1

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS
LLANOS EZEQUIEL ZAMORA
(UNELLEZ-APURE)

Desarrollo Gerencial.

Profesora. Migdalis Molero Participante:

David Perez.

Omar Castillo.

Yohali Paez

Cindy Escalona

Daniel Ruiz

V Semestre de Contaduria ¨Diurno¨

El Recreo, Mayo 2018.

 2

ÍNDICE GENERAL
pp.
INTRODUCCIÓN
4

DESCRIPCION DE LA EMPRESA………………………………………………. 6

Reseña Histórica…………………….…...………………………………………… 6

Misión de la Empresa…..………………………………………………………….. 7

Visión de la Empresa….…………………………………………………………... 7

Valores de la Empresa……………………………...……………………………… 7

Objetivo General de la Empresa…………………………………………………... 8

Objetivo Específico de la Empresa.……………………………………………….. 8

Organigrama Institucional….……………………………………………………… 10

CONTENIDO….…………………………………………………………………… 11

Encontrar las bases que permiten entender el funcionamiento de los grupos y la

formación de equipos eficaces, destacando la influencia de los mismos en la toma
de decisiones.………………………………………………………………………... 11

Los Grupos………………………….…….……………………………………….. 11

Equipos……………….……...…………………………………………………….. 17

Los Grupos y los equipos en SEPCO………...……………………………………. 23

Explicar el proceso de comunicación, destacando su importancia en la eficacia de

cualquier grupo u organización……………………...……………………………….. 24

La Comunicación...………………………………………………………………... 24

La Comunicación en la Organización..……………………………………………. 25

La Comunicación en SEPCO……………………………………………………… 30
 3

Manejar los fundamentos de poder, conflictos y negociación destacando el

impacto de poder en el comportamiento organizacional, el conflicto en el ambiente
laboral y la negociación como estructura de trabajo...……………………………….. 30

El Poder………......………………………………………………………………... 30

El Conflicto…………………………..……………………………………………. 37

La Negociación…………….……………………………………………………… 40

Manejo de los Conflictos, La Negociación y el Poder en Sepco.…………….…… 43

Utilizar los Componentes de la Estructura, Diseño y Tecnología de Trabajo

Considerando sus Efectos en los Miembros de la Organización…….………...…….. 44

Niveles Administrativos de la Organización…..…………………………………... 44

Niveles Administrativos de la Organización en Sepco……………………………. 45

Presentar la Políticas de Recursos Humanos destacando la influencia de la

selección empleados, capacitación, evaluación del desempeño y relaciones obreros
– patronos en la eficacia de la organización………………………….………...…….. 46

Gestión de Recursos Humanos.………………..…………………………………... 46

Gestión de Recursos Humanos en Sepco………………………….………………. 48

Mostrar la Influencia de la Cultura en las Organizaciones, Considerando la

Importancia de su fuerza en las actitudes y comportamientos de los integrantes de la
Organización para Impulsar el Cambio de la Misma…...………….………...…….. 48

El Balance Scordcard………...………………..…………………………………... 49

La Cultura Organizacional en Sepco…………………………….………………. 52

CONCLUSIÓN……………………………………………………………………… 53

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………….. 54
 4

INTRODUCCION.

Los grupos puede ser tanto un lugar que dé profundo bienestar a sus
miembros y sea causa de gratificación y promotor de salud mental, como un lugar
donde se produzca sufrimiento y deterioro psíquico, esto es porque podemos
afirmar que a la vez que existen grupos que estimulan el desarrollo y el bienestar
de sus miembros, hay otros grupos donde la persona puede verse violentada,
agredida, postergada y frenada en su proceso de crecimiento personal.

Por otro lado; el hombre es un ser social que necesita mantener contactos
en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajador
individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más
riesgo y aprenden con más rapidez. Las nuevas tendencias laborales, la
necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos
como una forma de trabajo habitual, alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere de talentos que difícilmente podemos encontrar
en un solo individuo.

Asi mismo; el espectacular desarrollo de las nuevas tecnologías de la

comunicación social está provocando cambios muy rápidos y profundos en unos
valores y unas concepciones ideológicas del individuo. El avance en el
conocimiento de los hechos comunicativos ha generado una nueva paradoja, pues
cuanto más se profundiza en ellos, más se evidencian las limitaciones que
conlleva su dominio. G. Gamaleri (1981) ha sintetizado perfectamente el fenómeno
al sugerir que los efectos de la sociedad de la comunicación están siendo más
veloces que su control.

Es importante reconocer que el poder en las organizaciones es uno de los

temas fundamentales en el campo de la dirección de empresas. En los últimos
 5

años se ha podido ver que las organizaciones han tenido procesos de cambio
revolucionarios y estas nuevas dinámicas retan permanentemente el papel que los
directivos deben desempeñar para alcanzar sus objetivos. El entendimiento que el
papel del poder tiene en la burocracia administrativa y en el comportamiento de los
individuos, plantea una alternativa complementaria para el buen ejercicio
administrativo, y para ello se puede acudir a algunas disciplinas como la sociología
y la psicología, que aportan al concepto de poder su ejercicio, fuentes,
características, dispositivos y límites en las organizaciones empresariales.

Con el presente trabajo se pretende demostrar desde un punto de vista

práctico, que un estudio sistematizado del Desarrollo Gerencial de Sepco que
Integran la Disciplina de la contaduria Publica, puede servir como punto de partida
para futuras investigaciones, que aporten criterios para establecer definiciones,
delinear características y contribuir en la generación de conocimientos que faciliten
su adecuado manejo terminológico tanto en el aspecto académico, en el ejercicio
de la profesión del Contador.
 6

DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

Reseña Historica.

El Gobierno Bolivariano de Venezuela, liderizado por el Comandante Hugo

Rafael Chávez Frías; ha venido impulsando y ejecutando políticas en beneficios
de las comunidades. En donde la conformación del poder popular pasa primero
por la creación de las organizaciones populares, los liderazgos, desde los niveles
más comprometidos en la dirección del país, el punto de vista político, económico,
militar, social, hasta los niveles mas comprometidos ahí en la base popular.
Creando una línea estratégica de Democracia Socialista.

Es por ello, que el Estado Apure, no escapa de estos beneficios, en

virtud de aquellas comunidades que nunca fueron tomadas en cuenta. Debido a
esto, se vio la necesidad de crear un organismo que permita atender, las
necesidades de los ciudadanos y ciudadanas que conforman el poder popular.

Por tal motivo, se crea la Secretaria de Participación Comunal; el 04

de abril del año 2007, mediante el periodo para ese entonces del Capitán Jesús
Aguijarte Gámez; con miras a Impulsar y Fortalecer el quinto (5) Motor del Poder
Popular, en el marco de una democracia participativa y protagónica.

Además, el Gobierno Bolivariano de Apure, dirigido actualmente por

el Coronel Ramón Carrizales; enmarca su acción revolucionaria en brindar la
Suprema felicidad Social a todas y todos los Apureños. En compañía de su tren
Ejecutivo de Organismos ofreciendo el apoyo y bienestar social. Uno de estos es
la Secretaria de Participación Comunal (SEPCO); en donde su misión es
Fortalecer y Consolidar el Poder Popular en el marco de la democracia
participativa y protagónica.
 7

Mision de la Empresa.

Fortalecer y consolidar el poder popular en el marco de la democracia

participativa y patagónica, promoviendo políticas comunitarias y de control social
del Gobierno Regional en las comunidades; a fin de brindarles una debida
asistencia a sus necesidades.

Vision de la Empresa.

Ser la organización rectora en acompañamiento, asesorías técnicas,

dirección de políticas comunitarias y de control social del Ejecutivo Regional.

Valores de la Empresa.

