GRUPO EDUCACIONAL UNIS

UNIDADE DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

DESENHO DE MODELO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA CENTRADO

NA CONFIABILIDADE PARA AS EMPILHADEIRAS E TRANSPALETES,
CURTAS E LONGAS, DE UM CENTRO DE DISTRIBUÇÃO APLICANDO
A METODOLOGÍA DMAIC.

Aluno: GONZALO ANDRE VILUGRÓN ARAYA

Professor: Paulo Renato Gonçalves Júnior

Varginha – Minas Gerais, Brasil

2018
Resumem

O presente projeto foi desenvolvido na empresa Walmart Chile S.A., cujo negócio principal
é a distribuição de alimentos e fornecimento de serviços com valor agregado a seus
clientes, sendo possível através dos distintos formatos de supermercados com os que conta
atualmente. A divisão a ser atendida é a do Retail, onde se encontra o centro de distribuição
Quilicura, pertencente à área da Logística & Supply Chain. Atualmente as equipes logísticas
com os que se trabalha no centro, só recebem manutenções corretivas, isso gera um alto
gasto por conceito de compra de repostos e uma perda de controle, tanto na reparação,
número de peças compradas como na quantidade de equipes fora do processo produtivo.
O objetivo final deste projeto é desenhar um modelo de manutenção preventiva centrado
na confiabilidade das empilhadeiras e transpaletes, curtas e longas. Para levar a cabo o
projeto, vai se aplicar a metodologia DIMAIC, metodologia que consta de 5 passos para sua
correta execução; Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

Para definir o problema primeiramente se desarrolhou um diagnóstico da situação atual em

base aos gastos que incorre o departamento de manutenção, tanto para aluguel de equipes
como para realizar manutenções corretivas das mesmas.

Para medir a situação atual, se recopilou informação detalhada dos repostos comprados
durante o período de 2013 até o 2017.

Para a análise da situação atual, se levou a cabo um diagrama de Causa Efeito para o
período mencionado, onde se fez a análise das rações de porquê as equipes entrarem a
manutenção.

Para melhorar a situação atual e dar solução à problemática, se desarrolhou um sistema

de administração para a gestão da manutenção preventiva, permitindo levar um registro
ordenado da informação das equipes, fazendo controle nas atividades deles e as
intervenções que sofrem cada uma das equipes. Ademais se definiram os critérios para a
realização de manutenções preventivas às equipes. Logo trabalhou-se na redução dos
custos que são gerados pela compra de repostos, estabelecendo uma estrutura de custos
para cada uma das linhas de equipes com os que trabalha o centro de distribuição.

Na fase de controle, logo de fazer a análise financeiro das melhorias implementadas e o

impacto delas, é que se estabeleceram os indicadores de controle das melhorias que foram
feitas.
Finalmente se fez uma comparação de alternativas entre a situação base e a situação com
projeto, onde se determinou em base a cálculos financeiros que o projeto poderia reduzir
em até um 29,76% os custos pelo conceito de compra de repostos para manutenção das
equipes.
DEFINIR

CENÁRIO ATUAL
O projeto foi desarrolhado na Gerencia de Operações de Walmart Chile, dentro da
qual pode-se encontrar a área de Logística & Supply Chain. Vamos nós situar na
área de manutenção de equipes do Centro de Distribuição, e em base à grande
quantidade de equipes logísticos que se encontram continuamente laborando, se
observa que atualmente as falhas das equipes geram um alto índice de ações
corretivas, as quais superam amplamente as ações preventivas.

Isso pode se demostrar dando uma olhada nos registros dos últimos 6 anos, nos
quais se gastarem UF 25.925 (3.904.421,26 BRL aprox.)

Gasto em repostos anuais expressado em UF.

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Fonte: Elaboração própria

A partir do grafo anterior, podemos observar que os gastos em repostos para as equipes
logísticas do CD, cresceram maioritariamente durante os anos 2016 e 2017, esse
crescimento representa ao 60% do total de gastos analisados durante o período do 2012
até o 2017
Atualmente o CD não dispõe de um modelo de gestão de manutenções, que permita
administrar e programar de maneira eficiente as manutenções, e que a sua vez, permita
diminuir a quantidade de equipes retenidos, ou fora do processo produtivo, produto de
falhas. É por isso que o projeto procura dar uma solução à problemática planteada.

