a A demanda
“Classifying Services to d e Preparação de impostos Restaurante fast-food
n d de pico
Gain Strategic Marketing o e Transporte de passageiros Cinema
Insights”, Journal of é c regularmente
t x Hotéis e motéis Postos de gasolina
Marketing , vol. 47, A e excede a
Summer 1983, p. 17. capacidade
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 53

Disponibilidade do local de prestação dos serviços


Umlocal Várioslocais
s
o
ç
i Cliente vai à
v
r
e
Teatro Serviço de ônibus
s empresa de Barbearia Rede de fast-food
s serviços
o FIGURA 2.7
d
o
t Método de forneci-
n Prestador de Serviço de controle de pragas Entrega de correio mento de serviço.
e
m
i serviços vai Táxi Automecânica
c Fonte: Adaptada com
e até o cliente permissão da American
n
r
o Marketing Association:
f
o Christopher H. Lovelock,
d Transação Empresa de cartão de crédito Rede nacional de televisão “Classifying Services to
a
z
e
r
remota Televisão local Companhia telefônica Gain Strategic Marketing
Insights”, Journal of
u
t
a Marketing , vol. 47,
N Summer 1983, p. 18.

de serviços. Como mostra a Figura 2.8, o cliente é visto como a matéria-prima, que é transfor-
mada pelo processo de serviços na produção de algo com algum grau de satisfação.
O papel do gerente de operações de serviços inclui as funções tanto de produção quanto
de marketing em um sistema aberto, considerando o cliente como um participante. A se-
paração tradicional, observada na manufatura, das funções de produção e marketing, com
estoques de produtos acabados como interface, não é possível nem apropriada em serviços.
O marketing desempenha duas funções importantes nas operações diárias em serviços: 1)
educar o consumidor para desempenhar um papel como participante ativo no processo; e
2) “suavizar” a demanda para que se aproxime da capacidade do serviço. Essa atividade de
marketing deve ser coordenada com a programação da força de trabalho e com o controle e a
avaliação do processo de fornecimento do serviço. Por necessidade, as funções de operação e
marketing apresentam-se integradas nas empresas de serviços.

Processo do serviço Saída Avaliação


Chegada do cliente Cliente participante dos clientes Critérios
(insumo) Interface (produção) Mensuração
cliente-fornecedor

Controle Monitoramento
Prestadores de
Gerente de operações de serviços
serviços
Demanda do cliente
• Função de produção: Delegação de
Alterar Monitorar e controlar o Programar o
Necessidades poderes
demanda processo fornecimento Treinamento
percebidas
Localização • Função de marketing: Atitudes
Interagir com os clientes
Controlar a demanda
Modificar quando necessário
Definir padrão
Pacote de serviços
Instalação de apoio
Comunicar pela Bens facilitadores Base para
propaganda Informações escolha FIGURA 2.8
Serviços explícitos Uma visão de serviço
Serviços implícitos
como sistema aberto.
54 Parte I • Compreendendo os Serviços

Benchmark em serviços
Criatividade “fora da caixa” também “saíram da caixa”. Por exemplo, para melhorar o
tempo de reabastecimento e preparo dos voos, eles recor-
Você pode pensar que Herb Kelleher, fundador e ex-pre- reram às competições automobilísticas – as 500 Milhas de
sidente da Southwest Airlines, tem todas as respostas. A Indianápolis, especificamente. Em vez de assistir à corrida,
sua empresa é a companhia aérea de maior sucesso nos no entanto, eles observaram as equipes de pit-stop abas-
Estados Unidos em quase todos os aspectos – partidas tecendo e fazendo a manutenção dos carros que estavam
pontuais, menor número de bagagens perdidas, maior competindo. Essas observações lhes proporcionaram insi-
aproveitamento das aeronaves e maior satisfação dos ghts sobre equipamento, peças de reposição e trabalho
clientes. em equipe, o que se traduziu em um serviço mais pontual.
A Southwest Airlines não obteve essa posição privi- Esses foram insights que não poderiam ser obtidos ao ob-
legiada, no entanto, simplesmente promovendo reuniões servar apenas as operações de outras companhias aéreas.
da diretoria e sessões para encontrar soluções na privaci-
dade das suas instalações. Os planejadores da companhia Muitas vezes,
tecimento a corrida é vencida nas paradas para reabas-
e manutenção.

Em um ambiente de serviços, o processo é o produto. A presença do cliente no proces-


so dos serviços anula a perspectiva de sistema fechado, observada na manufatura. Técnicas
para controlar operações em uma fábrica isolada, produzindo uma mercadoria tangível, são
inadequadas para serviços. O ritmo do processo não é mais determinado pelas máquinas, e a
produção não pode mais ser facilmente medida pelo critério do cumprimento das especifica-
ções. Ao contrário, os clientes chegam ao serviço com diferentes demandas; então, múltiplos
indicadores de desempenho são necessários. Empregados do setor de serviços interagem di-
retamente com o cliente, com pouca oportunidade para a intervenção do gerente. Tal situação
requer treinamento extensivo e delegação de poderes aos funcionários para que atuem apro-
priadamente na ausência de supervisão direta.
Além disso, as impressões do cliente sobre a qualidade do serviço baseiam-se na expe-
riência vivenciada, considerando-se todos os elementos do pacore de serviços, e não, apenas
o serviço explícito prestado. A preocupação com as atitudes dos funcionários e seu treina-
mento torna-se indispensável para assegurar que os serviços implícitos também sejam valo-
rizados pelo cliente. Quando visto da perspectiva do cliente, o processo de serviços desperta
preocupações que vão desde a estética das instalações até diversões e passatempos nas áreas
de espera.
Um conceito de sistema aberto de serviço também permite uma visão do cliente como
coprodutor. Permitir ao cliente a participação ativa em um processo de serviços (por exemplo,
oferecer um bufê de saladas em um restaurante) pode aumentar a produtividade, o que, por
sua vez, pode ampliar a vantagem competitiva.

Resumo
O gerenciamento de um sistema aberto requer técnicas e sensibilidades diferentes daque-
las inerentes a um sistema fechado. Gerentes de serviços se deparam com operações não
rotineiras sobre as quais somente o controle indireto é possível. Em serviços, o elemento
humano é fundamental para a eficiência das operações. Por exemplo, a inevitável interação
entre o prestador de serviços e o cliente é uma fonte de grandes oportunidades, como ocorre
em vendas diretas. Porém, dificilmente essa interação pode ser controlada inteiramente, com
consequentes danos à qualidade. Por essa razão, a atitude e a aparência dos funcionários das
organizações de serviços são questões importantes. Em serviços, a presença do cliente no
processo altera materialmente o que é visto como produto. Assim, em muitos aspectos, o
gerente de serviços adota um estilo de administração que incorpora as funções de marketing
e operações.
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 55

Palavras-chave e definições
Bens facilitadores: material baseada no grau de interação Serviços explícitos: caracte-
adquirido ou consumido pelo e customização e no grau de rísticas essenciais ou intrínsecas
comprador, ou itens fornecidos intensidade do trabalho, o que prontamente observáveis (por
pelo cliente (por exemplo, ali- resulta em quatro categorias: exemplo, saída sem atraso,
mentos, tacos de golfe). p. 46 fábricas de serviços, lojas de qualidade de uma refeição).
Instalações de apoio: recur- serviços, serviços de massa e p. 46
sos físicos necessários para que serviços profissionais. p. 47 Serviços de retaguarda: ati-
um serviço possa ser oferecido Pacote de serviços: descrição vidades de fornecimento dos
(por exemplo, campo de golfe, de um serviço baseada em cin- serviços que não são observa-
prédio do hospital, avião). co componentes: instalações das pelo cliente (por exemplo,
p. 45 de apoio, bens facilitadores, cozinha do restaurante). p. 39
Instalações (front office): ati- informações, serviçosp.implícitos Serviços implícitos: benefí-
vidades de prestação dos ser- e serviços explícitos. 45 cios psicológicos ou caracterís-
viços observáveis pelo cliente Perecibilidade: um serviço ticas extrínsecas que o cliente
(por exemplo, a área em que as não utilizado ao longo de um sente somente sutilmente (por
refeições são servidas em um determinado período de tem- exemplo, segurança de um es-
restaurante). p. 41 po é perdido para sempre (por tacionamento bem iluminado,
Matriz dos processos de ser- exemplo, um assento vazio em privacidade de um escritório de
viços: classificação de serviços um avião). p. 43 empréstimos). p. 46

Tópicos para discussão


1. Quais são as características dos serviços mais apropriadas para o fornecimento via Internet?
2. Em que momento reunir informações pela condição de participante de um serviço se torna uma
invasão de privacidade?
3. Quais são alguns dos problemas de gerenciamento associados à permissão de que os empregados
de um serviço exerçam seu julgamento ao atender às necessidades dos clientes?
4. Ilustre as “características singulares das operações de serviços” para um serviço com o qual você
tem familiaridade.
5. Quais fatores um gestor deve considerar quando busca melhorar a imagem de uma organização de
serviços?
6. Critique as “características diferenciadoras das operações de serviços”, argumentando que as ca-
racterísticas de participação do cliente, simultaneidade, perecibilidade, intangibilidade e heteroge-
neidade podem ser aplicadas também a produtos.

Exercício interativo
A classe é dividida em cinco grupos, e cada grupo recebe uma das classificações de serviços (por exem-
plo, natureza do ato, relação com o cliente, customização, natureza da demanda ou método de forne-
cimento) para identificar um exemplo para cada um dos quatro quadrantes da matriz.

Village Volvo Estudo de caso 2.1


A Village Volvo é a “nova sensação do momento”. Trata- Village Volvo ocupa um prédio Butler novo (isto é, uma estru-
-se de um empreendimento de dois antigos mecânicos de tura pré-fabricada de metal), com quatro áreas de trabalho,
distribuidoras autorizadas Volvo para proporcionar serviços além de escritório, área de espera e área para estocagem.
de manutenção a carros fora do prazo de garantia, com cus- Os proprietários
tos razoáveis. Com base em seus 22 anos de treinamento porcionar um serviço projetaram suas de
de manutenção operações para
carros não pro-
disponí-
e experiência com o distribuidor Volvo local, eles conquista- vel na autorizada Volvo local. Eles agendam horários especí-
ram reputação e um séquito de clientes satisfeitos, fatores ficos em cada semana, nos quais os clientes podem realizar
que tornam viável uma operação de serviço independente. A serviços de rotina, como ajustes e trocas de óleo, e encora-
56 Parte I • Compreendendo os Serviços

jam os clientes a programarem horários para diagnóstico e tentes antes da realização do trabalho. Enquanto o conserto
reparo de problemas específicos. é feito, o mecânico procura qualquer problema que prova-
Na hora marcada, o cliente e o mecânico que trabalhará velmente necessitará de atenção no futuro (por exemplo,
no veículo discutem os problemas existentes. Nesse momen- as correias do alternador e da ventoinha mostram sinais de
to, o mecânico pode fazer um teste rápido de campo com o desgaste e deverão ser substituídas nos próximos 9.600 km).
cliente para se certificar de que ambos entenderam qual é o Essas anotações são levadas ao conhecimento do cliente na
problema do veículo. entrega do veículo e também são registradas no CCVD para
Outra fonte de informação para o mecânico é o dossiê uso futuro, como em um cartão postal lembrando a necessi-
de cuidados do carro (Custom Care Vehicle Dossier – CCVD). dade daquela manutenção.
A Village Volvo mantém um arquivo contínuo para cada veí- Todas as peças pequenas danificadas que foram subs-
culo. Esse histórico pode ajudar o mecânico a diagnosticar o tituídas são colocadas em uma caixa dentro do carro. Peças
problema e também proporciona um registro útil no retorno mais pesadas ou maiores que tenham sido substituídas são
de um veículo dentro do prazo de garantia de um serviço rea- identificadas e colocadas à disposição para a inspeção do
lizado. Os proprietários consideram o uso do dossiê (CCVD) cliente. Existe o cuidado de manter o carro limpo durante
uma maneira de “lembrar” aos clientes que os procedimen- todo o processo de manutenção, e o seu interior é aspira-
tos de manutenção de rotina podem ser oportunos. do antes da entrega, como cortesia. Após a finalização do
Após o mecânico ter realizado o diagnóstico preliminar, conserto, o veículo é levado para um rápido test-drive . Em
o gerente de serviços dá ao dono do veículo uma estimativa seguida, ele é estacionado e está pronto para a entrega.
do custo e do tempo do conserto, se não forem identifica- Os proprietários da Village Volvo veem suas responsa-
dos novos problemas. A política da empresa determina que bilidades se estendendo além dos serviços imediatos a seus
o dono do veículo tem de ser consultado antes que qual- clientes. Desenvolveram uma rede de prestadores de outros
quer outro reparo, além do previsto anteriormente, seja fei- serviços, que auxiliam a reciclar peças usadas e produtos
to. Embora o cliente possa falar com o mecânico durante o desgastados e para os quais podem encaminhar seus clien-
processo de reparo, o gerente de serviços é o ponto principal tes quando as atividades necessárias não estão em sua área
de contato. É sua responsabilidade assegurar que o cliente (por exemplo, trabalhos na carroceria, alinhamentos e esto-
entenda o diagnóstico preliminar, avisá-lo de qualquer pro- famento). Os proprietários também estudam a possibilidade
blema ou custo inesperados e notificá-lo quando o veículo de oferecer um minicurso, em uma manhã de sábado a cada
estiver pronto para a retirada. mês, para instruir clientes sobre o que devem fazer para re-
A Village Volvo atualmente não conta com um serviço ceber suas medalhas Volvo 200 mil milhas .
de transporte alternativo para os clientes. Estuda um ser-
viço de ônibus duas ou três vezes por dia, pois os donos
da empresa acham que sua localização em um bairro pode
Questões
ser uma restrição para alguns clientes. A sala de espera está 1. Descreva o pacote de serviços da Village Volvo.
equipada com um aparelho de televisão, poltronas confor- 2. Como as características diferenciadoras de uma firma de
táveis,
cal. Essecafé,
localmáquina de refrigerante,
é utilizado revistas e por
quase exclusivamente o jornal lo-
clientes serviços são ilustradas pela Village Volvo?
3. Caracterize a Village Volvo em relação à natureza do
que chegam nos horários que não exigem marcação prévia ato de serviços, relação com os clientes, customização e
(quartas-feiras, das 15 às 17 horas, e quintas-feiras, das 8 às julgamento, natureza da demanda e do fornecimento e
10 horas) para trabalhos rápidos e rotineiros, como ajustes e método da prestação dos serviços.
diagnósticos para auxiliar a compra de carros usados.
Os mecânicos proprietários não executam reparos en- 4. Como a Village Volvo poderia gerenciar suas operações
tre as 7 e 8 horas, nem das 17 às 18 horas, pois esses são de retaguarda (por exemplo, operações de conserto)
os horários mais dedicados ao contato com os clientes. Eles como uma fábrica?
acreditam que, tão importante quanto discutir com os clien- 5. Como a Village Volvo se diferencia dos distribuidores
tes os reparos que foram feitos, é discutir os problemas exis- Volvo?

8
Xpresso Lube Estudo de caso 2.2
Charlie Green, proprietário da Xpresso Lube, não é um típico cursos formais de mecânica. No entanto, todas as semelhan-
mecânico de automóveis. Um homem com muitos talentos, ças entre Charlie e os mecânicos do mesmo ramo terminam

Charlie
ca obteve
de óleo um conhecimento
quando trabalhava na valioso
Divisãodo
denegócio
MisturasdeEspe-
tro- aqui. Charlie
baixo acústicotambém é um
e canta –, alémmúsico
de serprofissional
proprietário– de
eleuma
toca
ciais da Goodyear. Charlie também aprendeu com seu pai e plantação de café na Costa Rica.
seu irmão enquanto trabalhava com carros quando jovem, Quando chega o momento de trocar o óleo, você tem
tendo mais tarde complementado esse conhecimento com apenas duas escolhas – trocá-lo você mesmo ou pagar ou-
Capítulo 2 • A Natureza dos Serviços 57

tra pessoa (por exemplo, uma revendedora, uma mecânica sua decisão de compra. Charlie levou em consideração esse
de carros independente ou um posto de “troca rápida” de fator, além do ambiente pouco agradável das instalações de
óleo) para fazer o trabalho por você. Muitas pessoas esco- troca de óleo existentes – e, em um momento de revelação
lhem postos de troca rápida porque é mais fácil do que elas empreendedora, decidiu combinar a onda de cafeterias com
mesmas trocarem o óleo e geralmente é mais rápido e mais um negócio de troca de óleo.
barato do que ir a uma revendedora ou a uma mecânica A Xpresso Lube começou com a proposta de propor-
independente. cionar uma experiência única, agradável e honesta. Charlie
As pessoas simplesmente querem entrar e sair o mais tinha um conhecimento profundo dos negócios de café e
rapidamente possível e da forma mais econômica. A maioria de troca de óleo; assim, a fusão dessas duas experiências
das empresas que fornecem o serviço de troca de óleo não ocorreu naturalmente para ele. Na realidade, no começo da
possui características diferenciadas. Elas cobram mais ou Xpresso Lube, ele ainda buscou inspiração nas suas raízes
menos o mesmo preço e podem ser encontradas em quase de músico, trazendo algumas bandas para tocar à noite. Na
qualquer avenida. A maioria das pessoas escolhe uma que medida em que aumentou o sucesso da Xpresso Lube, Char-
seja próxima de sua casa e tenha uma fila de espera curta. O lie teve de abrir mão da música ao vivo, pois estava muito
desafio enfrentado pelos serviços de troca rápida é gerenciar ocupado com os outros aspectos do negócio.
a demanda. A maioria dos clientes deseja o serviço duran- Charlie nunca esqueceu a experiência de ver outras
te a hora do almoço, após o trabalho ou nos sábados. Um pessoas serem tratadas desonestamente. Hoje em dia, a
negócio de troca de óleo, portanto, quer servir os clientes o maioria dos seus clientes é formada por mulheres, que fre-
mais rapidamente possível. A rapidez do serviço é a forma quentemente foram vítimas de mecânicos desonestos, e por
pela qual eles tentam diferenciar-se dos seus competidores. estudantes universitários. “As senhoras me adoram”, diz
Charlie lembra a última vez que pagou para trocar o Charlie, “porque eu conquistei a sua confiança”.
óleo do seu carro. Ele estava na sala de espera com vários A grande área de espera foi transformada em uma ca-
outros clientes quando um mecânico chegou para discutir feteria com atrações para tornar a espera dos seus clientes
um problema com uma senhora de idade. “Madame, a se- uma experiência agradável. Ele oferece uma variedade de
nhora vê isso?.” O mecânico segurava uma válvula na sua cafés e uma atmosfera que impede que os clientes se sintam
mão e sacudiu-a, produzindo um ruído. “Você ouviu isso? em uma sala de espera. Na realidade, alguns clientes apare-
Isso é um mau sinal. Teremos de trocar esta válvula.” A mu- cem apenas para o café. O chão é acarpetado, e há várias
lher pareceu desconcertada, mas concordou com o mecâni- mesas e cadeiras. Uma área ao ar livre é coberta, para uso
co. Infelizmente, ela não sabia que em qualquer carro essa quando o tempo está agradável. Um sistema de som pro-
válvula deve fazer o tal ruído. Isso impressionou Charlie, porciona música, e o material para leitura é atual e atraente
que acreditava que os clientes mereciam um bom serviço e para diversos interesses.
honestidade, e ele estava cansado de ver as pessoas serem Devido à atmosfera criada, Charlie não tem de compe-
“passadas para trás”. Ele decidiu fazer algo a respeito abrin- tir em relação à rapidez, o que permite que a Xpresso Lube
do o seu próprio negócio, a Xpresso Lube, que se especiali- use elevadores e apenas duas garagens. Além disso, o uso
zariaNinguém
em trocasgosta
de óleo.
de esperar muito tempo para ter o óleo dos elevadores
cliente quando possibilita
há algo deaos empregados
errado com seu mostrarem ao
carro. O cliente
de seu carro trocado, especialmente porque as instalações pode ir para baixo do carro com o mecânico e realmente ver
normalmente não são muito agradáveis. As salas de espera o problema. Outros postos de troca de óleo não oferecem
são pequenas, sujas e mobiliadas com cadeiras desconfortá- esse luxo — não permitem que os seus clientes entrem no
veis. Se há uma televisão, ela tem uma tela pequena e a ima- fosso para ver seus carros, já que os fossos são lugares su-
gem é ruim. Quaisquer revistas que existam são sobre carros jos e inseguros para qualquer cliente. Consequentemente,
e provavelmente de vários meses atrás. Se há café para beber, um cliente tem de aceitar o conselho de um empregado a
ele está parado na cafeteira desdea primeira hora da manhã ! respeito de outros reparos que precisam ser feitos – e torcer
Charlie projetou o ambiente para o seu negócio de ma- para que não esteja sendo enganado.
neira que fosse diferente de um posto de troca de óleo tradi- Quando um cliente não quer esperar, a Xpresso Lube
cional. Ele escolheu não competir diretamente com as outras fornece transporte de ida e volta para o trabalho. Esse servi-
empresas de troca de óleo e, em vez disso, mudou o “jogo”. ço ajuda a suavizar a demanda durante as tardes da sema-
Quando ele transformou um velho posto de gasolina e servi- na, de maneira que os clientes não apareçam todos após
ços na Xpresso Lube, as pessoas lhe disseram que isso nunca as 17 horas durante a semana ou aos sábados. O serviço
funcionaria; disseram que tinha uma área de espera muito de transporte é fornecido pelo centro de serviço automotivo
grande e que as garagens tinham elevadores em vez dos logo atrás da Xpresso Lube, que também é de propriedade
fossos usuais – de maneira que levaria muito tempo para de Charlie. A University Automotive, que Charlie abriu em
trocar o óleo de um carro. Charlie usou essas características 1984, foi a precursora da Xpresso Lube. A University Auto
excepcionais a seu favor. fornece serviços de mecânica para muitos tipos e modelos
Durante a fase de desenvolvimento do seu negócio, de carros. Um posto de gasolina foi construído em um esta-
Charlie observou duas coisas a respeito das economias local cionamento junto à University Auto; quando o posto fechou,
e nacional – tanto o mercado de troca de óleo quanto o de no início dos anos 1990, Charlie comprou a propriedade e
cafeterias estavam saturados. Os consumidores considera- abriu a Xpresso Lube, em 1996. A Xpresso Lube agora pro-
vam esses serviços como commodity e baseavam no preço a porciona 30% das receitas dos negócios conjuntos.
58 Parte I • Compreendendo os Serviços

A cidade de Austin é o lar da Universidade do Texas, Questões


uma comunidade de alta tecnologia em franco crescimento, 1. Descreva o pacote de serviços da Xpresso Lube.
considerada como a cidade com a melhor música ao vivo do
país. Todos esses fatores fazem Austin ter uma população 2. Quais são as características singulares de uma operação
muito diversa. A localização da Xpresso Lube em uma aveni- de serviços ilustradas pela Xpresso Lube?
da principal próxima à universidade atrai um amplo espectro 3. Caracterize a Xpresso Lube em relação à natureza do ato
de clientes, mas também significa que os clientes podem ir a de serviço, relação com os clientes, customização e arbí-
pé para muitas lojas locais enquanto o trabalho é realizado trio, natureza da demanda e fornecimento e método de
em seus carros. A livraria Half-Price, o supermercado Whe- prestação do serviço.
atsville Coop, a sorveteria Amy’s Ice Cream e a loja Toy Joy 4. Que elementos da localização da Xpresso Lube contri-
estão todas localizadas a poucas quadras. O negócio pro- buem para o seu sucesso?
porciona uma grande satisfação para Charlie. “Eu adoro vir
5. Dado o exemplo da Xpresso Lube, que outros serviços
trabalhar, porque todo dia tenho clientes novos e diferentes
poderiam ser combinados para “agregar valor” ao
em nossa loja.”
cliente?

Bibliografia selecionada
Chase, Richard B. “The Mall Is My Factory: Reflections of a Service Junkie.” Production and Operations
Management 5, no. 4 (Winter 1996), pp. 298–308.
Cook, David; Chon-Huat Goh; and Chen H. Chung. “Service Typologies: A State of the Art Survey.”
Production and Operations Management 8, no. 3 (Fall 1999), pp. 318–38.
Heskett, James L. “Lessons in the Service Sector.” Harvard Business Review, March–April 1987, pp.
118–29.
Largo, Stephen L. and Robert F. Lusch. “The Four Service Marketing Myths: Remnants of a
Goods-Based Manufacturing Model.” Journal of Service Research 6, no. 4 (May 2004), pp. 324–35.
Laroche, Michael; Gordon H.G. McDougall; Jasmin Bergeron; and Zhiyoug Yan. “Exploring How
Intangibility Affects Perceived Risk.” Journal of Service Research 6, no. 4 (May 2005), pp. 373–89.
Lovelock, Christopher, and Evert Gummesson. “Whither Services Marketing? In Search of a New
Paradigm and Fresh Perspectives.” Journal of Service Research 7, no. 1 (August 2004), pp. 20–41.

Sampson, Scott E, and


Theory.” Production Craig M. Froehle. “Foundations and Implications of a Proposed Unified Services
and Operations Management 15, no. 2 (Summer 2006), pp. 329–42.

Notas
1. Baseado em “Customer Benefit Package” found in David A. Collier, The Service/Quality Solution,
(Burr Ridge, Ill: Irwin, 1994), pp. 63–68.
2. R.C. Cohen, R. McBridge, R. Thornton, and T. White, Letter Mail System Performance Design: An
Analytical Method for Evaluating Candidate Mechanization, Report R-168 (Washington, D.C.:
Institute for Defense Analysis, 1970).
3. James A. Fitzsimmons, “The Use of Spectral Analysis to Validate Planning Models,”
Socio-Economic Planning Sciences 8, no. 3 (June 1974), pp. 123–28.
4. E. H. Blum, Urban Fire Protection: Studies of the New York City Fire Department, R-681 (New
York: New York City Rand Institute, 1971).
5. G. M. Hostage, “Quality Control in a Service Business,” Harvard Business Review 53, no. 4 (July–
August 1975), pp. 98–106.
6. De Christopher Lovelock and Evert Gummesson, “Whither Services Marketing? In Search of a
New Paradigm and Fresh Perspectives,” Journal of Service Research 7, no.1 (August 2004), pp.
34–36.
7. Adaptado de Christopher H. Lovelock, “Classifying Services to Gain Strategic Marketing
Insights,” Journal of Marketing 47 (Summer 1983), p. 920.
8. Preparado por Rich Ellis, Thomas Prudhomme, and Marly Yanaza, sob supervisão do Professor
James A. Fitzsimmons.
CAPÍTULO

Estratégia em
Serviços 3
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deve estar apto a:
1. Formular uma visão estratégica de serviços.
2. Discutir criticamente o ambiente competitivo em serviços.
3. Descrever como um serviço compete, usando as três estratégias genéricas de serviços.
4. Explicar o que significam qualificadores, ganhadores e perdedores de serviços.
5. Discutir o papel competitivo das informações nos serviços.
6. Explicar o conceito de cadeia de valor virtual e o seu papel na inovação de serviços
7 Identificar limites potenciais no uso de informações como parte de uma estratégia com-
petitiva.
8. Categorizar uma empresa de serviços de acordo com seu estágio de competitividade.
Da mesma forma que a tecnologia de máquinas transformou um dia uma economia baseada
na agricultura em uma economia baseada na indústria, a tecnologia da informação está trans-
formando a nossa economia industrial em uma economia de serviços. A disponibilidade de
computadores
transmitir e tecnologias
informações. Hoje,detodas
comunicação
as pessoasglobal crioupodem
no globo indústrias
manterpara reunir, processar
comunicação instan-e
tânea, e essa revolução está mudando a sociedade mundial de muitas maneiras. Consideremos
o impacto da indústria emergente de satélites privados, que fornece dados e informações para
treinamento pessoal, lançamento de produtos, conferência de crédito, cobranças, transações
financeiras e telecomunicações em geral.
A Kmart foi uma das primeiras gigantes do varejo a estabelecer uma rede de satélites
privada usando a nova antena com recepção pequena VSAT (Very Small Aperture Terminal,
ou terminal de abertura muito pequeno), colocada nos telhados das lojas para receber e trans-
mitir grandes volumes de dados. A VSAT de cada Kmart está conectada ao centro de dados
da empresa em Troy, Michigan, por meio de um transponder de satélite arrendado da GTE
Spacenet. A rede de comunicação permitiu que a Kmart coordenasse da melhor forma as suas
operações em múltiplas localizações e conseguisse benefícios substanciais, tais como uma
melhor transmissão de dados sobre taxa de vendas, situação de estoques, atualizações de pro-
dutos e, mais importante, autorizações de crédito para os clientes. A disponibilidade instantâ-
nea dos históricos de crédito pode reduzir significativamente o risco de não pagamento que as
companhias de cartão de crédito enfrentam, diminuindo, desse modo, a taxa de desconto que
retorna ao varejista. Só essa economia já pagaria o custo da rede dos satélites.1

Apresentação do capítulo
A estratégia em serviços deve começar com uma visão do local e do objetivo do empreen-
dimento. Uma visão estratégica de serviços é formulada abordando questões a respeito do
60 Parte I • Compreendendo os Serviços

mercado-alvo, do conceito em serviços, da estratégia operacional e do sistema de prestação


de serviços. No entanto, o ambiente competitivo dos serviços apresenta desafios, tais como
poucas barreiras para ingresso no setor, substituição de produtos e oportunidades limitadas
para economias de escala que devem ser superadas.
Três estratégias genéricas têm tido sucesso na formulação de estratégias que permitem a
uma empresa superar seus competidores. As estratégias de liderança global em custos, dife-
renciação e focalização no mercado são abordagens que empresas de serviços têm adotado de
várias formas para obter vantagens competitivas. Em cada uma dessas estratégias, entretanto,
a administração não deve perder de vista o fato de que somente o foco nos clientes e na satis-
fação de suas necessidades resultará em uma clientela leal.
Ganhar clientes no mercado significa competir em várias dimensões. Os clientes baseiam
suas decisões de compra em muitas variáveis, incluindo preço, conveniência, reputação e
segurança. A importância de uma variável específica para o sucesso de uma empresa depende
da competitividade do mercado e das preferências de cada cliente.
Um quadro que permite visualizar a contribuição das informações para a estratégia com-
petitiva de uma empresa de serviços também é apresentado. Usando as dimensões do foco
estratégico, tanto interno quanto externo, e do uso competitivo das informações, tanto onli-
ne quanto off-line, são identificados quatro papéis estratégicos das informações: criação de
barreiras para entrada, geração de receita, ativos do banco de dados e incremento de produti-
vidade. Os exemplos do setor para cada um dos papéis descritos ilustram de que maneira as
empresas usaram as informações com eficiência.
A inovação de produtos de serviços é orientada por uma valorização da cadeia de valor
virtual que reúne informações sobre as necessidades dos clientes com base nas mudanças
demográficas e de estilo de vida. Esse banco de dados pode ser explorado para desenvolver
novos serviços a uma clientela existente. Contudo, há limites quanto ao uso de informações, o
que abrange questões de privacidade, justiça, confiabilidade, precisão e exatidão dos dados.
O capítulo finaliza com uma estrutura que categoriza empresas de serviços de acordo
com seu nível de competitividade em relação às dimensões operacionais mais importantes.

Visão estratégica em serviços


O objetivo e o elugar
empreendedor umade uma empresa
necessidade não de serviçosAno
atendida. mercado
Tabela começamum
3.1 apresenta comquadro
a ideiaconside-
de um
rando questões que devem ser avaliadas ao se formular uma visão estratégica de serviços.
As categorias básicas incluem o sistema de prestação de serviços, a estratégia operacional,
o conceito em serviços e os segmentos-alvo de mercado. Entre as categorias, uma questão é
formulada para avaliar a efetividade da categoria em apoiar a categoria anterior à medida que
a pessoa se desloca da esquerda para a direita na avaliação da visão estratégica de serviços.
Por exemplo, a questão “o sistema de prestação do serviço dá suporte à estratégia operacio-
nal?” capacita a pessoa a abordar a pertinência do sistema de prestação do serviço para a
estratégia operacional pretendida.
Para demonstrar a eficiência desse quadro, ilustramos, na Tabela 3.2, a visão estratégica
de serviços da Southwest Airlines no momento em que a empresa começou a operar servindo
apenas três cidades no Texas (Dallas, Houston e San Antonio).

Entendendo o ambiente competitivo dos serviços


Em geral, empresas de serviços competem em um ambiente econômico difícil, e existem
muitas razões para essa dificuldade:
• Relativamente poucas barreiras à entrada de competidores: inovações em serviços
não são patenteáveis, e, na maioria dos casos, os serviços não necessitam de grandes
investimentos de capital. Assim, inovações podem ser facilmente copiadas por con-
correntes. Entretanto, existem outros tipos de barreiras à entrada, como construir um
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 61

r e
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62 Parte I • Compreendendo os Serviços

TABELA 3.2 Visão estratégica de serviços da Southwest Airlines


Sistema de fornecimento Estratégia Segmento de
de serviço operacional Conceito do serviço mercado-alvo
• Clima amigável na cabine • Troca rápida de aeronaves • Voos curtos com partidas • Residentes do estado do
para diferenciar o serviço nos terminais resulta em alta frequentes Texas
• Uso somente de aeronaves utilização dos aviões • Oferecimento somente de • Viajantes de negócios que
Boeing 737 para controlar • A impossibilidade de reserva amendoim e refrigerante viajam de carro em função
a manutenção e os custos de poltronas recompensa a • Uso de aeroportos do serviço inadequado
operacionais pontualidade e promove o das cidades ou com • Viagem familiar barata de
• Contratação da tripulação desempenho pontual baixo tráfego evita final de semana
com base na atitude congestionamentos
• Bagagem de mão

hotel na melhor praia de uma ilha (por exemplo, o Club Med localizado em Moorea,
na Polinésia Francesa).
• Oportunidades mínimas para economias de escala: lembrando o discutido no Capítulo
2, devido ao processo simultâneo de produção e consumo nos serviços, o cliente pre-
cisa deslocar-se até a empresa de serviços, ou o prestador do serviço deve deslocar-se
até o cliente. A necessidade de deslocamento físico limita a área de mercado e, assim,
o escoamento dos serviços ocorre em pequena escala. Empresas com franquias podem
realizar algumas economias de escala dividindo os custos de compras e de propagan-
da; em outros casos, as comunicações eletrônicas podem substituir os deslocamentos
físicos (por exemplo, pedidos para Amazon.com).
• Flutuações erráticas das vendas: a demanda de serviços varia em função da hora do
dia e do dia da semana (e, às vezes, sazonalmente), conforme as chegadas aleatórias
dos clientes. Você consegue imaginar algumas exceções a essa regra?
• Desvantagem de tamanho ao negociar com compradores ou fornecedores: o pequeno
porte de muitas empresas de serviços coloca-as em desvantagem ao negociar com po-
derosos vendedores ou fornecedores. Existem muitas exceções, entretanto, tais como
o McDonald’s comprando carne e a Marriott comprando colchões.
• Substituição de produtos: produtos inovadores podem substituir serviços (por exem-
plo, o teste de gravidez feito em casa). Assim, as empresas de serviços devem observar
não apenas os outros competidores na área de serviços, mas também antecipar inova-
ções em produtos capazes de tornar os seus serviços obsoletos.
• Fidelidade dos clientes: empresas estabelecidas que usam serviços personalizados
criam uma clientela fiel, o que se torna uma barreira à entrada de novos serviços.
Por exemplo, uma empresa fornecedora de material hospitalar pode colocar os seus
próprios terminais de computador para pedidos nas instalações dos clientes. Esses
terminais facilitam a solicitação dos pedidos a ponto de eliminar efetivamente a con-
corrência.
• Barreiras à saída: algumas empresas de serviços podem continuar a operar, mesmo
com lucros baixos ou inexistentes. Por exemplo, uma empresa privada pode ter como
objetivo principal empregar os membros da família, em vez de maximizar o lucro.
Outras empresas de serviços, tais como lojas de antiguidades e lojas de equipamentos
de mergulho, podem ter no hobby ou no lado romântico a plena satisfação dos seus
donos, o que compensa a baixa lucratividade. Assim, os competidores motivados pelo
lucro encontrariam dificuldades para afastar essas empresas do mercado.
Em todas as atividades de serviços, existem empresas que superaram as dificuldades
competitivas e prosperaram. Por exemplo, o McDonald’s alcançou uma posição dominante
na indústria de fast-food superando muitas das dificuldades listadas anteriormente. Novos
empreendimentos, entretanto, devem desenvolver uma estratégia de serviços adequada às ca-
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 63

racterísticas competitivas de suas respectivas atividades. Três estratégias genéricas que con-
seguem proporcionar vantagens competitivas, assim como exemplos de como as empresas de
serviços têm usado essas estratégias, serão os temas de nosso próximo tópico.

Estratégias competitivas em serviços2


Michael Porter sustenta de forma convincente que existem três estratégias competitivas gené-
ricas: liderança global em custos, diferenciação e focalização. 3 Cada uma dessas estratégias
será descrita, com exemplos de como as empresas de serviços as usam para superar a con-
corrência.

