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Trabajo de grado
2014
Documento editado en base a la plantilla TEXiS v.1.0.
Facultad de Ingenierı́a
Maestrı́a en Ingenierı́a Industrial
Universidad Católica de Colombia
2014
v
Nota de aceptación
Firma
Nombre:
Presidente del jurado
Firma
Nombre:
Jurado
Firma
Nombre:
Jurado
Dedicamos esta tesis a Dios quien nos guió por le buen camino, a nuestros
padres quienes nos dieron educación, apoyo y consejos, y a todas las personas
cercanas que nos apoyaron durante todo este proceso.
“Como el camino está sembrado de espinas, Dios
ha dado al hombre tres dones: la sonrisa, el sueño,
y la esperanza.”
x
INTRODUCCIÓN
xi
Introducción xii
Agradecimientos X
INTRODUCCIÓN XI
2. MARCO TEÓRICO 5
3. MARCO CONCEPTUAL 13
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.1. Antecedentes Históricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.2. Qué es un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.1.3. Qué es la gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS . 20
3.2.1. Metodologı́a de Dirección de Proyectos PMBOK Guide: . . . . . . . . . 20
3.2.2. Herramienta Metodológica PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.3. Herramienta Metodológica TOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3. GESTIÓN DEL RIESGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4. RUTA CRÍTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4. MARCO METODOLÓGICO 28
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.1. Levantamiento de la información: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2. Identificar las caracterı́sticas generales de la ejecución de proyectos en
el campo Castilla: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
xiii
Índice xiv
5. CONCLUSIONES 78
A. Modelo ejecución 79
D. Modelo cierre 85
Referencias 91
Índice de figuras
3.1. Costo del proyecto y nivel de personal tı́picos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.3. Proceso general de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4. proyecto de dos actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
xv
Índice de figuras xvi
xvii
Capı́tulo 1
• Obras para recuperación ambiental en los cluster del campo de operaciones de Castilla.
Bajo este contexto es importante la planeación de las actividades que conduzcan al logro
de una industria petrolera eficiente en la ejecución de proyectos de crudos en las cuencas de
los Llanos con los campos de operación directa de Castilla.
En la actualidad se desarrollan aproximadamente treinta y siete (37) proyectos en el campo
de operaciones Catilla, presentando para cada uno un periodo de ejecución que supera lo
inicialmente pactado, es decir, durante la formulación de los proyectos no se ha contado con
1
1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN 2
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Proponer un modelo de control para la ejecución de proyectos en el sector de hidrocarburos
que pueda reducir la sobre-ejecución de recursos, validarse para el caso de estudio campo
Castilla y medir la efectividad del monitoreo, por medio de una herramienta computacional.
• Levantamiento de la información
• Identificar las caracterı́sticas generales de la ejecución de proyectos en el campo
Castilla.
2. Determinar y caracterizar los factores externos que afectan la ejecución de los proyectos
en Castilla
1.3. HIPÓTESIS
Al utilizar el modelo de control de proyectos para el sector hidrocarburos en el campo cas-
tilla se estará en una mejor posición para evaluar el riesgo y la incertidumbre en los proyectos
al contar con información que pueda recolectarse, verificarse, evaluarse y comunicarse de ma-
nera constante y eficiente a todas las personas que intervienen en el proyecto, minimizando
de esta forma los errores.
1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES 4
• Identificar una metodologı́a que más se adecue a las variables establecidas, PMI, TOC,
dinámica de sistemas entre otras.
• Seleccionar las variables y establecer las relaciones causales a fin de estimar la ruta
crı́tica que componen los proyectos.
• Seleccionar las variables y conexiones causales entre ellas mediante matriz de doble
entrada en donde se evaluara la influencia directa entre todas las variables de acuerdo
con la intensidad de la afectación existente, de manera que se visualice cómo se generan
los comportamientos problemáticos entre las mismas
• Diseño y validación del modelo: tomando como base el resultado de los puntos descri-
tos anteriormente se elaborara un modelo para la ejecución de proyectos en el sector
de hidrocarburos pertenecientes al campo Castilla, generando la información en una
herramienta computacional donde se represente la distorsión de la información, la re-
presentación de los retrasos frente a lo actual y lo deseado.
Capı́tulo 2
MARCO TEÓRICO
5
6
tuvo gran aceptación a nivel mundial, permitiendo que las empresas no solo corrigieran los
problemas en el área de producción, sino que a su vez incrementaran la productividad empre-
sarial, hasta el punto que los problemas comenzaron a situarse en otras áreas de la compañı́a.
A medida que los problemas transcendı́an los campos productivos y operacionales, Goldratt
desarrolló los procesos de pensamiento lógico para convertir TOC en una metodologı́a de
enfoque que permite promover procesos de mejora continua.
Ası́ mismo, a nivel mundial cada dı́a es mayor el número de empresas que trabajan por
proyectos y la mayor parte del crecimiento futuro en las empresas será el resultado de proyectos
de desarrollo exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund,
1999).
(Esteves, Pastor, y Casanovas, 2002) Este informe de investigación técnica propone un
marco para el seguimiento y evaluación formación en proyectos de implementación de ERP.
Con el fin de desarrollar un conjunto de indicadores para estas tareas de monitoreo y evalua-
ción, se han utilizado los Objetivos / Preguntas / Métrica Enfoque (GQM). El enfoque GQM
es un mecanismo para definir e interpretar , metas mensurables operacionales. Debido a su
naturaleza intuitiva el enfoque tiene una gran aceptación obtenida. Como resultado de ello, se
propone un plan preliminar GQM con diferentes métricas para monitorear, controlar y evaluar
la formación, mientras que la implementación de un Sistema ERP. También proponemos un
marco tridimensional para interpretar las métricas definidas.
(Naranjo C, 2002) En este trabajo propone una estrategia para administrar los proyectos
de desarrollo de software en su ciclo de vida completo en un caso aplicado, una combinación
de la metodologı́a SDLC en cascada aplicada por componentes y la aplicación de las técnicas
de documentación basadas en diagramas caracterı́sticas del Lenguaje de Modelado Unificado
(UML) propio del Proceso Unificado (RUP). En comparación con los anteriores trabajos,
este muestra otras herramientas en cuanto a la administración de proyectos en una empresa
especı́fica, relacionando las variables y datos en particular, consiguiendo una estrategia única
que permite administrar los proyectos. Presenta una propuesta paso a paso de las metodologı́as
utilizadas.
Por su parte (Villarreal, 2004) busca crear un modelo de evaluación y control de proyectos
de inversión en la pequeña empresa constructora con el objeto de aplicarlo dı́a a dı́a para lograr
una mayor eficacia en el uso de los recursos con el propósito de permitir que las pequeñas
empresas constructoras tengan un mejor control de la obra y por consiguiente una mayor
eficacia y los servicios del cliente. En el proceso de ejecución de los proyectos de construcción
se presentan perdidas de material por desperdicio y por falta de control de la obra. Los
recursos humanos también se ven afectados por los retrasos de suministros de materiales,
la mala ubicación de los materiales en la obra y los cambios en su programa de trabajo,
las modificaciones que sufren sus proyectos. Este modelo compuesto por cuatro variables
importantes en cualquier empresa, introduce al personal a tener una organización y planeación
en el desarrollo de cualquier proyecto, porque cuando se emplea adecuadamente la evaluación
integral se puedes tomar mejores decisiones y por tantos mejores resultados. Como se observa
en el sector de la construcción es común los retrasos en la ejecución de los proyectos, haciendo
una similitud con el sector en estudio, podemos inferir que es necesario contar con metodologı́as
de control y ejecución de proyectos para disminuir perdidas de materiales, disminución de
costos, pérdida de tiempo entre otras.
7
Por otra parte se puede observar en el trabajo de (Carcaso, Delgadillo, y Fajardo, 2009) el
resultado del análisis en el caso de la ejecución de proyectos en el sector de la construcción, la
problemática identificada por las demoras motivadas porque los administradores no invierten
los recursos y el tiempo necesarios para realizar una programación que realmente represente
la lógica de ejecución de los trabajos y que, posteriormente, sirva de base para efectuar un
control eficaz.
Por su parte (Ortiz, 2009),pretende realizar una adaptación de la Metodologı́a propuesta
por el Project Managment Institute para proyectos de Infraestructura de Transmisión de
Energı́a Eléctrica del tipo que desarrolla Empresas Públicas de Medellı́n. En el inicio de este
trabajo se da una vista general de los aspectos más relevantes de los proyectos, paralelo a
ello se muestran las generalidades de la metodologı́a de PMI; después la adaptación que se
realizó para los proyectos de Empresas Públicas de Medellı́n y finalmente el producto del
proceso Organizar “El Plan General de Proyecto Subestación Yarumal II Y Repotenciación
Lı́nea 110kv Salto – Yarumal”. Como punto relevante de la metodologı́a se rescata la garantı́a
de calidad que implementa la misma en todos los proyectos, ello fruto de los procesos que
caracteriza el PMI bajo estándares de calidad internacional para la aplicación en proyectos.