DEFINIÇÃO DA PROBLEMÁTICA.

Atualmente a área de manutenção de equipes possui um modo próprio de executar suas

manutenções, focados em esperar dia a dia a detenção das equipes devido a falhas, para
logo intervi-los, o qual é uma manutenção corretiva. Ademais o departamento não dispõe
de um modelo de manutenção estabelecido e estruturado, que seja padrão e conhecido
pelo pessoal técnico que trabalha executando as manutenções das equipes.

Como no CD não contam com um modelo de manutenção bem estruturado, administrado

e controlado, as problemáticas geradas são as seguintes:

 Falha inesperadas das equipes.

 Incumprimento da disponibilidade das equipes.
 Gastos por conceito de manutenções corretivas.

Devido ao baixo controle e quase nula programação das manutenções preventivas, é que
se dificulta dar uma solução as problemáticas já mencionadas.

Dentro do CD, pode-se ver claramente como a equipe de manutenção se dedica

praticamente o tempo todo, somente em reparos corretivos de equipamentos que devido à
falha estão fora de operação.

OPORTUNIDADE DE MELHORA
A importância de dispor de um modelo de manutenção é evitar eventuais detenções das
equipes logísticas que operam dentro do CD, procurando detectar a tempo a existência de
elementos e/o condições que poderiam afetar o normal funcionamento das equipes, para
prevenir isso, deve-se realizar eficientemente manutenções, reparações e ajustes que cada
equipe precise.

A oportunidade de melhoria vai ser o desenho de um modelo de gestão da manutenção das

equipes, o que implica aumentar ao máximo a disponibilidade de estes, e a sua vez, a
diminuição dos custos gerados pelos mesmos.
ESCOPO DO PROJETO

Com o projeto se pretende desenhar e implementar um modelo de manutenção preventiva

para as equipes logísticas do CD, isso vai permitir controlar e segurar um correto
funcionamento das equipes com que se trabalha atualmente.

A través deste modelo, se pretende que o departamento de manutenção tenha as

condições necessárias para a correta execução e realização dos serviços de manutenção
proporcionados às equipes logísticas existentes. Conjuntamente, se deseja controlar o
status operativo das equipes, procurando prolongar a vida útil deles. O anterior, significará
uma considerável redução de falhas por falhas corretivas e também do tempo que cada
equipe passa fora do ciclo produtivo.

Por outro lado, se deseja controlar o impacto econômico, procurando gerar uma economia
de pelo menos 15%.

Fatores dentro do Escopo

Categoria Dentro do Escopo Fora do Escopo

Redução de custos por conceito me
manutenção corretiva para as equipes
O que? logísticas, especificamente
empilhadeiras e transpaletes, curtas e
longas
Centro de Distribuição Quilicura -
Onde?
Departamento de Manutenção
Quando? 01/03/2019 – duração máxima de 1 ano
Departamento de Manutenção,
Quem? Departamento de Operações e
Departamento de Compras
Equipes que não pertencem a
empilhadeiras e transpaletes,
curtas e longas
Todos os Centros de
Distribuição e departamentos
de manutenção fora do Centro
de Distribuição Quilicura
Mais de 1 ano para a
implementação total do
programa.
Departamento de vendas e
Administrativos
OJETIVO GERAL.
Desenho de modelo de manutenção preventiva centrado na confiabilidade para as
empilhadeiras e transpaletes, curtas e longas, do Centro de Distribuição Quilicura,
Walmart Chile.

OJETIVOS ESPECÍFICOS.

Estabelecer as causas das falhas e estabelecer indicadores de desempenho para as

equipes, tudo em base a informação recopilada desde o Centro de Distribuição.

Desenhar e implementar um modelo de gestão de manutenção preventiva, aplicando os

conceitos de Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) e Confiabilidade,
Disponibilidade, Manutenção e Segurança (CDMS).

Estabelecer uma estrutura de custos para o modelo de manutenção preventiva.

Avaliar a rentabilidade real do modelo, gerando pelo menos um 15% de economia nos
custos incorrido por conceito de gastos por repostos

MODELO DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA O CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

QUILICURA.

