MODELO PARA PLANEACIÓN, DESARROLLO, COMERCIALIZACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

NOMBRE DE LOS ALUMNOS:

CESAR VICENTE ABDU BERNAL
MARÍA CATALINA GARCÍA BARRERA

NOMBRE DEL ASESOR:

ALVARO RAMÍREZ

NOMBRE DEL DIRECTOR:

HERNADO ABDU SALAME

TIPO DE TRABAJO:
PROYECTO DE GRADO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
CHIA, PUENTE DEL COMUN
2003
 TABLA DE CONTENIDO
Pág.

RESUMEN 7
SUMMARY 8
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 9
OBJETIVOS 10
ANTECEDENTES Y REVISIÓN BIBLIOGRAFICA 11
INTRODUCCIÓN 13
CAPITULO 1. POR QUÉ NUEVOS PRODUCTOS 15
1.1 ¿Qué significa nuevos productos?

CAPITULO 2. GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE IDEAS 18

2.1 Las técnicas para la generación de nuevas ideas
2.1.1 De diagnóstico
2.1.2 Para generación de ideas
2.1.2.1 Racionales
2.1.2.2 Intuitivas
2.2 Evaluación y tamizado de la idea
2.2.1 Factores generales
2.2.2 Factores Particulares

CAPITULO 3. ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD 28

3.1 Matriz de oportunidades
3.2 Análisis de la situación
3.2.1 Medición de la demanda del mercado
3.2.2 Naturaleza de la demanda
3.2.2.1 Segmentación
3.2.2.2 Comportamiento del consumidor
3.2.3 Análisis de la Estrategia
3.2.3.1 Estrategia de Producto
3.2.3.2 Estrategia de Distribución
3.2.3.3 Estrategia de Precio
3.2.3.4 Estrategia de comunicación
3.2.4 Etapa del Ciclo de vida
3.2.5 Tendencias del Macro entorno
3.2.5.1 Tendencias Socio-culturales
3.2.5.2 Tendencias Demográficas
3.2.5.3 Tendencias Políticas y Legales
3.2.5.4 Tendencias Tecnológicas
3.2.5.5 Tendencias Económicas
3.2.5.6 Tendencias Competitivas
3.2.6 Aspectos Internacionales
1
3.2.7 Fortalezas y Debilidades
3.2.7.1 Mercadeo
3.2.7.2 Producción
3.2.7.3 Gerencia
3.2.7.4 Financieras
3.2.7.5 Investigación y desarrollo
3.2.7.6 Recursos Humanos
3.2.8 Naturaleza de la competencia

CAPITULO 4 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 45

4.1 Concepto medular del producto
4.2 Prueba de concepto
4.2.1 Características de la prueba de concepto
4.2.2 Procedimientos de evaluación del concepto
4.2.3 Modelos de Calificación
4.3 Desarrollo del prototipo
4.3.1 Ingeniería del producto
4.3.1.1 Clasificación de laboratorios de experimentación
4.3.1.2 Lista de materiales
4.3.1.3 Importancia de la relación entre el Dpto. de Ingeniería y Mercadeo
4.3.2 Factores claves del éxito
4.4 Arquitectura del producto
4.4.1 Implicaciones de la arquitectura
4.4.2 Cambio del producto
4.4.3 Variedad del producto
4.4.4 Estandarización de componentes
4.4.5 Desempeño del producto
4.4.6 Manufacturabilidad
4.5 Pasos para establecer la arquitectura
4.5.1Creación esquemática del producto
4.5.2 Agrupación de los elementos del esquema
4.5.3 Creación de un boceto geométrico
4.5.4 Identificación de las interacciones fundamentales e incidentales
4.6 Diseño Industrial del producto
4.6.1 El impacto del diseño industrial
4.6.2 Cómo establecer una identidad corporativa con el diseño industrial
4.6.3 Proceso del diseño industrial
4.6.3.1 Investigación de las necesidades del consumidor
4.6.3.2 Conceptualización
4.6.3.3 Refinamiento preliminar
4.6.3.4 Refinamiento adicional y selección final del concepto
4.6.3.5 Control del diseño
4.6.3.6 Coordinación con ingeniería, manufactura y vendedores
4.6.4 Manejo del proceso del diseño industrial
4.6.5 Intervención en el tiempo del Diseño Industrial

2
CAPITULO 5 CONOCIMIENTO DEL MERCADO 70
5.1 Segmentación del mercado
5.1.1 Patrones de segmentación
5.1.2 Procedimiento para la segmentación de un mercado
5.1.3 Segmentos de productos
5.1.4 Segmentos de compradores
5.1.4.1 Base de la segmentación de los mercados de consumo
5.1.5 Bases para la segmentación de mercados industriales
5.2 Selección del mercado Meta
5.3 Desarrollo del posicionamiento

CAPITULO 6 PLAN DE MARKETING 80

6.1 Estrategias de Producto
6.1.1 Marca
6.1.2 Envase
6.1.3 Etiquetas
6.2 El Precio
6.2.1 Objetivos de precios
6.2.2 Factores determinantes del precio
6.2.3 Procedimientos de fijación de precios de venta
6.2.4 Análisis de la competencia
6.2.5 Estrategias de precios
6.2.6 Estrategias para una gama de productos
6.2.7 Estrategias de precios frente a la competencia
6.3 Canales de distribución
6.3.1 Canales de distribución para productos industriales
6.3.2 Canales de distribución para productos de consumo
6.3.3 Criterios para la selección del canal de distribución
6.3.4 Importancia de los canales de distribución
6.3.5 Intermediarios en los canales de distribución
6.3.6 Distribución física
6.3.7 Tipos de distribución
6.4 Publicidad
6.4.1 Tipos de publicidad
6.4.2 Etapas lógicas en una campaña publicitaria
6.4.3 Creación de una campaña publicitaria
6.4.4 Estrategia de medios

CAPITULO 7 LANZAMIENTO Y COMERCIALIZACION 99

7.1 Lanzamiento de productos
7.1.1 Momento oportuno
7.1.2 Seleccionar una estrategia de marca
7.1.3 Coordinar programas de marketing introductorio
7.2 Comercialización
7.2.1 Identificación de posibles ventajas competitivas mediante el análisis
de cadena de valor
7.2.2 Nexos de la cadena valor
3
7.2.3 Cadena de valor del cliente
7.2.3.1 Alcance competitivo de la cadena valor
7.2.3.2 La cadena valor y el análisis de costos
7.2.4 Asignación de costos y activos
7.2.4.1 Comportamiento de los costos

CAPITULO 8 PLANEACION ESTRATÉGICA DEL PRODUCTO 113

8.1 Análisis del entorno
8.2 Análisis de la capacidad de la empresa
8.3 Pre-diagnóstico global de la empresa
8.4 Fijación de objetivos
8.5 Herramientas de diagnóstico
8.5.1 Ciclo de vida
8.5.2 Matriz General Electric
8.5.3 Matriz Igor Ansoff
8.5.4 Matriz BCG (Boston Consulting Group)

CONCLUSIONES 129
RECOMENDACIONES 130
ANEXO 1 131
ANEXO 2 135
GLOSARIO 143
BIBLIOGRAFÍA 149

4
 LISTA DE TABLAS
Pág.

Tabla 1.1 Método de preguntas de diagnóstico 19

Tabla 2.2 Lista para sugerir ideas 21
Tabla 2.3 Reglas para Brainstorming 22
Tabla 2.4 Matriz Tamizado 26
Tabla 2.5 Evaluación comparada 26
Tabla 4.6 Modelo de evaluación del concepto de un producto 50
Tabla 4.7 El rol del diseño industrial de acuerdo al tipo de producto 67
Tabla 8.8 Evaluación matriz ciclo de vida 122

5
 LISTA DE FIGURAS
Pág.

Figura 1.1 Clases de nuevos productos 16

Figura 1.2 Por qué – Por qué 20
Figura 3.3 Matriz de oportunidades 26
Figura 3.4 El análisis DOFA 38
Figura 4.5 Clasificación de productos 45
Figura 4.6 Objetivos específicos de las pruebas de concepto y de nombres 51
Figura 4.7 Tiempo relativo del proceso de diseño industrial para los tres tipos 67
de productos
Figura 7.8 Diagrama cadena valor 104
Figura 7.9 Lead Time y tiempo disponible para cumplir con el pedido 107
Figura 7.10 Gestión integrada del sistema 108
Figura 7.11 Distribución de los costos operativos y de los activos en repuestos 111
Chevrolet
Figura 8.12 Perfil de capacidad externa – Análisis del entorno 114
Figura 8.13 Perfil de capacidad externa – Análisis del entorno 115
Figura 8.14 Ejemplo de matriz DOFA 116
Figura 8.15 El ciclo de vida 119
Figura 8.16 Matriz General Electric 122
Figura 8.17 Matriz Igor Ansoff 124
Figura 8.18 Matriz BCG 127

6
 RESUMEN

La estandarización en términos de calidad y productividad de la industria del mercado y

la globalización de la economía, han impulsado a las organizaciones a buscar ventajas
competitivas en otras áreas de costos que anteriormente habían sido descuidadas; este
desplazamiento ha contribuido a que se piense que un adecuado proceso de
planeación, desarrollo, administración y comercialización de nuevos productos, se
traduzca en una importante oportunidad para generar algún tipo de ventaja competitiva.

La primera parte del proyecto, enmarca en un contexto general las razones más
importantes y los criterios para establecer un proceso de desarrollo de nuevos
productos. Una vez establecidos los criterios, el proceso empieza por seleccionar una
serie de ideas, con el fin de evaluar y considerar aquellas que estén dentro de un marco
de viabilidad aceptable para la organización. Posterior a esto, se requiere un análisis de
oportunidades, las cuales deben contemplar aspectos sociales, tecnológicos,
demográficos, políticos y de mercadeo. Mas adelante, empieza a involucrarse de una
manera más notable el producto en sí en el proceso, en el desarrollo del concepto
medular y de las pruebas de éste. En este momento, la definición del diseño industrial
del producto y su arquitectura permiten crear y desarrollar parámetros y
especificaciones para optimizar la función.

Cuando una compañía decide lanzar un producto busca identificar mejor las
oportunidades que brinda el mercado, permitiendo desarrollar la oferta de mercado
correcta, ajustar precios, canales de distribución y publicidad, por este motivo el
conocimiento y el enlace que se tenga en el mercado definen las pautas con las cuales
el producto se posiciona de una manera adecuada. Adicionalmente, la compañía debe
empezar a definir Los atributos del producto y las características funcionales del mismo.
En este punto, la marca, envase y demás elementos de su presentación que
constituyen o configuran la imagen del producto se convierten en elementos claves que
inciden en las ventas. Igualmente, el precio del producto pasa a ser un factor muy
importante en la decisión de compra.

Tomada la decisión de lanzar un producto o servicio nuevo se requiere planeamiento y

mucha perseverancia. Para lograr éxito se debe tener el producto correcto, en el
momento justo y contar con el mercado adecuado. El término comercialización significa
entregar los bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan. Significa
conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a un precio
conveniente.

Por último, se requiere de un análisis organizacional de las condiciones internas para

evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa, puede desarrollarse
mediante distintos métodos, los cuales aseguren la consecución de los objetivos
establecidos al comienzo del proceso.
7
 SUMMARY

Standardization, in terms of quality and productivity, for the marketing industry and
economic globalization has driven organizations to search for competitive advantages in
other profit centers previously forgotten. This movement has making them to think that
an adequate process of planning, development, administration and commercialization
when launching new products, is an important opportunity to generate some type of
competitive advantage.

The first stage of the project is a general context for the most important reasons and
criteria to establish a new product development process. Once the criteria have being
established, the process start for selecting some ideas in order to evaluate and to
consider those that are included in the viability acceptance for the company. After that, it
is required an opportunity analysis which must include social, technology, demographic,
politics and market aspects. Then the product starts becoming a most important part of
the process in the medullar concept and tests. By then, the product industrial design
definition and architecture allows to create and develop parameters and specifications to
optimize the product function.

When the company has decided to launch a product is trying to identify the best of the
opportunities the market can provide, developing the right market offer, distribution
channels and advertising. For this reason, the market knowledge and links available
define the requirements to position the product adequately. Additionally, the company
has to define product characteristics and services. In this point, brand, envelope, and
other presentation elements that configure the product image become as the key
elements to increase sales. At the same time, product price becomes an important factor
in the purchasing decision process.

Once the new product or service launch decision has been made it is required planning
and perseverance. To achieve success there has to be the right product, at the right
time and inside the right market. Commercialization means to provide products and
services according to customers’ wants and needs. Means to provide the product at the
right time, in the right place and with the right price.

Finally, it is required an internal organizational analysis to evaluate the main strengths

and weaknesses for the company. It can be developed based on different methods that
ensure objective achievement established at the begging of the process.

8
 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El elevado valor de los repuestos y la mano de obra en los concesionarios Chevrolet,

llevó a los clientes y usuarios de los diferentes servicios a escoger nuevas opciones de
repuestos no originales y mano de obra poco calificada, a un precio menor que se
ajustara más a la situación económica actual.

Este cambio suscitó una disminución gradual en el volumen de ventas y en el flujo de

personas que realizaban reparaciones y mantenimientos, lo cual produjo una caída
considerable en la demanda de repuestos originales y servicios que se prestaban en los
talleres Chevrolet.

Por esta razón la empresa detectó la necesidad de ofrecer a los clientes nuevos
productos al alcance de su capacidad económica, que lograra que los usuarios
retornaran a los concesionarios, recuperando y aumentando el volumen de ventas.

Como resultado de los análisis realizados se lanzaron al mercado a partir del mes de
Febrero diferentes productos cuyo objetivo principal era el de recuperar los clientes
perdidos e invitar a todos los usuarios de vehículos Chevrolet a volver a los
concesionarios.

Después de cumplir con las etapas del lanzamiento de los productos, se identificó la
necesidad de diseñar un sistema de administración, que cumpliera con diversos
requisitos permitiendo a los productos subsistir en el tiempo, optimizando recursos que
contrarresten las constantes presiones y variaciones del mercado actual, fijando pautas
para la planeación, desarrollo, comercialización y administración de nuevos productos.

Igualmente, las diferentes pautas establecidas deberán asegurar a la compañía el

mantener una posición de avanzada en el mercado que le permita dar una respuesta
oportuna a las necesidades de los clientes. Y un proceso de administración que
asegure su permanencia en el mercado, es decir, que pueda ampliar su ciclo de vida
productivo manteniendo una racionalización de costos y un servicio de excelencia al
cliente.

9
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo de planeación, desarrollo, comercialización y administración de

productos, acordes con las características de la empresa, que facilite el cumplimiento
de sus metas organizacionales y asegurar la plena satisfacción de sus clientes.

OBJETIVO ESPECIFICOS

• Diseñar un modelo de un proceso de planeación y desarrollo de nuevos productos

que le permita a la organización responder a las tendencias del mercado.
• Diseñar un modelo de comercialización y posteriormente de administración para
nuevos productos.
• Formular conclusiones y recomendaciones que le permitan a la compañía diseñar
planes de acción.

10
 ANTECEDENTES Y REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

El alto costo y la incertidumbre de lanzar nuevos productos sin previo estudio ha dejado
de ser lógico ante los desarrollos tecnológicos y los riesgos de la no planeación.

La alta competitividad no solo en productos similares sino en productos sustitutivos,

hace que se demande de un proceso mediante el cual se asegure la permanencia y
rentabilidad de un producto en el mercado. Por esta razón, las organizaciones de
cualquier naturaleza, están obligadas a pensar y repensar, es decir, planear y
desarrollar a través de procesos científicos la idea de un nuevo producto, de lo contrario
podría fracasar en su intento de someter la decisión a prueba y error.

Según Bernard Nie1 el éxito de un producto en el mercado, que no cubre un proceso de

planeación y desarrollo es de 1/160, es decir que de cada 160 nuevos productos
lanzados al mercado sin procesos de planeación y desarrollo, solo uno tiene éxito,
situación que la empresa no estaría en condiciones de asumir, poniendo en riesgo su
imagen. Por otro lado, afirma que cuando los productos son sometidos a dicho
proceso, ocho de cada diez tienen éxito.

Adicionalmente, a través de la historia, las áreas de Marketing y Producción se han

concebido como actividades separadas que han coexistido dentro de la organización.
Es así como las actividades de producción han estado enfocadas hacia el logro del
objetivo de eficiencia de las operaciones de transformación físicas de los productos.

Desde otro punto de vista las actividades de Marketing, bajo la presión directa del
mercado, han ido influyendo para producir un incremento de la variedad de productos,
intentando adaptarse a las necesidades de los clientes.

La falta de coordinación de estas dos actividades ha generado un problema cada vez

mas grave para muchas empresas. Dentro de la necesidad de resolver el conflicto el
concepto de administración incluyendo su logística viene a representar el lazo de unión
necesario entre la demanda del mercado y las diferentes actividades de producción de
la organización.

Estructura general de la planeación y desarrollo de nuevos productos y su estrategia de

comercialización y administración (Cadena de Suministro)

1
PLANEACION Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, Mc Graw Hill 1989
11
Planeación y desarrollo de nuevos productos: Es una estrategia de marketing para
colocar el producto apropiado, en el lugar apropiado, en la cantidad apropiada, al precio
apropiado, en el momento apropiado, bajo la presentación apropiada.2

Estrategia de nuevos productos: Es un enunciado en que se indica la función que se

espera, la función que el producto desempeñe en la obtención de las metas
corporativas y de marketing. Por ejemplo, tal vez se diseñe un nuevo producto para
proteger la participación en el mercado, alcanzar la meta de rendimiento sobre la
inversión o establecer una posición en un nuevo mercado. También podría mantener la
reputación de la empresa como innovadora o de responsabilidad social.3

Planeación y Desarrollo:4

• Etapa de la idea.
• Evaluación de ideas.
• Análisis del negocio.
• Prototipo del producto.
• Prueba de producto
• Concepto medular del producto.
• Desarrollo del producto.
• Mercado de prueba.
• Lanzamiento del producto.
• Comercialización.

Capacidades externas (Identificación de fortalezas y debilidades, obstáculos y

oportunidades, determinación de objetivos en términos de crecimiento y participación
del marcado.

Determinación de medios específicos (en términos de mercado, productos, bases de

competencia, fuentes de suministro, canales de comercialización, requerimientos de
calidad.

2
EUGNE J. KELLY, Diseño, Comercialización, Estrategia y funciones, Mexico Herrero Hermanos 1967
3
STATON WILLIAN, Mc Graw Hill, Décimo primera edición 1999
4
SCHNARCH Alejandro, Nuevo Producto, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición, Colombia 2001
12
 INTRODUCCION

El constante cambio del entorno de la economía, los avances tecnológicos, informáticos

y telemáticos han influido sustancialmente, esto exige que las compañías orientadas
hacia el mercado estén continuamente mejorando sus viejos productos y creando otros
nuevos, si desean continuar siendo rentables y competitivas. El concepto de nuevo
producto se refiere no sólo a productos originales, sino a mejoramientos del producto,
modificaciones del producto y nuevas marcas que las organizaciones desarrollan a
través de sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo.

El proceso de desarrollo y mercado de nuevos productos como bien se sabe, es con

frecuencia un punto crítico para el éxito de los negocios; ya que la capacidad que posea
la empresa para satisfacer a sus clientes, justificará su existencia tanto económica
como social; teniendo en cuenta que los gustos deseos y necesidades son cambiantes.

Recientes estudios sobre el desarrollo de nuevos productos, concluyeron que las

compañías que lideraron en crecimiento de ventas y rentabilidad, generaron la mitad de
todas sus ganancias de productos que habían sacado al mercado durante los cinco
años anteriores. A pesar de esto, los nuevos productos siguen fracasando, los estudios
realizados también demostraron que alrededor del 33% de los nuevos productos
industriales fracasan desde que se lanzan al mercado. Las razones son varias, aun
cuando una idea puede ser buena, tal vez se sobreestimo el volumen del mercado,
probablemente el producto real no estaba tan bien diseñado como era necesario, o tal
vez se posicionó en la forma incorrecta en el mercado, se le asignó un precio
demasiado alto, o su publicidad fue deficiente.

Aunque la importancia de los nuevos productos es muy alta, el desarrollo del producto
es una actividad costosa rodeada de incertidumbre. Gran parte de los nuevos productos
que se encuentran en proceso de desarrollo nunca llegan al mercado, generando esto
en las compañías una inversión de tiempo y dinero en esfuerzos que no arrojan
resultados. De acuerdo con esto el propósito del trabajo es orientar y dar respuesta a
necesidades empresariales cuando se enfrentan a la difícil pero necesaria tarea de
desarrollar nuevos productos.

Igualmente, la globalización llegó en un momento en que las organizaciones habían

perfeccionado sus herramientas y métodos de planeación, administración y
programación de la producción ajustando sus sistemas de productividad por más de dos
décadas. Aunque el avance de los sistemas productivos resultó ser el paradigma de la
ventaja competitiva seleccionando los actores productivos del mercado durante este
periodo, los avances desarrollados llegaron a su punto máximo no permitiendo ventajas
significativas adicionales. La cadena de valor surge del necesario desarrollo de la
logística, producto del cambio de paradigma de la productividad y la presión ejercida por
la globalización. La ampliación de los mercados abre un campo de oportunidades que
13
esta por encima del nivel de respuesta de una organización en términos de capacidad.
Para poder competir adecuadamente en este medio se necesitan enormes capitales
que solamente pueden ser acumulados mediante la interrelación de compañías.

El objetivo de este proyecto, se basa en aportar una serie de herramientas y procesos

analíticos orientados a estas actividades mencionadas anteriormente y presentar los
aspectos más importantes de los procesos habituales para el desarrollo,
comercialización y administración de nuevos productos.

Así mismo se busca que este proyecto sirva como soporte a aquellas organizaciones
que imprimen tiempo y desarrollo en el lanzamiento de nuevos productos, tal como GM
Colmotores, empresa en la cual surgió la necesidad de desarrollar este proyecto.

14
 CAPITULO 1

POR QUÉ NUEVOS PRODUCTOS

La capacidad de crear e innovar, marca la diferencia entre las empresas de éxito y las
que de una u otro forma fracasan con el paso del tiempo. Con las nuevas tendencias de
globalización, las empresas encuentran en el mercado cada vez mas competidores con
capacidad de introducir en éste, innovaciones de productos o servicios. La rapidez de
los cambios tecnológicos han llevado a que el ciclo de vida de los productos se reduzca
de años a meses.

Según Kotler5, “las empresas van comprendiendo cada día mas que la base de su vida
y de su crecimiento está quizá en el continuo desarrollo de productos nuevos y
mejores”.

Existen diferentes razones por los cuales una empresa decide crear nuevos productos
o modificar los ya existentes. Dentro de estas razones se encuentran:

• Motivos de mercado. Cuando una empresa lanza al mercado un producto nuevo,

éste la sitúa en una mejor posición competitiva. La razón por la cual se fabrican
nuevas productos se debe a la aparición de nuevas necesidades.

• Motivos estratégicos. El lanzamiento de un producto puede tener como objetivo

varios puntos.

o Crear productos complementarios.

o Explotar al máximo su canal de distribución.
o Ocupar una posición que no tienen otros fabricantes, consiguiendo así
atender una demanda insatisfecha.
o Defender sus productos de los competidores, creando por ejemplo
barreras de entrada a otros productos.

• Motivos Técnicos

o Aprovechar subproductos de otros procesos productivos.

o Utilizar al máximo la capacidad instalada de la empresa.

• Motivos de rentabilidad. Puede darse por la necesidad de combatir la

estacionalidad en las ventas o para incrementar los beneficios o la utilidad.
• Motivos de dinámica. Es importante que la empresa proyecte una imagen de ser
innovadora, de estar al día y poseer la capacidad de renovar sus productos.
5
KOTLER PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Ed. Diana, México, 1977, p 577
15
 o Exigencias legales. La obligación de cumplir con una nueva normatividad,
que puede llevar tanto crear nuevos productos como a su modificación o
en dado caso a su abandono.

o Presión social. Está muy relacionado con la época y situación económica

de los países. En una época las personas pueden buscar economía, en
otra seguridad o confort.