Liderança global em custos


Uma estratégia de liderança global em custos requer instalações com eficiência de escala,
rígido controle de custos e das despesas gerais e, frequentemente, uma tecnologia inovado-
ra. Dispor de uma posição de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrência,
pois competidores menos eficientes sofrerão primeiramente com as pressões competitivas.
Implantar uma estratégia de baixo custo normalmente requer altos investimentos em equi-
pamentos de última geração, preços agressivos e perdas iniciais para conquistar fatias do
mercado. Uma estratégia de liderança em custos algumas vezes pode revolucionar um setor,
como bem ilustra o sucesso do McDonald’s, da Wal-Mart e da Federal Express. Além disso,
as empresas de serviços têm conseguido conquistar liderança com baixos custos usando mé-
todos variados.
Procura por clientes de baixo custo
O atendimento de alguns clientes custa menos do que o de outros, e eles podem ser conquis-
tados pelos prestadores do serviço. Por exemplo, a United States Automobile Association
(USAA) ocupa uma posição de destaque entre as seguradoras de automóveis porque atende
somente militares e seus familiares. Esse grupo também proporciona baixos custos porque
seus membros, relativamente nômades, estão acostumados a fazer negócios por telefone, cor-
reio ou Internet. Consequentemente, a USAA é capaz de eliminar a necessidade do vasto
quadro de vendas normalmente empregado pelas seguradoras tradicionais. Outro exemplo

edessa estratégia
Costco, que têmé proporcionado por inclinados
como foco clientes varejistas de baixo custo,
a comprar como Sam’sdeWholesale
em quantidade, Club
forma simples,
servindo a si mesmos.
Padronização de um serviço personalizado
Geralmente, a preparação da declaração do imposto de renda é considerada um serviço per-
sonalizado. A. H. & R. Block, entretanto, tem sucesso com clientes de todo o pais que neces-
sitam apenas de formulário simplificado. Da mesma forma, serviços de cartório e centros de
saúde familiares são formas atrativas de atendimento de serviços profissionais de rotina com
baixo custo. A palavra-chave aqui é rotina. No entanto, a substituição do produto é sempre
uma ameaça (por exemplo, Turbo Tax).
Redução da interação na prestação dos serviços
A estratégia, potencialmente de alto risco, de redução do contato pessoal na prestação dos
serviços pode ser aceita pelos clientes se for mais conveniente para eles. Por exemplo, o aces-
so facilitado a caixas eletrônicos tem afastado gradualmente os clientes da interação pessoal
com os caixas dos bancos, reduzindo, consequentemente, os custos para os bancos.
Redução dos custos de rede
Custos iniciais elevados são encontrados por empresas de serviços que necessitam de uma
rede para unir prestadores de serviços e consumidores. Empresas de fornecimento de ener-
gia elétrica, com altos custos fixos em linhas de transmissão, são o exemplo mais óbvio. A
Federal Express concebeu uma abordagem diferenciada para reduzir custos de rede usando
uma rede de “eixo”. Assim, definindo Memphis como centro, com uma avançada tecnologia
64 Parte I • Compreendendo os Serviços

de triagem, a transportadora de cargas expressa capacitou-se a cobrir os Estados Unidos sem


rotas diretas entre as cidades servidas. Cada vez que uma nova cidade é inserida na rede, a
Federal Express apenas adiciona mais uma rota de 2 vias a partir do centro, em vez de adicio-
nar rotas entre todas as cidades servidas. A eficiência da estratégia da rede “centro-eixo” foi
aproveitada também pelos operadores de passagens aéreas.
Operações de serviço off-line
Muitos serviços, tais como cabeleireiros e transporte de passageiros, são inerentemente “ on-
line”, pois só podem ser realizados com o cliente presente. Para os serviços em que o cliente
não necessita estar presente, a transação do serviço pode ser “desacoplada”, com alguns as-
pectos sendo executados “off-line”. Por exemplo, um serviço de conserto de calçados pode
ter vários postos de retirada e coleta, encaminhando os pedidos para uma oficina de consertos
em outra localidade, até mesmo distante. A execução de serviços off-line representa uma sig-
nificativa
de economia
localização de custos, devido
das instalações às economias
(por exemplo, de escala
a American da consolidação,
Airlines ao baixo
tem um de seus custo
centros de
reservas com ligação gratuita localizado no Caribe) e à ausência do cliente no sistema. Em
resumo, a operação de serviço que foi desacoplada funciona como uma fábrica.
Diferenciação
A essência da estratégia de diferenciação reside na criação de um serviço que é percebido
como único. Abordagens para a diferenciação podem ter várias formas: imagem da mar-
ca (por exemplo, os arcos dourados do McDonald’s), tecnologia (a rede de fibras óticas da
Sprint), características especiais (os serviços completos de viagem da American Express),
serviço ao cliente (a reputação da Nordstrom entre as lojas de departamentos), rede de dis-
tribuição (a presença da imobiliária Century 21 em todo o território dos Estados Unidos) e
outras dimensões. A estratégia de diferenciação não ignora custos, mas sua característica
principal consiste em criar a lealdade do cliente. Conforme ilustrado aqui, a diferenciação é
alcançada com algum custo, que o cliente desejado está disposto a pagar.
Tornar tangível o intangível
Por sua própria natureza, os serviços são quase sempre intangíveis e não fornecem ao clien-
te uma
de lembrança
estadia material
na memória da compra.
de cliente, Reconhecendo
muitos a necessidade
hotéis fornecem de reforçar
itens de toalete o período
complementares
contendo o nome do hotel. A Hartford Steam Boiler Inspection and Insurance Company faz
seguros na área de geradoras de energia, mas vem aperfeiçoando seus serviços com inspeções
regulares e recomendações aos gerentes para evitar potenciais problemas.
Personalização do produto padrão
Proporcionar um toque customizado pode aproximar a empresa de seus consumidores a um
custo muito pequeno. Um administrador de hotel que se dirige ao hóspede pelo nome causa
uma impressão que pode traduzir-se no retorno do cliente em outra ocasião. Salões de beleza
acrescentaram muitas características personalizadas (como, por exemplo, estilista pessoal,
bar, ambiente relaxante, música ambiental) para se diferenciarem dos salões tradicionais. Os
esforços do Burger King para promover uma política de produção “sob encomenda” são uma
tentativa de se diferenciar da abordagem clássica de produção em série dos serviços fast-food
do McDonald’s.
Redução do risco percebido
A falta de informação sobre a compra de um serviço cria uma impressão de risco para muitos
clientes. A falta de conhecimento ou autoconfiança a respeito de serviços como manutenção
de automóveis faz com que os clientes procurem um prestador de serviços que tenha tempo
para explicar o trabalho a ser realizado, em instalações limpas e organizadas, e que garanta o
seu trabalho (por exemplo, a Village Volvo). Os clientes frequentemente acham válido pagar
um preço um pouco maior para usufruírem a sensação de tranquilidade e segurança estabele-
cida em um relacionamento desse tipo.
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 65

Valorização do treinamento de pessoal


Os investimentos em desenvolvimento de pessoal e treinamento, que resultam em um aumen-
to da qualidade dos serviços, são uma vantagem competitiva difícil de copiar. Empresas que
são líderes em seu ramo de atividade são conhecidas, entre os competidores, pela qualidade
de seus programas de treinamento. Em alguns casos, essas empresas estabeleceram centros
de treinamento semelhantes a faculdades (por exemplo, a Universidade do Hambúrguer do
McDonald’s, em Oak Brook, Illinois, perto de Chicago).
Controle de qualidade
Manter sistematicamente o nível de qualidade de serviços em vários locais diferentes, em
um sistema de trabalho intensivo, é um desafio significativo. As empresas têm abordado esse
problema de várias maneiras – treinamento de pessoal, procedimentos padronizados, tecno-
logia, limites no escopo do serviço, supervisão direta e pressão dos colegas, entre outras. Por
exemplo, para assegurar coerência, a cadeia de restaurantes Magic Pan projetou uma máqui-
na à prova de falhas humanas para produzir seus famosos crepes. A questão da qualidade dos
serviços complica-se ainda mais pela distância potencial entre as expectativas e as experiên-
cias dos clientes. Influenciar as expectativas do cliente pela qualidade torna-se, portanto, um
aspecto a considerar, o que será explorado no Capítulo 6, “Qualidade em serviços”.

Focalização
A estratégia de focalização é construída a partir da ideia de satisfação de um mercado-alvo
particular atendendo-se às necessidades específicas daqueles clientes. O segmento de merca-
do poderia ser um grupo comprador específico (por exemplo, a USAA e os oficiais militares),
um serviço (o Shouldice Hospital e os pacientes com hérnias inguinais, o Motel 6 e os viajan-
tes econômicos, a Federal Express e as pessoas que necessitam de entregas de encomendas
garantidas de um dia para o outro) ou regiões geográficas (por exemplo, uma universidade
local ou um restaurante do bairro). A estratégia de foco reside na premissa de que a empresa
pode servir seu mercado-alvo restrito de maneira mais eficaz e/ou eficiente do que outras em-
presas que tentam servir um mercado amplo. Como resultado, a empresa consegue diferen-
ciação nesse mercado menos abrangente por conhecer melhor as necessidades dos clientes e/
ou por reduzir os custos por meio da especialização. Desse modo, a estratégia de focalização
é a aplicação da diferenciação e/ou da liderança global em custos a um determinado segmento
de mercado, e não ao mercado como um todo.
Davidow e Uttal destacam a importância da seleção do cliente para se chegar a uma es-
tratégia de foco bem-sucedida.4 Seu modelo é um banco de Palo Alto, Califórnia, que procura
clientes com maior poder financeiro e descarta os demais mediante diretrizes como o fecha-
mento de uma conta após a emissão de dois cheques sem fundos. A abordagem em três etapas
de Davidow e Uttal para o foco inclui a segmentação do mercado para projetar os serviços
essenciais, a classificação dos clientes de acordo com o valor que eles atribuem ao serviço e o
estabelecimento de expectativas ligeiramente abaixo do desempenho percebido.

Conquistando clientes no mercado


Dependendo da competição e das necessidades pessoais, os clientes escolhem um presta-
dor de serviços usando os critérios aqui listados. Essa listagem não pretende ser completa,
pois a própria inclusão de uma nova dimensão por uma empresa representa uma tentativa
de envolver-se em uma estratégia de diferenciação. Por exemplo, a criação do programa “A
Advantage” para passageiros frequentes pela American Airlines foi uma tentativa de inserir a
dimensão “fidelidade do cliente” à competição entre as empresas aéreas.
• Disponibilidade: quão acessível é o serviço? O uso de caixas eletrônicos pelos bancos
criou uma disponibilidade de 24 horas para alguns serviços bancários (isto é, serviços
além do tradicional “horário bancário”). O uso de números telefônicos 0800 (disca-
gem gratuita) e sites da Web por muitas empresas de serviços facilita o acesso a infor-
mações e a contas pessoais após o horário normal de funcionamento.
66 Parte I • Compreendendo os Serviços

• Conveniência: a localização do serviço define a sua conveniência, pois os clientes pre-


cisam se deslocar até lá. Postos de gasolina, restaurantes fast-food e lavagens a seco
são exemplos de serviços que devem definir a sua localização em ruas movimentadas
para serem bem-sucedidos.
• Confiabilidade: o serviço é confiável? Por exemplo, uma vez que o dedetizador aca-
bou o seu trabalho, em quanto tempo os insetos retornarão? Uma reclamação comum
a respeito de manutenção de automóveis é a incapacidade de solucionar o problema
na primeira visita. Para empresas aéreas, o cumprimento de horários é uma estatística
coletada pelo órgão federal que regulamenta a aviação comercial, a FAA (no Brasil,
a ANAC).
• Personalização: você está sendo tratado como um indivíduo? Os hotéis, por exemplo,
descobriram que seus clientes respondem satisfatoriamente ao serem cumprimentados
pelos seus nomes. O grau de customização permitido na prestação do serviço, por me-
nor que seja, pode ser percebido como um serviço mais personalizado.
• Preço: a competição em preço não é tão eficaz em serviços quanto em produtos devi-
do à dificuldade de comparar os custos dos serviços de forma objetiva. Pode ser fácil
comparar custos na prestação de serviços rotineiros, tais como troca de óleo, mas, em
serviços profissionais, a competição em preço pode ser considerada contraproducente
porque, muitas vezes, é vista como uma substituta da qualidade.
• Qualidade : a qualidade dos serviços é uma função da relação entre as expectativas
prévias dos clientes e as suas percepções durante e após a respectiva prestação do
serviço. Ao contrário da qualidade de um produto, a qualidade de um serviço é julgada
pelo processo de prestação e pelos resultados.
• Reputação: a incerteza na escolha de um prestador de serviços é, muitas vezes, re-
solvida em conversas com outras pessoas a respeito de suas experiências, antes de
a decisão ser tomada. Ao contrário do que ocorre com um produto, uma experiência
ruim com um serviço não pode ser devolvida ou trocada por um modelo diferente. A
propaganda boca a boca positiva é a forma de publicidade mais eficaz.
• Segurança: bem-estar e segurança são questões importantes, pois, em muitos serviços,
como em viagens aéreas e na medicina, os clientes colocam as suas vidas nas mãos do
prestador de serviços.
• Rapidez: quanto tempo devo esperar pelo serviço? Para serviços de emergência, tais
como combate a incêndios e proteção policial, o tempo de resposta é o principal crité-
rio de desempenho. Em outros serviços, a espera pode ser compensada com serviços
mais personalizados ou taxas reduzidas.
Escrevendo sobre estratégia de manufatura, Terry Hill usou o termo critérios ganhadores
5
de pedidos para se referir às dimensões competitivas que vendem produtos. Indo além, suge-
riu que alguns critérios poderiam ser chamados de qualificadores, porque a presença dessas
dimensões seria necessária para um produto entrar no mercado. Finalmente, Hill disse que
alguns qualificadores poderiam ser considerados suscetíveis à perda do pedido.
Usaremos uma lógica similar e os critérios de serviços listados anteriormente para des-
crever a decisão de compra dos serviços. A sequência de decisão de compras começa com a
qualificação de empresas de serviços potenciais (por exemplo, o médico deve estar na minha
lista de preferências?), seguida da seleção final, neste subconjunto, de uma empresa vence-
dora do serviço (por exemplo, qual dos médicos da lista tem a melhor reputação?). Após a
primeira experiência com o serviço, a decisão de retorno será baseada na ocorrência ou não
de um “fracasso do serviço” (por exemplo, o médico foi frio e impessoal).
Qualificadores
Para que uma empresa de serviços venha a ser tratada seriamente como uma competidora
no mercado, ela deve alcançar determinado nível para cada dimensão competitiva do servi-
ço, como definido pelos outros participantes do mercado. Por exemplo, no transporte aéreo,
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 67

poderíamos citar a segurança, definida pelas condições das aeronaves e pela avaliação dos
pilotos, como um qualificador óbvio. Em um mercado estável, tal como o de restaurantes de
fast-food, os competidores já estabelecidos podem definir um nível de qualidade – por exem-
plo, para a limpeza – em que os novos entrantes devem pelo menos se igualar para serem
competidores viáveis. Para os restaurantes fast-food , uma dimensão que já foi um critério
vencedor, tal como os balcões drive-in, com o tempo pode tornar-se um qualificador, pois
alguns clientes nem sequer parariam se esses recursos não existissem.

Ganhadores de serviços
Ganhadores de serviços são dimensões tais como preço, conveniência ou reputação, utili-
zadas por um cliente para escolher entre os competidores. Dependendo das necessidades do
cliente na hora da compra, a dimensão ganhadora pode variar. Por exemplo, a procura por um
restaurante para almoçar pode ser baseada em conveniência, mas, para um jantar romântico,
seria influenciada pela reputação. Note que um critério ganhador pode se tornar um qualifica-
dor do ramo (por exemplo, o uso de caixas automáticos pelos bancos).

Perdedores de serviços
A incapacidade de atender à altura ou acima do nível exigido em uma dimensão competitiva
pode gerar a perda de um cliente devido à sua insatisfação. Por vários motivos, as dimensões
de confiabilidade, personalização e rapidez são particularmente vulneráveis a se tornarem
perdedoras de serviços. Alguns exemplos seriam a oficina que não consegue resolver um
problema mecânico do carro (confiabilidade), o tratamento impessoal de um médico (perso-
nalização) e o serviço de entrega que não cumpre o prazo contratado (rapidez).

O papel competitivo das informações nos serviços6


Em se tratando de gerenciamento de serviços, a tecnologia da informação está ajudando na
definição da estratégia competitiva das empresas de sucesso. A Figura 3.1 ilustra os diferentes
papéis assumidos pela tecnologia da informação a fim de dar apoio à estratégia competitiva
de uma empresa de serviços. Exploraremos cada um desses papéis com exemplos de aplica-
ções de sucesso.

Criação de barreiras à entrada


Como observado anteriormente, muitos serviços existem em mercados que apresentam pou-
cas barreiras à entrada. James L. Heskett, no entanto, argumentou que as barreiras à entrada
podem ser criadas usando economias de escala, construindo uma participação no mercado,
criando custos de troca, investindo em redes de comunicações e usando bancos de dados e

Uso competitivo das informações


Online Off-line FIGURA 3.1
(tempo real) (análise) Papéis estratégicos
das informações em
Criação de barreiras à Ativo de banco de dados: serviços.
entrada: Desenvolvimento de
Externo Sistema de reserva serviços Fonte: Adaptada de
(cliente) Clube de usuário frequente Venda de informações James A. Fitzsimmons
Custos de troca Micromarketing “Strategic Role of
Information in Services”,
Rakesh V. Sarin (ed.),
Geração de receita: Incremento de Perspectives in Operations
Interno Gerenciamento de produtividade: Management: Essays in
(operações) rendimentos Status do estoque Honor of Elwood S. Buffa ,
Ponto de vendas Análise por envelopamento Norwell, Mass: Kluwer
Sistemas especializados de dados (DEA) Academic Publisher, 1993,
p.103.
68 Parte I • Compreendendo os Serviços

tecnologias de informações para obter uma vantagem estratégica.7 Discutiremos três usos da
informação para criar barreiras à entrada: sistemas de reserva, programas de passageiros fre-
quentes ou similares para ganhar a lealdade dos clientes e desenvolvimento de relações com
os clientes a fim de aumentar os custos de troca.
Sistemas de reservas
Uma barreira à entrada pode ser criada investindo-se em sistemas de reserva online forneci-
dos para os intermediários de vendas, tais como os agentes de viagem. O sistema SABRE, da
American Airlines, é um exemplo do tipo de barreira à entrada que é criada por um sistema
abrangente de informações. A United e a Delta reproduziram esse sistema de reservas com
grande custo, mas a maioria das companhias aéreas menores usa esses sistemas pagando uma
taxa. A importância competitiva dos sistemas de reservas online tornou-se evidente no final
do ano de 1982. Nessa época, o Conselho Aeronáutico Civil (CAB) e o Ministério da Justiça
norte-americano
los iniciaram
sistemas de reservas de uma investigação
companhias conjunta
aéreas. sobre possíveis
Nessa investigação, violações
a Frontier antitruste
Airlines pe-
entrou
com um processo acusando a United de restringir injustamente a competição ao usar o siste-
ma de reservas computadorizado Apollo.8
Clube de usuários frequentes
Foi um pequeno passo para a American Airlines, levando-se em consideração o seu vasto sis-
tema de reservas, somar as contas dos passageiros para acumular um crédito de viagens a fim
de premiar passageiros frequentes. Esses programas, que concedem viagens gratuitas e vários
benefícios adicionais, criam uma forte lealdade à marca entre os viajantes, particularmente
dentre aqueles que viajam a negócios e não estão pagando suas passagens. Desse modo, as
tarifas com desconto ofertadas por um novo competidor não causam impacto algum para
esses viajantes, como foi aprendido pela People Express. Um consultor de viagens foi citado,
dizendo: “É um dos programas mais anticompetitivos já colocados em prática”.9
Alfred Kahn, o pai da desregulamentação, chefiou o CAB no final dos anos 1970 e não
previu a forma como as companhias aéreas criariam sistemas de reservas e planos de passa-
geiros frequentes para suprimir a competição. Segundo Kahn: “Ninguém reconheceu todas as
formas com as quais uma companhia aérea poderia isolar-se da competição”.10
Custos de troca
A tecnologia da informação na forma de terminais de computadores online tem sido usada na
indústria de fornecimento de medicamentos para conectar os hospitais diretamente às redes
de distribuição dos fornecedores. Tanto o American Hospital Supply quanto a McKesson, a
distribuidora de medicamentos, instalaram os seus terminais online em hospitais, de maneira
que as provisões e os remédios possam ser comprados conforme a necessidade. Custos de
troca significativos são inseridos nesse acordo, pois o hospital pode reduzir os custos de
manutenção de estoque e tem a conveniência de solicitar as reposições online. O fornecedor
beneficia-se reduzindo seus custos de venda, já que é difícil para um competidor atrair um
cliente que já foi cooptado por esse sistema. 11
Geração de receita
As tecnologias de informação em tempo real com foco nas operações internas podem desem-
penhar um papel competitivo no aumento das oportunidades de receitas. O conceito do geren-
ciamento de rendimentos é mais bem compreendido como uma estratégia de maximização da
receita para a utilização total da capacidade de serviços. Os avanços em microcomputadores
criaram oportunidades de inovação em dispositivos de pontos de vendas, e o uso de sistemas
especializados por meio de laptops permite ampliar o nível de serviço para os clientes.
Gerenciamento de rendimentos
Com o uso do seu sistema de reservas SABRE, a American Airlines foi a primeira a perceber
o potencial do que agora é chamado de gerenciamento de rendimentos. Ao monitorar cons-
tantemente o status tanto de seus próximos voos quanto dos voos dos concorrentes na mesma
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 69

rota, a American toma decisões de precificação e distribuição dos assentos não vendidos. Des-
se modo, o número de passagens econômicas alocadas para um voo em particular pode ser
ajustado para assegurar que os assentos vazios restantes tenham uma chance de ser vendidos,
mas não à custa de um assento com tarifa normal. Essa estratégia de precificação em tempo
real maximiza as receitas para cada voo ao assegurar que nenhum assento fique vazio devido à
falta de um passageiro que busca uma oferta, ao mesmo tempo em que reserva alguns assentos
para passageiros que chegam em cima da hora e estão dispostos a pagar uma tarifa normal.12
Desse modo, o gerenciamento de rendimentos é a aplicação de informações para incre-
mentar a receita gerada por um recurso perecível (por exemplo, assentos nas companhias aére-
as, quartos de hotéis). O sucesso do gerenciamento de rendimentos para a American não pas-
sou despercebido por outros setores de serviços; por exemplo, a Marriott Hotels instalou um
sistema nacional de gerenciamento de rendimentos para aumentar as taxas de ocupação. Além
disso, a American Airlines está explorando sua inovação vendendo o software de gerencia-
mento de rendimentos para setores não concorrentes, como a companhia ferroviária francesa.
O tópico de gerenciamento de rendimentos é abordado com mais detalhes no Capítulo 11.
Ponto de venda
A Wal-Mart descobriu um novo brinquedo para o cliente que busca descontos: o VideOcart.
À medida que o comprador empurra o VideOCart pela loja, informações a respeito do departa-
mento em que ele está aparecem na tela de vídeo colocada no carrinho. O carrinho também judaa
os clientes a encontrar itens na loja ao listar centenas de produtos por departamento, mostrando,
então, um mapa da loja. A empresa que fornece os carrinhos afirma que as vendas aumentaram
13
em US$ 1 por visita segundo testes feitos em supermercados. Em outro exemplo, consideremos
o uso de um microcomputador de mão. Com esse equipamento, um garçom pode transmitir um
pedido diretamente para o monitor da cozinha e passar a nota para o caixa no mesmo instante.
Isso elimina etapas desnecessárias e permite utilizar o tempo para sugerir outras vendas.
Sistemas especializados
A Otis Elevator Company montou um sistema especializado instalado em laptops para sua
equipe de manutenção a fim de acelerar os reparos realizados nos prédios. A coleta de infor-
mações sobre o comportamento dos seus elevadores ao longo dos anos levou a uma base de
conhecimento
um técnico de que foi incorporada
manutenção ao sistema
na rua pode especializado.
consultar o sistema eUsando
receberum computador
ajuda portátil,a
para identificar
fonte do problema. Como resultado, os elevadores são reparados mais rapidamente e menos
técnicos de manutenção são necessários. Algumas
das primeiras aplicações de sistemas especializados
ocorreram na área médica e, possivelmente, esses
sistemas podiam ser acessadas por médicos mediante
o pagamento de uma taxa. Podemos ainda considerar
como exemplo um sistema especializado de explora-
ção de petróleo capaz de identificar campos de per-
furação promissores para uma importante companhia
de petróleo.

Ativo de banco de dados


James L. Heskett observou que o banco de dados de
que uma empresa de serviços dispõe pode ser um
ativo oculto de importância estratégica. O custo de
reunir e manter um grande banco de dados é uma
barreira
tante, noà entanto,
entrada para
é queconcorrentes. O maispode
o banco de dados impor-
ser
explorado em busca de perfis de hábitos de compra Funcionários de autolocadoras usam computadores de mão para
dos clientes, apresentando oportunidades para desen- acelerar o recebimento dos carros, evitando que os clientes percam
seus voos.
volver novos serviços.14 Sondra Dawes/The Image Works
70 Parte I • Compreendendo os Serviços

Venda de informações
A Dun & Bradstreet criou um novo negócio vendendo o acesso ao seu banco de dados de
informações de crédito dos negócios. A American Home Shield, um fornecedor de contratos
de serviços para aquecimento, encanamento e sistemas elétricos residenciais, também desco-
briu que dispunha de um ativo valioso em seu banco de dados, acumulado ao longo dos anos;
agora, os fabricantes são convidados a acessar esse banco de dados para avaliar os padrões de
desempenho de seus produtos. A American Express detalhou informações a respeito dos há-
bitos de gastos dos seus portadores de cartões e agora oferece análises dos padrões de gastos
para os seus clientes varejistas.
Desenvolvimento de serviços
O Club Med, uma empresa deresorts de luxo com localização no mundo inteiro, desenvolveu-se
no sentido de refletir o amadurecimento dos seus associados. Estudando o banco de dados das
características
antes dos membros,
eram solteiros o Club
procurando Med percebeu
divertir-se, que,casados
agora eram com o tempo, os filhos.
e tinham seus associados, que
A fim de con-
tinuar atraindo futuras visitas de férias, o Club Med modificou algumas das suas locações para
acomodar famílias com crianças pequenas. Agora os pais podem usufruir a praia e os esportes
aquáticos enquanto seus filhos são cuidados por pessoal qualificado do Club Med em um parque
para crianças. Mais recentemente, o Club Med acrescentou cruzeiros às suas possibilidades de
férias para atrair os associados mais velhos, que não se interessam mais por esportes aquáticos.
Como ilustrado nesse exemplo, as empresas de serviços que capturam os dados dos clientes no
momento da sua compra inicial têm a oportunidade de estabelecer uma relação para toda a vida,
com o potencial de criar serviços novos ou modificados para uma compra futura.
Micromarketing
Hoje em dia, observamos uma estratégia de serviços verdadeiramente focalizada que pode con-
centrar-se nos clientes emum nível micro. A tecnologia de leitura de código de barras gerou uma
gama de informações de compras que podem ser usadas para concentrar-se com precisão nos
clientes. Como mostra a Tabela 3.3, a análise desse banco de dados permite que os profissionais
de marketing direcionem com precisão sua publicidade e a distribuição de produtos. Para au-
mentar as vendas, a Borden Inc. usou essas informações para escolher as lojas nas quais deveria
colocar seu molho especial para massas. A Kraft USA viu as suas vendas de queijos cremosos
aumentarem após focalizar os sabores nas preferências dos compradores de um determinado
mercado.15 A American Express, analisando meticulosamente as informações sobre seus clientes
e as mudanças nos seus padrões de gastos, pode dizer até quando eles se casaram.
Melhoria na produtividade
Novos desenvolvimentos na coleta e na análise das informações aumentaram nossa capaci-
dade de gerenciar operações de serviços em vários locais. Por meio do uso de computadores
de mão, o estoque varejista pode ser gerenciado diariamente para fazer melhor uso do espaço
nas prateleiras ao “relacionar” os produtos em exposição com as vendas. As informações reu-
nidas sobre o desempenho das unidades em vários locais podem ser usadas para identificar os
produtores mais eficientes, sendo a produtividade incrementada em todo o sistema quando as
fontes de sucesso são compartilhadas com outros locais. Uma base para uma organização que
aprende é, então, estabelecida.
Situação do estoque
Usando um computador de mão, os representantes de vendas da Frito-Lay eliminaram os for-
mulários de papel. Eles transferem os dados coletados em suas rotas a cada dia, via Internet,
para o escritório central em Plano, Texas, e a empresa, então, usa esses dados para rastrear
os níveis de estoque, precificação, promoções de produtos e mercadorias paradas ou devol-
vidas. Essas atualizações diárias sobre vendas, produção e distribuição mantêm os produtos
novos “girando” ao longo do sistema, combinando com as demandas dos consumidores. Para
um produto perecível como batatas fritas, ter o produto certo no lugar certo e na quantidade
apropriada é essencial para o sucesso da Frito-Lay. Um porta-voz da empresa disse que a
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 71

TABELA 3.3 Exemplo de análise de micromarketing


Acertando na mosca
Os profissionais de micromarketing agora podem focalizar os melhores clientes de um produto e as lojas onde é mais
provável que eles façam suas compras. Abaixo, a análise feita por uma empresa sobre os melhores focos para três produtos
na área de Nova York.
Marca Perfil do usuário frequente Estilo de vida e perfil da mídia Três principais lojas
Manteiga de Lares com crianças e pessoas de 18 a Alugam muitas fitas de vídeo Foodtown Super Mark
amendoim Peter Pan 54 anos em áreas suburbanas e rurais Frequentam parques temáticos 3350 Hempstead Turnpike
Telespectadores abaixo da média Levittown, NY
Ouvintes de rádio acima da média Pathmark Supermarket
3635 Hempstead Turnpike
Levittown, NY
King Kullen Market
598 Stewart Ave.
Bethpage, NY
Entradas congeladas Lares com pessoas de 55 anos ou Frequentam cassinos Dan’s Supreme Super
Stouffer’s Red Box mais e lares suburbanos de classe Promovem festas Market
alta chefiados por pessoas de 35 a Envolvidos em atividades públicas 69-62 188th St.
54 anos Viajam com frequência Flushing, NY
Leem muito jornal Food Emporium
Telespectadores acima da média Madison Ave. & 74th St.
Nova York, NY
Waldbaum Super Market
196-35 Horace Harding
Flushing, NY
Cerveja light Co ors Chefe do lar tem de 21 a 34 anos, São frequentadores de academias Food Emporium
renda média a alta, suburbano e Compram discos de rock 1498 York Ave.
urbano Viajam de avião Nova York, NY
Promovem festas, churrascos Food Emporium
Alugam vídeos First Ave. & 72nd St.
Assistem a muitos eventos esportivos Nova York, NY
na TV Gristede’s Supermarket
350 E. 86th St.
Nova York, NY
Fonte: Michael J. McCarthy, “Marketers Zero in on Their Customers,” The Wall Street Journal, March 18, 1991, B1. Reimpressa com permissão de
The Wall Street Journal, © 1991 Dow Jones Company, Inc. Todos os direitos reservados no mundo.

organização poupou mais de US$ 40 milhões no primeiro ano devido à diminuição do uso de
papel, redução em perdas de produtos parados e consolidação de clientela. 16
Análise por envelopamento de dados
A análise por envelopamento de dados (DEA – data envelopment analysis) é uma técnica
de programação linear desenvolvida por A. Charnes, W. W. Cooper e E. Rhodes para avaliar
organizações não lucrativas e do setor público. Subsequentemente, a técnica encontrou apli-
cações em organizações de serviços com fins lucrativos. A DEA compara cada unidade de
prestação dos serviços a todas as outras unidades de uma organização em múltiplos locais e
calcula uma classificação de eficiência baseada nos índices de entrada e de saída de recursos.
Vários dados de entrada (por exemplo, horas de trabalho, materiais) e de saída (por exem-
plo, vendas, referências) são possíveis e desejáveis ao se medir a eficiência de uma unidade.
Considerando essas informações, o modelo de programação linear determina a margem de
eficiência com base naquelas poucas unidades que produzem com uma eficiência de 100%.
As áreas passíveis de melhoria podem ser identificadas comparando-se as práticas operacio-
nais das unidades eficientes àquelas das unidades menos eficientes. O compartilhamento das
práticas de gerenciamento das unidades mais eficientes com as menos eficientes proporciona
uma oportunidade para a melhoria destas unidades e o incremento da produtividade do siste-
72 Parte I • Compreendendo os Serviços

ma total. O uso repetido da DEA pode estabelecer um clima de aprendizado organizacional


que incentiva uma estratégia competitiva de liderança em custos.
Banker e Morey aplicaram a DEA a uma cadeia de fast-food com 60 restaurantes e des-
cobriram que 33 unidades eram eficientes.17 Em sua análise, três dados de saída (isto é, ven-
das de alimentos para café da manhã, almoço e jantar) e seis dados de entrada (isto é, fornece-
dores e materiais, mão de obra, idade da loja, despesas com publicidade, localização urbana
versus localização rural e existência de um balcão drive-in ) foram usados. É interessante
observar que os dados de entrada incluíram tanto variáveis discricionárias quanto não contro-
láveis (por exemplo, a variável demográfica das localizações urbana/rural e se a unidade tinha
ou não um balcão drive-in). O tópico da análise por envelopamento de dados é abordado com
mais detalhes no suplemento do Capítulo 7, “Melhoria de Processos”.

A cadeia virtual de valor18


Hoje em dia, a competição ocorre em dois mundos: um mundo físico de pessoas e coisas, chama-
do de mercado, e um mundo virtual de informações, chamado deespaço de mercado. Por exem-
plo, após a Barnes and Noble ter criado um website, ela estabeleceu uma presença no espaço
virtual criado pela Internet, mas continua mantendo a sua posição competitiva como a principal
livraria no mercado. A natureza do espaço de mercado, que exige informações dos clientes para
fazer um pedido, também capacita o prestador do serviço a reunir informações úteis, tais como
comportamento de compra e endereços. As informações do espaço de mercado também podem
ser usadas para incrementar o processo de prestação do serviço e criar valor para o cliente.
O processo de criação de valor há muito é descrito como uma série de etapas que se ligam
para formar uma cadeia de valor. A tradicional cadeia de valor físico, conforme se vê no alto
da Figura 3.2, consiste de uma sequência de estágios, começando com a logística de entrada
(ou seja, matérias-primas) e terminando com as vendas ao cliente. A cadeia de valor virtual,
como vemos na parte inferior da Figura 3.2, tradicionalmente tem sido tratada como infor-
mações que sustentam elementos de agregação de valor físico, mas não como fonte de valor
por si só. Por exemplo, os gerentes usam informações sobre níveis de estoque para monitorar
o processo, mas raramente utilizam a própria informação para criar novo valor para o cliente.
Esse não é mais o caso em empresas de serviços de ponta. Por exemplo, a FedEx explora
seu banco deusando
encomendas dados ode informações, permitindo que os clientes rastreiem as suas próprias
website da empresa. Agora, os clientes podem localizar um pacote em
trânsito inserindo o número da remessa e podem até mesmo identificar o nome da pessoa que

Cadeia de valor físico


Logística Processos Logística Marketing Vendas
de chegada de produção de partida
Reunir
Organizar

Selecionar

Sintetizar
Distribuir
FIGURA 3.2
Explorando a cadeia
virtual de valor. Cadeia virtual de valor
Novos Novos
Fonte: Reimpressa de mercados mercados
Jeffrey F, Rayport and J.
Sviokla, “Exploiting the
Virtual Value Chain”, As empresas criam novos mercados e novos relacionamentos com mercados existentes
Harvard Business Review , aplicando os cinco passos genéricos de agregação de valor do mundo da informação a cada
November-December atividade na cadeia de valor virtual.
1995, pp. 78,82.
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 73

Dados sobre o uso dos padrões do cliente possibilitam recomendações direcionadas.

o encaminhou. O mapeamento conveniente de um pacote acrescentou valor para o cliente e,


inicialmente, diferenciou a FedEx de seus concorrentes.
Para criar valor com informações, os gerentes devem observar o espaço de mercado.
Apesar de adecadeia
o processo de valor
agregação do espaço
de valor de mercado poder
deve primeiramente espelhar
juntar a do mercado
informações tradicional,
brutas, que são pro-
cessadas e finalmente distribuídas. Os passos de agregação de valor são virtuais no sentido de
que são realizados por meio de e com informações. A criação de valor em qualquer estágio de
uma cadeia de valor virtual envolve uma sequência de cinco atividades — reunião, organiza-
ção, seleção, síntese e distribuição das informações. Esse processo é apresentado, na Figura
3.2, para uma empresa que tem algum produto físico para vender; no entanto, para muitas
empresas de serviços, somente a cadeia de valor virtual seria mostrada.
A United Services Automobile Association (USAA), que presta serviços financeiros para
militares e suas famílias, tornou-se uma competidora de classe mundial ao explorar a cadeia
virtual de valor. A USAA transferiu-se do mercado para o espaço de mercado por meio de um
processo envolvendo três estágios.

Primeiro estágio (visibilidade)


O primeiro estágio envolve enxergar mais efetivamente as operações físicas com as informa-
ções. A USAA tornou-se uma “operação sem papel”, na medida em que mudou de um siste-
ma de pedidos manual, baseado em formulários, para um sistema central de banco de dados
computadorizado com acesso via terminais.

Segundo estágio (espelhando competência)


No segundo estágio, as atividades físicas são substituída
s por alternativas virtuais. Na USAA, os
sistemas de informações foram instalados para automatizar o negócio principal e a subscrição
de títulos. No processo, a USAA coletou montantes significativos de informações a respeito de
74 Parte I • Compreendendo os Serviços

clientes que são membros da associação. Diferentemente de uma companhia de seguros tradicio-
nal, a USAA não dispõe de uma força devendas que viaja e todos os seus negócios são conduzi-
dos por telefone, correio ou Internet. Todos os empregados que fazem contato com os membros
são treinados para avaliar suas necessidades e fornecer os produtos e serviços apropriados. Con-
sequentemente, a USAA foi capaz de construir um banco de dados sobre os seus membros, que
estão acostumados a fazer negócios com relativamente pouca interação humana.
Terceiro estágio (novas relações com clientes)
No último estágio, as informações dos clientes são analisadas para descobrir necessidades
de novos produtos e métodos para fornecer valor. À medida que o do banco de dados foi
aumentando, a USAA preparou perfis de risco dos membros e customizou suas políticas.
Analisando o fluxo de informações colhidas junto à cadeia virtual de valor, particularmente,
o envelhecimento dos seus membros, a USAA instituiu produtos voltados para as necessida-
des dos seus associados, tais como seguros de propriedade e acidentes, produtos e serviços
bancários, seguros de vida e saúde, fundos mútuos e comunidades de aposentados. O “serviço
voltado a eventos” antecipa as necessidades individuais dos membros, tais como um adoles-
cente precisando de um seguro para seu carro. Atualmente, os membros podem gerenciar o
seu portfólio financeiro usando o website da USAA.

Limites no uso de informações


Até o momento, somente os benefícios de se usar informações como uma estratégia com-
petitiva foram abordados. Algumas dessas estratégias, no entanto, levantam questões sobre
justiça, invasão de privacidade e anticompetitividade. Além disso, se houver abuso nessas
estratégias, o resultado poderá prejudicar os clientes.
Anticompetitividade
Para criar barreiras de entrada, o uso de sistemas de reservas e programas de fidelidade foi
identificado como potencialmente anticompetitivo. Por exemplo, como o prêmio de uma via-
gem gratuita para um passageiro frequente deve ser considerado, quando o passageiro viajou
a negócios à custa da empresa? A Receita Federal (IRS, EUA) está considerando a tributação
da viagem
gens gratuita
gratuitas como àuma
pertencem receitaAem
empresa. espécie, de
implicação e aslongo
corporações
prazo, noacreditam
entanto, éque as passa-
a eliminação
da competição baseada em preços nas viagens aéreas.

Justiça
Talvez a forma mais fácil de se começar uma revolta é perguntar a passageiros de companhias
aéreas em um voo quanto custaram as suas passagens. Sob o gerenciamento de rendimentos,
os preços das passagens podem mudar a cada hora; portanto, o preço é um alvo em movimen-
to, e o processo de venda de passagens, uma loteria. Em um extremo, o gerenciamento de ren-
dimentos é justo e imparcial para o público, ou todo preço dos serviços sempre foi negociável?
Somente agora os consumidores estão se tornando conscientes do seu poder de compra?