O modelo a implementar, se baseará na manutenção preventiva, isso significa que todas

as ações vão estar focadas em manter as boas condições das equipes logísticas que
operam no CD, isso será refletido na prevenção das falhas que poderiam ocorrer, ademais
vai diminuir a quantidade de detenções inesperadas das equipes, impactando diretamente
nos custos, os quais vão baixar à medida que baixam as duas variáveis já mencionadas.

Os elementos que conforma o modelo de manutenção baseado na prevenção y que são

precisos para a gestão, podem ser apreciados na seguinte ilustração
 Diagrama de entradas y salidas do processo.

Recursos:
Humanos, Serviços,
Presupostos, Documentos
Referentes, Ferramientas y
Repostos.

Resultado:
Entradas:
Modelo de Manutenção Aumento da
Requerimentos de Baseado na Prevenção. Disponibilidade do
produção, ativos
instalados. activo.

Medições:
Indicadores.

DEFINIÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

Para definir o cronograma, se utilizarem alguns critérios em conjunto as partes

interessadas, as quais vão ser parte fundamental para o bom desarrolho do projeto, a
continuação se apresenta a Carta Gantt feita para o projeto:
MEDIR

FLUXOGRAMA DO RPOCESSO

Fluxograma processos manutenção de equipes atual.

Fonte: Elaboração própria.

Para começar a etapa de medir é importante entender o fluxo do processo, é por isso que na
imagem anterior se apresenta o fluxograma detalhado do processo de manutenção, neste pode-
se observar qual é o ciclo completo de uma equipe que ingressa até as oficinas de manutenção,
até que consegue sair de novo para o ciclo produtivo.

IDENTIFICAÇÃO CUANTITATIVA DO PROBLEMA.

O departamento de manutenção é parte integrante da operação do CD, pois é responsável por

garantir que o equipamento opere de forma eficaz durante sua vida útil, além de manter a
produtividade de cada equipamento de acordo com as especificações do fabricante. Atualmente
o CD não controla os processos de manutenção, dado que não existe uma ordem no ingresso
das equipes à oficina de manutenção.

Dada a recopilação de dados, é que se encontrou um incremento substancial dentro dos custos
por conceito de compra de repostos, ascendendo a 60% durante os anos 2016 – 2017,
demostrado no grafo de gastos em repostos. Por outra parte, a quantidade de vezes que as
equipes ingressarem à oficina de manutenção durante o 2016 foi de 3059 vezes e 4156 para o
ano 2015, onde se reflexa um incremento nos ingressos das equipes de um 57,56%.

As equipes utilizadas no CD são empilhadeiras (modelos RR 5200, 5700) e transpaletes, curtas

(modelos PE 4000 e 4500) e longas (modelos PC 3000, 3600 e 4500), estas têm a função de
transportar a carga desde cada um dos setores do CD até a área de carga e descarga de camiões.
A continuação, é expresso em detalhe a quantidade total de equipes com os que se dispõem
durante os anos 2016 e 2017

Inventario Equipes Logísticos.

Ano 2016 Ano 2017

Tipo
Quantidade

Empilhadeiras 35 42

RR 5200 4 5

RR 5700 31 37
 Transpaletes Longa 64 79

PC 3000 31 32

PC 3600 5 5

PC 4500 28 42

Transpaletes curta 39 48

PE 4000 17 17

PE 4500 22 31

Total Equipes 138 169

Fonte: Base de dados do CD.

Podem-se observar que os 3 tipos de equipes possuem diferentes modelos e pode ser feita uma
comparação na quantidade de equipes disponível no final de cada ano. Do mesmo jeito, é
possível fazer uma comparação nos gastos feitos pelo conceito de compra de repostos para
manutenção corretiva durante o mesmo período:

Gasto em repostos por tipo de equipe.

Tipo Ano 2016 Año2017

Empilhadeiras UF3.085 UF4.207

Transpaletes Longa UF1.209 UF2.809
Transpaletes curta UF1.534 UF2.727
Fonte: Elaboração própria.

IDENTIFICAÇÃO CUALITATIVA DA PROBLEMÁTICA.