• Aumentar la eficiencia de la secretaria en función de todos sus

objetivos.
• Ofrecer un trato digno a cada ciudadano en las diversas
necesidades, las cuales son importantes para su participación y ejecución de
actividades sociales, a fin de mejorar su calidad de vida.
• Brindar oportunidades para que cada comunidad desarrolle sus
potencialidades.
• Salvaguardar en todo momento y en cada una de sus actuaciones,
los intereses generales del Estado y la preservación del patrimonio público.
• Actuar con estricto apego a las leyes y a todas las demás normas e
instrucciones que deben regir su comportamiento en la realización cabal de todas
las tareas que tenga asignadas.
• Dedicar todos sus esfuerzos para cumplir, con la máxima eficiencia y
la más alta eficacia, la misión que le esté encomendada.
 8

• Realizar permanentemente actividades de superación personal y de

colaboración en el mejoramiento institucional de la administración pública y, en
particular de la secretaria.
• Tratar a los ciudadanos y a los funcionarios públicos con absoluto
respeto y con apego a la estricta legalidad, prestándole sus servicios y
colaboración de manera eficiente, puntual y pertinente, sin abusar en modo alguno
de la autoridad y atribuciones que le estén conferidas en ocasión del cargo que
desempeñe.
• Rehusar con firmeza inequívoca el mantenimiento de relaciones o de
intereses, con personas u organizaciones, que sean incompatibles con su cargo y
con las atribuciones y funciones que le estén asignadas.
• Proceder con objetividad e imparcialidad en todas las decisiones que
le corresponda tomar así como en los asuntos en los que deba intervenir.
• Denunciar ante la autoridad competente y rechazar cualquier
actividad contraria al correcto manejo de los fondos y del interés público.

Objetivo General de la Empresa.

• Alcanzar la participación del Poder Popular en las políticas

comunitarias y de control social a nivel de Instituciones Nacionales, Regionales,
Centrales y descentralizadas; para el desarrollo integral de las comunidades del
Estado Apure.

Objetivo Especifico de la Empresa.

• Fortalecer e impulsar la participación protagónica de las

comunidades.
• Consolidar el poder popular en las comunidades.
• Estimular el desarrollo integral en las comunidades.
 9

• Promover las políticas públicas de gobierno del Estado.

• Garantizar el desarrollo integral político y social de las comunidades.
• Diseñar, planificar, ejecutar, evaluar y facilitar herramientas para la
formación del Poder Popular en el ejercicio de la democracia participativa y
patagónica.
• Divulgar a nivel comunitario los planes, programas y proyectos
regionales, su ámbito de acción e impacto en el contexto socio económico de la
región.
• Y demás objetivos que el director amerite plasmar o modificar.
 10

Organigrama Institucional.

DESPACHO DEL GOBERNADOR

SECRETARIO DE PARTICIPACIÓN COMUNAL

SUB-SECRETARIO DE PARTICIPACIÓN COMUNAL

ASISTENTE EJECUTIVO

COORDINACIONES MUNICIPALES

COORDINACIONES PARROQUIALES

DIVISION DE DIVISION DE
PROGRAMACION SEGUIMIENTO
Y CONTROL
PROGRAMAS SOCIALES PLANIFICADORES
ANALISTAS
EDUCACION, CULTURA, DE CONTROL
DEPORTE Y RECREACION Y GESTION
ECONOMIA POPULAR ECONOMISTA

PARTICIPACION COMUNAL DEMAS

Y DESARROLLO SOCIAL
CAPACITACION ANALISTAS
EN DIVERSAS
INFRAESTRUCTURA
AREAS
SEGURIDAD Y DEFENSA
CIUDADANA
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN E
INFORMACION
ASESORIA LEGAL ASESOR LEGAL

ASISTENTE ARCHIVISTA EJECUTIVO DE MENSAJERO

OBREROS ADMINISTRATIVO ATENCION AL MOTORIZADO
PÚBLICO

PROMOTORES CHOFER POLITOLOGO

SOCIALES
 11

CONTENIDO.

Encontrar las bases que permiten entender el funcionamiento de los

grupos y la formacion de equipos eficaces, destacando la influencia de los
mismos en la toma de decisiones.

Los Grupos.

“ Es un conjunto de personas, que tienen unos objetivos en común, con un

sentimiento de identidad, organizados y con valores compartidos, que
mantienen unas relaciones personales mínimas y de comunicación”.

Podemos distinguir atendiendo a varios criterios, los siguientes tipos de

grupo:
- a partir de los objetivos: grupo formal (organizado, con objetivo explícito), y
grupo informal (objetivos implícitos)
- a partir de la estructura: grupos espontáneos y grupos institucionalizados.
- a partir de las influencias: grupos de permanencia y grupos de referencia.
- atendiendo a su tamaño: grupos pequeños: se da una relación directa y
constante entre todos los miembros; grupos medianos: se da una relación directa
esporádica; grupos grandes: se da una relación no directa.

Otros elementos que nos ayudan a conocer con qué tipo de grupo estamos
trabajando:

- Grupo anárquico: ausencia general de normativa y requisitos formales,

ambiente informal, distendido, oscilaciones del número de miembros.
- Grupo autocrítico: organización férrea, normativa estricta, disciplina y
jerarquización.
 12

- Grupo democrático: elabora una normativa clara, aceptada por todos,

fluidez de comunicación, posibilidad de cambio de la jerarquía.
- Grupo de trabajo: centra sus esfuerzos en la solución de un problema.
- Grupo de formación: centra sus esfuerzos en los procesos socioemotivos
tratando perfeccionar la comunicación y autoconocimiento.
- Grupo mixto: solución de problemas provocados por la tarea a realizar,
asegurando la comprensión socioemotiva de los distintos miembros.
- Grupo teórico: enfocado hacia la adquisición de conocimientos e
intercambios de información.
- Grupo práctico: orientado hacia la solución de problemas prácticos.
- Grupo ético: centrado en la conducta individual o grupal y los modos de
mejorarla.
- Grupo estético: dirigido a la diversión, el recreo, el esparcimiento.

Etapas por las que atraviesa un grupo.

Conocer las etapas permite al Trabajador Social reflexionar y analizar en

qué fase está el grupo, cómo se desarrolla y hacia dónde se dirige.

Podemos distinguir fundamentalmente cinco etapas:

1ª Inclusión y seguridad en la situación o formación

2ª Estructuración
3ª Desarrollo de la participación y afecto
4º Autorregulación del funcionamiento del grupo
5ª Disolución del grupo

1ª Inclusión y seguridad en la situación o formación

 13

Es la etapa en la que los miembros tratan de satisfacer su necesidad de

inclusión. Se cuestionan: ¿Qué ocurrirá?, ¿quiénes son los demás?, ¿cómo son?,
¿cuál es mi puesto entre ellos?, ¿cómo me recibirán?, ...

En esta primera etapa, el dinamizador deberá tener en cuenta algunos

aspectos que pueden ser determinantes para el desarrollo de las sucesivas
sesiones.

a) que los participantes se den a conocer a través de técnicas de

presentación
b) clarificar sus expectativas y objetivos, implicarlos a todos en la
consecución de los fines comunes del grupo
c) negociar y acordar las normas que se establecen en el grupo,
determinando claramente si la asistencia es voluntaria o no
d) discutir y diseñar los métodos que se utilizaran y si es necesario, decidir
que se realizará en la próxima reunión
e) dar a conocer cómo será el rol del dinamizador
f) tratar de cohesionar el grupo y establecer un espíritu de ayuda mutua y
compartir responsabilidades

2ª Estructuración

Es el momento durante el cual se percibe la necesidad de una estructura.

Durante esta etapa se definen responsabilidades. Se toman decisiones. Se analiza
el liderazgo y el poder. Se generan las reglas y normas del grupo.

Por todo lo anteriormente expuesto, esta fase puede ser conflictiva, de ahí
que el Trabajador Social debe tomar todo tipo de precaución (que no se formen
bloques, dar oportunidad a todos de expresarse,...).
 14

3ª Desarrollo de la participación y afecto

Es la fase durante la cual se consolida la participación y los lazos afectivos.

Se establece la cohesión y la unión entre los miembros. Se clarifican y se
expresan los sentimientos.

4º Autorregulación del funcionamiento del grupo

El grupo actúa y reflexiona sobre la acción, sobre si cumple sus metas.

Modifica si hace falta su situación.

La autorregulación depende del grado de madurez del grupo. Nos podemos

encontrar por tanto con grupos maduros o con grupos en proceso de madurez.