Invasão de privacidade
O conceito de micromarketing tem o potencial de criar uma resposta muito forte por parte
dos consumidores devido à invasão de privacidade percebida. Quando um registro de toda a
sua compra no supermercado local é compartilhado por fabricantes ansiosos, muitas práticas
de vendas manipuladoras, tais como atingir compradores de refrigerantes de um competidor
com atrativos para comprar um produto alternativo, poderiam ocorrer. A Lotus Development
Corporation sentiu a insatisfação dos consumidores após anunciar a disponibilização de seu
banco de dados MarketPlace para qualquer pessoa que tivesse um PC e um modem. A Lotus
recebeu mais de 30 mil pedidos de pessoas revoltadas querendo ser removidas do banco de
dados. Em seguida, a Lotus retirou sua oferta de disponibilidade geral, mas ainda vende aces-
so ao seu banco de dados para grandes corporações. 19
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 75

Segurança dos dados


Permitir que as informações caiam nas mãos de outros para uso inapropriado é um proble-
ma significativo para órgãos do governo, como a Receita Federal (IRS, EUA); no entanto, a
liberação de registros médicos pessoais para seguradoras ou empregadores potenciais, sem
o consentimento do paciente, é uma prática muito mais comum – e prejudicial. Algumas
empresas vendem listas de pessoas que entraram com processos na justiça do trabalho ou por
erros médicos, e esses bancos de dados podem ser usados para se rejeitar futuros empregados
ou pacientes.

Confiabilidade
Os dados são precisos? Dados sobre indivíduos podem ser corrompidos e criar uma grande
confusão nas vidas das pessoas. Uma lei norte-americana tenta suavizar tais dilemas ao exigir
que as agências de registro de crédito permitam que as pessoas revisem seus registros de cré-
dito para que estes sejam mais acurados.

Uso de informações para categorizar os clientes20


As empresas de serviços tornaram-se sofisticadas no uso de informações para abordar aque-
les clientes com maior potencial devido ao grande volume de compras, enquanto são ignora-
dos os que são apenas usuários eventuais. As seguintes técnicas são empregadas para atender
clientes com base em sua lucratividade para a empresa:
• Codificação dos níveis de clientes a partir do quanto cada um é lucrativo para a em-
presa. Cada conta recebe um código com instruções para a equipe de serviços sobre
como lidar com a categoria.
• O encaminhamento é usado para colocar os clientes em filas diferentes, com base em
um código. Os grandes clientes são levados rapidamente até os solucionadores de pro-
blemas de alto nível. Outros jamais chegam a falar com uma pessoa.
• O direcionamento permite que clientes selecionados sejam dispensados do pagamento
de taxas e usufruam descontos com base no valor dos negócios. Clientes de menor
valor podem nem mesmo chegar a saber que existem determinadas promoções.
• O compartilhamento de dados corporativos sobre o histórico comercial com outras
empresas é uma fonte de receita. Você pode ser um alvo antes mesmo de passar pela
porta, pois seu potencial de compra já foi avaliado.

Estágios na competitividade da empresa de serviços21


Para que uma empresa de serviços permaneça competitiva, a melhoria contínua da produti-
vidade e da qualidade deve ser parte de sua estratégia e cultura corporativa. A estrutura mos-
trada na Tabela 3.4 foi desenvolvida por Chase e Hayes para descrever o papel das operações
no desenvolvimento estratégico de empresas de serviços. Essa estrutura também serve como
ilustração das várias fontes de melhoria da produtividade e da qualidade (ou seja, a nova
tecnologia é apenas uma das fontes). Além disso, a estrutura aponta um modo de mensurar e
avaliar o progresso de uma empresa no desenvolvimento de seu sistema de fornecimento de
serviços. Ela organiza as empresas de serviços em quatro estágios diferentes de desenvolvi-
mento, de acordo com sua competitividade no fornecimento do serviço; para cada estágio,
as práticas e atitudes administrativas da empresa são comparadas a dimensões operacionais
essenciais.
Deve-se observar que os serviços não precisam começar no estágio 1, mas, durante seu
ciclo de vida, podem reverter para o estágio 1 por negligência. Por exemplo, pode-se argu-
mentar que o Federal Express começou os serviços no estágio 3 devido ao seu conceito inova-
dor de “centro-eixo”, segundo o qual toda a classificação de cargas é realizada em um único
centro em Memphis (garantindo, assim, a entrega em 24 horas).
76 Parte I • Compreendendo os Serviços

TABELA 3.4 Quatro estágios da competitividade de uma empresa de serviços


4. Fornecimento de
1. Disponível para 2. Diarista 3. Conquista da serviços de classe
serviços (journeyman) competência distintiva mundial
Reputação Os clientes frequentam as Os clientes nem procuram, Os clientes procuram a O nome da empresa é
empresas de serviços por nem evitam a empresa. empresa com base em sua sinônimo de excelência
várias razões, mas não reputação por atender às em serviços. Seus serviços
pelo desempenho. expectativas. não apenas satisfazem
os clientes, como
também os encantam e,
assim, expandem suas
expectativas a níveis que
os concorrentes não são
capazes de alcançar.
Operações Na melhor das hipóteses, As operações funcionam As operações mantêm Aprende rápido e inova
as operações são reativas. de forma medíocre, sem alto nível, reforçadas por prontamente; domina
entusiasmo. administração do pessoal cada passo do processo de
e sistemas que sustentam fornecimento dos serviços
um intenso foco no e suas capacidades
cliente. são superiores às da
concorrência.
Qualidade do Depende do custo, Atinge algumas das Excede as expectativas Eleva as expectativas dos
serviço altamente variável. expectativas dos clientes; do cliente; é coerente em clientes e busca desafios;
é coerente em uma ou várias dimensões. melhora continuamente.
duas dimensões principais.
Retaguarda Seção de contabilidade. Contribui com o serviço, É tão valorizada quanto É pró-ativa, desenvolve
desempenha um papel a seção que está em suas próprias capacidades
importante no serviço contato direto com os e gera oportunidades.
como um todo, recebe clientes; desempenha um
atenção, mas ainda é uma papel integral.
função separada.
Cliente Não especificado, deve Um segmento do mercado Conjunto de indivíduos Fonte de estímulo, ideias e
ser atendido com o menor cujas necessidades básicas cuja variação nas oportunidades.

custo possível. são compreendidas. necessidades


compreendida.é
Introdução Quando necessária para a Quando justificada por Quando promete Fonte de vantagens por
de nova sobrevivência, ocorre por economia de custos. melhorar o serviço. uso pioneiro, criando a
tecnologia pressão. habilidade de fazer coisas
que os concorrentes não
conseguem fazer.
Funcionários Restrição negativa. Recurso eficiente; Têm permissão para Inovadores; criam
disciplinado; segue os escolher dentre diferentes procedimentos.
procedimentos. procedimentos.
Gerência Controla os funcionários. Controla o processo. Ouve os clientes; treina e É ouvida pela alta
auxilia os funcionários. administração como
fonte de novas ideias.
Atua como mentora
dos funcionários para
melhorar seu crescimento
na carreira.
Fonte: Reimpressa de “Operations’ Role in Service Firm Competitiveness”, R. B. Chase, R. H. Hayes, Sloan Management Review 33, no. 1 (Fall 1991),
p.17, com permissão do editor. Copyright, 1991, Sloan Management Review Association. Todos os direitos reservados.
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 77

Disponível para serviços


Algumas empresas de serviços – e, muitas vezes, os serviços governamentais – recaem nes-
sa categoria porque veem as operações como um mal necessário a ser realizado a um custo
mínimo. Há pouca motivação para a busca de melhorias na qualidade porque os clientes
praticamente não têm alternativas. Os funcionários devem ter supervisão direta, pois suas
habilidades são limitadas e há potencial apenas para resultados inferiores, em consequência
do baixo investimento em treinamento. O investimento em novas tecnologias é evitado até
que seja necessário para a sobrevivência (por exemplo, consideremos a adoção tardia do radar
Doppler pela Federal Aviation Association para controle do tráfego aéreo). Essas empresas,
essencialmente, não são competitivas e permanecem nesse estágio até serem desafiadas pela
concorrência.

Trabalhador diarista (journeyman)


Depois de manter a existência protegida no estágio 1, uma empresa de serviços pode encarar
a concorrência e, desse modo, ser forçada a reavaliar seu sistema de fornecimento. Os geren-
tes de operações devem adotar, então, práticas do setor para manter a paridade com novos
concorrentes e evitar uma perda significativa da participação no mercado. Por exemplo, se
todas as companhias aéreas bem-sucedidas usassem o mesmo tipo de avião, uma empresa
aérea que acabasse de entrar no mercado também poderia usar as mesmas aeronaves. A con-
tribuição das operações, nessa situação hipotética, torna-se neutra em termos competitivos, já
que todas as empresas do setor adotaram práticas semelhantes e podem ser até visualmente
parecidas (pois compraram equipamento do mesmo fornecedor).
Quando as empresas não competem na eficácia das operações, geralmente são criativas
na competição em outras dimensões (por exemplo, amplitude da linha de produtos, serviços
periféricos, propaganda). A equipe de trabalho é disciplinada para seguir procedimentos pa-
drão e não se espera que tome qualquer iniciativa no caso de circunstâncias incomuns. Essas
empresas ainda não reconheceram a potencial contribuição das operações para a competitivi-
dade de um negócio.

Conquista da competência distintiva


As empresas
valor no estágio
para o cliente e que3 contam com
entendem gerentes
o papel queexperientes,
os gerentes que têm uma visão
de operações devemdodesempe-
que cria
nhar no fornecimento dos serviços. Por exemplo, Jan Carlzon, CEO da Scandinavian Airli-
nes (SAS), percebeu que, para retomar o mercado dos viajantes de negócios, era necessário
melhorar a pontualidade das partidas. Para atingir essa meta, ele tinha que conseguir uma
posição de liderança que promovesse as inovações nas operações, o que, depois, melhoraria
o sistema de fornecimento.
Os gerentes de operações costumam ser defensores da melhoria contínua (Seis Sigma)
em suas empresas e assumem a liderança na instituição de garantias nos serviços, delegação
de poderes aos funcionários e tecnologias para aperfeiçoamento dos serviços. Nessas orga-
nizações, os funcionários recebem treinamento em diversas áreas e são estimulados a, quan-
do necessário, tomar a iniciativa para atingir metas operacionais claramente definidas (por
exemplo, a entrega em 24 horas do Federal Express). As empresas dessa categoria implemen-
tam estratégias administrativas para chegarem à visão corporativa e, assim, se diferenciarem
dos concorrentes.

Fornecimento de serviços de classe mundial


Sem se satisfazer com apenas atender às expectativas dos clientes, as empresas de classe
mundial expandem
A administração tais expectativas
é pró-ativa para níveis
em promover quedeosdesempenho
padrões concorrentesmais
acham difícil edeematingir.
elevados iden-
tificar novas oportunidades de negócios, ouvindo os clientes. Empresas de classe mundial,
como Disney, Marriot e American Airlines, definem os padrões de qualidade pelos quais as
outras empresas são avaliadas.
78 Parte I • Compreendendo os Serviços

Benchmark em serviços
O Central Market foge do lugar-comum e dos em turno integral, recebem benefícios de saúde, férias pa-
produtos consagrados gas, reembolso de despesas de ensino e participação nos
lucros. Essa é uma decisão onerosa da administração, que,
A inauguração do Central Market, em janeiro, desenca- segundo Campbell, compensa por gerar grande entusias-
deou apostas entre os pesos-pesados da indústria de ali- mo e tornar os produtos conhecidos pelos trabalhadores,
mentos que foram deixados de lado. dois fatores vitais para a satisfação dos clientes.
A maior delas era a de que os salgadinhos Frito-Lay No Central Market, ao menos 20% das vendas vêm
estariam na loja, um hipermercado especializado em ali- da espaçosa seção de hortifrutigranjeiros, de 18 mil metros
mentos frescos, no final do verão. Outros apostavam que quadrados, que ocupa quase um terço da área de vendas.
os caminhões da Coca-Cola e da Budweiser estacionariam Essa seção, mantida à temperatura de 18,30º, estoca apro-
nos armazéns de carga do mercado em seis meses. Nin- ximadamente 450 tipos de frutas e vegetais diariamente.
guém ganhou a aposta.
O fato de ter evitado os produtos consagrados foi Ao longo
contram-se de quase
peixes 23enquanto
frescos, metros deemrefrigeradores,
um balcão deen-20
uma das razões pelas quais o Central Market chamou a metros há 100 tipos de carnes, caça e aves. A seção de
atenção do setor nacional de supermercados, um setor de queijos oferece 600 variedades.
US$ 279,4 bilhões. O hipermercado – que em apenas um No total, aproximadamente dois terços do espaço da
ano se transformou na maior atração dentre as 225 lojas loja são ocupados por alimentos perecíveis. A cada dia, um
da empresa H. E. B. Food Stores no estado do Texas – tem caminhão de um armazém de alimentos da cidade reco-
a prática de não seguir muitos dos padrões que os 30 mil lhe os itens que não atenderam aos padrões do Central
supermercados do país adotam. Market.
Embora a maioria dos supermercados sustente a tese Embora exista o risco de perder dinheiro se muitos de
de que os clientes querem um local único de compra, o seus alimentos, como carne e frutas, não forem vendidos
Central Market conseguiu provar que os alimentos, por si rapidamente, esses itens são protegidos por uma margem
só, vendem muito bem. de lucro superior às dos alimentos não perecíveis. As mar-
No Central Market, que vende exclusivamente alimen- gens para perecíveis são maiores devido aos componentes
tos, a média de gastos é de 30 dólares por cliente, segun- de perdas, custos de refrigeração e aumento das despesas
do seu gerente-geral, John Campbell. A média nacional do de trabalho resultantes da exposição dos produtos.
setor, incluindo gastos em mercadorias gerais e produtos “Quanto mais vendas você puder direcionar para os
de beleza e saúde, é de US$ 18,11, conforme o Food Mar- produtos perecíveis, melhor, porque o lucro que você pode
keting Institute, de Washington. Essa média menor deve-se ter com Coca, Pepsi ou Tide é pequeno”, diz Kevin Coupe,
aos compradores que vão aos supermercados para adquirir editor executivo da Progressive Grocer, uma revista de co-
poucosrápidos
caixas itens, como
(de 10fraldas ou menos),
itens ou maquiagem, e saemCamp-
acrescenta pelos mércio de Stanford, Connecticut.
A H.E.B. começou a discutir o conceito do Central Ma-
bell. “Aqui, as pessoas compram para valer”, diz ele. rket em meados dos anos 1980, quando seus estudos de
O Central Market difere das lojas tradicionais também mercado concluíram que os clientes estavam cada vez mais
na aparência. O seu leiaute força os clientes a caminharem interessados em comida caseira, nutrição e alimentação
pelas seções em um trajeto em forma de serpentina, e não mais saborosa.
em linha reta. O Central Market também abriga uma es- “Com o Central Market, nós tentamos tomar a dian-
cola de culinária. São oferecidos 250 tipos de mostarda, teira em uma tendência que certamente continuará a cres-
dezenas de óleos de oliva e compotas de todas as partes cer,” disse Kristy Ozmun, porta-voz da empresa.
do mundo nas prateleiras.
Enquanto pelo menos metade dos 3,2 milhões de Fonte: Adaptado de Diana Dworin, “Central Market proves it can
empregados de supermercados trabalha meio expediente, thrive even as it shuns conventional wisdom and big-name pro-
90% dos 400 funcionários do Central Market trabalham ducts,” © Austin American Statesman , October 2, 1994, p. H1.

As novas tecnologias deixam de ser vistas somente como um meio de reduzir custos;
elas são consideradas como vantagem competitiva que não é facilmente reproduzida. Por
exemplo, o Federal Express desenvolveu o COSMOS (Customer Operations Service Master
Online System) para oferecer um sistema que rastreia os pacotes até a entrega. Os clientes,
usando a Internet e o site do FedEx, podem obter informações sobre a exata localização de
suas remessas. Esse sistema também pode ser usado para dizer a um motorista para apanhar
as remessas de clientes durante seu trajeto.
Trabalhar em uma empresa de classe mundial é algo considerado especial, e os funcioná-
rios são incentivados a identificar-se com a empresa e sua missão. Por exemplo, um coletor de
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 79

lixo da Disney é considerado um “membro da equipe” que ajuda os visitantes a desfrutarem


a experiência.
A manutenção do desempenho superior em todo o sistema de fornecimento é um grande
desafio. Entretanto, reproduzir o serviço em vários locais, especialmente fora do país, é o
verdadeiro teste de um competidor de categoria mundial.

Resumo
Iniciamos este capítulo considerando uma visão estratégica de serviços e uma série de ques-
tões a serem consideradas antes de implementar o serviço. Nossa discussão, então, voltou-se
para a natureza econômica da competição no setor de serviços. A natureza fragmentada das
atividades de serviços, com muitas empresas de pequeno e médio porte, sugere um ambiente
promissor
As trêspara novos empreendedores.
estratégias competitivas genéricas de liderança global em custos, diferenciação
e focalização foram usadas para exemplificar estratégias criativas em serviços. Devido à
possibilidade de transferência de conceitos entre as empresas de serviços, estratégias bem-
-sucedidas em uma área podem encontrar aplicação em empresas que procuram vantagem
competitiva em outras áreas de serviços.
Em seguida, observamos as diversas dimensões da competição em serviços e exami-
namos os conceitos de ganhadores, qualificadores e perdedores de serviços como critérios
competitivos.
O papel estratégico das informações nas estratégias de serviços é organizado em quatro
categorias: criação de barreiras à entrada, geração de receita, ativo de bancos de dados e
incremento da produtividade. As estratégias competitivas baseadas em informações foram
ilustradas para cada uma das categorias.
O conceito da cadeia virtual de valor fornece uma visão da inovação em serviços que
cria valor usando informações reunidas enquanto os clientes são atendidos. A discussão sobre
os limites no uso de informações sugere, mais uma vez, que os gerentes sempre devem estar
sensíveis às percepções das suas ações pelo público que servem.
O capítulo encerra com uma discussão dos estágios da competitividade de uma empresa
de serviços, com base em dimensões operacionais.

Palavras-chave e definições
Análise por envelopamento percebido como sendo único. com capacidade perecível (por
de dados (DEA): técnica de p. 64 exemplo, companhias aéreas,
programação linear que mede Focalização: estratégia com- hotéis). p. 68
o desempenho das unidades de petitiva construída em torno do Liderança global em cus-
serviços para determinar uma conceito de servir muito bem tos: estratégia competitiva ba-
fronteira de eficiência para o um determinado mercado-alvo, seada em operações eficientes,
benchmark interno. p. 71 atendendo às necessidades es- controle de custos e tecnologia
Cadeia virtual de valor: es- pecíficas dos clientes. p. 65 inovadora. p. 63
tágios na relação com o cliente Ganhadores de serviços: cri- Perdedores de serviços: cri-
em que informações são reu- térios usados por um cliente térios que representam a falha
nidas, organizadas, escolhidas, para tomar a decisão final de na prestação de um serviço à
sintetizadas e distribuídas a compra entre os competidores altura ou acima do nível espe-
fim de criar produtos de ser-
viços inovadores para atender que foram
cados. previamente qualifi-
p. 67 rado, resultando
insatisfeito que é em um cliente
perdido para
às necessidades dos clientes. sempre. p. 67
Gerenciamento de rendi-
p. 72
mentos: sistema de informa- Qualificadores: critérios
Diferenciação: estratégia ções que tenta maximizar os usados por um cliente para
competitiva que cria um serviço rendimentos para os serviços identificar um subconjunto de
80 Parte I • Compreendendo os Serviços

empresas de serviços que al- de fazer deduções usando uma abordagem de questões a res-
cançam um padrão mínimo de base de conhecimento e regras peito do mercado-alvo, do con-
desempenho. p. 66 de decisões. p. 69 ceito em serviços, da estratégia
Sistema especializado: pro- Visão estratégica em ser- operacional e do sistema de
grama computacional capaz viços: formulada a partir da prestação do serviço. p. 60

Exercício interativo
A turma divide-se e discute a questão: “programas de prêmios para passageiros frequentes são ou não
anticompetitivos”?

Tópicos para discussão


1. Dê exemplos de empresas de serviços que utilizam tanto estratégias de focalização e diferenciação
quanto estratégias de focalização e liderança global em custos.
2. Quais questões éticas estão associadas ao micromarketing?
3. Para cada uma das três estratégias genéricas (isto é, liderança em custos, diferenciação e focaliza-
ção), qual dos quatro usos competitivos de informações é o mais poderoso?
4. Dê um exemplo de uma empresa que iniciou sua atividade com o conceito de classe mundial e que
permanece nessa categoria.
5. As empresas que se encontram no estágio de competitividade de “fornecimento de serviços de
classe mundial” podem ser descritas como “organizações de aprendizagem”?

22
United Commercial Bank e El Banco Estudo de caso 3.1

À medida que os Estados Unidos se diversificam, as ofertas os concorrentes que atendem ao mercado asiático, estão:
de serviços adaptados às necessidades e preferências de gru- East West Bancorp, Nara Bancorp, Hanmi Bancorp, Cathay
pos étnicos específicos tornam-se mais importantes. Na ver- General Bancorp e Wilshire Bancorp.
dade, o maior banco varejista do país, o Bank of America, foi O UCB foi fundado em 1974 como uma operação de
fundado comodeBanco
do terremoto 1906da
emItália
Sanpor A. P. Gianini,
Francisco a fim delogo depoisa
atender economia, tendo
duto. O banco depósitos
cresceu, a prazo como
tornando-se seubanco
o maior principal pro-
(e talvez
comunidade ítalo-americana. o mais bem administrado) que atende à comunidade asiáti-
Hoje, duas das ofertas de serviço mais criativas direcio- ca, com filiais principalmente em San Francisco e Los Ange-
nadas para comunidades étnicas estão localizadas nos Es- les. Uma parte de sua missão diz:
tados Unidos. O United Commercial Bank é o maior banco
que atende a comunidade asiático-americana de San Fran- Todos nós do UCB compartilhamos os valores da dedi-
cisco e concentra-se em empréstimos para fins empresariais cação ao trabalho árduo, da economia e da educação.
e imobiliários dentro desse grupo, conhecido por seu em- Estamos comprometidos com oferecimento de serviço
preendedorismo. Mais recentemente, o El Banco de Nuestra altamente personalizado e com uma ampla gama de
Comunidad destinou uma operação bancária única para o produtos e serviços bancários comerciais e ao consu-
varejo, dirigida à emergente comunidade latina em Atlan- midor para ajudar você, sua família e sua empresa a
ta. Ambas as comunidades são caracterizada s pelo rápido realizarem o “Sonho Americano”.
crescimento, necessidades de produtos únicos e identidade
cultural separada daquela que predomina no mercado ban- O United Commercial concentra-se em empréstimos
cário geral. para empresas cujos proprietários são chineses americanos
e suas famílias. Quase 90% de seus empréstimos são para
ATENDIMENTO DA COMUNIDADE CHINESA: o setor imobiliário (40% multifamiliar e 60% comercial).
UNITED COMMERCIAL BANK Os 10% restantes são empréstimos predominantemente
comerciais e industriais (ou seja, empréstimos corporativos
O United Commercial Bank (UCB), um banco com sede em normais). A média do empréstimo imobiliário no UCB está
San Francisco que se concentra na comunidade chinesa
americana, possui $6,32 bilhões em ativos e uma capitali- em$600.000.
de torno de $960.000, e a do empréstimo multifamiliar é
zação de mercado de aproximadamente $1,4 bilhão. Esse O UCB tem uma proporção extraordinariamente alta de
banco tem 46 filiais na Califórnia, escritórios de representa- contas de poupança e depósitos a prazo, como mostra a
ção em Taiwan e na China e uma filial em Hong Kong. Entre Figura 3.3. Essa estratégia corresponde ao desejo sino-ame-
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 81

UCBH: Análise de depósitos United Commercial T odos os ba nc os *


(Em 31 de dezembro de 2004) Quantia Porcentagem Porcentagem

Totaldedepósitos 5.222.672 100,0 100,0

Transferênciasdevalores 133.083 2,5 14,6

MoneyMarketAccount 1.288.595 24,7 34,3


(MMA – conta corrente
remunerada por uma taxa
variável, com liquidez diária)
Contasdepoupança 946.165 18,1 15,2
Total de MMAe poupanças 2.234.760 42,8 49,5

Depósitos a prazo abaixode$100K 916.077 17,5 16,8


Depósitos a prazo acimade$100K 1.610.270 30,8 17,4
Totaldedepósitosaprazo 2.526.347 48,4 34,2 FIGURA 3.3
Depósitos no United
Depósitos em 328.572 6,3 1,7 Commercial Bank.
estabelecimentos estrangeiros

* Todos os bancos comerciais com ativos entre $1B e $10B.

ricano de economizar em bancos, e não, por empresas de cobrando taxas e com frequência reembolsando taxas ante-
corretagem. A confiança nas contas de poupança e CDs co- riormente cobradas, o UCB diferencia seus serviços bancários
loca o UCB acima do percentil 95º entre os bancos como a ponto de ser muito bem-sucedido na conquista de clientes.
um todo. Não é de surpreender que as despesas de juros do Reconhecendo que várias empresas sino-americanas
United Commercial fiquem no 71º percentil para os grandes estão envolvidas na importação de mercadorias da China,
bancos em geral. o UCB oferece um setor completo de finanças comerciais
Esses fatos financeiros destacam as ofertas únicas de que emite cartas de crédito e fornece outros serviços para

serviços
mericanosdoexigem
United Commercial. Em primeiro
contas de poupança e CDslugar,
com os sinoa-
altas ta- auxiliar as empresas
Finalmente, de importação
o United e exportação.
Commercial tem um foco cultural
xas de juros. As contas de depósito sem juros são somente bem articulado sobre o Sul da Ásia. Os clientes com contas
uma pequena fração dos ativos do UCB. correntes ou poupança com extratos relativamente altos ga-
O foco do cliente em contas de poupança e CDs também nham latas de chá ou aparelhos de chá. O site do banco per-
reforça a percepção de saúde financeira e segurança geral do mite que os visitantes enviem um cartão eletrônico animado
banco. O United Commercial responde a isso favorecendo do ano novo chinês para seus amigos. O mais importante é
uma estratégia de empréstimos altamente conservadora nos que todos os clientes do UCB sabem que cada filial emprega
empréstimos imobiliários que concede. Por exemplo, a razão vários representantes com quem podem realizar negócios
média LTV1 para financiamentos imobiliários comerciais do em chinês.
banco é de 58%, versus os 80% da média de outros bancos.
O United Commercial efetivamente conquista os clien- ATENDIMENTO DO MERCADO LATINO: EL BANCO
tes melhores e mais seguros na comunidade sino-americana El Banco de Nuestra Comunidad é uma empresa de Nuestra
porque cobra taxas de conta muito mais baixas do que os Tarjeta de Servicios, Inc., que provê serviços financeiros em
outros bancos. Os bancos classificam a receita das taxas pro- um ambiente bancário para clientes hispânicos. El Banco é
venientes de contas comerciais e de varejo como “receita sem uma franquia que os bancos existentes podem obter. O El
juros”, e é isso o que forma grande parte da receita da maio- Banco foi lançado em janeiro de 2002 como filial do Flag
ria dos bancos. O United Commercial recolhe receita de taxas Bank em Atlanta, Georgia. A ideia resultou da parceria de
igual a 0,32% dos ativos, enquanto um grande banco recolhe um empresário com uma empresa de “descontos de che-
taxas de 1,70% dos ativos. A receita sem juros do UCB está ques” e um banqueiro latino. As filiais do El Banco oferecem
no percentil 5 considerando os bancos em geral. Raramente uma série de serviços financeiros ao varejo, inclusive contas
correntes, descontos de cheques e hipotecas. Atualmente,
1
há seis filiais do El Banco em Atlanta, o que demonstra seu
Loan to value – razão entre o valor do empréstimo e o valor do rápido crescimento desde a primeira filial da empresa, inau-
imóvel. Ex.: se o cliente solicita 80 mil de empréstimo para adquirir
gurada em 2002.
um imóvel de 160 mil, a taxa é 80/160 = 0,5 ou 50%
82 Parte I • Compreendendo os Serviços

O ambiente físico do El Banco é orientado para hispâ- nidade inclui indivíduos que poderiam comprar residências
nicos. Nas palavras do CEO, Drew Edwards, “o conceito do de 100 a 150 mil dólares, não fosse sua situação de estran-
El Banco destina-se aos clientes latinos, do piso ao teto com geiros sem documentação. O El Banco aborda esse mercado
esquemas de cores vivas, jornais em espanhol, música latina baseando as solicitações de empréstimo nos “Números de
animada, áreas de estar confortáveis, área para as crianças Identificação de Pessoa Física” (ITIN). Consequentemente, as
brincarem, lanches, telefones, estações de e-mail e, é claro, taxas para os empréstimos ITIN do El Banco variam de 8,0 a
funcionários que falam espanhol (muitos dos quais nem fa- 9,5%, versus uma média de 4,86% no estado da Georgia,
lam inglês)”. Isso contrasta com os bancos de varejo tradi- de acordo com o Bankrate.com.
cionais, que buscam uma atmosfera conservadora e empre- Finalmente, como estratégia de aquisição de cliente, o
sarial, sugerindo solidez e opulência. As filiais do El Banco El Banco optou por imitar a Western Union. Uma das marcas
são lojas frontais em shoppings frequentados por latinos. de serviços financeiros mais confiáveis entre os hispânicos, a
As filiais não oferecem estacionamento, pois não têm como Western Union conquistou a profunda lealdade dos clientes
objetivo os clientes comerciais. Para os latinos que se sentem realizando com confiabilidade transferências internacionais de
desconfortáveis em uma terra estrangeira, a atmosfera in- valores dos hispânicos nos Estados Unidos para seus familia-
formal do El Banco é um aspecto atraente. res e amigos no exterior. O El Banco tentou conscientemente
O El Banco concentra-se em serviços com taxas. A maio- seguir a Western Union, oferecendo primeiramente serviços
ria dos bancos de varejo ocasionalmente troca cheques de sem cobrança de taxas e promovendo sua logomarca.
terceiros como cortesia, mas esse serviço não tem o propó- Como mostra a Figura 3.4, o El Banco é mais rápido na
sito de gerar receita. O El Banco, porém, concentra-se nes- aquisição de clientes do que os outros bancos. Os clientes
sa necessidade, que é um serviço financeiro básico para os são atraídos para o El Banco primeiramente pelo serviço de
hispânicos, tenham ou não contas correntes. As taxas para o desconto de cheques, algo que geralmente é oferecido so-
desconto de cheques partem de 1,5% para certos tipos de mente por varejistas que não pertencem ao ramo bancário.
cheques (por exemplo, cheques de folhas de pagamento de À medida que esses clientes ficam mais prósperos, passam
alta segurança); essa linha de negócios gera um terço das re- a procurar mais serviços bancários (por exemplo, contas de
ceitas do El Banco. A empresa também recolhe taxas de ou- poupança, cartões de crédito, financiamento), e o El Banco
tros serviços, tais como cheques sem fundos e baixos saldos está preparado para atender a essas crescentes necessida-
em conta corrente. Ao todo, as taxas de serviços respondem des, a fim de não perder os clientes para outras instituições.
por mais de 50% da receita do El Banco, versus menos de
30% nos bancos de varejo em geral.
O El Banco também oferece financiamento de imóveis
Questões
para indivíduos sem documentação (estrangeiros ilegais). São 1. Compare e contraste a visão estratégica de serviços do El
raros os provedores de serviços financeiros que financiam Banco e do United Commercial Bank.
imóveis residenciais para estrangeiros ilegais – o Banco Po- 2. Identifique ganhadores, qualificadores e perdedores de
pular é o único banco que oferece esse serviço para a maior serviços do El Banco e do United Commercial Bank.
parte do país.
constituída por Apessoas
comunidade
de baixalatina é predominantemente
renda; no entanto, a comu- 3. Quais são as características diferenciado ras dos bancos
dirigidos a comunidades étnicas?

In
ve
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Valor de duração do cliente m
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t e an eg
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Fi s re ciam o
Ponto de entrada na categoria de pr na s s
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a bancos tradicionais dos EUA
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FIGURA 3.4 P h
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a
o
ue nto s s
Progressão
ciclo da vidadedovalor de
cliente s

do El Banco.
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 83

Alamo Drafthouse Estudo de caso 3.2

O Alamo Drafthouse é um tipo diferente de negócio, mesmo O Alamo Drafthouse, como a maioria dos cinemas, tem fi-
se você o chamar de bar, restaurante ou cinema. Ele é um cine- las de cadeiras. Diferentemente da maioria dos cinemas, no
ma que serve sanduíches ou um bar que projeta filmes? O Ala- entanto, existem menos fileiras, de forma que haja espaço
mo combina múltiplos serviços e faz concessões para que tal suficiente entre as filas para acomodar longas mesas estreitas
combinação funcione. Os clientes do Alamo comem e bebem para lanches e bebidas. Também há espaço suficiente para
enquanto assistem a filmes. Tim, que é o proprietário e opera que os atendentes possam anotar os pedidos e servi-los sem
o negócio há quatro anos com sua esposa, Carrie, admite com dificuldade e para que os clientes possam ir ao lobby quando
sinceridade que o serviço é ruim no seu estabelecimento. “O quiserem. Devido a esse leiaute, o Alamo tem uma oferta de
nosso serviço é bastante ruim, mas de maneira intencional. aproximadamente metade dos assentos da maioria das salas
Nós abrimos mão de alguns detalhes, porque queremos que de tamanho similar e uma capacidade de 215 clientes.
o serviço seja o mais básico possível. É diferente de um restau- Antes de cada projeção, a equipe de atendentes con-
rante, onde você quer que o garçom lhe pergunte se precisa versa com os clientes e explica como funciona o sistema de
de algo. Nós dependemos dos clientes para isso.” serviços do Alamo. Papel, caneta e o cardápio são forneci-
dos nas mesas, de maneira que os clientes possam escrever
HISTÓRIA seus pedidos no papel e colocá-los em um suporte de metal
Tim e Carrie se conheceram na Rice University, em Houston, visível pela equipe de atendentes, que fica atenta no fim dos
Texas, onde ele estava se graduando em engenharia mecâ- corredores. O garçom pega o pedido e entrega-o na cozi-
nica e arte e ela estava estudando biologia e francês. Após nha. Quando o pedido estiver pronto, o garçom o entrega
a formatura e o casamento, os dois abriram o seu primeiro para o cliente. Tudo isso pode ser feito sem que uma única
cinema em Bakersfield, Califórnia. Esse primeiro empreendi- palavra seja trocada e minimizando qualquer interferência
mento mostrava filmes artísticos e shows de música ao vivo. para os que estão assistindo ao filme.
Apesar de esse não ser srcinalmente o principal foco, a mú- Austin, Texas, é uma cidade em rápido crescimento, de
sica ao vivo gerou muito mais dinheiro do que os filmes. O alta tecnologia, com uma força de trabalho extremamente
cinema foi um fracasso – Bakersfield não tinha um público jovem e com boa formação. O Festival de Cinema de Austin,
de cinema artístico grande o suficiente, e a localização “fora focalizado na indústria do cinema, que coincide com o festi-
de mão” também contribuiu para esse fracasso. Por fim, o val de música ao vivo South-by-Southwest, ocorre basicamen-
negócio foi vendido a uma igreja evangélica. te no centro de Austin todo mês de março, durante o feriado
Com essa lição, o casal mudou-se para Austin, Texas, e de primavera da Universidade do Texas, em Austin. O cinema
decidiu tentar novamente com outra abordagem – um cine- é localizado próximo ao centro boêmio, no bairro central, e é
ma que servisse comida e bebidas alcoólicas. Os cinemas que preciso somente uma pequena caminhada para se chegar lá
servem cerveja são muito comuns na Europa, mas não nos vindo de uma das principais áreas de boates e restaurantes.
Estados Unidos, que em geral têm leis mais severas relativas O cinema não tem estacionamento próximo ou gratui-
à bebida. Mesmo assim, eles estavam surgindo em cidades to parapor
cionar os clientes,
perto. Atampouco existem
maioria dos outrosruas aptas na
cinemas paracidade
esta-
como Dallas, Washington, D.C., e Portland, Oregon.
Antes de abrir o Alamo, Tim e Carrie visitaram vários está localizada em enormes complexos nos subúrbios ou em
desses cinemas. O casal empreendedor observou vários shoppings .
problemas nesses estabelecimentos. Alguns não ofereciam
serviços dentro do cinema, forçando os clientes que que- PROGRAMAÇÃO
riam beber ou comer algo a ir até o lobby. Outros ofereciam A programação do Alamo é dividia em duas categorias: rea-
serviços demais, e a equipe de atendimento perguntava presentações e eventos especiais. As reapresentações são res-
constantemente se os clientes queriam alguma coisa. Essas ponsáveis pela maioria da programação do Alamo, em torno
interrupções incomodavam muitos clientes. Tim e Carrie re- de 20 das 25 projeções por semana. Esses filmes são cui-
conheceram que os frequentadores dos cinemas queriam dadosamente escolhidos para atraírem o público do Alamo:
principalmente assistir a um filme e que um bom serviço sig- pessoas inteligentes de 25 a 40 anos que têm um gosto so-
nificava que eles teriam de projetar um sistema melhor. fisticado para filmes. Exemplos de filmes recentes que estão
nessa categoria são Bowling for Columbine, The Italian Con-
O LEIAUTE DO ESTABELECIMENTO E O SISTEMA DE nection e The Manchurian Candidate srcinal. Infelizmente,
PRESTAÇÃO DO SERVIÇO o Alamo, de certa forma, está nas mãos de Hollywood em
O Alamo Drafthouse abriu em 1996 no centro do distrito de relação à programação e ocasionalmente se vê forçado a exi-
entretenimento de Austin. O Alamo Drafthouse é um cinema bir filmes não tão atraentes para seu público quanto Tim e
com uma única sala que serve uma variedade de vinhos e Carrie gostariam. Ao final de cada semana, Tim e Carrie es-
cervejas e oferece um menu de aperitivos, sanduíches quen- colhem os filmes que serão exibidos na semana seguinte.
Eventos especiais são programados a cada três meses.
tes, pizzas
tam individuais,
os pedidos, servemmassas e sobremesas.
a comida e recebemOsagarçons ano-
conta antes Eles enquadram-se em duas categorias: eventos da Socie-
e durante a projeção de um filme. Salgados tradicionais de dade de Cinema de Austin (geralmente filmes clássicos ou
salas de cinemas também estão à venda, e os clientes po- artísticos) e filmes cult. Os eventos da Sociedade de Cinema
dem escolher o self-service no lobby para todas as ofertas. normalmente substituem uma reapresentação durante a se-
84 Parte I • Compreendendo os Serviços

mana, e os filmes cult são exibidos às quintas, sextas e sába- PROPAGANDA E PROMOÇÃO
dos à meia-noite. Os filmes cult atraem um público diferente Para promover o Alamo, Tim e Carrie usam vários métodos
(mas que se sobrepõe): predominantemente homens de 18 de baixo custo. Eles colocam anúncios nos três jornais mais
a 30 anos, consumidores regulares de álcool e clientes de lidos de Austin, incluindo o Daily Texan, o jornal de estudan-
locadoras de vídeo independentes, como a Vulcan Video e I tes da Universidade do Texas. Também foram criados calen-
Luv Video. Os eventos especiais são responsáveis por cerca dários de três meses que listam eventos especiais. As pro-
de cinco das 25 projeções semanais no Alamo. Tim vê os jeções futuras são anunciadas antes da apresentação. Eles
eventos especiais como um empreendimento criativo, como, construíram um relacionamento com o Chronicle, de Austin,
por exemplo, filmes de velho-oeste italianos (conhecidos co- uma publicação de entretenimento, e consequentemente
mumente como spaghetti westerns ), em que é liberada a conseguem bastante exposição gratuita na forma de artigos
oferta de espaguete, e os filmes mudos, com acompanha- com resenhas sobre seus eventos especiais.
mento ao vivo por bandas locais. Tim também se envolve com atividades de baixo custo,
A crescente comunidade de cineastas de Austin tem mas eficientes para incrementar a relação de lealdade com
sido um importante incremento para a programação de
eventos especiais. Tim consegue que cineastas venham re- seus clientes.
os e-mails pessoalmente. Elesite
Ele gerencia o do Alamo
também e responde
anuncia todos
os próximos
gularmente falar em encontros especiais. Alguns dos convi- filmes e eventos especiais antes de cada exibição e perma-
dados recentes incluíram Robert Rodriguez. Quentin Taranti- nece após as apresentações para responder a perguntas e
no, diretor de Pulp Fiction , é o anfitrião de um festival anual conversar com seus clientes. Ele é muito aberto a sugestões
de filmes cult no Alamo. e as usa para planejar eventos especiais e modificar o cardá-
pio. Além disso, Tim observa que o incremento da lealdade
RECEITAS E CUSTOS tem sido muito mais eficiente com o público da Sociedade
Tim vê a venda de ingressos do Alamo como líder em per- de Cinema de Austin e dos filmes cult.
das, tendo como objetivo levar as pessoas para dentro do
estabelecimento para consumir alimentos e bebidas, portan-
to mantém os preços dos ingressos baixos, em torno de US$ Questões
3,50. Esse ponto de preços está abaixo do custo de assistir 1. Os analistas de mercado usam mapas de posicionamen-
a uma estréia na maioria dos cinemas de Austin (US$ 6,50 – to para mostrar visualmente as percepções dos clientes
US$ 7,00), mas está acima do preço de uma reapresentação de uma empresa em relação aos seus competidores con-
de um filme em um cinema barato (US$ 1,00 – US$ 1,50). siderando dois atributos. Prepare um mapa para o Ala-
Na média, os clientes do Alamo gastam um total de US$ 5 a mo Drafthouse usando os atributos de diferenciação de
US$ 12 por projeção. Após o bilhete ter sido comprado, os “qualidade dos pratos” e “escolha de filmes”.
clientes gastam em torno de 55% desse valor em alimentos 2. Use o quadro “Visão estratégica em serviços” para des-
e 45% em álcool. A fim de aumentar o valor gasto, foram crever o Alamo Drafthouse em termos de segmentos de
alterados os preços do cardápio duas vezes desde a abertura mercado-alvo, conceito de serviço, estratégia operacional
epeciais
acrescentados itens com
são responsáveis porvalores maisdas
um terço altos. Os eventos es-
receitas. e sistema de prestação do serviço.
3. Identifique os qualificadores, ganhadores e perdedores
Apesar de os clientes gastarem mais do que quando
de serviços para o Alamo Drafthouse. Os critérios para
vão a um cinema típico, os lucros do Alamo são limitados
decisões de compra do Alamo são apropriados para o
por sua capacidade menor e pelos altos custos de mão de
mercado de múltiplos cinemas? Qual é a sua conclusão?
obra. Em uma noite de sexta-feira, é necessária uma equipe
de 15 a 17 pessoas, muito mais do que o exigido para ope- 4. Faça recomendações a Tim e Carrie para aumentar a sua
rar um cinema-padrão. lucratividade.