A área de manutenção de equipes dispõe atualmente de um registro em planilha detalhando a

informação relevante para levar um correto controle das equipes, a fim de, ter a visualização
exata das equipes que estão operando, os que não estão disponíveis e aqueles que estão
retenidos na oficina de manutenção

Por meio de um diagrama de causa-efeito, pretende-se obter uma maior claridade respeito da
causa da falta de disponibilidade das equipes para operar dentro do CD, refletindo os seguintes
resultados:
 Diagrama de Causa-Efeito

Fonte: Elaboração própria.

Ademais, o supervisor da área de manutenção leva um registro de todas equipes que faz ingresso
à oficina de manutenção, para logo fazer uma segmentação das causas pelas quais ingressou.
A segmentação está baseada em 6 possíveis causas, as quais são:

 Desgaste natural
 Impacto por mal-uso
 Mal utilização da equipe
 Falta de manutenção
 Bateria em mal estado
 Baixa qualidade da peça do fornecedor
ANÁLISAR

ANÁLISE DO DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO.

Com a informação disponível, apresentada pelo diagrama de causa-efeito, que analisa o ¨80-20¨
das causas, pode-se ter uma maior claridade da problemática, e a sua vez, podem-se focar todos
os esforços para mitigar ela.

Na seguinte tabela, pode-se observar causa de intervenção das equipes, baseado na

segmentação apresentada pelo diagrama causa-efeito, registrando a causa de ingresso das
equipes à oficina de manutenção durante os anos 2016 – 2017. Do mesmo modo, pode –se
observar a quantidade de eventos totais acontecidos dentro do período, correspondente as vezes
que as equipes foram intervindas.

Causa de Intervenção dos Equipes.

Quantidade de % % Total
Causa
intervenções totais Total Acumulado
Desgaste natural 3554 49% 49%
Impacto por mal-uso 1855 26% 75%
Mal utilização da equipe 1129 16% 91%
Falta de manutenção 651 9% 100%
Baixa qualidade da peça do fornecedor 14 0% 100%
Bateria em mal estado 12 0% 100%
Total Eventos 7215
Fonte: Elaboração própria.

De acordo com os dados anteriores, o desarrolho e finalização deste diagrama é refletido da

seguinte maneira:
 Diagrama Causa-Efeito das causas de intervenção das equipes.

Fonte: Elaboração própria.

Com base no grafo anterior, podem-se observar que as 2 principais causas pelas quais as
equipes não estão cumprindo com a disponibilidade, ficando fora do ciclo produtivo são; o
desgaste natural da peça e o impacto por mal-uso da equipe, os quais passam a ser pontos
críticos para melhorar

As abordagens para abarcar os pontos críticos observados anteriormente são:

1. Desgaste natural.

 Em base à elaboração de um plano de gestão de manutenção preventiva, é pretendido

minimizar o desgaste prematuro das equipes que estão operando no CD.
 O conduto regular de manutenção que se deseja instaurar, deve ser estabelecido de
maneira clara e estruturada, abarcando cada unidade de funcionamento e utilizando os
métodos estabelecidos pelo fabricante para o correto uso e funcionamento.
 É fundamental contar com as ferramentas precisas para concretar de maneira eficaz a
intervenção das equipes, desta maneira é importante realizar uma coleta de informação
dos insumos em stock na oficina de manutenção.
 Com a finalidade de visualizar de maneira clara os gastos associados a cada equipe
logístico, é preciso estabelecer uma estrutura de custos por conceito de manutenção
 preventiva para cada modelo, informação que poderá ser acessada e ajudará na toma de
futuras decisões.

2. Impacto por mal-uso.

 Estabelecer reportes de haverias e custos para cada equipe danado devido a um mal
utilização e/ou por operar em condições arriscadas, informação que vai ajudar aos chefes
correspondentes a ter melhor controle dos operadores, assim como também, para ter uma
retroalimentação para ensinar aos operadores dos cuidados que eles devem de ter com
as equipes.
 Devem-se realizar constantemente capacitações aos operários das equipes, informando
as caraterísticas de cada tipo de equipe, as diversas funções com que eles contam e os
cuidados que cada um precisa para seu correto funcionamento.
 A participação do supervisor da oficina de manutenção é fundamental para a correta
indução aos operadores sobre o correto uso e cuidados que precisa cada equipe

INDICADORES A APLICAR PARA GESTÃO DA MANUTENÇÃO.