1.1 QUÉ SIGNIFICA NUEVOS PRODUCTOS

Se entiende como nuevo producto al resultado de un proceso innovador que genera
algo desconocido hasta ese momento. La innovación se refiere también a las
pequeñas mejoras que se aplican a productos ya existentes para adaptarlos a las
nuevas tendencias.

El termino nuevos productos no incluye solamente a los productos modificados y las

nuevas marcas que desarrolla la firma mediante sus propios esfuerzos de I&D, sino
también, a los que los consumidores identifiquen como nuevos o no. Dentro de las
principales clasificaciones de nuevos productos se encuentran:

Producto nuevo para el mercado: Nuevos productos que crean un mercado

enteramente nuevo.
Las líneas de nuevos productos: Nuevos productos que permiten que una
empresa entre por primera vez en un mercado establecido.
Adiciones a las líneas de productos existentes: Nuevos productos que
suplementan las líneas establecidas de productos de una empresa.
Mejoras / Revisiones de los productos ya existentes: Nuevos productos que
proporcionan un mejor desempeño o un mayor valor percibido y sustituyen a
productos existentes.
Reposicionamientos: Productos existentes dirigidos a nuevos mercados y
segmentos de mercado.

Existe una ponderación para la probabilidad de que cada una de las clasificaciones
anteriores suceda donde se muestra gráficamente el figura 1.1.6

6
COOPER, R., Winning at New Products, Kogan Page, Londres, 1998, citado por A.L ARBONIES, Nuevos
enfoques en la innovación de los productos.
16
 Nuevas lineas
20% Mejora de productos
26%

Reposicionamiento
7%

Nuevos productos
Reducción de costos 10%
11%

Agregados al línea
26%

Figura 1.1 Clases de nuevos productos.

La dirección de cada empresa cumple un papel muy importante y definitivo en el

desarrollo de nuevos productos, son casi los directos responsables del éxito o fracaso
de los mismos. Por esta razón, es necesario que la gerencia defina los límites del
negocio, qué quiere obtener del mismo y que tipo de productos quiere que sean
estudiados, sometidos a lluvia de ideas y a todos los estudios y fases necesarias para
su correcto lanzamiento. De no ser así, el producto y el tiempo invertido en el mismo
podría llegar a ser perdido.

Identificada la necesidad y después establecido el motivo por el cual la empresa se dará

a la tarea de iniciar el proceso adecuado para formular y definir nuevos productos o
servicios, que comprende desde la planeación, el desarrollo hasta la comercialización y
administración del producto, es necesario establecer una fuente generadora de ideas,
que deberán estar alineadas con los objetivos de la organización y a las oportunidades
del mercado; es necesario realizar una evaluación con diferentes criterios de selección,
que permita obtener, evaluar y seleccionar las ideas antes de iniciar el proceso de
desarrollo de producto.

17
 CAPITULO 2

GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE IDEAS

El desarrollo de un producto nuevo se inicia con la generación de ideas y la búsqueda

sistemática de las mismas. Una compañía deberá generar muchas ideas con el fin de
encontrar unas cuantas que sean buenas.

Las fuentes principales de ideas para nuevos productos incluyen.

• Fuentes internas:

o Ejecutivos
o Científicos de la compañía
o Agentes de ventas
o Departamento de investigación (técnicos, científicos, ingenieros)
o Personal en general

• Fuentes Externas:

o Clientes
o Tecnología
o Competencia
o Distribuidores
o Mercados extranjeros
o Investigación científica
o Proveedores.

Adicionalmente, diversos conceptos de mercadeo afirman, que las necesidades y

deseos de los clientes son el punto ideal para iniciar la búsqueda de ideas. Sin
embargo, desde el punto de vista de la empresa los criterios para la planeación y
desarrollo de nuevos productos, cobran especial interés.

Las empresas pueden identificar las necesidades y los deseos de los clientes a través
de encuestas, pruebas proyectivas, discusión dirigida de grupo, quejas y sugerencias
escritas de los clientes. Muchas de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes
que describan sus problemas con los productos actuales. Por tanto, una empresa de
automóviles puede preguntarle a compradores que les gusta y qué les disgusta del
auto; qué mejoras le harían y cuánto pagarían por cada mejora.

Los representantes de ventas y los intermediarios de la empresa son una fuente de

ideas de nuevos productos particularmente buena. Tienen información de primera mano

18
de las necesidades de los clientes y con frecuencia son los primeros en enterarse de los
desarrollos competitivos.

Para la ayuda de esta generación de ideas existen diferentes técnicas que ayudan a
que ésta sea mejor, más rápida y eficiente.

2.1 LAS TÉCNICAS PARA LA GENERACIÓN DE NUEVAS IDEAS

Para estimular la creatividad y la innovación existen dos técnicas que se pueden
establecer en dos categorías principales:

2.1.1 De diagnóstico

Permiten analizar un problema, teniendo en cuenta que no se establece para

situaciones complicadas únicamente, sino para cualquier otra situación a la que se le
desee dar un nuevo enfoque. Para evitar cometer diferentes errores en el diagnóstico
del problema se debe evitar pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes
haber analizado a fondo la situación. Dentro de esta técnica principal se encuentra el
esquema de los interrogantes básicos (método de preguntas de diagnóstico), el cual
permite ir descubriendo en forma sistemática aspectos principales de la situación a
resolver.7

Q ue? • C u á l e s la s it u a c ió n g lo b a l d e la q u e f o r m a p a r t e e l p r o b le m a ?
• C u á l e s la d im e n s ió n d e l p r o b le m a u o p o r tu n id a d ?
• Q u é s u c e d e r ía s i n o s u c e d e n a d a a l r e s p e c to ?
• Q u é s u c e d e r ía s i s e r e t r a s a la s o lu c ió n ?
• E n c u á n ta s p a r t e s s e p u e d e d iv id ir e l p r o b le m a ?
• E x is t e n o t r o s p r o b le m a s r e la c io n a d o s ?
Por qué ? • P o r q u é s e p r o d u jo in ic ia lm e n te e l p r o b le m a o c ó m o s e
e s t a b le c ió o s e a d v ir t ió la o p o r t u n id a d ?
• P o r q u é n o s e d e te c t o a n t e s ?
• P o r q u é n a d ie t r a t o d e r e s o lv e r lo o e n c o n t r a r la o p o r t u n id a d ?
C uándo? • E n q u e m o m e n t o s e p r o d u jo e l p r o b le m a o s itu a c ió n ?
• C u á n d o s e d e te c t ó ?
• E s u n p r o b le m a v ie jo q u e s e e s tá r e p it ie n d o ?
• P o r q u é n o f u n c io n ó ?
• C u á n d o d e b e e s ta r r e s u e lt o ?
C óm o? • C ó m o s e d e t e c t ó in ic ia lm e n te e l p r o b le m a ?
• D e q u é f o r m a a f e c ta lo s r e s u lt a d o s ?
• C ó m o s e r e s o lv ió a n t e s ?
D ónde? • A f e c t a e l p r o b le m a a u n a p a r t e ?
• C u á le s s o n la s á r e a s m a s a f e c ta d a s ?
• D ó n d e d e b e m o s b u s c a r s o lu c ió n ?
P a ra q u é • A p r o v e c h a r la te c n o lo g ía
• M e jo r a r la r e n ta b ilid a d .
Q u ié n ? • Q u ie n d e te c t ó e l p r o b le m a ?
• Q u ie n e s r e s p o n s a b le d e q u e s e p r o d u je r a
• Q u ie n s e r ía e l r e s p o n s a b le d e s o lu c io n a r lo ?
• A q u ie n d e b e r ía m o s c o n s u lta r ?

Tabla 1.1 Método de preguntas de diagnóstico

7
SCHNARCH ALEJANDRO, Nuevos Productos, Mc Graw Hill, 2001.
19
Otro esquema, figura 1.2 que se puede encontrar dentro de esta técnica es el diagrama
por qué – por qué, cuyo propósito principal al igual que el método de preguntas de
diagnostico es identificar las causas de un problema en forma sistemática.

PROBLEMA

POR QUE ? POR QUE ? POR QUE ?

Figura 1.2. Diagrama por qué- por qué

2.1.2 Para generación de ideas

Existen diferentes métodos y técnicas para buscar ideas las cuales se pueden clasificar
en dos grandes categorías.

2.1.2.1 Racionales

Se basan en un razonamiento sistemático, ordenado y corregido, dirigido a exponer la

conveniencia del uso del nuevo producto

• Análisis funcional: Consiste en plantearse cual es el beneficio que otorga un

producto. Es decir, cual es su función básica.

• Inventario de características: Este método, parte en la estructura misma del

producto y sus posibles modificaciones y mejoras, mediante este análisis se va
realizando una innovación positiva. Un claro ejemplo de esta técnica sugerida por
Osborn8 para impulsar los resortes mentales productores de ideas es la “lista
para sugerir ideas”.

8
OSBORN ALEX, Applied imagination , Ed. Scriber´s Sons, Estados Unidos, 1953, p. 284.
20
 SUSTITUIR Por qué otra cosa?, otro ingrediente?, otro enfoque?
REAJUSTAR Otro modelo?, cambio de plan?, intercambio de
componentes?
INVERT IR Cual es lo opuesto?, Poner hacia atrás?, reajustar los
papales?
COMBINAR Unidades combinadas?, objetivos combinados?,
incentivos?
OTRAS Nuevas formas de utilizarlo?, otras utilizaciones una vez
UTILIZACIONES modificados?
ADAPTAR Qué otra idea nos sugiere?, a quién podemos emular?
MODIFICAR Otros cambios?, nuevos giros?
AGRANDAR Que añadiríamos?, más valor?, mas ingredientes?
EMPEQUEÑECER Qué hay que quitar, mas dividido?, mas diminuto?

Tabla 2.2.Lista para sugerir ideas

• Análisis matricial: Se realiza tomando las variables más importantes de un producto

para descubrir nuevas combinaciones. Al estudiar y combinar estas variables se
pueden encontrar una gran variedad de nuevas alternativas.

• Mapas perceptuales: Consiste en identificar oportunidades potenciales, a partir de

un análisis de productos ya existente en un mercado ya determinado. Al construir el
mapa perceptual se debe determinar cómo los clientes ubican y posicionan las
diferentes marcas y productos, la investigación se enfocará en el descubrimiento de
nuevos territorios y beneficios que no estén siendo brindados por otra empresa.

• Investigación de mercados: Este método para lograr ideas de nuevos productos

consiste en preguntar a los consumidores a cerca de los cambios que introducirían a
productos actuales o que necesidades no están satisfechas.
Estas investigaciones pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo convirtiéndose en
una fuente muy importante para la empresa; pero se debe tener cuidado ya que
depender de esta puede restringir la creatividad e innovación.

• Investigación y desarrollo: Es el esfuerzo que hacen las empresas en el campo de

investigación. “A menudo se cree erróneamente que el esfuerzo de investigación y
desarrollo tiene por objeto producir en abundancia nuevos ítems comercialmente
exitosos. Infortunadamente, una parte sustancial del esfuerzo de I&D
frecuentemente se dedica a otras clases de esfuerzo técnico, como el control
rutinario de calidad o el servicio técnico al cliente”9.
Además se puede tratar de una actividad especulativa y exploratoria teniendo como
objetivo el descubrimiento de nuevos conocimientos científicos útiles en el futuro y
no el desarrollo de nuevos productos.

9
ROSENEAU MILTON, Innovación, Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 25.
21
• Observación y estudios de modo de vida: “Se trata de ver vivir al consumidor, de
observar al consumidor durante los momentos en que sería capaz de servirse del
producto actual o futuro de la empresa”10
En muchas ocasiones es preferible observar en lugar de preguntar, ya que los
clientes están acostumbrados a lo que ya existe y no se les ocurre pedir nuevas
soluciones.

2.1.2.2 Intuitivas

• Brainstorming: Esta técnica se lleva a cabo cuando la compañía necesita generar

muchas ideas sobre un producto en particular o sobre las necesidades de los
clientes. Es uno de los métodos más utilizados en la actualidad por su facilidad de
aplicación. De acuerdo con Osborn11 la mente está dividida en dos: Una parte
razonadora que analiza, compara y elige y otra creativa que visualiza, prevee y
genera ideas.

Esta técnica busca eliminar esa autocensura que a veces la mente razonadora
impone a la productividad de la mente creativa. Algunas de las reglas que deben ser
consideradas para lograr la eficiencia de esta técnica son las descritas en la tabla
2.3

Suprimir las críticas El pensamiento enjuiciador e

evaluación no está permitido.
La libre manifestación es bienvenida Se acepta cualquier idea; incluso
cuanto más atrevida y aparentemente
disparatada sea, mejor.
La cantidad es deseable Mientras mas ideas haya, es mas
probable encontrar algunas útiles.
La combinación y las mejoras son Además de aportar ideas propias, los
estimuladas miembros del grupo pueden indicar
maneras de combinar y afinar ideas de
los demás para articular otras.

Tabla 2.3.Reglas para Brainstorming

• Sinéctica: El proceso busca la estimulación de la gente para que contemple los

problemas bajo nuevos aspectos y vea elementos extraños como familiares y
conocidos, combinado la percepción de las cosas. Esta técnica surge como una
corrección a los principios de Osborn Willian Gordon, que definió el problema a tratar
tan ampliamente que el grupo no tuviera ni idea sobre el problema especifico, para
complementar dicho método definió 5 principios:

10
FUSTIER M., Ob. , cit , p. 111
11
OSBORN ALEX, Applied Imagination, Charles Scribner´s Sons, Estados Unidos, 1953.
22
 - Aplazamiento: Buscar puntos de vista en lugar de soluciones.
- Autonomía del objeto: Dejar que el problema tome vida por sí mismo
- Uso de lo trivial: Tomar ventaja de lo familiar como ayuda para llegar a lo
desconocido.
- Involucramiento /indiferencia: Alternar la entrada a los detalles del problema y el
mantenerse a espaldas de ellos, con objeto de verlos como partes de algo
universal.
- Uso de la metáfora: Permitir que las cosas en apariencia irrelevantes sugieran
analogías que son fuentes de nuevos puntos de vista.

• Biónica: Es una técnica de construcción de sistemas basada en el estudio de la

estructura, funciones y mecanismos de plantas y animales. Este método nos
recuerda que el mundo contiene una gran cantidad de innovaciones producidas por
experimentaciones o evaluación natural, de las cuales se puede aprender mucho. La
Biónica afirma que el hombre, observando alguna de las invenciones de la
naturaleza, puede imitarlas imaginativamente.

• Morfología: Es un método similar al análisis de características y es “sobre todo un

instrumento de descubrimiento que nos permite establecer un sistema de relación
para pasar de lo conocido a lo desconocido”.12

• Palabras al azar: Inventado por los psicólogos Kent y Rozanoff, quienes encontraron
palabras capaces de producir motivación para nuevas ideas y conceptos. Se trata
de palabras con poder evocador que permiten realizar alguna clase de asociaciones
libres y remotas.

• Bioasociación: Según Kotler, la bioasociación no es otra cosa que la conexión de

niveles de experiencia no relacionados anteriormente y se produce cuando estamos
bajo una lógica o perspectiva y encontramos la solución en otra muy diferente o en
la unión de ambas.

• Lista de atributos: Este método fue desarrollado por Robert CrawFord y es

considerado uno de los medios más simples y sin embargo más eficaces de
innovación y parte de la premisa de que cada nuevo invento se origina en alguna
otra cosa. En términos del propio CrawFord “la creación consiste generalmente en
trasladar los atributos de una cosa a otra. En otras palabras, le damos a la cosa con
la que estamos trabajando, alguna nueva cualidad o característica o atributo hasta
entonces aplicado a alguna otra cosa”13. En resumen es necesario hacer una lista
de los atributos de un producto ya existente en la compañía y buscar modificar
dichos atributos para buscar un producto mejorado.

12
FUSTIER M., Pedagogía de la creatividad, Ed. Index, España, 1975, P. 250
13
CRAWFORD ROBERT P., Las técnicas de la creatividad, en Davis y Scott, ob., cit., p. 25
23
• Pensamiento lateral: Corresponde a Edward de Bono el cual se basa en la
búsqueda de nuevas percepciones y soluciones a través de caminos diferentes o
medios aparentemente ilógicos.

Diferencias entre el pensamiento tradicional y el lateral:

- El pensamiento tradicional es directo y el lateral está caracterizado por su
discontinuidad.
- El pensamiento tradicional escoge, el lateral cambia.
- El tradicional utiliza información por su significado, el lateral utiliza la información
para nuevas ideas.
- En el pensamiento tradicional, una cosa sigue directamente a la otra, el lateral
se puede saltar.

• Otros métodos que se pueden utilizar son:

- Relación forzada o inusual: Método desarrollado por Charles Swhiting. Consiste

en relacionar objetos elaborando una lista de cosas y combinando a continuación
unos con otros.

- Keprer-Tregoe: Este método es similar a la enumeración de atributos. Se elabora

una lista de propiedades de un objeto para después modificarlas, clasificando las
variables en necesarias y deseables.

- Método Delphi: Este método fue elaborado por la Rand Corporation, consiste en
una técnica de estimulación colectiva para estimaciones y posibilidades de
ocurrencia y predicciones.

- Programación Neurolingüistica: Busca poner al servicio de las personas consejos

y estrategias prácticas que se pueden aplicar de inmediato en diversas
situaciones, esto requiere de un enfoque conciso para lo cual es necesario un
cambio de paradigmas, una representación de la situación en otro lugar y en
otras condiciones.

Hay personas que definen esta técnica como una meta-modelo, porque va más
allá de una simple comunicación. Esta meta-modelo adopta como una de sus
estrategias, preguntas claves para averiguar que significan las palabras para las
personas. Se centra en sus experiencias, más que en el contenido y significado
de las palabras que ellos conocen. Se presenta como el estudio del "cómo" de
las experiencias de cada cual, el estudio del mundo subjetivo de las personas,
mediante el lenguaje.

24
2.2 EVALUACIÓN Y TAMIZADO DE LA IDEA

El propósito de la generación de idea es crear un número de buenas ideas; con sentido

común para su efectiva realización y en un número apropiado.

La evaluación preliminar pretende detectar y excluir las ideas deficientes o no factibles,

si están o no ajustadas a los factores generales y particulares de la empresa.

2.2.1 Factores generales

• Necesidad expresada en términos de consumo

• Capacidad tecnoeconómica de la compañía
• Oportunidad de mercado

2.2.2 Factores particulares

Grado de novedad
Compatibilidad comercial
Ajuste a los canales de distribución
Compatibilidad en la producción
Facilidad de adquisición de materia primas
Facilidad de imitación
Ajuste a la fuerza de venta
Grado de competitividad
Costos de producción
Rendimiento sobre la inversión

Esta evaluación se debe hacer de manera creativa con el fin de combinar y mejorar
todas las ideas obtenidas, posteriormente es necesario realizar una evaluación crítica,
es decir, someter esas ideas a ciertos criterios relativamente objetivos.

El propósito del tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan pronto como sea
posible. Esta fase de evaluación trae consigo criterios de elección que buscan elaborar
un análisis rápido, interno y poco costoso. Adicionalmente, permite evaluar las ideas
antes de desarrollar un producto.

Al tamizar las ideas la organización debe evitar dos tipos de errores. Un error de
exclusión el cual se presenta cuando la empresa desecha una buena idea, o un error
de adelanto el cual puede originarse cuando la empresa permite que una idea pobre
pase a las etapas de desarrollo y comercialización.

25
Existen diferentes métodos de evaluación que facilitan el tamizado de las ideas, dentro
de los más importantes se encuentran:

1. Matriz de tamizado: Permite juzgar varias ideas con relación a su interés y

compatibilidad. El aspecto de interés se puede establecer en función de originalidad,
simplicidad o facilidad de producción. La compatibilidad se refiere a objetivos,
conocimientos, etc. Cada una de las ideas o soluciones se califica como excelente,
buena, aceptable o deficiente. Tabla2.4.14

CREATIVIDAD

Excelente Bueno Aceptable Deficiente

INNOVACION

Excelente
Bueno
Aceptable
Deficiente
Tabla 2.4.. Matriz de tamizado

2. Evaluación comparada ponderada: Es una técnica donde cada criterio a evaluar

cuenta con una importancia medida por medio de un peso relativo que se le asigna a
este. Se tienen en cuenta diferentes aspectos donde cada uno tiene un grado
relativo de importancia. Tabla 2.515

Idea A Idea B
CRITERIO Peso relativo
Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Interes para
0.15
el mercado
Originalidad 0.25
Facilidad de
0.1
producción
Recursos
0.2
financieros
Imagen 0.3
Total 1
Tabla2. 5. Evaluación comparada

El proceso de tamizado y evaluación de las ideas, nos permite indagar sobre las
diferentes oportunidades de mercado, en donde la empresa deberá hallar una nueva
ventaja competitiva que le asegure contar los requerimientos claves para el éxito del

14
SCHNARCH ALEJANDRO, Nuevos Productos, Mc Graw Hill, 2001.
15
SCHNARCH ALEJANDRO, Nuevos Productos, Mc Graw Hill, 2001.
26
producto, contemplando también un análisis de su situación actual le sirva para
identificar los problemas, las oportunidades y amenazas a los cuales deberá enfrentarse
a lo largo del proceso. La utilización de conocidas herramientas nos ayuda a fortalecer
el análisis y depurar las ideas viables. Dentro de estas herramientas, un diagnóstico a
través de matrices como el DOFA, que nos determinan fortalezas, amenazas y
debilidades enmarcará oportunidades de mercado. La investigación de mercados
establecerá la necesidad en términos de posible apropiación y consumo y una medición
del potencial del mercado cuantificará la posible demanda del nuevo producto o
servicio.

27
 CAPITULO 3

ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD

Uno de los principales propósitos de la exploración del ambiente es el discernimiento de

nuevas oportunidades. Una oportunidad de mercadeo es un campo atractivo para la
acción de la compañía, en la cual disfrutará de una nueva ventaja competitiva.

Las oportunidades deben clasificarse de acuerdo con su nivel de atracción y las

posibilidades de éxito que la organización tendría con cada oportunidad. La probabilidad
de éxito de la empresa con una determinada oportunidad depende de si sus fuerzas de
negocios no solamente se acoplan a los requerimientos clave de éxito para operar en el
mercado objetivo sino que también exceden los de sus competidores. En estos términos
un desempeño positivo será cuando la empresa logre generar el valor más grande de
clientes y sostenerlo más tiempo, teniendo en cuenta que la empresa debe aportar una
competencia superior con el objetivo de alcanzar una ventaja competitiva sostenida.

3.1 MATRIZ DE OPORTUNIDADES

Probabilidad de éxito

Alta Baja

1 2
Nivel de atracción

Alta

3 4
Baja

Figura. 3.3Matriz de oportunidades

La primera función que enfrenta una organización es analizar las oportunidades a largo
plazo en un mercado, con el fin de mejorar su rendimiento. Para identificar y evaluar las
oportunidades se necesita estructurar y operar un sistema confiable de información de
mercadotecnia la investigación es un ingrediente indispensable del concepto moderno
de la mercadotecnia, en el que las compañías pueden servir a sus clientes mediante la
investigación de necesidades y deseos.

28
3.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El primer paso en el proceso de análisis de oportunidad es hacer básicamente una

sinopsis y evaluación de la situación actual de la empresa. Esto llevará a identificar los
problemas, las oportunidades y las amenazas serán también útiles para proponer
alternativas de mercadeo y tomar decisiones específicas acerca del curso de acción
que vaya a recomendar. El análisis de la situación interpreta y muestra la relevancia de
tener o buscar información importante y de hacer diagnóstico en lugar de divagar en
descripciones sobre los antecedentes del caso.

Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier otro
caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse
son únicas.