Otra aplicación en la cual se ve el análisis de control de proyectos es en el trabajo de
(de Mujica y Urdaneta, 2010) donde proponen un modelo para el Control de Proyectos de
Automatización en la Industria Petrolera, lo que llevo a concluir su aplicación en las áreas de
automatización, Informática y Telecomunicaciones de la Industria Petrolera u otras empresas
del sector de automatización.
Por otro lado (Medina, Rivera, y Velarde, 2010)Propone desarrollar un plan estratégico,
siendo éste un documento cuya elaboración exige el plantearse la situación actual y la deseada y
definir ası́ la estrategia. El plan estratégico es además una carta de presentación de la empresa
ante las partes interesadas en la misma, como dueños, empleados, clientes proveedores y otros.
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innova constantemente para
ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito
de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado
es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, es por ello que es de
suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir
ası́ al logro de las metas. Como herramienta adicional se encuentra el Balanced Scorecard,
que permite realizar una planificación estratégica para las organizaciones, permitiendo mayor
control en los procesos.
Además (Bastardo, 2010) presenta un diseño de un modelo de gestión para la adminis-
tración y control de los proyectos en desarrollo de la empresa IMPSA CARIBE, C.A. basado
en la metodologı́a del PMBOK del (PMI) Project Management Institute. IMPSA CARIBE,
C.A., incurra en incumplimientos de fechas a la hora de entregar Informes y documentos, con
información de vital importancia para la toma de decisiones por parte de los clientes, aunado
a las frecuentes oportunidades donde se generan retrabajos y duplicidad de tareas que se tra-
ducen en pérdida de tiempo y consumo de recursos, valiosos para otras actividades o procesos
de la organización. El desarrollo del trabajo permitió revisar los procesos y mecanismos de
aseguramiento de la calidad, los recursos y los programas o cronogramas de los proyectos en
desarrollo de la Empresa IMPSA CARIBE, C.A.
9
Tomando como base los conceptos de la gestión de proyectos se analiza el caso para el
grado de madurez de las empresas bogotanas en el año 2010 (Arce y López, 2010) en donde
se conoció la práctica actual en la gestión de proyectos de las empresas bogotanas, y a partir
de este conocimiento se definieron las lı́neas de investigación para el programa de la Gerencia
de Proyectos.
El objetivo del trabajo es mostrar como el control de proyectos en el Reino Unido y Europa
(Mackenzie, 2010) se está trabajando para establecer lo que funciona y lo que no, y para indicar
cómo la investigación podrı́a ayudar a mejorar los controles de proyectos mediante el desarrollo
de procesos y sistemas que apoyan la entrega de proyectos exitosos. Los objetivos fueron
determinar a partir de la experiencia, el conocimiento tácito, las auditorı́as de las empresas
de construcción y una revisión de la literatura cómo se controlaron proyectos. Estos datos se
contextualizaron para determinar áreas de fortalezas y debilidades en los procesos y sistemas
actuales en proyectos controlados. Se mejoró la última salida/objetivo de la investigación
procesos, sistemas y procedimientos con los que se controlan proyectos.
La investigación presenta la posibilidad de lograr la flexibilidad y la gestión de los diferentes
recursos entre los proyectos de investigación, busca desarrollar un modelo de planificación y
control. El método desarrollado se puede utilizar como una herramienta de respuesta rápida
que visualizar diferentes escenarios y cómo los miembros del equipo pueden reaccionar ante
cualquier duda o si se presentan riesgos que pueden afectar a las actividades del proyecto
o hitos. En otras palabras, se puede identificar cuellos de botella, diferentes limitaciones, y
mover los recursos en consecuencia cuando y donde más se necesitan.
Una de las referencias con elementos que nos proporcionan más herramientas se encuen-
tra en una propuesta de (Murillo, 2012) que se puede aplicar como estándar para el ciclo
de vida del desarrollo de software adaptable para pequeñas y medianas empresas con base
en el marco estándar del RUP (Rational Unified Process) y del PMI (Project Management
Institute) Según el autor los proyectos no tienen una metodologı́a estándar para el control y
seguimiento en cuanto a su alcance, costos, tiempo, comunicaciones y calidad. Generalmente
no existen plantillas adecuadas para llevar un control de cambios formal en el alcance, ni
para la planificación en el seguimiento de la calidad del producto del proyecto. La gestión del
tiempo del proyecto se limita a un cronograma de trabajo inicial y posiblemente uno final, no
utilizándose herramientas adecuadas de control de cambios del mismo. Generalmente no se
trabaja enfocado en la rentabilidad del proyecto.
Por su parte el autor presenta una propuesta metodológica para la gestión de proyectos
de software bajo el estándar PMI que puede ser utilizada en organizaciones interesadas en
el desarrollo de software (Romero y Puentes, 2012). Este trabajo muestra una problemática
en cuanto al desarrollo de productos de software, esta se ve afectada por una inadecuada
estimación del alcance, tiempo y costo; por tal razón se hace necesario que adopten una
metodologı́a estandarizada y formalizada con herramientas, técnicas y plantillas las cuales
permita al equipo de trabajo involucrado mejorar la gestión de los proyectos de software. Esta
propuesta metodológica invita a las empresas que se dedican al desarrollo de software ya sea
para clientes internos o externos a la organización, apropiarse de metodologı́as que les permitan
gestionar de forma óptima los proyectos. El autor recomienda la continua investigación para
actualizarla y mejorarla, de manera que ésta se ajuste a las necesidades y crecimiento de las
empresas en cuanto a tecnologı́as de información y administración de proyectos.
10
• Riesgos: Análisis cualitativo, que visa identificar los riesgos que existen para el fracaso
del Proyecto, la probabilidad e impacto de cada riesgo y elaborar un Plan-Respuesta o
de Contingencias.
• Calidad : Garantı́a de Calidad (durante los procesos) es mejor que el Control de Calidad
(al final de los procesos).
• Suministro & Contratación: Es necesario decidir con anticipación lo que será hecho con
recursos propios y lo que será contratado. Proteger el relacionamiento entre las partes.
Define los tipos de contratación, las ventajas y desventajas de cada uno.
• Integración: Recomienda hacer un plan que integre todos los demás planes de “Áreas
de Conocimiento”.
Por su parte (Moreno, 2013) en su trabajo propone diseñar e implementar una metodologı́a
de gestión de proyectos, basada en las mejores prácticas existentes para la administración
de proyectos, recogidas en el PMBOK y los lineamientos del PMI para una empresa dis-
tribuidora de energı́a eléctrica. Actualmente las empresas enfrentan el reto de desarrollar e
implementar proyectos encaminados al cumplimiento del plan estratégico y de los objetivos
organizacionales. Debido a que se carece de una metodologı́a y unas herramientas definidas,
para la administración y ejecución de proyectos, su manejo depende más de la habilidad y
conocimiento del Gestor que lidera la iniciativa. Tampoco se cuenta con herramientas que
permitan reportar el avance y estado del proyecto con soportes objetivos, se comuniquen los
riesgos y su forma de mitigarlos, se controlen los cambios, se consolide y unifique el acervo de
procesos de la organización. El desarrollo de esta metodologı́a para la gestión de proyectos no
solo permite cumplir con los objetivos del proyecto, satisfaciendo las restricciones del mismo,
sino que además permite un conocimiento transversal para las organizaciones y generalizar el
uso de un lenguaje común para la administración de proyectos. Una vez implementada una
metodologı́a esta es fácilmente ajustable, acorde con nuevas prácticas o consensos que se ge-
neren alrededor de cada proceso, grupo de proceso o área de conocimiento. Este autor genera
una integración de la metodologı́a PMI propuesta por el anterior autor y da otras estrategias
que permiten alimentar la investigación en este campo.
Es ası́ como se evalúan técnicas de medición para planificar, controlar y tomar buenas
decisiones en la gestión de proyectos. Con el objetivo de que Las organizaciones puedan contar
con un sistema de reportes, metricas e indicadores en el portal que servira de apoyo a la toma
de decisiones de cara a la gestión de proyectos. (Posada y Ampuero, 2013)
A su vez (Prieto y Gonzalez, 2013) propone la implementación de una estrategia aplicada a
un caso que permite tener una capacidad de respuesta rápida basada en la gestión, planeación
y control de los procesos productivos para poder transformar su paradigma actual y convertirlo
en una oportunidad de mejora. Basados en los procesos de pensamiento gerencial propuestos
por TOC (teorı́a de restricciones), y siguiendo los conceptos expuestos por la evaporación de
12
nubes, se establece una solución o inyección con el objetivo de convertir los efectos indeseados
en efectos deseables para el caso, proponiendo un escenario de mejoramiento productivo. Es
importante que para el caso se innove en sus modelos de gestión gerencial, de tal manera que le
permitan identificar los paradigmas, para poder implementar propuestas de mejora, y puedan
superar los retos que el mercado genera para poder seguir participando en la industria. Se
recomienda que la información generada por la organización, sea información confiable que
permita una toma de decisiones óptima por parte de la dirección que vallan encaminadas
en la obtención de mayores utilidades. La metodologı́a TOC propuesta permite hacer una
visión más amplia acerca de las restricciones que debe tener el sistema para garantizar la
optimización del mismo, permitiendo un mejoramiento productivo.