De acordo as informações obtidas anteriormente, e em base à análise das mesmas, é que se

propõe uma série de indicadores, os quais vão ajuda a avaliar a gestão da manutenção a
implementar, ajudando à toma de decisões corretas, estabelecer metas claras, determinar a
eficiência e eficácia dos processos de manutenção, dar uma análise mais objetivo da mão de
obra e apoiar na toma de decisões respeito aos recursos assignados para manutenção. Os
indicadores são apresentados a continuação:

 Disponibilidade de equipes.
𝑇𝑇 − 𝑇𝑀
𝐷𝐼𝑆𝑃 =
𝑇𝑇

Onde:

TT: Tempo total de uso da equipe em um determinado período.

TM: Tempo de manutenção em um determinado período.

Neste indicador TT, é a soma de todo o tempo requerido pelos operários para o uso da equipe,
dependendo dos turnos, é disser, 8, 16 ou 24 horas por dia. Por outra parte, MT é todo o
tempo que um equipo fica sem disponibilidade por razões associadas à execução da
manutenção. Este tempo inclui manutenção programada, no programada e detenções por
falha. O índice de disponibilidade das equipes vai a analisar de maneira mais clara y precisa
às equipes cujo rendimento operacional está baixo dos padrões acetáveis ou reconhecidos
pelo fabricante.

 Tempo meio entre falhas.

𝑇𝑂
𝑇𝑀𝐸𝐹 =
𝑁𝑇𝐹
Onde:
TO: Tempo de operação em um determinado período.
NTF: Número total de falhas apresentadas em um período.

Este indicador vá a indicar a quantidade de tempo que o operário pode dispor de uma equipe
antes de ocorrer uma falha.

 Custo da eficiência da manutenção.

𝐶𝑇𝑀𝑃
𝐶𝐸𝐹𝑀 =
𝐶𝑇𝑀
Onde:

CTMP: Custo total da manutenção preventiva em um determinado período.

CTM: Custo total da manutenção em um determinado período.

Este indicador permite visualizar que porcentagem efetivo é custo da manutenção

preventiva v/s custo total da manutenção general.

 Execução das solicitudes de manutenção.

𝑂𝑇𝑆
𝑆𝑀 =
𝑂𝑇𝐸

Onde:

OTS: Número de ordenes de trabalho solicitadas em um determinado período.

OTE: Número de ordenes de trabalho executadas em um determinado período.
 Este indicador procura ter um controle sobre a mão de obra, a fim de dar orientação aos
supervisores para um maior aproveitamento dos recursos humanos disponíveis, de modo de
melhorar tempo de resposta da oficina de manutenção, ademais de ter um parâmetro de
medição para cada trabalhador da oficina.

CALCULO DE SIX SIGMA DO PROCESSO

Uma vez aplicada a melhoria no sistema de manutenção se faz a análise mediante o cálculo do
sigma do processo, e se faz a comparação entre a situação atual e a situação com projeto, ele
está determinado pela seguinte tabela:

Cálculo de Sigma do Processo

Desgaste Natural
Situação com
Base Situação Atual
Projeto
Número de oportunidades de defeito por unidade 6 6
Número de unidades processadas
7215 3059

Número total de defeitos ocorridos

3554 1574

Defeitos por oportunidade

0,08 0,9

Yield
91,79 91,42

Sigma da Tabela de conversão

2,9 2,9
 Cálculo de Sigma do Processo
Impacto por Mal-Uso
Situação com
Base Situação Atual
Projeto
Número de oportunidades de defeito por unidade 6 6
Número de unidades processadas
7215 3059

Número total de defeitos ocorridos

1855 752

Defeitos por oportunidade

0,04 0,04

Yield
95,71 95,90

Sigma da Tabela de conversão

3,2 3,3
REDUÇÃO ESTIMADA DOS CUSTOS.