3.2.1 Medición de la Demanda del Mercado

Para comprender el tamaño de la demanda del mercado se necesita estimar el tamaño
actual del mercado (en unidades y en pesos) y el que se proyecta para el futuro, las
participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas participaciones
en unidades y en pesos. Se debe estimar también la posición de la competencia en el
mercado tanto en ventas como en market share, incluyendo proyecciones sobre el
crecimiento del segmento del mercado, generalmente para los próximos cinco años y
para los segmentos donde compite la empresa. Adicionalmente a que se determine la
demanda a nivel primario para la categoría de productos y servicios donde compite,
mirar también la demanda selectiva referente a productos y servicios específicos. Hacer
también supuestos acerca de las fortalezas y debilidades de marcas específicas
relacionadas con las suyas.
Según sean sus circunstancias y las características del mercado en el cual se
encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podrá calcular usando
encuestas, los datos de su empresa, la información sobre la industria a la que su
empresa pertenece o por el censo de cada cliente.

3.2.2 Naturaleza de la Demanda

En ésta sección, se debe tratar la demanda del mercado de consumo o del industrial, se
identificará a los compradores y se establecerá cómo es su proceso de decisión de
compra. Aquí se tendrá en cuenta como esas compras están influenciadas por factores
externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel
familiar o empresarial. La clave en éste análisis está en evaluar las implicaciones de las
alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a establecer.

29
3.2.2.1 Segmentación

La identificación apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer mercadeo
estratégico. Se debe mirar si el mercado está creciendo; si el segmento elegido por la
empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio. Ver
si el mercado puede segmentarse en forma más apropiada en varios grupos
homogéneos, identificar mejor los deseos del consumidor y cómo es el proceso de
compra. Mirar también los aspectos demográficos del segmento, las características
psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisivo de compra de parte
de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.
Examinar si los competidores han segmentado o no el mercado, cuáles fueron las
bases de esa segmentación, incluyendo la identificación de aquellos segmentos con
mayor potencial. Investigar qué grupo de clientes atienden los competidores o si hay
segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos atender. Pensar si hay
un programa de mercadeo que pueda ser más efectivo para desarrollar cada segmento
y compararlo contra tener un programa estándar para cubrir todos los segmentos.

3.2.2.2 Comportamiento del Consumidor

Determinar el qué, el cómo, el dónde, el por qué y el quién, en la decisión de compra.

¿Son los compradores emocionales o racionales? ¿Cuáles son las fuentes de
información más importantes que usan los compradores para tomar decisiones de
compra y cuáles son sus criterios para evaluar el producto o servicio?

3.2.3 Análisis de la Estrategia

Un aspecto importante del análisis de situación es comprender cuál es la estrategia de

mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores. Se debe comenzar
delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la competencia.
Para cada empresa que analice, se debe poder dar respuesta a las siguientes
preguntas:
o ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
o ¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados?

3.2.3.1 Estrategia de Producto

o ¿Está la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene la empresa
de solucionar las necesidades de su mercado meta?

30
 o ¿Qué estrategia de marca se está usando?
o ¿Están los productos debidamente posicionados frente a las marcas
competidoras?
o ¿Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeación y gerencia de
productos?
o ¿El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la producción
del producto?
o ¿Será necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones,
modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa más competitiva en el
mercado?
o ¿Se evalúa periódicamente el desempeño de cada producto?
3.2.3.2 Estrategia de Distribución
o ¿Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribución para cada
mercado que quiere servir?
o ¿Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
o ¿Está usando la empresa una buena mezcla de canales?
o ¿Estará la unidad a cargo de la organización de los canales cumpliendo
apropiadamente con las funciones asignadas?
o ¿Cómo se administran los canales de distribución?
o ¿Habrá necesidad de hacer mejoras a los canales de distribución?
o ¿Se están cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?
o ¿Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?
3.2.3.3 Estrategia de Precio
o ¿Qué tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio?
o ¿Cuál es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo?
o ¿Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del
producto o servicio?
o ¿Cómo comparamos nuestras estrategias y tácticas de precio con las de la
competencia?
o ¿Cómo establecemos los precios?

31
 o ¿Hay señales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y
tácticas de precios?

3.2.3.4 Estrategia de Comunicación

o ¿Cuál es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promoción de ventas
dentro de la mezcla de mercadeo?
o ¿La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento?
o ¿Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y
promoción de ventas?
o ¿Son los planes promociónales que se están usando los medios más efectivos
para comunicarnos con los mercados meta?
o ¿Comunica efectivamente el plan de medios lo que se quieren comunicar?
o ¿Qué tan bien están cumpliendo los planes promociónales con sus objetivos?

3.2.4. Etapa del Ciclo de Vida

Aquí se deben hacer supuestos que indiquen en qué etapa del ciclo de vida está el
producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la etapa
del ciclo de vida se determinan las opciones específicas de mercadeo que podrán
aplicarse.
• ¿En qué etapa del ciclo de vida está la categoría del producto o servicio?
• ¿Qué características del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de
vida?
Describir la categoría donde la empresa está compitiendo y no se limite exclusivamente
al producto o servicio que la empresa esté vendiendo. El ciclo de vida del producto es la
descripción de toda la categoría de productos o servicios en la industria y no debe
limitarse a la oferta individual de la empresa en esa categoría.

3.2.5. Tendencias del Macroentorno

El macroentorno tiene seis componentes que interactúan en forma compleja y que son
críticos desde el punto de vista de mercadeo: el sociocultural, el demográfico, el político
y legal, el tecnológico, el económico y el competitivo. Por ejemplo, las decisiones que
toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento

32
económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen en la
naturaleza de la competencia entre las empresas.
Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de
formulación de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que
hagamos necesariamente tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del
macroentorno. Desde éste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan de
negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cómo será
el futuro.

3.2.5.1 Tendencias Socioculturales

Se refiriere a los aspectos culturales, de actitud y comportamiento del macroentorno.

Los cambios en éste entorno son más evolutivos que revolucionarios, más
generacionales que individuales dentro de una generación específica. A los de
mercadeo les interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura de la
familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en las expectativas de
la gente sobre su futuro.

3.2.5.2 Tendencias Demográficas

En contraste, en los países desarrollados habrá un paulatino envejecimiento de la
población y una disminución de la misma. En esos países se está creando una nueva
clase de población formada por personas mayores económicamente inactivas, pero con
más ingresos que los que están entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro años.
Se prevé también una fuerte reducción de la clase media, pero su movilidad no será
hacia arriba sino hacia abajo. Para los mercadeólogos todos estos cambios en la
estructura de las clases sociales y en la distribución, serán materia de preocupación y
de análisis constante para poder desenvolverse en estos nuevos escenarios.

3.2.5.3 Tendencias Políticas y Legales

Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a actuar.
Las decisiones políticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo tendrán un
impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores.
De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es
usual, por ejemplo, que el mercadeólogo esté monitoreando frecuentemente el
desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley que cursan en el
congreso; que en época pre-electoral, evalúe a los candidatos a la presidencia del país,
el programa de gobierno que proponen, sus opciones de ser elegidos, el apoyo
parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición.

33
3.2.5.4 Tendencias Tecnológicas

Actualmente la tecnología es una cultura. La tecnología es algo que está continuamente

configurando los mercados. El tiempo entre ideas, invención y comercialización ha
decrecido. La tecnología es la fuerza impulsora que está detrás del desarrollo de
nuevos productos y mercados, pero también es hoy la principal causa para que otros
productos y mercados declinen o desaparezcan. La tecnología es una nueva frontera
que nos posibilita poner más información compleja y más inteligencia en nuestros
productos. Con esto estamos creando valor, haciendo el producto más amistoso en su
uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una producción más flexible para hacer una
oferta de productos a la medida y personalizados.

3.2.5.5 Tendencias Económicas

Conocer el panorama macroeconómico del país o países donde opera nuestra empresa
y conocer las tendencias mundiales de la economía son piezas claves para la creación
de escenarios futuros de mercadeo.
• ¿Qué está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados
Unidos?
• ¿Cómo la situación de esos mercados nos afecta?
• ¿Cómo es la situación fiscal del país?
• ¿Cuál es el tamaño de su deuda externa?
• ¿Está la moneda del país sobrevaluada?
• ¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico del país y de la
región?
• ¿Cuál es la situación de la balanza de pagos?
• ¿Cuál es el modelo de desarrollo?
• ¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos
básicos?
• ¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de
inflación?
• ¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera?

34
 • ¿De qué tamaño es esa inversión y hacia que sectores va dirigida?
• ¿Se prevé una devaluación?
• ¿Cuál es la tasa de desempleo?
• ¿Cómo estamos en materia de competitividad?

Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los
cuales siempre se desarrollarán en el futuro.

3.2.5.6 Tendencias Competitivas

Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que
tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar
estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea de cómo las estrategias
deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los
rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comerá vivos" y
Hammel agrega:

"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego,
pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente
nuevos juegos".

La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista
Fortune 500, en el 2010 ya no estarán, porque habrán sido absorbidas, se habrán
fusionado o habrán salido del mercado. Esto le está indicando que en forma periódica
debe realizar un análisis de sus sistemas de hacer negocios, que los debe aislar
mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rápidamente volverlos a armar a
partir de cero, pensando en los escenarios futuros donde tendrá que competir y ser un
ganador. En muchos casos el replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo
diferente que puede producirle mejores resultados.

3.2.6 Aspectos Internacionales

En ésta parte del análisis se debe identificar los aspectos internacionales más
relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso. Por
ejemplo, identificar los productos y servicios de sus competidores claves que tienen
presencia significativa en los mercados más importantes (Ejemplo: Estados Unidos, la
Unión Europea y Asia). Identificar a los competidores potenciales en los mercados

35
internacionales, considerará la importancia estratégica para su negocio de un país o en
una región en particular.
• ¿Cuál es allí el tamaño del mercado?
• ¿Cuáles son los obstáculos para entrar?
• ¿Cuáles son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones
macroeconómicas, el riesgo político, el costo de adaptación?
• ¿Qué acuerdos de comercio existen en la región?
• ¿Cuáles son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de
salvamento, las órdenes de exclusión, los estándares de calidad?
• ¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera?
• ¿Hay protección de patentes?
• ¿Cómo son las comunicaciones y el transporte?
• ¿Cuáles son las tendencias demográficas?

Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se

va a tener una oferta adaptada o estandarizada y dónde. Muchas fuerzas están
impulsando hoy en día a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su
participación en los mercados extranjeros sino integrando también su estrategia global.
Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a hacer de una estrategia global el
requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los países
en cuanto a las preferencias de los consumidores y al derrumbe de las trabas al
comercio internacional.

De otra parte los mercados locales pueden estar en etapas de madurez en su ciclo de
vida que obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de
negocios.
El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales que
diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una denominada
estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por
la revolución de las comunicaciones y de la informática.

3.2.7 Fortalezas y Debilidades

Análisis de oportunidades por medio del DOFA:

DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar
con toda la información que se posee sobre el negocio, útil para examinar Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
36
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del
análisis DOFA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la
corporación. Se debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los
departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes
aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-
mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo,
etc. Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información
para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor
perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto. DOFA debe hacer la
comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y
debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que
identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan. Al buscar
aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los
cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca
identificar factores que afecten al negocio (llámese producto, unidad estratégica de
negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

37
Lo anterior significa que el análisis
DOFA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
• La parte interna tiene que ver
con las fortalezas y las
debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se
tiene algún grado de control.

• La parte externa mira las

oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que
debe enfrentar el negocio en el
mercado seleccionado. Aquí
se tiene que desarrollar toda la
capacidad y habilidad para Figura 3.4. DOFA
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

Para determinar las Fortalezas y Debilidades se debe considerar áreas como:

• Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos y creatividad
• Análisis de Riesgos con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
• Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.
Se debe hacer preguntas como:
• ¿Cuáles son aquellos aspectos donde se cree que se supera a los principales
competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que los competidores
lo superan?
Al evaluar las fortalezas de la organización, se debe tener en cuenta que éstas se
pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas

38
 competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:
o La adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
o La naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas:
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que
cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, se debe tener en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias
que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva
cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Se debe Preguntar:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles las mejores oportunidades?
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que
se manejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos
financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se
deben responder son del tipo:
• ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?

39
 • ¿En qué la supero?
• ¿En cuáles estamos igualados?
• ¿En cuáles me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:
• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían
generar altos desempeños?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participación en el mercado?
Durante el análisis se debe mirar con detenimiento cada una de las áreas siguientes,
sin que ésta lista sea exhaustiva:

3.2.7.1 Mercadeo

En el ámbito de mercadeo, se deben contemplar parámetros de habilidades, alcance

geográfico, necesidades del consumidor y sistemas de administración como:
• Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo
• Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del consumidor
• Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
• Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
• Cobertura geográfica
• Participación en el mercado
• Amplitud y profundidad de la línea de productos
• Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del
mercado objetivo
• Congruencia entre el programa de mercadeo y las fortalezas y debilidades
de la empresa

40
 • Congruencia entre el programa de mercadeo de la empresa con el
programa de mercadeo de los competidores
• El apalancamiento entre los elementos de la mezcla de mercadeo
• La imagen de la empresa
• La situación de los productos, desde el punto de vista del cliente, en cada
uno de los segmentos del mercado.
• Cubrimiento y calidad de los canales de distribución
• Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución
• Habilidad para darle apoyo a los canales de distribución
• Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de la categoría, de la
marca
3.2.7.2 Producción
La planeación de la producción requiere aspectos generales de capacidad instalada de
la compañía, flexibilidad de producción y costos de fabricación, tales como:
• Capacidad técnica en la fabricación
• Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnológico, obsolescencia)
• Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
• Capacidad instalada
• Economías de escala
• Costos y sistema de distribución de los costos indirectos
• Capacidad de producir justo a tiempo
• Grado de integración vertical
• Acceso y costo de las materias primas
• Ubicación de las instalaciones
• Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
• Calidad de la fabricación

41
3.2.7.3 Gerencia

La participación de la gerencia es aspecto fundamental en el proceso de análisis de

fortalezas y debilidades. Las características primordiales de la gerencia deberán hacer
énfasis en:
• Liderazgo, visión, habilidad para coordinar funciones o grupos de
funciones
• Habilidad para motivar al recurso humano
• Espíritu empresarial
• Flexibilidad y rapidez de respuesta
• Nivel de educación
• Experiencia, edad, entrenamiento
• Relaciones con las esferas políticas, sociales, económicas,
gubernamentales
• Habilidad para crear valor económico agregado

3.2.7.4 Financieras

A nivel financiero, se deberán evaluar aquellos aspectos que influyan de manera directa
con el flujo de caja de la compañía como:
• Liquidez
• Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
• Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos
financieros, crédito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar

3.2.7.5 Investigación y Desarrollo

El proceso de investigación y desarrollo deberá contar con la creatividad suficiente para
sacar el proceso adelante. Algunas de las consideraciones a tener en cuentan son:

42
 • Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo (Ejemplo:
investigación de producto, investigación de procesos, investigación básica,
imitaciones)
• Patentes
• Habilidad de los investigadores en materia de creatividad, calidad,
confiabilidad, conocimientos
• Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería

3.2.7.6 Recursos Humanos

Teniendo en cuenta que el recurso humano es el activo más importante de la compañía,
se deberán analizar los siguientes aspectos.
• Educación, entrenamiento, eficiencia
• Rotación del personal
• Relaciones sindicales
• Niveles de remuneración, incentivos y beneficios sociales
• Clima laboral

3.2.8. Naturaleza de la Competencia

Aquí se tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia.

El análisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras
empresas estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con
un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversión y de metas que
serán las cabezas de playa que establecerá su adversario. El análisis de la
competencia busca entender la visión de largo plazo que tiene el oponente en la medida
en que actúa en el presente. Pero la trampa fatal en el análisis de la competencia es
enfrascarse solamente en el análisis del presente. Un análisis así es miope y
generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para analizar la competencia:

• ¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?

• ¿Está orientado hacia el producto?

• ¿Está orientado hacia el proceso y está lanzando una familia de productos y

servicios?
43
• ¿Cómo ve su oponente el futuro?

• ¿Qué escenarios se están considerando?

• ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades

futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca?

• ¿De donde está su competidor sacando ideas para orientar su futuro?

• ¿Qué tan ricas son esas fuentes?

• ¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su competidor para

refinar y ampliar la visión de su propia empresa?

• ¿Donde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio?

• ¿En que parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su
estrategia?

• ¿Hasta que punto debe seguir viendo al competidor como un adversario?

• ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus
directrices en el futuro de la suya?

• ¿Como alternativa, será rentable para su empresa unirse a la visión de esa otra
compañía?

Mirar el mundo a través de los ojos del adversario, generalmente dará una visión más
amplia que de otra forma no se habría considerado. Hoy en día ninguna compañía por
poderosa que sea podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben
liderar y darle forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de
todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociación.

El análisis de las oportunidades del negocio, será el punto de partida que dará inicio al
proceso de desarrollo del nuevo producto. Para ello, será necesario contemplar
aspectos intuitivos y racionales (concepto medular y pruebas de concepto) y físicos
(diseño y arquitectura del producto, desarrollo del prototipo e ingeniería de proceso)
que se convertirán en puntos diferenciadores, otorgando valores agregados al producto
para sobresalir frente a sus competidores.

44
 CAPITULO 4

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Este proceso consta de tres etapas principales, las cuales se describen a continuación.
Estas etapas son la base para el adecuado proceso de desarrollo de nuevos productos.

4.1 CONCEPTO MEDULAR DEL PRODUCTO.

Los productos no sólo incluyen bienes tangibles. Los servicios son productos que
consisten en actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la venta.

Los servicios son esencialmente intangibles, y no tienen como resultado la propiedad de

algo. Hoy en día es necesario que la planificación de los productos y servicios se
elabore a partir de cinco niveles, como se muestra en la Figura 4.516

Figura 4.5. Niveles de clasificación de productos

BENEFICIO
ESENCIAL

PDCTO GENERICO

PDCTO ESPERADO

PDCTO AUMENTADO

PDCTO POTENCIAL

16
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1996, Pág. 433.
45
El nivel básico, el núcleo, es el producto fundamental, es el beneficio básico que el
consumidor espera satisfacer. Por lo general en este punto se aborda la pregunta: Qué
es lo que en realidad está comprando el cliente?

Posteriormente, el producto se debe convertir en un producto genérico, es decir, una

versión básica del producto que lo enmarque en una categoría específica. En el tercer
nivel se debe preparar un producto esperado, en el cual se definen un conjunto de
atributos y condiciones que espera el comprador normal y con el que está de acuerdo al
comprar el producto. Por lo general los productos esperados poseen cinco
características: nivel de calidad, diseño, nombre de la marca, envasado y
especificaciones en sí.

En el cuarto nivel se debe crear un producto aumentado, el cual incluya servicios y

beneficios adicionales que distingan la oferta de la organización de la oferta de la
competencia. Por lo general, la estrategia de aumento trae consigo las siguientes
consideraciones:

• El costo de cada aumento para el dinero de la compañía: Se debe preguntar si

los consumidores pagarán lo suficiente para cubrir el costo extra.
• Los beneficios agregados se convierten pronto en beneficios esperados, lo que
generará que los competidores tendrán que buscar más características y
beneficios que agregar a la oferta.
• Como la compañía sube el precio de su producto aumentado, algunos
competidores pueden revertirlo ofreciendo un producto especial a un precio más
bajo.

En el quinto nivel, se encuentra el producto potencial, es decir, con todas las adiciones
y transformaciones posibles que el producto tendrá en un futuro. El producto
aumentado, describe lo que se incluye en el producto actual, el producto potencial
apunta su posible evolución. Es aquí donde la organización debe buscar nuevas
maneras de satisfacer a los clientes y distinguir su oferta, dejando la opción, de no sólo
satisfacer sino deleitar, que no es otra cosa que añadir sorpresas inesperadas a la
oferta.

4.2 PRUEBA DE CONCEPTO

Antes de llevar a cabo una estrategia de marketing se requiere una idea central o
concepto acerca del producto. Con éste se intentará convencer a un segmento de
consumidores que una marca posee ciertas características y beneficios que ellos
desean. Los conceptos representan la esencia misma del producto.

46
Una vez establecidos los objetivos, generación de ideas y selección, esta idea
transformada en un concepto debe ser sometida a la prueba de concepto, la cual
consiste en fijar ciertos métodos para tratar de medir el interés que el comprador tiene
en un producto, antes de desarrollar un prototipo.17

El objetivo de una prueba de concepto, es desarrollar un estimativo de la aceptación

para establecer qué conceptos competitivos tendrá el nuevo producto en el mercado, y
así determinar cuál es el más atractivo. Se trata de verificar la aceptabilidad de las
ideas, generalmente expresadas en forma verbal o pictórica, antes de incurrir en
desarrollos costosos. La prueba está diseñada para obtener las reacciones de los
compradores potenciales frente a uno o más conceptos hipotéticos del producto así
como obtener comentarios, sugerencias o aportes.

La Prueba de Concepto permite a la organización redefinir, modificar y reunir ideas para

así luego formular un concepto básico del producto. Con este concepto se espera que
logre que el producto tenga mayor probabilidad de ser aceptado exitosamente en el
mercado y que le facilite así permanecer allí por un mayor tiempo posible.

4.2.1 Características de la prueba de concepto.

Las principales características que identifican a la prueba de concepto se describen a

continuación.
Permite conocer el atractivo de un producto o servicio nuevo antes de ser lanzado al
mercado, identificando sus fortalezas y debilidades.

Aporta información que minimiza el riesgo de fracasar en el mercado, permitiendo

realizar los ajustes necesarios antes de su lanzamiento.

Evalúa la concordancia del concepto con los atributos específicos de marca que se
desea transmitir.

Detecta problemas de comunicación que pueden afectar la comprensión adecuada

por parte del segmento objetivo.

Obtiene indicadores de intención de compra, con escenarios que varían desde los
más optimistas hasta los más conservadores.
Puede realizarse con técnicas cualitativas y cuantitativas.

17
GUILTINAN, PAUL Y MADDEN, Gerencia de marketing, McGraw-Hill , 1999, pag. 206.
47
En esta etapa, el propósito fundamental es revisar la claridad del concepto o la
selección del mismo. Las preguntas clave tienen que ver con explorar los siguientes
factores:
Entiende usted el concepto?
Cree usted lo que se afirma sobre el producto?
Cuáles son las ventajas que le ve al producto?
Qué sugiere usted para mejorar el producto?
Para qué usos prefiere este producto?
Cuál sería un precio razonable?
De estar en el mercado, lo compraría frecuentemente o esporádicamente?
Estaría dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo frente a otro producto?
Encuentra los beneficios buscados en el posible nuevo producto?
En que lugar preferiría usted comprarlo?
En que ocasiones lo compraría?
Qué mensaje le gustaría obtener del nuevo producto?
Quién toma la decisión de comprar el producto en su familia o empresa?
Medida de intención de compra.

4.4.2 Procedimiento de evaluación del concepto

1. Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de
compradores potenciales, cuáles son sus características y para qué funciones están
diseñadas.
2. Solicitud a los informantes que clasifiquen cada concepto sobre varias escalas como
son: grado de interés, intención de compra y precio, beneficios esperados del
producto, entre otros.
3. Las clasificaciones pueden obtenerse sobre varios atributos previamente
especificados del concepto y se puede pedir a los informantes enumerar gustos y
disgustos particulares del concepto e información adicional.
Estas pruebas pueden ser realizadas en ambientes abiertos o utilizando grupos focales,
lo cual consiste en invitar de seis a diez personas a reunirse durante unas horas, con un
moderador capacitado, para hablar del producto. El moderador enfoca la charla y los
comentarios se registran por medio de notas por escrito o de cintas de video.
Otra herramienta utilizada son las cámaras “Gesell”, las cuales son recintos aledaños al
lugar donde se encuentran los invitados, en donde existen vidrios especiales en los que
sólo se puede observar en un sentido y se presta atención a los gestos y actitudes que
toman los invitados respecto al producto.
4.4.3 Modelos de calificación
Estos modelos permiten calificar el atractivo general del concepto de un nuevo producto
o ayudan a dar un orden a los conceptos en competencia. El procedimiento, es
suministrar información acerca de cada concepto con el fin que sea calificado
48
relacionado con la oportunidad de mercado u otros factores que puedan influir en el
éxito del nuevo producto.
Muy relacionado al concepto está el nombre del producto. La importancia radica en que
el nombre debe lograr que los consumidores identifiquen al producto y que lo puedan
distinguir ante los competidores. Otra función muy importante es que éste debe
transmitir el concepto, beneficios, u otro tipo de información pertinentes.
A continuación en la tabla 4.6, se muestra una estructura general para la evaluación de
un concepto de un nuevo producto.