Tomando como base las necesidades del cliente (Moreno, 2013) se espera desarrollar una
Metodologı́a de Gestión para la construcción de Torres de Telecomunicaciones que permita
cumplir con las necesidades del Cliente. A nivel interno la organización no tiene definido en
forma escrita las responsabilidades de los colaboradores que conforman la organización, ni
hay documentación para establecer los medios de comunicación entre sus miembros. Además
aunque existe conocimiento de los riesgos implı́citos a las obras que se ejecutan no hay una
metodologı́a para establecer y mitigar los mismos. Se concluyó que el proyecto base CR1037
funcionó como base para el desarrollo de la metodologı́a propuesta, ya que se adaptó a la
forma de administrar los proyectos que dicta el PMBOK. Como se evidencian en documentos
antes mencionadas el PMI es una herramienta útil para las empresas que desean adoptar
una metodologı́a para el control y ejecución de proyectos, aunque es evidente el uso de otras
herramientas que complementen la metodologı́a para garantizar una correcta ejecución de los
proyectos.
Capı́tulo 3
MARCO CONCEPTUAL
Estos diseños quedaban reflejados en una maqueta, en un papiro o en una simple con-
versación. El diseño resultó imprescindible para abordar los grandes proyectos de la
época, pues permitı́a poner de acuerdo a quien pagaba (promotor) y al responsable de
su ejecución (jefe de proyecto). Como conseguı́a el ”jefe de proyecto”que sus ”trabaja-
dores”hicieran realidad el diseño era otra cuestión.
Las técnicas de diseño siguieron perfeccionándose durante siglos. Hasta que apareció el
gran maestro, alguien capaz de hacer los diseños más imaginativos, originales y bonitos,
13
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 14
Leonardo da Vinci. Viendo sus diseños resulta imposible distinguir entre la ciencia, el
arte y la imaginación. Y qué pasó con el resto de técnicas asociadas a la gestión de
proyectos: planificación, gestión de recursos, control, etc. Pero lo cierto es que no se
documentó, nadie estableció estas técnicas como un arte, salvo en lo militar. La ciencia
militar ha aportado mucho a la gestión de proyectos, especialmente en el siglo XX.
• El siglo XX
Esta visión analı́tica de la gestión de proyectos, tı́pica de las organizaciones america-
nas, tuvo su mayor auge en la primera mitad del siglo XX. En el proyecto Manhattan,
cuyo resultado fue la construcción de la primera bomba atómica, se puso en práctica
un método denominado Técnica de Evaluación de Precedencias. Posteriormente esta
técnica fue mejorada por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 1958
al PERT (Program Evaluation and Review Technique) y puesta en práctica para calcu-
lar el tiempo más corto en el que era posible construir un misil Polaris. Casi al mismo
tiempo, un gigante de la industria quı́mica, Du Pont, diseñó una técnica similar deno-
minada Método de Camino Crı́tico (Critical Path Method) por lo que habitualmente se
conoce a esta técnica como PERT-CPM. Pero, afortunadamente, no todo en el siglo XX
consistió en mejorar las técnicas matemáticas asociadas a la gestión de proyectos. En
la segunda mitad del siglo, y por parte fundamentalmente de organizaciones europeas,
empezaron a tomar fuerza los aspectos humanos de los proyectos. Es entonces cuando
toman fuerza conceptos como motivación, liderazgo, reconocimiento y pasión.
proyecto para desarrollar un nuevo producto deberı́a incrementar la eficacia de los esfuerzos
de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribución de las instalaciones de
manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deberı́an generar
aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.
Caracterı́sticas de los proyectos
Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caracterı́sticas:
• Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en
forma exacta. Generalmente, el daño por un impacto será un caso único. El alcance de
los daños dependerá del objeto que causó el impacto, del lugar en donde ocurrió, de la
forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores
• Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del
proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas,
la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 16
una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminación claramente de-
finidos. En el caso de la reparación de la aeronave, habrá una inspección, una evaluación,
una solución, una implementación, una terminación y pruebas de verificación.
• Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos se
lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos proyectos
que está llevando a cabo una determinada organización.
• Generalmente no es tan importante para la organización. Por lo general, los proyectos no
constituyen el principal objetivo de la organización. Hay excepciones, como es el caso de
las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigación y desarrollo y las compañı́as
que se establecen con el único propósito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por
lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y el
proyecto está subordinado a éstos.
• Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos mul-
tidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser
relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los
procesos funcionales estándar que se realizan en la organización.
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica
y valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingenierı́a concurrente requiere que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.
Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramas
y listas de control para proporcionar estructura y control. La mayorı́a de los ciclos de vida de
proyectos comparten determinadas caracterı́sticas comunes:
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 17
• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
Figura 3.1: Costo del proyecto y nivel de personal tı́picos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los
objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caracterı́sticas
finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo
y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. La Figura 3.2 ilustra este
hecho. Una de las principales causas de este fenómeno es que el coste de los cambios y
de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
• Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de tomar la decisión
formal de canalizar o no recursos hacia algún objetivo particular. Incluye los procesos
de:
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 18
• Construcción:
Hace parte de la fase de ejecución. Aquı́ se adquieren los muebles e inmuebles, se realizan
las construcciones, adecuaciones y obras complementarias; se compran y montan los
equipos y maquinaria, y se hacen las pruebas necesarias para poner a punto de operación
• Operación:
Comprende dos etapas que pueden generarse de forma simultánea: La producción y
la comercialización. En este ciclo los recursos humanos, técnicos y administrativos son
orientados hacia la producción de un bien o prestación de un servicio, que constituye
el objeto social de la empresa y se realizan de forma permanente las actividades de
aprovisionamiento de materias primas e insumos, como la utilización de mano de obra,
la comercialización y las actividades de tipo administrativo. Representa el ciclo tı́pico
de la acción administrativa: planeación, acción y control.
• Evaluación ex – post:
En este ciclo se analizan los resultados de cada etapa del proyecto a partir de indicadores
de costos, cumplimiento y eficiencia. Este análisis permite mejorar la formulación de
proyectos futuros:
• Liquidación:
Es el corte que se hace a un proyecto para poder evaluarlo. No significa necesariamente
que ahı́ se termina y se cierra la planta o empresa, pues para la realización de esta fase
es importante hacerse la siguiente pregunta ¿Al cabo de cuánto tiempo es conveniente
cambiar o terminar el proyecto?, por lo que es importante definir en cada una de las
fases su duración y, de esta manera, determinar si se ha planeado bien su ejecución.
3.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTOS 19
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las diversas inquietudes y expecta-
tivas de los diferentes interesados.
• Los proyectos, sean grandes o pequeños, necesitan ser enfocados hacia la entrega de
beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto deberı́a ser confirmada al
final de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podrı́a ser re-orientado o detenido para
evitar gasto de tiempo y dinero
• Debe ser un requisito básico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad, antes
de que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un requerimiento
que puede contestar la pregunta básica: ¿Tenemos un proyecto viable que valga la pena?
Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que los recursos no son
comprometidos y malgastados
• Es necesaria cierta base de información para tomar decisiones racionales sobre la comi-
sión del proyecto
• No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades estén definidas, y
los roles clave hayan sido cubiertos
• Antes de dar la aprobación para entrar en la Fase de Inicio, deberı́a existir un Plan de
la Fase de Inicio.
Componentes de PRINCE 2
Los siguientes componentes proporcionan una visión general de PRINCE 2 y describen su
utilización. Organización: Identifica los diferentes niveles de gestión y roles.
- Gestión Corporativa o de Programa
- Comité de Proyecto
- Project Manager-Responsable de Proyecto
- Team Manager-Responsable de Equipo En el Proceso Preliminar (Starting up a Project
- SU) se establece la organización apropiada para el proyecto.
Planes
Los planes permiten al Comité de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregar
y el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilización.
Los planes son utilizados por el Comité de Proyecto para tener una visión general de éste, y
por el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.
Controles
El nivel de controles, aplicado a la gestión y dirección del proyecto y la calidad de los
productos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document
-PID).El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
éste está supervisado de principio a fin.
Fases
Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una colección de actividades y
productos, que son diseñados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto.
Una fase es descrita como el trabajo presente que está siendo emprendido por el Project
Manager-Responsable de Proyecto en nombre del Comité de Proyecto. El uso de fases es
3.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 22
flexible, pero cada proyecto deberı́a tener al menos dos, por ejemplo: el inicio y el resto. Las
fases son importantes en la identificación de puntos de decisión dentro del proyecto.
Gestión de riesgo
Los riesgos son una colección de amenazas para la gestión de proyectos y como tales deben
ser identificados, analizados y cuantificados. Los riesgos pueden suceder en cualquier momento
y a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos. Inicialmente serán identificados en el
Proceso Preliminar (Starting up a Project - SU) donde se crea un Registro de Riesgos. Los
riesgos son continuamente revisados en todas las fases.