GRUPO MADURO

Se caracteriza porque proporciona una atmósfera de libertad que facilita la

expresión de sentimiento y puntos de vista; logra un alto grado de
intercomunicación eficaz; tiene claros sus propósitos y objetivos; asegura la
participación de sus miembros en las responsabilidades; alto grado de solidaridad;
trabaja más sobre hechos que sobre fantasías; tiene en cuenta la integración
satisfactoria de los valores, las necesidades y las metas individuales con las del
grupo.
GRUPO INMADURO

Se caracteriza por tener una organización difusa y comunicación pobre;

metas y roles poco claros que proporciona inseguridad a sus miembros; poca
cohesión, que da lugar a una falta de participación.
 15

Ello se debe a que, por lo general, los grupos tienen una vida limitada. La
disolución puede deberse:

a) por un fracaso En este caso el dinamizador debe intentar clarificar:

- la/s causa/s que lo originaron
- los sentimientos que se están produciendo entre los miembros del grupo
(frustración, tristeza, etc.)
- los sentimientos o emociones que le están produciendo a él
b) por cumplimiento del programa previsto
El dinamizador debe:
- haber dejado claro al grupo, desde el comienzo, la vida limitada del grupo
- ayudar a que los miembros logren cierta independencia respecto al grupo
- ayudar a que cada participante se evalúe y al grupo
- facilitar la clarificación de “aspectos pendientes”

Cuando se aproxima el fin de un grupo aparecen manifestaciones, tales

como:
• aparición de sentimientos contrapuestos (tristeza, alegría, etc.) que se
manifiestan en
conductas agresivas, eufóricas,...
• deseo de tener encuentros periódicos
• propuesta de organización de una fiesta final o una cena

OBJETIVOS DE LOS GRUPOS

Debemos distinguir entre:

- Objetivos explícitos: son todos aquellos que están definidos y son

conocidos por los miembros del grupo.
 16

- Objetivos implícitos: son los que no están explícitamente indicados ni

conscientemente conocidos. Algunos de los objetivos implícitos son:

• Satisfacer la necesidad de estar en compañía

• Reducir la ansiedad
• Contribuir a establecer el autoconcepto y a mantener la autoestima
• Proporcionar apoyo para conseguir objetivos personales externos al grupo
• Permitir poner a prueba ideas y capacidades, marco social de
comparación
• Reducir los sentimientos de inseguridad e indefensión, eliminando
incertidumbre y proporcionando apoyo social
• Facilitar el entretenimiento, reducir el aburrimiento y aumento de la
satisfacción personal
• Permiten desarrollar las necesidades de poder a través de diferentes
medios disponibles en los grupos.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS GRUPOS

VENTAJAS

 Información y conocimientos más completos, aunando capacidades

de varios sujetos.
 Diversidad de enfoques, permite visión heterogénea y más amplia
frente a la resolución de problemas
 Son medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a
problemas complejos
 Permite afrontar con mayor éxito tareas complejas e
interdependientes
 17

 Aceptación y apoyo a las soluciones por los miembros, como

resultado de su participación en el proceso de toma de decisiones
 Legitimidad de las decisiones tomadas, frente a la arbitrariedad de
las decisiones individuales

INCONVENIENTES

 Lentitud, el trabajo de grupo requiere más tiempo

 El conformismo y reducción de juicios críticos, derivados del deseo
de pertenecer al grupo, evitando expresar ideas opuestas para no
ser excluido
 El control y la manipulación del propio grupo y de sus recursos por
parte de unos pocos
 El desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la organización
 La reducción del esfuerzo individual
 Procesos que inciden negativamente en la toma de decisiones
grupal: inhibición, difusión de responsabilidades, ...

Equipos.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituidos por sus

miembros. Es importante aclarar dos conceptos: equipo de trabajo y trabajo en
equipo.

Equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,

de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una
determinada meta bajo la conducción de un coordinador.
 18

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y

metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Revisemos algunas definiciones de trabajo en equipo:

 Número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida. Katzenbach y K. Smith.
 Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
un resultado. Fainstein Héctor.
 Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos
específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función
del cumplimiento de una meta común. Díaz. S.
 Es un grupo energizado que se ha comprometido para lograr objetivos
comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta
calidad. Álvarez, J.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan en forma

determinada para lograr un objetivo común.

En esta definición están implícitos los tres elementos claves del trabajo en
equipo. Personas, organización, objetivo común.

Un equipo puede definirse como un conjunto o grupo de personas que

poseen capacidades complementarias y que colaboran para alcanzar unos
objetivos comunes compartiendo responsabilidades. En este contexto, el trabajo
en equipo hace referencia al conjunto de acciones, estrategias, técnicas o
procedimientos que utiliza ese grupo para lograr sus metas.

Etimológicamente la palabra equipo proviene del escandinavo “skip” cuyo

significado es barco, y del francés “equipage” que designa a la tripulación o
conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo de navegación. Así una
 19

idea básica respecto al equipo es que este realiza una obra en común, vinculados
por un objetivo y una organización determinada. No resulta extraño pedir un
esfuerzo preciso a los integrantes de un equipo, ya que van en el mismo barco.

En resumen, podríamos definir el trabajo en equipo como la acción

individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en
peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de trabajo. La
cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste
todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo común.

Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es

una serie de personas que forman un conjunto, es decir un grupo es una reunión
de personas que hacen algo juntos, puede ser asistir a un concierto. Un equipo en
cambio, además de ser un grupo de personas, están organizadas con un
propósito, esto quiere decir, un objetivo común.

Funcionamiento de los equipos.

Objetivos de aprendizaje.

Que el/la participante señale la importancia del líder, para el funcionamiento

del equipo.

Que el participante/la participante mencione la relevancia de la

comunicación en los equipos de trabajo.

Que el/la participante señale el papel que juega la motivación dentro de un

equipo de trabajo.

La dinámica de los equipos.

Para comprender mejor el funcionamiento de los equipos vamos a ver cómo

se desarrollan; en general el proceso de desarrollo pasa por cinco etapas.
 20

Etapa de formación.

Esta etapa se caracteriza porque en ella se da la transición de status de

individuo a miembro del equipo, se consideran los roles o la influencia de cada uno
dentro del equipo y se pone a prueba la capacidad de conducción del líder. Se
caracteriza por:

- Falta de liderazgo,

- Carencia de aceptación de algunos integrantes,

- Confusión de valores y objetivos,

- Deberán formularse políticas para normar la actuación.

Etapa de tormenta.

Cuando empieza a surgir el conflicto por desacuerdos entre los miembros

del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en
algunos aspectos y conciliar en otros, se compite por el liderazgo. Salen a flote los
desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los integrantes.
Aún no existe un trabajo de equipo, se privilegia la experiencia individual. El
conflicto no es malo por sí mismo, ya que a partir del desacuerdo empiezan a
surgir los acuerdos. Son características de esta etapa:

- Se negocian, valores, reglar y objetivos,

- Hay mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo,

- Hay un líder que estimula la comunicación e interacción.

Etapa de establecimiento de normas.

En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo con más
fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Las normas que se
 21

establecen son aquellas relacionadas con la regulación de la conducta de los

miembros del equipo, el logro de los objetivos y la resolución de problemas
personales. Sus características son:

- Valores, reglas y objetivos compartidos,

- Equipo integrado,

- Se aplica un método común,

- Habilidades y talentos de los integrantes para solución de problemas,

- Se llega a la productividad.

Etapa del desempeño.

Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han

desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el
equipo. Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros,
el equipo tiene la capacidad para prevenir obstáculo o trabajar a través de ellos,
los objetivos se van alcanzando y los integrantes sienten orgullo y satisfacción. Se
caracteriza por:

- Se actúa de manera interdependiente, individual pero apoyando y apoyándose

en el equipo.

- Los miembros responden automáticamente a los problemas.

Etapa de suspensión.

Es la etapa en la que el equipo reconoce que su tiempo como “unidad” ha

terminado, festeja sus logros y se disuelve.

Roles de los miembros de un equipo.

