“Al término de la sesión de

aprendizaje, el estudiante explica,

mediante casos, la importancia de
las diversas decisiones
estratégicas de la dirección de
operaciones”
 Implican la determinación de cómo
producir un producto o cómo
proporcionar un servicio.
 Objetivo:
 Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
 Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
 Tiene efectos a largo plazo:
 Flexibilidad del producto y del volumen.
 Costes y calidad.
 Son estrategias de proceso que siguen una
continuidad.
 Dentro de una determinada instalación, se
pueden utilizar varias estrategias.
 Estas estrategias suelen estar clasificadas
de la siguiente forma:
Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de producto
repetitivo

Continuo
 Las instalaciones se organizan para realizar
un proceso.
 Los procesos similares están juntos
 Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
 Fabricación de poca cantidad de productos
con mucha variedad.
 También se conoce como:
 Procesos intermitentes.
 Talleres.
 Banco
©

Hospital
1995
Cor
el
Cor
p.

Taller
© 1995 Corel
Corp.
© 1995 Corel
Corp.
 Ventajas:
 Mayor flexibilidad del producto.
 Equipamiento con utilidad más general.
 Baja inversión capital incial.
 Inconvenientes:
 Los empleados tienen una mayor formación.
 La planificación y el control de la producción
es más difícil.
 Escasa utilización del equipo (del 5 al 25
por ciento) .
 Las instalaciones están organizadas
en líneas de montaje.
 Utiliza módulos:
 Partes o componentes preparados previamente.
 Los módulos se combinan para
conseguir distintos productos.
 También se conoce como:
 Cadena de montaje.
 Cadena de producción.
 Tiene una estructura más grande que el
enfoque de proceso y menor que el
enfoque de producto.
 Permite la quasi-personalización.
 Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y
de la ventaja de que con poca cantidad
de productos se consigue una gran
variedad.
© 1984-1994
T/Maker Co.
 Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)

© 1995 © 1995 Corel

Corel Corp.
Corp.

Campaña de
vacunación
contra la gripe
© 1984-1994
Papel T/Maker Co. (discreto)
© 1995 Corel
(continuo) Corp.
 Las instalaciones se organizan en torno al
producto.
 Gran cantidad de productos y poca variedad.
 Se realiza en:
 Unidades de fabricación discretas.
 Procesos continuos de fabricación.

Productos A y B
 También se conoce como:
 Producción en línea. 1 2 3
 Procesos continuos.
Operación
 Ventajas:
 El coste variable por unidad es más bajo
 Menos aptitudes laborales pero más
especializadas.
 Planificación y control de la producción más fácil.
 Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
 Inconvenientes:
 La flexibilidad del producto es más baja.
 El equipo es más especializado.
 Normalmente, el capital de inversión es más alto.
 Proceso de poco Proceso de gran
Volumen y Proceso
volumen y gran repetitivo volumen y poca
variedad de los variedad
productos variedad (Modular)
(Continuo)
(Intermitente)

Una de muchas Proyectos Poca estrategia

unidades por lote (Costes fijos y el
Talleres coste de cambiar
Tandas muy pequeñas,
poca variedad a otros productos
son altos)
Tandas modestas, variedad modesta Repetitivo
desconectado
Tandas grandes,variaciones Poca estrategia Repetitivo
modestas (Costes variables conectado
Tandas muy grandes, cambios altos) Continuo
en los atributos
Utilización del equipo 5%-25%
20%-75% 70%-80%
 Utiliza la tecnología y la imaginación
para producir de forma rápida
productos que satisfagan los deseos
del cliente.
 Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que
las diferencias entre ellos se
difuminan, haciendo que los
problemas de variedad y volumen
pierdan importancia.
 Artículo Principios de Finales de
los 70 los 70
Modelos de vehículos 140 260
Estilos de vehículos 18 1,212
Tipos de bicicleta 8 19
Títulos de software 0 380.000
Sitios web 0 9.865.982
Estrenos de películas 267 458
Títulos de libros nuevos 40.530 77.446
Canales de televisión de Houston 5 851
Cereales para el desayuno 160 340
Artículos en supermercados 14.000 20.000
 Proceso repetitivo
Diseño modular;
equipamiento adaptable

Técnicas
modulares

Personalización a
gran escala

Técnicas
programadas
Enfocado de proceso
Gran variedad, poca cantidad
Baja utilización (del 5% al 25%)
Equipamiento de uso general
Rendimiento
rápido
Enfoque del producto
Poca variedad, mucha cantidad
Alta utlización (del 70% al 90%)
Equipamiento especializado
 ¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en términos de singularización,
respuesta o bajo coste?