Bibliografia selecionada
Evans, Philip e Thomas Wurster: “Strategy and New Economics of Information,” Harvard Business
Review, September-October 1997, pp. 71-82.
Heskett, James L., W. Earl Sasser, Jr. e Leonard A. Schlesinger: The Service Profit Chain , Free Press,
New York, 1997.
Hill, Terry: Manufacturing Strategy , 3rd ed., Irwin/McGraw-Hill, Burr Ridge, Ill., 2000.
Karmakar, U. S. E R. Pitbladdo: “Service Markets and Competition”, Journal of Operations
Management, vol. 12, nos. 3-4, June 1995, pp. 397-412.
Prokesch, Steven: “Competing on Customer Service,” Harvard Business Review , November-December
1995, pp. 101-112.
Capítulo 3 • Estratégia em Serviços 85

Rayport, Jeffrey F. e John J. Sviokla: “Exploiting the Virtual Value Chain,” Harvard Business Review ,
November-December 1995, pp. 78-85.
Roth, Aleda V. e Marjolijn Van Der Velde: “Operations as Marketing: A Competitive Service Strategy,”
Journal of Operations Management , vol. 10, no. 3, August 1991, pp. 303-328.

Notas
1. De Bernie Ward, “Microspace, Maxiprofits,” Sky, December 1990, pp. 22–31.
2. Adaptado de James L. Heskett, “Positioning in Competitive Service Strategies,” in Managing in
the Service Economy (Boston: Harvard Business School Press, 1986).
3. Michael E. Porter, “Generic Competitive Strategies,” in Competitive Strategy (New York: Free
Press, 1980).
4. W. H. Davidow and B. Uttal, “Service Companies: Focus or Falter,” Harvard Business Review,
July–August 1989, pp. 77–85.
5. Terry Hill, Manufacturing Strategy, (Homewood, Ill: Irwin 1989), pp. 36–46.
6. Adaptado de James A. Fitzsimmons, “Strategic Role of Information in Services,” in Rakesh V.
Sarin (ed.), Perspectives in Operations Management: Essays in Honor of Elwood S. Buffa (Norwell,
Mass; Kluwer Academic Publishers, 1993).
7. James L. Heskett, “Operating Strategy Barriers to Entry,” in Managing in the Service Economy
(Boston: Harvard Business School Press, 1986).
8. Para justificativas específicas, ver “Frontier Airlines, Inc. (A),” Harvard Business School Case no.
9-184-041, HBS Case Services, 1983.
9. R. L. Rose and J. Dahl, “Skies Are Deregulated, but Just Try Starting a Sizable New Airline,” The
Wall Street Journal, July 19, 1989, p. A1.
10. Ibid., p. A8.
11. De Harold S. Bott, “Information for Competitive Advantage,” Operations Management Review,
Fall 1985, p. 35.
12. Barry C. Smith, J. F. Leimkuhler, and R. M. Darrow, “Yield Management at American Airlines,”
Interfaces 22, no. 1 (January–February 1992), pp. 8–31.
13. De Kevin Helliker, “Wal-Mart’s Store of the Future Blends Discount Prices, Department-Store
Feel,” The Wall Street Journal, May 17, 1991, p. B1.
14. Heskett, op. cit., p. 43.
15. Michael J. McCarthy, “Marketers Zero in on Their Customers,” The Wall Street Journal, March
18, 1991, p. B1.
16. Peter H. Lewis, “Looking beyond Innovation, an Award for Results,” New York Times, June 23,
1991, p. 8.
17. R. D. Banker and R. C. Morey, “Efficiency Analysis for Exogenously Fixed Inputs and Outputs,”
Operations Research 34, no. 4 (July–August 1986), pp. 518–19.
18. Adaptado de Jeffrey F. Rayport and John J. Sviokla, “Exploiting the Virtual Value Chain,” Harvard
Business Review, November–December 1995, pp. 75–85.
19. “How Did They Get My Name?” Newsweek, June 3, 1991, p. 41.
20. Adaptado de Diane Brady, “Why Service Stinks,” BusinessWeek, October 23, 2000, p. 124.
21. Adaptado de R. B. Chase and R. H. Hayes, “Operations’ Role in Service Firm Competitiveness,”
Sloan Management Review 33, no. 1 (Fall 1991), pp. 15–26.
22. Preparado por Bryan R. Bradford, Will Reale, Brian Barrow, Jason Dillee, and Chris McClung, sob
supervisão do Professor James A. Fitzsimmons
23. Preparado por Robert Ferrell, Greg Miller, Neil Orman, and Trent Reynolds, sob supervisão de
Professor James A. Fitzsimmons.
PARTE
Projeto da Empresa
de Serviços II
Agora que o conceito de serviços e a estratégia competitiva foram articulados, dire- Capítulo 4
cionamos nossa atenção para questões relativas ao projeto de serviços. O Capítulo Desenvolvimento de
4 inicia com uma discussão do processo de desenvolvimento de novos serviços. Novos Serviços
O blueprint do serviço é apresentado como um método de diagramação de um
processo de serviço que separa as operações de contato com o cliente daquelas de Capítulo 5
retaguarda com uma linha de visibilidade. Também exploramos abordagens gené- Tecnologia em
ricas para o projeto dos serviços, incluindo a capacitação por meio de sistemas de Serviços
informações.
No Capítulo 5, abordamos a questão da tecnologia em serviços, abrangendo Capítulo 6
a automação, o surgimento de tecnologias de autoatendimento e a natureza do Qualidade em
fornecimento de serviços pela Internet. A qualidade dos serviços, que é medida pela Serviços
distância entre as expectativas do cliente e as percepções do serviço fornecido, é o
tópico discutido no Capítulo 6. Examinamos diversas abordagens ao gerenciamento Capítulo 7
da qualidade dos serviços, incluindo questões de mensuração, criação de qualidade Melhoria de Processos
nos serviços e recuperação de serviços quando ocorrem falhas. O Capítulo 7 des-
creve os instrumentos para a melhoria contínua da qualidade e da produtividade. Capítulo 8
O Encontro de Serviço
São discutidos programas para melhoria da qualidade organizacional e o ciclo de
solução de problema proposto por Deming. As atividades que se localizam acima
da linha de visibilidade são descritas no Capítulo 8 como um encontro de serviço Capítulo 9
entre cliente e provedor no contexto de uma cadeia de lucro de serviços. A cadeia Instalações de Apoio
de lucro de serviços vincula o desenvolvimento de clientes internos (funcionários)
e Fluxos de Processo
aos clientes externos satisfeitos e leais.
A estética e o ambiente criados pela própria instalação são abordados utilizan-
Capítulo 10
Localização das
do-se a estrutura do servicescape encontrada no Capítulo 9. A questão da localiza-
Instalações de
ção é fundamental para os serviços fornecidos em instalações físicas, uma vez que
Serviços
o local determina, em grande parte, a área de mercado atendida. Dessa forma, mo-
delos de localização para minimizar os deslocamentos ou maximizar a receita diante
dos concorrentes são apresentados no Capítulo 10, que conclui a Parte II.
CAPÍTULO

Desenvolvimento
de Novos Serviços 4
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deve estar apto a:
1. Descrever as características fundamentais da inovação em serviços.
2. Descrever os quatro elementos estruturais e gerenciais do projeto de serviço.
3. Descrever os componentes da equação de valor do cliente.
4. Explicar e diferenciar o que significa divergência e complexidade de um processo de serviço.
5. Descrever a sequência de etapas e os habilitadores do processo de desenvolvimento de no-
vos serviços.
6. Preparar um blueprint para uma operação de serviço.
7. Explicar a diferença entre contato direto e indireto com o cliente.
8. Comparar e contrastar as quatro abordagens parao projeto de sistemade serviços: linha depro-
dução, cliente como coprodutor, contato com o cliente e capacitação por meio de informações.

A elaboração de um sistema de prestação de serviços é um processo criativo. Inicia-se com


um conceito de serviço e com uma estratégia para a prestação de um serviço com caracterís-
ticas que
jetivos possam
devem serdistingui-lo
identificadasdaeconcorrência. As que
analisadas antes várias
se alternativas para se atingir
tome uma decisão. esses
O projeto de ob-
um
sistema de serviços envolve aspectos como localização, projeto e leiaute de instalações que
sejam capazes de proporcionar um fluxo efetivo de trabalhadores e clientes, procedimentos e
definições das tarefas para os prestadores dos serviços, medidas para assegurar a qualidade,
extensão do envolvimento dos clientes, seleção de equipamentos e capacidade adequada de
serviço. O processo de projeto nunca se esgota; assim que o serviço entra em operação, modi-
ficações no sistema são introduzidas à medida que as condições as justificam.
Como exemplo de um projeto inovador de sistema de serviços, tomemos o caso do Fe-
deral Express. O conceito de garantia de entrega de cartas e encomendas da noite para o dia,
via aérea, foi o tema do trabalho de conclusão de curso do fundador da empresa, Frederick W.
Smith. Conta-se que o trabalho recebeu o conceito “C” devido ao absurdo da ideia, mas hoje
a empresa é modelo para o setor.
Tradicionalmente, o transporte aéreo de carga sempre foi lento e pouco confiável por
se tratar de um serviço secundário prestado por empresas cuja preocupação está focada nos
passageiros. A genialidade de Smith, um engenheiro elétrico, consistiu em identificar a ana-
logia entre o transporte de mercadorias e uma rede elétrica, conectando muitas saídas em uma
caixa de derivação. Dessa ideia, nasceu a rede de “eixos” da Federal Express, com Memphis,
no Tennessee,
a noite servindo
de todas comodos
as cidades centro de triagem
Estados Unidos,para todasdescarregariam
aviões as encomendas.suas
Chegando durantee
encomendas
esperariam duas horas antes de retornar às respectivas cidades de srcem com encomendas
prontas para entrega na manhã seguinte. Assim, um pacote procedente de Los Angeles e des-
tinado a San Diego viajaria de Los Angeles para Memphis em um avião e dali para San Diego
90 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

em outro. A não ser por situações de mau tempo impedindo voos ou por erros de triagem,
o projeto de rede garante que uma encomenda chegue ao seu destino de um dia para outro.
Por isso, foi o próprio projeto de prestação de serviço a vantagem estratégica que diferenciou
a Federal Express de seus concorrentes de fretes aéreos. Hoje, a Federal Express dispõe de
vários centros (Newark e Los Angeles, por exemplo) e realiza o transporte de encomendas
entre grandes centros urbanos próximos (Boston e Nova York, por exemplo) utilizando ca-
minhões.

Apresentação do capítulo
Iniciamos com uma discussão da inovação e do processo de pesquisa e desenvolvimento,
observando os desafios peculiares ao desenvolvimento de novos serviços. Consideramos um
modelo do processo de desenvolvimento de novos serviços que define o produto do serviço
para
quatroincluir os elementos
elementos de tecnologia,
estruturais pessoas eadministrativos,
e quatro elementos sistemas. O projeto de serviços
os quais consiste em
serão tratados em
um capítulo posterior. Uma equação de valor do cliente é empregada a fim de manter um foco
centrado no cliente para o desenvolvimento do processo. A estrutura do processo de serviço
pode ser manipulada para se alcançar um posicionamento estratégico no mercado.
O blueprint de serviços é uma técnica eficiente para descrever, de forma visual, o proces-
so de prestação de um serviço. Usando uma linha de visibilidade, diferenciaremos as parcelas
das operações de retaguarda e de atendimento nos sistemas de prestação de serviços. É no
setor de atendimento que ocorre o contato com o cliente, prevalecendo, por isso mesmo, a
preocupação com o atendimento e a eficiência (por exemplo, o saguão de um banco comer-
cial). A retaguarda não é vista pelo cliente e, muitas vezes, funciona como uma fábrica em
busca de eficiência (por exemplo, o serviço de compensação de cheques de um banco).
Seguindo uma taxonomia para o projeto do processo de serviços, quatro abordagens genéri-
cas de visualização do projeto do sistema de serviço são apresentadas: a abordagem de linha de
produção, o cliente como um coprodutor, o contato com o cliente e a capacitação pela informa-
ção. Cada abordagem sustenta uma filosofia própria, cujas características serão examinadas.

Inovação em serviços
A National Science Foundation dividiu pesquisa e desenvolvimento em três categorias:
• Pesquisa básica é a pesquisa direcionada ao aumento do conhecimento ou compreen-
são de aspectos fundamentais de fenômenos e fatos observáveis, sem aplicação espe-
cífica em um processo ou em produtos. Esse tipo de pesquisa limita-se ao governo, a
algumas universidades e a setores sem fins lucrativos.
• Pesquisa aplicada é a pesquisa direcionada para a obtenção de conhecimento que
atenda a uma necessidade específica. Inclui a pesquisa com objetivos comerciais es-
pecíficos.
• Desenvolvimento é o uso sistemático de conhecimento dirigido para a produção de
um produto, serviço ou método. Inclui o projeto e o desenvolvimento de protótipos e
processos. No entanto, exclui controle de qualidade, testagem rotineira de produtos e
produção.1
Com base nas definições da NSF, a inovação em serviços é o resultado de pesquisa apli-
cada e do trabalho de desenvolvimento que envolvam uma ou mais das seguintes metas:
• Persistir na busca planejada de novo conhecimento, indiferentemente se tal busca se
refere a uma aplicação específica.
• Aplicar o conhecimento existente a problemas envolvidos na criação de um novo ser-
viço ou processo, incluindo o processo de análise de viabilidade.
• Aplicar o conhecimento existente a problemas relativos à melhoria de serviços ou
processos atuais.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 91

As atividades não relacionadas à produção representavam cerca de 40% do setor de P&D


nos Estados Unidos em 2001, de acordo com um relatório da Organisation for Economic Co-
operation and Development.2 A Figura 4.1 mostra a porcentagem de todos os gastos de P&D
empresariais de alguns países. A grande participação das nações “industrializadas” é parcial-
mente explicada pelo aumento do uso de serviços terceirizados. Por exemplo, as empresas
farmacêuticas utilizam empresas de serviços a fim de realizarem testes para desenvolvimento
de medicamentos, e a maioria das empresas de fabricação terceiriza o desenvolvimento de
software para provedores de serviços de informação.
Muitas das características fundamentais do processo de inovação diferem entre produtos
e serviços. Os desafios peculiares à inovação de serviços incluem:3
• Capacidade de proteger tecnologias de propriedade intelectual: A transparência dos
sistemas de serviços torna mais fácil a imitação, e as patentes são difíceis de obter.

Natureza incremental da inovação: Como os clientes participam nos sistemas de
serviços, a inovação tende a ser evolutiva, e não radical, de forma a permitir sua
aceitação.
• Grau de integração exigida: A inovação em serviços exige interações entre pessoas,
produtos e tecnologia e, desse modo, necessita de integração de sistemas.
• Capacidade de construir protótipos ou realizar testes em um ambiente controlado: Os
serviços não podem ser realisticamente testados em um laboratório isolado, por isso
correm o risco de fracassar ou ter mau desempenho após o lançamento.
A inovação é vista como o processo de criação de algo novo e também como o verdadeiro
produto ou resultado. Para serviços, o resultado não precisa ser um novo produto de serviço,
mas algum grau de modificação em um serviço existente. A Tabela 4.1 apresenta uma clas-
sificação de inovações em serviços dentro de duas características principais. As inovações
radicais são ofertas que não estavam anteriormente disponíveis aos clientes ou novos sistemas
de fornecimento de serviços existentes (por exemplo, o site de Barnes & Noble). As inova-
ções incrementais são mudanças em serviços existentes que são vistas como melhorias (por
exemplo, a inserção de playgrounds em restaurantes de fast-food.

Noruega
Austrália
Espanha
Dinamarca
República Tcheca
Canadá
Irlanda FIGURA 4.1
Itália Atividades não relacio-
Holanda
nadas à fabricação do
ís total de P&D em 2001.
a
P Reino Unido
Polônia Fonte: htttp://WWW.nist.
gov/director/prog-ofc/
Bélgica
report05-1.pdf, Planning
Coreia Report 05-1, “Measuring
Finlândia Service-Sector Research
Suécia and Development”,
preparada para a National
França Science Foundation e
Alemanha National Institute of
Japão Standards & Technology
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 pelo Research Triangle
Institute, Março de 2005,
Porcentagem do gasto total com P&D p. 1.4.
92 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

TABELA 4.1 Níveis de inovação em serviços


Novacategoriadeserviços Descrição Exemplos
Inovações radicais
Grandeinovação Novosserviçosparamercadosqueainda O banco por Internet da Wells Fargo,
não estão definidos. Essas inovações são lançado em maio de 1995.
normalmente orientadas por tecnologias
baseadas em computadores e informação.
Negócio em fase inicial Novos serviços em um mercado que já é A Mondex USA, uma subsidiária da
servido por serviços existentes. MasterCard International, que cria
e distribui cartões inteligentes para
transações de varejo.
Novos serviços para o mercado já Novas ofertas de serviços para os clientes Pequenas agências de bancos,
atendido existentes de uma organização (apesar de quiosques em supermercados ou outros
os serviços poderem ser oferecidos por estabelecimentos varejistas (por exemplo,
outras empresas). quiosques da Wells Fargo em cafeterias
Starbucks).
Inovações incrementais
Extensões de uma linha de serviços Incrementos da linha de serviços existente, O check-in de primeira classe da
tais como acrescentar novos itens ao Singapore Airlines em uma sala especial,
menu, novas rotas e novos cursos. exclusiva.
Melhorias em serviços Mudanças nas características dos serviços Uso de quiosques como caixas eletrônicos
que estão sendo atualmente oferecidos. Delta Airlines para distribuir cartões de
embarque aos passageiros.
Mudançasdeestilo Omaiscomumdetodosos“novos Casas funerárias, como a Calvary
serviços”, são formas modestas de Mortuary, em Los Angeles, agora
mudanças visíveis que têm um impacto oferecem cerimônias breves que celebram
sobre as percepções, emoções e atitudes a vida em vez de lamentar a morte,
do cliente. Mudanças de estilo não floriculturas completas e instalações com
mudam o serviço fundamentalmente, paredes mais claras, mais janelas e luzes.
apenas a sua aparência.
Fonte: Reimpressa com permissão de S. P. Johnson, L. J. Menor, A. V. Roth e R. B. Chase, “A Critical Evaluation of the New Service Development
Process”, in J. A. Fitzsimmons e M. J. Fitzsimmons (eds.), New Service Development, Thousand Oaks, California (Sage Publications, 2000), p. 4.

Desenvolvimento de novos serviços


Ideias para inovações de serviços podem surgir de várias fontes. Os clientes podem dar su-
gestões (por exemplo, acréscimos ao cardápio de um restaurante). Os empregados da linha de
frente podem ser treinados para ouvir as reclamações dos clientes (isto é, pontos de escuta).
Bancos de dados de clientes podem ser explorados para possíveis extensões de serviços (por
exemplo, serviços financeiros adicionais). As tendências na demografia podem sugerir novos
serviços (por exemplo, serviços de saúde de longo prazo), além dos novos avanços em tecno-
logia. Essas ideias formam os dados de entrada para o estágio de “desenvolvimento” do ciclo
de desenvolvimento de novos serviços (DNS), como mostra a Figura 4.2.
No estágio de desenvolvimento de um novo serviço, novas ideias são selecionadas e
os conceitos vencedores são desenvolvidos e testados para verificar sua viabilidade. Então,
os conceitos que passam pelos obstáculos do desenvolvimento são considerados no estágio
de “análise” para determinar seu potencial como parte de um empreendimento empresarial
lucrativo. Depois da autorização do projeto, os conceitos bem-sucedidos passam para a fase
de “projeto”.
processo Muito tempo
de serviço e dinheiro
que possa são gastos
ser submetido no projeto
a teste para criar
de campo com um novo produto
treinamento e um
adequado
de pessoal e campanha de marketing em uma dada cidade ou região. Finalmente, um novo
serviço aprovado recebe um “lançamento completo”, que pode ocorrer em nível nacional
ou mundial. O processo de DNS é dirigido por condições habilitadoras: equipes interdisci-
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 93

• Lançamento em plena escala


• Análise pós-lançamento

Lançamentopleno Habilitadores Desenvolvimento

• Design e teste • Formulação de


do serviço o nal novos objetivos/
• Design e teste do xt io E
de serviço/
te c
q
processo e do n a Pessoas u
estratégias
o niz
ip
sistema C a • Geração e triagem
e
s
• Design e teste do rg de ideias
o
programa de • Desenvolvimento
marketing Produto e teste de conceitos
• Treinamento do
pessoal
• Teste do serviço e Tecnologia Sistemas FIGURA 4.2
Ciclo do processo DNS.
projeto piloto
• Teste de marketing Fonte: Reimpressa
Ferramentas com permissão de S. P.
Johnson, L. J. Menor, A.
Design Análise V. Roth e R. B. Chase,
“A Critical Evaluation
• Análise do negócio of the New Service
• Autorização do projeto Development Process”, in
J. A. Fitzsimmons e M. J.
Fitzsimmons (eds.), New
Service Development ,
plinares, instrumentos como planilhas e um contexto organizacional que inclua a cultura de Thousand Oaks, California
aceitação da inovação. (Sage Publications, 2000),
Os avanços tecnológicos muitas vezes são a base para a inovação radical em serviços. A p. 18.
Tabela 4.2 apresenta exemplos de inovações em serviços orientadas pela tecnologia de várias
fontes (isto é, energia/combustível, design físico, materiais, métodos e informação). Desse
modo, uma empresa de serviços tem de acrescentar o monitoramento das tecnologias como
uma atividade para proteger a sua posição competitiva. Como ilustra a Amazon.com, uma
empresa que começa a usar uma tecnologia antes das outras pode construir uma clientela leal
e conquistar vantagem competitiva significativa.

Elementos do projeto de serviços


Consideremos um prédio, que começa na mente do arquiteto e é traduzido para o papel na for-
ma de desenhos de engenharia para todos os sistemas de construção: alicerces, estrutura, enca-
namento e instalação elétrica. Análogo a esse processo é o conceito de serviço que considera
os elementos do sistema apresentados na Tabela 4.3, seguidos pelo capítulo correspondente

TABELA 4.2 Inovação de serviços orientada pela tecnologia


Fonte da tecnologia Exemplo do serviço Impacto no setor de serviços
Energia/combustível Aeronave a jato Viabilidade de voos internacionais
Energia nuclear Menor dependência de combustíveis fósseis
Projetofísico Átriodeumhotel Sensação de grandeza/espaço
Estádios cobertos Uso durante o ano inteiro
Materiais Vidrofotocrômico Conservação de energia
Óleo lubrificante sintético Menos trocas de óleo
Métodos Just-in-time (JIT) Redução dos estoques da rede de fornecimento
Seis Sigma Institucionalização da qualidade
Informação Comércioeletrônico Aumento do mercado em escala global
TV por satélite Alternativa à TV a cabo
94 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

TABELA 4.3 Elementos do design de serviço


Elementos de design Tópicos Capítulo
Estruturais
Sistema de fornecimento Estrutura do processo, blueprint do serviço, posicionamento estratégico 4
Design da instalação Servicescapes , arquitetura, fluxos de processo, leiaute 9
Localização Demanda geográfica, escolha do local, estratégia de localização 10
Planejamento da capacidade Papel estratégico, modelos de filas, critérios de planejamento 16
Administrativos
Informação Tecnologia, escalabilidade, uso da Internet 5
Qualidade Mensuração, qualidade do design, recuperação, ferramentas, seis sigma 6
Encontro de serviço Tríade do encontro, cultura, relações de fornecimento, terceirização 8,13
Gerenciamento da capacidade e da demanda Estratégias, gerenciamento da produção, gerenciamento de filas 11,12

deste livro. Esses elementos do projeto devem ser planejados para criar uma oferta de serviço
coerente que atinja a visão estratégica de serviço. Os elementos do projeto de serviços tornam-
-se um padrão que comunica aos funcionários e clientes que serviço devem esperar oferecer
e receber.
Um hospital bem-sucedido localizado em Toronto, Canadá, que realiza apenas cirurgias
de hérnia inguinal será usado para ilustrar como cada elemento do conceito de serviço con-
tribui para a missão estratégica. O Shouldice Hospital é de propriedade privada e utiliza um
procedimento cirúrgico especial para corrigir hérnias inguinais, o que resultou na excelente
reputação da instituição. Seu sucesso é medido pela taxa de reincidência, que é 12 vezes me-
nor do que a de seus concorrentes. 4
Os elementos estruturais do conceito de serviços do Shouldice que sustentam sua estraté-
gia focalizada nos clientes que sofrem de hérnia inguinal são os seguintes:
• Sistema de prestação do serviço: uma característica que identifica a abordagem do
Shouldice é a participação do paciente em todos os aspectos do processo. Por exem-
plo, os próprios pacientes depilam-se antes da operação e caminham da sala de opera-
ção até a área de recuperação.
• Projeto das instalações:as instalações são intencionalmente projetadas para incentivar
os exercícios e a recuperação rápida em quatro dias, proporcionando um retorno às ativi-
dades cotidianas do paciente em um período que é aproximadamente a metade do tempo
dos hospitais tradicionais. Os quartos são desprovidos de supérfluos, como telefones e
televisões, e os pacientes devem caminhar até os salões, os chuveiros ou a cafeteria. A
ampla área dos jardins do hospital foi projetada para incentivar os passeios, e o interior é
acarpetado e decorado para evitar quaisquer “associações” comuns a hospitais.
• Localização: o fato de estar localizado em uma grande metrópole com excelente ser-
viço aéreo dá ao Shouldice acesso ao mercado mundial. A grande população local
também proporciona uma fonte de pacientes, que podem ter sua cirurgia agendada, no
curto prazo, preenchendo reservas canceladas.
• Planejamento de capacidade: como as operações de hérnia são procedimentos ele-
tivos, os pacientes podem ser programados em lotes para preencher o tempo ope-
racional disponível; assim, a capacidade é utilizada ao máximo. Essa facilidade na
programação das operações permite ao Shouldice funcionar como um hotel lotado;
portanto, as atividades de apoio, tais como hospedagem e alimentação, também são
totalmente utilizadas.
Os elementos gerenciais do conceito de serviço do Shouldice também dão suporte à es-
tratégia de prestação de um serviço médico de qualidade:
• Informação: uma característica singular do serviço do Shouldice é a realização de um
encontro anual dos pacientes atendidos, que representa um relacionamento continuado
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 95

do hospital com essas pessoas. Manter informações dos pacientes permite ao hospital
construir uma base de clientes leais, que são um meio eficiente de propaganda boca a
boca. Proporcionar check-ups gratuitos anuais também permite ao Shouldice construir
um banco de dados especial sobre o seu procedimento.
• Qualidade: a característica mais importante da qualidade é a adesão de todos os mé-
dicos ao método de tratamento de hérnia do Shouldice, que resulta em uma baixa taxa
de reincidência de hérnias inguinais entre seus pacientes. Além disso, pacientes com
dificuldades são encaminhados ao médico que os atendeu. A percepção da qualidade é
realçada na permanência no Shouldice, mais parecida com um breve período de férias
do que com uma internação hospitalar típica.
• Encontro em serviços: há uma cultura de serviço que promove uma atmosfera familiar
nas refeições conjuntas de funcionários e pacientes. Todos os empregados são treina-
dos para estimular a atividade dos pacientes, o que promove a recuperação rápida. Pa-
cientes que fizeram a cirurgia pela manhã são incentivados a discutir sua experiência
no jantar com os pacientes que têm sua cirurgia agendada para o dia seguinte, o que
auxilia a amenizar os temores pré-operatórios.
• Gerenciamento de capacidade e demanda: os pacientes são submetidos à triagem a
partir de um questionário e admitidos somente por meio de reserva. Dessa forma, a
demanda de pacientes, em termos de momento e adequação, pode ser eficientemente
controlada. Como foi mencionado, pacientes sem hora marcada ou moradores da re-
gião em lista de espera são usados para preencher vagas criadas pelo cancelamento de
reservas; assim, o uso da capacidade total do hospital está assegurado.

Equação de valor do cliente5


Para assegurar a aceitação de uma inovação em serviços, o processo de projeto deve partir
do que o cliente considera importante. O valor de um serviço a partir da perspectiva de um
cliente pode ser obtido com a seguinte equação:

Resultados produzidos para o cliente


Os clientes não buscam um serviço ou compram um produto sem uma razão. A compra do
serviço tem de resultar na satisfação de uma necessidade. Mesmo que o ambiente de um
restaurante seja agradável e o serviço seja cortês, a refeição tem de ser satisfatória. Alguns
serviços, como abastecer um automóvel, por exemplo, têm uma função de manutenção que os
consumidores evitariam, se possível.
Qualidade do processo
A forma como um serviço é prestado muitas vezes é tão importante quanto os resultados
produzidos para o cliente. Considere a conveniência da compra de um livro pela Internet,
comparada ao esforço de comprar em uma livraria local. Devido ao fato de o cliente ser um
participante na prestação do serviço, as melhorias na qualidade do processo têm de ser aceitá-
veis para os clientes. O serviço postal, por exemplo, exige melhorias nas habitações para ins-
talar caixas de correspondência de bairro em vez de efetuar entregas de porta em porta, a fim
de proporcionar um serviço pontual com um custo mais baixo. A necessidade de uma chave
para abrir a sua caixa agora será uma inconveniência para os consumidores, mas a segurança
do seu correio estará assegurada.
Preço para o cliente
Não há razão para acreditar que exista uma opção entre custo e qualidade. A obtenção de
mais coerência na qualidade do serviço deve resultar em custos mais baixos, porque as per-
cepções dos clientes estão mais alinhadas às expectativas. Também fica mais fácil e mais
96 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

barato atender aos clientes, porque a sua participação acrescenta valor em atividades de au-
tosserviço (por exemplo, fazer o pedido de uma passagem pela Internet poupa US$ 6 para a
companhia aérea).
Custo de aquisição do serviço
Muitas vezes, as empresas de serviços incorrem no erro de pensar que os clientes estão inte-
ressados somente no preço, quando o custo de aquisição do serviço pode ter igual importân-
cia. A conveniência, por exemplo, tem valor para os clientes, um fato que não foi esquecido
pelos varejistas da Internet, como a Amazon.com. Quando os custos de remessa estão incluí-
dos, os livros solicitados pela Internet podem custar mais do que a viagem para a loja local,
mas evita-se a inconveniência. A descoberta de formas de reduzir o custo de aquisição para os
clientes deve ser considerada como uma estratégia competitiva.
A equação do valor do cliente coloca em perspectiva os vários elementos e oportunidades
parao um
ser focoserviço competitivo.
das decisões Ao se desenvolver um novo serviço, o valor para o cliente deve
do projeto.

Posicionamento estratégico pela estrutura do processo


A preparação do blueprint do serviço é o primeiro passo no desenvolvimento de uma es-
trutura de processo de serviço capaz de colocar uma empresa no mercado competitivo. As
decisões continuam relacionadas ao grau de complexidade e divergência desejado no serviço.
G. Lynn Shostack definiu esses conceitos e os utilizou para demonstrar de que maneira uma
empresa de serviços pode situar-se na base da estrutura do processo.6
Os passos e as conexões do processo, descritos pelo blueprint do serviço e medidos pelo
número e pela complexidade dos passos, representam o grau de complexidade da estrutura de
prestação de serviços. Por exemplo, a preparação de um pedido em um restaurante fast-food é
menos complexa do que a preparação de um jantar em um bom restaurante francês. O grau de
arbítrio ou liberdade permitido ao prestador para que ele possa personalizar o serviço é o grau
de divergência admitido em cada passo do processo de s erviço. Por exemplo, as atividades de
um promotor, se comparadas às de um assistente de promotoria, são altamente divergentes,
pois a interação com o cliente requer um agudo senso de julgamento, discernimento e adap-
taçãoAsàsduas
diferentes situações.
dimensões de complexidade e divergência, por exemplo, permitem criar um grá-
fico de posicionamento no mercado para o setor de serviços financeiros, como está apresenta-
do na Figura 4.3. Em todos os setores de serviços, podemos ver movimentos em cada uma das
direções do gráfico de estruturação de processos, à medida que as empresas se posicionam
em relação aos seus competidores.
Empresas como a H & R Block têm procurado atender a um grande volume de contri-
buintes de classe média, criando um serviço de baixa divergência para aqueles que buscam
auxílio na preparação das declarações de rendimentos de modelo simplificado. Com baixa

Complexidade
Alta
Banco de Investimento
Corretagem com desconto
Planejamento financeiro
Divergência
Baixa Alta
(Padronizada) Seguro de vida Bem imóvel (Customizada)
FIGURA 4.3
Posicionamento es-
trutural dos serviços
financeiros. Baixa
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 97

divergência, o serviço pode ser prestado por pessoal de baixa qualificação que desenvolve
tarefas rotineiras, e o resultado é qualidade coerente e custo reduzido.
Um salão de cabeleireiros com foco no público masculino, por exemplo, representa uma
estratégia de alta divergência ao reformular o r amo tradicional de barbearias. A alta divergên-
cia caracteriza-se por uma estratégia de nicho que busca clientes dispostos a pagarem mais
por um serviço personalizado.
Reduzir a abrangência de um serviço por meio da especialização é uma estratégia foca-
lizada que resulta em baixa complexidade. O setor de varejo acompanhou recentemente uma
explosão do número de lojas especializadas que vendem um único produto, como sorvete,
biscoitos ou café. Para o sucesso dessa estratégia, o produto ou o serviço precisa ser visto
como exclusivo ou de qualidade muito superior.
Para alcançar uma maior penetração no mercado ou para maximizar a receita com cada
cliente, pode-se buscar a alternativa de agregar novos serviços, criando-se, assim, uma es-
trutura com alta complexidade. Por exemplo, os supermercados tornaram-se superlojas pelo
acréscimo de serviços de banco, farmácias, floriculturas, livros, locadoras de vídeo e prepa-
ração de alimentos.
O reposicionamento não precisa estar limitado a mudanças em apenas uma dimensão da
estrutura do processo (isto é, o nível de divergência ou complexidade). Para um restaurante
familiar que busca obter uma estratégia que combine mudanças tanto no nível de complexida-
de quanto no nível de divergência, consideremos a Tabela 4.4.
7
Blueprinting do serviço
O desenvolvimento de um novo serviço com base nas ideias subjetivas contidas no seu con-
ceito pode levar a esforços muito dispendiosos de tentativa e erro para transformar esse con-
ceito em realidade. Na concepção de um prédio, o projeto é esboçado na forma de desenhos
arquitetônicos, chamados de blueprints porque as cópias são impressas em um papel especial,
criando linhas azuis. Esses blueprints mostram como o produto deveria se parecer e todas as
especificações necessárias para a sua manufatura. G. Lynn Shostack entende que um sistema
de prestação de serviços também pode ser demonstrado em um diagrama visual (isto é, um
8
blueprint de serviços), o qual pode ser usado de forma similar para o projeto de serviços.