 22

El conocimiento de las personas que conforman un equipo, posibilita un desarrollo

más equilibrado y eficaz, no solo desde el punto de vista de su preparación y
grado de conocimientos, sino además por la contribución al equipo desde sus
competencias individuales.

Existen múltiples clasificaciones para las funciones que realizan los

miembros de un equipo. Algunas relacionadas con sus características personales,
intelectuales, sociales y psicológicas; por ejemplo: a) Líder, b) Hacedor, c)
Pensador y d) Conciliador; esta clasificación puede funcionar aún en equipos
pequeños. En los equipos grandes generalmente “aparece”, un coordinador-
resolutivo, un impulsor-finalizador, un creativo-especialista y un cohesionador.

Las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y el equipo al tener

el conocimiento necesario sobre los distintos roles que se expresan al interior de
su estructura, pueden tener una mayor unión y aceptación de sus miembros, lo
cual contribuye a un mejor desempeño laboral y a una unión que permitirá la
obtención de las metas organizacionales.

Cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo, usualmente

lo hace de acuerdo a su personalidad y patrones de comportamiento. No existe
una clasificación con la cual todos los teóricos estén de acuerdo, así podemos
mencionar también la siguiente: moderador, colaborador, creativo, relacionista y
evaluador.

El moderador: coordina, orienta, motiva y controla a otros integrantes;

dependiendo de quien asuma ese rol, puede ejercerlo de forma autocrática,
consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.

El colaborador: secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de

todo el equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador.
 23

El creativo: sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de

hacerlas.

El relacionista: cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los
integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.

El evaluador: es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando este se

dispersa y evalúa tanto los resultados como los procedimientos.

El rol de un coordinador, no es el mismo que el de un líder. El líder es aquel que

mueve el grupo hacia la superación de obstáculos.

El portavoz: es el emergente grupal, expresa el acontecer grupal, lo que el resto

del grupo no está en posibilidad de hablar, pero que lo afecta a él más que a otros

El chivo emisario: es aquel al que se le depositan todos los aspectos

desfavorables, de tensión o conflictos grupales, habitualmente es segregado del
grupo.

El saboteador: es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio.

Los Grupos y los equipos en SEPCO.

En la secretaria de participacion comunal se logra identificar en relacion a

los grupos lo siguientes:

- a partir de los objetivos: grupo formal (organizado, con objetivo explícito), y

grupo informal (objetivos implícitos)
- a partir de la estructura: grupos espontáneos y grupos institucionalizados.
- a partir de las influencias: grupos de permanencia y grupos de referencia.
- atendiendo a su tamaño: grupos pequeños:
 24

- Grupo mixto: solución de problemas provocados por la tarea a realizar,

asegurando la comprensión socioemotiva de los distintos miembros.

Por otro lado, en relacion a los equipos encontramos personas sabotadoras,

motivadoras, evaluadores relacionistas creativos y colaboradores.

dada la importancia de la institucion se recomienda mejorar las formacion

del grupo e implementar estrategias que contrarrestre los saboteadores del
equipo.

Explicar el proceso de comunicación, destacando su importancia en la

eficacia de cualquier grupo u organización.

La Comunicacion.

La comunicación es un fenómeno que se origina, de forma natural, en

cualquier organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño. La comunicación
es el proceso social más importante, sin este proceso, el hombre se encontraría
aún en el primer eslabón de su desarrollo y no existiría la sociedad ni la cultura.

El filósofo Cassirer menciona que, “lo que distingue en sí al hombre de los

otros animales no es tanto la razón, sino la capacidad de simbolizar, es decir, de
representar de diferentes maneras sus ideas y emociones para que sus
descendientes las conozcan y, a su vez, puedan expresar las suyas”.

La comunicación es integral; la comunicación organizacional abarca una

gran variedad de modalidades: interna y externa; vertical, horizontal y diagonal;
interpersonal, intragrupal, intergrupal e institucional; directa (cara a cara) y
 25

mediatizada (a través de canales diversos, escritos, audiovisuales y electrónicos).

La Comunicación en la Organización.

Pero, ¿a que nos referimos cuando hablamos de la comunicación

organizacional? Podemos definir la comunicación organizacional como el
entramado de mensajes formados por símbolos verbales y signos no verbales que
se transmiten diádicamente y de manera seriada dentro del marco de la
organización.

De la definición anterior destacamos los siguientes aspectos:

1.- La comunicación organizacional se estructura por medio de mensajes.

Una cadena comunicativa, cualquiera que sea su longitud, se articula
mediante una serie de eslabones: los mensajes que se producen entre dos
sujetos. Es obvio que en la organización hay muchos mensajes circulando a través
de soportes escritos o técnicos.

2.- La comunicación organizacional se compone de elementos verbales y

no verbales.

Indicadores comunicativos verbales, compuestos por los signos lingüísticos.

Parece que este tipo de mensajes conforman una tercera parte de la
comunicación.

Indicadores comunicativos no verbales. Transmiten aproximadamente los

dos tercios de los contenidos comunicativos.
 26

Por tanto, resulta evidente que el componente no verbal de nuestras

comunicaciones es más relevante que el simple lenguaje.

3. La comunicación organizacional se transmite de manera diádica o

seriada. El proceso abarca, pues, las interacciones cara a cara de dos sujetos
(A<- ->B), así como las cadenas formadas por la adición de varias interacciones
(serie comunicativa) (A<-->B<-->C<-->D...).

4. La definición propuesta se centra exclusivamente en aquellas

comunicaciones que se producen dentro de la organización (comunicación interna)
y que, afectan a las relaciones que mantienen sus miembros, aunque hay autores
que defienden que toda la actividad comunicativa de la organización, interna y
externa, debe integrarse en un sistema altamente coordinado (Regouby, 1988;
Weil, 1990; Bartoli, 1991).

Estas orientaciones afirman que la comunicación interna, las relaciones

públicas y la publicidad tendrían que abandonar su aislamiento para integrarse en
una estrategia común de la organización. Las tendencias más avanzadas
pretenden concebir la comunicación organizacional como un fenómeno sin
apellidos, que abarca un ámbito tan amplio como demanden las múltiples
necesidades de la empresa (Arnau y Andrade, 1991).

- REGLAS DE COMUNICACIÓN.

Las reglas son ciertos acuerdos relacionales que prescriben o limitan

nuestros comportamientos en una amplia gama de áreas organizando nuestra
interacción en un sistema razonablemente estable. Estos acuerdos se van
construyendo como resultado de sucesivos ajustes, podemos diferenciar:
 27

 Reglas reconocidas.- Son las establecidas verbalmente de forma

clara y directa, facilitan una comunicación correcta.

 Reglas implícitas.- Son aquellas no verbalizadas, se dan por

sabidas o sobreentendidas.

 Reglas secretas.- Son las más difíciles de descubrir, son modos de

obrar con los que se pretende bloquear las acciones de otros y
tienden a querer desencadenar actitudes deseadas por quien
manipula la regla. Bloquean la libertad, iniciativa, seguridad y
estabilidad de los otros.
 Metarreglas.- Aquellas que hacen que los que constituye la regla
quede alterado porque uno de los miembros va más allá de lo
acordado. La metarregla distorsiona, fragmenta o confunde la regla,
engendra reacciones distintas a las que el sistema está
acostumbrado a presenciar.

- NIVELES DE COMUNICACIÓN

Un proceso de comunicación contiene distintos niveles en los que ésta

puede establecerse:

1. Nivel primero: comunicación informativa. Se transmite de manera precisa

lo que se ha visto, hecho o sucedido, prescindiendo del mundo de los
sentimientos.

2. Nivel segundo: comunicación racional. Se transmiten datos y hechos

junto a consideraciones de tipo reflexivo o intelectual. Tienen un contenido
 28

formativo y manipulativo. A veces se comunican sentimientos con un leguaje

neutro. Se evita expresar intimidad.

3. Tercer nivel: Comunicación emotiva y profunda. Al tiempo que se dan

datos, se transmiten y manifiestan sentimientos, afectos, emociones o estados de
ánimo. Es el nivel de comunicación más revelador de la esfera personal.