Calidad en el entorno del proyecto
En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativas
expuestas y a lo largo de su producción son sujetos de pruebas especı́ficas para asegurar que
cumplen las necesidades de los usuarios. En el PID se describen las expectativas y criterios
relativos a cuáles son los productos que serán medidos. Durante el proceso de Gestión de
Entrega de Productos (Managing ProductDelivery - MP), los productos son revisados para
valorar su conformidad.
Gestión de la configuración
Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su producción. La
Gestión de la Configuración permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender el
estado de los productos, sus ubicaciones y controlar quién tiene acceso a ellos. Esta gestión se
realiza durante la generación de los productos a entregar para asegurar su calidad y seguridad.
Control de cambio
Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener un
efecto significativo sobre el proyecto en términos de coste y calendario. Es necesario calcular
el efecto de los cambios antes de que sean acordados. Es utilizado en conjunto con la Gestión
de Configuración para asegurar que el cambio está controlado, que la información necesaria
está disponible y que el cambio es viable.
• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente
a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar más dinero. El reconocido autor y gurú de los negocios Dr. Eli Goldratt, es el
pionero de esta metodologı́a.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
Tipos de restricciones
Se diferencian dos tipos de restricciones:
a) Restricciones Fı́sicas.
b) Restricciones de Polı́ticas.
a) Restricciones Fı́sicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constitu-
yen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden
presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el
mercado.
• Restricciones del Proceso: Las restricciones fı́sicas en el proceso pueden estar dadas por la
capacidad de producción de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeño de ellas; con
lo cual generan cuellos de botella. También pueden encontrarse restricciones por labor
insuficiente de una o varias maquinas, que no están produciendo al nivel que es esperado
de ellas, en la lı́nea de producción. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es un
sı́ntoma encontrar acumulación de inventarios en proceso.
La solución a este problema involucra descubrir cuál de los tres problemas arriba des-
critos o la combinación de ellos, es lo que genera la restricción, para poder eliminarla.
b) Restricciones de Polı́ticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el estable-
cimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad”
tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen
resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque
de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistémica mente.
- Compromiso de la dirección
a) Se establezca, implemente y mantenga un sistema de gestión del riesgo de acuerdo con esta
norma
- Responsabilidad y autoridad
Debe definirse y documentarse la responsabilidad, autoridad y la interrelación del perso-
nal que realiza y verifica la gestión del riesgo, en especial para las personas que requieren
autonomı́a y autoridad organizacional para efectuar una o más de las siguientes actividades:
a) iniciar acciones a fin de evitar o reducir los efectos adversos del riesgo;
b) controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo se vuelva
aceptable;
- Recursos
La organización debe identificar los requerimientos en cuanto a recursos y brindar los
recursos adecuados, que incluyen la asignación de personal entrenado para actividades de
gestión, realización del trabajo y de verificación, incluida la verificación interna.
• Programa de implementación
Se requieren varios pasos para implementar un sistema eficaz de gestión del riesgo den-
tro de una organización (Figura 3.3). Dependiendo de la filosofı́a, cultura y estructura
generales de la organización en cuanto a gestión del riesgo, debe ser posible combinar u
omitir algunos pasos. No obstante, cuando sea aplicable se deben tener todos en cuenta.
3.4. RUTA CRÍTICA 26
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
3.4. RUTA CRÍTICA 27
proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido
completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que
deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o
red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha
representación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la
culminación de una o varias actividades.(Figura 3.4)
Capı́tulo 4
MARCO METODOLÓGICO
FECHA
SUB- PLAZO DE PLAZO
OBJETO CATEGORIA
CATEGORIA INICIAL FINALI- FINAL
ZACION
obras para la recuperación
ambiental de 6
ingenieria, procu-
localizaciones y 15 opciones,
obra civil ra, construccion, 180 06/10/2011 556
pertenecientes a los
obras
proyectos de desarrollo
castilla.
obras de construccion y
montaje de las facilidades
electricas de superficie para
cinco (5) pozos fijos y servicios petrole-
facilidades 120 25/04/2013 738
veinticinco (25) opciones ros
para la campaña de
perforacion y workover para
los campos
servicio de tratamiento de servicio de inge-
aguas de produccion nieria suministro
mediante el uso de sistemas de servicios quimi-
servicios petrole-
portatiles de tratamiento de cos preparacion y 150 16/12/2013 1107
ros
aguas de produccion, para mantenimiento de
la superintendencia de los fluidos de per-
operaciones castilla foracion
obra de construccion y
montaje para la obras mecanicas obras mecanicas
247 20/09/2012 247
automatizacion linea de civiles civiles
vertimiento castilla
28
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 29
construccion de
infraestructura vial y obras
civiles para el distrito de construccion y construccion y
tierras, estaciones de mantenimiento de mantenimiento de 120 25/09/2012 166
recoleccion, localizaciones y vias vias
vias del campo castilla, con
tres (03) opciones
obras para la construccion
de siete (7) lineas de flujo y
prueba, dentro y fuera de construccion y construccion y
120 07/06/2013 1177
estaciones para los campos montaje montaje
castilla, acacias, apiay, suria
y libertad
obras de construccion y
montaje de las facilidades
electricas de superficie en
los campos castilla, acacias,
servicios petrole-
apiay, suria, reforma y facilidades 270 03/04/2013 1107
ros
libertad para la campaña de
perforacion y workover y
veinte (20) opciones de
obras en los mismos campos
construcción y montaje de
un (1) tanque de lavado de
50.000 bls y dos (2) tanques
de surgencia de 10.700 bls,
cada uno, incluyendo las
obras mecanicas obras mecanicas
botas de gas, y una (1) 120 30/01/2013 493
civiles civiles
opción para la construcción
y montaje de un (1) tanque
de surgencia de 10700 bls,
para la ampliación de la
estación
construcción y montaje de
dos (2) tanques para el
almacenamiento de nafta de ingenieria, procu-
12.600 bls cada uno, para la obra civil ra, construccion, 160 18/09/2012 257
ampliación de la estación obras
acacias 90k, perteneciente
castilla
obras para la construcción
y/o adecuación de dos (2)
localizaciones para los
cluster 50 y 70, sus vı́as de obra civil adecuación 90 19/08/2013 516
acceso, con opción de diez
(10) adicionales, ubicadas
en el área de influencia
obras para la recuperación
ambiental de 5 cluster y 13
opciones, para la ambientales ambientales 150 07/08/2013 731
superintendencia de
operaciones castilla
obras para la construcción
de dos (2) localizaciones y/o
cluster, adecuacion de sus
vias de acceso y cuatro (4) obra civil adecuación 150 29/01/2013 931
opciones, para la campaña
de perforacion de pozos
petroleros
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 30
obras de construccion y
montaje de las facilidades
electricas de superficie para
treinta (30) pozos fijos y eléctrico eléctrico 270 04/03/2013 985
treinta (30) opciones para la
campaña de perforacion y
workover para los campos
obras para la construccion
de seis (6) localizaciones,
adecuacion de sus vias de ingenierı́a, procu-
acceso y veinte (20) obra civil ra, construcción, 150 26/11/2011 636
opciones, para la campaña obras
de perforacion de pozos
petroleros
obras para la construcción y
montaje para la
interconexion de tuberı́a y
las obras complementarias
obra mecánica obra mecánica 120 21/10/2013 484
conexas para el arranque
temprano de la estación
acacias 90k (arranque a
60k)
obras para la instalación de
decantadores y mejoras al
tratamiento de aguas obra mecánica obra mecánica 120 02/05/2013 240
estación castilla ii para el
proyecto castilla 170k
obras para la construcción
de facilidades eléctricas
para un (1) cluster fijo de
ocho (8) pozos con opción
eléctrico eléctrico 120 17/09/2013 420
de construcción de 10
cluster para la campaña de
perforación del proyecto
castilla 170k
obras para la construcción
del múltiple castilla 2 para
el proyecto de expansión del obra mecánica obra mecánica 90 31/10/2012 395
campo castilla, con tres (3)
opciones adicionales
obras para la construccion
y/o adecuacion de dos (2)
localizaciones para los
obra civil adecuación 90 21/07/2012 90
cluster 46 y 71, y sus vias
de acceso, con opcion de
diez (10) adicionales
obras de construccion y
montaje de lineas de flujo,
lineas de prueba, multiples
construcción y construcción y
de cluster y multiples de 100 20/03/2012 602
montaje montaje
recoleccion para tres (3)
cluster fijo y nueve (9)
opciones de cluster
obras de construccion de la
caseta contingencia y el ingenieria, procu-
laboratorio estacion acacias obra civil ra, construccion, 170 12/12/2012 485
y la ampliacion del obras
laboratorio castilla
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 31
en castilla
construccion de pozo de
monitoreo para la
carecterizacion de suelos y ingenieria, procu-
aguas subterraneas en area obra civil ra, construccion, 30 06/11/2013 30
de sostenibilidad obras
agroindustrial - asa, campo
castilla
Categorı́as:
• Ambientales
• Construcción y mantenimiento
• Construcción y montaje
• Eléctrico
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 32
• Obras Civiles
• Servicio de Logı́stica
• Servicios petroleros
Sub-categorias:
• permisos ambientales
• liberación de predios
• ingenierı́a
• materiales
• orden social
• sobre costos
• mano de obra
4.1. CARACTERIZAR LA OPERACIÓN DE CASTILLA 33
• maquinaria
• Internos
• Externos
• Alto impacto
• Predecibles
• Costos
• Desempeño
caracterı́sticas
alto
factores interno externo predecible costo desempeño
impacto
permisos
x x x
ambientales
liberación de
x x x x
predios
ingenierı́a x x x x x x
materiales x x x x
orden social x x x
sobre costos x x x x
mano de obra x x x x
maquinaria x x x x
De lo anterior la oportunidad para la firma del acto que legaliza el inicio del proyecto esta
sujeto a los tiempos que tome con cada uno de los actores del sistema para la aprobación de
los requerimientos mı́nimos.