À medida
muitas que exploramos
possibilidades o blueprint
de uso desse diagramapara um hotel
se tornam de luxo,Primeiro
aparentes. mostrado na Figura
e mais 4.4,
importan-

TABELA 4.4 Alternativas estruturais para um restaurante familiar


Baixa complexidade/divergência Processo atual Alta complexidade/divergência
Nãoaceitarreservas Aceitarreservas Escolhadeumamesaespecífica
O cliente procura um lugar, o cardápio é O cliente é conduzido à mesa, Informa-se o cardápio; descrevem-se as entradas e as
exposto em um quadro o cardápio é entregue especialidades
Eliminada Serveáguaepão Variedadedepãesquenteseentradas
Clientes preenchem o pedido Os pedidos são anotados À mesa, os pedidos são feitos pessoalmente ao maitre
Opções pré-preparadas, sem escolha Bufê de saladas Saladas (4 variedades)
Limitado a quatro opções Entrada (6 variedades) Ampliado para 10 variedades: acréscimo de pratos
flambados, filé de peixe na mesa
Sorveteria, self-service Sobremesa (6 variedades) Ampliado para 12 variedades
Somente café, chá e leite Bebidas (6 variedades) Acrescentado de cafés especiais, lista de vinhos,
bebidas alcoólicas
Salada e entrada servidas juntas; conta e Servem os pedidos Serviço de pratos separados, sorbet entre os pratos,
bebidas juntas pimenta moída na hora
Pagamento somente em dinheiro, Dinheiro ou cartão de crédito Escolha da forma de pagamento, com opção de
paga-se na saída abertura de uma conta; oferecimento de balas
Fonte: Reimpressa com permissão da American Marketing Association: G. Lynn Shostack, “Service Positioning through Structural Change”, Journal
of Marketing, vol. 51, January 1987, p. 41.
98 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Estacionamento Carrinho Área de Elevadores, Manejo; Televisão, Espera,


EVIDÊNCIAS
externo do para malas; espera no corredores, colocação banheiro, aparência Espera
FÍSICAS
hotel uniforme lobby/recepção quarto no quarto cama Cardápio correta Comida a conta

AÇÕES DOS Chega Entrega as Check-in Vai para Recebe a Toma Chama Recebe Come Check-out;
CLIENTES ao malas para o o quarto bagagem banho, o serviço a refeição sai
hotel carregador dorme de quarto

Linha de interação

FUNCIONÁRIOS Cumprimenta Processo Entrega Serve


Recivea Processa
Recive
DA LINHA DE o cliente e leva F
de registro as malas refeição
Food Foodo
FRENTE suas malas check-out
Linha de visibilidade

FUNCIONÁRIOS Leva as Anota

DE RETAGUARDA malas para


o quarto os
pedidos F

Linha de interação interna

Sistema Preparação Sistema


PROCESSOS
de registro F F das de registro
DE APOIO
refeições

FIGURA 4.4 F Possíveis pontos de falha


Blueprint para um hotel
de luxo.
Fonte: Reimpressa te, o blueprint de serviços é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do
de Mary Jo Bitner, processo de prestação do serviço. Ele sugere questões como as que seguem: que sinalização é
“Managing the Evidence necessária para facilitar as ações dos clientes? Existem transações que podem ser eliminadas
of Service”, in The Service
Quarterly Handbook , ed.
ou transformadas em self-service (por exemplo, check-out expresso)? Quais transações são
Eberhard E. Scheuing e pontos de falhas potenciais (isto é, atividades onde erros podem ocorrer)? Por exemplo, a
William F. Christopher, atividade “tele-entrega de refeições” pode exigir adaptações, tais como numerar os itens do
New York: AMACOM, cardápio para evitar erros.
1993, p. 363. No topo, encontramos as “evidências físicas” visíveis aos clientes (por exemplo, o exte-
rior de um hotel, o uniforme utilizado pelo porteiro e a decoração dos quartos) e a experiência
vivenciada (por exemplo, a espera pelo check-in, um banho, ver televisão e fazer uma refei-
ção). O gestor pode perguntar-se: as evidências são coerentes com a expectativa do cliente e
a imagem do hotel?
As atividades na primeira linha acima da “linha de interação” são passos iniciados pelo
cliente, escolhas e interações que ele desempenha no processo de compra, consumo e ava-
liação do serviço. Qualquer linha de fluxo vertical cruzando a “linha de interação” descreve
um contato direto entre o cliente e a organização (isto é, um encontro de serviço). Podemos
formular perguntas como: o cliente deve interagir com a mesma pessoa ou ser ajudado (por
exemplo, ter suas malas carregadas)? Habilidades interpessoais diferentes são exigidas do
porteiro, do recepcionista, do carregador de malas e do entregador de pedidos?
Em paralelo às ações do cliente, estão duas áreas de ações dos empregados que envolvem
contato com o cliente. Acima da “linha de visibilidade”, estão as ações totalmente expostas
à visão dos clientes e, desse modo, “sob os holofotes” (por exemplo, o check-in e a entrega
das malas dos hóspedes). Abaixo da linha de visibilidade, estão atividades de “retaguarda”,
que não são vistas pelo cliente, tais como a tomada de pedidos de refeições pelo telefone. As
questões nessa área dizem respeito a uma equipe de retaguarda preparada para evitar atrasos
desnecessários na linha de frente.
Abaixo da “linha de interação interna”, encontramos os processos de apoio que geram
questões relativas às exigências de capacidade dos sistemas de retaguarda, tais como um sis-
tema de informações de reservas e uma cozinha.
Finalmente, a posição da “linha de visibilidade” em um blueprint de serviços pode sina-
lizar imediatamente o nível de envolvimento do cliente no processo de prestação do serviço.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 99

Restaurantes fast-food desejam que os clientes vejam a limpeza da cozinha.


Dick Blume/The Image Works

Por exemplo, a linha de visibilidade é relativamente alta para um restaurante de primeira


linha se comparada à de um restaurante fast-food.
Em resumo, um blueprint é uma definição precisa do sistema de prestação do serviço que
permite ao gestor testar o conceito de serviços no papel antes que quaisquer decisões finais
sejam tomadas. O blueprint também auxilia na solução de problemas e no pensamento criati-
vo ao identificar pontos potenciais de fracasso e destacar oportunidades para incrementar as
percepções dos clientes sobre o serviço.

Taxonomia para o projeto do processo de serviços


Os processos de serviços podem ser classificados utilizando-se o conceito de divergência, o
objeto para o qual a atividade de serviço é direcionada e o grau de contato com o cliente. Na
Tabela 4.5, os serviços estão amplamente divididos em baixa divergência (isto é, serviços pa-
dronizados) e alta divergência (isto é, serviços customizados). Dentro dessas duas categorias,
o objeto do processo de serviço é identificado como bens, informações ou pessoas. O grau de
contato com o cliente varia: nenhum contato, contato indireto ou contato direto (e é dividido,
ainda, em autoatendimento e interação pessoal com o prestador do serviço).

Grau de divergência
Um serviço padronizado (isto é, baixa divergência) é projetado para altos volumes, com um
serviço minuciosamente definido e focalizado. As tarefas são de rotina e requerem mão de
obra com um nível relativamente baixo de habilidades técnicas. Devido à natureza repetitiva
do serviço, é forte a tendência de substituição da mão de obra pela automação (por exemplo,
a utilização de máquinas automáticas de vendas, a lavagem automática de carros). A redução
de liberdade e arbítrio nas atividades dos trabalhadores é uma abordagem utilizada para a
obtenção de coerência na qualidade de um serviço, mas também pode apresentar consequên-
cias negativas. Esses conceitos serão tratados mais adiante, como a abordagem de linha de
produção para o projeto de serviços.
Para serviços customizados (isto é, alta divergência), maior flexibilidade e discernimento
são necessários no desenvolvimento das tarefas. Além disso, há uma troca maior de informa-
ções entre o cliente e o prestador do serviço. Essas características dos serviços customizados
100 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

TABELA 4.5 Taxonomia dos processos de serviços


Baixa divergência (serviço padronizado) Alta divergência (serviço customizado)
Processa- Processa-
mento de in- Processa- mento de in- Processa-
Grau de contato Processamento formações ou mento de Processamen- formações ou mento de
com o cliente de bens imagens pessoas to de bens imagens pessoas
Nenhum contato com o Lavagem a seco Processamento Manutenção Programação de
cliente Reabastecimento de cheques de carros computadores
de uma Cobrança de Corte de um Projeto de um
máquina um cartão de terno prédio
automática crédito

Contato indireto com o Fazer pedidos Supervisão de


cliente de um um pouso
supermercado por um
a partir de um controlador
computador aéreo
pessoal Fazer uma
Verificar o saldo oferta em um
da conta pelo leilão pela
telefone televisão

Contato Não há Operar uma Retirar dinheiro Operar um Provar um Documentar Dirigir um
direto com interação máquina de um caixa elevador prato em um histórico carro
o cliente entre o automática eletrônico de Usar uma jantar com médico em alugado
cliente e o Montagem de um banco escada bufê uma clínica Usar as
prestador um móvel Tirar fotos em rolante Colocar as Buscar instalações
do serviço pré-fabricado uma cabina de compras do informações de uma
(self-service ) fotos supermercado em uma academia
em sacolas biblioteca

Há interação Servir alimentos Dar uma palestra Fornecer Limpeza do Pintura de Corte de
entre o em um Fazer transações transporte carpete de retrato cabelo
prestador e o restaurante rotineiras de público casa Terapia Cirurgia
cliente Lavagem de banco Fornecer Serviço de
carros vacinação jardinagem
em massa
Fonte: Reimpressa com permissão de Urban Wemmerlov, “A Taxonomy for Service Process and Its Implications for System Design”, International
Journal of Service Industry Management, vol. 1, no. 3, 1990, p. 29.

requerem altos níveis de capacidades técnicas e analíticas, pois o processo do serviço não é
programado, nem está bem definido (por exemplo, terapia, paisagismo). Para obter a satisfa-
ção do cliente, a tomada de decisão é delegada aos funcionários, que desenvolvem suas ativi-
dades com alguma autonomia e arbítrio (isto é, há delegação de poder aos empregados).

Objeto do processo de serviço


Em relação ao processamento de bens, é preciso que se faça uma distinção entre bens que
pertencem aos clientes e aqueles fornecidos pela empresa de serviços (isto é, os bens facili-
tadores). Tratando-se de serviços como lavanderia ou oficina mecânica, o serviço é realizado
sobre bens de propriedade do cliente; nesse caso, a propriedade deve ser segurada contra
avarias ou perdas. Outros serviços, tais como restaurantes, fornecem bens facilitadores como
uma parte significativa do pacote de serviços. Portanto, os níveis de estoque apropriados e a
qualidade desses bens facilitadores tornam-se uma preocupação, como ilustrado pela atenção
do McDonald’s na compra de alimentos.
O processamento de informações (isto é, o recebimento, o manuseio e a manipulação
de dados) ocorre em todos os sistemas de serviços. Em alguns casos, essa é uma atividade
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 101

de retaguarda, tal como o processamento de cheques em um banco. Em outros serviços, a


informação é comunicada indiretamente por meios eletrônicos, como com a verificação do
saldo da conta por telefone. Nessas situações, os prestadores de serviços podem passar horas
diante de uma tela de vídeo desempenhando tarefas de rotina, e a motivação torna-se um
desafio. Existem serviços, tais como os de consultoria, no entanto, nos quais a informação é
processada por meio de interações diretas entre o cliente e a equipe de projeto. Para emprega-
dos altamente treinados nesses serviços, o desafio de lidar com problemas desestruturados é
importante para a satisfação no trabalho.
O processamento de pessoas envolve mudanças físicas (por exemplo, um corte de cabelo
ou uma cirurgia) ou mudanças geográficas (por exemplo, uma viagem de ônibus ou o aluguel
de um carro). Devido à natureza de “alto contato” desses serviços, os prestadores dos servi-
ços têm de possuir habilidades interpessoais e técnicas. Também se deve prestar atenção ao
projeto da instalação de serviços e à sua localização, já que o cliente está fisicamente presente
no sistema.
Tipo de contato com o cliente
O contato do cliente com o sistema de prestação do serviço pode ocorrer basicamente de três
formas. Primeiramente, o cliente pode estar presente fisicamente e interagir diretamente com
os prestadores na criação do serviço. Nesse caso, o cliente tem total consciência do ambiente
do serviço. Em segundo lugar, o contato pode ser indireto e ocorrer por meios eletrônicos, a
partir do escritório ou da casa do cliente. Em terceiro, algumas atividades de serviços podem
ser desempenhadas sem contato algum com os clientes. Os bancos fornecem um exemplo em
que todas as três opções ocorrem: fazer uma aplicação para um financiamento de um auto-
móvel exige uma interação com o funcionário responsável pelo setor de financiamentos; o
pagamento do financiamento pode ser realizado por meio de uma transferência eletrônica de
fundos; e a manutenção do histórico financeiro para o financiamento é feita fora da visão dos
clientes, na retaguarda do banco.
O contato direto com os clientes é subdividido em duas categorias: inexistência de intera-
ção com os prestadores do serviço (isto é, self-service) e existência de interação dos clientes
com os prestadores do serviço. O self-service é particularmente atraente porque os clientes
fornecem a mão de obra necessária no momento necessário. Muitas aplicações de tecnologia
em serviços eficientes em termos de custos, tais como a discagem direta e os caixas automáti-
cos, apoiaram-se em um segmento de mercado cujos clientes estão dispostos a aprender como
interagir com máquinas. No momento em que os clientes desejam uma interação direta com
os prestadores de serviços, todas as questões abordadas anteriormente em relação ao proces-
samento de pessoas (isto é, treinamento em habilidades interpessoais e questões de localiza-
ção, leiaute e design de instalações) tornam-se importantes para assegurar uma experiência de
serviços bem-sucedida. Quando os clientes estão fisicamente no processo de serviços, surgem
problemas de gerenciamento adicionais (por exemplo, o gerenciamento de filas para evitar a
criação de uma imagem negativa).
Os processos de serviços com contato indireto ou sem contato com o cliente não preci-
sam ser limitados por questões srcinadas da presença física do cliente no sistema. Devido
ao fato de o cliente ser desacoplado do sistema de prestação do serviço, pode ser assumida
uma abordagem mais próxima da de uma manufatura. As decisões relativas à localização da
instalação, design, cronograma de trabalho e treinamento dos empregados podem ser todas
orientadas considerando-se a eficiência. Na realidade, a combinação da ausência de contato
com clientes e processamento de produtos cria categorias normalmente conhecidas no meio
industrial. Por exemplo, a lavagem a seco é um processo em lotes, e a manutenção de carros
é um trabalho sob encomenda.
Essa taxonomia de processos de serviços apresenta uma forma de organizar os vários
tipos de processos encontrados em sistemas de serviços e auxilia na compreensão do projeto
e do gerenciamento de serviços. Essa taxonomia também serve como um mapa de posiciona-
mento estratégico para os processos de serviços e, desse modo, como uma ajuda no projeto e
na reestruturação dos sistemas.
102 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Abordagens genéricas para o projeto de sistemas de serviços


No Capítulo 2, definimos o pacote de serviços como um conjunto de atributos experimenta-
dos por um cliente. Esse conjunto consiste em cinco características: instalações de suporte,
bens facilitadores, informações, serviços explícitos e serviços implícitos. Em um sistema de
serviços bem projetado, essas características são coordenadas harmoniosamente de acordo
com o pacote de serviços desejado. Consequentemente, a definição do pacote de serviços
é a chave para o projeto do próprio sistema de serviços. Esse projeto pode ser abordado de
diversas formas.
Serviços de rotina podem ser fornecidos por meio de uma abordagem de linha de produ-
ção. Com essa abordagem, os serviços são prestados em um ambiente controlado para garan-
tir coerência em termos de qualidade e eficiência na operação. Outra abordagem consiste em
incentivar a participação ativa dos clientes no processo. Permitir que o cliente tenha um papel

oativo no processo
fornecedor. Umadoabordagem
serviço pode levar a vários
intermediária benefícios,
divide tanto
o serviço em para o cliente
operações quanto
de alto para
e baixo
contato com o cliente. Essa abordagem permite que as operações de baixo contato sejam
projetadas com um enfoque técnico isolado do cliente. Avanços na tecnologia de informação
impulsionaram a abordagem de capacitação pela informação.
Deve-se observar que também é possível utilizar uma combinação dessas abordagens.
Por exemplo, os bancos isolam a operação de processamento de cheques, usam caixas auto-
máticos para autoatendimento e oferecem serviço personalizado de empréstimos.

Abordagem da linha de produção


Temos a tendência de considerar os serviços como algo pessoal: são desempenhados por
pessoas diretamente para outras pessoas. No entanto, essa percepção humanística pode ser
demasiadamente restritiva e, consequentemente, impedir o desenvolvimento de um projeto
inovador de sistema de serviços. Isso ocorre, por exemplo, quando podemos nos beneficiar
de um sistema mais tecnocrático de prestação do serviço. Os sistemas de manufatura são
projetados tendo-se em mente o controle do processo. A saída da produção geralmente tem
seu ritmo compassado pelas máquinas, e as atividades são planejadas com tarefas a serem
executadas. Ferramentas especiais e máquinas são fornecidas para aumentar a produtividade
dos trabalhadores. Um serviço que utiliza essa abordagem de linha de produção pode obter
vantagem competitiva com uma estratégia de liderança de custos.
O McDonald’s fornece um perfeito exemplo dessa abordagem de manufatura aplicada a
serviços.9 As matérias-primas (por exemplo, a carne dos lanches) são medidas e pré-embala-
das fora do local do serviço, deixando os empregados sem arbítrio sobre tamanho, qualidade
e consistência. Além disso, as instalações para armazenagem são projetadas expressamente
para o mix predeterminado de produtos. Não existe espaço extra para alimentos e bebidas que
não estão previstos no serviço.
A produção de batatas fritas ilustra a atenção do projeto aos detalhes. As batatas são re-
cebidas pré-cortadas, parcialmente cozidas e congeladas. A frigideira foi projetada para fritar
uma quantidade definida como ideal, que não será muito grande, para não gerar estoques de
batatas fritas murchas, nem tão pequena, que implique a fritura muito frequente de novos
lotes. A frigideira é esvaziada em uma bandeja larga e plana próxima ao balcão de serviço.
Esse arranjo evita que as batatas caiam de algum recipiente inadequado para o chão, o que
resultaria em perda de alimentos e ainda sujaria o ambiente. Uma colher larga com um funil
é utilizada para garantir uma quantidade padronizada nos pacotes de batata frita. O planeja-
mento cuidadoso garante que os empregados nunca sujem suas mãos nem as batatas, que o
chão permaneça limpo e que a quantidade seja controlada. Além disso, uma generosa porção
de fritas é entregue ao cliente por um empregado ágil, eficiente e atencioso.
Todo esse sistema é planejado detalhadamente do início ao fim, desde a pré-embalagem
dos bifes de hambúrgueres até a ostensiva presença de funcionários coletando o lixo, que
estimula os clientes a limparem suas mesas. Todo detalhe é levado em consideração por meio
de planejamento e projeto cuidadosos. A orientação de linha de produção adaptada a um sis-
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 103

tema de serviços procura transpor um conceito bem-sucedido na manufatura para o setor de


serviços, e vários itens contribuem para o êxito desse processo.
Limites ao arbítrio dos funcionários
O funcionário de uma linha de montagem de automóveis recebe tarefas bem definidas a serem
realizadas, juntamente com as ferramentas apropriadas. Empregados com arbítrio e liberdade
poderiam produzir carros mais personalizados, mas isso colocaria em risco a uniformidade
do produto. A padronização e a qualidade (definidas como a coerência no atendimento das
especificações) são as marcas registradas de uma linha de produção. Para serviços de rotina
padronizados, a coerência no desempenho do serviço é valorizada pelos clientes. Por exem-
plo, serviços especializados, como a substituição de silenciadores e o controle de pragas, são
anunciados como tendo a mesma alta qualidade de serviço em qualquer uma das franquias da
empresa. Desse modo, o cliente pode esperar serviços idênticos em qualquer representante de
uma determinada
outro), operação
assim como franqueadadistinguir
não se consegue (por exemplo, um de
produtos Bigfábricas
Mac deve ser tão bom
diferentes. quanto
Entretanto,
quando a prioridade está em serviços mais personalizados, o conceito da delegação de po-
deres aos empregados torna-se apropriado. A ideia de dar ao empregado mais liberdade para
tomar decisões e assumir responsabilidades será discutida no Capítulo 8, “O encontro de
serviço”.
Divisão do trabalho
A abordagem de um serviço como linha de produção aponta para a divisão do conjunto do
trabalho em grupos de tarefas simples. Essa agregação de tarefas permite a especialização das
habilidades de trabalho (por exemplo, nem todos os funcionários do McDonald’s precisam
ser cozinheiros). Além disso, a divisão do trabalho permite que se pague somente pela com-
petência necessária à realização de uma tarefa determinada. Obviamente, esse conceito dá
base às críticas no sentido de que muitos empregos são mal pagos, atuam em atividades sem
perspectivas e de baixa qualificação. Considere, por exemplo, um conceito em cuidados com
a saúde em que os pacientes são avaliados a partir de uma sequência fixa de exames médicos
que fazem parte da elaboração do diagnóstico. Os exames são realizados por técnicos em
medicina que operam equipamentos sofisticados. Como todo processo é dividido em tarefas
padronizadas,
tornaria os examesmais
o procedimento podem ser realizados sem o acompanhamento de um médico, o que
caro.
Substituição de pessoas por tecnologia
A substituição sistemática de pessoas por equipamentos tem sido a fonte de progresso na
manufatura. Essa abordagem também pode ser utilizada em serviços, como demonstrado pela
aceitação dos caixas automáticos que substituem os caixas do banco. Entretanto, podem-se
obter ganhos na prestação do serviço por meio da tecnologia “ soft” de sistemas. Por exemplo,
a colocação de espelhos na cozinha dos aviões. Esse dispositivo lembra e auxilia os comis-
sários, de forma discreta, a manterem uma boa aparência. Outro exemplo são os expositores
de cartões com dispositivos embutidos de reposição de estoque e de solicitação de pedido;
quando os estoques caem, um cartão colorido sinaliza a necessidade de reabastecimento.
Utilizando um computador portátil, os agentes de seguros podem personalizar suas recomen-
dações e ilustrar o acúmulo de valores monetários.
Padronização de serviços
O cardápio limitado do McDonald’s é a garantia de um lanche servido rapidamente. Limitar
as opções do serviço reforça a possibilidade de previsão e de pré-planejamento; o serviço tor-
na-se um processo de rotina com tarefas bem definidas e com um fluxo ordenado de clientes.
A padronização também ajuda a dar uniformidade na qualidade do serviço, já que o processo
é mais fácil de controlar. Os serviços franqueados utilizam a possibilidade de padronização
para construir organizações nacionais e, então, superar o problema da limitação da demanda
à região mais próxima do local de serviço.
104 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

O cliente como coprodutor


Na maioria dos sistemas de serviços, o cliente está presente no momento em que o serviço é
realizado. Dessa forma, não deve ser percebido como um espectador passivo, pois representa
trabalho produtivo disponível no momento em que é necessário, e as oportunidades para au-
mentar a produtividade estão associadas à possibilidade de que o cliente realize algumas das
atividades do serviço (isto é, tornando o cliente um coprodutor). Mais ainda, a participação
do cliente pode aumentar o grau de customização. Por exemplo, o bufê de almoço da Pizza
Hut permite que o cliente sirva sua própria salada e selecione as fatias de pizza enquanto os
cozinheiros trabalham na reposição das pizzas que estão sendo vendidas, em vez de ficar
preenchendo pedidos individuais. Assim, o envolvimento do cliente no processo do serviço
pode sustentar uma estratégia competitiva de liderança em custos com alguma customização,
quando focalizada em clientes interessados no autoatendimento.
Dependendo do grau de envolvimento do cliente, é possível desenvolver um espectro de
sistemas de prestação do serviço, que vai desde o autoatendimento até a dependência com-
pleta em relação a um provedor. Por exemplo, um agente imobiliário. O proprietário de uma
casa pode optar por vender pessoalmente a sua casa ou manter-se distante de qualquer envol-
vimento direto ao contratar um agente imobiliário, que receberá uma comissão significativa.
Uma alternativa intermediária é a abordagem da “galeria de casas”. Mediante o pagamento de
uma taxa (por exemplo, 500 dólares), o proprietário inclui sua casa em uma “galeria de casas
à venda”. Os compradores que visitam a galeria são entrevistados sobre as suas necessidades
e olham fotografias e uma descrição das casas disponíveis. A seguir, marca-se uma visita e
organiza-se um itinerário. Os compradores deslocam-se por conta própria, os proprietários
mostram suas casas, e o agente da galeria conduz o fechamento final do negócio e os arranjos
financeiros. Ganhos de produtividade são alcançados por uma divisão do trabalho. O agente
imobiliário concentra-se nas atividades que requerem treinamento especial e conhecimento,
enquanto o proprietário e o comprador dividem as demais atividades.
Os aspectos a seguir ilustram algumas das possíveis contribuições dos clientes na pres-
tação dos serviços.
Autoatendimento
A substituição do serviço personalizado pelo trabalho do cliente é o mais alto nível de copro-
dução. Por exemplo, a Alaska Airlines voltou-se para a tecnologia do autoatendimento em
resposta à entrada da Southwest Airlines, de menor custo, em sua rede da costa do Pacífico.
Creditam-se à Alaska a introdução dos primeiros quiosques de check-in automático e a venda
de passagens pela Internet.
O cliente moderno tornou-se um coprodutor, recebendo benefícios por seu trabalho na
forma de conveniência. Um segmento da população de clientes realmente aprecia o fato de
controlar os serviços mediante o autoatendimento. Por exemplo, a popularidade dos balcões
de saladas deriva da satisfação do cliente com a possibilidade de individualizar seu prato em
termos de quantidades e itens. Finalmente, a coprodução resolve o problema do equilíbrio en-
tre o fornecimento e a demanda de serviços, pois o cliente traz consigo a capacidade adicional
de serviço quando surge a necessidade.
Suavização da demanda de serviço
A capacidade dos serviços é um bem perecível. Por exemplo, em um ambiente médico, é
mais apropriado medir a capacidade em termos de horas-médico do que pelo número de
médicos na equipe. Essa abordagem enfatiza o permanente desperdício de capacidade para o
fornecedor do serviço sempre que o prestador estiver ocioso em períodos de baixa demanda.
A natureza da demanda para um serviço, entretanto, varia fortemente conforme a hora do dia
(por exemplo, restaurantes), o dia da semana (por exemplo, teatros) ou a estação do ano (por
exemplo, estações de esqui). Se as variações na demanda puderem ser suavizadas, a capacida-
de necessária de serviço será reduzida, proporcionando uma utilização mais uniforme e plena
dessa capacidade. O resultado é a melhoria na produtividade do serviço.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 105

Para implementar uma estratégia de suavização da demanda, os clientes devem participar


ajustando o horário de sua demanda à disponibilidade do serviço. Meios comuns para alcan-
çar esse objetivo são as reservas e os agendamentos; como contrapartida, os clientes desejam
o fim da espera pelo serviço. Os clientes também podem ser induzidos a adquirir o serviço
durante períodos de baixa demanda por meio de descontos no preço (por exemplo, tarifas
telefônicas reduzidas após as 21 horas ou descontos nos dias de semana nos ingressos para
teleféricos das estações de esqui).
Se as tentativas de amenização da demanda falharem, a alta utilização da capacidade será
viável desde que os clientes esperem pelo atendimento. Assim, a espera do cliente contribui
para a produtividade, permitindo uma maior utilização da capacidade. Seria uma boa estra-
tégia colocar, nas áreas de espera, avisos que reforcem o seguinte conceito: “Sua espera nos
permite oferecer preços menores!”
O cliente pode precisar de “treinamento” para assumir um novo papel, talvez mais in-
dependente, como participante ativo no processo do serviço. Essa função educacional do
fornecedor é um conceito novo em serviços. Tradicionalmente, o provedor mantinha o cliente
na ignorância e, em consequência, na dependência total de seu serviço.
Conteúdo gerado pelo cliente
A Internet abriu uma nova oportunidade para a coprodução do cliente – a real geração de
conteúdo utilizado por terceiros. Por exemplo, consideremos a enciclopédia online Wikipe-
dia.com, que se fundamenta em uma comunidade virtual para constituir seu conteúdo. O site
é automonitorado à medida que os indivíduos acrescentam e criticam material para produzir
uma apresentação muito mais rica de um conteúdo do que a encontrada em uma enciclopédia
tradicional, na qual há a perspectiva de apenas uma pessoa em cada item. Outro exemplo é
Craigslist.com, um modelo empresarial bem-sucedido que compete diretamente com anún-
cios classificados de jornal ao oferecer uma plataforma para os clientes colocarem fotos e
descrições de itens para venda em suas comunidades locais, sem custo nenhum.

Abordagem do tipo contato com o cliente


A fabricação de produtos é realizada em um ambiente controlado. O projeto do processo
é totalmente focalizado na criação de uma conversão contínua e eficiente de insumos em
produtos, sem o envolvimento dos clientes. Utilizando estoques, o processo produtivo é de-
sacoplado das variações na demanda dos clientes e, assim, pode ser programado para operar
com plena capacidade.
De que forma os gerentes de serviço podem projetar suas operações para atingir a eficiên-
cia da manufatura quando os clientes participam do processo? Richard B. Chase argumenta
persuasivamente que os sistemas de prestação de serviços podem ser divididos em operações
de baixo e alto contato com o cliente. 10 As operações de baixo contato, ou de retaguarda,
ocorrem como em uma fábrica, em que todos os conceitos de gerenciamento da produção
e de automação tecnológica são aplicáveis. Essa divisão de atividades pode levar o cliente a
uma percepção personalizada do serviço que, na verdade, se orienta pela economia de escala
do processamento em massa.
O sucesso dessa abordagem depende da quantidade de contato com o cliente na criação
do serviço e da capacidade de isolar o aspecto técnico das operações de baixo contato. Em
nossa taxonomia de processos de serviços, essa abordagem de projeto de serviços pareceria
ser a mais apropriada para a categoria de processamento de bens (por exemplo, lavanderias,
em que o serviço é realizado nos bens de propriedade do cliente).
Grau de contato com o cliente
O
o cliente pode ser medidorefere-se
contato com o cliente a sua presença
pelo percentual de tempofísica no sistema.
em que O grau de
ele está presente nocontato
sistemacom
em
relação ao tempo total do serviço. Em serviços de alto contato, o cliente determina o mo-
mento da demanda e a natureza do serviço pela participação direta no processo. A qualidade
percebida do serviço é altamente determinada pela experiência vivida pelo cliente. Os clien-
106 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

tes de sistemas de baixo contato, entretanto, não exercem influência direta sobre o processo
produtivo, pois não estão presentes. Mesmo para os serviços classificados na categoria de
alto contato, seria possível separar algumas operações para serem executadas como em uma
fábrica. Por exemplo, as operações de manutenção de um sistema de transporte público e a
lavanderia de um hospital são fábricas dentro de um sistema de serviços.
Separação das operações de alto e baixo contato
Quando os sistemas de serviços são divididos em operações de alto e de baixo contato, cada
área pode ser projetada separadamente para se obter um melhor desempenho. Considerações
diferenciadas no projeto das operações de alto e baixo contato estão listadas na Tabela 4.6.
Observe que as operações de alto contato requerem empregados com excelentes habilidades
interpessoais. As tarefas do serviço e os níveis de atividade nessas operações são incertos,
pois os clientes definem o momento da demanda e, até certo ponto, o próprio serviço. Ob-
servemos também
operações quecom
de contato as operações de baixo contato
o cliente; entretanto, existe podem
alguma ser separadasde
necessidade fisicamente das
comunicação
cruzando a linha de visibilidade para rastrear o progresso dos pedidos dos clientes ou de
seus pertences (por exemplo, os sapatos entregues em um quiosque para conserto em uma
oficina distante). A vantagem da separação ocorre devido à possibilidade de programar essas

TABELA 4.6 Principais considerações de design para operações de alto e baixo contato
Considerações de design Operações de alto contato Operações de baixo contato
Localização da instalação As operações devem estar próximas do cliente. As operações podem estar próximas dos
fornecedores, dos transportadores ou da mão
de obra.
Leiaute da instalação A instalação deve ajustar as necessidades e A instalação deve intensificar a produção.
expectativas físicas e psicológicas dos clientes.
Design d o produto O ambiente, assim como as características O cliente está preocupado principalmente com
físicas do produto, definem a natureza do as datas de finalização do serviço.
serviço.
Design d o processo Os estágios do processo de produção têm O cliente não se envolve na maioria das etapas
efeito imediato e direto sobre o cliente. do processo.
Programação O cliente faz parte do programa de produção e O cliente está preocupado principalmente com
deve ser acomodado. as datas de finalização do serviço.
Planejamento da produção Os pedidos não podem ser estocados. Então, É possível tanto atrasar quanto suavizar a
tentar amenizar o fluxo da produção pode levar produção.
a perdas.
Habilidades dos trabalhadores A mão de obra direta compõe uma parte A mão de obra direta precisa apenas ter
importante do serviço, devendo ser capaz de habilidades técnicas.
interagir satisfatoriamente com o público.
Controle da qualidade Os padrões de qualidade estão nos olhos do Os padrões de qualidade geralmente são
observador e, por isso, são variáveis. mensuráveis e, então, podem ser fixados.
Padrões de prazos O tempo do serviço depende da necessidade O trabalho é desenvolvido com substitutos
dos clientes; por isso, não se consegue manter dos clientes (por exemplo, documentos), e os
um padrão rígido de prazos. padrões de prazos podem ser alcançados.
Salários A produção variável requer um sistemasalarial A produção “fixa” permite um sistema salarial
com base no tempo. com base na produção.
Planejamento da capacidade Para evitar perdas nas vendas, a capacidade A possibilidade de se estocar a produção torna
deve ser fixada de acordo com os picos de possível fixar a capacidade de acordo com um
demanda. determinado nível médio de demanda.
Previsão As previsões sãodecurto prazoe orientadas As previsões são de longo prazo e orientadas
pelo tempo. pela produção.
Fonte: Utilizada com a permissão da Harvard Business Review. Figura II de “Where Does the Customer Fit in a Service Operation,” de Richard B.
Chase (November-December 1978), p. 139. Copyright 1978 da President and Fellows of Harvard College; Copyright©1978 by the Havard Business
School Publishing Corporation. Todos os direitos reservados.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 107

operações de retaguarda do mesmo modo que em uma fábrica, para alcançar alta utilização
da capacidade.
As empresas aéreas têm usado de modo eficiente essa abordagem em suas operações.
Os balconistas do setor de reservas dos aeroportos e os comissários de voo vestem uniformes
desenhados em Paris e participam de treinamentos sobre a forma adequada de atender aos
passageiros. Os carregadores de bagagem raramente são vistos, e a manutenção das aerona-
ves é realizada em um depósito distante, operando como uma fábrica.
Oportunidade de vendas e opções de fornecimento de serviços
A matriz do projeto de serviços mostrada na Figura 4.5 apresenta as compensações entre
eficiência operacional e oportunidade de vendas. A oportunidade de vendas é uma medida da
probabilidade de acréscimo de vendas e, desse modo, de aumento da receita gerada a partir
de cada contato com um cliente. As implicações são mais intensas nos extremos. Os serviços
personalizados
tunidade face a face
de desenvolver exigem
uma funcionários
relação de lealdadealtamente treinados,
com o cliente mas é grande
(por exemplo, a opor-
planejadores
financeiros). No entanto, um site da Web pode atingir muitos clientes potenciais por um baixo
custo, mas a oportunidade para venda é limitada pela paciência do cliente e pela qualidade do
site. Até mesmo o pagamento feito pelo próprio cliente utilizando a tecnologia de scanning
eletrônico reduz a incidência das compras por impulso.
Não devemos concluir que somente uma opção de fornecimento de serviço deve ser se-
lecionada. Para evitar a emissão de certos segmentos de mercado, vários canais de serviço
devem ser considerados. Por exemplo, os bancos de varejo usam todas as opções de forneci-
mento apresentadas na Figura 4.5.