49
 Enunciado del concepto

Políticas Empresariales
Compatibilidad, Si o No?

Factores por Considerar.

Comercialización, Ingeniería, Producción, Otros.

Característica excepcional
Cual enunciado describe mejor este producto?

Competencia
Cambio de algún producto que ya había comprado?

Necesidad
Soluciona este producto un problema o una necesidad?

Meritos
Características atractivas especificas?

Limitaciones
Características cuestionables especificas?

Credibilidad
Dificultad para creer alguna de las características?

Probabilidad de ensayo
Interés en adquirir el producto?

Tabla4.6. Modelo de evaluación del concepto de un nuevo producto 18

Las Pruebas de Nombre son llevadas a cabo para cerciorarse que el nombre actual o
futuro de un bien o servicio es el adecuado y que cumple sus funciones. Los objetivos
específicos al llevar a cabo dichas pruebas son los siguientes:

18
Adaptado, GUILTINAN, PAUL Y MADDEN, Gerencia de marketing, McGraw-Hill , 1999, pag. 207
50
 Pruebas de Conceptos Pruebas de Nombres
Analizar Formular ideas
cuntitativamente para nuevos
cuanto gustan nombres
diferentes ideas

Encontrar Valorar la
particularidades facilidad de
que ciertos lectura y
segmentos de profundización
consumidores
valoran y desean

Proporcionar Ver si es
información relacionado con

OBJETIVOS
necesaria para algún tipo de
desarrollar y hacer producto
publicidad del específico
producto

Determinar cuáles Valorar su

son los segmentos eficacia de
de la población que diferenciación y
tendrán un mayor distinguimiento
interés por el
producto

Valorar su
asociación con
algún concepto

Determinar su
asociación con
alguna clase,
profesion
actitud, etc.

19
Figura 4.6 Objetivos específicos de las pruebas de concepto y de nombres

Debido a la creciente competitividad que hay en mercado, cada vez se hace más
indispensable hallar el nicho de mercado para cada producto comercializado y definir a
la población meta del mismo. Ya habiendo rigurosamente demarcado éstos, es crucial
que todos los aspectos y características del producto sean consistentes. Para el éxito
de este proceso es necesario que se lleven a cabo las Pruebas de Concepto y de
Nombre. Estas pruebas permiten a la organización no sólo definir la población meta y
así encontrar un nicho de mercado, sino también asegurarse que todos los aspectos del
producto se relacionen con ésta.

19
www.cidgall.com/es/investigacion.shtml
51
En consecuencia, la prueba de concepto, debe entregar información sobre el interés y
explicación de éste, una identificación de los atributos, una medida comparativa en
relación con otros productos, una indicación del precio y naturalmente una medida de
la intención de compra. En resumen, se trata de someter el concepto del nuevo
producto al mercado meta, antes de continuar con el proceso de desarrollo.

4.3 DESARROLLO DEL PROTOTIPO

Después de la creación del producto en la mente, es necesario convertir todas las ideas
teóricas en un producto real o físico.

El costo que genera el hacer modelos o muestras debe verse como una inversión y no
como un gasto, si se consideran los errores que pueden generarse en la producción
definitiva del producto. Estas muestras sirven igualmente para realizar un muestreo al
consumidor para relacionar la aceptación del producto.

Para asegurar que todos los conceptos se hayan logrado en forma óptima son
necesarios prototipos funcionales los cuales se definen como una “versión preliminar
funcional del producto”, hecha con los componentes, partes, métodos, herramientas,
etc., que se pretenden usar en el producto definitivo en producción el cual deberá
apegarse a las especificaciones establecidas para el mismo.

4.3.1 Ingeniería del Producto

Este prototipo nace normalmente en los talleres de experimentación, donde se somete

a todas las pruebas previstas en las especificaciones técnicas o de ingeniería. Los
errores encontrados deberán corregirse en todas las especificaciones del producto y de
ser posible, hacer otro prototipo con los cambios necesarios, que deberá volver a pasar
por todas las pruebas funcionales.

Es importante y necesario realizar ajustes en las herramientas, equipos, métodos y

procesos y tomar las medidas necesarias para que los proveedores de las diferentes
partes, componentes y materia prima realicen las correcciones correspondientes.

Para el caso de análisis de herramienta, existen algunos puntos que deben ser tenidos
en cuenta para preparar un plan tecnológico:

- Consolidar la base tecnológica actualmente disponible.

- Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir las características del producto.
- Evaluar las áreas tecnológicas
- Usar tecnología que pueda conseguirse fácilmente en fuentes externas
- Tomar medidas de precaución para reducir riesgos tecnológicos
- Incluir desde el principio planes de contingencia.
52
4.3.1.1 Clasificación de Laboratorios de Experimentación

En la realización de los prototipos en los laboratorios o de experimentación se pueden

manejar dos tipos de modelos, centralizados o descentralizados.

Los laboratorios centralizados, es decir, todos los servicios de campo diferentes están
en una sola área. Este enfoque se recomienda para empresas de una sola planta en la
cual se elaboran productos diferentes o un solo producto, pero que requiere pruebas de
laboratorio de diferentes áreas (eléctricos, mecánicos, químicos, etc.)

El laboratorio descentralizado pretende realizar las pruebas y auditorias de calidad,

cerca del área de producción del producto final. En caso de manejar laboratorios por
línea de producto solo son justificables donde se manufacturen varios productos
diferentes en el mismo lugar.

Cuando se requieren laboratorios que cuenten con cuartos de prueba de ruidos o

pruebas de ambiente, es de gran importancia contar con tableros de control e
instrumentos fuera de ellos y manejar todo por control remoto para evitar posibles fallas
a causa del tráfico continuo de personas o cambios inesperados en el ambiente.

4.3.1.2 Lista de materiales

Como complemento a las pruebas realizadas en el laboratorio, es necesario en el

momento de planeación del producto, previo a la realización del prototipo preparar una
lista de materiales, que sirva de guía a todas las áreas que de alguna forma estén
involucradas en el proceso.

En la lista de materiales es necesario indicar el número de parte de las piezas o

anexar el dibujo de la mismas para conocer todas las especificaciones y las
cantidades por piezas para el correspondiente ensamble o subensamble. Control de
calidad, para la verificación del producto en proceso o terminado. Producción, para la
programación de manufactura de las piezas y necesidades de materia que estén
descritas en la lista. Costos, para la realización del presupuesto del producto, entre
otras.

Cuando existen varios modelos o tipos de un mismo producto base, es recomendable

manejar una sola lista por “familia de modelos similares” en la cual, se marquen en qué
modelos va cada parte y cuántas lleva cada uno.

53
4.3.1.3 Importancia de la relación entre el Departamento de Ingeniería y Mercadeo

“Realmente uno de los factores asociados con el éxito o fracaso de nuevos productos,
tanto de consumo como industrial, es la buena coordinación entre I & D y marketing20.
“Muchos productos no logran prosperar a pesar de una buena labor de I & D, porque no
se especifican los objetivos claros o se cambian mientras se crea el producto”21

Mercadeo tiene la tarea de transmitir al departamento de I& D todas las

especificaciones técnicas que debe tener el producto y que son demandadas por el
mercado. Una ayuda muy importante son las diferentes secciones descritas a
continuación que pueden orientar el proceso:

- Exposición del concepto original: Consiste en la necesidad existente y el problema a

resolver, además de los atributos del producto para satisfacer dichas necesidades.

- Beneficio Básico: Se especifica el beneficio que se espera deberá proporcionar el

nuevo producto, la razón que lo hace posible y cómo lo podría comunicar.

- Descripción del cliente potencial: Características demográficas, comportamientos,

motivos, actitudes y hábitos. Competencia directa e indirecta.

- Costos y precios estimados: Un análisis de rentabilidad deberá dar una idea del
precio objetivo del producto y un margen esperado.

- Amplitud del renglón: El número de variables, estilos, tamaños, colores, etc., que
deberá tener el nuevo producto así como posibles variaciones y adiciones de otros
productos con relación al producto creado inicialmente, los cuales podrán
adicionarse posteriormente.

- Atributos determinantes: Todos los productos cuentan con muchas características

pero en la mayoría de los casos existen unas específicas que determinan su
adquisición y es fundamental que sean establecidas desde el principio.

Es importante que el departamento de I&D diseñe las características funcionales que

requiere el producto, pero también deberá descubrir e incluir los valores agregados del
mismo, que respondan no solo a las necesidades básicas sino a las expectativas del
cliente, comunicándolos de una manera correcta por medio de colores, tamaño o
presentación.

Cada artículo debe que compararse con productos de la misma clase y del mismo
material que compiten directamente, los diversos puntos que salgan de esta
comparación como calidad, diseño, facilidad de operación y durabilidad, deberán

20
CHOFRAY JEAN-MARIE y AKOKA JACKY, Creación, prueba y lanzamiento de productos, en Nuevos
productos, diriventas, Colombia, 1986, pp 258-26
21
SCHNARCH Alejandro, Nuevo Producto, Ed. Mc Graw Hill,
54
ponderarse e indicar las características individuales del producto que va a ser lanzado
posteriormente al mercado.

Adicionalmente deben estudiarse todas las pruebas técnicas descritas anteriormente,

deberán tenerse en cuenta las pruebas prácticas o de uso para comprobar que el
producto funcionará igualmente bien tanto en el laboratorio, como en las manos del
usuario.

Según Kotler en algunas de sus obras afirma que el departamento de I & D habrá
obtenido éxito en la creación del producto si encuentra un prototipo que cumpla los
siguientes criterios:

- El prototipo es visto por los consumidores como si incorporara satisfactoriamente los

atributos clave descritos en la exposición del concepto del producto.
- Funcionan de manera segura bajo uso y condiciones normales.
- Puede producirse dentro de los costos de fabricación presupuestados.

Dentro de este análisis se encuentran una etapa muy importante donde se analizan los
Factores Claves de Éxito de un producto. Esta etapa debe ser abordada
inmediatamente antes de cualquier análisis, general o específico; interno o externo.
Para su adecuado uso, es necesario:
• Definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la
misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de
trascendencia estratégica
• Definir aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o
sector debe reunir para alcanzar el éxito
Dentro de los aspectos claves del análisis y cuya presencia constituyen ventajas
competitivas e impiden el cumplimiento de la misión se encuentran:
Economía a escala en producción.
• Economía a escala en distribución
• Determinado grado de desarrollo tecnológico
• Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.

55
4.3.2 Factores claves de éxito

La ventaja competitiva de un producto se basa en sus características, beneficios,

calidad, exclusividad y valores agregados del mismo. Por esta razón es muy importante
crear nuevos productos que entiendan a los consumidores y sus necesidades, logrando
contrarrestar a la competencia, estando por encima de ella.

Para esto existen algunos puntos que deben ser evaluados desde el principio para
asegurar el éxito de cualquier producto.

1. Calidad del producto: Se refiere a la ventaja competitiva que tiene un producto

relacionada con sus características, calidad, etc.
2. Ventaja económica para el usuario: Representa el valor del producto para el
cliente en plata.
3. Ajuste general compañía/producto: Consiste en la sinergia del producto con la
compañía.
4. Compatibilidad tecnológica: Es la compatibilidad que se establece entre las áreas
de I&D, ingeniería y producción y sus capacidades.
5. Familiaridad para la empresa: Qué tan familiar es el proyecto con relación a
productos completamente nuevos.
6. Necesidad, crecimiento y tamaño del mercado: Oportunidad de mercado.
7. Situación competitiva: Desde es punto de vista de la competencia, qué facilidad
de penetración existe.
8. Oportunidad definida: Adecuada segmentación del producto y su mercado meta.
9. Definición del proyecto: Qué tan bien está definido el proyecto globalmente y el
producto en sí.

4.4 ARQUITECTURA DEL PRODUCTO

Un producto puede ser visto desde dos puntos de vista, en términos físicos y
funcionales. Los elementos funcionales de un producto son las operaciones y
transformaciones individuales que contribuyen a su correcto funcionamiento. Estos
elementos, usualmente se describen en forma esquemática antes de ser reducidos a
tecnologías específicas.

Los elementos físicos de un producto son las partes, componentes y subensambles

esenciales para implementar las funciones del producto. Los elementos físicos
empiezan a ser más definidos como un desarrollo progresivo. Algunos elementos
físicos son dictados por un concepto del producto y otros empiezan a ser definidos
durante el detalle de la fase de diseño.

56
Los elementos físicos de un producto típicamente están organizados en una serie de
bloques que en Estados Unidos son llamados “chunks”, cada bloque está formado por
una colección de componentes que implementan las funciones del producto. La
arquitectura del producto es el programa por el cual los elementos funcionales del
producto son adaptados dentro de los bloques que interactúan entre si.

Tal vez la característica más importante de la arquitectura del producto es la

modularidad. Una arquitectura modular tiene las siguientes propiedades:
• Los bloques implementan uno o varios elementos funcionales en su totalidad.
• Las interacciones entre los bloques están bien definidas y generalmente se
fundamentan en las funciones primarias del producto.

La arquitectura modular es en la cual cada elemento funcional del producto es

implementado con exactitud en cada uno de los bloques. Tal arquitectura modular
permite un cambio de diseño para ser elaborado con un bloque sin que generalmente
se requieran cambios en los otros bloques del producto para su correcto
funcionamiento. Los bloques también pueden ser diseñados uno independientemente
del otro.

Lo opuesto a una arquitectura modular, es una arquitectura integral, la cual tiene las
siguientes propiedades:
• Los efectos funcionales del producto son implementados usando más de un
bloque.
• Un bloque sencillo implementa varios elementos funcionales.
• Las interacciones entre los bloques están definidas y probablemente inciden en
las funciones primarias del producto.

Un producto envuelto en una arquitectura integral será diseñado con el más alto
desempeño. Muchos elementos funcionales probablemente pueden ser combinados
con componentes físicos para optimizar ciertas dimensiones de desempeño; como
siempre, las modificaciones hechas a un componente particular requieren un rediseño
extensivo del producto.

4.4.1 Implicaciones de la arquitectura

Las decisiones a cerca de cómo dividir un producto en bloques y de cómo imponer

modularidad en la arquitectura está íntimamente ligados a ciertos temas como:
desempeño, cambios, variedad, estandarización, manufacturabilidad y el manejo del
proyecto. Del mismo modo están ligados a decisiones de estrategias de mercadeo,
capacidad de manufactura y el manejo del desarrollo del producto.

4.4.2 Cambio del Producto

Los bloques son las construcciones físicas del producto, pero la arquitectura define
como esos bloques se relacionan con la función del producto. La arquitectura también

57
define como el producto puede ser cambiado. Los bloques modulares permiten
cambios para elaborar variantes que puedan ser realizados a algunos elementos
funcionales aislados sin necesidad de afectar el diseño de otros bloques.

Algunos de los motivos para cambiar productos son:

• Asenso: Al aparecer necesidades del usuario, algunos productos pueden

acomodar su evolución a través del asenso. Ej. Cambiar un tubo a un sistema de
enfriamiento para hacerlo más potente.
• Adiciones: Muchos productos se venden por el fabricante como una unidad
básica, a la cual el usuario puede adicionar componentes, frecuentemente
producidos por tercero, según la necesidad. Este tipo de cambio es común en la
industria de computadores.
• Adaptación: Algunos productos de larga vida pueden ser utilizados en varios
ambientes de uso, requiriendo adaptación. Ej.: Cambio de un carro de
funcionamiento con gasolina a gas.
• Reemplazo: Los elementos físicos de un producto se pueden deteriorar por el
uso, requiriendo reemplazo de esas partes para la vida útil del producto. Por
ejemplo las llantas de un carro.
• Consumo: Los materiales de algunos productos pueden ser fácilmente
reabastecidos Ej. La tinta de una impresora.
• Flexibilidad de uso: Algunos productos pueden ser configurados por el usuario
para tener diferentes capacidades. Por ejemplo: Cámaras de fotografía pueden
ser utilizadas con diferentes lentes y opciones flash.
• Reuso: En la creación subsecuente de productos, la empresa preferirá cambiar
solo pocos elementos funcionales y retener el resto del producto intacto. Ej.: A
algunos artefactos electrónicos se les puede cambiar el exterior, la línea, pero
preservar la maquinaria igual.

En cada uno de estos casos la arquitectura modular permite que la empresa minimice
cambios físicos requeridos para lograr un cambio funcional.

4.4.3 Variedad del producto

Variedad se refiere al rango de un modelo de productos que la empresa puede producir

en un periodo particular de tiempo para responder a la demanda del mercado.

Los productos construidos con arquitecturas modulares pueden tener variedad más
fácilmente sin adicionar complejidad a la manufactura del sistema. Por ejemplo. Swatch
produce cientos de modelos de relojes pero puede archivar esta variedad a un costo
relativamente bajo, ensamblando las variaciones de diferentes combinaciones de un
estándar de bloques.

58
4.4.4 Estandarización de componentes

La estandarización de componentes es el uso de un mismo bloque en diferentes

productos, en este punto también sirve el ejemplo de Swatch anteriormente
mencionado. Tal estandarización permite que la empresa elabore altos volúmenes tanto
como sea posible, bajando costos e incrementando calidad.

4.4.5 Desempeño del producto

Podemos definir el desempeño como el proceso por el cual un producto puede mejorar
sus funciones primarias, las características típicas del desempeño de un producto son:
velocidad, eficiencia, vida útil y precisión. Para extender el desempeño del producto
depende de tamaño, forma ó masa de un producto que generalmente puede ser
lograda a través de una arquitectura integrada la cual facilita la optimización de esas
características de desempeño.

4.4.6 Manufacturabilidad

Las implicaciones de los costos en cuanto a la variedad del producto y la

estandarización de sus componentes descrita anteriormente, juegan un papel
importante en la arquitectura del producto, ya que ésta también afecta directamente la
habilidad del equipo para diseñar cada bloque y producirlo a un bajo costo. Una
importante estrategia de diseño de manufactura (DMF) es la minimización del número
de partes de un producto a través de la integración de sus componentes. Como la
arquitectura del producto implica diseño de detalles durante el proceso el equipo de
considerar las implicaciones de la manufactura en la arquitectura. Por esta razón DMF
empieza durante la fase de diseño, cuando se estén planeando las características de
los llamados bloques.

4.5 PASOS PARA ESTABLECER LA ARQUITECTURA

Se recomiendan cuatro pasos metodológicos para la estructura en el proceso de
decisión, los cuales son:
1. Creación esquemática del producto.
2. Agrupación de los elementos del esquema.
3. Creación de un boceto geométrico.
4. Identificación de las interacciones fundamentales e incidentales.

4.5.1 Creación esquemática del producto

Un esquema es un diagrama representativo de los elementos que constituyen el

producto.

59
Algunos de los elementos corresponden a componentes críticos, otros se describirán
solamente de una manera funcional, los cuales corresponden a los elementos
funcionales del producto que aún no han sido reducidos a conceptos o componentes
físicos. Los elementos que deben ser reducidos a conceptos o componentes físicos
son, usualmente, la llave para el concepto básico del producto que el equipo ha
generado y seleccionado.

El esquema debe reflejar el mejor entendimiento del estado del producto, pero no tiene
que contener todos los detalles imaginables. Este y otros detalles de los elementos
funcionales serán definidos más adelante. Si el producto es complejo, envuelve cientos
de elementos funcionales, entonces se podrán omitir algunos que se consideren
menores o agrupar para ser descompuestos posteriormente.

El esquema no es único, la escogencia especifica de ciertos elementos funcionales y

sus características en parte definen la arquitectura del producto.

4.5.2 Agrupación de los elementos del esquema

El objetivo de este paso es asignar a cada uno de los elementos del esquema a un
bloque. Un procedimiento para manejar la complejidad de las alternativas es empezar
asumiendo que cada elemento del esquema será asignado a un bloque propio, luego
agrupar sucesivamente los elementos de manera ventajosa.
Para determinar cuándo existen ventajas para agrupar, hay que considerar los
siguientes factores:

• Integración geométrica y precisión: Asignar los elementos de un mismo bloque

permite un control individual o grupal de las relaciones físicas de los principales
elementos. Los elementos que requieren una localización precisa o una
integración geométrica justa, frecuentemente pueden ser mejor diseñados si son
parte del mismo bloque.
• Compartir funciones: Cuando un solo componente físico puede implementar
ciertos elementos funcionales del producto, estos elementos funcionales se
agrupan de una mejor manera.
• Capacidades de los vendedores: Un vendedor de confianza, debe tener
capacidades específicas relacionadas con el proyecto, para sacar las mejores
ventajas de esas capacidades el equipo debe agrupar esos elementos en
aquellos en los que el vendedor se considere más experimentado dentro de un
bloque.
• Localización del cambio: Cuando un equipo anticipa que alguno de los elementos
deberá ser cambiado, tiene sentido aislar ese elemento en su propio bloque
modular, con el fin que esos cambios puedan llevarse a cabo sin interferir en los
demás bloques.
• Acomodar la variedad: Los elementos deben ser agrupados de manera tal que
permita a la organización variar el producto con el fin de generar un valor para el
consumidor.

60
 • Habilitar la estandarización: Si un grupo de elementos van a ser útiles en otros
productos, deben ser agrupados en un solo bloque. Esto permite que los
elementos físicos del bloque sean producidos en mayores cantidades.
• Interfaces portátiles: Algunas interacciones son fácilmente trasmitidas por largas
distancias, por ejemplo, las señales digitales son mucho más portátiles que las
acciones mecánicas. Como resultado de esto los elementos con interacciones
electrónicas pueden ser separadas entre si.

4.5.3 Creación de un boceto geométrico

Un plan geométrico puede ser creado en dos o tres dimensiones, usando dibujos o
modelos (maquetas).

Al crear un plan geométrico se obliga al equipo a considerar las interfaces geométricas

que pueden ser factibles entre bloques. En este paso, así como en el anterior, el equipo
se beneficia generando planes alternativos y seleccionando el mejor. Los criterios de
selección del plan están relacionados con los temas de agrupación del paso dos. En
algunos casos el equipo pude descubrir que las agrupaciones del paso dos no son
geométricamente factibles, de manera que algunos elementos tendrán que ser
reasignados a otros bloques. La creación del plan debe ser coordinada por los
diseñadores industriales del equipo, en los casos en los que las interfaces no estéticas
y humanas del producto están fuertemente relacionadas a los arreglos geométricos del
bloque.

4.5.4 Identificación de las interacciones fundamentales e incidentales:

Frecuentemente cada bloque debe ser diseñado por cada persona o grupo. Como estos
bloques interactúan entre si, de manera planeada y de manera inesperada, estos
diferentes grupos deben coordinar sus actividades e intercambiar información. Para que
exista un mejor manejo de la coordinación del proceso, el grupo debe identificar
interacciones entre bloques durante la fase de diseño.

Hay dos categorías de interacciones entre bloques. Primero interacciones

fundamentales son las que corresponden a las líneas en el esquema que conectan los
bloques entre si. Segundo, Iteraciones incidentales son las que ocurren por
implementación física o funcional de elementos por los arreglos geométricos de los
bloques. Mientras que las interacciones fundamentales son representadas
explícitamente en el esquema que muestra la agrupación de elementos en bloques, las
interacciones incidentales deben ser documentadas de otra manera. Para un pequeño
número de bloques que interactúan (menos de 10), una gráfica de interacción es una
manera conveniente de representar las interacciones incidentales.

Se pueden usar mapas de interacciones entre bloques para proveer guías para
estructuración y manejo de las actividades restantes. Los bloques con interacciones
importantes deben ser diseñados por grupos con comunicación fuerte y coordinación

61
entre si. Los bloques que tienen poca interacción pueden ser diseñados por grupos
con menos coordinación.

También es posible, a través de coordinación avanzada, desarrollar dos bloques

interactivos en un modo de completa independencia, facilitando las interacciones entre
los dos bloques, que pueden ser reducidos en avance a una interfase completamente
especificada. Que implementará ambos bloques.