La mayoría de las comunicaciones conscientes o inconscientes tienen estos

tres niveles.

- OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

Cada profesional debe tratar de crear una serie de condiciones óptimas que
faciliten la relación con la mayor parte de los individuos.

Entre los obstáculos que tiene que superar el profesional para mantener su
atención y desarrollar su capacidad de escucha destacan la superación de una
serie de tendencias:

a) Tendencia a evaluar y juzgar los mensajes del cliente

b) Tendencia a distraerse por factores de ruido, presiones de horario, temas
de entrevista…
c) Tentación de responder a las piezas de información ausente haciendo
preguntas precipitadas
d) Tentación de proponerse a un mismo como fuente de solución de
problemas
e) Preocupación por cómo se está desenvolviendo el propio profesional
 29

Un trabajador social debe comunicarse con un lenguaje sencillo y claro,

adecuar los mensajes y las formas de comunicación al cliente, lograr la
identificación entre lo que se quiere comunicar y lo que realmente se comunica,
evitar o reducir los elementos que obstaculizan una buena comunicación:
mensajes ambiguos, dobles mensajes, falsedad, verborrea, tecnicismos,
vaguedad, confusiones semánticas, sobrecarga de mensajes…Estos obstáculos
pueden clasificarse en:

- Obstáculos materiales o de contexto (ruidos, visibilidad, sobresaturación)

- Obstáculos físicos
- Obstáculos psicológicos y sociorrelacionales (diferentes estados de ánimo,
socieconómico, cultural)
- Conductas restrictivas (egocentrismo, superioridad, falsedad, verborrea,
inferioridad, prisa)

- HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y DE RELACIÓN: ESCUCHA

ACTIVA

Un buen profesional de la ayuda debe ser capaz de desarrollar su

capacidad de observación de los fenómenos que intervienen en el proceso de
comunicación, tanto en su propia persona como en el cliente. Hay que estar
atentos a la reproducción de formas distorsionadas o confusas en los mensajes
verbales y no verbales. Uno de los elementos esenciales para una buena
observación de la comunicación es la ESCUCHA ACTIVA: la escucha absorbe
gran parte del proceso comunicativo (reparto del proceso según NICHOLS-
STEVENS: escuchar 42%; hablar 32%; leer 15%; escribir 11%). La capacidad de
escucha es fundamental en nuestra profesión, es una necesidad de la persona
que necesita orientación, ya que la escucha ayuda a relajarse interiormente,
explorarse a fondo y tomar conciencia de la propia realidad interior.
 30

La escucha activa es un modo de situarse, la adopción de un estilo

comunicativo atento, comprensivo, empático, que tiene como objetivos:
- Animar al cliente a seguir hablando
- Demostrar preocupación, respeto, aceptación
- Mostrar que se está entendiendo lo que se está comunicando.

La Comunicación en SEPCO.

En sepco se logra observar que existen los diferentes niveles de

comunicación, pero tambien es cierto que la propieda de escucha activa no se
cumple pues los profesionales habla mas y escucha menos, el lenguaje en
muchas ocasiones no es clro ni especifico. el cliente no es animado a seguir
hablando, no se tiene respeto a la persona que habla en muchas ocasiones.

Manejar los fundamentos de poder, conflictos y negociacion

destacando el impacto de poder en el comportamiento organizacional, el
conflicto en el ambiente laboral y la negociacion como estructura de trabajo.

El Poder.

El poder significa “la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro una

relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de
esa probabilidad” (Weber, 1944, p. 85). Max Weber descompone el poder en
dominación y disciplina. La dominación como la imposición de la voluntad de quien
manda sobre la voluntad de otras personas, y la disciplina como un acto de
generar normas por parte del dominante para obligar a que estas sean acatadas,
es decir, la manifestación del poder ocurre a través de la jerarquía. La imposición
de la propia voluntad sobre la conducta ajena es lo que él llama dominación, es
una forma de poder (Weber, 1922). Weber entiende la dominación como “la
 31

probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido

entre personas dadas” (1922, p. 669).

Foucault aborda su concepción de poder de la siguiente manera: Me parece

que por poder hay que entender, primero la multiplicidad de relaciones de fuerza
inmanentes y propias del dominio que se ejerce y que son constitutivas de su
organización; el juego que por medio de luchas y enfrentamientos incesantes las
transforma, las refuerza, las invierte; los apoyos de dichas relaciones de fuerza
que encuentran unas en las otras, la forma de cadena o sistema (Foucault, 1981,
pp. 121- 122).

Esto significa que dentro del azar hay una gran cantidad de fuerzas que
actúan unas sobre otras, no existen fines hacia dónde caminar, existen fuerzas
producidas por el azar. Es la negación de las concepciones teleológicas, no hay
fines ni principios determinados. Como la comprensión del poder, el estudio del
mismo se produce desde el saber, es necesario referirnos de manera específica a
las relaciones que hay entre ellos.

El concepto de poder y su análisis en las organizaciones Luego de haber

entendido el poder como la imposición de la voluntad desde la perspectiva de
Weber, y el poder como resistencia y producción desde la diferencial perspectiva
de Foucault, vale la pena hacer un somero análisis sobre los diversos estudios
organizacionales que han utilizado alguna perspectiva del poder para analizar las
organizaciones, y dentro de ellas, los mecanismos y procesos de poder y control
que se realizan en las organizaciones.

El este sentido Ibarra y Montaño (1987), en su libro Mito y poder en las

organizaciones. Un análisis crítico de la teoría de la organización, plantean que
son las relaciones sociales de producción las que brindan las posibilidades
 32

explicativas del poder y sus fenómenos al interior de la organización. Es decir, se

quedan en el análisis marxista de las sociedades al definir a estas desde una
perspectiva económica y al afirmar que son las relaciones de producción y sus
formas económicas las que producen una superestructura, tales como la
ideología, educación, familia, Estado. Ibarra y Montaño (1987) tratan de develar
los intereses inmersos en el análisis del poder en las organizaciones.

En palabras de los autores “se oculta la explotación del trabajo al legitimarla

y proponer medios para su ejercicio más eficiente” (p. 32). El poder no ha sido
analizado dentro de las organizaciones, más bien ha sido ejercido, el mismo ha
sido omitido de las teorías, redefiniendo y simplificando las relaciones
organizacionales (Ibarra y Montaño, 1987), es decir, los estudios organizacionales
han omitido según los autores, casi que intencionalmente, el análisis del poder
mismo para lograr que sus teorías se presenten como más legítimas y aplicables.
“Estos autores en el marco de un análisis crítico del poder en las organizaciones
modernas, toman las concepciones teóricas más relevantes que a su juicio, han
contribuido al desarrollo y perfeccionamiento del mito de la administración
burguesa” (Yela e Hidalgo, 2010, p. 65). Ibarra y Montaño (1987), analizan el
desarrollo de las teorías de la administración e identifican cuatro etapas básicas:
“1) administración científica, 2) escuela de relaciones humanas y teorías de la
burocracia, 3) primera gran explosión teórica (1940-1950) y 4) segunda explosión
teórica (posterior a 1967)” (p. 46).

Estos autores pretenden replantear lo que ocultan los análisis de las

organizaciones al interior del capitalismo, y así en un recorrido histórico, muestran
cómo en el capitalismo de finales del siglo XVIII y principios del XIX, se necesitaba
lograr el control del proceso en el trabajo al interior de la organizaciones y, para
ello se hicieron contribuciones técnicas e ideológicas para lograr las sumisión de
los trabajadores a dichas organizaciones. Esta es la característica de las etapas
 33

de la llamada administración científica del trabajo. Así, en una segunda etapa

analizan la escuela de relaciones humanas y la burocracia, la cual se diferencia
cualitativamente de la anterior etapa, en tanto ya no solamente se habla de control
sino del conocimiento necesario para redistribuir dicho control en las
organizaciones.