 ¿Elimina el proceso los pasos que no

añaden valor?

 ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al

cliente desde el punto de vista de éste?

 ¿Conseguirá pedidos el proceso?

Diagramas de flujo.
Gráficos de procesos.
Mapas en función del tiempo o
mapas de procesos.
Análisis del flujo de trabajo.
 Cliente

Compra
Agente comercial
(petición de tintas, papel
(recibe petición)
y otros suministros)

Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN

Preparación de las planchas
Contabilidad Recepción de preimpresión y negativos

Almacén DEP. DE IMPRESIÓN

(tinta, papel, etc.)

Encolado y clasificación,
DEPARTAMENTO DE
estampado y etiquetado
ENCUADERNACIÓN

Flujo de información DEPARTAMENTO

Flujo de material DE EMBALAJE

TRANSPORTE
 Mapa en función del tiempo

Pedido del Producto

Cliente producto
recibido

Orden de
Ventas proceso
Orden

Control de
producción
Pausa
Orden

Producto
Planta A Impresión
WIP

Producto
Almacén Pausa Pausa Pausa

Producto
WIP
Planta B Extrusión
WIP

WI
P

Transporte Mov. Mov.

12 13 1 4 1 10 1 9 1
días días día días día días día días día
Ejemplo de gráfico de proceso
 Petición por parte de un cliente o una oferta
para proporcionar servicios.
 Negociación, que permite al cliente y a la
persona que proporciona el servicio ponerse de
acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el trabajo
y en qué consistirá la satisfacción del cliente.
 Resultado del pedido y cumplimiento.
 Aprobación, clausura de la transacción siempre
y cuando el cliente exprese satisfacción y crea
que las condiciones se han cumplido.
 Es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de un negocio para
conseguir notables mejoras en la ejecución.
 Se basa en la reevaluación de la finalidad del
proceso, cuestionando tanto ésta como los
principios subyacentes.
 Sólo funciona si se reexaminan el proceso
básico y sus objetivos.
 Sedirige a las actividades que“cruzan” las líneas
funcionales de la empresa.
 Centrarse en la reducción de inventario.
 Crear sistemas que ayuden a los empleados.
 Reducir las necesidades de espacio.
 Entablar buenas relaciones con los
proveedores.
 Educar a los proveedores.
 Prescindir de todo excepto de las actividades
con valor añadido.
 Desarrollar la fuerza de trabajo.
 Hacer de los puestos de trabajo un reto.
 Establecer objetivos basados en la perfección.
 Estrategia Técnica
 Separación  Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir adonde
se ofrece el servicio
 Autoservicio; de este modo los
 Autoservicio clientes examinan, comparan y
evalúan a su propio ritmo
 Personalización en la entrega

 Aplazamiento  Restricción de ofertas

 Enfoque
 Módulos  Selección modular del servicio
Producción modular
 Separar los servicios que pueden
 Automatización
prestarse a algún tipo de
automatización
 Programación  Programar sólo el personal preciso
 Entrenamiento  Clarificar las opciones de servicio
 Explicar los problemas
 Mejorar la flexibilidad de los
empleados
Organización espacial.
Recursos humanos.
Tecnología.
Número de productos o partes distintos

Alto Propósito general, NC,

CNC

CIM
Sistema de
manufacturado
flexible Automatización
especializada

Bajo
Bajo
Fabricar productos reciclables.
Utilizar materiales reciclados.
Utilizar menos ingredientes
nocivos para el medio ambiente.
Utilizar componentes ligeros.
Utilizar menos energía.
Utilizar menos materiales.
 Flexibilidad de la
producción:
 Volumen de producto.
 Variedad de producto.
 Tecnología.
 Coste.
 Recursos humanos.
 Calidad.
 Fiabilidad. © 1984-1994 T/Maker Co.
Decisiones estratégicas:

http://player.slideplayer.es/42/11386878/#t
Planificación de la capacidad:
 Cuánta capacidad a largo plazo se
necesita.
 cúando se necesita más capacidad.
 Dónde deben estar emplazadas
las instalaciones (ubicación).
 Cómo deben estar organizadas
las instalaciones
(distribución).
Capacidad: La producción máxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.