El conocimiento de las interacciones incidentales (y a veces de las fundamentales)

desarrolla un progreso en el nivel de diseño detallado. El esquema y la grafica de
interacciones o la matriz, pueden ser utilizados para documentar esta información a
medida que evolucione.

4.6 DISEÑO INDUSTRIAL DEL PRODUCTO

El diseño industrial nació en Europa occidental hacia 1900. Algunas compañías

alemanas designaron a un grupo de artesanos y arquitectos la tarea de diseñar varios
productos para manufactura. Inicialmente estos diseñadores alemanes tuvieron un
pequeño impacto en la industria; de todas formas, su trabajo resultó en teorías que
perduraron y que han influenciado y dado forma a lo que se conoce hoy como
Ingeniería industrial. Las teorías Europeas tempranas, tales como el movimiento de
Bauhaus, pasaron más allá el simple funcionalismo; ellas enfatizaron en la importancia
de la geometría, la precisión, la simplicidad y la economía en el diseño de los productos.
Los diseñadores Europeos creían que la forma debe seguir a la función.

En E.E.U.U. los conceptos del diseño industrial fueron distintos, mientras los
diseñadores industriales Europeos eran ingenieros y arquitectos, la mayoría de los
diseñadores en América era diseñadores de teatro y artistas ilustradores. Es por esto
que en E.E.U.U. el servicio de ventas y publicidad eran sobre el exterior del producto, y
el interior importaba poco.

Hoy en día el diseño industrial es definido por la Sociedad Americana de Diseñadores

industriales como: “El servicio profesional de creación y desarrollo de conceptos y
especificaciones para optimizar la función, valor y apariencia de productos y sistemas
para beneficio mutuo del usuario y el fabricante”

Existen cinco características por medio de las cuales el diseño puede ayudar al equipo
al desarrollo de nuevos productos:
• Utilidad: Los productos deben ser seguros, de fácil uso e intuitivos, cada
componente debe estar diseñada tal que comunique su función al usuario
• Apariencia: Forma, línea, proporción y color se utilizan para integrar el producto a
un total agradable.
• Facilidad de Mantenimiento: Los productos deben ser también diseñados para
comunicar cómo se debe mantener y reparar.

62
 • Bajos costos: La forma y los rasgos principales tienen un gran impacto en los
costos de producción, de manera que deben ser considerados coyunturalmente
por parte del equipo.
• Comunicación: El diseño del producto debe comunicar la filosofía y la misión a
través de cualidades visuales de los productos.

Casi todos los productos de un mercado pueden ser mejorados de alguna manera por
un buen diseño industrial y todos los productos que son usados, operados y vistos por
personas dependen críticamente de un diseño industrial para el éxito comercial.

Teniendo esto en mente, para entender la importancia del diseño en un producto en

particular se puede caracterizar en dos dimensiones:

1. Necesidades Ergonómicas:

• Importancia de la facilidad de uso: La facilidad de uso es de suma importancia

para aquellos productos de uso frecuente tanto como para los de uso no
frecuente; en productos multiuso debe ser muy claro de manera que no confunda
y frustre al usuario
• Importancia de la facilidad de mantenimiento: Si el producto necesita ser
reparado frecuentemente, el permitir estos procesos de manera fácil es crucial y
como se mencionó anteriormente es importante que se indique el modo de
reparación, de todas formas lo más deseable es que el producto no necesite
reparación en absoluto.
• Interacciones requeridas entre el producto y el usuario: Entre mas interacciones
deba tener el usuario con el producto, el producto dependerá más del diseño.
Cada interacción requiere un diferente acercamiento e investigación en el diseño.
• Nuevas necesidades del usuario: El usuario necesita mejorar los diseños
existentes, así que el diseño industrial debe estar en continua investigación, con
el fin de satisfacer esas necesidades.
• Temas de Seguridad: Todos los productos deben tener consideraciones de
seguridad, las cuales pueden representar grandes retos para el grupo diseñador.

2. Necesidades Estéticas:

• Diferenciación del producto: Los productos que son estables en cuanto a

mercado y tecnología son dependientes de su apariencia estética a diferencia de
aquellos en los que su importancia radica en la tecnología.
• Orgullo, Imagen y Moda: Un producto atractivo debe estar asociado a la moda y
a la imagen para crear una sensación de orgullo en sus usuarios.
• Motivación del Equipo: Un producto que es estéticamente llamativo, puede
generar una sensación en el orgullo en el equipo, esta motivación puede unir a
todos los que se relacionan con el proyecto.

63
4.6.1 El impacto del diseño industrial

La alta dirección siempre ha querido saber cuánto tendrá que invertir en el diseño de un
producto. Como esa pregunta es difícil de contestar, lo que se puede hacer es tener en
cuenta los costos:
• Costos Directos: Es el costo de los servicios de diseño industrial y esta
determinado por el numero de diseñadores, duración del proyecto, número de
modelos requeridos, materiales y otros gastos relacionados.
• Costo de Manufactura: Incluye los gastos de implementos necesarios para los
detalles creados a través del diseño.
• Costo de tiempo: Demoras relacionadas con el lead-time del producto por
motivos de diseño.

Los beneficios del diseño industrial incluyen, aumento en el atractivo del producto y
mayor satisfacción del cliente, a través de mejores rasgos, identidad más fuerte y
diferenciación del producto. Estos beneficios usualmente se reflejan en aumentos de
precios por crecimiento del mercado.

Se han realizado múltiples estudios los cuales demuestran que el dinero que se invierte
en costos de diseño es recuperado y proporciona aumentos en la productividad.

4.6.2 Cómo establecer una identidad corporativa con el diseño industrial

La identidad corporativa, se deriva del “estilo visual de la organización”, un factor que

afecta el posicionamiento de la marca en el mercado. La identidad de una organización
emerge primordialmente a través de lo que la gente visualiza. Para establecer una
identidad corporativa se recomienda utilizar los siguientes atributos:
• Productos o servicios: Lo que la compañía hace y vende.
• Entorno: Donde la compañía hace y vende sus productos o servicios.
• Comunicación: Como la compañía presenta o promueve lo que hace.

4.6.3 Proceso del diseño industrial

Los departamentos de diseño de las organizaciones deben establecer un procedimiento

que comprenda características estéticas y ergonómicas del producto. Específicamente
el proceso de diseño esta compuesto de las siguientes fases.

4.6.3.1 Investigación de las necesidades del consumidor

El desarrollo del producto comienza por la documentación de las necesidades de los

consumidores. El diseño industrial del producto juega un papel fundamental en esta
fase, ya que a través de este se pueden reconocer necesidades e involucrar
interacciones de los usuarios.

64
4.6.3.2 Conceptualización

Una vez identificadas y entendidas las necesidades del consumidor, el diseño industrial
ayuda a la organización a conceptuar el producto. Durante la fase de generación de
conceptos, los ingenieros enfocan su atención a encontrar soluciones a las funciones
técnicas del producto. En este punto los diseñadores deben concentrarse en crear la
forma del producto y usar interfaces, usando esbozos simples de cada concepto. Estos
esbozos deben ser claros, expresar ideas y servir para evaluar posibilidades.

Los conceptos propuestos deben ser encaminados y combinados con soluciones

técnicas sobre exploración. Los conceptos son agrupados y evaluados por el equipo de
acuerdo con las necesidades de los consumidores, factibilidades técnicas, costos y
consideraciones de manufactura.

4.6.3.3 Refinamiento preliminar

En la fase del refinamiento preliminar, los diseñadores construyen modelos de los

conceptos más importantes. Estos modelos son invaluables, ya que permiten el
desarrollo del equipo para expresar y visualizar los conceptos del producto en tres
dimensiones. A través del proceso de tacto, sentimiento y modificación de modelos
creados, los diseñadores, los ingenieros, el personal de mercadeo y los consumidores
potenciales evalúan cada concepto. Lógicamente los diseñadores tantos modelos como
sea posible dependiendo del tiempo y de las circunstancias financieras. Conceptos que
son particularmente difíciles de visualizar requieren más modelos que los conceptos
simples.

4.6.3.4 Refinamiento adicional y selección final del concepto

En esta etapa, los diseñadores, frecuentemente pasan de diseñar modelos y bocetos

“suaves” a modelos “duros” e intensifican la información con bocetos conocidos como
rediseños. Los rediseños muestran los detalles de cada uno de los diseños y
frecuentemente representan al producto en uso. Los rediseños son usados
frecuentemente en estudios de color y para pruebas de recepción.

El paso final antes de la selección de un concepto es crear modelos más complejos o

“duros”. Estos modelos son todavía técnicamente no funcionales por ahora, son réplicas
cercanas al diseño final.

Los modelos “duros”, pueden ser usados para obtener una retroalimentación adicional
de grupos específicos de consumidores y poderlo promover, mostrar, vender y mas allá
para definir el concepto final.

65
4.6.3.5 Control del diseño

Los diseñadores completan su desarrollo del proceso efectuando un control del

concepto final. El control debe contemplar aspectos como formas, tamaños, colores
acabados y dimensiones.

4.6.3.6 Coordinación con ingeniería, manufactura y vendedores

Los diseñadores deben trabajar cercanamente con el personal de ingeniería y

manufactura durante el proceso de desarrollo del producto.

4.6.4 Manejo del proceso del diseño industrial

El diseño se debe incorporar en su totalidad en el proceso de desarrollo del producto y

al mismo tempo durante el desarrollo del programa. El resultado y los esfuerzos del
diseño dependen una vez la naturaleza del producto sea designada. Para explicar esto,
los productos se clasifican de acuerdo a la naturaleza de los cambios dominantes
enfrentando el desarrollo de la organización: logrando el desempeño tecnológico,
diseñando el exterior y usando interfaces o ambas22. Figura 4.7

22
El rol del diseño industrial de acuerdo al tipo de producto. Tomado de Ulrick Karl; Product Design and Developme
66
 T IPO DE PRO DUCTO
FASE DE
M ANEJO DE
DESARRO LLO M ANEJO DE M ANEJO DEL
TEC NO LO G IA Y
DEL PRO DU CTO T ECNO LO G IA CO NSUM ID O R
CO NSUM IDO R
G eneralm ente el Diseño trabajo Diseño trabaja
Diseño no esta conjuntam ente conjuntam ente
involucrado con m ercadeo con m ercadeo e
con el fin de ingeniería con el
IDENTIFICACIO N identificar fin de identificar
DE LAS necesidades del necesidades del
NECESIDADES consum idor. El consum idor. El
DEL diseñador diseñador
CO N SUM IDO R participa en participa en
entrevistas entrevistas
enfocadas a enfocadas a
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Los diseñadores Diseño genera Diseño genera
trabajan con m últiples m últiples
m ercadeo e conceptos de conceptos de
ingeniería para acuerdo al acuerdo al
asegurarse que proceso proceso industrial
lo factores industrial descrito. Debe
hum anos y la descrito. trabajar en
G ENERACIO N Y
internase con el conjunto con
SELECCIÓ N DEL
usuario estén ingeniería en esta
CO NCEPTO
bien dirigidas. fase
La seguridad y
el
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El Diseño casi El Diseño señala El Diseño señala

nunca esta los conceptos y los conceptos
SIST EM A DE
involucrado acercam ientos selecciona y
NIVEL DE
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DISEÑO
prom etedores

Diseño es Diseño Diseño participa

responsable de selecciona un asegurándose de
em pacar el concepto final, la calidad para
producto una luego coordina asegurarse que
vez los detalles con ingeniería los cam bios
ingeniériles han m anufactura y ingeniériles no
sido aprobados. m arketing para van a crear
DET ALLE DE Recibe las finalizar el diseño problem as
DISEÑO especificaciones estéticos o
del producto y ergonóm icos.
enlaza la Trabajara en
ingeniería al conjunto con
m arketing ingeniería y
m arketing para
resolver diseños
en conflicto

Tabla 4.7. El rol del diseño industrial de acuerdo al tipo de producto.

Los productos basados en el manejo de la tecnología, tienen su principal característica

en que su núcleo benéfico esta basado en su tecnología o en su habilidad para
acoplarse a una técnica específica. Mientras productos como estos tengan los
requerimientos estéticos o ergonómicos, los consumidores lo escogerán
preliminarmente por su desempeño técnico y tecnológico.

Los productos basados en el manejo del consumidor centran su núcleo benéfico en la

funcionalidad y/o apariencia estética. La apariencia externa del producto es
67
frecuentemente importante para diferenciar el producto y para generar orgullo en el
consumidor.

Los productos basados en el manejo de tecnología y el consumidor, son simplemente

una combinación de las anteriores dos categorías. Lógicamente, las clasificaciones
pueden ser dinámicas.

4.6.5 INTERVENCION EN EL TIEMPO DEL DISEÑO INDUSTRIAL

Generalmente, el diseño industrial es incorporado dentro del proceso del desarrollo del
producto en fases tardías para productos basados en el manejo de la tecnología, y en
fases tempranas en productos basados en el manejo del consumidor.

Cabe anotar que el proceso del diseño industrial es un subproceso del proceso del
desarrollo del producto; es paralelo pero no separado. El proceso de diseño puede ser
relacionado rápidamente al desarrollo de todo el proceso. La naturaleza de los
problemas técnicos que enfrentan los ingenieros en sus actividades de diseño
generalmente demanda más esfuerzo que los demás temas considerados por el
diseñador.

La figura 4.7, muestra que para productos basados en la tecnología, las actividades de
diseño empiezan tarde en el programa. Esto se debe a que en algunos productos se
enfocan primordialmente en temas de empaque. Para productos basados en el
consumidor las actividades de diseño se involucran más rápidamente. De hecho el
proceso de diseño puede dominar todo el proceso de desarrollo del producto. Para
aquellos productos que combinas las dos categorías, el proceso de diseño también
debe empezar rápidamente, ya que se debe investigar las interacciones con el
usuario.23

23
Tiempo relativo del proceso de diseño para los tres tipos de productos. Tomado de Ulrick Karl; Product Design
and Development
68
IDENTIFICACION DE
LAS NECESIDADES

SISTEMA DE NIVEL

DESARROLLO DEL
DEL CONSUMIDOR

SELECCIÓN DEL

PRODUCCION Y
GENERACION Y

LANZAMIENTO

PROCESO DE
DETALLE DE

PRODUCTO
CONCEPTO

DE DISEÑO

DISEÑO
PRODUCTOS BASADOS EN
MANEJO TECNOLOGIA

PRODUCTOS BASADOS EN MANEJO DEL CONSUMIDOR

PROCESO DE
DISEÑO
INDUSTRIAL

PRODUCTOS BASADOS EN MANEJO DEL

CONSUMIDOR Y TECNOLOGIA

Figura 4. 7 Tiempo relativo del proceso de diseño industrial para los tres tipos productos

Establecidos los factores que van a convertirse en satisfactores básicos, las

características físicas y valores agregados del producto, es importante identificar y
seleccionar el mercado meta al cual quiere enfocarse la empresa. La definición del
posicionamiento permitirá direccionar las acciones estratégicas del nuevo producto o
servicio para acceder al mercado meta establecido a partir de la segmentación. Esta
selección permitirá visualizar mejor las oportunidades que le brinda el mercado y
diseñar la oferta correcta en un periodo corto de tiempo, permitiéndole a la
organización reaccionar oportunamente a las tendencias y nuevas exigencias de los
clientes, logrando de esta manera posicionarse en la mente del consumidor
asertivamente.

69
 CAPITULO 5

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Cuando una compañía decide lanzar un producto y operar en algún tipo de mercado se
da cuenta que no puede servir a todos los clientes. Los clientes son muy numerosos,
están dispersos y sus necesidades varían entre ellos.

Por esta razón, las compañías han venido trabajando en lo que hoy en día se
denomina mercadotecnia meta. Esta mercadotecnia busca identificar mejor las
oportunidades que brinda el mercado, permite desarrollar la oferta de mercado correcta,
ajustar precios, canales de distribución y publicidad, en lugar de desperdiciar tiempo,
esfuerzo y dinero, logrando de esta manera enfocarse a los compradores con mayor
oportunidad de satisfacer.

Para lograr el correcto desarrollo de este mercadeo es necesario seguir tres pasos
principales:

1. Segmentación del mercado

2. Fijación de metas del mercado
3. Posicionamiento de producto

5.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Es importante que la compañía determine a qué segmentos desea ingresar y a dónde

van a ser dirigidas las estrategias de mercadeo y publicidad.

La segmentación de una industria consiste en su división en subunidades dirigidas a

diseñar una “Estrategia Competitiva”. Esta segmentación busca identificar las
diferencias entre las necesidades del cliente y su comportamiento de compra,
adicionalmente, intenta enfocar al Departamento de Mercadeo al diseño de productos
de acuerdo con la demanda, no desperdiciar esfuerzos en mercados donde no existe
un potencial real y agrupar a las personas según sus necesidades creando así
diferentes estrategias de mercado y penetración para cada una.

El mercado lo integran los compradores, estos difieren constantemente en diferentes

aspectos entre los cuales se encuentran deseos, poder de compra, localizaciones
geográficas, actitudes y prácticas de compra.

70
La mayoría de vendedores quisieran adaptar su producto a cada comprador y
satisfacer de esta manera sus necesidades, lo cual en términos de dinero no es nada
rentable. En lugar de tener que recurrir a esto, los vendedores deben identificar los tipos
de compradores que cuentan con necesidades similares y agruparlos de acuerdo a
ellas.

5.1.1 Patrones de segmentación

Existen 3 clases de preferencias relacionadas con el consumidor, estas preferencias

son llamadas comúnmente patrones de segmentación. Dentro de los cuales se
encuentran.

1. Preferencias homogéneas: Todos los consumidores tienen una misma preferencia

2. Preferencias difusas: Las preferencias de los consumidores son diferentes.
3. Preferencias agrupadas: El mercado puede poseer diferentes grupos de preferencia
que comúnmente se denominan segmentos de mercado natural.

5.1.2 Procedimiento para la segmentación de un mercado

Existe un procedimiento para identificar los principales segmentos de un mercado que

se diseña con base en tres pasos:

1. Etapa de estudio: Se realiza una investigación por medio de entrevistas informales a

clientes para conocer sus motivaciones, actitudes y conductas.

Con esta información se elabora un cuestionario formal y se distribuye a una

muestra significativa de consumidores donde se obtiene información como:
- Atributos y su índice de importancia
- Conciencia y clasificaciones de la marca
- Patrones de uso de producto
- Actitudes hacia la categoría del producto
- Demográfica, psicográfica y mediagráfica de los encuestados.

2. Etapa de análisis: El investigador debe aplicar el análisis de factor a la información

para eliminar las variables que se encuentren muy correlacionadas. Después aplica
el análisis de grupo en cual busca crear un número especifico de segmentos. Se
busca que cada grupo se encuentre internamente muy homogéneo y externamente
muy diferente a los otros grupos.

3. Etapa de perfil: Se elabora el perfil de cada grupo de acuerdo a las actitudes que los
diferencian: conducta, hábitos demográficos, psicográficos y de medios de consumo.
En esta etapa se le da un nombre a cada segmento basado en las características
distintivas y predominantes.

El proceso de segmentación del mercado debe ser realizado con cierta periodicidad ya
que las condiciones del mercado cambian constantemente.
71
Una de las formas de identificar nuevos segmentos es investigar la jerarquía de los
atributos que consideran los consumidores en su proceso de elección, esta
jerarquización también sirve para identificar los segmentos de clientes.

Para segmentar una industria sin importar el tipo de mercado, es necesario utilizar
cuatro clases de variables generales que pueden ser observables en forma individual o
utilizando algún tipo de combinación para poder reconocer las diferencias entre
productos y compradores. En una industria cualquiera, todas las variables pueden
delinear segmentos de interés como:

- Tipo de producto: Los tipos que se producen o podrían producirse.

- Tipo de comprador: Los tipos de usuarios finales que adquieren o que podrían llegar
a adquirir los productos.

- Canal: Los canales alternos a la distribución utilizados o utilizables para llegar a los
usuarios finales

- Ubicación geográfica del consumidor: Ubicación geográfica de los compradores

definida por localidad, región, país o grupos de países.

5.1.3 Segmentos de productos

Para identificar los segmentos de productos es importante aislar los tipos de bienes
físicamente distintos o que puede producir una industria. En las industrias donde el
producto requiere mantenimiento existen tres tipos de opciones para el cliente: El
producto que se vende por separado, el servicio que se vende por separado y el
producto y servicio que se vende como un paquete.

Los tipos de productos en una industria pueden diferir en muchas formas que se
traducen en diferencias estructurales y que son definitivas para la realización de la
segmentación.

- Tamaño físico: Es un indicador de la complejidad tecnológica de la fabricación o de

la manera en la que puede llegar a ser usado el producto.

- Nivel de precios: Este se asocia con la sensibilidad del cliente al precio. Este
proceso puede llegar a ser un factor decisivo en el diseño y en todas las actividades
relacionadas con la manufactura del mismo.

- Características: Los productos con características distintas se deben a varios niveles

de alcance tecnológico, de procesos de producción, de la diversidad de proveedores
que surten partes de materia prima para la realización del producto.

72
- Diseño o tecnología: Las diferencias de tecnología de diseño entre los tipos de
productos crean diversos niveles de complejidad tecnológica y de procesos de
producción.

- Insumos utilizados: Están directamente relacionados con el tipo de materia prima

que se utilice para la realización del producto y de otros insumos. Una gran cantidad
de diferencias afectan al producto en proceso de manufactura o en el poder de
negociación con un determinado proveedor.

- Empaquetado: Se relacionan con la forma de empaquetar un producto o de

entregarse. Este puede llegar a representar una importante diferencia competitiva.

- Desempeño: Se relaciona con la tecnología y el diseño de los productos.

- Productos nuevos frente a productos de reposición: Los productos de reposición

suelen tener un valor menor para los compradores que no diferencia aspectos como
sensibilidad al precio, costos cambiantes y tiempo de entrega.

- Producto frente a servicios: Esta distinción es la causa principal de la sensibilidad

del precio y de los costos cambiantes.

- Productos empaquetados frente a productos no empaquetados: Vender varios

productos en paquetes en lugar de vender productos individuales puede afectar
directamente a la movilidad del producto.

Las diferencias del producto más importantes al momento de segmentar las industria
son las que se atribuyen a las “divergencias estructurales de mayor trascendencia”. En
otras palabras, el nivel de precios, la tecnología y el desempeño pueden estar
correlacionadas y reflejar las mismas diferencias básicas entre los productos.

5.1.4 Segmentos de compradores

Para identificar estos segmentos, es necesario examinar cada una de las diferencias
importantes. Es importante conocer de antemano que ninguna variable podrá captar
todas las diferencias y lograr determinar los diferentes segmentos del mercado.

Dentro de los segmentos de compradores pueden distinguirse dos grande segmentos:

• Mercado de consumo
• Mercado de industriales

5.1.4.1 Base para la segmentación de los mercados de consumo

Cada segmento puede tener distinta demografía, psicografía y mediografía a lo cual se

le denomina teoría de posicionamiento de mercado.

73
Existen diferentes variables que se utilizan para segmentar los mercados de consumo:

1. Geográficas. Son variables ambientales que dan origen a las diferencias de

personalidad de comunidades de acuerdo a su estructura geográfica:

- Región
- Tamaño de la ciudad
- Densidad
- Clima

2. Demográficas. Son las únicas que se pueden ser medibles de manera estadística.
Cada país realiza diferentes clases de actividades para levantar esta información
normalmente por medio de censos.

- Edad
- Sexo
- Tamaño de la familia
- Ciclo de vida de la familia
- Ingresos
- Ocupación
- Educación
- Religión
- Raza
- Nacionalidad

3. Psicográficas. No se pueden percibir claramente y normalmente no son medibles,

pero son una herramienta muy buena para posicionar y comercializar los productos de
una empresa y se convierten en una influencia total en los motivos de compra del
consumidor.

- Clase social
- Estilo de vida
- Personalidad

4. Conductual. Se refiere a la disposición que tiene el consumidor ante la posible

compra de un producto.