Para saber qual é o real impacto do projeto dentro da área de manutenção de equipes; se
utilizarem os dados obtidos com o diagrama de causa-efeito, onde se especificam as causas de
porquê as equipes foram intervindas e quantidade de vezes que eles foram para a oficina de
manutenção durante o período de 2016 e 2017.
Tendo conhecimento sobre as causas das manutenções corretivas, é importante saber quanto
vai reduzir os custos por conceito de compra de repostos. Para determinar isso, primeiramente
se identificou a variação percentual do total de eventos ocorridos durante o período de 2017 e
2018
Variação percentual do total de eventos.

Quantidade Variação
Quantidade de
Causas de eventos percentual de
eventos 2018
2017 eventos
Desgaste natural 1574 1980 26%
Impacto por mal-uso 752 1103 47%
Mal utilização da equipe 413 716 73%
Falta de manutenção 309 342 11%
Baixa qualidade da peça do
6 8 33%
fornecedor
Bateria em mal estado 5 7 40%
Total eventos 3059 4156 36%
Fuente: Elaboração própria.

Logo se fez a variação percentual obtida entre a quantidade de eventos do ano 2017 e 2018,
aplicando os custos correspondentes aos eventos do 2017, obtendo assim a redução dos
custos desse ano.
 Redução de custos para eventos do ano 2017.

Redução de
Custo real em Custo real em
Causas custos ano
UF ano 2017 UF ano 2017
2017
Desgaste natural 3.060,3 26% 2.264,6
Impacto por mal-uso 2.399,3 47% 1.271,6
Mal utilização da equipe 2.134,1 73% 576,2
Falta de manutenção 2.030,3 11% 1.807,0
Baixa qualidade da peça do
85,7 0% 85,7
fornecedor
Bateria em mal estado 1,9 0% 1,9
Custo Total 9.711,6 6.007,01
Fuente: Elaboração própria.

Pode se observar que os custos foram reduzidos só nas 4 primeiras causas destacadas, isso
devido a que Baixa qualidade da peça do fornecedor e bateria em mal estado, não foram
consideradas para efeito deste projeto, posto que não podem ser controladas pela área de
Manutenção. Por tanto, o custo real por conceito de compra de repostos para o ano 2015 é de
UF6,0
Melhorar
Atualmente o CD trabalha com 169 equipes logísticos, e funcionamento do CD é em base a
manutenções corretivas, elas têm um custo muito elevado, dada que na oficina de manutenção
devem trocar a peça e pelo tanto comprar uma nova, por outro lado, compras informou que só
posem de um fornecedor de peças dentro do país, falando das peças mais críticas como são um
motor por exemplo, isso faz que a empresa tenha muita dependência, já que se o fornecedor não
tem a peça e ele tem que importar, o equipe vai ficar inevitavelmente fora do processo e por um
período prolongado até chegar a peça para trocar. Pelo que é uma oportunidade de melhora
procurar um novo fornecedor ou que a empresa faça ela mesma a compra dos repostos mais
críticos, para isso terá que elaborar um listado de repostos críticos e se armar de um stock deles,
controlando que ele não quebre para não afeitar a produção do CD, sob todo em períodos de alta
demanda.

Outra oportunidade de melhora que podasse trabalhar é que atualmente o CD pega equipes de
outros CD´S da empresa a modo de aprestamo para cobrir altas demandas, isso tem um custo
de oportunidade para o CD que fica com uma ou mais de uma equipe menos, já que isso faz
perder o controle sobre a equipe, e em um eventual cenário o CD que passou a equipe poderia
chegar até não cumprir a demanda dele, então é um ponto que poderia se tornar em um prejuízo
para empresa no longo prazo.
Controle

O método de controle para este projeto está dado pelos indicadores de desempenhos,
Disponibilidade de equipes, Tempo meio entre falhas, Custo da eficiência da manutenção e
Execução das solicitudes de manutenção, os quais foram feitos para levar o maior controle
possível das ações das equipes na operação e da oficina de manutenção. A responsabilidade de
levar o controle e utilizar da melhor forma os dados entregados pelos KPI´S é dos Gerentes das
Áreas involucradas no projeto, ademais de ser responsáveis da recolecção de informação
necessária para alimentar de boa maneira os indicadores. Por outro lado, também são
responsáveis de gerar uma mudança cultural no pessoal involucrado nos processos envolvendo
eles dentro do processo e fazendo a eles se sentir parte do sucesso da área e da empresa.