Delegação de poder pela informação


Esqueça a “Era de Aquário” – esta é a era da informação e, gostando ou não, somos todos
parte dela. A tecnologia da informação (TI) não é mais algo apenas para “viciados” em com-
putador. Estamos todos os dias em contato com a TI. O cereal na mesa do café da manhã
representa mais do que flocos ou grãos. Você pode ter certeza de que não são os bonecos
chamados Snap, Crackle e Pop os responsáveis pelo processamento e empacotamento de seu
arroz, nem existe um pequeno duende saltitante que coloca duas conchas de passas em cada
caixa de cereal. A TI pode ser vista em toda parte, do arrozal ou do campo de trigo, onde
ajuda a gerenciar o plantio, o cultivo, a colheita e o transporte dos grãos para as instalações
de processamento e de empacotamento, até a chegada à sua mesa (por exemplo, os semáforos

Baixo Custo do fornecimento Alto

Alto
Contato pessoal
customizado

e Contato pessoal
d s de rotina
a
d
i
a
d
FIGURA 4.5
n n Contato Oportunidade de
u e
t
r v telefônico
o e vendas e design de
p d
O
Tecnologia serviços.
no local
Fonte: Adaptada de R.B
Site na Web Chase e N. J. Aquilano,
Baixo “A Matrix for Linking
Marketing and Production
Variables in Service System
Habilidades dos funcionários: Não há Auxílio Verbal Procedimento Diagnóstico Design”, Production and
Auto- Operations Management ,
Habilidades dos clientes: Computador Ouvir Passivo Articulado
-atendimento 6th ed. Richard D. Irwin,
Design na Inc., Homewood, IL, 1992,
Focos de operações: Tecnologia Roteiro Fila Relacionamento
Web p.123.
108 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

que você cruzou do supermercado até sua casa são operados por uma tecnologia baseada em
informação). Serviços essenciais, como corpo de bombeiros e proteção policial, requerem o
uso da TI; a eletricidade e a água corrente chegam às nossas casas por meio da TI. A TI é uma
parte tão fundamental do cotidiano do mundo todo que se torna um desafio encontrar algum
aspecto em que ela não esteja presente.
Certamente, nenhum serviço hoje pode sobreviver sem a utilização da TI, e os gerentes
de sucesso verão que ela oferece muito mais do que uma maneira conveniente de manter
registros. Na verdade, uma de suas funções mais importantes é delegar poder tanto a empre-
gados quanto a clientes.
Delegação de poder ao empregado
A utilização inicial da TI ocorreu nos processos de manutenção de registros. Uma empresa
poderia ter uma base de dados computadorizada contendo os nomes e os endereços de clien-
tes e, eventualmente,
essenciais outra vários
e serviços. Esses base debancos
dadosdecom nomes
dados e endereços
tornaram de fornecedores
mais fácil de bens–
deixar os acionistas
e o imposto de renda – felizes. Permitiram que o processo de manutenção de registros ficasse
um pouco mais rápido e preciso, mas as secretárias ainda digitavam os dados, os responsáveis
por compras ainda solicitavam material ou serviços de seus fornecedores, o pessoal da linha
de frente continuava sorrindo e os trabalhadores das fábricas ainda realizavam suas rotinas de
trabalho. O gerente tinha como tarefa administrar essas diversas atividades.
O desenvolvimento de bancos de dados relacionais, entretanto, mudou tudo. Chamar
os bancos de dados de relacionais, ou integrados, significava dizer que as informações so-
bre todos os aspectos de uma operação poderiam ser usadas por todos os interessados. Um
funcionário poderia solicitar as provisões necessárias do estoque e ainda fazer um pedido de
reposição de estoque sem ter de passar pelo setor de compras. O dia do empregado com poder
de decisão havia chegado.
É claro que os computadores eram a chave da manutenção desses bancos de dados. As
máquinas eram poderosas ferramentas para manter a trilha de nomes e de números, mas,
quando elas começaram a “falar umas com as outras”, estava iniciada outra revolução. Agora,
os empregados de uma organização podiam interagir uns com os outros, transpondo os limi-
tes funcionais, e até interagir com os empregados de outras organizações em “tempo real”,
sem
Deltaprecisarem estar
é cancelado, umfisicamente juntos.
agente da Delta Issocolocar
pode significa, por exemplo,não
os passageiros que, quando
apenas emum voovoo
outro da
da Delta, como também em voos de outras empresas, por meio de um terminal de computa-
dor. Não é mais necessário que o agente ou o passageiro procure desesperado nos balcões de
outras empresas por um lugar disponível.
Delegação de poder ao cliente
Na discussão anterior, observamos a forma como os computadores e a TI delegam poder aos
empregados, resultando em um serviço melhor para os clientes. Os clientes também podem
ter poder diretamente delegado mediante a TI. A Internet, que une pessoas do mundo inteiro,
é um exemplo de uma ferramenta muito poderosa. Os clientes não são mais inteiramente
dependentes dos prestadores de serviços locais. Uma pessoa com problemas de saúde pode
buscar respostas no mundo inteiro, e agora podemos fazer compras em todos os países. Você
possui um carro Mazda com problemas que desafiam os melhores mecânicos de sua cidade?
Entre na Internet, busque o endereço http://www.mx6.com/forums e peça ao pessoal de lá
para sugerir soluções.
A TI permite ao cliente interagir de outras maneiras no processo do serviço. Por exemplo,
podemos entrar na página do FedEx na Internet com o número do formulário de remessa de
um
Se jápacote enviado podemos
foi entregue, pela companhia e descobrir
saber quem assinouexatamente onde Podemos,
o recebimento. ele está naquele momento.
também, fazer a
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 109

Benchmark em serviços
Uma ratoeira mais eficiente de brainstorming imaginando a si mesmos como seus
clientes. Esse processo, por exemplo, levou-os a desen-
As novas tecnologias, os softwares e a reengenharia po- volver um software que permitiu um acesso imediato a
dem produzir grandes ganhos para as empresas... ganhos diferentes bancos de dados para os seus funcionários em
que levam a uma maior produtividade e a um melhor ser- contato com os clientes, o que teve como resultado um
viço para os clientes. O desafio é descobrir como usar as serviço mais rápido. Eles também identificaram problemas
novas capacidades. aparentemente pequenos com o hardware que diminuí-
Para construir uma ratoeira melhor, você primeira- am a produtividade e forneceram computadores portáteis
mente tem de pensar como um rato. Isso foi o que uma e telefones celulares ao seu pessoal de manutenção para
equipe de gerentes da PacBell, uma subsidiária da Sou- aumentar a sua produtividade. O que começou como um
thwestern Bell, com sede na Califórnia, fez (apesar de exercício de pensar como um rato gerou vários pequenos
não estarmos sugerindo que eles tenham pensado em
seus clientes como ratos). Eles começaram uma sessão usos de nova tecnologia
des vantagens que, por sua vez, geraram gran-
em produtividade.

nossa própria reserva de passagem aérea online e obter informações sobre o nosso destino, o
que pode melhorar muito a nossa viagem.
Nossa vida diária certamente será afetada cada vez mais pela TI, e o seu impacto será me-
dido em dias e semanas, em vez de anos. Nesse momento, clientes em muitos supermercados
podem acelerar as suas compras pesando e etiquetando seus próprios produtos hortifrutigran-
jeiros. Em alguns casos, o cliente retira uma etiqueta adesiva com código de barras de uma
máquina sobre os pepinos, enquanto a balança integrada registra automaticamente o peso do
produto, lê o código e determina o preço da compra. Em outros casos, o cliente coloca os
limões em uma balança no departamento de hortifrutigranjeiros. Uma placa acima dos limões
fornece um número para o item, o qual é utilizado pelo cliente para o registro na balança, que
fornecerá uma etiqueta adesiva com o custo total da compra. Algumas balanças são extrema-
mente simplificadas e dispõem de teclas para diferentes itens, de maneira que o cliente não
precisa lembrar o código numérico do produto já colocado sobre a balança. Em breve, muitos
estarão envolvidos em uma experiência “total” de compras: além de pesar e colocar o preço
em nossos próprios produtos, faremos a leitura ótica de todas as compras, passando os nossos
próprios cartões de crédito e, também, empacotando as compras. (Alguns podem achar que
isso é levar o princípio da delegação de poder ao cliente longe demais!)

Resumo
Descobrimos que a pesquisa e o desenvolvimento em serviços são atividades mais desafiado-
ras do que as envolvidas na inovação de produtos. A inovação em serviços pode ser radical ou
incremental e muitas vezes surge de avanços na tecnologia. Seguindo o desenvolvimento de
serviços, o projeto do sistema de prestação do serviço é descrito em um diagrama visual cha-
mado de blueprint de serviços. A linha de visibilidade, nesse diagrama, introduziu o conceito
de divisão do sistema de serviço em atendimento (interação com o cliente) e retaguarda. O
posicionamento competitivo do sistema de prestação de serviços foi concretizado utilizando-
-se as dimensões de complexidade e divergência para medir a diferenciação estrutural. Nós
ainda discutimos a classificação dos serviços de acordo com o conceito de divergência, o
objeto do serviço e o grau de contato com o cliente. Quatro abordagens genéricas para o pro-
jeto dos sistemas de prestação de serviços foram estudadas: abordagem de linha de produção,
abordagem de participação do cliente, abordagem de contato com o cliente e abordagem de
delegação de poder pela informação.
110 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Palavras-chave e definições
Abordagem de linha de grau de dificuldade das etapas customização ou de tomada de
produção: projeto de serviço envolvidas no processo. p. 96 decisões permitido aos empre-
análogo a um sistema de ma- Contato com o cliente: me- gados do serviço. p. 99
nufatura, com um controle rígi- dida da presença física do Linha de visibilidade: linha
do, com uso de mão de obra de cliente no sistema como um desenhada no blueprint do
baixa qualificação e oferta de percentual do tempo total do serviço que mostra a sepa-
um serviço padronizado. p. 102 serviço. p. 101 ração entre as atividades de
Blueprint do serviço: dia- Coprodutor: função pro- atendimento (interação com
grama do processo de serviço dutiva que um cliente pode o cliente) e de retaguarda.
mostrando atividades, fluxos, desempenhar no processo de p. 98
evidências físicas e linhas de prestação do serviço. p. 104 Pesquisa aplicada: atividade
visibilidade e interação. p. 97 Desenvolvimento: uso siste- direcionada para a obtenção
Centralização no cliente: vi- mático de conhecimento diri- de conhecimento que atenda
são do design de serviços a gido para a produção de um a uma necessidade específica.
partir da perspectiva do cliente. produto, serviço ou método. p. 90
p. 91 p. 90 Pesquisa básica: atividade
Complexidade: dimensão da Divergência: dimensão da direcionada para o aumento de
estrutura do processo de ser- estrutura do processo de conhecimento, sem aplicação
viço que mede o número e o serviço que mede o grau de específica. p. 90

Tópicos para discussão


1. Quais são os limites da abordagem de linha de produção para serviços?
2. Dê um exemplo de um serviço em que o isolamento das atividades técnicas principais pode ser
inapropriado.
3. Cite alguns dos possíveis problemas decorrentes do aumento da participação do cliente no processo
do serviço?
4. Quais aspectos éticos estão envolvidos na promoção de oportunidades de vendas em uma transa-
ção de serviços?

5. Entre no site
atividades dehttp://www.oecd.org/home e descubra
produção para os países listados a atual
na Tabela 1.1.participação de P&D não relacionada a
Há algo surpreendente?

Exercício interativo
A turma é dividida em pequenos grupos e prepara um blueprint de serviço para a Village Volvo.

11
A casa de sushi 10 0 Yen Estudo de caso 4.1

Sang M. Lee conta que participou de uma reunião com dois área de Shinzuku, em Tóquio. O sushi é a refeição mais po-
empresários japoneses, em Tóquio, para planejar uma con- pular no Japão. É um prato simples: arroz avinagrado en-
ferência conjunta entre os Estados Unidos e o Japão a fim de rolado em diferentes alimentos, como alga seca, atum cru,
analisar os sistemas de gerenciamento japonês e americano. salmão cru, camarão cozido, polvo, ovo frito, etc. O sushi é
Como a hora do almoço se aproximava, os anfitriões fala- normalmente preparado de forma que cada pedaço tenha
ram, com muita satisfação, que desejavam mostrar-lhe “a o tamanho certo para ser colocado na boca utilizando-se os
operação mais produtiva no Japão”. palitos japoneses. Arrumar o prato de sushi para que fique
Lee descreve a ocasião: “Eles me levaram a uma casa apetitoso e estético, junto com gengibre em conserva, é pra-
especializada em sushi, a famosa casa de sushi 100 Yen, na ticamente uma arte”.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 111

“A casa de sushi 100 Yen não é um restaurante de sushi tiva just-in-time e em sistemas de controle da qualidade. Por
qualquer. É um bom representante da produtividade japone- exemplo, a loja possui um refrigerador com capacidade mui-
sa. Assim que entramos na casa, havia um coro de Iratsai , to limitada (víamos vários peixes e polvos inteiros nas câma-
as boas-vindas de todos os funcionários – os cozinheiros, ras de vidro, bem em frente ao nosso balcão) e utiliza o siste-
as garçonetes, os donos e os filhos do dono. A casa tem ma de controle de estoque just-in-time. Em vez de aumentar
uma área de serviço em forma de elipse no meio da sala, a capacidade comprando novos sistemas de refrigeração, a
onde três ou quatro cozinheiros preparam os sushi. Aproxi- empresa tem um contrato com o fornecedor para que este
madamente 30 bancos circundam o local, onde a refeição é entregue peixes frescos várias vezes ao dia, de forma que o
servida. Sentamo-nos em bancos junto ao balcão e fomos material chegue bem na hora de ser usado no preparo do
servidos prontamente com uma xícara de misoshiru , que é sushi. Sendo assim, o custo de estoque é mínimo “...Na casa
uma sopa de pasta de feijão, e nos forneceram um par de de sushi 100 Yen, os trabalhadores e seus equipamentos são
palitos japoneses, uma xícara de chá verde, um prato mi- posicionados tão próximos que o preparo do sushi é passa-
núsculo para preparar nosso próprio molho e uma pequena do de mão em mão, em vez de ocorrer por meio operações
peça de porcelana para apoiar os palitos. Até ali, o serviço independentes. A ausência de barreiras de estoques permite
era comum, como o de qualquer casa de sushi. Então, notei ao dono e aos trabalhadores estarem envolvidos totalmente
algo de especial. Havia uma esteira rolante que passava ao nas operações, desde saudar o cliente até servir o pedido. As
redor da área elipsoidal de serviço, como um trilho de um tarefas estão estreitamente inter-relacionadas, e todos pro-
trem de brinquedo. Sobre ela, vi uma sequência de pratos curam identificar rapidamente o foco de um problema a fim
de sushi, de qualquer tipo que se possa imaginar – desde os de eliminá-lo, evitando o efeito cascata ao longo de todo o
mais baratos, de alga ou polvo, até os mais caros, de salmão processo de trabalho.”
cru ou camarão. O preço é uniforme, entretanto: 100 ienes “A casa de sushi 100 Yen é uma operação com mão
por prato. Em um exame mais detalhado, enquanto os meus de obra intensiva, baseada principalmente na simplicidade
olhos corriam para acompanhar a velocidade dos pratos em e no bom senso, e não na alta tecnologia, ao contrário das
deslocamento, percebi que um prato de alga tinha quatro percepções americanas. Eu fiquei muito impressionado. As-
pedaços, enquanto o prato de salmão cru, o mais caro, tinha sim que terminei meu quinto prato, vi o mesmo prato de
só dois pedaços. Sentei-me e observei os outros clientes que sushi de polvo circulando pela trigésima vez. Talvez eu ti-
estavam ao redor do balcão – eles desfrutavam o sushi e a vesse descoberto uma falha no sistema. Perguntei ao dono
sopa enquanto liam revistas ou jornais.” como ele tomava cuidado com problemas sanitários, para
“Vi um homem com oito pratos empilhados e vazios. que não ocorresse, por exemplo, de um prato de sushi ficar
Assim que ele se levantou, o caixa examinou a pilha e disse: exposto ao longo de todo o dia, até que um cliente azarado
‘800 ienes, por favor’. A encarregada do caixa não pre- comesse esse prato e tivesse uma intoxicação gastrointe s-
cisava de caixa registradora, pois tinha apenas de contar tinal. Ele se curvou com um sorriso e disse: ‘Bem, senhor,
o número de pratos e, então, multiplicar o total por 100 nunca permitimos que nossos pratos de sushi permaneçam
ienes. Como o cliente estava partindo, novamente ouvimos à venda por mais de 30 minutos’. Então, ele coçou a cabeça
um coro de ‘Arigato gosaimas’ (obrigado) de todos os tra-
balhadores.” evalo,
disse: ‘Sempre
pode que
levar os um dos
pratos empregados
de sushi que nãosai para vendidos,
foram um inter-
Lee continua as suas observações a respeito das ope- podendo comê-los ou jogá-los fora. Nós somos muito rigo-
rações da casa de sushi : “Na casa de sushi 100 Yen, o pro- rosos com relação à qualidade do nosso sushi’.”
fessor Tamura [um de seus anfitriões] explicou-me o quão
eficiente é esse restaurante familiar. O dono normalmente
tem um propósito organizacional superior, como o atendi-
Questões
mento ao consumidor, uma contribuição para a sociedade 1. Prepare um blueprint de serviço para a operação da casa
ou o bem-estar da comunidade. Além disso, o propósito or- de sushi 100 Yen.
ganizacional é alcançado por um esforço de longo prazo de 2. Quais são as características que diferenciam o sistema de
todos os membros da organização, considerados como ‘da prestação de serviços da casa de sushi 100 Yen do siste-
família’”. ma de seus competidores, e quais as vantagens competi-
“A programação diária do proprietário está baseada em tivas que o estabelecimento oferece?
uma análise cuidadosa da informação. O proprietário tem 3. Como a casa de sushi 100 Yen incorporou o sistema
um resumo completo sobre a demanda dos diferentes ti- just-in-time às suas operações?
pos de pratos de sushi e sabe exatamente quando e quanto
de cada tipo de prato deverá ser preparado. Além disso, a 4. Sugira outros serviços que poderiam adotar os conceitos
operação inteira baseia-se no princípio de fabricação repeti- de prestação de serviço da casa de sushi 100 Yen.
112 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

12
Commuter Cleaning – Proposta de um n ovo empreendimento Estudo de caso 4.2
O foco do serviço da Commuter Cleaning é o oferecimento Todos os anúncios devem incluir um número de tele-
de lavagem a seco para pessoas que, em função de suas fone, para que os clientes possam obter informações sobre
carreiras ou outras responsabilidades, não dispõem de tem- o serviço. Quando um cliente ligar, poderá solicitar o servi-
po suficiente para ir até uma lavanderia a seco tradicional. ço. Nesse mesmo dia, o cliente poderá pegar uma sacola da
O objetivo da companhia é fornecer um serviço de lavagem lavanderia Commuter Cleaning e um cartão de associado,
a seco de alta qualidade que seja confiável e, ao mesmo codificado, com o nome e o número de sua conta.
tempo, conveniente. O sistema de entrega será do tipo centro-eixo, seme-
O mercado-alvo consiste em funcionários de escritórios lhante ao que o FedEx utiliza para a manipulação de pa-
que moram nos subúrbios das grandes áreas metropolitanas. cotes. Os clientes poderão deixar suas roupas em uma das
O serviço será comercializado primeiramente para mulheres várias estações de passageiros da vizinhança. Toda a roupa a
e homens solteiros e para casais em que ambos trabalham ser lavada será coletada e entregue em uma instalação cen-
fora, pois esses segmentos da população têm grande neces- tral; assim que as camisas estiverem limpas, elas retornarão
sidade de um serviço de lavanderia de alta qualidade, mas ao ponto de entrega do cliente. O serviço para o mesmo dia
não lhes sobra tempo para ir até as lavanderias tradicionais. é possível com o início da coleta às 8 h e o retorno ao ponto
As cidades-alvo são aquelas circundadas por subúrbios, onde de entrega às 17 h.
há um grande deslocamento de pessoas que utilizam diaria- O cliente colocará as camisas sujas na sacola, em casa,
mente transportes de massa para ir e voltar do trabalho. e simplesmente deixará a sacola na estação, a caminho do
As instalações onde os clientes irão deixar e buscar suas trabalho. O funcionário da estação colocará um rótulo co-
roupas a serem lavadas a seco estarão situadas nos locais lorido codificado na sacola para identificar o local onde as
onde eles diariamente pegam seus trens ou ônibus, na área camisas foram deixadas, de forma que elas possam retor-
central da cidade (isto é, estacionamentos, pontos de ôni- nar para a mesma estação. Será estabelecida uma rota de
bus e estações de trem). Para cada cidade, será necessário coleta para levar as sacolas de todos os locais à instalação
descobrir quem são os responsáveis por essas estações de central de lavagem. Logo que a sacola chegar à instalação
trânsito, ir a esses locais e, então, determinar qual é o espa- central, os itens serão contados e o número será registrado
ço disponível e em que condições poderá ser alugado. Em no banco de dados de cobranças. Depois que as camisas
alguns locais, as instalações físicas a serem alugadas já estão estiverem limpas, serão colocadas em cabides junto à saco-
prontas. Em outros, pode não haver instalações prévias. Nes- la da lavanderia pertencente ao cliente. As camisas limpas
se caso, a instalação para deixar e retirar as roupas deverá serão selecionadas de acordo com a localização à qual elas
ser construída. se destinam e, então, colocadas em um caminhão, na rota
Essas instalações não precisam ser grandes. A instala- inversa à de coleta. O cliente deve fornecer ao funcionário
ção ou sala na estação só precisa ter espaço suficiente a fim da estação o seu cartão de associado, que será usado para
de acomodar suportes para pendurar as roupas já lavadas. a identificação e para a entrega da sacola com suas roupas.
Inicialmente,
lavanderia pode
a camisas deser
usonecessário restringir
profissional, porque,o serviço de
de todos Como todos para
te, o tempo os clientes
retirar efetuam o pagamento
a roupa lavada mensalmen-
acaba sendo curto,
os artigos de vestuário, elas são os de lavagem mais fácil, evitando-se, assim, a formação de filas de espera.
permitindo, ainda, a simplificação das operações. Normal- Inicialmente, a lavagem seria terceirizada para uma
mente, homens e mulheres necessitam de uma camisa limpa grande lavanderia a seco com capacidade excedente. Uma
para cada dia de trabalho. Dessa forma, existe uma grande taxa conveniente deveria ser negociada, em função do vo-
demanda pelo serviço. Uma desvantagem seria a diminui- lume esperado, da conveniência da agregação da demanda
ção da conveniência do freguês, pois a lavagem a seco das em um lote e da realização do serviço de coleta e entrega.
outras peças de roupas exigiria uma viagem adicional a uma A terceirização da lavagem reduziria o investimento de ca-
lavanderia tradicional. Entretanto, se a lavagem fosse tercei- pital inicial necessário para a construção de uma instalação
rizada, seria possível oferecer um serviço de lavagem com- central e para a compra de equipamentos. A terceirização
pleto rapidamente, pois a estrutura e os equipamentos não ainda dá tempo para que o negócio adquira uma clientela
precisariam ser comprados. suficiente para abastecer uma instalação central de lavagem.
É necessário, também, decidir se o serviço será ofere- Além disso, a terceirização limita os riscos de perda de ca-
cido para o mesmo dia ou para o dia seguinte. Um fator pital investido se a ideia não prosperar. Se a lavagem for
importante nessa decisão é saber se os concorrentes na área terceirizada, não será necessário contratar e gerenciar a mão
oferecem serviço para o mesmo dia. Essas lavanderias repre- de obra para realizar o serviço; nesse caso, o gerenciamen-
sentam uma ameaça apenas se abrirem cedo e fecharem to poderá concentrar seus esforços na construção de uma
tarde o suficiente para serem convenientes e acessíveis aos clientela, em vez de supervisionar atividades de retaguarda.
clientes. O mais importante é que o serviço para o mesmo Ademais, a lavagem terceirizada torna mais viável a oferta
dia só deve ser oferecido se for viável cumprir constante- de serviços de lavagem a seco para roupas em geral, além
mente a entrega nesse prazo. do negócio de lavagem de camisas.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 113

Em longo prazo, no entanto, a terceirização da lavagem sentante de serviço ao cliente”, para realçar a função dos
por contrato poderá limitar a rentabilidade potencial, expor seus empregos. Esses trabalhadores serão incentivados a co-
o negócio a problemas de qualidade e inviabilizar a oportu- nhecer os seus clientes, estabelecendo uma relação em que
nidade de focalizar as operações da estação central de lava- seja possível tratá-los pelo primeiro nome.
gem no conceito de coleta e entrega. Idealmente, uma vez Quando os clientes iniciarem o serviço, serão encoraja-
que a Commuter Cleaning tiver formado uma base forte de dos a abrir uma conta para pagamento mensal, em vez de
clientes e tiver acesso a um capital significativo, toda a lava- pagar cada vez que os itens são retirados. Nesse momen-
gem será feita internamente. to, o representante de serviço ao cliente irá coletar todas
A maioria das contratações terá como alvo os estu- as informações necessárias, incluindo o nome, o endereço,
dantes da universidade da região. Inicialmente, dois turnos o número do telefone, o local de onde eles se deslocam
de trabalho serão necessários para as instalações das esta- e o número do cartão de crédito. Se um cliente desejar, a
ções de trânsito, mas apenas um motorista. À medida que quantia devida será debitada mensalmente em seu cartão
o negócio for se expandindo, transportes adicionais serão de crédito. Essa é a forma mais desejada de pagamento,
necessários, bem como a contratação de novos motoristas. porque é eficiente e elimina a preocupação com atrasos no
O primeiro turno para os trabalhadores da estação de coleta pagamento. Esse método também está se tornando cada
funciona entre 6 e 9 horas da manhã. Ao final desse turno, o vez mais comum, e as pessoas sentem-se confortáveis tendo
motorista deve transportar os itens dos locais de coleta para seus débitos faturados automaticamente. A cada mês, os
a lavanderia. O número de motoristas necessários e as horas extratos de contas contendo as transações são enviados a
em que eles trabalharão vão depender de quantos locais de todos os clientes para que estes possam verificar as contas.
entrega e coleta existirem, da sua maior ou menor proximi- Uma solicitação de pagamento será feita àqueles que não
dade, da localização da instalação central de lavagem e da utilizam cartão de crédito. Se um cliente atrasar o pagamen-
habilidade em desenvolver um programa de rotas eficiente. to, um representante de serviço ao cliente entrará em conta-
Os motoristas do segundo turno entregam as roupas que to e perguntará se ele gostaria de efetuar seus pagamentos
foram lavadas na instalação central às estações de trânsito utilizando um cartão de crédito. Aos clientes que estiverem
no intervalo entre 15h30 e 17 horas. O segundo turno dos repetidas vezes em débito, será solicitado que efetuem os
funcionários das estações começará às 17 horas e termina- pagamentos no momento da retirada de suas roupas. Esse
rá quando o último trem ou ônibus chegar, normalmente procedimento deve estar incluído no acordo inicial entre o
às 20h30. Quando a lavagem for feita internamente, será cliente e a empresa. Os representantes de serviço ao cliente
possível ainda que os empregados das instalações centrais serão responsáveis pelo esclarecimento de todas as dúvidas
também façam a coleta e a entrega das roupas nas estações dos clientes, incluindo o início de um novo serviço, e um re-
no mesmo dia. Isso permitirá que a Commuter Cleaning presentante será responsável pelas contas do cliente. A cada
contrate alguns funcionários em turno integral e também dia, a roupa entregue nas estações centrais será registrada
poderá levar os funcionários de retaguarda para mais perto em um banco de dados que acumula as transações de cada
dos clientes, de modo que possam estar mais conscientes cliente para o respectivo mês.
dos problemas e necessidades
Os estudantes destes.
universitários são os candidatos mais toda Seria importante
a semana ter uma
para que demanda suavizada
se conseguisse estabilizar durante
a carga
indicados para ocupar as vagas, pois os seus horários são de trabalho; no entanto, provavelmente será necessário atu-
variados e as suas aulas geralmente são durante o dia, das ar no sistema para controlar as flutuações na demanda e
10 às 15 horas. Além disso, dependendo da carga horária evitar desequilíbrios na carga de trabalho. Um método de
dos cursos, alguns estudantes podem ter apenas três horas controle da demanda é a adoção de preços especiais e pro-
por dia para trabalhar, enquanto outros podem trabalhar moções. Oferecer preços especiais em determinados dias da
nos dois turnos. O salário inicial ficará ligeiramente acima semana é uma prática comum em lavanderias, e uma abor-
da margem habitual para empregos de meio turno dispo- dagem interessante seria oferecer preços especiais para di-
níveis para estudantes, diminuindo, assim, a rotatividade de ferentes tipos de clientes, a fim de incentivá-los a levar suas
funcionários. roupas à lavanderia em um determinado dia. Por exemplo,
Quando a Commuter Cleaning é instalada pela primei- sexta-feira pode ser o dia de maior demanda da semana,
ra vez em uma cidade, trabalhadores temporários adicionais enquanto a segunda-feira e a terça-feira são os dias com
são necessários para gerenciar os pedidos de informações demandas menores. Nesse caso, a clientela poderia ser divi-
dos clientes sobre a forma como é conduzido o serviço. Na dida (por exemplo, alfabeticamente) e, para cada segmento,
semana anterior ao início do serviço, os representantes esta- seria oferecido um preço com desconto em um determinado
rão nas instalações das estações para responder a perguntas dia. Outras ideias incluem oferecer café gratuito para todos
e providenciar a documentação inicial necessária do serviço que trouxerem sua roupa para lavar na segunda-feira. Essas
para os clientes interessados. Uma vez que todos os anún- promoções poderiam ser implementadas à medida que as
cios incluirão o número para atendimento ao cliente, serão flutuações na demanda fossem observadas. Também deve
necessários representantes adicionais ao telefone para dar ser dada atenção aos feriados, que podem criar fortes movi-
informações. Todos os empregados terão o título de “repre- mentos temporários ou calmarias nos negócios.
114 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Questões 3. Utilizando os dados da Tabela 4.7, calcule um preço de


1. Prepare um blueprint de serviço para a Commuter Clea- ponto de equilíbrio entre perda e ganho por camisa, caso
ning. a expectativa de demanda seja de 20 mil camisas e o
contrato com uma instalação de lavanderia estipule uma
2. Qual abordagem genérica para o projeto de sistemas taxa de US$ 0,50 por camisa.
de serviços é ilustrada pela Commuter Cleaning e
quais são as vantagens competitivas que esse projeto 4. Critique o conceito do negócio e faça sugestões para me-
oferece? lhorias.

TABELA 4.7 Análise econômica da Commuter Cleaning


Itemdedespesa Quantiamensal Suposições
Aluguelnaestaçãodetrânsito $2.800 7locaisaUS$400cada
Carrodeentrega 500 1minivan(incluipagamentodoalugueledoseguro)
Representantes de “serviço ao cliente” na 5.544 7 locais, 2 turnos, média de 3 horas por turno, a US$ 6 por
estação hora
Motorista 528 1motorista,2turnos,commédiade2horasporturno,a
US$ 6 por hora
Combustível 165 48quilômetrosporturno,a20quilômetrosporgalãoe
US$ 1,50 por galão
Seguroparaonegócio 100
Representantes de “serviço ao cliente” no 4.000 2 funcionários de escritório, cada um recebendo um
escritório pagamento anual de US$ 24.000
Sacolasparalavanderia 167 Custode1.000sacolasdelavanderiaaUS$2,00cada,
amortizado em um ano
Totaldedespesasmensais $13.804 Mêsde22dias

Golfsmith Estudo de caso 4.3

Você gosta de fazer esforço por quilômetros em uma grama Zaharias ou Patty Berg, no entanto, querem um equipamen-
úmida, procurando por objetos muito pequenos escondidos to de alta qualidade com um preço razoável, e a Golfsmith
em arbustos de meio metro, tratar de um cotovelo dolorido, tem os produtos para eles.
ser bombardeado por bolinhas errantes e ser atacado por
regadores mal-intencionados? Se a resposta é sim, nós te- COMPETIÇÃO/MERCADO
mos um jogo para você... E o negócio para ajudá-lo a gostar Os principais competidores diretos da Golfsmith incluem
dele! A Golfsmith International Inc., com sede em Austin, empresas como a Dynacraft Golf Products, Inc. e a Ralph
Texas, é a maior distribuidora de equipamento de golfe do Maltby’s GolfWorks, ambas localizadas em Newark, Ohio. Os
mundo. A empresa foi fundada em 1967, transformando-se concorrentes diretos são aqueles que competem com a Gol-
de uma operação de montagem de tacos que distribuía os fsmith por clientes em todos os mesmos segmentos de mer-
seus produtos somente por pedidos via correio em uma ins- cado. A Dynacraft é voltada fundamentalmente para ajudar
talação que fornece qualquer produto e serviço imaginável os clientes a fazerem seus próprios tacos. A empresa oferece
relacionado ao golfe, por pedidos via correio ou em sho- uma linha tipo 0800 para auxílio técnico e patrocina uma es-
wrooms nos EUA e no Canadá. Os showrooms oferecem cola, o Dynacraft Clubmaking Institute, que proporciona um
serviços “extras” que distinguem a empresa das suas con- “treinamento prático na arte de fazer tacos”. A Dynacraft
correntes. também oferece publicações e vídeos do tipo “como fazer”
De uns anos para cá, o golfe tornou-se um esporte para e uma revista trimestral para artesãos de tacos.
qualquer um que queira jogar, e não somente para a elite A GolfWorks também é dedicada à manufatura de tacos
social e financeira. Os caddies e os proprietários de Cadillacs e, assim como a Dynacraft, oferece auxílio técnico e publica-
podem igualmente aspirar a jogar na Associação Profissional ções. A empresa adquiriu recentemente a tecnologia CAD/
de Golfe (PGA). Isso abriu um grande mercado novo e di- CAM e o maquinário CNC, sendo conhecida por sua inova-
verso, que inclui pessoas que querem montar seus próprios ção no design de componentes. A GolfWorks também opera
tacos e aquelas que os querem prontos. Todos esses “pre- uma loja profissional, links de prática de golfe e uma unidade
tendentes” a Tiger Woods, Jack Nicholas, Babe Didrikson móvel de reparo de tacos nas turnês de golfe profissionais.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 115

A Golfsmith está sujeita à competição indireta de ou- Após 32 anos montando componentes de golfe e
tros negócios, como lojas profissionais em campos de golfe, enviando-os para aproximadamente 90 países, a Golfsmith
lojas de produtos esportivos e lojas de departamento que tornou-se a maior fornecedora via correio de equipamentos
vendem tacos e acessórios prontos. e acessórios de golfe no mundo. A Golfsmith, atualmente,
emprega 1.800 pessoas, incluindo 26 golfistas profissionais,
DESENVOLVIMENTO RECENTE NA GOLFSMITH e processa em torno de 8 mil pedidos diários, pela Web e
Observamos que a Golfsmith começou sua vida há quatro por catálogo. A empresa chega a receber 14 mil chamadas
décadas, como fornecedora e montadora de componentes em um dia.
de tacos de golfe. A empresa cresceu rapidamente e do-
minou o mercado com um negócio de pedidos via correio, EM CASA COM A GOLFSMITH
utilizando tecnologia de ponta para aceitar e montar os A sede e a Instalação de Prática e Aprendizado da Golfs-
pedidos. Os funcionários que recebem os pedidos transcre- mith ocupam 100 hectares. O prédio do escritório central
vem-nos para um sistema computadorizado que cria rótulos abriga toda a operação, incluindo espaços abertos de es-
com códigos de barra. O rótulo para um pedido específico critório, uma área para aproximadamente 250 estações
é colocado em um grande carrinho plástico. Então, o car- para recebimento de pedidos via telefone, uma grande
rinho percorre um sistema transportador, no qual leitoras exposição de varejo e o Clubhouse Café, onde os clien-
de código de barra sinalizam para “robôs”, que retiram os tes podem comprar bebidas e lanches e ver a programa-
itens apropriados das prateleiras e os depositam no carrinho. ção de golfe em várias telas de televisão. Os visitantes são
Quando o pedido é concluído, os itens são empacotados entusiasticamente recebidos na porta por um empregado
para entrega e carregados em um caminhão da UPS, e o vestido com o traje completo de golfista. Os especialistas
carrinho está pronto para outro circuito na Golfsmith. Um estão disponíveis para aconselhar os clientes e avaliar suas
pedido pode ficar pronto para o envio poucos minutos após necessidades, se assim desejarem. Todos os empregados
ter sido recebido do cliente. Esse sistema automatizado e da Golfsmith, incluindo aqueles que recebem pedidos pelo
altamente eficiente representa uma enorme vantagem com- telefone, conhecem bastante o assunto e falam “golfês”
petitiva para a Golfsmith. fluentemente.
A Golfsmith não se acomodou com seu sucesso inicial Um passeio pelas instalações transmite ao visitante o
e ampliou o seu mercado-alvo para incluir todos os entusias- sentido da cultura corporativa. O espaço dos escritórios,
tas do golfe, em vez de apenas aqueles que querem tacos incluindo os dos diretores, é aberto. A comunicação através
customizados. A empresa agora opera 25 lojas nos Estados das divisões funcionais no ambiente é fácil, e os diretores
Unidos e Canadá, incluindo “superlojas” em Austin e Los estão sempre disponíveis para todos os empregados. Mes-
Angeles e as instalações de sua sede. Os 100 hectares da mos as cabines dos telefones onde os pedidos são recebi-
sede em Austin abrigam a Instalação de Prática e Aprendi- dos evitam passar a sensação de subordinados anônimos
zado da Golfsmith, que inclui 100 posições protegidas para presos em seus esconderijos. O sentimento que prevalece é
prática de tacadas, dois campos, um de 80.000 m 2 e outro o de que todos os associados da Golfsmith parecem viver,
2
de respirar e falar golfe. O forte compromisso da empresa com
ga 39.000 m , ededois
a Academia obstáculos
Golfe de areia.
Harvey Penick da AGolfsmith
instalaçãoe abri-
atrai o serviço para seus clientes e o alto nível de conhecimento
golfistas de todo o mundo. Pequenos lagos, cachoeiras, ro- e entusiasmo dos seus empregados criam uma atmosfera
chas e plantas nativas contornam os campos e criam um única.
ambiente digno de premiação.

TRANSIÇÃO DA GOLFSMITH Questões


Nos últimos anos, a Golfsmith deixou de vender somente 1. Prepare um blueprint de serviços para a Golfsmith.
componentes e ferramentas de montagem para fabricar e 2. Qual abordagem genérica para o design do sistema de
consertar tacos de golfe, além de fazer o marketing e a co- serviços é ilustrada pela Golfsmith e quais vantagens
mercialização dos acessórios. O catálogo da empresa inclui competitivas esse design oferece?
desde bolas de golfe customizadas até medidores de distân- 3. Por que a Golfsmith é uma boa candidata para vendas
cia eletrônicos. pela Internet?

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Notas
1. http://www.nist.gov/director/prog-ofc/report05-1.pdf Planning Report 05-1, “Measuring Service-

Sector
InstituteResearch and Development,”
of Standards preparado
& Technology by Researchpor National
Triangle Science
Institute, Foundation
March andE1-E2.
2005, pp. National
2. Ibid. pp. 1.3-1.4.
3. Ibid. pp. 3.3-3.4.
4. Harvard Business School Case, Shouldice Hospital Limited, ICCH no. 9-683-068, 1983, p. 3.
Capítulo 4 • Desenvolvimento de Novos Serviços 117

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10. Richard B. Chase, “Where Does the Customer Fit in a Service Operation?” Harvard Business
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11. Reimpresso com permissão de Sang M. Lee, “Japanese Management and the 100 Yen Sushi
House,” Operations Management Review , Winter 1983, pp. 46–48.
12. Prepared by Mara Segal, sob supervisão do Professor James A. Fitzsimmons.
CAPÍTULO

5 Tecnologia em
Serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deve estar apto a:
1. Descrever os cinco papéis que a tecnologia desempenha no encontro de serviço.
2. Dar exemplos da evolução do autoatendimento no setor de serviços, desde o contato huma-
no, passando pelo auxílio de máquinas, até chegar ao serviço eletrônico.
3. Descrever os oito usos possíveis para sites da Web.
4. Descrever e diferenciar os oito modelos genéricos de comércio eletrônico e( -business).
5. Explicar o que significa escalabilidade e o quanto esse conceito é relevante para o comércio
eletrônico.
6. Descrever as questões administrativas associadas à adoção de nova tecnologia.
A maior garagem do mundo para venda do produto não fica na esquina – ela acontece na
Internet. Em um só lugar, os internautas podem escolher dentre milhões de ofertas de brin-
quedos, louças, softwares, computadores e souvenires esportivos, dentre outros. Não é de ad-
mirar que o eBay.com tenha se tornado o ponto estratégico para colecionadores e para quem
procura pechinchas. O eBay usa a Internet para atingir as pessoas e criou um leilão virtual
para troca de itens entre indivíduos. Um vendedor pode oferecer um item no site do eBay por
uma taxa de inserção nominal e, se o item for vendido, então paga uma comissão de 5,25%
do preço, em vendas até 25 dólares, e 3,25% de quantias acima desse valor, desde que o preço
não exceda 1.000 dólares. Para valores mais altos, a comissão é de 1,5%.
Para fazer um lance, o comprador entra com uma identidade de usuário, uma senha e a
quantia para o lance. Um pouco depois, o site informa o status do lance. Com frequência, diz:
“Seu lance foi superado”, pois alguém deu um lance maior. Então, a pessoa pode fazer um
lance mais alto. Os leilões costumam ficar abertos por até uma semana, e os interessados re-
cebem e-mails diariamente informando-os se seu lance ainda é o mais alto ou se foi ultrapas-
sado. Os vendedores, por sua vez, podem colocar um preço mínimo, chamado de “reserva”,
mas esse valor não é revelado inicialmente.
O leilão virtual do eBay tem alguns pontos negativos. Diferentemente da maioria dos lei-
lões no mundo real, o bem leiloado não pode ser tocado. A oportunidade de regatear pessoal-
mente com o vendedor, comum em mercados das pulgas, é perdida. Além disso, o comprador
deve dar um lance inicial máximo e é obrigado a pagar essa quantia se os lances chegarem
a esse valor sem aumentar mais, mesmo se a pessoa perder o interesse pelo item durante o
leilão. Uma última dificuldade envolve o pagamento do item antes de seu envio. O vendedor
tem três dias para entrar em contato com quem ofereceu o lance mais alto e solicitar o paga-
mento, geralmente por meio de PayPal. O vendedor deve receber o pagamento antes de enviar
o item. Se o item não for exatamente o que se pensava, o único recurso do comprador é tentar
reaver o dinheiro junto ao vendedor. Se isso não der certo, o eBay apresentará um histórico
do vendedor para futuros compradores. O eBay também pode recusar o futuro acesso do ven-
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 119

dedor ao site. Apesar desses empecilhos, o eBay é uma das inovações mais bem-sucedidas da
Web e foi imitado por outras empresas da Internet, como Yahoo! e Amazon.com.