En la tercera etapa, llamada primera gran explosión teórica, Ibarra y

Montaño (1987) destacan el uso de medios cada vez más sutiles de dominación
para lograr objetivos en las organizaciones. Y en la segunda explosión teórica, o
cuarta etapa, que es posterior a 1967, ya se da una mayor profundidad en la
reflexión sobre la necesidad de interiorizar las normas en cada uno de los
individuos pertenecientes a las organizaciones. Parafraseando a estos autores, las
relaciones entre la organización y la realidad económica capitalista, son
redefinidas y simplificadas en las organizaciones empresariales; el poder, sus
dispositivos, mecanismos y estrategias son omitidos en la teorización sobre las
organizaciones, y así se hacen menos evidentes e inteligibles y más legítimos y
eficaces (Ibarra y Montaño, 1987).

Charles Perrow (1991), en su libro Sociología de las organizaciones,

destaca la importancia de Weber y sus teorías sobre la jerarquía y la burocracia, y
hace un repaso de toda la teoría de las organizaciones. Siguiendo a Weber afirma
que la estructura jerárquica es un requisito esencial para el ejercicio del poder,
“concreta el área de actuación en la que el trabajador es competente, así como las
responsabilidades que él o ella tienen al respecto, así como la cantidad de su
poder o autoridad” (p. 58), dado que entraña una división del trabajo que muestra
el nivel de poder que tienen los individuos. Explica que esta estructura enmarca un
área de actuación en la que el trabajador es competente y además demarca las
responsabilidades que este tiene al respecto, determinando la cantidad de poder o
autoridad que dicho trabajador posee.
 34

En este orden de ideas, Perrow (1991) indica que en las organizaciones se

genera poder y que este se adquiere o se pierde entre los individuos o grupos.
Además que la capacidad de lograr lo que se quiere implica que unos obtengan lo
que buscan a través del poder, y otros no, es decir, el poder de algunos se
produce a costa de los demás. Esto es lo que él denomina el modelo de poder
suma cero (acaparar poder a costa de otros) y el poder de suma no cero (ampliar
la capacidad de poder sin quitar poder a terceras personas), lo que indica una
relación desigual del ejercicio de este al interior de la organización. Es importante
destacar desde este autor, que el uso del poder depende de las pretensiones
individuales o grupales de obtener algo.

En un aporte adicional acerca del poder en las organizaciones, Pfeffer

(1993) describe la organización como un ente político, en el cual el poder es una
herramienta permanente de la dirección, con la que se trabaja para lograr el
cumplimiento de los objetivos planteados. “El origen de este poder se ubica tanto
en las características o atributos personales, como en el lugar que se ocupe en la
estructura formal de la organización” (Yela e Hidalgo, 2010, p. 66). Así el poder
aumenta dependiendo del cargo que se tiene dentro de la organización y de la
disponibilidad de recursos para ejercer dicho cargo. Para Pfeffer (2000) por
pequeñas que sean las actividades en una organización, es indispensable usar el
poder con el fin de lograr que se cumplan los objetivos; las actividades necesitan
un orden y necesitan también un líder que las dirija.

El poder es una competencia de quienes tienen el mando en las

organizaciones y a su vez estos deben reportar sus actividades a quienes ejercen
el poder sobre ellos. “La esencia de toda organización es la independencia y no es
una novedad asegurar que todos nosotros necesitamos contar con la ayuda de los
demás para llevar a cabo nuestro trabajo” (Pfeffer, 1993, p. 34), aquí se puede
 35

identificar la complejidad presente en las interacciones que el poder atraviesa. El

poder sin embargo, se ve afectado por los factores que mueven las relaciones al
interior de la organización, así como también la forma de aplicar este poder.
Algunas personas prefieren no imponer su dominancia si no es requerido y solo
aplican el poder en situaciones que sean determinantes y en las que se mostraría
la magnitud de su dominación.

“Dirigir implica un tipo de relación unilateral con los subordinados, una

orden respaldada por la autoridad formal del superior y por la capacidad de este
de aplicar sanciones” (Martínez, 1984). Vemos aquí una interrelación con la
perspectiva de Weber, acerca del ejercicio del poder, cuando él plantea que el
poder es la jerarquización al interior de las organizaciones, como autoridad e
imposición de la voluntad de alguno, a quien se le ha delegado el poder. Así el
poder se refleja en todos los espacios posibles como represión y se da
generalmente entre actores asimétricos. El poder se puede definir desde una
extensión pacífica, una lucha llena de sutilezas, cuya objetivo es recrear la
desigualdad de fuerzas de quienes ejercen el poder en todos los ámbitos de la
sociedad, incluyendo sin duda, las organizaciones (Ceballos, 1994, p. 34). Por otro
lado, es importante indagar acerca de la relación entre el poder y la ética, puesto
que en todas las organizaciones humanas hay existencia del poder.

Para Roig (1989) el poder supone relación, ya que alguien lo acata y otro lo
ejerce, además de suponer posesión en tanto se obtiene ya sea por delegación o
imposición. Los individuos al interior de una organización no se comportan de
manera autónoma, su autonomía es relativa, puesto que dependen de las
relaciones con los otros individuos, buscan el equilibrio en relación a los intereses,
grados de poder y las relaciones que definen la jerarquía y la burocracia. Esta
búsqueda de equilibrio, de compaginación de intereses, es el bien común. La
condición ética de las sociedades está en procurar dicho bien común. Dentro de
 36

las organizaciones, se puede encontrar que el poder es un fenómeno

bidireccional, es decir, fluye de un individuo (jefe, líder) hacia otro (colaboradores,
subalternos).

La aceptación o el rechazo de las órdenes producidas por el individuo jefe

ya son en sí una afirmación misma del poder y, este flujo en dos vías que está
dado en la relación jefe-subordinado, es lo cotidiano en las relaciones
interpersonales dentro de la organización (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996).
Las relaciones que se establecen entre individuos, grupos, instituciones,
organizaciones se expresan en lo que Schvarstein y Etkin (1989) mencionan como
díadas institucionales. Como ejemplo de díadas se pueden mencionar las
relaciones entre: jefe-subalterno, capataz-obrero, padre-hijo, docente-alumno,
entre otros. Estas díadas son las que hacen posible que las relaciones al interior
de cualquier organización funcionen.

Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico, donde el

entendimiento de estas puede darse desde varias perspectivas. Desde una visión
política, en la cual las organizaciones se ven como un sistema de gobierno, en las
que hay una serie de redes de personas con intereses divergentes, que se reúnen
por conveniencia pero con intereses que se enfrentan. Entonces aquí el poder
actúa para resolver conflictos (Morgan, 1998). Resumidamente, con esta somera
revisión de las teorías sobre el poder en los diferentes autores que lo han tratado
como un elemento importante en las relaciones de la organización, se puede decir
que el tratamiento de este concepto ha sido más de tipo simplista y funcional. Es
un análisis que no ha superado la forma en que Weber consideró el poder, como
algo que se delega y se manifiesta a través de la burocracia empresarial y su
jerarquización.
 37

Es aquí donde se debe recurrir a otras disciplinas y saberes, diferentes al

análisis organizacional, como hasta ahora se ha mostrado, para buscar otros
referentes conceptuales que nos abran otros caminos y permitan hacer mejores
explicaciones de las dinámicas al interior de las organizaciones.

El Conflicto.

Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con

respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos
por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos
que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la
percepción con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.

El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o

agentes independientes que mantienen una relación , deciden a nivel individual o
en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales
no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es
necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para
expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la
relación.

El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su

vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones
y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de
pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se
manifiestan a través de actitudes y procedimientos que constituyen la
individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto
 38

Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño,

motivación y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integración,
representan su razón de ser en la organización. Se aprecian los aportes a la
construcción colectiva del grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como
FUENTE, porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta la
organización, cumple una función, aporta y sirve a los niveles de desarrollo
individual y colectivo de los grupos, es aquel que permite la creación de crítica con
contenido (CCCC), porque es abierto a todos y permite crear madurez en los
grupos.