- Ocasiones
- Beneficios
- Condiciones del usuario
- Clasificación de uso
- Estado de lealtad
- Etapa de disposición
- Actitud hacia el producto

74
5.1.5 Bases para la segmentación de mercados industriales

Los mercados industriales pueden segmentarse usando algunas de las variables

usadas en la segmentación de mercados de consumo y unas variables adicionales.
Bonoma y Shapiro proponen una clasificación especial para realizar esta segmentación
indicada a continuación:

1. Demográfica

- Categoría de la industria.
- Tamaño de la empresa
- Localización

2. Variables de operación

- Tecnología
- Condición usuario/no usuario
- Capacidad económica de los clientes

3. Planteamiento de compra

- Organización de la función de compra

- Naturaleza de las relaciones existentes
- Políticas generales de compra
- Criterios de compra

4. Factores situacionales

- Urgencia
- Aplicación específica
- Tamaño de la orden de compra

5. Características personales

- Similitud comprador – vendedor

- Actitudes hacia el riesgo
- Lealtad

Existen diferentes maneras de segmentar un mercado, por esta razón es importante

que la empresa realice un detallado perfil del segmento o segmentos en los cuales
quiere enfocar su producto, de esta manera evita segmentaciones pocos eficaces y que
pueden llegar a desviarlo del mercado objetivo realmente importante.

75
Para evitar ese tipo de problemas y poder obtener una utilidad máxima en la
segmentación, los segmentos del mercado deben tener las siguientes características
específicas como:

• Medibilidad: Grado que permite al segmento ser medido con respecto a su

tamaño y poder de compra de los usuarios.

• Substanciabilidad: Corresponde a la rentabilidad y tamaño de los segmentos y la

homogeneidad que este pueda llegar a alcanzar.

• Accesibilidad: Facilidad de penetración de un segmento y la realización de

diferentes servicios con eficacia.

• Accionabilidad: Capacidad para formular programas eficaces para traer y servir

a los segmentos.

5.2 SELECCIÓN DEL MERCADO META

La segmentación del mercado arroja datos sobre las reales oportunidades de la
empresa de obtener resultados satisfactorios al introducir su producto en el mercado.
Por esta razón, es importante que desde el comienzo de la planeación la empresa
seleccione y evalúe los diferentes segmentos en los cuales desea estar.

Al evaluar los segmentos es importante que la empresa tenga en cuenta algunos

factores claves como:

• Tamaño y crecimiento del segmento: Evalúa si el segmento seleccionado tiene

el tamaño y características de crecimiento adecuadas y necesarias para su
desarrollo.

• Atractivo estructural del segmento: Existen casos en los cuales un segmento

alcanza niveles de crecimiento muy atractivos, pero su rentabilidad no es muy
buena. Porter, identificó cinco fuerzas para determinar el atractivo a largo plazo
de un mercado24. Estas fuerzas sirven como criterio de evaluación para medir la
rentabilidad a largo plazo de acuerdo a esos cinco grupos:

o Riesgo de rivalidad intensa en el segmento: Un segmento no es atractivo

si ya contienen numerosos competidores. No se debe fijar objetivos hacia
un segmento estable o en decadencia

24
PORTER Michael, Competitive strategy, (New York: Free Press, 1985), pp 4-8 y 234-36
76
 o Riesgo de nuevo entrante: Un segmento no es atractivo si puede atraer a
nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad tecnología o
recursos que impulsen fácilmente la participación del mercado. El atractivo
de un segmento varía de acuerdo con la dificultad de las barreras de
entrada o salida, el segmento más atractivo de acuerdo a la rentabilidad
en aquel que cuyas barreras de entrada son difíciles y las de salidas
fáciles.

o Riesgo de productos substitutos: Un segmento deja de ser atractivo

cuando existen substitutos reales o potenciales del producto, ya que estos
pueden limitar los precios y utilidades que puede obtener un segmento.

o Riesgo de crecimiento del poder de negociación del comprador: Un

segmento deja de ser atractivo cuando los compradores poseen un fuerte
crecimiento poder de negociación. Los compradores tratarán que los
precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros con cierta facilidad.

o Riesgo de crecimiento del poder de negociación de los proveedores: Un

segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa pueden elevar
sus precios y reducir la calidad o cantidad de los bienes de servicio.

No es suficiente que un mercado tenga un tamaño y crecimiento positivo para que una
empresa decida ingresar a este. Cualquier empresa por grande que sea, debe revisar si
sus objetivos y metas puede ser desarrollas en un segmento y si los esfuerzos que
realice no se van a perder después de un tiempo.

Al finalizar el estudio de los segmentos, la empresa escogerá su mercado meta el cual

estará compuesto de compradores que comparten necesidades y características
comunes. Una empresa puede tomar cinco patrones metas para la selección de su
mercado:

o Concentración en un solo segmento: La empresa selecciona un solo segmento

o Especialización selectiva: La empresa selecciona varios segmentos
o Especialización del producto: La empresa se concentra en fabricar un
determinado producto que se vende en varios segmentos.
o Especialización del mercado: La empresa se concentra en todas las
necesidades de un grupo específico de clientes
o Cobertura de todo el mercado: La empresa sirve a todos los grupos de clientes
con todos los productos que ellos pudieran necesitar

77
5.3 DESARROLLO DEL POSICIONAMIENTO
El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artículo, un servicio,
una compañía, una institución e incluso una persona. El posicionamiento no se refiere al
producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; es decir, el
trabajo inicial de “meterse” a la mente con una idea.

El posicionamiento tiende a situar o posicionar el nombre, la imagen de un determinado

producto en un lugar tal que aparezca ante los usuarios o consumidores como que
reúne las mejores características y atributos en la satisfacción de sus necesidades.

El posicionamiento de un producto es la imagen que éste proyecta en relación con otros

de la competencia, este nos conduce al éxito que deben tener nuestros productos y
negocios. Si el producto no tiene una clara posición en la mente del consumidor,
difícilmente tendrán la oportunidad de sobrevivir en el mercado.

Ries Y Trout definen el posicionamiento como: “La concepción de un producto y de su

imagen con el objetivo de imprimir en el espíritu del comprador, un lugar apreciado y
diferente del que ocupa la competencia”.

Igualmente el posicionamiento puede definirse como la aplicación de una estrategia de

diferenciación, la cual puede elegirse con la ayuda de preguntas como:

- ¿Cuáles son las características distintivas de un producto o de una marca a las que
los compradores reaccionan favorablemente?

- ¿Cómo son percibidas las diferentes marcas o firmas en competencia con relación a
estas características distintivas?

- ¿Cuál es la mejor posición a ocupar en el segmento teniendo en cuenta las

expectativas de los compradores potenciales y las posiciones ya ocupadas por la
competencia?

- ¿Cuáles son los medios de marketing más apropiados para ocupar y defender esta
posición?

Es importante resaltar que una buena diferenciación debe tener características como
ser única, importante para el comprador, defendible y comunicable.

La empresa puede llegar a posicionar un producto por medio de diferentes parámetros:

- Por diferencia de productos

- Por atributos o beneficios principales
- Por usuarios del producto
78
- Por uso del producto
- Por categoría
- Ante un competidor o competidores determinados.
- Por asociación
- Por un problema determinado

Cada empresa está en la capacidad de crear al producto un factor diferenciador, lo cual

se convertirá en una ventaja para el cliente, pero, debe tener en cuente que no todos
los clientes notarán cada unas de las diferencias que hay entre marca y marca y que
no siempre es útil describir todas las diferencias de un producto con respecto a la
competencia. Cada empresa debe destacar aquellas diferencias que atraen a su
mercado meta y establecen una estrategia de posicionamiento.

Las empresas deben tratar de ofrecer una propuesta única de venta por marca y elegir
un atributo que sea la base de su producto, sentarse en una posición, decidirse por
ofrecer más calidad, mejor precio, mejor servicio, tecnología más avanzada.

Entre mas ventajas se seleccionen de un producto, será más difícil convencer al cliente
de que esos atributos son reales. Esto puede llevar a cometer cuatro errores y dificultar
así su posicionamiento llevando al producto a un estado poco favorable:

o Subposicionamiento: Los clientes tienen una vaga idea de la marca, no

reconocen ningún atractivo especial en el producto.

o Sobreposicionamiento: Los clientes tienen un conocimiento mínimo de los

productos de la empresa y los beneficios de estos.

o Posicionamiento impreciso: Poco conocimiento de la marca.

o Posicionamiento dudoso: Es difícil para los clientes creer en la publicidad debido

a las características del producto, el precio y su fabricación.

Culminadas las diferentes etapas de segmentación, definición del mercado meta y

posicionamiento del producto, se da paso a la elaboración de un plan de marketing que
debe contemplar aspectos relacionados con los atributos físicos del producto (marca,
envase, etiqueta y demás características del producto o servicio). Es importante tener
en cuenta que este plan de marketing, deberá ir en línea con el posicionamiento
definido anteriormente, ya que los aspectos físicos al igual que otros factores como
precio, canales de distribución y comunicación que se utilizarán en el lanzamiento y
comercialización del producto, son el resultado a las respuestas y necesidades
expuestas por los clientes en el proceso previo de investigación de mercados, las
cuales se convirtieron en el punto de partida de todo el proceso.

79
 CAPITULO 6
PLAN DE MARKETING

El consumidor debe ser el punto de partida en el momento de planear el desarrollo de

un producto y las características que este deberá tener a la hora de su lanzamiento.
Pero es importante tener en cuenta otro punto importante, que es la medición del
mercado potencial y de las reacciones de los compradores frente a las características
del producto. Estas reacciones deberán ser lo suficientemente llamativas como para
que atraigan al consumidor y realice la compra. La medición debe ser hecha con
anterioridad y debe comprender dos etapas principales: etapa de segmentación del
mercado y análisis de posicionamiento.
25
Según Martínez Arteche existen diferentes razones para realizar el desarrollo de un
producto:

♦ Mejora del producto: Utilidad

♦ Mejora del proceso: Producción
♦ Mejora del diseño: Estética
♦ Mejora mercadotécnica: Economía

Sin importar el tipo de razón, todas las empresas deben agregar constantemente
nuevos productos al mercado para evitar que todos en un momento determinado
lleguen a su etapa de declinación.

Hay que tener en cuenta que nuevos productos no son solamente los desarrollados en
el departamento de investigación de la compañía, productos nuevos, son también los
productos con mejoras, modificaciones o nuevas marcas introducidas al mercado.

En los últimos años la competencia en la mayoría de las industrias ha aumentado de

manera considerable, por esta razón, las empresas que no desarrollen nuevos
productos están en grave riesgo, sus productos pueden volverse vulnerables a los
constantes cambios de los gustos del consumidor, nuevas tecnologías, reducción de
ciclo de vida de los productos o incremento de la competencia extranjera.

Es importante tener en cuenta desde el principio que el lanzamiento de nuevos

productos puede convertirse en un gran riesgo. Según diferentes estudios el porcentaje
de fracaso de un nuevo producto fue de 40 por ciento para productos de consumo, 20
por ciento para productos industriales y 18 por ciento para servicios.26

Existen diferentes factores que pueden llevar al fracaso de nuevos productos:

25
MARTINEZ ARTECHE Ezequiel, Planeación, desarrollo e ingeniería del producto, México, 1985, Ed Trillas
26
HOPKINS David S. y BAILEY Earl “ New Products Presures “, Conference Board Record , junio 1971 pp 16-2
80
 • Escasez de ideas importantes de nuevos productos en determinadas áreas.

• Mercados fragmentados: Las empresas deben dirigir sus nuevos productos a

segmentos parecidos en el mercado, este se ve reflejado en la disminución de
ventas y utilidades para cada producto.

• Restricciones sociales y gubernamentales.

• Costo del proceso de desarrollo de nuevos productos.

• Falta de capital

• Tiempo menor de desarrollo: Disminución en el tiempo de implementación debido

al aumento de los competidores

• Corto ciclo de vida del producto.

6.1 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Los atributos del producto no se limitan solo a las características funcionales o la
función que vaya a cumplir de cara al consumidor. El envase y el nombre del producto
se convierten en elementos claves que inciden en las ventas de un producto.
Igualmente, el precio del producto se convierte en el factor más importante en la
decisión de compra del producto.

6.1.1 Marca

La marca es el nombre del producto que facilita la identificación y diferenciación del

mismo. La marca afecta directamente:

La identidad corporativa o personalidad de la empresa.

La imagen corporativa, es decir, como es percibida la empresa en el mercado.
El diseño corporativo o identidad visual que identifican a la empresa
La identidad visual, se refiere a los símbolos, logotipos, etc.

Existen diferentes elementos que están directamente relacionados con la marca. Dentro
de los cuales se encuentran.

El símbolo que permite identificar al producto.

Logotipo o identificación nominal de la empresa.
Anagrama o abreviatura del logotipo.
Color.

Cuando se habla se marca de manejan términos relacionados con esta, que ayudan a
la diferenciación y clasificación de la misma. Es importante conocer y manejar estos
81
términos, ya que si realiza un manejo adecuado de la marca puede llegar a
representar un valor agregado del producto.

• Marca nominal. Es la parte de la marca que se conoce en el mercado y que

constantemente se pronuncia.

• Logotipo de la marca. Hace parte de la marca pero normalmente se representa

con un símbolo y no con una palabra pronunciable.

• Marca registrada. Es una marca protegida legalmente que se encarga de dar

exclusividad al vendedor sobre la marca nominal o sobre el logotipo de la marca.

• Derechos de autor: Es el derecho que tiene el vendedor para publicar o

reproducir una fórmula o un producto en especial.

Otro factor importante y que hay que tener en cuenta dentro del proceso que se maneja
en esta fase es el nombre de la marca. Existen diferentes formas de designar una
marca:

Nombre de personas: Fundador de la empresa, fabricante o distribuidor.

Nombre geográficos
Nombres que proceden de la lengua usual
Palabras inventadas
Palabras de origen técnico
Siglas

Igualmente, pueden manejarse diferentes estrategias después de seleccionar el tipo de

marca que se va a utilizar. Dentro de estas se encuentran.

Marca única. Todos los productos se comercializan bajo el mismo nombre. Se

utiliza, normalmente, cuando los productos son homogéneos, comparten un
mismo mercado, tienen similitud en precio o calidad. Esta estrategia facilita la
introducción de nuevos productos, ya que la marca es reconocida y esto
disminuye costos de manera importante.

Marcas Individuales. Los productos son comercializados con nombre diferente.

Se utiliza cuando los productos son heterogéneos y se venden en mercados
diferentes o cuando no se quiere que el producto se identifique con la imagen de
la empresa o se relacione con productos ya existentes.

Marca de líneas de productos. Diferentes productos de la línea tienen la misma

denominación genérica de marca, pero existen algunas diferencias especificas
que están relacionadas con la naturaleza del producto.

Segundas marcas asociadas al nombre de la empresa que los fabrica. Esta

estrategia permite segmentar le mercado y ampliarlo. Las empresas suelen

82
 utilizarlo cuando algunos de sus productos no maneja la misma calidad del resto
de la línea. Si manejan la misma denominación puede llegar a afectar la imagen
de marca o de otros productos que manejan mayor calidad.

Algunas empresas prefieren manejar marcas genéricas para sus productos, esto puede
llegar a ser una ventaja competitiva ya que frente a productos con marca registrada, su
valor es menor, tienen mayor variabilidad en las especificaciones y su empaque no
requiere tanta inversión. Adicionalmente varios estudios han demostrado que para el
70% de los consumidores este tipo de productos se ajustan a sus necesidades y se
sienten satisfechos.

Por otro lado, pese a este porcentaje tan alto, los vendedores siguen prefiriendo la
marca nominal para sus productos y encuentran en esta una serie de ventajas.

Protege las características únicas del producto y evita que sean copiadas por otros
fabricantes.

Atrae un grupo de consumidores y los vuelve “leales” con la marca, esta lealtad
proporciona fidelización de clientes al producto.

La marca ayuda a segmentar los mercados

La marca ayuda a la imagen de la compañía, ayuda a crear una idea de calidad,

tamaño o características que pueden beneficiar a otros productos a futuro de la
misma compañía.

En algunos casos, a pesar de que una marca haya obtenido un buen posicionamiento
en el mercado, a futuro puede necesitar ser reposicionada a causa de un cambio de
segmento del producto. Este reposicionamiento puede necesitar cambios en envase,
publicidad, etc. Estos serán gastos adicionales en los cuales la empresa deberá incurrir.

Con relación a la marca, existen dos aspectos:

El promocional
El legal

Desde al punto de vista promocional, en la selección de la marca se deben tener en

cuenta cuestiones como: su pronunciación, su relación con el producto, si se identifica
con la empresa o no, etc. La marca juega un rol clave en el posicionamiento del
producto, específicamente en los consumos masivos.

En cuanto al aspecto legal, implica al mismo tiempo una restricción y una protección de
derechos, condicionando la elección de la marca cuando existen otras iguales.

83
6.1.2 Envase

Es la envoltura o protección que acompaña al producto, pero simultáneamente forma

parte de sus atributos y características.

El envase puede llegar a jugar un papel muy importante dentro de las características del
producto, aunque algunas veces puede utilizarse como parte de la estrategia de venta.

Adicionalmente, el envase cumple diferentes objetivos como:

Protección del producto durante su almacenamiento o transporte, hasta su

venta.
Comodidad, Facilidad para la adquisición del producto, transporte o conservación
del mismo.
Promoción, diferenciación de productos similares de otros competidores, sirve
como influencia a la hora de la venta.
Comunicación, puede mostrar características del producto.

Existen diferentes niveles del material, estos niveles están relacionados con el tipo de
función que realiza el envase:

Envase primario: Recipiente inmediato del producto.

Envase secundario: Es el material que protege el envase y que normalmente se

desecha cuando se va a usar el producto. Este ayuda a proteger el producto
interno y sirve como medio de promoción del mismo.

Envase del empaque: Es el envase que se utiliza para almacenar o transportar el

producto.

Los envases pueden convertirse en una herramienta muy importante de promoción, sus
diseños pueden dar un valor agregado al producto. En los últimos años diferentes
factores han contribuido al incremento del uso de envases:

• Autoservicio: El número de productos que se venden en supermercados

representa un alto porcentaje de las ventas totales de este. El envase cumple el
papel principal mas allá de las características del producto, ya que debe atraer la
atención del consumidor y crear una impresión favorable del producto que
contiene.

• Afluencia de consumo: La evolución de los clientes y su forma de pensar los ha

llevado a preferir pagar un poco mas por un determinado producto siempre y
cuando este de un valor agregado en términos de apariencia, prestigio o
seriedad.

84
 • Imagen de la compañía y de la marca: Las personas asocian la calidad de un
producto o sus características por su marca o por el nombre la compañía que lo
respalda.

• Oportunidad innovadora: Un envase atractivo, innovador puede aportar al

producto características importante de diferenciación respecto a otros productos.

Es importante definir qué función va a cumplir el envase, a partir de esto, especificar los
elementos adicionales en el diseño como tamaño, formas, color, textos o materiales.

Los materiales en que se construya el envase y los gastos que se deben incurrir en el
diseño del mismo, dependen también del precio del producto, mercado objetivo,
publicidad, entre otras.

Igualmente, es necesario realizar pruebas sobre las diferentes características del

envase como:

♦ Pruebas de ingeniería.
♦ Pruebas visuales.
♦ Pruebas de distribución.
♦ Pruebas de consumo.

6.1.3 Etiquetas

Otro factor importante después de definir el empaque que cubrirá al producto es la

etiqueta. Esta cumple diferentes funciones.

Identificar: Al producto y a la marca que lo respalda

Clasificar: De acuerdo a sus componentes, características de uso o función.
Describir: Quién lo elabora, qué contiene, fecha de elaboración.
Promover: Mediante su presentación, diseño.

Hay que tener algunas precauciones a la hora de diseñar una etiqueta y adicionarla al
empaque del producto ya que estas pueden llegar a confundir al consumidor o no
incluir características importes del producto o precauciones de uso.

6.2 EL PRECIO
El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que hay que intercambiar para
conseguir una determinada cantidad de bienes o servicios. En la economía capitalista,
viene determinado por la conjunción de compradores y vendedores y por lo tanto se
determina automáticamente en el mercado.

El precio tiene importancia para la empresa fundamentalmente porque influye de forma

directa sobre los beneficios, de acuerdo con las ecuaciones siguientes:

85
B= I-C donde I= pq
Donde:
B: beneficios
C: costos
I: ingresos
p: precio de venta
q: cantidad vendida

Donde el precio tiene una influencia directa sobre los ingresos e influye también de
forma indirecta sobre la cantidad como primer factor de comparación entre los
productos. -Influye en la forma en el que el comprador ve “nuestro producto”. Si no
existen otros puntos de referencia, la imagen de calidad que el comprador percibe del
producto está poderosamente inducida por el precio.

6.2.1 Objetivos de precios

El precio es una variable controlable del marketing, por lo que la empresa debe actuar
sobre ella para tratar de alcanzar sus objetivos. El tipo de objetivos que orientan las
estrategias de precios de las empresas son:

1) Objetivos orientados hacia el beneficio: Los objetivos de precios que se centran en el

beneficio pueden ser divididos en dos, aquellos que pretenden maximizar el beneficio y
aquellos que pretenden conseguir una tasa de rentabilidad sobre el capital invertido.

2) Objetivos orientados hacia el volumen: Los objetivos de precios que se orientan hacia
el volumen se establecen en términos de niveles de ventas y de participación en el
mercado. En el primer caso se utiliza la relación precio- demanda; donde es esencial
conocer la función de demanda y la elasticidad respecto a su precio.

La participación o cuota de mercado se expresa porcentualmente por la razón entre

las ventas de la empresa y las ventas totales del sector. En este sentido la
maximización de la participación puede llevar a la empresa a establecer una estrategia
de precio de penetración, es decir, un precio muy bajo en relación con la competencia
que permita obtener un volumen de ventas elevado y facilite la consecución de una
elevada cuota de mercado.

3) Objetivos orientados hacia la competencia: Estos objetivos buscan

fundamentalmente la estabilización de los precios o el alineamiento con los
competidores. El primero trata de elegir una política que permita mantener a largo plazo
la rentabilidad, a pesar de las fluctuaciones de la demanda, esto suele hacerse en
mercados dominados por una empresa líder para evitar las consecuencias negativas de
las fluctuaciones de la demanda.

El objetivo de alineamiento con los competidores se practica en mercados muy

homogéneos y con competencia muy fuerte, donde trata de mantener una igualdad en
los precios y presionar sobre otras variables comerciales.
86
4) Objetivos orientados hacia la imagen: Algunos fabricantes deciden bajar el precio de
sus productos para así dar la imagen de ser el más barato del mercado, y si son
demasiado elevados lo que trata el producto es de conseguir una imagen de prestigio.

6.2.2 Factores determinantes del precio

Existen una serie de factores internos y externos a la empresa que determinan el precio
de venta.

• Factores Internos. Entre los factores internos de la empresa que afectan al precio
de venta se encuentran:

o Los objetivos de la empresa: Dos principales objetivos de la empresa son el

establecimiento de nuestro mercado-meta y el posicionamiento que queremos
darle a nuestro producto en dicho mercado.

o El programa de marketing-mix. El precio es una de las variables

fundamentales que forman el programa de marketing-mix de la empresa. El
responsable de marketing no ha de tomar las decisiones con respecto al
precio de forma aislada sino que debe considerar de forma conjunto, el
programa de marketing.

o Los costos. La empresa debe conocer sus costos de producción y

comercialización del producto a la hora de establecer su precio, ya que éstos
van a ser el límite inferior para el precio. También es esencial conocer la
evolución de los costos y el volumen de producción y conocer la existencia o
no de economías de escala.

