S.E.P. S.N.E.S.T. D.G.E.S.T. S.E.V.

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUSPERIOR DE LAS

CHOAPAS.

INGENIERÍA INDUSTRIAL

NOMBRE DE LA MATERIA:

Medición y mejoramiento de la
Productividad

CATEDRATICO:

Ing. Raúl Ramos Urgell

NOMBRE DEL ALUMNO(A):

Derian Alfonso mendez zaragoza

INVESTIGACIÓN
Unidad 4.- Productividad por objetivos

7° “A“

Noviembre, 20 de 2017
 Introducción

La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de los

trabajadores enfocado al incremento de la productividad.

Es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control

organizacional, la organización y la asignación de labores, las solución de problemas y la
toma de decisiones, la motivación y el autocontrol. Es un sistema que permite que algunas
de las cosas que la organización está haciendo se hagan en forma lógica y sistemática. “Los
objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afectan
directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio” Peter Diverkef (1954).
• Raíces en que se apoya el programa de productividad por objetivos

El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos tangibles,

mensurables y comparables en las áreas clave de rendimiento.

Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que
planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de responsabilidad
del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco más estrechos en
alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta
gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados por él a sus
subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de
traducir las metas de sus superior a la acción requerida y de establecer las metas en
sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la
administración hasta que se establece una jerarquía de los objetivos clara e integrada
en toda la organización.

El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la dirección y el empuje para el

sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento de
metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el suministro a la organización de
los mecanismos para su implantación y en el desarrollo de los objetivos de corto
alcance para la organización.

Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos

organizacionales los cuales tienden a “caer en cascada” a lo largo de la jerarquía
organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una administración autocrática,
por el contrario la implantación exitosa de un sistema de productividad por objetivos
requiere de un serio compromiso y amplia participación en el proceso de
establecimiento de metas, por parte de los administradores en todos los niveles de la
organización.

Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su unidad

y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su desarrollo es
responsabilidad de un administrador. Su propósito debe reflejar las necesidades
objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas asumiendo actitud
positiva o de aprobación.
Además el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la unidad
superior a la cual forma parte.

El señalamiento claro y conciso del propósito o misión es un importante marco de

referencia para muchas actividades organizacionales. Proporciona la base para el
establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratégicos.

El definir su propósito proporciona a una organización un sentido claro de su misión

básica y establece el escenario para la planificación estratégica; pero el primer paso
importante en el proceso es establecer las metas de largo alcance y los planes
estratégicos.

Insumos
externos

Metas de largo alcance y Establecimiento de

planes estratégicos metas

Insumos

internos
Para la formulación de los planes estratégicos, son necesarios dos elementos
importantes: el análisis de ambiente externo y una evaluación de los recursos internos
de la organización.

El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el éxito o fracaso de la

organización y son fuerzas que la organización no puede ordenar ni controlar. Incluye
situaciones económicas, políticas, la actividad de los competidores, avances
tecnológicos, y cambios sociopolíticos.

En la evaluación de las capacidades organizacionales (recursos internos) es necesaria

una evaluación realista tanto de los puntos fuertes como de los débiles. Proporciona la
base para desarrollar alternativas estratégicas a la luz de lo que la organización puede
hacer en realidad para asegurar su éxito y crecimiento continuo. Generalmente el
análisis se basa en cuatro recursos como son los: Físicos, Técnicos, financieros,
Humanos.

El desarrollo de planes estratégicos sólidos se basa en un análisis sistemático de las

fuerzas relevantes en el ambiente externo y una valuación realista de los recursos
internos. Es acoplar lo que la organización puede hacer.

El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la acción las metas de largo

alcance y los planes estratégicos. Sin embargo para ser operacionales, deben ser
específicos y con avances con posibilidad de ser medidos.