Apresentação do capítulo
Os grandes lucros na produtividade agrícola e industrial vieram da substituição do esforço
humano pela tecnologia. Para serviços, a introdução da tecnologia frequentemente habilita o
cliente a realizar o serviço sem assistência. Por exemplo, o leitor de cartão de crédito na bom-
ba de gasolina facilita a compra de combustível sem auxílio, enquanto a Internet possibilita
que os clientes façam a reserva de seus voos. O papel da tecnologia no encontro de serviço é
explorado em suas várias formas, levando a uma discussão sobre o aparecimento do autoaten-
dimento possibilitado pela tecnologia. As aplicações da automação em serviços são classifi-
cadas de acordo com seu nível de sofisticação. A discussão da natureza dos serviços da Inter-
net leva aosobre
discussão conceito de escalabilidade
os desafios no comércio
administrativos eletrônico.
da adoção de novas O capítulo encerra
tecnologias com uma
em serviços.

Tecnologia no encontro de serviço1


Os avanços nas comunicações e na tecnologia de informação estão tendo um profundo efeito
sobre as interfaces entre clientes e fornecedores de serviços. Por exemplo, a Internet e os
balcões de aeroportos mudaram as expectativas e o comportamento dos passageiros de linhas
aéreas. Os clientes não precisam mais esperar para fazerem uma reserva com um funcionário,
nem ficar na fila do balcão da companhia aérea para receber o cartão de embarque. Essas
interações pessoais comuns deram lugar à tecnologia. A Figura 5.1 mostra os cinco modos de FIGURA 5.1
contribuição da tecnologia para o encontro de serviço. Papel da tecnologia no
O modo A é chamado de encontro de serviço sem tecnologia. Nesse caso, o cliente está encontro de serviço.
fisicamente próximo à pessoa fornecedora de serviços e interage com ela. Esse modo repre- Fonte: Com permissão
senta o tradicional serviço com alto nível de contato, como em um salão de cabeleireiros ou de Craig M. Froehle e
um massagista, casos em que a tecnologia não desempenha um papel direto. A maior parte Aleda V. Roth, “New
Measurement Scales for
dos serviços de cuidado pessoal recai nessa categoria, juntamente com alguns serviços profis- Evaluating Perceptions of
sionais, como assistência jurídica, consultoria e psiquiatria. the Technology-Mediated
O mododoBserviço
fornecedor é chamado de encontro
tem acesso
de serviço apoiado pela tecnologia , pois somente o
à tecnologia para facilitar o oferecimento do serviço face a
Customer Service
Experience”, Journal of
face. Muitos procedimentos de cuidado de saúde recaem nessa categoria, como por exemplo, Operations Management
22, no. 1 (February 2004),
p. 3.

Tecnologia Tecnologia Tecnologia

Modos de
contato Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor
face a face
A. Modos de contato B. Encontro de serviço C. Encontro de serviço facilitado
face a face apoiado pela tecnologia pela tecnologia

Modos de Tecnologia Tecnologia


contato
via tecnologia
Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor

D. Encontro de serviço mediado E. Encontro de serviço


pela tecnologia gerado pela tecnologia
(autoatendimento)
120 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

exame dos olhos em uma consulta com um oftalmologista ou radiografia da boca no consul-
tório do dentista. Tradicionalmente, os representantes de linhas aéreas utilizavam um terminal
de computador para o check-in dos passageiros, o que caracterizaria o modo B, mas hoje os
passageiros são incentivados a usar os quiosques de check-in, caracterizando o modo E.
O modo C é denominado de encontro de serviço facilitado pela tecnologia, porque tan-
to o cliente quanto a pessoa fornecedora do serviço têm acesso à mesma tecnologia. Por
exemplo, um planejador financeiro em consulta com um cliente pode recorrer a um modelo
financeiro em seu computador pessoal para ilustrar os retornos projetados para diferentes
perfis de risco.
No modo D, chamado de encontro de serviço mediado pela tecnologia , o cliente e o
fornecedor do serviço não estão colocalizados, de modo que o encontro de serviço não inclui
o tradicional contato “face a face”. A comunicação geralmente é possibilitada por um telefo-
nema para acessar serviços como reserva em um restaurante ou auxílio técnico de um centro
de atendimento ao cliente. Consideremos, ainda, como a General Motors incluiu um serviço
de monitoramento remoto em seus veículos, chamado de “OnStar”, que usa GPS ( global
positioning satellite), de forma que os motoristas em dificuldade podem obter ajuda com um
simples telefonema.
No modelo E, chamado de encontro de serviço gerado pela tecnologia, o fornecedor do
serviço é inteiramente substituído pela tecnologia, que permite o autoatendimento do cliente.
Esse modo está se tornando mais comum à medida que as empresas tentam reduzir o custo de
fornecimento dos serviços. Os exemplos estão por toda parte – caixas eletrônicos de bancos,
scanners nos caixas de lojas, quiosques de aeroportos, corretagem online, reservas online e
fontes de informações na Web.

Exemplo 5.1 Vinheta de autoatendimento em uma viagem de negócios2


O despertador toca e meu dia começa com um banho, seguido de waffles congelados que eu
aqueço na torradeira. Antes de sair para o aeroporto, vou à página da companhia aérea na Web,
por meio da qual eu havia comprado a passagem e escolhido a poltrona semanas antes, e impri-
mo meu cartão de embarque. No pedágio da via expressa que leva ao aeroporto, um scanner lê o
código de barras no meu parabrisa para que a conta seja cobrada posteriormente. No aeroporto,
uso meu cartão de crédito para passar pelo portão do estacionamento, onde o carro ficará por
algum tempo. Dentro do aeroporto, coloco a etiqueta de bagagem em um pacote que quero
levar e o posiciono na esteira da máquina de raios X. Chegando ao meu destino, verifico o painel
de mensagens na locadora de automóveis e pego meu carro reservado no estacionamento. A
caminho da cidade, uso meu telefone celular para agendar compromissos profissionais e deixo
várias mensagens em secretárias eletrônicas. No almoço, compro uma bebida e um sanduíche em
uma máquina de venda automática. O jantar é em uma cafeteira, onde escolho itens do cardápio,
coloco-os na bandeja, pago com cartão de crédito e me dirijo a uma mesa vazia. Quando termino
de comer, recolho meus pratos. Depois das reuniões de trabalho durante o dia, deixo o carro alu-
gado em um ponto de entrega, vou para o terminal do aeroporto e uso o quiosque da companhia
aérea para imprimir meu cartão de embarque. Ao chegar, apanho meu carro no estacionamento,
onde um scanner lê o ticket e o debita no meu cartão de crédito. Paro em um mercado para
comprar algumas coisas no caminho para casa, vou a um posto de gasolina de autoatendimento
e uso novamente meu cartão de crédito. Em casa, verifico meus investimentos e vendo ações de
baixa rentabilidade.

A emergência do autoatendimento
O Exemplo 5.1 ilustra muitas oportunidades para o autoatendimento e sugere que a motiva-
ção do fornecedor e os benefícios do cliente podem impulsionar o crescimento do autoaten-
dimento. A eliminação de custos de mão de obra resulta do aumento de oportunidade para
customização, precisão, conveniência e controle.
O serviço migrou da interação humana para a substituição de funcionários por máquinas
ou, onde é viável, por serviços eletrônicos que estão disponíveis a qualquer hora e em qual-
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 121

quer lugar. Essa trajetória é semelhante à experiência anterior nos setores econômicos agrí-
cola e industrial, em que o trabalho humano tem sido ininterruptamente retirado do processo
de produção. A Tabela 5.1 apresenta exemplos dos percursos que a tecnologia do autoatendi-
mento (TAA) tem feito no setor de serviços.
Os alvos iniciais da TAA eram as transações de serviços que não acrescentavam valor ou
que ofereciam uma oportunidade de aumento da receita porque a substituição do trabalho dos
funcionários pela tecnologia proporcionava economia de custos. Por exemplo, a introdução
de caixas eletrônicos pelos bancos há um quarto de século economizou custos com os fun-
cionários de caixa, mas também ofereceu aos clientes a conveniência de lugar e horário. No
entanto, os serviços que podem ser digitalizados e oferecidos pela Internet, como entreteni-
mento, informações e treinamento, representam novas oportunidades para a TAA.
Por definição, os serviços de alto nível de contato, como cuidados de saúde, combate a
incêndios e consultas ao dentista, permanecem imunes ao autoatendimento, mas há algumas
possibilidades. Por exemplo, um paciente pode usar um aparelho para medir a pressão san-
guínea em casa, registrando a atividade cardíaca e enviando-a por telefone para um receptor
remoto no consultório do médico.
A proliferação do autoatendimento tem muitas implicações para a sociedade. Empregos
não qualificados, de baixos salários e sem agregação de valor estão destinados a desaparece-
rem. A emergência do setor de autoatendimento significa que o crescimento nos empregos
de serviços será limitado aos requisitos de alta qualificação (como em assistência à saúde),
nível intelectual (por exemplo, profissionais especializados) e criatividade (como no setor de
entretenimento). Finalmente, a questão sobre o que constitui a atividade econômica precisará
ser redefinida para dar conta do valor do trabalho de autoatendimento.

Automação em serviços
Os serviços de retaguarda são o local mais adequado para a introdução da automação em
serviços, pois essas operações com frequência são repetitivas e rotineiras, portanto passíveis
de serem realizadas por dispositivos que economizam mão de obra. Muitas aplicações têm
ocorrido na categoria de automação, como a substituição de atividade humana manual por
máquinas (por exemplo, sistema para regar gramados em um hotel). Dispositivos programá-
veis mais avançados também encontraram aplicação em serviços, às vezes interagindo com
o cliente (por exemplo, sistemas de resposta automatizados que direcionam a chamada por
meio de telefones Touch-Tone).
Assim, uma classificação das aplicações da automação em serviços deve ir além das
categorias tradicionais usadas na fabricação devido às oportunidades para interação com o
cliente. Nas categorias de automação a seguir, primeiramente sugeridas por David Collier,
incluímos o sistema inteligente, uma forma de automação mental (por exemplo, uso de com-
putador para raciocínio e solução de um problema). 3

TABELA 5.1 Evolução do autoatendimento


Setor de serviço Contato humano Auxiliado por máquinas Facilitado pela Internet
Bancos Caixa Caixaseletrônicos Serviçobancário online
Supermercado Caixa Caixadeautoatendimento Pedidos/entregas online
(incluindo pagamento)
Companhias aéreas Agentedepassagens Quiosquede check-in Impressão do cartão de embarque
Restaurantes Garçom Máquinadevendaautomática Pedido/entrega online
Cinema Vendadeingresso Quiosquedeingressos Pay-for-view
Livrariadeestoque Atendente Terminaldedisponibilidade Compras online
Educação Professor Cursoporcomputador Aprendizagemàdistância
Apostas Pokerdealer Pôquerporcomputador Pôquer online
Fonte: Reimpressa com permissão de James A. Fitzsimmons, “Is the Future of Services Self-Service?”, Managing Service Quality13, No. 6 (2003), p. 444.
122 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Sequência fixa (F). Uma máquina que repetidamente realiza passos sucessivos em uma
dada operação, de acordo com uma sequência, condição e posição predeterminada, e
cujas informações não podem ser mudadas facilmente. Exemplo em serviços: portão
automático de estacionamento.
Sequência variável (V). Uma máquina que é como um robô de sequência fixa, mas
cujas informações podem ser modificadas com facilidade. Exemplo em serviços: caixa
eletrônico.
Playback (P). Uma máquina que pode produzir operações a partir da memória de ativi-
dades srcinalmente executadas sob controle humano. Exemplo de serviço: secretária
eletrônica.
Controle numérico (N). Uma máquina que pode realizar uma dada tarefa de acordo
com uma sequência, condição e posição conforme é comandada por instruções arma-
zenadas que
animados empodem ser facilmente
um parque reprogramadas. Exemplo em serviços: personagens
de diversões.
A conveniência dos quiosques
de check-in em aeroportos foi Inteligente (I). Uma máquina com dispositivos de percepção sensorial, tais como re-
bem-recebida pelos viajantes ceptores visuais ou táteis, que pode detectar mudanças no ambiente de trabalho ou em
de negócios.
David Kelly/PhotoEdit
uma tarefa e tem suas próprias capacidades de tomada de decisão. Exemplo em servi-
ços: piloto automático para um avião comercial.
Sistema inteligente (SI). Um programa de computador que usa um mecanismo de in-
ferência (isto é, regras de decisão) e uma base de conhecimento (ou seja, informações
sobre um tópico específico) para diagnosticar problemas. Exemplo em serviços: identi-
ficação de problemas de manutenção em elevadores.
Sistema totalmente automatizado (TA). Um sistema de máquinas e computadores que
realiza todas as tarefas físicas e intelectuais exigidas para produzir ou fornecer um ser-
viço. Exemplo em serviços: transferência eletrônica de valores.
Para ilustrar a abrangência da automação em serviços, a Tabela 5.2 oferece exemplos de
automação no setor de serviços, com cada exemplo classificado de acordo com as categorias
precedentes. Os exemplos de automação sugerem que os serviços estão se tornando mais in-
tensivos em termos de capital e que a antiga noção de que o setor de serviços é uma operação
de baixa qualificação e de mão de obra intensiva deve ser reconsiderada. Os trabalhadores de
serviços precisarão de habilidades mais sofisticadas para programar, operar e manter os sis-
temas automatizados. E, o mais importante, a flexibilidade dos funcionários será um atributo
valioso, uma vez que a natureza do trabalho é modificada pela nova tecnologia. Por exemplo,
consideremos as várias mudanças nos escritórios que ocorreram com a introdução de compu-
tadores pessoais e processadores de texto.

Serviços na Internet4
A Internet é a rede mundial de acesso público de redes de computadores interconectadas que
transmitem dados utilizando o padrão do Protocolo da Internet (IP). Trata-se de uma “rede
de redes” que consiste de milhões de redes acadêmicas (.edu), comerciais (.com), sem fins
lucrativos (.org) e governamentais (.gov) menores que, juntas, proporcionam diversas infor-
mações e serviços, tais como correio eletrônico, conversas online, transferência de arquivos,
fluxo de mídia (streaming media), voz sobre ip (Voice-Over IP-voip) e acesso à World Wide
Web (www).
A Internet e a World Wide Web não são sinônimos: a Internet é um conjunto de redes de
computadores interconectados, ligados por fios de cobre, cabos de fibra ótica e conexões sem
fio; a eWeb
links é um conjunto
localizadores de documentos
uniformes e outros
de recursos recursos
(URLs). interconectados,
Na verdade, a Web funciona comhiper-
ligados por base
no protocolo da Internet, usando o protocolo de transferência de hipertexto (HTTP), que liga
arquivos, documentos e outros recursos da World Wide Web e possibilita o acesso a eles.
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 123

TABELA 5.2 Exemplos de automação nos setores de serviços*


Governo, 16,1%
F Coletor de lixo I Alerta e controle aéreo
V Classificador ótico de correspondência TA Correspondência gerada por computador
N Leitor de formulário de Imposto de Renda TA Central de energia elétrica
Comércio atacadista e varejista, 15,5%
F Dispensador de jornais I Autoatendimento no caixa
V Lavagem automática de automóveis TA Sistema de rastreamento RFID
V Terminal no ponto de venda TA Telemarketing
Educação e saúde, 13,2%
F Marcapasso P Tradutores automáticos
V Scanners MRI SI Sistemas de diagnóstico
V Calculadoras elétricas TA Sistemas de catalogação em bibliotecas
Profissional e empresarial, 13,0%
F Grampeador elétrico I Entrega robótica de correspondência
V Copiadora e dispositivo para conferir documentos TA Vídeo-conferência
Lazer e hotelaria, 9,8%
F Máquinas de venda automática P Máquina para fritar batatas
V Elevador I Sprinkler automático
V Chave e fechadura eletrônicas TA Sistema de reservas online
Finanças, 6,1%
F Sistema de entrega pneumático SI Programa de seleção de ações
V Caixa eletrônico TA Transferência eletrônica de valores
Transporte e armazenamento, 3,3%
F Pedágio automático I Trens TGV da França
I Piloto automático TA Nave espacial
Informações, 2,2%
F Projetor de cinema P Secretária eletrônica telefônica
V Copiadora TA Sistema de transferência de chamada
* Porcentagem do total de mão de obra por setor de serviços em http://ftp.bls.gov/pub/suppl/empsit.ceseeb3.txt, January 2007.

E-commerce

O e-commerce tornou-se uma realidade com a convergência de várias tecnologias, incluin-


do Internet, sistemas mundiais de telefonia, padrão de comunicações TCP/IP, sistemas de
endereçamento de URLs, computadores pessoais e TV a cabo, bancos de dados de clientes,
sistemas sonoros e gráficos e browsers gratuitos de fácil utilização.
Um site da Web pode servir para diferentes propósitos para diferentes empresas. Al-
gumas organizações usam a Internet apenas para se comunicar com funcionários, fornece-
dores de matérias-primas ou de serviços de apoio, como contabilidade, assistência jurídica
ou materiais de pesquisa. Os governos locais e nacionais do mundo inteiro mantêm sites de
sites
interesse tanto
produtos de turistas
e serviços quanto de
diretamente ao empresas. Outras
cliente. Está claroorganizações
que os sitesusam
podem serpara vender
usados de
muitas formas:
124 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Como um canal para venda de um produto ou serviço


Alguns varejistas, como Amazon.com e Wine.com, não possuem lojas. Essas empresas ven-
dem exclusivamente por meio da Internet e distribuem os produtos em nível regional ou os
entregam utilizando serviço postal ou transporte marítimo.

Como um canal suplementar


Há as empresas varejistas tradicionais, como Barnes & Noble, que estenderam o alcance
de seus mercados adicionando um site da Web. A entrega dos itens pode ser feita a partir
de um depósito regional, usando o correio, ou por meio de caminhões em áreas urba-
nas, despachados da loja local. Os compradores de uma área atendida por uma loja física
Barnes & Noble podem fazer o pedido de um livro, por exemplo, pelo telefone ou online,
e ele será entregue na loja local naquele dia. A Home Depot planeja oferecer um serviço
semelhante.

Para apoio técnico


Empresas que oferecem apoio técnico após a venda de seus produtos veem a Internet como
uma via de baixo custo para auxiliar os clientes a resolverem problemas comuns. Por exem-
plo, respostas sobre como instalar um novo computador podem ser encontradas no site da
Dell Computers (http://www.dell.com).

Para enriquecer o serviço já existente


Serviços que tradicionalmente têm sido oferecidos pelo correio podem ser ampliados com a
utilização da Web. A Harvard Business School Press, por exemplo, usa um site para divulgar
casos que o corpo docente pode revisar antes da adoção ou para se acessar edições anteriores
da Harvard Business Review em http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu.

Para processar pedidos


Um site da Web pode ser uma forma conveniente para os clientes fazerem pedidos. As com-
panhias aéreas rapidamente passaram a usá-los para possibilitar que os clientes adquirissem
passagens eletrônicas. Esse serviço dispensa a função de canal de distribuição dos agentes de
viagens e poupa o custo do pagamento das comissões por parte das companhias. Os sites da
Web também
a aquisição dadão acesso
tarifa maisabaixa.
horários e proporcionam
Essa conexão diretaaos
comclientes uma via
os clientes de comparação
também para
permite que as
empresas aéreas “anunciem” tarifas com desconto (isto é, lugares que não foram vendidos)
para a semana seguinte via e-mail.

Para transmissão de informações


Muitas empresas usam seus sites da Web para transmitir informações sobre a organização
(por exemplo, nomes dos dirigentes, endereços, números de telefone e assistência técnica).
Outros sites servem como depósitos de informações. O site drkoop.com, por exemplo, é uma
fonte de informações para pessoas interessadas em questões de saúde.
Para se comunicar com associados
As organizações utilizam um site da Web para passar informações a seus associados, tais
como anúncios de programas de conferências, relações de empregos e respostas a perguntas. A
POMS, por exemplo, é uma organização acadêmica para professores de administração de ope-
rações e de produção que oferece informações para seus membros em http://www.POMS.org.

Para jogar

Os jogos online
obviamente são umforçando
se sustenta modo conveniente de aentretenimento.
os jogadores O Treeloot.com
verem propagandas, mas há sites quesite
é um que
se con-
centram apenas em jogos.
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 125

Serviços virtuais versus serviços físicos


A Tabela 5.3 apresenta uma comparação entre serviços virtuais e físicos. As descrições repre-
sentam características gerais que claramente diferenciam os sistemas.
A Tabela 5.4 mostra as vantagens e desvantagens das compras online e em lojas tradicio-
nais, uma atividade da qual quase todos participam.
Dimensões do produto em e-service
Os serviços eletrônicos (virtuais) compartilham muitas características com os serviços tra-
dicionais (físicos). Os serviços eletrônicos são intangíveis, pois as transações e experiências
vivenciadas por meio de canais eletrônicos são difíceis de mensurar, inventariar ou descre-
ver completamente. As distintas necessidades, expectativas, capacidades de autoatendimen-
to, disposição para interagir e percepções dos clientes contribuem para a heterogeneidade
dos serviços eletrônicos. A capacidade do modem de um cliente ou a conexão da Internet
com o provedor de serviços eletrônicos, por exemplo, contribui para a heterogeneidade na
velocidade de atendimento. Por fim, o consumo e o oferecimento de serviços são simultâne-
os e, portanto, inseparáveis tanto nos serviços tradicionais quanto nos serviços eletrônicos.
Ambos os tipos de serviços possuem elementos centrais e auxiliares. Os elementos cen-
trais de um serviço são fundamentais para o produto, ao passo que os elementos auxiliares
propiciam dimensões de serviços menos importantes. Os serviços eletrônicos podem incluir
dimensões centrais e auxiliares, que podem ocorrer em ofertas online, tais como serviços de
jogos com vários participantes, e ofertas offline, como a entrega de produtos realizada por um
supermercado local.
Dimensões do processo em e-service
Os processos em serviços incluem os de atendimento, que envolvem a interação direta com
o cliente, e os de retaguarda, que dão pouca oportunidade de contato com os clientes. Os
processos de serviços podem ser caracterizados de acordo com o grau de contato e interação,
nível de intensidade de trabalho e seu grau de customização. Além disso, os processos de
serviços incluem a participação dos clientes na oferta do serviço.

TABELA 5.3 Comparação entre serviços físicos e virtuais


Características Serviçovirtual Serviçofísico
Encontro de serviço Na tela Pessoalmente
Disponibilidade Toda hora Horário comercial padrão
Acesso Em casa Ida até o local
Área de mercado Internacional Local
Ambientação Interface eletrônica Ambiente físico
Diferenciação competitiva Conveniência Personalização
Privacidade Anonimato Interação social

TABELA 5.4 Comparação entre compras online e em lojas tradicionais


Compra online Compra em loja tradicional
Vantagens Conveniência Os cinco sentidos influenciam a compra
Economia de tempo Ativa a recordação
Reduz as compras por impulso Amostra do produto
Exposição a novos itens
Interação social
Desvantagens Menor controle de preço e seleção Consumo de tempo
Esquecimento de itens Filas de espera e estacionamento
Dependência do computador Transporte dos itens
Taxa de entrega Compra por impulso
Segurança
126 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Os serviços eletrônicos diferem na possibilidade de uso do contato com o cliente, cus-


tomização, interação, intensidade de trabalho e tecnologia para diferenciar as operações. As
ofertas de serviços eletrônicos são compostas por dimensões de serviço interativas online
e dimensões de serviços não interativas offline. As dimensões de serviço online envolvem
constante contato do cliente com o sistema de serviço, enquanto que os elementos offline
envolvem pouco contato com o cliente.
A customização pode ocorrer durante as interações online do cliente com o serviço ele-
trônico por meio de processos de retaguarda offline distanciados do cliente. A customização
online pode utilizar tecnologias, como sistemas de vídeo-conferência e outros que conectam
tecnologias customizáveis diretamente a operações de serviços online. A mão de obra e a
tecnologia nas operações de serviços tradicionais de retaguarda podem ser utilizadas para
realizar a customização offline.

Modelos de e-business
Peter Weill e Michael Vitalle, em seu livro Place to Space, descrevem oito modelos genéricos
de e-business.5
Provedor de conteúdo. Oferece conteúdo (por exemplo, informações, produtos e servi-
ços digitais) via intermediários. Alguns provedores tradicionais de serviços, como The
New York Times, usam a Internet para divulgar as notícias. Outros, como Hoover’s.com,
fornecem informações comerciais online mediante pagamento de uma taxa.
Direto ao cliente. Oferece produtos ou serviços diretamente ao cliente, muitas vezes
evitando membros tradicionais do canal varejista. O uso mais amplamente divulgado da
Internet é feito por varejistas online que vendem de tudo (por exemplo, Amazon.com)
ou produtos como computadores pessoais (por exemplo, Dell Computers).
Provedor de serviços completos. Oferece uma completa gama de serviços em um do-
mínio (por exemplo, finanças, saúde, produtos químicos), diretamente e via interme-
diários. Muitos provedores business-to-business recaem nessa categoria (por exemplo,
General Electric Supply).
Intermediário. Reúne compradores e vendedores por meio de agrupamento e concen-
tração de informações. Esses sites são com frequência chamados de “construtores de
mercado”, já que o alcance da Internet não é limitado pela geografia. O sucesso do eBay
deve-se, em parte, à sua habilidade de criar um mercado para itens que seriam difíceis
de vender no nível local.
Infraestrutura compartilhada. Reúne diversos concorrentes que compartilham uma
infraestrutura comum de TI. O sistema de reservas SABRE, por exemplo, foi srci-
nalmente desenvolvido pela American Airlines, mas agora é usado por todo o setor de
linhas aéreas.

A vida dupla da Barnes & Noble – uma empresa, duas fachadas.


Najlah Feanny/Corbis; cortesia de Barnes & Noble
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 127

Integrador de rede de valor. Coordena atividades na rede de fornecimento reunindo,


sintetizando e distribuindo informações. O sistema de distribuição Konbini, desenvolvi-
do pela 7-Eleven, no Japão, é um exemplo.
Comunidade virtual. Cria e facilita uma comunidadeonline de pessoas com um interesse
comum, possibilitando interação social e fornecendo serviços. O exemplo mais famoso é o
MySpace, uma comunidade que contava com aproximadamente 106 milhões de pessoas em
6
setembro de 2006. Se o MySpace fosse um país, seria o 11º maior, entre Japão e México.
Whole-of-Enterprise (Empresa integral). Oferece um ponto de contato para toda a em-
presa, consolidando todos os serviços proporcionados por uma grande organização que
possui várias divisões. O melhor exemplo é o governo federal dos Estados Unidos, com
sites como http://www.treasuredirect.gov, no qual se pode comprar Obrigações do Te-
souro Nacional sem intermediários.

As fontes de receitas incluem taxas de transação, taxas de informação e consultoria, taxas


por serviços e encomendas e taxas de propaganda e cadastro. O aspecto estratégico crítico
está no cliente e em quem possui relacionamentos, dados e transações.

Economias de escala

Escalabilidade é a habilidade de uma empresa melhorar as margens de contribuição (receita


– custos variáveis) à medida que seu volume de vendas aumenta. A escalabilidade infinita
pode ocorrer somente quando o custo variável de atender um cliente adicional é zero. Há três
fontes de escalabilidade: (1) realização somente de serviços de informação ou transferência
de dados (por exemplo, enciclopédia online), (2) possibilidade de os clientes fazerem seu pró-
prio atendimento (por exemplo, reservas online) e (3) possibilidade de os clientes atenderem
outros clientes (por exemplo, leilões online).
Como mostra a Tabela 5.5, as características de um serviço determinam até que ponto
os ganhos de escala são possíveis. Observe que o Kbb.com representa a Kelly Blue Book,
caracterizada como uma fonte de preços de carros novos e usados, e o Everdream.com é uma
empresa que possibilita aos pequenos negócios contratarem sua função de TI alugando seus
computadores e recebendo diariamente backup, manutenção e auxílio técnico remoto.

TABELA 5.5 Escalabilidade ee-commerce

Dimensões Alta Escalabilidade Baixa


Continuum de Venda de informações Venda de serviço com Venda de serviços com Venda de produtos
e-commerce (e-service ) agregação produtos de valor (e-commerce)

Informação vs. conteúdo Domínio das Informações com pouco Produtos com serviços Domínio dos produtos
de produtos informações serviço de apoio

Grau de conteúdo do Autoatendimento Backup do centro de Apoio do centro de Processamento de


cliente atendimento ao cliente atendimento ao cliente pedidos no centro de
atendimento ao cliente

Padronização vs. Distribuição em massa Alguma personalização Customização limitada Atendimento de pedidos
customização individuais

Custos de embarque e Viadigital Correio Entrega Entrega,realizaçãode


manejo pedido, armazenagem

Serviço pós-venda Nenhum Resposta para perguntas Manutenção remota Retornos possíveis
Exemplo de serviço Preços de carros usados Agente de viagens Apoio técnico em TI e Varejista online
online computadores

Exemplodeempresa Kbb.com Biztravel.com Everdream.com Amazon.com


128 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

A escalabilidade não é suficiente, pois, sem diferenciação, o serviço pode levar à situação de
commodity, em que somente o líder de preço sobrevive. A diferenciação pode ser atingida ao se
obter capitalização com o “efeito de rede”. Quando o valor para qualquer cliente aumenta com o
crescimento no número total de clientes, tais como nos leilõesonline (por exemplo, eBay), temos
um efeito de rede. Além disso, cultivar a reputação a partir da intervenção humana eficiente pode
levar a uma vantagem estratégica. Como os clientes costumam precisar de ajuda, uma equipe de
agentes receptivos, eficientes e empáticos pode promover a lealdade do cliente.
O sucesso dos serviços da Internet em satisfazer às necessidades dos clientes é evidente,
como mostra a Tabela 5.6, onde se pode ver todos os setores de serviços classificados em
termos de pesquisa de satisfação do cliente, com um escore que varia de 0 a100. É importante
observar que os serviços da Internet estão classificados em todas as oito principais categorias,
com a Entrega Expressa e o Varejo via Internet aparecendo em primeiro lugar.

Inovação tecnológica em serviços


A inovação destrói a tradição; desse modo, exige um planejamento cuidadoso para garantir
o sucesso. Por necessidade, os benefícios da produtividade da nova tecnologia devem mudar
a natureza do trabalho. Toda introdução de nova tecnologia deve incluir a familiarização dos
funcionários, de forma a prepará-los para as novas tarefas e oferecer-lhes conhecimento sobre
o design da interface da tecnologia (por exemplo, a habilidade de digitação será necessária

TABELA 5.6 Escores de satisfação do cliente


Escala de satisfação do
Classificação Setor de serviço cliente de 0 – 100
1 Entregaexpressa 83
Varejo via Internet 83
2 Dispositivos de busca na Internet 79
Seguro de vida 79
3 LeilõesnaInternet 78
Corretagem na Internet 78
Seguro residencial e de acidentes 78
Lojas de cuidados pessoais e de saúde 78
4 Restaurantes de serviços limitados 77
Bancos 77
5 ViagenspelaInternet 76
Portais da Internet 76
6 Hotéis 75
Lojas varejistas especializadas 75
Supermercados 75
7 Lojas de departamentos e de descontos 74
Hospitais 74
8 Notícias e informações pela Internet 73
Filmes 73
9 Fornecimento deenergia 72
Seguro de saúde 72
10 Postosdegasolina 71
Serviço Postal dos Estados Unidos 71
11 Serviço
detelefonia
fixa 70
12 TransmissãodenotíciaspelaTV 69
13 Serviçodetelefoniasemfio 66
14 Companhias aéreas 65
15 TVacabo eviasatélite 63
Jornais 63
Fonte: American Customer Satisfaction Index, University of Michigan, http://www.theacsi.org
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 129

ou os funcionários só precisarão clicar?). Para serviços, o impacto da nova tecnologia pode


não se limitar ao trabalho de retaguarda. Pode ser necessária uma mudança no papel que os
clientes desempenham no processo de fornecimento de serviço. A reação do cliente à nova
tecnologia, determinada por meio de grupos focais ou entrevistas, também pode oferecer
informações sobre o design, de modo a evitar futuros problemas de aceitação (por exemplo,
consideremos a necessidade de câmeras de vigilância em caixas automáticos).

Desafios da adoção da nova tecnologia em serviços


Em serviços, “o processo é o produto”, uma vez que os clientes participam diretamente no
fornecimento do serviço. Portanto, o sucesso das inovações tecnológicas, em especial na se-
ção de contato direto com os clientes, depende da aceitação destes. O impacto sobre os clien-
tes nem sempre está limitado à perda de atenção pessoal. Os clientes também podem precisar
aprender novas habilidades (por exemplo, como operar um caixa eletrônico ou uma bomba de
gasolina) ou renunciar a algum benefício (como a perda de um float financeiro1 devido ao uso
de transferências financeiras eletrônicas). A contribuição dos clientes como participantes ati-
vos ou coprodutores no processo de serviço deve ser considerada quando se fazem mudanças
no sistema de fornecimento do serviço.
Como clientes internos, os funcionários também são impactados pela nova tecnologia e
com frequência precisam de um novo treinamento. O exemplo dos scanners em lojas de va-
rejo teve menor impacto se comparado à adoção de processadores de texto pelas secretárias,
que estavam acostumadas com máquinas de escrever.
As inovações na seção de retaguarda que não afetam diretamente o cliente podem trazer
complicações de outro tipo. Por exemplo, consideremos o uso de equipamento de reconhe-
cimento de caracteres em tinta magnética nos bancos. Essa inovação tecnológica não afetou
os clientes de forma alguma; ela tornou mais produtivo o processo “oculto” de liberação de
cheques. No entanto, os benefícios não foram percebidos antes que todos os bancos con-
cordassem em imprimir seus cheques utilizando um código universal de caracteres. Sem
tal acordo, os cheques de bancos que não estavam participando do sistema precisavam ser
classificados manualmente, o que limitava muito a eficácia dessa tecnologia. Quando todos
os bancos nos Estados Unidos finalmente chegaram a um acordo quanto ao uso do mesmo
sistema, o processo de liberação de cheques tornou-se muito mais eficiente. O Bank of Ame-
rica assumiu o papel de liderança na busca de
aceitação do conceito, mas o autointeresse dos
bancos foi a principal motivação. O volume de
processamentos de cheques tinha excedido sua
capacidade de classificação manual.
O incentivo para inovar em serviços é difi-
cultado, porém, porque muitas ideias não podem
ser patenteadas. Um exemplo é a ideia de varejo
com autoatendimento. Grande parte do potencial
para progresso tecnológico e organizacional en-
contra-se nessa área. As possíveis compensações
para inovações são reduzidas, no entanto, pois as
inovações podem ser livremente imitadas e rapi-
damente implementadas pelos concorrentes.

Preparo para adoção de nova


tecnologia7
O preparo para a tecnologia refere-se à propen-
são de uma pessoa para a adoção e o uso de novas Etiqueta RFID eletrônica de código de produto usada pela Wal-Mart.
tecnologias a fim de atingir objetivos em suavida Andy Manis/AP Wide World

1
Termo relacionado a transações bancárias. Período entre uma determinada cobrança e a efetiva disponibilidade de
recursos.
130 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

doméstica ou profissional. Uma pesquisa sobre a reação das pessoas à tecnologia identificou oito
paradoxos relacionados à tecnologia: controle/caos, liberdade/escravidão, novo/obsoleto, compe-
tência/incompetência, eficiência/ineficiência, satisfaz/cria necessidades, assimilação/isolamento
e comprometimento/descomprometimento. T ais paradoxos implicam quea tecnologia pode acio-
nar sentimentos positivos e negativos. Por exemplo, o paradoxo competência/incompetência pode
promover sentimentos de inteligência e eficácia ou levar a sensações de ignorância e inaptidão.
As implicações para os administradores que introduzem uma nova tecnologia seguem
duas vias. Primeiro, qual é o nível geral de preparo da clientela afetada pelo serviço baseado
em um nova tecnologia? Assim que esse nível de preparo for avaliado, o grau da tecnologia
apropriada a ser implementada, o ritmo da implementação e o apoio necessário para auxiliar
os clientes serão compreendidos. Segundo, o entendimento do preparo dos funcionários para
a tecnologia é importante para que se façam as escolhas certas em termos de design, imple-
mentação e gerenciamento da interface com os empregados. A questão do preparo para a tec-
nologia é de especial importância no que diz respeito aos funcionários de contato, a quem os
clientes recorrem para obter auxílio quando surgem problemas. Os funcionários que atingem
alta capacidade em habilidades interpessoais e no preparo para a tecnologia provavelmente
são bons candidatos para funções de apoio técnico.