• Factores externos. Los factores externos que influencian sobre el precio de

venta de los productos son:

o La estructura competitiva del mercado: El responsable de marketing debe

tener en cuenta cuáles son los precios de su competencia y cuáles son sus
reacciones ante las distintas estrategias de la empresa. La libertad a la hora
de fijar los precios por parte de la empresa depende de la estructura
competitiva que tenga el mercado. Si estamos ante un mercado de
competencia perfecta, con numerosos oferentes y demandantes, el precio lo
fija el mercado y nadie puede influir sobre él.

o La demanda: Es uno de los factores que más influencian sobre el precio y

junto con la estructura competitiva del mercado va a suponer el límite superior
para el precio. Es esencial conocer la relación entre el precio y la demanda,
que viene dado por la función de demanda.

o Las percepciones de los consumidores: A la hora de establecer el precio se

debe tener en cuenta la importancia que le da el consumidor a esta variable
87
 en el proceso de decisión de compra. Hay que tener en cuenta que hay
productos que son muy sensibles al precio y que un pequeño cambio puede
hacer descender la demanda notablemente, hay otros donde la sensibilidad
es menos y por lo tanto la libertad a la hora de elegir el precio es mucho
mayor.

o El comportamiento de los consumidores: Normalmente, es muy extraño que

un productor pueda fijar su precio libremente porque le va vender el producto
al consumidor final directamente, sino que habitualmente existen una serie de
intermediarios que van a exigir una reducción del precio si pagan al contado,
obtener una serie de beneficios, obtener una serie de servicios adicionales,
etc, y todos estos costos han de ser tenidos en cuenta por el producto a la
hora de establecer el precio de venta de su producto.

o Las restricciones legales: Con frecuencia las autoridades establecen normas

o límites que no deben sobrepasar el precio de venta de un producto.

6.2.3 Procedimientos de fijación de precios de venta

Cualquier empresa ha de tener en cuenta tres elementos esenciales para fijar sus
precios: los costos, la demanda y la competencia.

Normalmente el precio de venta de cualquier producto se calcula sumándole un margen

a los costos para obtener cierto beneficio, Es decir:

Precio de venta = Costos + Margen.

Existen tres métodos esenciales para averiguar los costos:

Los costos totales. Este método tiene en cuenta todos los costos hasta que el
producto está listo para ser vendido, incluyendo los costos promocionales y los
costos fijos.

Los costos parciales. Se calculan utilizando un margen sobre el costo variable

unitario del producto.

El costo directo. Consiste en incluir únicamente los costos directos.

Los precios internos: Se calculan teniendo sólo en cuenta los costos, sin tener en
cuenta la información relativa al mercado. Para analizar los costos hay que tener en
cuenta el concepto de punto muerto que es aquel nivel de ventas para el que la
empresa sólo cubre los costos fijos, los costos variables y el beneficio es nulo.

B= IT CT = 0
IT = pQ
CT = CF + Cv.Q
88
B= IT ( CF + CvQ) = 0

Donde:
B: beneficio.
IT:ingresos totales.
CT:costo total.
p:precio de venta.
Q: cantidad de productos que se espera vender.
CF: costos fijos.
Cv: costos variables.

Igualmente, hay que tener en cuenta que existen tres tipos de precios internos:

El precio límite (Pm): es aquel que coincide con el costo variable unitario y que
no tiene en cuenta los costos fijos, jamás la empresa puede vender por debajo
de este límite.

El precio técnico (Pt): es aquel que hace nulo el beneficio, cubre tanto los
costos fijos como costos variables.

El precio objetivo (Po): es igual al precio técnico más un margen para obtener
beneficios.

Las empresas normalmente no venden directamente a los consumidores finales sino

que le venden a una serie de intermediarios. El intermediario le compra el producto al
productor al precio Pc y éste lo vende al precio P1, que es resultado de sumarle un
margen al precio Pc. Teniendo en cuenta que ese margen es un porcentaje sobre el
precio de venta P1.

P1 = Pc + M
M = m1P1
P1 = Pc / 1- m1

Este intermediario se lo venderá a otro intermediario que también le añadirá otro

margen:

P2 = P1 + M
M = m2P2
P1 = Pc / (1- m1 ) ( 1- m2)

Por lo tanto, de forma general se puede afirmar que:

Pc
Pn =( 1- m1) (1- m2) (1- mn)

89
6.2.4 Análisis de la competencia

No consiste en vender al mismo precio que la competencia, sino de subir o bajar los
precios de la empresa de acuerdo, a las acciones que lleven a cabo los competidores.

Lo más significativo de ésto es cuando existen modificaciones en los costos o la

demanda, la empresa no tiene por qué cambiar sus precios, siempre que la
competencia tampoco los cambie, sin embargo, si la competencia cambia sus precios,
aunque permanezcan inalterables la demanda y los costos, la empresa cambiará sus
precios.

6.2.5 Estrategias de precios

El responsable de marketing no sólo tiene la obligación de determinar el precio de venta

de un solo producto sino que en la mayoría de los casos ha de establecer una
estructura de precios para toda una cartera de productos.

Una estructura debe ser flexible para que puedan ser modificados los precios en el caso
de que llegaran a cambiar los objetivos o la situación competitiva de la empresa.
Existen diferentes estrategias de precios que pueden ser agrupados en cuatro grupos:

1. Estrategias de precios para productos nuevos. La estrategia de precios de nuevos

productos será diferente dependiendo de si el producto es completamente innovador
en el mercado o cuando se presenta en el mercado como imitar de otro ya existente.

En la estrategia de precios para productos innovadores, lo que se pretende con

estas estrategias es la de causar un fuerte impacto en el mercado y desalentar a la
competencia del mismo. Existen dos tipos de estrategias de precios para productos
innovadores:

Estrategia de precios de desnatación. Consiste principalmente en introducir el

producto a un alto precio en un segmento del mercado con una demanda muy
inelástica. Luego, cuando comienzan a descender las ventas comienzan a bajar
los precios para extenderse a otros segmentos del mercado.

Estrategia de precios de penetración. Consiste en entrar en el mercado con un

precio muy bajo para penetrar rápidamente en el mercado y conseguir una alta
cuota de participación. Implica esta estrategia grandes sumas en promociones
para dar el producto a conocer, lo que pretende la empresa es facilitar una alta
actividad y aprovechar las economías de escala y ser una barrera de entrada en
el mercado para los competidores.

La estrategia de precios para productos imitadores, depende del posicionamiento que

se le quiera dar al producto en el mercado respecto a los ya existentes.

90
2. Estrategias de ajustes de precios

Precios con descuentos y bonificaciones. Los distintos tipos de descuentos y

bonificaciones son los siguientes:

o Descuentos por pago al contado.

o Descuentos por cantidad: El precio es menor cuanto mayor es la cantidad

comprada.

o Descuentos funcionales. Consisten en unos descuentos que el productor

les hace a distintos miembros del canal de distribución por realizar
distintas funciones. Comprar, vender, transportar, almacenar, entre otros.

o Descuentos de temporada. Consiste en reducir el precio de los productos

cuando estos están fuera de temporada.

o Bonificaciones. Consiste en reducir el precio de venta cuando el cliente

entrega el artículo viejo y va a comprar otro nuevo, es el caso de los
automóviles.

Precios promocionales. Consiste en fijar precios por debajo del costo de

forma temporal, con el objeto de atraer al cliente e incrementar la demanda.

Precios psicológicos. Se utilizan para estimular las compras ya que afectan a

las reacciones emotivas, hay distintos tipos:

o Precios simbólicos. Son aquellos en los que el consumidor percibe una

fuerte relación entre el precio y la calidad, por lo que el productor eleva el
precio de venta y ello implica una consideración del producto como de alta
calidad.

o Unmbrales psicológicos. Se han realizado estudios sobre cifras de precios

que suponen umbrales psicológicos, por ejemplo precios como 1.000,
10.000 pesos, etc, ya que por ejemplo una variación de 925 a 995 ejerce
menos presión sobre la demanda que otra de 995 a1.010.

o Precios redondos: se han demostrado que ciertas cifras son más

utilizadas a la hora de establecer precio, llamados precios redondos que
son cifras múltiplas de cinco. También están los old prices que son
cualquier cifra terminada en otro número.

3. Fijación de precios geográficos. Existen diferentes tipos de precios geográficos:

Precios FOB. El precio FOB es el que corresponde a los productos en fábrica,

no incluye los costos de transporte hasta el domicilio del consumidor, al que
se le carga íntegramente.
91
 Precios geográficos uniformes. Para evitar las cargas diferentes en el precio
por el transporte, se utiliza una precio uniforme, que es el precio de lista el
producto y el costo medio de transporte.

Precios por zonas. Consiste en dividir el mercado en zonas y cobrar a cada

una de ellas un precio distinto, que es más elevado a medida que la zona se
encuentra más alejada de la fábrica o del centro de abastecimiento.

Fijación de precios de acuerdo con una localidad base. Consiste en utilizar un

precio que incluye los costos de transporte, y se calculan a partir de una
localidad que se considera como base y hasta el domicilio del comprador, con
independencia de donde provengan realmente los productos.

4. Discriminación de precios. Consiste en dividir el mercado en diferentes segmentos y

la empresa puede cobrar un precio más alto a aquellos segmentos con una
demanda más rígida y más bajo donde sea más elástica.

6.2.6 Estrategias para una gama de productos

Es importante tener en cuenta que las empresas establecen una estructura de precios
para toda una gama o línea de productos. Esta estrategia conjunta debe estar orientada
a la consecución del beneficio conjunto y no de un producto en particular. Para
establecer esta estructura es necesario conocer las interrelaciones de las demandas de
los productos, ello se hace mediante la elasticidad cruzada.

Existen diferentes supuestos para la fijación de precios para una gama de productos:

Fijación de precios a una línea de productos. Los niveles de precios deben fijarse
teniendo en cuenta las características de los productos y los precios de sus
respectivos competidores.

Fijación de precios a productos opcionales. Algunas empresas suelen ofrecer

distintos productos o accesorios como complementos de un producto principal.

Fijación de precios a productos cautivos. Algunas empresas comercializan

productos que necesitan de otros para funcionar. La estrategia que se sigue en
estos casos es la de fijar un precio bajo para el producto principal y precios
elevados para los productos cautivos, cuyos precios elevados permiten la
generación de beneficios.

Fijación de precios a subproductos. En muchos casos la producción de un

producto provoca la aparición de productos a modo de desechos que pueden ser
reutilizados.

Fijación de precios por lotes o paquetes de productos. Hay empresas que

venden sus productos en lotes o paquetes a un precio inferior que la suma de los
92
 precios de los productos que lo forman. Con esta práctica se consigue vender
productos que tiene poco atractivo para los clientes

6.2.7 Estrategias de precios frente a la competencia

La empresa en numerosos casos debe cambiar sus precios debido a las acciones de
su competencia. Ante las acciones de su competencia puede optar por:

Mantener el precio: Si la empresa tiene una importante participación en el mercado que

no registra cambios importantes en su entorno, puede ser adecuado mantener la
situación como está.

Reducción de precios: Para estimular la demanda. Pero cuando la demanda no es

expansible y los competidores deciden bajar los precios, al final se mantiene la cuota de
mercado y se reducen los beneficios para todos.

El incremento de precios: Una de las razones para la subida del precio puede ser la
inflación de costos; si el incremento de costos no va acompañado de un incremento de
la productividad, la empresa puede verse obligada subir los precios si no quiere que sus
beneficios se reduzcan. La subida de precios puede ser un arma que se utilice para
segmentar el mercado con base en la sensibilidad que los consumidores tengan a los
cambios en el precio.

6.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí

que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y
usuarios finales.

6.3.1 Canales de Distribución para Productos Industriales

Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de
consumo y emplean cuatro canales que son:
• Productores – usuarios industriales. Utiliza representantes de ventas de la propia
fábrica.
• Productores–distribuidores industriales – consumidores industriales. Los
distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas, en
algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en otras
ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.

93
• Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales. En este
canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del
distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario
industrial.
• Productores – agentes – usuarios industriales. En este caso los distribuidores
industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan.
6.3.2 Canales de Distribución para Productos de Consumo

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los más usuales:
• Productores Consumidores. Esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este
tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la
venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan
fuera de este sistema.
• Productores – minoristas – consumidores. Este es el canal más visible para el
consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se
realiza a través de este sistema. En estos casos el productor cuenta generalmente
con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas
que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los
venden al consumidor final.
• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas. Se usa con productos de gran
demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus
productos a todo el mercado consumidor.
• Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores. Este es el canal mas
largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de
contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto
es muy frecuente en los alimentos perecederos.
6.3.3 Criterios para la Selección del Canal de Distribución

Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y
estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones
las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:
• La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el
tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Los intermediarios
reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto
con un mercado de determinado tamaño
• Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el
control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde
el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo

94
 que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un
almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles.
• Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al
canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se
deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son
especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un
productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando
se utilizan intermediarios en el canal de distribución.

Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de

conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por
considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos
alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la
empresa y la agencia de ventas del productor.

6.3.4 Importancia de los Canales de Distribución

Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del
lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El benéfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para
que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una
necesidad.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de
lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el
momento mas adecuado.
6.3.5 Intermediarios en los canales de distribución
Los intermediarios son compañías que sirven como canales de distribución y que
ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los mayoristas y
minoristas que compran y revenden mercancía.
o Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que
distribuyen.
o Minoristas. Son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la
venta de vienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son
dueños del establecimiento que atienden.

6.3.6 Distribución física

La distribución física puede ser un medidor entre el éxito y el fracaso en los negocios.
En esta etapa se pueden realizar los ahorros más importantes debido a que el
intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar,
transportar, manipular y procesar pedidos de productos.

95
La distribución física implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo físico
de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares
de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de
una ganancia. El mayor costo de la distribución física corresponde al transporte,
seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios
al cliente.

6.3.7 Tipos de Distribución

Muchas compañías expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los
lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningún
sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y
minimizar los costos de distribución. Un nivel máximo de servicios al cliente implica
grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva
los costos de distribución. Un mínimo de costos de distribución implica un medio de
transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.

El punto de partida para el diseño del sistema es el estudio de lo que desean los
consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de
sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de
satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercancía, un buen
servicio después de la venta, y la voluntad de tomar a devolución o canje de los
artículos defectuosos. Una compañía tiene que investigar la importancia de estos
servicios para los consumidores

Una compañía también debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes
de fijar los suyos. Por lo general, querrá ofrecer al menos el mismo nivel que los demás.
Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los
costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios

Ya con un conjunto de objetivos, la compañía está lista para diseñar un sistema de

distribución física que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos principales son los
siguientes: Cómo deben manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dónde
deben situarse las existencias (¿almacenamiento?) ¿Qué cantidad debe tenerse a
mano (inventario)? ¿Y, cómo deben enviarse los bienes (transporte)?.

6.4 PUBLICIDAD

La publicidad es una técnica de comunicación masiva, destinada a difundir mensajes a

través de los medios con el fin de persuadir a la audiencia meta al consumo.

96
6.4.1 Tipos de Publicidad
• Publicidad de marca: la marca alcanza para referenciar el producto en cuestión,
esto es solamente para marcas consolidadas, a veces un símbolo o un logo sirve
para identificar la marca.
• Publicidad al detalle o local (minorista).
• Propaganda política
• Por Directorio
• De respuesta directa
• De negocio a negocio
• Institucional o corporativa
• De servicios a la comunidad

6.4.2 Etapas lógicas en una campaña publicitaria

1. Necesidad: el anunciante se plantea un problema comercial con respecto a su

producto o servicio. Trata de complementar los fines comerciales con los
publicitarios.
2. Fuentes de información para evaluar soluciones: patrones de ventas, situación
de la competencia, posicionamiento, análisis FODA, experiencias en campañas
anteriores, conocimientos de los medios de comunicación.
3. Objetivos:
• De Marketing (primarios) hace referencia a los objetivos de ventas, mercado,
consumidor y producto.
• Objetivos publicitarios. Hacer conocer el producto, dar a conocer características
nuevas o no del producto-servicio. Promover o consolidar imagen de marca.
Fortalecer la penetración de los mercados. Vencer o contrarrestar campañas de
la competencia. Apoyar la acción de los canales de distribución. Desarrollar
nuevas necesidades inconscientes, es decir encontrar nichos de mercado.
4. Presupuesto. ¿Cuánto dinero se va a gastar? En este paso el anunciante elabora
los costos operativos del producto-servicio, en relación de la política financiera
fijada y su incidencia en el logro de los objetivos.
5. Selección de la agencia. Generalmente las empresas ya tienen una agencia de
publicidad seleccionada. Existen también empresas que por su tamaño o
diversidad de productos utilizan 2 o más agencias diferentes.
97
 6. Brief. Es un documento en el que se detallan todos datos que el anunciante
estime puedan ser útiles para que la agencia trabaje. Contiene elementos que
hagan referencia a la Publicidad y no menciona una información total sobre
marketing.
6.4.3 Creación de una campaña publicitaria.
o Información. El director creativo recibe el brief y todo lo que necesita sobre la
empresa que quiere pautar.
o Propuesta de comunicación. Es lo primero que deben determinar los creativos.
Qué es lo que se quiere comunicar, quiénes son el público y a quién se dirige la
comunicación.
o Expresión creativa. Es el enfoque creativo de la campaña, es lo que se quiere
resaltar del producto a comunicación. De acá es de donde sale el slogan, la
palabra clave. Es un eje de la campaña.
o Piezas. Son los distintos avisos que componen la campaña.

6.4.4 Estrategia de Medios.

Está basada en los objetivos publicitarios. Se necesita información como:

1. Público al cual dirigirse.

2. Audiencia objetivo.
3. Audiencia sub objetivo.
4. Cobertura geográfica (distribución).
5. Continuidad de la campaña.
6. Monto a invertir.

Un plan de marketing da paso a la etapa final de lanzamiento y comercialización del

producto, etapa en la cual ya se debe tener claro aspectos importantes como el lugar,
momento y público al cual se dirigirá el producto. La comercialización del mismo se
basará en actividades primarias y de apoyo definidas mediante una cadena de
suministro, contemplando variables logísticas, aspectos tecnológicos y características
de servicio al cliente.

98
 CAPITULO 7

LANZAMIENTO Y COMERCIALIZACION

La culminación de todo el proceso de desarrollo y planeación de un producto se da con

su lanzamiento y comercialización a clientes, del correcto enfoque que se le de a estas
dos etapas depende el éxito del producto y su posicionamiento en la mente del usuario
final.

7.1 Lanzamiento de productos

El lanzamiento de un producto o servicio nuevo requiere planeamiento y mucha

perseverancia. Algunos consejos que dan los expertos para lograr éxito son tener el
producto correcto y contar con el mercado adecuado.
Correcto significa que el producto pueda satisfacer las necesidades de los
consumidores, debe tener un rendimiento razonable y producir utilidades. Por mucho
que se desarrolle una estrategia de mercado, si el producto no es lo suficientemente
bueno, sus posibilidades de éxito serán limitadas. El mercado es el que determina si un
producto es aceptable o no.
El mercado apropiadamente seleccionado significa conocer a las personas que
eventualmente podrán adquirir el producto o servicio y en el momento que lo harán. El
mercado potencial se puede dividir de muchas formas. Un grupo que se ha clasificado
debidamente y que es necesario siempre tener en cuenta cuando se lanza un nuevo
producto son los llamados "adoptadores tempranos". Es un grupo identificado como los
que gozan adquiriendo productos que otros no tienen. Por lo general impresionan a sus
familiares y amigos mostrando que ellos se encuentran más avanzados que todo el
vecindario.
Cuando se lanza un nuevo producto los "adoptadores tempranos" son los mejores
amigos de los mercadólogos. Estos consumidores son la primera ola de compradores.
Son como los pioneros que se lanzan de primeros a la conquista de territorios
desconocidos, dejando detrás de ellos a otros. Si esos compradores persisten en su
actitud de compra, si los ganamos con nuestro nuevo producto, el éxito está a las
puertas.
En el otro extremo se encuentran los "adoptadores tardíos". Son los típicos
consumidores precavidos y cautos, que no confían en lo nuevo y siguen aferrados a sus
tradiciones de compra. Este tipo de compradores no compra nada que sea nuevo,

99
únicamente porque es nuevo. En nuestra cultura, estos últimos compradores forman un
núcleo muy grande e importante. La palabra "nuevo" que tanto efecto hace en los
"adoptadores tempranos", no produce efecto alguno en ellos. Todo lo contrario.
Entre tempraneros y tardíos se encuentra el mercado que quiere comprar, pero antes
de ello necesita estar convencido que es bueno y aceptable. Estos son a quien debe ir
dirigido el esfuerzo de mercadeo, ya que los "tempraneros" compran de todas maneras
y los "tardíos" son los que compran al final de todos.
La estrategia de lanzamiento para introducir un producto al mercado tiene tres
componentes: el momento oportuno del lanzamiento, selección de una estrategia de
marca y coordinar el apoyo para los programas de precio de introducción, publicidad,
promoción y distribución.

7.1.1. Momento oportuno

El momento oportuno para lanzar un producto dependerá de factores externos e
internos. Los factores internos de la empresa incluyen tener implantado un sistema
eficiente de logística y distribución, tener un grupo debidamente capacitado de
vendedores y un plan flexible de mercadeo que incluya todos los elementos necesarios
para el éxito. La precisión con que se introduce un nuevo producto al mercado puede
ser importante para la demanda del consumidor y la perspectiva competitiva. En el caso
de la demanda del consumidor existe algún grado de estacionalidad en cada categoría
del producto. Por ejemplo las ventas de productos femeninos como cosméticos, se
alcanzan durante la temporada de celebración del día de la madre. Resulta muy
apropiado introducir un nuevo producto justo antes de los periodos de demanda pico
por dos razones: primera, con un nivel más alto de ventas de la industria, es probable
que se alcance más rápido un nivel de ingresos por ventas del nuevo producto, el cual
ayuda a recuperar los altos costos iniciales generados por mercadeo. Segunda, si
muchos compradores no tienen la necesidad de comprar marcas dentro de la categoría
durante los meses de menor demanda, pueden ser menos leales a las marcas
existentes y más abiertos ante nuevas ofertas
La oportunidad también es la esencia de una perspectiva competitiva. Entre más pronto
ingrese una compañía al mercado, mayores serán sus oportunidades de ganar
conciencia entre el consumidor y lograr una participación de mercado más alta.
7.1.2 Seleccionar una estrategia de marca
Comúnmente, la imagen del nombre de marca influirá en la aceptación de un nuevo
producto por parte del cliente. Con frecuencia las empresas pueden reducir el costo de
introducir un nuevo producto si este cuenta con un nombre de alto brand equity 27
(prestigio). Estas marcas reducen el riesgo de ensayo que el cliente percibe y aumenta
las expectativas del distribuidor que el nuevo producto tendrá éxito.
La capacidad para apoyarse en el brand equity es una de las principales fuentes de
valor de una marca. Aunque algunos de estos apoyos recurren a través de las

27
GUILTINAN, PAUL Y MADDEN, Gerencia de marketing, McGraw-Hill , 1999, Pág. 220.
100
extensiones de marca (el uso de la marca en una nueva línea de producto) la mayoría
de las veces esto ocurre con extensiones de línea. En ellas el nuevo producto es una
adición a una línea existente. En general las extensiones de línea de una marca tienen
más éxito si la marca es fuerte, si reúne asociaciones funcionales antes que simbólicas
y si la entrada a la categoría es relativamente temprana en el ciclo de vida del producto.
Las extensiones de marca pueden tener mejor oportunidad de éxito si se percibe que el
nuevo producto necesita de los mismos activos y las mismas destrezas de producción
necesarias que la categoría original de la marca o se percibe como un sustituto o
complemento de la marca original.
7.1.3. Coordinar programas de marketing introductorio
La efectividad de los diferentes programas marketing utilizados para introducir un
producto al mercado influirán en el éxito de cualquier producto nuevo. Estos programas
deben garantizar ciertos niveles de conciencia y disponibilidad. Adicionalmente, en el
caso de aquellos productos que son muy nuevos para el mercado, los directivos
deberán revisar los factores de compra para determinar si uno o más de ellos necesitan
estar orientados en el plan de marketing introductorio (precio de introducción,
publicidad, promoción y distribución).

7.2 COMERCIALIZACION
La prueba de mercado posiblemente proporcione información suficiente para tomar
decisiones en el lanzamiento de nuevos productos. El proceso de comercialización
representará mayores costos que los actuales y lógicamente se deberá contar con la
infraestructura que ello conlleva. La comercialización es la ejecución de actividades que
tratan de cumplir los objetivos de una organización previniendo las necesidades del
cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios
que satisfacen las necesidades.