Metas de largo Establecimiento de Planificación de la

acción
alcance y metas:

 De la organización

 Del individuo

Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organización y sus
miembros. Los objetivos globales deberían señalar el desempeño, las actividades y los
resultados que la organización tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado.
Cubren tanto las áreas económicas como las no económicas de la empresa.
 El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones
superiores, departamentos y sub unidades. Aquí el grado de precisión debe de
adaptarse a la organización y es necesario:

1. Dividir cada área de resultado clave en sub áreas. Estas sub áreas pueden identificarse
con aquellos centros de actividad en los cuales un número relativamente pequeño de
situaciones producen un porcentaje relativamente alto de resultados.

2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar los

objetivos derivados en las principales sub áreas y asignarlos a las divisiones o
departamentos apropiados.

3. Desarrollar y precisar medidas y estándares: las medidas y estándares pueden, ser

desarrolladas para cada área de resultado clave y para sus sub unidades relacionadas-

Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el área

de mejoramiento deseado más allá de un estándar. Reflejaría un desafío realista y
seria alcanzable en un periodo razonable.

• Limites de responsabilidad

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA DEL DESEMPEÑO.

El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar

la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con frecuencia
incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura.
 Desarrollo de una
estrategia de cambio

Reconocimiento Diagnóstico Retroalimentación Intervenciones

Medición y evaluación

MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de información,

que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios.
En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar
información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este control
administrativo que se muestra en la siguiente figura.

Desempeño deseado Desempeño total Medición del Comparación del

desempeño real desempeño real

contra los

Análisis de las Identificación de

Aplicación de Programa de causas de las
las desviaciones
CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y
corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta
medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en
práctica, a fin de llegar al desempeño deseado.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los
puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de
puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos

individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales
naturales. Esto significa colocar en una categoría las tareas que estén relacionadas y
asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el

consumidor o cliente, una segunda sería que en lugar de poner a un número de
empleados a instalar una bomba de agua en la línea de montaje, organizar estaciones
de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar la unidad e
incluso probarla (armado completo de la línea de montaje).

Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica, siempre que

resulte apropiado.

Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa
a realizar. Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que
tan bien se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonomía de
 los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para
que puedan turnarse trabajos diferentes.

Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben
considerar los siguientes puntos:

a) Las exigencias de la empresa

b) Las diferencias individuales
c) La tecnología utilizada
d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos
e) La estructura organizacional y
f) El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el trabajo.

Los grupos quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la participación, el
enriquecimiento del trabajo y el trabajo autónomo, pero quizá no se adecuen a una
empresa con un enfoque autocrático y vertical de liderazgo ejecutivo.

CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD

La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.

Una característica de la materia viva es la “sensibilidad” o sea, la posibilidad de

reaccionar ante los estímulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc.

Los organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos biológicos:
nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.

Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto,
el modelo de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo más
complejo que sería estímulo + situación = espera.

En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad de una

empresa depende del estímulo y también de sus mecanismos biológicos, de sus
experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las
prestaciones e incentivos financieros, de las metas proyectadas en conjugación con
 las de la empresa, de la comunicación y condiciones de trabajo (temperatura,
iluminación, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc., y en general de su
personalidad).

Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de

productividad y calidad para que tengan un efecto sinérgico en el área laboral, a fin de
moldear la naturaleza humana básica en un medio ambiente corporativo de tal forma
que un empleado se involucre emocionalmente con su trabajo.

Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de

productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor humano.

LIMITES Y RESPONSABILIDAD

 Yo no intervengo, las cosas llegan por sí solas (del francés Laissz-Faire).

Liderazgo: autocrático, democrático y participativo.

 A veces chocan los valores contra los programas económicos.

Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad.

Por lo tanto se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se puede
hacer de tres formas:

1. Indirectamente 2.
Directamente

3. Amplia.
 • Estructura organizacional y políticas

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye en

la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha
información sugiere que los empleados pueden ignorar los motivos por los que se está
poniendo en práctica . Se debe admitir que el personal suele temer a todo aquello que
no comprende. Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza, con esto
disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las primeras
etapas .

LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA SON:

* Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación,

* Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo que se
requiera,
* Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca en un periodo
normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de empleados promedio,
* Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos cargos o
cargos de mayor responsabilidad.

RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO

Se debe fomentar la habilidad de dirigir.