Por otra parte para fase de ejecución se realiza un seguimiento parcial de manera mensual
de la ejecución de las actividades acorde al plan detallado de trabajo en donde se mide el
ı́ndice del tiempo vs el costo directo, para lograr el cumplimiento se requiere:
• Ingenierı́as aprobadas
• Licencias ambientales
• Predios
• Materiales
En la figura 4.1 se representa la variable del tiempo inicialmente pactado para la ejecución
de los proyectos vs la variable del tiempo de finalización de la ejecución de los proyectos, es
evidente que lo inicialmente pactado difiere en promedio hasta en un 387
% DE
FECHA
EJECU-
FECHA ACTA DE PLAZO DE DE
CIÓN EN
SUSCRIPCION INICIO INICIAL FINALI-
EL
ZACIÓN
TIEMPO
• Desequilibrio económico.
VALOR
VALOR INICIAL % SOBRE-
OBJETO ACTUAL
CONTRATO EJECUCION
CONTRATO
obras para la recuperacion ambiental de 6
localizaciones y 15 opciones, pertenecientes a los 2,740,192,565 15,579,075,332 569
proyectos de desarrollo castilla.
obras de construccion y montaje de las facilidades
electricas de superficie para cinco (5) pozos fijos
3,670,592,114 27,566,092,033 751
y veinticinco (25) opciones para la campaña de
perforacion y workover para los campos
servicio de tratamiento de aguas de produccion
mediante el uso de sistemas portatiles de
16,335,656,155 40,402,069,690 247
tratamiento de aguas de produccion, para la
superintendencia de operaciones castilla
obra de construccion y montaje para la
1,162,772,841 1,854,957,777 160
automatizacion linea de vertimiento castilla
construccion de infraestructura vial y obras
civiles para el distrito de tierras, estaciones de
4,816,607,768 5,015,845,724 104
recoleccion, localizaciones y vias del campo
castilla, con tres (03) opciones
obras para la construccion de siete (7) lineas de
flujo y prueba, dentro y fuera de estaciones para
los campos castilla, acacias, apiay, suria y 12,996,997,268 52,705,600,761 406
libertad y veinte (20) opciones correspondientes a
la campaña de perforacion de pozos petroleros
obras de construccion y montaje de las facilidades
electricas de superficie en los campos castilla,
acacias, apiay, suria, reforma y libertad para la 7,470,287,457 30,057,062,178 402
campaña de perforacion y workover y veinte (20)
opciones de obras en los mismos campos
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 38
Para el modelo que se formula en el caso de los proyectos pertenecientes al campo Castilla
se realizó la recolección de información en donde se visualizaron los proyectos finalizados,
los cuales se clasificaron en categorı́as, subcategorı́as a fin de establecer las caracterı́sticas
generales de los proyectos, la muestra es de un grupo de 30 proyectos que se ejecutaron con
tiempos que exceden en promedio hasta en un 387 % de lo inicialmente pactado como ya se
habı́a mencionado.
Es ası́ como en el grupo de proyectos analizado se identificaron No conformidades presen-
tadas por los contratistas que ejecutaron los proyectos, en la Figura 4.2 se muestra el esquema
de actores en la ejecución de los proyectos del caso.
En el grupo de proyectos se analizaron las No conformidades presentadas por el actor del
proceso a cargo de la ejecución del proyecto en donde mediante una matriz de clasificación
se organizó el motivo de la No conformidad, lo cual se observa en la Matriz mostrada en la
tabla 4.6: clasificación de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto.
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 40
Figura 4.2: Esquema de actores en la ejecución de proyectos del caso
atraso por
demora en la
entrega de la
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
ingenieria
detallada
acargo decl 35
demora en la
entrega de
suministro de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales cl
35
atraso por
interrupcion
de contratista 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
de obra civil cl
63
definicion no
oportuna de
aspectos
contractuales 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
(polizas,
equipo
minimo)
presentación
de propuesta
2011,
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
afectación por
inicio año 2012
sobrecostos
generacion de
sobrecostos
por
mantenimiento
de equipo
minimo y
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
maquinaria
para ejecución
de obras
adicionales
presentadas y
aprobadas
stand by 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0
falta de
planeacion
para la compra
0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
de paneles
solares y
celdas
problema de
predios falta
autorizacion
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
para demoler
un puente
provisional
sobrecostos
por entrega de
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
proyecto
anticipada
cambio de
version de
ingenieria
sobre la que se
esta
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
trabajando,
plan choque
sobrecostos
deshacer lo
elaborado
instalacion de
equipos acorde
a esfecificacio-
nes, que
despues se
identifico que 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0
no son
funcionales y
se solicita se
vuelvan a
instalar
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 42
problemas de
predios: no se
tenian
permisos de 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ocupacion de
cause para los
rios
sobrecostos
por paro de 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
actividades
sobrecostos
por diferencia
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
de slarios de
asesor hse
problemas de
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
orden social
no liberacion
de los predios
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
obligacion del
contratante
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
se solicito
actividad no
contemplada
inicialmente 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
suministro e
instalacion de
acero
vencimiento de
permisos 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ambientales
definicion no
oportuna de
aspectos 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
tecnicos y
contractuales
demora en el
suministro de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
mayor
permanencia 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
en obra
sobrecostos
por suspension
de los
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
contratos
paros de la
comunidad
revisión de
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
diseños
stand by de
maquinaria y
0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
equipo
minimo.
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mayores
requerimientos 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
exigidos
actividades
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
adicionales
mayores
cantidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutadas
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
revision de
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
ingenieria
movilizacion y
desmoviliza- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
cion
sobreacarreo
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
de materiales
suspension
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
total
gastos
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
generales
utilidad
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
esperada
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 43
ingenieria
deficiente e 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
inexacta
demora en la
entrega de 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
predios
modificaciones
a los diseños 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
iniciales
modificacion
condiciones 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
tecnicas
bloqueo de la
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
vencimiento de
premisos 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ambientales
lluvias (bajo
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
rendimiento)
sobrecosto por
precomisiona- 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
miento
mayor catidad
de obra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutada
permisos
ambientales 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
para el cause
paros de la
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
ajustes salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
paro de la
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
comunidad
incremento en
el precio de los 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
dificultad con
el manejo de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
actividades
adicionales no
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
pactadas con-
tractualmente
traslados
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
adicionales
mayores
cantidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutadas
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
sobrecostos
por el
incrementos de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
2010-2013
sobre costos
por stand by
por paros 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
realizados por
la comunidad
sobrecostos
por el
incrementos de 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
materiales
2010-2013
sobre costos
por stand by
por paros 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
realizados por
la comunidad
atrazos por
falta del
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
comité de
transporte
cantidades de
obra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ejecutadas
atrazo en
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
obras
atrazo por
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
lluvias
4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 44
atrazos por
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
paros
personal,
maquina,
equipo, 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
bodega,
vigilancia, fic
ambulancia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
alimentacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
demora en el
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
acta de inicio
costos por
tiempos de 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
facturacion
costos por
firmas de 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
permisos
sobrecostos
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
por paros
reajuste
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
salarial
limitaciones de
orden 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
ambiental
ausencia de
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
predios
precomisionamiento
de la 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
infraestructura
movilizacion
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
de materiales
señalizacion
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
temporal
revision de
planos y
detalles
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
constructivos
y rectificacion
de areas
ejecucion de
trabajos de
ingenieria por
parte del
contratista 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
para satisfacer
los requerie-
mientos de la
compañı́a
cambio a las
condicones
tecnicas que
0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0
hicieron
comprar hierro
para refuerzo
pago de
materiales que 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
no utilizaron
reajuste
salarial al 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal
vigilancia
adicional por
la utilizacion
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
de bodega de
otros
proyectos
sobrecosto por
concepto de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
ambulancia
ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
reajuste
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
salarial
Figura 4.3: Los factores que contribuyen al retrasó en la ejecución inicialmente pactada en los proyectos
son identificados como: Definición de ingenierı́a, entrega de materiales, aspectos de orden social, ejecución
de actividades adicionales (no contempladas en lo inicialmente pactado).
