PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Los procesos son la dinámica de las organizaciones. Los tópicos de esta sección-poder, conflicto,
liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio-resultan de una estructura y conducen
a ella. Estos procesos contribuyen también a los resultados de las organizaciones en términos de
su efectividad.
Cada proceso es un componente crítico para entender las organizaciones. Sobre liderazgo,

PODER Y CONFLICTO
El poder y el conflicto se han enfocado desde una gran variedad de perspectivas. Burrell y Morgan
(1979) resumieron estas perspectivas como se indica en las Tablas 7-1 y 7-2.
Bacharach y Lawler (1980) suministran otra visión del poder en las organizaciones. Ven las
organizaciones como sistemas políticos de "tira y encoge". Las organizaciones están compuestas
por grupos de trabajo, personas que trabajan en una unidad común o al mismo nivel dentro de la
organización; grupos de interés, personas que están conscientes de la comunidad de sus
objetivos y su suerte y coaliciones, agrupaciones de grupos de interés con un objetivo común.
Tienden entonces a centrarse en actividades de intracoalisión e intercolación. La pertenencia a
coaliciones puede cambiar y las coalisiones pueden unirse con otras para formar unas más
fuertes.
 LA NATURALEZA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
El científico político Dahl (1957) define el poder así: "A tiene poder sobre B en la medida en la
cual él puede hacer que B haga algo que de otra manera B no haría"

Relaciones de poder
El aspecto relaciones de poder se trata específicamente en los comentarios que hace Emerson
(1962) sobre la importancia de las relaciones de dependencia dentro de la constelación total del
poder. Emerson afirma que el poder reside "implícitamente en la dependencia de otro"; en otras
palabras, que las partes que están en una relación de poder están ligadas las unas con las otras
por una dependencia mutua.

Clases de poder
Weber (1947). Weber establece una distinción básica entre poder y autoridad. Poder involucra
fuerza o cohersión y no sería un factor importante como un proceso interno en las organizaciones
excepto en casos tales como campos de esclavos, algunas cárceles, algunos colegios etc. La
autoridad, por el otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza sino que por el contrario
supone una "suspensión de juicio" por parte de sus receptores. Las directrices o las órdenes se
cumplen porque se cree que deben cumplirse. La an uencia es voluntaria lo cual requiere un
sistema de valores comunes entre los miembros de la organización, tal como lo anota Scott
(1964), y es una condición que, por lo general, se satisface.

Bases para el poder

Desde los tiempos de Weber se han tenido varios intentos para clasificar el concepto de poder
en categorías que fueran más útiles. Uno de los enfoques que ha atraído mayor atención es el
de French y Raven (1968). Su principal interés se centra en las bases del poder interpersonal
pero sus conclusiones pueden extenderse fácilmente al nivel organizacional. Su tipología se basa
en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. El poder
gratificador, o el poder cuya base es la capacidad para "gratificar", está limitado a aquellas
situaciones en las cuales la gratificación tiene sentido para el receptor del poder. La segunda
base de poder es el poder cohersitivo, basado en las percepciones del receptor acerca de la
capacidad para castigar de quien detenta el poder. French y Raven anotan que la misma relación
social podría verse como una de poder gratificador en una instancia y de poder cohersitivo en
una segunda. Si un trabajador obedece la orden de un capataz por el miedo al castigo se trata
de un poder cohersitivo: si otro trabajador obedece en anticipación a una gratificación futura se
trata de poder gratificador.
La tercera forma de poder está muy cercana a la implicación de la distinción que hace Weber
entre poder y autoridad. Esta clase se conoce como poder legítimo. El receptor reconoce que
quien detecta el poder tiene derecho a influenciarlo a él y que él tiene una obligación de seguir
las direcciones de la influencia. El poder referente está presente cuando un receptor del poder se
identifica con un detentador de poder y trata de comportarse como él. El detentador del poder
puede no ser consciente, en este caso, que es de hecho un detentador de poder. La forma final,
el poder de experto, está basado en el conocimiento especial atribuido por el receptor al
detentador de poder. El receptor se comporta en una forma particular porque cree que la
información que posee el detentador es información relevante que él no tiene a su disposición. El
ejemplo más simple aquí es, naturalmente, el de la relación profesional-cliente, cuando el cliente
sigue las "órdenes del doctor"

LIDERASGO Y TOMA DE DECICIONES

Liderazgo es una forma especial de poder, estrechamente relacionada con la forma "referente"
analizada en el capítulo anterior ya que involucra, en palabras de Etzioni (1965), "la capacidad,
basada en las calidades personales del líder, para inducir la aceptación voluntaria de los
seguidores a un amplio rango de aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en
que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo
implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso"

Funciones del liderazgo

A pesar de todo, las diferencias entre liderazgo y poder están a unas insuficientemente
identificadas porque el liderazgo se puede presentar en cualquier grupo o cualquier nivel dentro
de la organización. Selznick (1957) presenta la tan requerida distinción cuando afirma que el
liderazgo supone decisiones críticas (pág. 29). Es algo más que el mantenimiento del grupo. De
acuerdo con Selznick las tareas críticas del liderazgo pueden resumirse en cuatro categorías. La
primera supone la definición de la misión y el papel institucional (organizacional). Esto es
obviamente vital en un mundo que está cambiando rápidamente y debe mirarse como un proceso
dinámico. La segunda tarea es la "incorporación institucional del propósito" que incluye la
inclusión de las políticas en la estructura o la selección de los medios para alcanzar los fines
deseados. La tercera tarea es defender la. Integridad de la organización y aquí se mezclan los
valores y las relaciones públicas: los líderes representan sus organizaciones ante el público y
ante sus propios miembros a medida que tratan de persuadirlos de que acepten sus decisiones.
La tarea final del liderazgo es la ordenación del conflicto interno (págs. 62-63). Stogdi!1 (1974)
identifica, en una revisión increíble de cerca de 3.000 estudios realizados sobre liderazgo,
esencialmente el mismo conjunto de funciones
Debe hacerse, antes de seguir adelante con un análisis sobre el liderazgo. un conjunto adicional
de distinciones. Estudios realizados con grupos pequeños en ambientes de laboratorio han
encontrado consistentemente que el liderazgo es,

EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Los estudios sobre el liderazgo en las organizaciones son confusos, por no decir que caóticos,
aún aquellos que están bien comentados en la literatura (Cartwright, 1965, pág. 3). Un factor
importante para aumentar la confusión, además de los sesgos ideológicos que son evidentes en
algunas investigaciones, es el gran número de variables dependientes utilizadas en el análisis del
liderazgo. Si se toma como variable independiente la variación en la cuantía o el estilo de
liderazgo, se consideran entonces como dependientes toda una serie de variables. Esto traslada
el problema de las medidas "duras" de productividad a los factores, más alusivos, de moral y
satisfacción.
Filley y House concluyen, al resumir estos estudios sobre liderazgo, que el liderazgo de respaldo
es más efectivo cuando:
l. Las decisiones no son de naturaleza rutinaria.
2. La información requerida para la toma efectiva de decisiones no puede estandarizarse o
centralizarse. 3. No es necesario tomar las decisiones rápidamente permitiendo así que haya
tiempo para invol ucrar a los subalternos en un proceso decisorio participativo.
Y cuando los subalternos:
4. Sienten una fuerte necesidad por independencia.
S. Consideran que su participación en los procesos decisorios es legítima.
6. Sienten que están en condiciones de contribuir al proceso decisorio.
7. Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin necesidad de una supervisión cercana
(págs. 404-0S).
TOMA DE DECISIONES:
Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en los procesos de toma de
decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera que
desempeñe el liderazgo-e-definición de objetivos, determinación de los medios para alcanzar los
fines, defensa de la organización de los ataques externos y solución de conflictos internos.

En abstracto, la toma de decisiones involucra las presiones inmediatas sobre quien decide, el
análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la búsqueda de soluciones alternativas
y la consideración de las consecuencias de esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los
diferentes tipos de conflictos post decisionales y la selección final (Katz y Kahn 1978, pág. 487).
La situación es mucho más complicada en la práctica. En primer lugar, hay límites importan.

COMUNICACIONES
El proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones contiene elementos que son
fundamentalmente organizacionales y otros que son definitivamente individuales. Considérese, a
nivel individual, el ejemplo simple de los exámenes en el salón de clase. Si no existieran
diferencias individuales en conocimientos e interpretación, todos los estudiantes darían la misma
respuesta a determinada pregunta. Es obvio que esto no se presenta en la realidad, como lo
saben los estudiantes y los profesores. El insumo organizacional al proceso de comunicaciones
viene de los canales estructurados de comunicación y de las posiciones que ocupa la gente.
 LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES
Las estructuras organizacionales con sus diferencias en tamaño, sofisticación tecnológica y grado
de complejidad y formalización, están diseñadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas para
manejar información. El establecimiento de una estructura organizacional es un síntoma de que
se supone, en realidad, que las comunicaciones siguen siempre una ruta específica. El hecho de
que la estructura oficialmente diseñada no sea la que opera sólo indica que las comunicaciones
no siguen siempre las líneas prescritas nítidamente. Poder, liderazgo y toma de decisiones
descansan sobre el proceso de comunicaciones, explícita o implícitamente, ya que no tendrían
ningún significado en ausencia de información.

LAS BASES DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIONES

Las comunicaciones en las organizaciones adoptan muchas formas. Algunas son totalmente
interpersonales, otras se refieren a aspectos internos de la organización mientras que otras se
preocupan por los vínculos entre las organizaciones y su medio ambiente. Las Tablas 9-1 y 9-2
muestran los parámetros de estas formas de comunicación y algunas de las principales variables
que deben considerarse en cada una.

El punto central de esta presentación será, principalmente, las comunicaciones dentro de la

organización. Las comunicaciones externas se analizarán en los capítulos siguientes. La
presentación seguirá, por lo general, la categorización de variables que aparece en las Tablas 9-
1 y 9-2. Centraremos la atención en las comunicaciones horizontales con una mayor atención de
la sugerida '1 en estas tablas.

LOS FACTORES INDIVIDUALES

Siendo así que las comunicaciones involucran algo que se envía a un receptor, lo que el receptor
haga con, o al, mensaje comunicado es, quizá, la parte vital de todo el sistema. El proceso
perceptivo se vuelve, en consecuencia, un elemento clave en nuestra comprensión de las
comunicaciones en las organizaciones.

El proceso perceptivo está sujeto a muchos factores que pueden llevar a diferencias importantes
en la forma en la cual dos personas perciben la misma persona o mensaje. Zalkind y Costello
(1962) resumieron buena parte de la literatura sobre percepción en el medio organizacional y
anotaron que aún objetos físicos pueden ser percibidos de manera diferente. El perceptor puede
responder a sugerencias de las cuales no es consciente, ser influenciado por factores emociona-