El proceso de determinación de objetivos propicia la interrupción entre el supervisor y

el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del subordinado.

El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo obligan

y juzgando con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de su personal.
 El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren en
el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos problemas.

El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos del
mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán al
subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia realización.

Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es

imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.

El subordinado debe identificar las principales áreas de responsabilidad en su trabajo,

determinar mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel actual de
desarrollo, una vez aceptado esto se llevará a cabo con la asistencia del supervisor.

El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente ligadas
con sus necesidades personales, dando así la importancia que merece como individuo.

El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el gerente
espera del empleado en lo que respecta al desempeño de sus actividades.

El subordinado persigue fines tales como:

* El reconocimiento,
* Ocupar un puesto importante,
* Lograr su propia realización,
* Tener nuevas experiencias,
* Libertad para trabajar,
* * Oportunidades de superación y;
* * Buena posición económica.

La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado
radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes áreas:
* La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es responsable.
* Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del empleado, tales
como calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con que la desempeña, su
rendimiento personal y el servicio que preste a otros empleados o departamentos.
* Cómo se habrá de evaluar su rendimiento.
* Los resultados mínimos o las metas especificas que se habrán de alcanzar en cada una
de las áreas de responsabilidad que atañen al empleado.

Es necesario que el gerente y el empleado se reúnan para dialogar y llegar a un

acuerdo acerca del aspecto físico del trabajo (actividades que habrá de desempeñar
el empleado) y el motivo por el cual dichas actividades son importantes.

Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el gerente
y un grupo de empleados que realiza prácticamente una misma actividad es
responsabilidad del gerente cerciorarse de que cada individuo preste la debida
atención a todas y cada una de las fases de las actividades que realiza.

CARACTERÍSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR.

El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos departamentales e

individuales tiende a modificar la relación superior-subordinado a la integración de la
labor en equipo, donde todos colaboran para el desarrollo de metas comunes. Esto
implica que el supervisor actúa menos como “jefe” para convertirse en guía y
coordinador de su personal.

LA LABOR QUE DESEMPEÑA CON EL PERSONAL DE SU DEPARTAMENTO ES:

* Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende obtener.
* Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les ayuda a fijar
nuevos planes de desarrollo.
* Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende alcanzar.
* Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafío para el personal.
* Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su personal.
* Estar consciente de que hasta que punto puede ser alabada y aprobada por los superiores
una labor positiva y progresista.
* Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
* Una completa comprensión hacia las personas con quién se esta colaborando.

REGLAS PARA EL DIRECTOR.

* Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo).
* Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los miembros del
equipo se comporten de igual modo o en manera similar a aquella en que él se comporta).
* Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una actividad.
* Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
* Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases, procurando que
este sea cada vez mayor.
* Asigna responsabilidades al individuo promedio.
* Tiene normas de desarrollo bien definidas.

El éxito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su

superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo que se le dedique.

• Formación operacional de equipos

Cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe

exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante
hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeño
triunfo se gana un poco mas de confianza.

En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en una

cuestión glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿ De que sirve una gran
objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas en
realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de
nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo, pero si los obreros
de manufactura no son buenos, nadie los comprará. Como cada persona tiene ciertas
habilidades y conocimientos propios, los gerentes deben encontrar la manera de
utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa.

Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el
egoísmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente no
sabe desempeñar roles que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo general,
domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten el
 funcionamiento del todo. Es natural que se presenten altas y bajas, particularmente si
los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos, pero si lo meditamos
bien sabemos que podemos hacerlo.

Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir
un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo.
Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como Teoría X, y pueden ser
resumidas como sigue:

1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –

dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines económicos.

2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas,

motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las
necesidades de la organización.

3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso resistente-
a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser dirigidas.

4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.

5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.

6.- Esta concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es

indiferente a las necesidades organizacionales.

7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.

8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo.

LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN MÁS REALES SOBRE LA

NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras
de organización existentes en las empresas.

2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la

disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización, se encuentran latentes
en todo ser humano. Es responsabilidad de la administración hacer posible que los
trabajadores la desarrollen.