Capacidad La capacidad máxima que se puede conseguir

proyectada: bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva: La capacidad que espera alcanzar una empresa

según sus actuales limitaciones operativas.

Capacidad media: La capacidad máxima utilizable de

una determinada instalación.
CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)
 Medición de la capacidad proyectada o de la
capacidad actual de una instalación , de un
centro de trabajo o de una máquina.

= Capacidad proyectada
Utilización Capacidad

= Horas de utilización proyectadas

Horas totales disponibles
 Medición de los resultados de una máquina cuando
está siendo utilizada.

= Output actual
Eficiencia Capacidad efectiva

= Output actual en unidades

Output estándar en unidades

= Tiempo actual medio

Tiempo estándar
 Desarrollar Factores
Demanda
planes cuantitativos
prevista
(ej., coste)
alternativos

Calcular la Evaluar Factores

capacidad los planes cualitativos
media de capacidad (ej., habilidades)

Calcular la Elegir el mejor Poner en

capacidad marcha el
plan de
necesaria mejor plan
capacidad
Gestión de la demanda Gestión de la capacidad
 Variar los precios.  Variar la plantilla.
 Variar la promoción.  Cambiar los procesos
y los equipos.
 Cambiar las fechas
límite (por ejemplo:  Cambiar los métodos.
pedidos atrasados).  Rediseñar el producto
para que el proceso
 Ofrecer productos
sea más rápido.
complementarios.
Ventas (Unidades)

5.000
Total
4.000
Motos de
3.000
nieve
2.000
1.000
0 Motos acuáticas

E M M J S N E M M
J S N J
Tiempo (Meses)
 Demanda
prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación

progresiva
 Demanda
prevista

Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)
Demanda por delante con ampliación de
un escalón
 Demanda
prevista Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)
Capacidad por detrás de la demanda con
ampliación progresiva
 Nueva Demanda
capacidad prevista
Demanda

Tiempo (años)
Intentos de tener una capacidad media con
ampliación progresiva
 Es una técnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
 Objetivo: encontrar el punto (en dólares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
 Suposiciones:
 Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal
son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el
volumen.
 Toda la información es certera.
 No existe un valor temporal del dinero.
Costes fijos: costes que se mantienen
incluso cuando no se producen
unidades: depreciación, impuestos, pago
de deudas e hipotecas.

Costes variables: costes que varían con

el número de unidades producidas:
mano de obra y materias primas.
 Línea de ingresos totales
Beneficios
Punto de equilibrio
Coste en dólares

Coste total = ingresos totales

Línea de coste total

Costes variables

Pérdidas
Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

Proceso A: poca cantidad, gran
variedad Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca
variedad

Costes fijos
proceso C Costes
fijos proceso B
Costes fijos proceso
A
Proceso Proceso Proceso Proceso de coste más
A B C bajo
 Costes Costes
Costes variables variables
$ variables $ $

Costes fijos Costes fijos Costes fijos

Poca cantidad, gran Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca

variedad variedad

Costes totales para poca

cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
B1 Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad

B3 B2

A B
Volumen
 Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratégico coordinado.
 Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
 Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
 Se han de incluir diferentes factores de
explotación en el análisis del rendimiento de la
inversión.
 Las inversiones han de analizarse según
diferentes previsiones de ingresos.
 Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
 Las inversiones con el mismo valor actual neto
pueden tener flujos de caja distintos.
 Se supone que conocemos los tipos de
interés futuros, pero no es así.
 Se supone que los pagos se realizan siempre
al final de cada periodo, pero no siempre es
así.