En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su

accionar, no permiten cumplir objetivos o metas grupales, desmotivan
permanentemente y ocasionan demoras, pérdidas y muchas veces destrucción,
hablaremos del conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea
falsa y se representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que
llevamos los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos Cuando
los grupos son grandes y los niveles de especialidades son abundantes, la
posibilidad de conflictos es mayor; asimismo, existe un síntoma de conflicto
creciente, en aquellas organizaciones o empresas de altas rotaciones de personal,
en las que las responsabilidades no son claras o están presentes difusamente,
donde no se tiene claros los objetivos organizacionales, donde no compartimos
una visión o misión y cada quien aporta lo que puede y lo que quiere.

Todo ello se representa claramente en organizaciones con falta de líderes y

administradores; unos tímidos y otros temidos; los primeros caracterizados por no
saber qué hacer o depender de otros que tienen que decirles cómo hacer lo que
les corresponde, y los segundos que operan por esquemas tradicionales de
administración militar, donde el aprendizaje y los logros se consiguen con sudor,
sangre y sufrimiento (SSS). Los conflictos que no son bien tratados, pueden iniciar
 39

con algunas escaramuzas, que para quien las realiza pueden ser insignificantes,
muchas veces son pasatiempos, “defensas naturales” pero que va obteniendo
respuestas de sus “contrincantes”, que tratan de responder de la misma forma,
haciendo cada vez más profunda la diferencia, hasta llegar a niveles que, muchas
veces, las partes en conflicto no sospechan o no imaginan que éste pueda llegar.
El conflicto fuente permite que empresas y organizaciones progresistas crezcan y
demuestren que el “sí, señor” no es funcional, que no se paga a la gente para que
escuche a sus jefes, que la competitividad hace necesario tener colaboradores de
arranque automático y no mecánico, como ha sido lo tradicional.

Por otro lado, en la actualidad existen muchas organizaciones que impulsan

y premian a los colaboradores que disienten y castigan a los conformistas, que
retrasan la creatividad y la CCCC. Cuando trasladamos este paisaje a la vida
cotidiana, nos encontramos con que muchos, directa e indirectamente, buscamos
el equilibrio, esos momentos en que deseamos estar en perfecto estado (salud,
trabajo, relación familiar, amigos, etc.), pero que no siempre lo logramos, es como
una tabla que encuentra varias fuerzas, siendo una de ellas, lo que nosotros
quisiéramos hacer.

La Negociacion.

“ un proceso de interacción comunicativa en que dos o más partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando
la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento
gradual mediante concesiones mutuas “.

Los elementos centrales que definen la naturaleza de la negociación son:

 40

1) Entre las partes que negocian existe una relación de interdependencia;

es decir, para alcanzar los objetivos propuestos uno necesita el consenso del otro.
2) Se trata de una relación motivacionalmente contradictoria. Las
organizaciones tienen intereses comunes e intereses contrapuestos que no
siempre es fácil armonizar.
3) Toda negociación está mediatizada por las relaciones de poder que se
dan entre las partes. Un cierto equilibrio de poder parece necesario para que se
produzca la negociación.
4) El proceso de negociación depende en gran medida de la percepción que
sobre él tienen los actores.

El conflicto que ha llevado a la negociación será de un signo u otro en

función de prejuicios, estereotipos, sesgos, etc., con que se percibe a la parte
contraria; las mismas expectativas con que se llega a la negociación se basan en
la percepción que se tiene de alcanzarlas; toda la dinámica es una interacción
permanente donde la confianza –una percepción, al fin y al cabo- en lo que el otro
plantea, el juicio sobre su poder o la creencia de hasta qué punto son
satisfactorios los resultados se convierten en centrales y, sin duda, anclados en
gran medida perceptivamente.

La negociación, como proceso que es, posee un desarrollo y pasa por

determinadas fases que normalmente llevan consigo tareas distintas. Douglas
(1962) fijó en tres las grandes etapas de la negociación:

FASE I. DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y LIMITES DE LA NEGOCIACIÓN

El comienzo de una negociación está marcado por cuestiones de procedimiento:
desde aspectos meramente físicos hasta el orden de los asuntos a tratar. Es una
fase fundamentalmente exploratoria, en la cual se administran los primeros
elementos de información, se realizan previsiones sobre las perspectivas factibles
 41

y se recogen elementos para discutir y valorar en el seno de cada uno de los

negociadores. Es el momento de empezar a plantearse lo que Kelly (1966)
denominó los dos grandes dilemas de la negociación:

- El “dilema del trust” o dilema de la confianza.

Cada negociador debe confiar en la veracidad de lo que la otra parte
plantea, a sabiendas de que nunca se va a dar toda la información y de que con
frecuencia se emiten signos que tienen una doble virtualidad, no comprometen
explícitamente pero dejan indicios de las posibilidades que se abren.

- El «dilema de la honestidad». Inversamente al caso anterior.

El negociador debe tener claro el grado de franqueza y los elementos
informativos que conviene ir transmitiendo a la otra parte. La forma de resolver
estos problemas no es siempre igual y la complejidad varía mucho en función del
carácter de cada negociación. aunque es posible establecer algunos criterios
generales:

♦ No se considera positivo dar toda la información en el primer momento,

sino de forma dosificada a lo largo del proceso.
♦ Conviene dejar claras las expectativas de la organización, sin
comprometerse demasiado en aspectos excesivamente concretos, subrayando las
metas que resolverían el conflicto.
♦ Parece interesante hacer hincapié en la voluntad de llegar a acuerdos, la
disposición a la flexibilidad y la esperanza de que la parte contraria partícipe de
esta misma voluntad.
♦ Es necesario tener presente que una adecuada comunicación suele ser
central para avanzar en la negociación.
 42

Uno de los elementos que mejor caracteriza esta fase es la manifestación

del fuerte antagonismo que evidencian las partes entre sí, mostrando firmeza,
decidida defensa de los intereses propios y pocas conductas concesivas, a no ser
que se trate de aspectos irrelevantes o meramente formales (Pruitt, 1981).
Negociación Fases en el proceso

FASE II: DINÁMICA NEGOCIADORA Momento central de la negociación

propiamente dicha, en que ya de manera sistemática se expresan las ofertas y
contraofertas, cesiones y presiones. Es el comienzo de la flexibilidad: frente a los
aspectos más formales siguen los más interactivos y relacionales, las expresiones
de actitudes entre las partes; se trata de un momento fundamentalmente táctico y
dinámico, que exige concesiones.

FASE III. RESOLUCIÓN Y ACUERDOS. En esta fase, relativamente breve

pero intensa, se plasma y culmina el proceso anterior. Obviamente, unos acuerdos
satisfactorios resolverán el conflicto, mejorarán el clima social y sentarán unas
bases positivas para futuras negociaciones. Con frecuencia la necesidad de
concluir o el mismo cansancio hacen que la atmósfera de la negociación sea
crítica, con sesiones largas y frenéticas, donde quizá aparecen propuestas nuevas
o intercambios relevantes. El factor de «presión temporal» resulta aquí decisivo y
la parte que la sufre en mayor medida estará en peores condiciones para afrontar
con serenidad y margen de acción el acuerdo final. De igual modo que una
negociación más larga de lo necesario resulta tediosa y genera desconfianza, el
cierre prematuro, es decir, la presentación de una “oferta definitiva”, puede llegar a
ser algo muy peligroso, especialmente si la negociación no está madura y requiere
más tiempo.

El cierre, por tanto, debe ser creíble, aceptable y planteado sólo si se han
explorado prácticamente todas las posibilidades. Poner sobre la mesa una última
 43

oferta resulta arriesgado porque implica que de no aceptarse no habría acuerdo.

Este riesgo, si está razonablemente elaborado, es menor que lanzar «últimas
ofertas» que nunca son tales, con la pérdida de credibilidad, coherencia y, en
ultimo término, poder que ello conlleva. La finalización de la negociación no lleva
aparejada necesariamente la conclusión de la conflictividad, puesto que al acuerdo
es posible llegar por muchos motivos y no únicamente por convencimiento o
satisfacción.

Manejo de los Conflictos, La Negociacion y el Poder en Sepco.

En lo relaciona a estos aspectos en Sepco cuando se presentan estas

situaciones donde el poder es traspasado de los limites del respeto y autoridad de
mando y no coadyugue a los trabajadores se evita la precencia de los conflictos y
se hace inenecesaria la activacion de las negociaciones que por lo general se
plantea por medio de reuniones.