O caso da identificação de radiofrequência8


A identificação de radiofrequência (RFID) é um método de identificação automática baseado
em armazenagem e recuperação remotas de dados utilizando dispositivos chamados de eti-
quetas RFID ou transponders. A etiqueta consiste de um circuito integrado sobre um chip de
silício com uma antena. Um leitor emite um sinal de rádio para ativar a etiqueta, ler os dados
armazenados e, em alguns casos, também registrar dados. Para monitoramento de estoque em
redes de fornecimento, as etiquetas são anexadas a palhetas de embarque, mas podem ser in-
corporadas em um, produto e implantadas em um animal ou ser humano. A tecnologia RFID
é semelhante à dos códigos de barra, mas transmite muito mais informações e não requer
leitura do tipo linha visual direta (line of sight).
Hoje, por exemplo, as companhias aéreas usam leitores de códigos de barras nas esteiras
de bagagem, mas o equipamento deixa passar uma alta porcentagem da bagagem etiquetada.
Um scanner manual funciona melhor, mas causa demora no carregamento. Como uma eti-
queta RFID passiva pode ser lida a uma distância de alguns metros, as malas poderiam ser
identificadas à medida que passassem pelo leitor da esteira, e a bagagem poderia ser separada
e destinada ao voo certo automaticamente. As empresas aéreas planejam o uso mundial quan-
do as leitoras de RFID e as etiquetas se tornarem acessíveis. Em 2005, o custo médio de uma
única etiqueta variava de aproximadamente 10 centavos até 20 centavos de dólar, e o custo da
leitora ficava em cerca de $1.000.
As etiquetas RFID atualmente são usadas em diversas aplicações no setor de serviços:
• Passaportes. O primeiro passaporte RFID foi expedido pela Malásia em 1998.
• Pagamentos de transportes.Passes RFID foram introduzidos em Paris em 1995 e ago-
ra são utilizados em toda a Europa.
• Implantes humanos. Casas noturnas em Barcelona e Rotterdam usam um chip implan-
tado para identificar clientes VIP, que utilizam a etiqueta para pagar as bebidas.
• Bibliotecas. A tecnologia RFID está substituindo os códigos de barras em itens de
bibliotecas.
• Identificação de pacientes. Etiquetas RFID implantadas ajudam a evitar erros.
A adoção de RFID envolve algumas controvérsias. Primeiramente, nenhum órgão públi-
co global controla as frequências usadas para RFID, de forma que sua implementação depen-
de de um acordo quanto a um padrão mundial. Em segundo lugar, o mapeamento ilícito de
etiquetas RFID gera preocupações em relação à segurança e à privacidade. A etiqueta RFID
(chamada de “spychip” por seus opositores) afixada a um produto permanece funcional inde-
finidamente e poderia ser usada para vigilância... para bons ou maus propósitos.
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 131

Benchmark em serviços
Para a melhor prática, basta um clique benchmark em serviço online da Premier, chamado Clinica-
lAdvisor™, para avaliar suas principais medidas e identifi-
Quando hospitais sem fins lucrativos e outras organizações car as áreas que exigiam melhorias. Como resultado do uso
de assistência médica se unem, conseguem dar enormes do ClinicalAdvisor™, o CRMC constatou melhorias como
passos para alcançar metas em termos de melhores prá- 37% de decréscimo na taxa de readmissão de pacientes
ticas. Consideremos, por exemplo, a Premier, Inc. (www. com insuficiência cardíaca congestiva, redução de 70% na
premierinc.com), uma aliança desse tipo de organização. taxa de infecção em cirurgias dos joelhos e diminuição de
A Premier tem três unidades empresariais que oferecem 25% na mortalidade por infarto agudo do miocárdio.
serviços para compras em grupo e gerenciamento de rede O ClinicalAdvisor™ utiliza um extenso banco de dados
de fornecimento, seguros e gerenciamento de riscos, in- nacional de medidas de desempenho para liderar o setor
formática e melhoria de desempenho. A atuação notável de assistência médica no benchmark em eficiência clínica
da Premier levou-a a ganhar, em 2006, o prêmio Malcom
Baldrige no setor de serviços. edessa
performance
aplicação de qualidade.
online incluemAsplanejamento
principais características
estratégico,
Membro da aliança, o Cleveland Regional Medical desempenho físico, clínico e financeiro e concordância re-
Center (CRMC), em Shelby, Carolina do Norte, usou o gulatória.

Resumo
Neste capítulo, estudamos o papel da tecnologia no encontro de serviço, o que leva à dis-
cussão sobre o autoatendimento possibilitado pela tecnologia. A automação em serviços foi
categorizada pelo nível de sofisticação. A natureza dos serviços eletrônicos que têm evoluído
desde o advento da Internet foi discutida. Oito modelos genéricos de e-business foram identi-
ficados, e o conceito de escalabilidade foi usado para observarmos a diferença entre e-service
e e-commerce. O capítulo encerra com uma discussão dos desafios da adoção de novas tecno-
logias em serviços, trazendo o exemplo da RFID.

Palavras-chave e definições
Escalabilidade: Habilidade de Integrador de rede de va- computadores interconectados
uma empresa em melhorar as lor: Modelo de e-business que transmitirem dados. p. 122
margens de contribuição à me- coordena atividades na rede de Sistema inteligente: Progra-
dida que se expande. p. 127 fornecimento. p. 127 ma de computador usado para
Identificação de radiofre- Preparo para a tecnolo- diagnosticar problemas. p. 122
quência (RFID): Sistema de gia: Propensão de uma pessoa World Wide Web: Conjunto
identificação automática que a adotar e utilizar uma nova de documentos interconecta-
usa ondas de rádio para ler tecnologia. p. 129 dos e outros recursos ligados
informações a partir de uma eti- Protocolo da Internet por URLs (Localizador Uniforme
queta ou transponder.p.130 (IP): Padrão que permite aos de Recursos). p. 122

Tópicos para discussão


1. Um encontro de serviço na Internet pode ser uma experiência memorável?
2. Como a economia de escalabilidade explica o fracasso do Living.com, um varejista de mobiliário
online?
3. Quais são as características dos adotantes iniciais do autoatendimento?
4. Como podemos realizar a autorrecuperação quando ocorre falha no autoatendimento?
5. Qual poderia ser a explicação para os altos escores de satisfação do cliente na Tabela 5.6 para servi-
ços na Internet?
132 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Exercício interativo
A turma é dividida em pequenos grupos. Cada grupo formula critérios para avaliar sites da Internet e, uti-
lizando os critérios, seleciona um site de qualidade superior da Internet para defender perante a turma.

9
Amazon.com Estudo de caso 5.1
A Amazon.com abriu suas portas virtuais em julho de 1995. com outros participantes do Conselho de Discussão. A “lista
Desde então, o varejista atendeu milhões de clientes em 160 de desejos” é outro serviço que a Amazon.com oferece. O
países e ostenta mais de 20 dólares em vendas por segundo cliente pode colocar os títulos de livros que gostaria de ter
em seu site na Web.10 Muitas pessoas consideram a Ama- em uma lista pessoal de pedidos. Alguém que desejar dar
zon.com como a “filha de ouro” da Internet. um presente, por exemplo, pode fazer a escolha a partir da
A empresa é um conceito srcinal de Jeffrey Bezos. O lista de desejos de seu amigo.
jovem CEO inaugurou a Amazon com a intenção de estabe- A Amazon também faz recomendações personalizadas
lecer uma forte marca com que ele pudesse alavancar outros a clientes individualmente. Algumas delas baseiam-se nas
produtos. Primeiramente, ele comercializou livros, pois acre- compras anteriores do cliente; outras são baseadas no com-
ditava que fossem produtos ideais para o ciberespaço. Os portamento de outros compradores que fizeram compras se-
clientes não precisam ter muita interação com o produto, melhantes às do cliente. Se um cliente compra um livro sobre
nem com um vendedor, para comprar livros. Os livros, por- roupas de cama ao estilo Amish, por exemplo, o software
tanto, são muito adequados à comercialização pela Web. da Amazon.com procurará todas as pessoas que compraram
Um fator chave de sucesso para a Amazon.com é que o mesmo livro. Usando um processo matemático chamado
ela amplia sua participação no mercado e promove a leal- de filtragem colaborativa, o software determina que outros
dade à marca concentrando-se nas necessidades do cliente. livros são populares entre as pessoas que leram aquele so-
Bezos acredita que prestar atenção demais nos ganhos de bre as roupas de cama Amish. A seguir, desenvolve-se uma
curto prazo significa esquecer a satisfação dos clientes em lista de sugestões de títulos para o cliente, com base nessas
longo prazo. Esse foco de longo prazo no cliente tem um informações. A Amazon.com usa essa técnica para oferecer
preço. Apesar do impressionante crescimento nas vendas, os mesmo conselhos simpáticos e personalizados sobre leitu-
a Amazon não mostrou lucros rapidamente, mas isso não a ra que uma livraria “de verdade” ofereceria, mas consegue
impediu de tornar-se a força dominante no varejo online. O maior precisão e conveniência por uma fração do custo.
site da Amazon na Web agora inclui produtos e serviços, tais Uma falha do sistema inicial de filtragem era sua inca-
como música, software, brinquedos e leilões online. pacidade de fazer distinção entre compras e presentes. Al-

A FORÇA QUE IMPULSIONA A AMAZON – guém que comprasse


por exemplo, para
receberia sua mãe um livro
recomendações sobre
sobre essecolchas,
tópico,
O CLIENTE apesar da falta de interesse da pessoa pelo tema. Recen-
A filosofia que orienta a Amazon é oferecer atendimento temente, a Amazon.com resolveu esse problema incluindo
de qualidade superior aos seus clientes. Bezos e sua equipe um item na página de pedido do cliente, para que assinale
administrativa passaram um ano criando o site da Web e os se o produto é para presente. Outro problema pode surgir
programas de bancos de dados que dirigem a Amazon.com. devido ao fato de o poder da filtragem colaborativa estar
Eles procuraram criar um site amigável que não demandasse baseada no histórico do cliente. Se uma pessoa muda ende-
um alto nível de conhecimento de computação. reços de e-mail com frequência e usa uma nova identifica-
Bezos reconheceu que o comércio na Internet mudaria ção na Amazon.com, todos os dados são perdidos.
o equilíbrio de forças em direção aos consumidores. Con- Além da filtragem colaborativa, a empresa emprega ou-
sequentemente, a Amazom.com constrói o relacionamento tras estratégias para atingir sua missão. Quando um cliente
com os clientes customizando seu serviço, envolvendo os volta a visitar o site, uma página personalizada cumprimen-
visitantes de seu site no serviço e criando um espírito de co- ta-o pelo nome e apresenta as novas recomendações feitas
munidade. O foco no consumidor é o ponto fundamental pela ferramenta de filtragem colaborativa. Bezos compara
para o desenvolvimento da lealdade do cliente. a abertura dessa página personalizada à “entrada em sua
loja favorita, encontrando perto da porta apenas itens que
O CLIENTE COMO COPRODUTOR E A você quer”. A Amazon também permite que os clientes ar-
CUSTOMIZAÇÃO DOS SERVIÇOS mazenem informações no servidor da empresa. Os clientes
A Amazon.com integra os clientes no processo de forne- podem autorizar a Amazon.com a manter um registro de
cimento de serviços de várias maneiras. Os clientes podem seus cartões de crédito e endereços de correspondência, por
participar no Conselho de Discussão. Esse serviço apresenta exemplo. Essa tecnologia, chamada de 1-Click, direciona o
uma oportunidade de ler comentários de leitores sobre livros serviço de modo que os clientes não precisam colocar as in-
de interesse do cliente. O cliente também pode conversar formações novamente toda vez que fazem compras.
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 133

A Amazon.com não espera que os clientes entrem em milhão de outros produtos da Amazon. A Amazon diz que
seu site para oferecer seu serviço. Se um cliente não qui- “dezenas de associados” estão participando do programa,
ser visitar o site por algum tempo, a Amazon envia-lhe um o que expande a presença e a publicidade da Amazon na
e-mail, incentivando-o a visitar o site Amazon.com, e ofere- Web, mas também significa que a empresa pode perder par-
ce uma lista de recomendações sobre livros a serem conferi- te do controle de sua marca e imagem.
dos na próxima visita. A Amazon tem se deparado com outros problemas.
Um repórter revelou que a Amazon estava vendendo espaço
OUTRAS FORMAS DE USO DA TECNOLOGIA para editoras em uma lista de livros favoritos. A Amazon
PARA O CLIENTE também foi acusada de vender aos autores um apoio extra
A Amazon.com não só usa a tecnologia para personalizar a de e-mail no site para vários títulos. 12 A empresa recebeu
experiência do cliente como também criou seu site tendo os inúmeros e-mails indignados e, desde então, interrompeu
clientes em mente. As páginas são fáceis de entender e utili- todas as promoções pagas. Esse incidente levanta a seguin-
zar. O site da Web evita grandes efeitos gráficos, que podem te questão: a clientela leal da Amazon.com ou de qualquer
levar muito tempo para serem carregados. De acordo com outro serviço eletrônico tolera ser usada para que os serviços
sistemas Keynote, a Amazon é um dos sites mais rápidos e alcancem vantagens financeiras?
acessíveis da Internet.11
Um poderoso dispositivo de busca é outra característica A AMAZON CONTEMPLA O FUTURO – ELA SE
singular da Amazon.com. A empresa emprega uma função TORNARÁ A WAL-MART DA INTERNET?
de busca “faça o que eu quero” (DWIM – do what I mean). A Amazon.com foi bem-sucedida na geração de lucros
O site reconhece os erros de grafia que os clientes costu- em 2004. O serviço personalizado da Amazon e a estra-
mam cometer e muda a função de busca para compensar tégia de comunidade online funcionam bem. A empresa
tais enganos. Se um cliente escreve Fitzsimmons de forma afirma ter realizado 85% das vendas de livros online e é
errada, a Amazon.com apresenta o livro Administração de o maior vendedor de vídeos e música na Web. Impres-
Serviços . sionantes 64% dos negócios da Amazon.com provêm de
recompras.13 A taxa de retenção é crucial para qualquer
MAIS DO QUE UMA TECNOLOGIA AMIGÁVEL negócio, mas especialmente para os varejistas da Internet.
A tecnologia da Amazon ajuda a criar clientes leais que não Nos primórdios da Internet, céticos sugeriram que os com-
somente visitam o site como também, conforme observa- pradores sensíveis ao preço procurariam constantemente
mos, interagem com ele. A Amazon.com é uma comunida- os menores preços na rede e deixariam as empresas sem
de virtual ativa que envolve o cliente. nenhum poder de estabelecimento de preços ou lealdade
Outra característica do serviço Conselho de Discussão é à marca. Com a Amazon, não se observou esse padrão
o “Espaço do Autor”, que às vezes possibilita que os leitores previsto.
participem de sessões de perguntas e respostas com seus A Amazon.com tem planos agressivos para dupli-
escritores preferidos. A empresa também estimula os visitan- car essa comunidade para outros produtos. A empresa já
tes e clientes a enviarem seus comentários sobre qualquer se expandiu para o negócio de leilões online , lançando a
um dos livros apresentados no site. Esse processo envolve os Amazon.com Auctions em março de 1999. Além disso, ad-
clientes no desenvolvimento do conteúdo do site e também quiriu ações de outros varejistas. Por exemplo, a Amazon.
cria uma ferramenta de informação para outros visitantes. A com comprou 50% de propriedade da Pets.com e tem uma
Amazon permite, ainda, que os usuários formem grupos de participação menor na Drugstore.com.
leitura, nos quais podem mandar comentários uns para os A rápida expansão em outras áreas de varejo reforça
outros sobre livros específicos. A biblioteca de comentários é a meta da Amazon de ser um site de compra no qual se
uma importante barreira à entrada em um ambiente digital encontra tudo na Internet. Essa estratégia do tipo Wal-Mart
em que os empresários podem facilmente copiar esse mode- tem seus perigos, no entanto. A Amazon corre o risco de
lo em uma semana. expandir-se rápido demais, o que poderia prejudicar ou diluir
Os funcionários da Amazon.com fazem de tudo para sua imagem de marca. O tempo dirá se essa estratégia de
os clientes e os consideram parte de uma comunidade. Um crescimento de longo prazo será bem-sucedida.
cliente relatou com alegria que uma cópia do livro de seu
pai, há 20 anos sem ser editado, tinha sido localizada para Questões
ele pela Amazon. O Programa Associados expande essa “co-
munidade” para além dos sites sob controle direto da Ama- 1. Como você contrastaria o design de negócios da Ama-
zon. A Amazon.com permite que sites registrados, como o zon com o da Barnes & Noble antes desta última estar
Yahoo!, recomendem determinados livros, CDs, vídeos e disponível online? Da perspectiva do cliente, quais são as
outros produtos da Amazon para seus visitantes utilizando vantagens e desvantagens de cada design?
um hyperlink. Se os clientes seguirem o hyperlink e compra- 2. A Amazon continuará a ser bem-sucedida em relação aos
rem o produto na Amazon.com, esses associados recebem concorrentes que têm tanto lojas físicas quanto virtuais,
uma comissão. Uma comissão de 15% é dada em mais de como a Barnes & Noble?
400.000 títulos e uma de 5% é oferecida em mais de 1,1 3. A Amazon é um modelo para o futuro do varejo?
134 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

14
Evolução do e-commerce B2C no Japão Estudo de caso 5.2

O SISTEMA JAPONÊS DE DISTRIBUIÇÃO KONBINI o terminal multimídia online na loja. Esses quiosques de In-
Nos Estados Unidos, a maioria das lojas de conveniência ternet nas lojas também proporcionam uma forma de fazer
atende uma sociedade centrada no uso do automóvel, por pedido de mercadorias que no momento não estão em es-
isso possui tanto bombas de gasolina quanto itens à ven- toque na loja. Após escolher a mercadoria, os compradores
da nas prateleiras. No Japão, konbinis estão localizados em que se mostram relutantes em dar informações sobre seu
toda parte, e parece impossível percorrer dois quarteirões cartão de crédito online podem selecionar “pagar em uma
sem passar por uma das maiores redes de lojas de conveni- loja de conveniência” como método de pagamento.
ência do país. Esses varejistas 24 horas onipresentes torna- Depois de selecionar o método de pagamento konbini,
ram-se os substitutos de supermercados maiores e são parte o cliente imprime um comprovante de compra que contém
importante da vida cotidiana no Japão. um código de barras. O cliente leva esse comprovante à loja
Há mais de 50.000 konbinis e eles contam com uma konbini mais próxima, onde será escaneado, e o pagamen-
to em dinheiro será aceito. Um comprador online que não
avançada rede distribuir
ternativa para de distribuição que é oealvo
mercadorias de uma
receber nova al-
pagamento tem impressora também pode usar o serviço fornecendo o
por itens encomendados pela Internet. A maior das redes de número de seu comprovante ao atendente da loja. Os pro-
lojas de conveniência é o gigante varejista Ito-Yokado’s, com dutos são entregues na loja alguns dias depois para que o
8.153 lojas que abrem às 7 da manhã e fecham às 23 horas. cliente os busque. Itens grandes ou perecíveis, como flores,
A contínua recessão econômica reduziu os gastos dos são entregues na casa do cliente.
consumidores, resultando em uma saturação do mercado Produtos digitais, como software e música, podem ser
das lojas de conveniência. A concorrência entre as redes baixados imediatamente de um terminal multimídia na loja.
konbini é acirrada porque as áreas de mercado são limitadas O sistema de terminais também inclui uma impressora di-
e as redes vendem produtos similares. As redes recorreram à gital para disponibilização imediata de ilustrações ou fotos
tecnologia para expandir suas vendas e estão instalando ter- tiradas por uma câmera digital embutida no equipamento.
minais online que oferecem aos clientes a chance de com- Um drive de MiniDisc e um compartimento MemoryStick
prar mercadorias e serviços que não seriam de se esperar de permitem que os clientes adquiram suas canções favoritas
uma loja de conveniência. Essas novas ofertas melhoram o e as recebam imediatamente. A máquina ainda inclui um
atendimento ao consumidor e conquistam negócios não só
de redes rivais como também de outros varejistas.
Como as vendas são feitasonline, os terminais superam
uma das barreiras ao aumento das vendasdas lojas de conveni-
8 Entrega (opcional)
ência – a falta de espaço para mercadorias e o custo de manter
o estoque. Uma lojakonbini comum tem uma área de menos Cliente
de 300 m2, mas comercializa aproximadamente 2.800 itens.
Um terminal online permite à loja a comercialização de mais 1 Seleção e pedido de mercadoria
Loja
1000 itens sem nenhum estoque extra à mão porque os itens Virtual
são entregues em data posterior e só precisam de espaço de 4 Impressão de faturapara
armazenamento temporariamente. Esse sistema, diferente do pagamento
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que há nos Estados Unidos, não requer despesa com entrega a 3


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domicílio, já que o próprio cliente apanha os itens comprados. qu
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A consolidação da entrega dos pedidos e o uso da rede de to
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transporte existente resultam em economias significativas. m fa a
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O que começou como umasolução para o problema de P
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falta de espaço e como um modo de diversificar as mercado- 5 ra
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rias e os serviços oferecidos pela loja resultou em uma nova ga
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revolução no e-commerce assim que as konbinis acrescenta- to ra
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ram sites na Web. O número de lojas e a rede de distribuição 2

7 Lojas de conveniência 7 Eleven center


existente tornaram-se um sistema natural de entrega de itens
6 Aviso de pagamento
comprados pela Web. Essa inovação removeu as barreiras que
restringiam o total desenvolvimento do comércio eletrônico 9 Transferência de pagamento
no Japão, ou seja, baixo uso de cartão de crédito, falta de
acesso alternativo à Internet e falta de flexibilidade nos horá-
rios de entrega. FIGURA 5.2
Fluxos de transação online.
A EXPERIÊNCIA DE COMPRA NA INTERNET
Fonte: Reimpresso com permissão de James A. Fitzsimmons e Jorge
Os compradores podem visitar o site do konbini ou o site de Okada, “Evolution of B2C E-Commerce in Japan”, International Journal
uma loja online acessando a Internet em sua casa ou usando of Business Performance Management 4, no. 2, Fig. 4 (2003).
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 135

TABELA 5.7 Vantagens das vendas online


Clientes Konbinis Outros comerciantes eletrônicos

• Livre acesso à Internet no terminal • Diversificação de produtos oferecidos, • Facilidade de implementação de


online da loja sem manutenção de estoque um sistema de pagamento seguro,
• Facilidade para apanhar o pedido • Maior número de clientes e frequência confiável e de baixo custo
• Método conveniente de pagamento, a de visitas • Economia com o uso de locais de
qualquer hora, em qualquer dia • Nova fonte de receita com as distribuição centralizados
• Vários métodos de pagamento, comissões de pagamento • Parceira com uma rede de lojas de
inclusive em dinheiro conveniência reconhecida no mercado

scanner e um leitor/gravador de cartões. A Figura 5.2 es- porte em trens oferece o perfeito ambiente para uso do
quematiza o fluxo de transações do sistema, e a Tabela 5.7 comércio eletrônico móvel.
aponta as vantagens de tal sistema para os clientes, konbinis
Desses elementos principais, somente o último é exclu-
e outros comerciantes eletrônicos.
sivo da experiência japonesa.
DESENVOLVIMENTO DEM-COMMERCE
O CASAMENTO ENTRE “KONBINI E MOBILIDADE”
No Japão, os trabalhadores assalariados e os estudantes
O conceito de m-commerce konbini vai além da simples
têm que passar muito tempo em um trem no trajeto para o
mobilidade de dispositivos de acesso à Internet, como PDAs
trabalho e para a escola. Os japoneses ocupam esse tempo
e telefones celulares. O conceito incorpora a noção de “a
lendo o jornal, conferindo seus compromissos do dia ou sim-
qualquer hora, em qualquer lugar” de um sistema de distri-
plesmente ouvindo música em seus MP3.
buição e pagamento que conecta a rede de lojas de conve-
A introdução de novos dispositivos sem io f criou um novo
niência aos telefones celulares e à Internet. Esse serviço pos-
panorama nos trens. As pessoas estão substituindo o tradicio-
sibilita que os consumidores façam o pedido de mercadorias
nal jornal, que é difícil de ler em um local cheio de gente, por
a partir de seu telefone celular em um trem e apanhem as
minúsculos telefones sem fio que podem mostrar as notícias
compras em uma loja de conveniência a caminho de casa.
e acessar a Internet. Atualmente, é comum ver as pessoas nos
Um cliente usaria seu telefone celular para fazer o pedido
trens com a cabeça inclinada, lendo seu telefone.
de um produto usando um número de “código direto”. Catá-
Os telefones celulares ultrapassaram seus predecessores
logos gratuitos apresentam os itens à venda e um código dire-
de linha fixa como o modo preferido de comunicação no
to para cada um. A transação para comprar um isqueiro Zippo
Japão porque as taxas diminuíram e a Internet oferece novos
está ilustrada na Figura 5.3. A propaganda na revista mostra o
serviços online para os celulares. O número de usuários de
código direto para um isqueiro Zippo preto: 2903006. Esse có-
telefones celularesdenolinha
do o de telefones Japão está rapidamente ultrapassan-
fixa.
digo direto é registrado em uma tela de compras de uma loja
de conveniência que aparece nodisplay do telefone celular, e
O fenômeno sem fio abriu um enorme mercado de co-
o item é apanhado posteriormente na loja.
mércio eletrônico em celulares no Japão, com base em qua-
tro elementos principais:
Alta taxa de penetração de telefones celulares com (anúncio na Shopping Magazine)
acesso à Internet . A crescente popularidade dos telefo-
nes habilitados para acesso à Internet impulsionou um Selecione
rápido crescimento do uso da rede no Japão. Direct Code
do Top Menu

Implementação de uma rede de dados para facilitar


o fornecimento econômico de serviços interativos . O Digite o
serviço de telefonia móvel iMode opera em uma rede Direct Code
que consta
packet-switched, o que significa que os clientes pagam na revista

somente pelos dados transmitidos, independentemente


do tempo de conexão. Insira a
quatidade e
selecione ‘to
Oportunidades iguais para provedores de conteúdo Shopping Cart’

que impulsionam a inovação e veiculam propagandas


de terceiros para gerar rumores sobre a plataforma . O FIGURA 5.3
iMode adotou uma plataforma aberta e garantiu que os Seleção direta de produto por código usando telefone celular.
serviços preferidos pelos clientes tivessem prioridade.
Fonte: Reimpresso com permissão de James A. Fitzsimmons e Jorge
Ambiente adequado e tempo disponível para navegar Okada, “Evolution of B2C E-Commerce in Japan”, International Journal
na Internet utilizando-se dispositivos portáteis . O trans- of Business Performance Management 4, no. 2, Fig. 7 (2003).
136 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

Questões 3. Como o exemplo de lojas de conveniência do comércio


1. Que aspectos do sistema japonês de distribuição de lojas eletrônico no Japão ilustra o impacto da cultura sobre o
de conveniência ilustram o modelo e-business “Integra- design do sistema de serviço?
dor de Rede de Valor”? 4. O sistema de lojas de conveniência “Konbini e Mobilida-
2. O sistema de distribuição de lojas de conveniência japo- de” será adotado nos Estados Unidos?
nês possui economias de escala?

Bibliografia selecionada
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Management Executive 16, no. 4 (2002), pp. 110–20.
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Notas
1. Adaptado de Craig M. Froehle and Aleda V. Roth, “New Measurement Scales for Evaluating
Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience,” Journal of Operations
Management 22, no. 1 (February 2004), pp. 1–21.
2. Adaptado de James A. Fitzsimmons, “Is Self-Service the Future of Services?.” Managing Service
Quality 13, no. 6 (2003), pp.443–44.
Capítulo 5 • Tecnologia em Serviços 137

3. David A. Collier, “The Service Sector Revolution: The Automation of Services,” Long Range
Planning 16, no. 6 (December 1983), p.11.
4. Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/Internet
5. Peter Weill and Michael R. Vitale, Place to Space: Migrating to eBusiness Models , (Cambridge,
MA: Harvard Business School Press, 2001), p.21.
6. De http://www.scottmcleod.org/didyouknow.wmv
7. Adaptado de A. Parasuraman, “Technology Readiness Index (TRI):A Multiple-Item Scale to Measure
Readiness to Embrace New Technologies,”Journal of Service Research , 2, no. 4 (May 2000), pp.
307–21.
8. Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/RFID/
9. Preparado por Laura Bennett, Sarah Bird e Matt Rhone, sob a supervisão do professor James A.
Fitzsimmons.
10. “Where a Fingertip Click Meets the Elbow Grease,” New York Times, December 23, 1998.
11. “Amazon.com Amazing Online Gamble Pays Offwith Rocketing Success,”USA Today, December 24,
1998.
New York Times Magazine, March 14,
12. Peter DeJonge, “Riding the Perilous Waters of Amazon.com,”
1999.
13. “Amazon.com: The Wild World of E-Commerce,” BusinessWeek , December 14, 1998.
14. Shane Stiles, “Konbini Commerce—Japanese Convenience Stores and E-commerce,” July 7,
2000, http://www.gate39.com/business/konbinicommerce.html, January 2001.
CAPÍTULO

6 Qualidade em
Serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deve estar apto a:
1. Descrever e ilustrar as cinco dimensões da qualidade em serviços.
2. Utilizar o modelo de falha da qualidade em serviços para diagnosticar os problemas de quali-
dade.
3. Ilustrar como os métodos poka-yoke são aplicados nos projetos de qualidade em serviços.
4. Construir uma “casa da qualidade” como parte de um projeto de desdobramento da função
qualidade.
5. Elaborar uma carta de controle estatístico de processo para uma operação de serviços.
6. Descrever as características de uma garantia incondicional de serviço e seus benefícios ge-
renciais.
7. Discutir o conceito de recuperação de um serviço.
8. Realizar uma “auditoria nas instalações” (WtA, deWalk-through Audit).
9. Explicar o que é recuperação de serviço e por que é importante.

O serviço
Hoje, “com
porém, um sorriso”
algumas costumava
empresas ser odiferenciam-se
de serviços suficiente parados
satisfazer a maioria
concorrentes dos clientes.
oferecendo “ga-
rantia do serviço”. Ao contrário da garantia de produto, que promete reparar ou substituir o
item defeituoso, garantias de serviço normalmente oferecem reembolso, desconto ou serviço
grátis ao cliente insatisfeito. É o caso do First Interstate Bank of California. Uma pesquisa
entre os clientes revelou que eles estavam insatisfeitos com a reincidência de problemas,
como informações erradas e defeitos nos caixas automáticos (CAs). A situação melhorou em
relação à manutenção dos correntistas depois que o banco passou a pagar US$ 5 aos clientes
a cada falha comprovada do serviço. O resultado mais surpreendente dessa ação foi o efeito
motivador que a garantia do serviço exerceu entre os próprios funcionários. Quando um CA
falhou em uma filial, os funcionários, por orgulho, mantiveram o banco aberto até a máquina
ser consertada, às 20h30min.
Um benefício complementar gerado pela garantia é o retorno proporcionado pelos clien-
tes em matéria de informações. Nesse contexto, eles têm motivo e incentivo para conversar
com a empresa, em vez de falar apenas com os amigos.
Além de fazer a propaganda do comprometimento da empresa com a qualidade, a garan-
tia de serviço é focalizada nos funcionários, definindo padrões explícitos de desempenho e, o
que é mais importante, construindo uma clientela fiel. A experiência da Hampton Inns, uma
das primeiras
é uma vantagema adotar a “garantia
competitiva. Umadepesquisa
satisfação
com100%”, demonstra
300 clientes que a qualidade
que solicitaram superior
essa garantia
mostrou que mais de 100 deles voltaram a se hospedar em um dos hotéis da rede. A empresa
calcula ter obtido US$ 8,00 em rendimento adicional para cada dólar devolvido a hóspedes
descontentes.1
Capítulo 6 • Qualidade em Serviços 139

Apresentação do capítulo
Qualidade em serviço é um tema complexo, o que pode ser percebido na necessidade de uma
definição com cinco dimensões: confiabilidade, receptividade, segurança, empatia e aspec-
tos tangíveis. Utilizando essas dimensões, apresentamos o conceito de falha na qualidade
em serviços. Essa falha baseia-se na diferença entre a expectativa de um cliente em relação
ao serviço e as percepções de como ele é prestado. Uma ferramenta de pesquisa que mede
qualidade em serviços, a SERVQUAL, baseia-se na implementação do conceito de falha da
qualidade em serviços.
A qualidade começa com o projeto do sistema de prestação do serviço. Desse modo,
conceitos com srcem na manufatura, como os métodos Taguchi, poka-yoke e desdobramento
da função qualidade, são aplicados para projetar sistemas de prestação de serviços. O con-
trole estatístico de processos em serviços é usado para monitorar a variação nas medidas de
desempenho de serviço e sinalizar quando a intervenção se faz necessária. Um instrumento
de pesquisa da satisfação do cliente, chamado de auditoria ambiental ou “auditoria nas ins-
talações” (WtA – walk-through audit), é construído sobre a premissa de que cada cliente é
um participante no processo de serviço.

Definição de qualidade em serviços


Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do serviço.
Cada contato com um cliente é referido como sendo um momento de verdade, uma oportuni-
dade de satisfazer ou não ao cliente. A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode
ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do ser-
viço desejado. Quando se excedem as expectativas, o serviço é percebido como de qualidade
excepcional e, também, como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende às
expectativas, a qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável. Quando se confirmam
as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória. Como mostra a Figura
6.1, essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas a propaganda boca a boca, as ne-
cessidades pessoais e as experiências anteriores.

Dimensões daqualidade
As dimensões da qualidade em serviços
em serviços, como são apresentadas na Figura 6.1, foram iden-
tificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de serviços: reparo
de eletrodomésticos, serviços bancários, telefonia de longa distância, corretoras de títulos e
companhias de cartão de crédito. Foram identificadas as cinco principais dimensões que os
clientes utilizam para julgar a qualidade dos serviços: confiabilidade, responsividade, segu-
rança, empatia e aspectos tangíveis, listadas em ordem decrescente de importância para os
clientes.2
Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão.
O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do cliente e significa um
serviço cumprido no prazo, da mesma maneira e sem erros. Por exemplo, receber a cor- FIGURA 6.1
Qualidade percebida
do serviço.
Fonte: Reimpressa
Boca Necessidades Experiência
pessoais com permissão da
a boca passada
American Marketing
Association: adaptada
de A. Parasuraman, V.
Dimensões da Serviço Qualidade percebida no serviço A. Zeithami e L. L. Berry,
qualidade em serviços
Confiabilidade esperado (SE) 1. Expectativas foram surpreendente)
SE  SP (qualidade excedidas “A Conceptual Model
of Service Quality and Its
Responsabilidade 2. Expectativas atendidas
SE SP (qualidade satisfatória) Implications for Future
Segurança 

Serviço 3. Expectativas não foram atendidas Research”, Journal of


Empatia
percebido (SP) SE SP (qualidade inaceitável) Marketing , vol. 49, Fall
Aspectos tangíveis
1985, p. 48.
140 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

respondência em uma hora determinada todos os dias é importante para a maioria das
pessoas. A confiabilidade também vale para as atividades de retaguarda, das quais se
espera exatidão na elaboração de contas e na manutenção de registros.
Responsividade: a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente.
Deixar o cliente esperando, principalmente por razões não aparentes, cria desnecessa-
riamente uma percepção negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha em um serviço,
a capacidade para recuperá-la rapidamente e com profissionalismo pode gerar muitas
percepções positivas da qualidade. Por exemplo, servir bebidas como cortesia durante
a espera de um voo que está atrasado pode transformar a má experiência do cliente em
algo a ser lembrado favoravelmente.
Segurança: está relacionada ao conhecimento e à cortesia dos funcionários, bem como
à sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A dimensão da segurança
inclui as seguintes características: competência para realizar o serviço, cortesia e res-
peito ao cliente, comunicação efetiva com o cliente e a ideia de que o funcionário está
realmente interessado no melhor para o cliente.
Empatia: demonstrar interesse e atenção personalizada aos clientes. A empatia inclui as
seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as neces-
sidades dos clientes. Um exemplo de empatia é a capacidade de um funcionário de uma
empresa aérea de encontrar a solução para um cliente que perdeu sua conexão, como se
o problema fosse dele.
Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais
para comunicação. A condição do ambiente (por exemplo, limpeza) é uma evidência
tangível do cuidado e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço. Essa
dimensão de avaliação também pode estender-se à conduta de outros clientes que este-
jam utilizando o serviço (por exemplo, o barulho de um hóspede no quarto ao lado, em
um hotel).
Os clientes utilizam essas cinco dimensões para fazer julgamentos sobre a qualidade dos
serviços, com base na comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido. A diferen-
ça entre a qualidade do serviço esperado e o percebido é uma medida da qualidade do serviço;
a satisfação é negativa ou positiva.

Falhas na qualidade em serviços


A avaliação da lacuna entre o serviço esperado e o percebido é um processo rotineiro de re-
torno de informação do cliente, praticado pelas principais companhias de serviços. Por exem-
plo, o Club Med, uma cadeia internacional de resorts, utiliza o questionário apresentado na
Figura 6.2. Esse questionário é enviado a todos os hóspedes, imediatamente após a sua saída
do hotel, para que avaliem a qualidade de suas experiências. Observe que a primeira questão
solicita explicitamente ao hóspede que avalie as diferenças entre suas expectativas e aquilo
que vivenciou no Club Med.
Na Figura 6.3, a diferença entre as expectativas e as percepções dos clientes é definida
como FALHA 5. A satisfação do cliente depende da minimização das quatro falhas que estão
associadas à prestação do serviço.
A falha de pesquisa de mercado é a discrepância entre as expectativas do cliente e as per-
cepções que a administração tem sobre tais expectativas. A FALHA 1 surge da falta de com-
pleta compreensão, por parte do setor administrativo, do modo como os clientes formulam
suas expectativas com base em uma série de fontes: anúncios, experiências anteriores com a
empresa e seus competidores, necessidades pessoais e comunicação com amigos. Estratégias
para minimizar
melhor essas entre
comunicação falhasa administração
incluem a melhoria
e seusnaempregados
pesquisa dedemercado, a adoção
linha de frente de uma
e a redução
do número de níveis administrativos.
A falha no projeto de serviço resulta da incapacidade da administração de formular ní-
veis de qualidade do serviço que correspondam às expectativas do cliente e da inabilidade
Capítulo 6 • Qualidade em Serviços 141

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142 Parte II • Projeto da Empresa de Serviços

FIGURA 6.3 Satisfação do cliente


Modelo de falha na FALHA 5
Percepção Expectativa
qualidade em serviços.
do cliente do cliente
Gerenciando Compreendendo
Fonte: Reimpressa com
as evidências o cliente
permissão do professor
Uttarayan Bagchi, Comunicação Pesquisa
University of Texas, Austin. FALHA 4 de mercado
FALHA 1
Fornecimento Percepções das
do serviço expectativas dos
clientes pela
Conformidade Projeto gerência
FALHA 3 FALHA 2

Conformidade Padrões
Projeto do serviço
de serviço

de traduzi-las em especificações exequíveis. A FALHA 2 pode resultar de uma falta de com-


prometimento da administração com a qualidade do serviço ou de uma percepção de impos-
sibilidade de atender às expectativas do cliente; no entanto, o estabelecimento de metas e a
padronização da prestação do serviço podem eliminar essa falha.
A falha na conformidade ocorre porque o serviço efetivamente prestado não atende às
especificações estabelecidas pela administração. A FALHA 3 pode srcinar-se de várias ra-
zões, entre elas as lacunas na equipe de trabalho, a seleção inadequada de funcionários, o
treinamento inadequado e o desenho inapropriado das tarefas.
As expectativas dos clientes a respeito de um serviço são formadas por anúncios na mídia
e outras comunicações realizadas pela empresa. A FALHA 4 é a discrepância entre o serviço
prestado e as comunicações externas, na forma de promessas exageradas e da falta de infor-
mação fornecida aos funcionários da linha de frente.
A numeração das falhas de 1 a 5 representa a sequência de passos (isto é, pesquisa de
mercado, projeto, conformidade, comunicação e satisfação do cliente) que devem ser segui-

dos node
neiras projeto de um