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 46
• Dirección de proyectos
Seguimiento
y
control
de
l a
e jecución
Lista
de
chequeo
para
cierre
de
Acta
de
i nició
de
actividades proyecto
Definición
clara
de
Reporte
de
actividades Cumplimiento
de
actividades
GESTION
DEL
actividades
a
desarrollar
PROYECTO Revisión
de
condiciones
(Variables) Adición
de
actividades Documentar
l os
resultados
contractuales
Suministro
de
materiales
Predios,
Aspectos
ambientales.
Roles
Lista
de
chequeo
de
Indicador
de
Acciones
que
se
requieren
para
requisitos
minimos ejecución/contractualmente
pactado finalizar
l os
proyectos.
Politica
de
Calidad,
Procedimiento
Plan
de
Trabajo
Informe
mensual
que
visualice
para
l a
Liquidación
(cierre
Detallado ejecución
de
actividades. administrativo,
cierre
financiero,
cierre
tecnico).
Administrador, Gestorias.
Figura 4.4: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 47
Tabla 4.8: Check list
INICIO
REALIZAR VISITA
TECNICA
DE
CAMPO
(Profesionales
a
cargo
del
diseño)
DISEÑAR
PLANOS
ARQUITECTONICOS
Y
ESTRUCTURALES
(Profesionales
a
cargo
del
diseño)
FIN
Figura 4.5: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 49
Tabla 4.9: Plan detallado de trabajo
REPORTE DE ACTIVIDADES
Actividad Unidad Cantidad % de Cantidad
Ejecutada ejecución pendiente de
ejecución
A Km X (X/A)*100 A-X
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 51
PROCEDIMIENTO
ADICION
DE
ACTIVIDADES
AL
PROYECTO
INICIO
REALIZAR
ESTUDIO
TECNICO
Y
ECONOMICO
PARA
ADICIONAR
ACTIVIDADES A
PROYECTO
(Gestoria
Tecnica
y
ejecutor
del
proyecto)
RECEPCIONAR
SOLICITUD
Y
ELABORAR
PRESENTACION
PARA
COMITE
APROBADOR
(Gestoria
Administrativa)
ENVIAR
PRESENTACION
A
EQUIPO
JURIDICO
PARA
REVISION
Y/O
AJUSTES
(Gestoria
Administrativa/Equipo
LA PRESENTACION
SI REQUIERE
AJUSTES? NO
REALIZAR
AJUSTES
SOLICITADOS
POR
EL
COMITE
APRUEBA
COMITE
APROBADOR
SI PROCESO? NO
(Gestoria
Tecnica
y
Gestoria
Administrativa)
ELABORAR
DOCUMENTACION
PARA
EL
TRAMITE
DEL
PROCESO
(Gestoria Administrativa)
RADICAR Y
TRAMITAR
FIRMAS
DE
DOCUMENTACION
GENERADA
A
COMITE
APROBADOR
(Gestoria
Administrativa)
FIN
Figura 4.6: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 52
INICIO
ALISTAR LA
DOCUMENTACION
REQUERIDA
POR
EL
ENTE
QUE
EMITE
EL
PERMISO
AMBIENTAL
,
ASI:
FORMATO
DE
SOLICITUD,
PLANOS,
PODER,
IDENTIFICACION,
CERTIFICADOS
COMUNIDADES
ETNICAS
O
AFROCOLOMBIANAS,
ETC
(Gestoria
Tecnica
y
Gestoria
Ambiental)
ASIGNACION,
NOTIFICACION
Y
PUBLICACION
DE
TRAMITE
PARA
ESTUDIO
DE
IMPACTO
AMBIENTAL
(Ente
autorizado)
FIN
Figura 4.7: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 53
Función de probabilidad: Mediante el uso de herramientas computacionales se realizó la
corrida de la información lo cual genero el siguiente resultado,
Figura 4.9: Modelo conceptual propuesto.
Figura 4.10: Modelo conceptual propuesto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 55
RUTA CRÍTICA INICIO
Para establecer las actividades que siga cada uno de las etapas requeridas en los proyectos
(inicio, ejecucion y cierre), se planteó la metodologia de ruta critica, la cual consta de todas
las actividades que intervienen en cada una de estas y el tiempo esperado de ejecucion según
lo estipulado por el ente encargado, con el fin de poder establecer un modelo con una ejecucion
planeada. Ver tabla 4.12.
Tabla 4.12: Ruta crı́tica
Con la información establecida en la ruta de actividades de cada una de las etapas del
proyecto, se inicio la simulacion de la ejecucion planeada.
La figura 4.11 muestra la estructura de ejecucion real de cada una de las actividades y
consta de los siguientes elementos:
NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecución de todas las acti-
vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 56
NEAI1
VAI1
PEAI1
TEAI1
TEI1
Figura 4.11: ejecucion real de cada una de las actividades
valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-
lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).
VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1
tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.
TEAI1: Tasa de ejecución de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta la
actividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.
TEI1: Tiempo esperado de ejecucion de cada una de las actividades
PEAI1: Nivel de ejecución de la actividad. Este nivel varı́a de 0 a 100, siendo 100 el valor
que indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).
La figura 4.12 Muestra el modelo planeado con cada una de las actividades y sus tiempos
esperados, con el fin de evidenciar la variabilidad de este con el modelo real.
Se establecio un modelo con las actividades de cada una de las etapas del proyecto con
una ejecucion real, tomando los tiempo finales de cada una de ellas
La figura 4.13 muestra la estructura de ejecucion real de cada una de las actividades y
consta de los siguientes elementos:
NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecución de todas las acti-
vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene
valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-
lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).
VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1
tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.
TEAI1: Tasa de ejecución de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta la
actividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.
TEI1: Tiempo esperado de ejecucion de cada una de las actividades
TPI1: Tiempo final real de ejecucion de cada una de las actividades
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 57
NEAI9 NEAI15
NEAI16
VAI15
VAI9
VAI16
NEAI8 PEAI15
TEAI15
PEAI9 PEAI16
TEAI9 TEAI16
VAI8
TEI15 TEI16
TEI9
PEAI8
TEAI8
NEAI17
NEAI10
NEAI1 TEI8
VAI17
VAI10
VAI1
PEAI17
TEAI17
PEAI10
PEAI1 TEAI10 NEAI19
TEAI1 NEAI6
TEI17
VAI6 VAI19
TEI1
TEI10
PEAI6
TEAI6 NEAI11 PEAI19
TEAI19
NEAI18
NEAI2
TEI6 VAI18
VAI11 TEI19
VAI2
NEAI5
PEAI11 PEAI18
TEAI2 PEAI2 TEAI11 TEAI18
NEAI21
VAI5
TEI2 TEI18
PEAI5
TEAI5 TEI11 VAI21
NEAI7
NEAI3 TEI5
NEAI12
VAI7 NEAI20 PEAI21
TEAI21
VAI3
VAI12
VAI20
PEAI7
TEAI7 TEI21
PEAI3
TEAI3
TEI3
TEI12 TEI20
NEAI4 NEAI13
VAI4
VAI13
NEAI22
PEAI4
TEAI4
VAI22
PEAI13
TEI4
TEAI13
PEAI22
TEAI22
TEI13
TEI22
NEAI14
VAI14
PEAI14
TEAI14
TEI14
Figura 4.12: modelo planeado.
NEAI1
VAI1
PEAI1
TEAI1
EAI1
TPI1 TEI1
Figura 4.13: estructura de ejecucion real.
PEAI1: Nivel de ejecución de la actividad. Este nivel varı́a de 0 a 100, siendo 100 el valor
que indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).
La figura 4.14 Muestra el modelo de ejecucion real con cada una de las actividades y sus
tiempos esperados.
De los modelos se pudo evidenciar la variabilidad de los tiempos de cada una de las
actividades.