3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el personal

pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.

En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealización del

elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo
fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es

volverlo un elemento pasivo, apático, atento sólo al reloj, desinteresado por alcanzar
objetivos establecidos, rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La
administración por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Sus
técnicas se basan en la experiencia práctica de que el administrador responde con
vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene colaboración en la fijación de
estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule el auto desarrollo
y el autocontrol que facilite las comunicaciones. También considera que se puede tener
recelo de que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su insistencia
en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos más vulnerables al fracaso.
Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio favorable cuando
es sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por él, oportunamente influidos.

Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y

expectativas democráticos de los empleados y su participación muy limitada en la
toma de decisiones. El problema esta en la gran dificultad de integrar objetivos
personales y objetivos organizacionales.

La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y

subordinados de un a empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes, definen
las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de los
resultados que de él se esperan, usando esas medidas como orientación para operar
la unidad y asesorar la contribución de cada uno de sus miembros.

Todavía es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar de
lograr un enfoque más humano de la administración en la empresa, ya que sólo así se
podrán lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
 LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.

La efectividad se encuentra definida por los hábitos, éstos basados en principios.

Brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del
carácter, creando un centro potenciado de mapas correctos, a partir de los cuales la
persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y
aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de forma ascendente.

Son también hábitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la efectividad

que esta en armonía con una ley natural, con un principio denominado “equilibrio P /
CP “, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse
fácilmente recordando la fábula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro.

Esopo cuenta que un día un pobre granjero descubrió que su gallina había puesto un
reluciente huevo de oro, que día tras día repito esta acción, y por la avaricia Esopo
decidió matar a la gallina para abrirle la panza y sacar todo el oro. Pero
desafortunadamente estaba vacía , y se quedo sin gallina y sin mas huevos de oro.

En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de efectividad. La
mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro:
cuanto más se produce, cuanto mas se hace, mas efectivo se es. Pero, como muestra
el relato, la verdadera efectividad esta en función de dos cosas: lo que se produce
(huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para producir (la
gallina).

Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina,
pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se
limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin
dinero para alimentarse a sí mismo o invertir en lo que le esta generando capital.

La efectividad reside en el equilibrio P / CP. Donde P es la producción de los resultados

deseados y CP, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.

TRES TIPOS DE BIENES.

Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos.
 En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el
deterioro de un bien físico apreciado (un coche, una computadora, una máquina de
trabajo, incluso nuestro propio cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp determina
una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes físicos.

También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes económicos.

Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir interés o
ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer
las necesidades básicas.

Nuestro bien económico mas importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si
no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente
nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situación presente, temerosos de la
opinión que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente
dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.

En el área humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso más

importante, por que son las personas las que controlan los bienes físicos y económicos.
Resulta tan fácil descuidar este equilibrio en este apartado, principalmente la CP: la
educación, la comunicación, la escucha, etc. que en ocasiones nos olvidamos del
compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad.

De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de los
huevos de oro.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en

que es valido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.
Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes físicos en las
organizaciones, reduce la efectividad organizacional.

Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina, puede
estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa
pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo
tanto, este hombre esta produciendo en niveles óptimos: Ningún tiempo muerto, nada
de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria,
los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre
obtiene su ascenso.

Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una máquina que
ya esta deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable
en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada ¿a quien se
culpará de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su predecesor destruyó el
bien, pero el sistema contable sólo informaba sobre unidades producidas, costos y
utilidades.

El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes

humanos de las organizaciones: clientes y empleados.

Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a
las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay
que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros
mejores clientes.

Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazón.

En el corazón esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro.
Allí esta su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan
voluntarios como los clientes, por que eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus
mejores dotes: el corazón y la mente.

El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente
inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra
persona. Un límite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental.

La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado

una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos y
relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas al
día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso nos va a traer, sin darnos
cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es también como no dejar
nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona:
el síndrome del estudiante eterno.

Mantener el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, suele exigir un

juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo
plazo.

Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando
vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y
enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando
dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el
día.