Utilizar los Componenetes de la Estructura, Diseño y Tecnologia de

Trabajo Considerando sus Efectos en los Miembros de la Organizacion.

Niveles Administrativos de la Organización.

Este proceso tiene cuatro actividades básicas:

1) Planificación. Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar

metas y acciones.
2) Organización. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y
los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
3) Dirección. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para
que realicen las tareas esenciales.
 44

4) Control. Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia

los objetivos organizacionales.

El proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interrelacionadas. Debe fijar objetivos en ocho áreas fundamentales:
• Comercialización
• Innovación
• Organización humana
• Recursos Financieros
• Recursos Físicos
• Productividad
• Responsabilidad Social
• Requerimientos Gananciales

Los objetivos en estas áreas fundamentales nos permiten hacer cinco

cosas:
1. Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la empresa en un
reducido número de enunciados generales.
2. Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta.
3. Predecir el comportamiento
4. Apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está adaptándolas.
5. Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia
experiencia y por lo tanto mejoren su desempeño.

Niveles Administrativos de la Organización en SEPCO.

 45

En Sepco el nivel administrativo en pocas circunstancia se ejerce en forma

vertical pero este nivel de mando produce en la institucion desorden a nivel
organizativos que se traducen en conflictos.

Presentar la Politicas de Recursos Humanos destacando la influencia

de la selección empleados, capacitacion, evaluacion del desempeño y
relaciones obreros – patronos en la eficacia de la organización.

Gestion de Recursos Humanos.

La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto,
de la propia organización y del país en general. De igual manera, podemos decir
que realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y expectativas personales.

La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y

desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal
que compone una estructura.

La Gestión de Recursos Humanos en una organización representa el medio

que permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las

personas y miembros de una organización, en un ambiente de trabajo armonioso,
 46

positivo y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organización.

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos derivan de los objetivos

de la organización.

Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la

elaboración, distribución y comercialización de algún producto, bien o servicio
(como una actividad especializada). Semejantes a los objetivos de la organización,
la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de
sus miembros como esencia de su desarrollo personal y corporativo, es decir una
mezcla de crecimiento tanto para la empresa como para los empleados.

Los principales objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,

motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.

Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que permitan

la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales.

Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

La Gestión de Recursos Humanos realiza el manejo integral en diferentes

funciones desde el inicio al fin de una relación laboral como son:

Reclutar y seleccionar el personal con el perfil seleccionado

 47

Capacitar y entrenar
Evaluar el desempeño laboral
Describir las responsabilidades que definen cada puesto en la organización
Desarrollar programas, talleres, cursos, etc., y cualquier otros programas
que vallan acorde al crecimiento y mejoramiento de los discernimientos del
personal.
Promocionar el desarrollo del liderazgo
Ofrecer asistencia psicológica a los empleados en función de mantener un
ambiente armónico entre todos.
Solucionar conflictos y problemas que se provoquen en el personal
Informar a los empleados ya sea mediante boletines, reuniones,
memorándums o por vía mails, las políticas y procedimientos de recursos
humanos.
Supervisar la administración de los programas de ensayo
Desarrollar un marco personal basado en competencias
Avalar la variedad de puestos de trabajo como forma o vía de que una
empresa triunfe en los distintos mercados.

Gestion de Recursos Humanos en Sepco.

En los actuales momentos en esta secretaria no existe una persona que

gerencie la parte de administracion humana como se establece en lo
recomendado por los manuales de organización de la organización.

Mostrar la Influencia de la Cultura en las Organizaciones,

Considerando la Importancia de su fuerza en las actitudes y
comportamientos de los integrantes de la Organización para Impulsar el
Cambio de la Misma.
 48

El Balance Scordcard.

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso

de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo
tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos
que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y
Cantorna ,1999).

La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja

competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.
La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así
como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la
estrategia Kaplan y Norton (2001).

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un

instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de
indicadores financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia
de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia. Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC) El BSC muestra una
metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a
lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la
 49

alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos

internos y aprendizaje y desarrollo.

A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones

que optan por su iimplementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el

convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las
organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita
adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica
causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. Altair (2005)
establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el
BSC son las siguientes:

Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor

al establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los
ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar
costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que
con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal
 50

manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al

crecimiento. Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la
organización a los diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una

manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla
en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de
mando para cada departamento, equipos e incluso personas. Cambio, el BSC es
una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un
entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de definición de
objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de la
estrategia se deberán asumirse como propios y no por imposición.

Mapa Estratégico Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y

coherente la descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de
establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Según Fernández (2001), el
proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión y valores de
la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a
través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos
estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la
organización. Como se menciono en párrafos anteriores, el mapa estratégico del
BSC presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a

organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.
 51

La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios,
entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización. La perspectiva
del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los
clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los
indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del
cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la
participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes
valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces
que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de
productos y servicios adquieren mayor valor para la organización (Altair, 2005).

La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que

impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes
(2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad,
calidad e innovación de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple
con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como
consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de costos e incremento
en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos
financieros.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de

una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas
son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).
 52

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta perspectiva

identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para
apoyar los procesos de creación de valor. Las cuatro perspectivas mencionadas y
definidas anteriormente son las básicas, sin embargo se pueden modificar
dependiendo de las circunstancias particulares de cada organización. Santos C y
Fidalgo C (2004).

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestión que

considera elementos de medición y que permite evidenciar que la empresa avanza
en la dirección definida en la planificación estratégica, contribuyendo así al logro
de los objetivos planteados.

La Cultura Organizacional en Sepco.

en la institucion se hace necesario realizar una planificacion estrategica, a
fin de mejorar las condiciones de la organización y poder desarrollar un cuadro de
debilidades y amenazas con el fin de lograr implementar oportunidades y
fortalezas.
 53

CONCLUSIÓN.

Por todo lo anteriormente expuesto, debe estimarse, que con el presente

trabajo se realizó un estudio sistematizado, claro y preciso donde se destaca que
los líderes, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a
través de la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con
ellos es una competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los
factores de motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde
florezca la automotivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente
sino que se logra reforzando los distintos factores de motivación de los individuos.
Si no comprendemos esto solo podremos realizar acciones que sean neutras o
contraproducentes.

La auto-vigilancia y la auto-disciplina hacen sujetos dóciles, conformes,

donde el ejercicio del poder, lejos de la violencia se vuelve etéreo, interiorizado.
Por esto no es necesaria la imposición, ya que el poder se reproduce en el sujeto,
determinando de esta manera una visión diferente de abordar el estudio del
concepto de poder en las organizaciones.

En último lugar, se debe recalcar que es necesario incentivar en los

estudios del desarrollo gerencial para continuar los esfuerzos con ética y vocación,
en la búsqueda de la coherencia, organización, clasificación y sistematización de
estas nociones, que posibiliten el avance y progreso de las organizaciones.
 54

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.

ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “Cuadro de mando integral”, Revista

Economía No. 3, número 150, España.
ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “La elaboración del Plan Estratégico”.
España, Revista Economía No. 3, número 150, España.
BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual contable
y su reflejo en un cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Núm. 98 Enero – Marzo,
pp. 77- 104.
DAVILA, A (1999): “El Cuadro de Mando Integral”. Revista Antiguos Alumnos IESE
(septiembre), pp. 34-42.
MORALES, J.F. (1987). "La comunicación en los grupos". En: C. Huici. Estructura
y procesos de grupo. Madrid: UNED.
MUNNÉ, F. (1974). Grupos, masas y sociedades. Introducción sistemática a la
sociología general y especial. Barcelona: Hispano Europea.
RODRÍGUEZ, M. Cómo desarrollar autoestima. Centro de asesoría y capacitación.
SATIR, V. (1991) Nuevas relaciones en el núcleo familiar. México. PAX.
WATZLAWICK, P., BEAVIN, J. Y JACKSON, D. (1983). Teoría de la
Comunicación Humana.Bercelona: Herder.