En la Figuras 4.15 y 4.16 se muestran, paralelas en el tiempo, las gráficas correspondientes
a la variación del nivel de ejecución planeada (PEAI1) de la actividad 1, correspondiente al
modelo de inicio del proyecto y el nivel de ejecución real (PEAI1) de la misma actividad.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 58
NEAI9 NEAI15
NEAI16
VAI15
VAI9
VAI16
NEAI8 PEAI15
TEAI15
PEAI9 PEAI16
TEAI9 TEAI16
EAI15
VAI8 EAI16
EAI9
TPI15 TEI15
TEI9 TPI16 TEI16
TPI9
PEAI8
TEAI8
NEAI17
NEAI10
EAI8
NEAI1 VAI17
TPI8
TEI8 VAI10
VAI1
PEAI17
TEAI17
PEAI10
PEAI1 TEAI10 NEAI19
TEAI1 NEAI6 EAI17
NEAI5 PEAI11
PEAI2 PEAI18
TEAI2 TEAI11 TEAI18
NEAI21
VAI5
EAI2 EAI18
EAI11
PEAI5
TPI2 TEAI5 VAI21
TEI2 NEAI7 TPI11 TEI11 TEI18
TPI18
EAI5
NEAI3
NEAI12
VAI7 NEAI20 PEAI21
TEI5 TEAI21
TPI5
VAI3
VAI12 EAI21
VAI20
PEAI7
TEAI7
PEAI3
TPI21 TEI21
TEAI3
EAI7
PEAI12 PEAI20
EAI3 TEAI20
TEAI12
TPI7 TEI7
TPI3 EAI20
TEI3 EAI12
VAI4
VAI13
NEAI22
PEAI4
TEAI4
VAI22
EAI4 PEAI13
TEAI13
TPI4
TEI4 EAI13 PEAI22
TEAI22
TPI13 EAI22
TEI13
TPI22 TEI22
NEAI14
VAI14
PEAI14
TEAI14
EAI14
TPI14 TEI14
Figura 4.14: modelo de ejecucion real
Figura 4.15: variabilidad de los tiempos
Figura 4.16: variabilidad de los tiempos
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 59
Teniendo en cuenta esta variabilidad de tiempo en cada una de las actividades, se planten
las politicas de control para disminuir los tiempo de ejecucion y de esta manera disminuir los
costos de los proyectos (ver apéndices A).
Tomando como base los lineamientos para la gestión del riesgo se realizó la identificación
acorde a las variables que intervienen en la afectación de tiempos de ejecución de los proyectos.
(Ver tabla 4.13 )
Figura 4.17: Tabla de probabilidad.
Figura 4.18: Tabla de impacto.
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 65
Figura 4.19: Matriz de calificación.
ANALISIS DE RIESGO
objetivo: Identificar las actividades que generan impacto en los proyectos y asi mitigar o eliminar las mismas a
traves de puntos de control.
Calificación
proceso riesgo proba impac evaluacion medidas de
bilidad to zona de respuesta
riesgo
INGENIERÍA No cumplir con los 5 5 zona de riesgo
plazos de ejecución de extrema
los proyectos
MATERIALES Incremento en los 5 4 zona de riesgo
costos para la extrema
ejecución del proyecto
SOCIALES No cumplimiento de 5 3 zona de riesgo
objetivos extrema
empresariales
ACTIVIDADES proyectos que no 4 3 zona de riesgo
ADICIONALES generan rendimientos alta
(utilidad)
AJUSTE SALARIAL Incremento de costos 4 5 zona de riesgo
de los proyectos extrema
(reasignar recursos que
son limitados)
AMBIENTALES Tiempos de ejecucion 4 5 zona de riesgo
del proyecto mas extrema
largos problemas de
orden social
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 66
NEAI1
VAI1
PEAI1
TEAI1
EAI1
POLITICA
CONTROL1
TPI1 TEI1
Figura 4.20: modelo de ejecución
NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecución de todas las acti-
vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene
valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-
lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).
VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1
tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.
TEAI1: Tasa de ejecución de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta la
actividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.
TEI1: Tiempo esterado de ejecucion de cada una de las actividades
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 67
TPI1: Tiempo final real de ejecucion de cada una de las actividades
PEAI1: Nivel de ejecución de la actividad. Este nivel varı́a de 0 a 100, siendo 100 el valor
que indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).
La figura 4.20 muestra el modelo de ejecucion planeado con las actividades conectadas de
acuerdo a las precedencias de las mismas.
POLITICA CONTROL1: El valor de esta variable depende de la discrepancia entre el
nivel de ejecución planeado y el nivel de ejecución real de la actividad, que se detecte en el
momento del control. La inclusión de esta variable está orientada a mitigar la discrepancia
detectada. La figura 4.21 muestra el modelo con las politicas de control.
NEAI9 NEAI15
NEAI16
VAI15
VAI9
VAI16
NEAI8 PEAI15
TEAI15
PEAI9 PEAI16
TEAI9 TEAI16
EAI15
POLITICA EAI16
VAI8 POLITICA EAI9 CONTROL15 POLITICA
CONTROL9 CONTROL16
TPI15 TEI15
TEI9 TPI16 TEI16
TPI9
PEAI8
TEAI8
NEAI1
NEAI17
NEAI10
POLITICA
CONTROL8 EAI8
VAI1
VAI17
TPI8
TEI8
VAI10
PEAI1
TEAI1
PEAI17
TEAI17
EAI1 PEAI10 POLITICA
NEAI6 TEAI10 CONTROL17 EAI17 NEAI19
POLITICA
POLITICA
CONTROL1
CONTROL10
VAI6 EAI10 TEI17 VAI19
TPI17
TPI1 TEI1
TPI10 TEI10
PEAI6
TEAI6 NEAI11 PEAI19
TEAI19
NEAI2 NEAI18
POLITICA EAI6
VAI2 POLITICA EAI19
CONTROL6
VAI18 CONTROL19
VAI11
TEAI2 PEAI2 TPI6
TEI6 TPI19
TEI19
VAI4
VAI13
NEAI22
PEAI4
TEAI4
VAI22
POLITICA
CONTROL4 EAI4 PEAI13
TEAI13
TPI4
TEI4 POLITICA EAI13 PEAI22
TEAI22
CONTROL13
NEAI14
VAI14
PEAI14
TEAI14
POLITICA
CONTROL14 EAI14
VIA14 TEI14
Figura 4.21: modelo con las politicas de control
Con la politica de control se pretende tener un tiempo que este en un rango del tiempo
tiempo optimista y el tiempo probable. Las figuras 4.22, 4.23 y 4.24 muestran los tiempos de
la actividad 1 (PEAI1) de los modelos (optimo, real y con politicas), este ultimo muestra la
disminucion del tiempo con respecto al modelo real.
Al realizar la simulacion del modelo completo para cada una de las etapas del proyecto
(inicio, ejecucion y cierre) se obtuvieron las gráficas 4.25, 4.26 y 4.27 las cuales muestran la
acumulacion de tiempos de todas las actividades del proyecto en un modelo optimo, real y
con politicas de control. Se realizaron modelos para cada una de las etapas de los proyectos
(inicio, ejecucion y cierre), cada una de las variables se les asigno al final del literal la letra
“I” para inicio, “E” para ejecucion y “C” para cierre.
Como resultado del análisis de riesgos se observó cada uno de los eventos que generan
más retrasó en la ejecución de los proyectos, generando las siguientes medidas de control o
respuesta al impacto que generan los eventos en el desarrollo de las diferentes fases de los
mismos:
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 68
Figura 4.22: tiempos de modelo óptimo
Figura 4.23: tiempos de modelo real
Figura 4.24: tiempos de modelo com polı́ticas
Ingenierı́a: La interventorı́a técnica y el ente rector debe revisar los indicadores de calidad
de la Ingenierı́a, ası́ como realizar los respectivos estudios para la aprobación de la misma,
identificar los equipos y/o maquinaria que requiere el proyecto para instalarlos en los tiempos
previstos y ası́ garantizar el arranque del proyecto, esto represente una relación del 81 %
del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando completar las actividades en unas
condiciones más favorables.(Figuras 4.28 y 4.29).
Materiales: Implementación del procedimiento para la compra, aprobación y manejo de
materiales por parte de los actores (ejecutor del proyecto, interventorı́a técnica y ente rector),
lo cual representa una relación 50 % del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando
estabilizar los eventos.(Figuras 4.30 y 4.31)
Sociales: Implementación de polı́tica de relacionamiento con las comunidades, seguimien-
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 69
Figura 4.25: tiempos de modelo óptimo
Figura 4.26: tiempos de modelo real
Figura 4.27: tiempos de modelo real
to y control a los compromisos pactados con la comunidad por parte de los actores del sistema
(Gestorı́a Social, ente territorial, ejecutor del contrato), combinación que representa en el mo-
delo un 20 % del tiempo optimista respecto al tiempo probable para disminuir los tiempos del
modelo inicial. (Figuras 4.32 y 4.33)
Actividades Adicionales: En la fase de planeación los actores (Interventor técnica, ente
territorial y ejecutor del contrato) se deberá definir el alcance de las actividades, si durante la
ejecución se requieren cantidades adicionales de las actividades se deberá realizar el respectivo
estudio técnico y económico para para adicionar las mismas.
Ajuste salarial: Controlar en la fase de planeación la programación del presupuesto
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 70
Figura 4.28: tiempos de la actividad
Figura 4.29: tiempos de la actividad
Figura 4.30: tiempos de la actividad
asignado para el pago de salarios del equipo de trabajo cumpliendo con la normatividad
vigente.