También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle

nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación o cuando
realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos que el deseo y la
capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación dan un salto importante.
El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos los
aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o en contra de él, pero allí está. Es un
faro. Es la definición y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los
siete hábitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero, pensar
en ganar / ganar, procurar primero comprender y después ser comprendido, sea
sinérgica y afile la sierra).

• Medición del desarrollo de equipo

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de

sus colaboradores.

Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y
objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés
en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo; estos
representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.
Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la
base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las
habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.

Las mediciones son mas periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar
medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos.

El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso

colectivo hacia los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que cada
departamento de una empresa debe tener objetivos particulares.

Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome
decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño
del grupo y de cada uno de los trabajadores.

Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta
involucrado en revisiones de equipo administrativo.

Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el
desempeño del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo
es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la
medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la
organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de
trabajo.

Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones
periódicas de progreso que es retroalimentación para las partes pertinentes. una
práctica común puede ser una comparación con un periodo anterior a el año pasado,
por lo tanto las estadísticas juegan un papel muy importante en las empresas.
• Productividad del equipo

En general. Todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y este por
naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de
productividad humana se tendrá:

Horas reales del trabajo

P= * Eficiencia
Horas teóricas de trabajo

Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al índice de

saturación de la máquina, o sea:

Horas reales de trabajo

P= * Rendimiento
Horas teóricas de trabajo

Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los tiempos
productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y operarios estén
trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el método
y tiempos bien estudiados. A pesar de que la racionalización es una de sus funciones
específicas, el estudio de tiempo busca como objetivos rendimientos óptimos.

La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la

ejecución de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o
herramienta, así como el estudio del método, el análisis es la característica
fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con ello se
pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos:

1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-
máquina.

2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y

empleo.
 3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.

4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.

5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc.

Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y verídica
la productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha mano principalmente
del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos propuesta por diferentes
estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo no pretende fijar al operario
determinados límites que lo conduzcan al agotamiento físico y a la máquina a la
inoperancia.

La lógica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad

media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en producir
más en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el límite esfuerzo humano, el
concepto de calidad del producto y el rendimiento y mantenimiento del equipo, que
incide dentro del sistema como fuerzas opuestas para equilibrar el concepto de
productividad.

El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de tiempos

debe de incidir sobre dos aspectos básicos generales:

 Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y máquina.

 Fijar tiempos estándares cuya característica principal sea no causar fatiga al personal
y no saturar a la máquina restándole el debido tiempo de mantenimiento.

ESTANDARIZACIÓN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las

instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalización y la inter
cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores
empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo, herramientas,
etcétera.
Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo
posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas,
equipos, tareas, etc.), basándose en la experiencia y en estudios anteriores.

La normalización se aplica a situaciones estándares y de frecuente aparición, tanto

cuanto más sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.).

La estandarización de los equipos y componentes permite sustituirlos más fácilmente

y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La ínter cambiabilidad de bloques que realicen
funciones análogas a través de las mismas conexiones permite la evolución de los
equipos y la utilización provisional de otros en caos de emergencia.

Las medidas de estandarización facilitan todo el proceso, economizando tiempo y

elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad de
las operaciones.

La estandarización permite mejorar y utilizar los dispositivos de acción de manera fácil

y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y métodos, flexibilizando
procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado de todo el sistema de producción.

La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va encaminado a:

1. Reducir la variedad.
2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados.
3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.

Desde el punto de vista ergonómico, la estandarización, además de permitir el aumento

del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento de los
estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del operario en
 determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de bienes de equipo tratan
de normalizar los sistemas de mando de los mismos, conservando sus características
particulares.

LA FLEXIBILIZACIÓN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN, VA DIRIGIDO A:

1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios.

2) Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las nuevas
necesidades.

3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor
educación del sistema.

Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para
aumentar su productividad son:

1. Los productos y sus componentes.

2. Las fases del proceso productivo.
3. Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria.
4. Los equipos e instalaciones en general.
5. las herramientas y utillaje.
6. Los métodos de trabajo.
7. Los materiales.

LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
LOS EQUIPOS SON:

1) ESTANDARIZACIÓN. Reduciendo la variedad de los elementos empleados,

utilizar los elementos más comunes existente. Seguir las normas de uso.

2) MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los módulos

que se toman como elementos base de referencia, que luego se ínter
conexionan.

3) INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan sustituirse y

cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.
 4) AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del
elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o
elementos.

5) REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN. Permitiendo ser modificado ligeramente para

adaptarse mejor a las circunstancias.
6) ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos
para aportar la misión específica que se le encomiende sin solución de
continuidad con los demás.

7) MÓVIL. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o

posición en le sistema.

8) DINÁMICO. Con capacidad de evolución.

La estandarización de los equipos y herramientas es consecuencia de la

estandarización del sistema y a su vez contribuye a la estandarización de este.

La estandarización de equipos y máquinas permite utilizar los equipos normalizados y

los de catálogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su valor de recuperación.
Respecto a las herramientas, la estandarización es necesaria para reducir al
complejidad y el inmovilizado de este almacén, así mismo, resulta imprescindible en la
organización del servicio de herramientas a los puestos de trabajo. En este sentido hay
que hablar de dotación de herramientas normales o estándar en poder de los centros
de transformación. Por otra parte, son las herramientas especiales las que deben ser
objeto de entrega para trabajos u operaciones específicas; no obstante, debe permitir
la adaptación de la maquinaria y del personal al trabajo realizado.

La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas, facilitando las

decisiones de inversión y renovación, así como de mantenimiento. El concepto modular
respecto de las herramientas comprende el empleo de un número reducido de
módulos, que por combinación logran dar la herramienta requerida.

El intercambio de las máquinas permite reducir paros en la producción, así como la

evolución de los equipos, renovándolos de acuerdo con las necesidades. En el caso
de las herramientas, la reparación y la renovación se simplifican de modo considerable.
Como el valor del instrumental es bajo por unidad, lo que se busca fundamentalmente
no es reducir los costos, sino la complejidad.

Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones incorporando
nuevos módulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su producción en
un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio en esa necesidad o por no ser
suficientes para la compra de nuevo equipo.

Los equipos móviles resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por ser
posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio de
localización para mejorar su distribución en planta. La ligereza es una condición básica
que debe reunir el instrumental, factor que determina su movilidad y se traduce en
rapidez de trabajo y ausencia de fatiga.

El acoplamiento de los equipos facilita la formación de líneas o cadenas de producción,

lo que permite una alimentación rápida del sistema, sin manutención intermedia. Este
mismo concepto aplicado a las herramientas tolera su empleo de modo sucesivo y
simultáneo aprovechando sus características para reducir los tiempos de trabajo,
herramientas utillaje e instrumental deben concebirse pensando que cada uno debe
poder emplearse de modo óptimo cuando se estén usando los demás elementos, todo
ello sin perder la independencia de cada instrumento y perder la posibilidad de usarlo
solo.

Además, la flexibilidad del equipo se logra a través de su capacidad de regulación para

adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas que puede incorporar y
de las posibilidades de modificación interna con un costo aceptable. La flexibilidad de
las herramientas y del equipo de be adaptarse a los cambios de las necesidades, ya
sea a través de su capacidad de regulación, de la sustitución de módulos,
transformación a bajo costo, etcétera.
La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la creación de
pequeño grupos y la integración inherentemente a grupos de una mayor proporción.
Se debe tener en cuenta lo esencial que es la estandarización de los grupos para
alcanzar en incremento de la productividad.
Conclusión

La razón de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios vendibles.

EL proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la empresa,
o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologías necesarias para
garantizar la relación del producto en condiciones óptimas de calidad y coste.
https://www.monografias.com/docs/Productividad-por-objetivos-F3JX2FSZMY

https://es.scribd.com/doc/187894150/UNIDAD-4-Productividad-Por-Objetivos
http://documents.mx/documents/productividad-por-objetivo.html#
http://myslide.es/documents/unidad-4-productividad-por-objetivos.html