Ambiental: Implementación del procedimiento para la gestión de permisos ambientales
(ente territorial) lo cual representa una relación 81 % del tiempo optimista frente al tiempo
probable logrando estabilizar los eventos.(Figuras 4.34 y 4.35)
Aspectos contractuales: En la fase de planeación definir claramente los aspectos técni-
4.3. DISEÑAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN
CASTILLA 71
Figura 4.31: tiempos de la actividad
Figura 4.32: tiempos de la actividad
Figura 4.33: tiempos de la actividad
Figura 4.34: tiempos de la actividad
Figura 4.35: tiempos de la actividad
Figura 4.36: tiempos de la actividad
Figura 4.37: tiempos de la actividad
Figura 4.38: tiempos de la actividad
Figura 4.39: tiempos de la actividad
CONCLUSIONES
Las polı́ticas de control de proyectos aplican como guı́a para el sector de hidrocarburos a
través del mejoramiento en la ejecución de tiempos, formulación de cronogramas, planeación
del alcance, relacionamiento con la comunidad, manejo de materiales, y tramites con terceros.
La administración de proyectos implica el desarrollo de procesos y técnicas que pueden
generar una probabilidad mayor para que los mismos finalicen en un periodo estimado, cum-
pliendo con los estándares de calidad, normatividad legal vigente y presupuestos.
En la revisión de la literatura no se encontraron documentos con modelos para monitoreo y
control de proyectos en el sector de hidrocarburos. Ası́ mismo, no se encontró ningún artı́culo
para el diseño de polı́ticas de control en proyectos especı́ficos del sector de hidrocarburos. Por
lo anterior este trabajo puede ser una fuente de consulta importante.
Se encontró que las deficiencias en la planeación de los proyectos es lo que impacta en
los tiempos de ejecución de los mismos, es decir, no tener delimitación del proyecto, muchas
actividades que se requieren pero no se incluyen al inicio, no se formalizan los inicios y/o los
cierres de los proyectos, no se tiene herramientas para el control de la ejecución, atraso de
actividades por no contar con el presupuesto.
RECOMENDACIONES
En los proyectos se debe realizar un análisis del entorno, es decir, análisis de riesgos a
fin de establecer un control y aseguramiento de calidad, relacionamiento con los actores del
sistema, planificación de actividades, ejecución y cierre del proyecto, a fin de disminuir la
presentación de reclamaciones económicas por parte del ejecutor del proyecto.
Se pueden caracterizar más casos para las diferentes actividades del sector de hidrocarburos
en donde se identifiquen las variables y su dinámica permitiendo hacer variación y análisis de
sus comportamientos para que los investigadores puedan formular polı́ticas que generen un
mayor impacto en la ejecución de los proyectos del sector.
78
Apéndice A
Modelo ejecución
NEAE2
VAE2
PEAE2
TEAE2
TEE2
NEAE4 NEAE5
NEAE3
NEAE 1
VAE4 VAE5
VAE3
VAE
PEAE4 PEAE5
PEAE3 TEAE4 TEAE5
PEAE1 TEAE3
TEAE1
NEAE8
NEAE6
VAE8
VAE6
PEAE8
TEAE8 PEAE6
TEAE6
TEE8
TEE6
NEAE10 NEAE11
VAE10 VAE11
NEAE7
PEAE10 PEAE11
TEAE10 TEAE11
VAE7
PEAE7 TEE11
TEAE7 TEE10
NEAE9
TEE7
VAE9
NEAE12
PEAE9
TEAE9 VAE12
PEAE12
TEE9 TEAE12
TEE12
VAE13
PEAE13
TEAE13
TEE13
79
80
Apéndice B
NEAE2
VAE2
PEAE2
TEAE2
EAE2
TPE2 TEE2
NEAE4 NEAE5
NEAE3
NEAE 1
VAE4 VAE5
VAE3
VAE
PEAE4 PEAE5
PEAE3 TEAE4 TEAE5
PEAE1 TEAE3
TEAE1
EAE4 EAE5
EAE3
EAE1
NEAE8
NEAE6
VAE8
VAE6
PEAE8
TEAE8 PEAE6
TEAE6
EAE8
EAE6
VAE10 VAE11
NEAE7
PEAE10 PEAE11
TEAE10 TEAE11
VAE7
PEAE7 EAE11
TEAE7 EAE10
VAE9
NEAE12
TPE7 TEE7
PEAE9
TEAE9 VAE12
PEAE12
EAE9 TEAE12
TPE9 TEE9
EAE12
TPE12 TEE12
NEAE13
VAE13
PEAE13
TEAE13
EAE13
TPE13 TEE13
81
82
Apéndice C
NEAE2
VAE2
PEAE2
TEAE2
EAE2
POLITICA
CONTROL2 TPE2 TEE2
NEAE4 NEAE5
NEAE3
NEAE 1
VAE4 VAE5
VAE3
VAE
PEAE4 PEAE5
PEAE3 TEAE4 TEAE5
PEAE1 TEAE3
TEAE1
EAE4 EAE5
EAE3
EAE1
POLITICA
POLITICA CONTROL5
POLITICA POLITICA CONTROL4 TPE4 TEE4 TPE5 TEE5
CONTROL3 TPE3 TEE3
TPE1 TEE1 CONTROL1
NEAE8
NEAE6
VAE8
VAE6
PEAE8
TEAE8 PEAE6
TEAE6
EAE8
EAE6
POLITICA NEAE11
TPE8 TEE8 POLITICA NEAE10
CONTROL8
TPE6 TEE6 CONTROL6
VAE10 VAE11
NEAE7
PEAE10 PEAE11
TEAE10 TEAE11
VAE7
PEAE7 EAE11
TEAE7 EAE10
POLITICA POLITICA
NEAE9 TPE11 TEE11
CONTROL10 TPE10 TEE10 CONTROL11
EAE7
VAE9 POLITICA
NEAE12
CONTROL7 TPE7 TEE7
PEAE9
TEAE9 VAE12
PEAE12
EAE9 TEAE12
POLITICA
TPE9 TEE9
CONTROL9 EAE12
POLITICA
CONTROL12 TPE12 TEE12
NEAE13
VAE13
PEAE13
TEAE13
EAE13
POLITICA
CONTROL13 TPE13 TEE13
83
84
Apéndice D
Modelo cierre
NEAC1 NEAC2
VAC VAC1
PEAC1 PEAC2
TEAC1 TEAC2
TEC2
TEC1
NEAC3 NEAC4
VAC3 VAC4
PEAC3 PEAC4
TEAC3 TEAC4
TEC3 TEC4
NEAC5 NEAC6
VAC5 VAC6
PEAC5 PEAC6
TEAC6
TEAC5
TEC5 TEC6
NEAC11 NEAC12
NEAC7 NEAC8
VAC11 VAC12
VAC7 VAC8
PEAC11 PEAC12
TEAC11 TEAC12
PEAC7 PEAC8
TEAC7 TEAC8
TEC11 TEC12
TEC7 TEC8
NEAC9 NEAC10
VAC9 VAC10
PEAC10
PEAC9 TEAC10
TEAC9
TEC9 TEC10
85
86
Apéndice E
NEAC1 NEAC2
VAC VAC1
PEAC1 PEAC2
TEAC1 TEAC2
EAC1 EAC2
NEAC4
NEAC3
VAC4
VAC3
PEAC4
PEAC3 TEAC4
TEAC3
EAC4
EAC3
TPE4 TEC4
TPC3 TEC3
NEAC6
NEAC5
VAC6
VAC5
PEAC6
PEAC5 TEAC6
TEAC5
EAC6
EAC5
TPC6 TEC6
TPC5 TEC5
NEAC12
NEAC11
NEAC8
NEAC7
VAC12
VAC11
VAC8
VAC7
PEAC12
PEAC11 TEAC12
TEAC11
PEAC8
PEAC7 TEAC8
TEAC7
EAC12
EAC11
EAC8
EAC7
TPC12 TEC12
TPC11 TEC11
TPC8 TEC8
TPC7 TEC7
NEAC10
NEAC9
VAC10
VAC9
PEAC10
PEAC9 TEAC10
TEAC9
EAC10
EAC9
TPC10 TEC10
TPC9 TEC9
87
88
Apéndice F
NEAC1 NEAC2
VAC VAC1
PEAC1 PEAC2
TEAC1 TEAC2
NEAC4
NEAC3
VAC4
VAC3
PEAC4
PEAC3 TEAC4
TEAC3
EAC4
EAC3
POLITICA
POLITICA CONTROL4
CONTROL3 TPC4 TEC4
TPC3 TEC3
NEAC6
NEAC5
VAC6
VAC5
PEAC6
PEAC5 TEAC6
TEAC5
EAC6
EAC5
POLITICA POLITICA
CONTROL5 CONTROL6
TPC6 TEC6
TPC5 TEC5
NEAC12
NEAC11
NEAC8
NEAC7
VAC12
VAC11
VAC8
VAC7
PEAC12
PEAC11 TEAC12
TEAC11
PEAC8
PEAC7 TEAC8
TEAC7
EAC12
EAC11
EAC8
EAC7
POLITICA POLITICA
CONTROL11 TPC12 TEC12 CONTROL12
POLITICA TPC11 TEC11
POLITICA CONTROL8
CONTROL7 TPC8 TEC8
TPC7 TEC7
NEAC10
NEAC9
VAC10
VAC9
PEAC10
PEAC9 TEAC10
TEAC9
EAC10
EAC9
89
90
Referencias
91
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