La relación existente entre producción y comercialización es que los dos conceptos son
partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los
consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar
producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas básicas: de
forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En
este caso, utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades
humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.

La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de

guía para lo que se produce y se ofrece.

Utilidad de posesión significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o

consumirlo. Utilidad de tiempo significa, disponer del producto cuando el cliente lo
desee. Utilidad de lugar quiere decir, disponer del producto donde el cliente lo desee.

101
El término comercialización efectiva significa entregar los bienes y servicios que los
consumidores desean y necesitan. Significa conseguirles los productos en el momento
oportuno, en el lugar adecuado y a un precio conveniente.

Las funciones universales de la comercialización son: comprar, vender, transportar,

almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del
mercado. El intercambio suele implicar compra y venta. La función de compra significa
buscar y evaluar bienes y servicios. La función de venta requiere promover el producto.
La función de transporte se refiere a trasladar. La función de almacenamiento implica
guardar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad. Estandarizar y clasificar
incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad. La financiación
provee el efectivo y crédito necesarios para operar. (Producir, vender, comprar,
almacenar)

La toma de riesgos comprende soportar las incertidumbres que forman parte de la

comercialización.

El concepto de comercialización significa que una organización encamina todos sus

esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.

Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de

comercialización:

1. Orientación hacia el cliente.

2. Esfuerzo total de la empresa.
3. Ganancia como objetivo.

Satisfacción del cliente Esfuerzo total de la empresa

La ganancia como objetivo

Cuándo (Programación).

En la comercialización de un nuevo producto, la programación de la entrada en el

mercado puede adquirir un carácter decisivo. Existen tres alternativas que la compañía
puede considerar en su proceso de entradas.

1. Primera entrada: Por lo general esta primera entrada consiste en asegurar

algunos distribuidores y clientes claves con el fin de ganar liderazgo y prestigio.
Por otra parte, si el producto se lanza precipitadamente en el mercado, antes de
haberse afinado con cuidado, puede deteriorarse la imagen de la compañía.
102
 2. Entrada paralela: La organización puede programar su entrada con la del
competidor. Si el competidor se precipita en el lanzamiento, la compañía sigue el
mismo camino. Si la competencia se toma su tiempo, este puede ser utilizado
para afinar el producto. La compañía también puede contemplar que los costos
de programación de lanzamiento, sean sufragados por ambos.
3. Entrada tardía: Se trata de retrasar el lanzamiento hasta después que haya
entrado el competidor. Existen tres ventajas potenciales: el competidor habrá
absorbido el costo el costo de la educación del mercado, el producto puede
revelar fallas que puede evitar el entrante posterior y la compañía puede
conocer el tamaño del mercado.

Esta decisión de programación, involucra otras consideraciones. Si el nuevo producto

sustituye a otro producto más antiguo de la empresa, ésta podría retrasar su
introducción hasta que bajen las existencias del antiguo producto. Si el producto es de
temporadas, podría esperarse la temporada adecuada.

Dónde (Estrategia geográfica).

La organización debe tomar la decisión si lanzará el producto en una sola localidad, una
región o varias, en el mercado nacional o internacional.
En el mercadeo de extensión, la compañía tiene que evaluar los mercados alternativos
por su atractivo. Se puede elaborar un listado de aquellos mercados y criterios de
atractivo más favorables con el fin de desarrollar un plan de extensión geográfica. Los
principales criterios de evaluación son:
• Potencial del mercado.
• Prestigio local de la compañía
• Costo de cobertura.
• Calidad de la información en el área.
• Influencia del área en otras áreas.
• Penetración competitiva.

A quién (prospectos de mercado meta).

En la extensión de mercados, la compañía debe dirigir su distribución y su promoción a

los mejores grupos prospecto. Las características ideales de los prospectos primarios
para un nuevo producto de consumo son:
• Que sean adoptadores tempranos.
• Usuarios intensivos del producto.
• Líderes de opinión que hablen favorablemente del producto
• Que pueda llegarse a ellos a un costo reducido.

El objetivo es generar ventas considerables tan pronto como sea posible para motivar a
la fuerza de ventas y atraer más prospectos.

Cómo (estrategia introductoria mercado).

103
La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en
los mercados de extensión. Se debe distribuir el presupuesto de mercadeo de acuerdo
a los propósitos y a la secuencia de actividades planificadas.
Para llevar la secuencia y coordinar las múltiples actividades involucradas en el
lanzamiento de cada producto, la compañía puede recurrir a técnicas de planeación y
programación de redes.

7.2.1 Identificación de posibles ventajas competitivas mediante el análisis de

cadena de valor

Cuando una compañía elige al proveedor que le ofrece un mayor valor agregado, cómo
puede identificar el proveedor aquellas fuentes que aumentan el valor que le
proporcionará una ventaja competitiva?. La cadena de valor propuesta por Michael
Porter28, es un instrumento para identificar posibles fuentes de aumento de valor. Todas
las empresas, elaboran una serie de actividades encaminadas a diseñar, producir,
distribuir, entregar y apoyar a su producto. La cadena de valor divide a las
organizaciones en nueve actividades estratégicas, con el fin de comprender el
comportamiento de los costos en determinada industria y en las fuentes de
diferenciación presentes y futuras. Las nueve actividades de valor se dividen en cuatro
actividades de apoyo y cinco actividades primarias. Figura 7.8

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Act. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS M
A
de apoyo DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
R
COMPRAS G
LOGISTICA E
LOGISTICA VENTAS Y
DE OPERACIONES SERVICIO N
DE SALIDA MARKETING
ENTRADA

Act. primarias

Figura 7.8 Diagrama cadena de valor

Las actividades primarias, representan la secuencia en que los materiales se llevan a la

organización, se elaboran, se despachan, se distribuyen y reciben servicio.

• Logística de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el

almacenamiento y la distribución de los insumos del producto: manejo de
materiales, almacenaje, centro de inventario, programación de vehículo y
devoluciones a los proveedores.

28
PORTER, MICHAEL E., Competitive Advantage, (New York , Free Press, 1985, pag. 37.
104
 • Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final: empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización
de pruebas, impresión y operaciones de planta.

• Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el

producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de
materiales, procesamiento de pedidos y programación.

• Mercadeo y Ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello:
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales y
fijación de precios.

• Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro
de partes y ajuste del producto.

Las actividades de apoyo se desarrollan al mismo tiempo que las actividades primarias.

• Infraestructura organizacional: La componen varias actividades, administración

general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales,
asuntos del gobierno y administración de la calidad. Según esté diversificada o
no la compañía la infraestructura puede ser autosuficiente o dividirse entre una
unidad de negocios y la compañía matriz.

• Administración de los recursos humanos: Esta función la constituyen las

actividades de reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y la
compensación de todo tipo de personal. Influye en la ventaja competitiva de la
compañía pues determina las habilidades y la motivación el personal, así como el
costo de contratarlo y entrenarlo.

• Desarrollo tecnológico: Toda actividad relacionada con valores comprende la

tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al
equipo de procesos. El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades
agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. También
adopta muchas modalidades, desde la investigación básica y el diseño de
producto hasta la investigación de medios, el diseño de equipo para procesos y
los métodos de mantenimiento.

• Adquisiciones: Función de comprar los insumos que se emplearan en la cadena

de valor: materias primas, suministros, maquinaria y equipos. Aunque estos
insumos suelen asociarse a las actividades primarias, se les encuentra
relacionado con los valores, entre ellos los de apoyo.

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que
afectan a la ventaja competitiva de manera distinta:
105
 1. Actividades directas: Intervienen directamente en la creación de valor para
el comprador: fuerza de ventas, diseño del producto y publicidad entre
otros.
2. Actividades indirectas: Permiten efectuar actividades directas en forma
continua: mantenimiento, programación, operación de las instalaciones,
administración de la investigación y mantenimiento de registros por parte
de los proveedores.

3. Aseguramiento de la calidad: Garantiza la calidad de otras actividades:

supervisión, inspección, realización de pruebas, evaluación y verificación.

El objetivo de la compañía será examinar los costos y el funcionamiento de cada una de

las actividades productoras de valor, tratando de mejorarlas. Del mismo modo, la
compañía debe calcular los costos y el funcionamiento de la competencia, con el
objetivo de utilizarlos como parámetros de referencia, lógicamente, si se está superando
a los competidores, se está obteniendo una ventaja competitiva.

Es fundamental empezar la búsqueda de nuevas ventajas fuera de la propia cadena de

valor, como en las cadenas de proveedores, competidores y clientes. La cadena de
valor, le proporciona a la empresa un marco amplio para buscar sistemáticamente
maneras de proporcionarle valores más altos a los consumidores.

7.2.2 Nexos de la cadena valor

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes
sino un sistema de actividades interdependientes y relacionadas por medio de nexos de
la cadena. Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante
la optimización o la coordinación. Es necesario optimizar los nexos que reflejen su
estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva. De la misma manera, los nexos
también reflejan la necesidad de coordinar las actividades. Así, la entrega puntual
puede exigir coordinar las actividades de las operaciones de logística de salida y de
servicio.

Esta lógica integrada indica una necesidad de extender la concepción del sistema de la
cadena desde la recepción de materias primas hasta la entrega del producto final y el
servicio que se le presta al cliente. También permite considerar, bajo la misma óptica, la
definición de servicio al cliente y la gestión de los recursos que dispone la compañía
para prestarlo.

El diseño y la gestión del funcionamiento de un proceso con trayectorias adecuadas, se

convierte en un factor clave para el éxito de la organización. Definitivamente, en el
nuevo entorno competitivo no sólo se exige dar un determinado nivel de servicio al
cliente, sino también se necesita considerar la adecuación del proceso que se emplea
para lograrlo.

106
Para analizar la adecuación de cada trayectoria del flujo de materiales a las demandas
del cliente, es necesario distinguir entre lead time (tiempo que lleva aprovisionarse,
hacer y entregar el producto al cliente), y el tiempo que el cliente está dispuesto a
esperar por la entrega (que viene condicionado por el mercado y por la naturaleza del
producto).
Desde el punto de vista del entorno actual, no es realista intentar persuadir a los
clientes para que esperen más tiempo para recibir un pedido, cuando la presión
competitiva va en sentido contrario.

Aprovisionamientos Producción Distribución

Lead time

T. disponible para cumplir con el pedido

Figura 7.9. Lead time y tiempo disponible para cumplir con el pedido

En una organización convencional la diferencia entre ambos plazos se suple

anticipando actividades que tienen como base las previsiones. Sin embargo, a estas
previsiones se le debe considerar un margen de error (tanto en cantidades como en
tipos de producto) y la protección habitual contra los errores es la acumulación de
stocks.

Estos stocks se sitúan con preferencia entre las distintas áreas, con el fin de asegurar
que cada una pueda efectuar la optimización de su propia actuación en el proceso, sin
recibir interferencias externas. Estas optimizaciones locales por lo general llevan a
consumir cantidades considerables de tiempo y recursos.

Con el fin de contrarrestar esta situación, se puede emplear una medida de efectividad
del sistema, la cual consiste en determinar el número de días que los artículos están en
el sistema, ya sea como inventario de materias primas, productos en proceso,
mercancía en tránsito, producto terminado o canales de distribución.

Si se analizan las actividades que definen la trayectoria del flujo de materiales, se

encuentra que es inevitable que cada una añada costo adicional al producto, pero lo
cierto es que sólo un pequeño número de ellas añaden valor al mismo. Se podría
pensar que si una actividad no añade valor al proceso, entonces puede ser eliminada.

La aplicación de este razonamiento implica un trabajo de eliminación de bloqueos, y

roturas del flujo de material, que conducen a acumular inventarios y a alargar los
plazos de respuesta (lead time).

Las causas más frecuentes de estos bloqueos son los largos tiempos de preparación,
causados por diferentes ritmos en los procesos, excesos de inventario y la inadecuada
visualización del flujo completo de materiales.

107
En conclusión, cuanto mayor sea el lead time, menos flexible será la empresa para
responder a los cambios en la demanda y más difícil será ligar la fabricación y los
aprovisionamientos a las necesidades del mercado.

En consecuencia, la nueva concepción del sistema contemplada anteriormente, exige

considerar las actividades relacionadas con el flujo de materiales como una red de
actividades interconectadas. Esta red debe contemplarse desde una perspectiva global
que considere el lead time total del proceso. La idea básica de este concepto es que,
cada minuto de tiempo que pasa el material en el sistema, se ve reflejado directamente
en la cantidad de inventario y en el tiempo que se tarda en responder a las necesidades
del cliente.

Flujo del material

COMPAÑÍA

Proveedores Aprovisionamientos Producción Distribución Clientes

Flujo de información

Aprovisionamientos Gestión del programa Demanada

Necesidades Gestión de capacidad Programa de distribución
Sensibilidad de respuesta Flexibilidad Plazos

BASE DE DATOS INTEGRADA

Minimizar costos Variación mínima Control de servicio al

de aprovisionamiento cliente
Reduccion de inventario

Figura 7.10 Gestión integrada del sistema1

La integración bajo una misma dirección de todas las actividades relacionadas con el
flujo de materiales, exige un sistema de información que utilice una base de datos
común, de manera que se puedan compartir los objetivos globales.

7.2.3 Cadena de valor del cliente

Los compradores también poseen su cadena de valor, y el producto de una empresa

representa para ella un suministro comprado. La diferenciación de una firma proviene
de la manera en que su cadena de valor se relacione con la del cliente. Y depende de
cómo se utilice el producto físico en la actividad donde se emplea y en todos los demás
puntos de contacto entre ambas cadenas, los cuales son una causa potencial de la
diferenciación.
1
BOWERSOX. D. J., CARTER, PH .L y MONEZKA, R. M, Materials Logistics Management, Chapman & Hall ,
1992
108
La diferenciación, se obtiene esencialmente al crear valor para el cliente, mediante el
impacto que se pueda generar en su cadena. Por lo general, las actividades que
generan valor convirtiéndose en ventajas competitivas provienen de una reducción de
costos o mejorando el desempeño del cliente.

7.2.3.1 Alcance competitivo de la cadena de valor

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva,

ya que moldea la configuración y la economía de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos
que inciden en ella.

• Alcance del segmento: Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor

indispensables para atender a varios segmentos de productos o compradores
pueden originar una ventaja competitiva de concentración

• Alcance vertical: Define la división de las actividades entre una organización y

sus proveedores, sus canales y clientes.

• Alcance geográfico: Permite compartir o coordinar las actividades relacionadas

con valores mediante los cuales se atienden varias regiones. Las interrelaciones
geográficas pueden mejorar la ventaja competitiva si los costos disminuyen o si
mejora la diferenciación al compartir o coordinar las actividades de valores.

• Alcance de la industria: Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las
cadenas de valor necesarias para competir en industrias conexas. Puede
consistir en cualquier actividad relacionada en valores, tanto primarias como de
apoyo. Las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen
profundamente en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar
la diferenciación. Así un sistema logístico compartido permitirá a la compañía
obtener economías de escala mientras que la fuerza de ventas podrá mejorar su
eficacia con el cliente.

7.2.3.2 La cadena de valor y el análisis de costos

El comportamiento de costos y la posición relativa de la compañía proviene de las

actividades relacionadas con los valores que la compañía efectúa al competir en un
sector industrial. Cada actividad posee su propia estructura al respecto, y el
comportamiento de sus costos puede verse afectada por los nexos y las interrelaciones
con otras actividades.

El punto de arranque del análisis de costos consiste en definir una cadena de valor y en
asignarles a las actividades los costos operativos y los activos. Las actividades de la
cadena contienen ambas cosas en forma de capital fijo y de trabajo.

109
Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad, pudiendo afectar a
los costos operativos y a los activos.

En el análisis de costos, la división de la cadena de valor genérica en actividades

individuales, deberá reflejar tres principios que no se excluyen mutuamente:

• El monto y el crecimiento del costo representados por la actividad

• El comportamiento del costo en la actividad
• Las diferencias de los competidores en la ejecución de la actividad

7.2.4 Asignación de costos y activos

Luego de identificar la cadena de valor se asignan los costos operativos y los activos a
las actividades relacionadas con valores. Los costos y los activos de las actividades
compartidas de valor se asignarán primero a la cadena de valor de la unidad de
negocios, basados en los métodos que la compañía utilice en ese momento. El periodo
escogido para asignar los costos y los activos a las actividades de valor deberá ser
representativo al desempeño de la firma.

La asignación de costos y activos generará una cadena de valor que ilustre

gráficamente la distribución de los costos de la compañía. Puede ser revelador dividir el
costo de cada actividad en tres categorías: insumos operativos adquiridos, costos de
recursos humanos y activos por categoría principal.

110
 COSTOS OPERTAIVOS

Infraestructura de la empresa 9 %
Adm. Recursos Humanos 2 %
Desarrollo trcnológico 9 %
Compras 2%

Insumos operativos comprados 40 %)

1% 6% 1%

Costos de recursos humanos (27%)

Operaciones 67 % logística de salida Servicio

Logística Mkt y Ventas

de entrada 3%

ACTIVOS

Infraestructura de la empresa 16 %
Adm. Recursos Humanos 1 %
Desarrollo trcnológico 7 %
Compras 1%

Activos liquidos (8 %)

20% 1% 2%
Activo Fijo (38%)

Operaciones 44 % logística de salida Servicio

Logística Mkt y Ventas

de entrada 8%

Figura 7.11 Distribución de los costos operativos y de los activos en repuestos Chevrolet

7.2.4.1 Comportamiento de los costos

El comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales denominados

factores de costos. Algunos pueden combinarse para determinar el precio de una
actividad en particular. La posición relativa de una empresa en una actividad de valor
dependerá del lugar que ocupe frente a factores importantes.

Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con

valores respecto a los costos: economías de escala, aprendizaje, patrón de utilización
de la capacidad, nexos, interrelaciones, integración, oportunidad, políticas
discrecionales, ubicación y factores institucionales. Los factores son las causas
estructurales del costo de una actividad. A menudo interactúan para determinar el
comportamiento de una actividad en particular, y el impacto relativo de una actividad
con respecto al costo diferirá ampliamente entre las actividades, de ahí que nunca un
solo factor sea el único determinante de la posición en esta área. Diagnosticar los
factores de cada actividad de la empresa permite conocer a fondo las fuentes de su
posición relativa en esta área y la manera de modificarla.

111
Definir las características de lanzamiento y comercialización no deberá ser la
culminación del proceso. Es indispensable realizar continuas evaluaciones tanto de la
empresa como del producto y el entorno, que aseguren la permanencia y capacidad de
reacción a los constantes cambios y nuevas tendencias del mercado. Los modelos
administrativos conocidos como matrices de Igor Ansoff, General Electic, Ciclo de vida y
Boston Consulting group servirán como herramientas de apoyo al direccionamiento
estratégico del producto.

112
 CAPITULO 8

PLANEACION ESTRATEGICA DEL PRODUCTO

La administración es indispensable para el mantenimiento y perduración en el mercado

de un producto. Por medio de diferentes análisis relacionados con esta, es posible
identificar la situación de la empresa o la etapa por la que está pasando el producto.
Existen diferentes tipos de medición y análisis.

8.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Existen diferentes pasos a seguir para la determinación del este análisis.

1. Obtener la información sobre cada uno de los factores objetivos del análisis:

a. Factores Económicos
b. Factores Políticos
c. Factores Sociales
d. Factores Tecnológicos
e. Factores Geográficos
f. Factores Competitivos

2. Identificar las oportunidades y amenazas con una lluvia de ideas.

3. Agrupar las oportunidades y amenazas en los diferentes factores.

4. Calificar y dar prioridad a la oportunidad y amenaza en la escala:

Alta - Media - Baja

5. Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio.

6. Interpretar la matriz, identificando las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con

su impacto en el negocio.

113
 Calificación

Factores
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
* Inflación
* Devaluación
* PIB
* Inversión política
Políticos
*Constitución
*Normas
*Impositivas
*Estabilidad Política
*El Congreso
Sociales
*Tasas de natalidad
*Distribución del ingreso
*Desempleo
Tecnológicos
*Nivel de tecnología
*Flexibilidad de procesos
*Automatización
Geográficos
*Ubicación
*Clima
*Vías de acceso
29
Figura 8.12.Perfil de capacidad externa- Análisis del entorno

8.2 ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA

Existen diferentes pasos a seguir para la determinación del este análisis:

1. Preparar información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis.

2. Integrar los grupos estratégicos

3. Identificar las Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas

4. Agrupar por capacidades:

a. Capacidad Directiva
b. Capacidad Competitiva
c. Capacidad Financiera
d. Capacidad Técnica o tecnológica
e. Capacidad de Talento Humano.

5. Calificar y dar prioridad a la Fortaleza o Debilidad en la escala

Alta - Media - Baja

29
SERNA GONZALEZ HUMBERTO, Planeación y gestión estratégica, Ed Fondo editorial Legis, 1994.
114
 6. Ponderar el impacto de la Fortaleza o Debilidad en el éxito actual del negocio.

7. Interpretar la matriz, identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con

su impacto en el negocio.

Calificación

Factores
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económicos
* Inflación
* Devaluación
* PIB
* Inversión política
Políticos
*Constitución
*Normas
*Impositivas
*Estabilidad Política
*El Congreso
Sociales
*Tasas de natalidad
*Distribución del ingreso
*Desempleo

Tecnológicos
*Nivel de tecnología
*Flexibilidad de procesos
*Automatización

Geográficos

*Ubicación
*Clima
*Vías de acceso
Figura 8.13.Perfil de capacidad externa- Análisis del entorno

8.3 PRE-DIAGNOSTICO GLOBAL DE LA EMPRESA

Consiste en el Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos. Tecnología, etc.) que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

115
 Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Las estrategias se encargan de determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa.
Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos.
No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto
que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y
menores.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Una decisión dada, que
pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando
las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo
tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado
en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mantenimiento y liderazgo del mercado Continúan los problemas tecnológicos
Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad Saturación del mercado
Mejor posición financiera Fuerte competencia
Nuevos mercados para productos a nivel internacional Amenaza de sacarlo del mercado
Diversificación en el mercado de nuevos productos Resistencia interna al cambio
Desarrollo tecnológico
Figura 8.14 Ejemplo de matriz DOFA

8.4 FIJACION DE OBJETIVOS

Los objetivos que se evalúen en este punto deben ir en línea con el posicionamiento
que se seleccione para el producto en el desarrollo del mismo, ya que por ningún
motivo estos objetivos pueden ir en contra de dicho posicionamiento.

Para la fijación de los objetivos es importante tener en claro diferentes aspectos

La Planificación A Largo Plazo. Obliga a pensar en el futuro, hay que tener una
idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá

116
dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y
realizar un serio análisis estratégico.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo. Un objetivo, se refiere a un
resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una
organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en
forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado
de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar que el objetivo debe lograrse
en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro
debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe
guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones
básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva
a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que
casual en esta área.
Mesurable a través del Tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como
generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice,
porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o
irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil
fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas
en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo
que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos,
sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas,
las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable. Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para
las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al
sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente.
Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable
en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para
su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que
también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
117
 Flexible. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
Motivador en términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las
empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos,
van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en
la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa
de quejas entre los directivos.
Obligación. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas. Los mejores resultados se logran cuando
aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Relación: Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos
deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes
con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

Es importante fijar objetivos cuantificables y medibles en el tiempo:

Ventas: Es necesario calcular un estimado de ventas. Estas ventas deben ser lo

suficientemente altas como para compensar todos los gastos efectuados en el
lanzamiento del producto. Este estimado depende también del tipo de producto,
si es de consumo masivo o no, tiempo de recompra, entre otros factores.

Costos: Al calcular un estimado de ventas en necesario calcular los costos del

producto, en este proceso deben intervenir diferentes áreas como I & D,
mercadeo y finanzas.

Utilidades: Resultan del cálculo de las ventas estimados vs los costos del
producto o de n lote de producción, según el caso.

118
Existe un método, donde se expone la importancia de fijar desde el principio objetivos
claros que vayan en línea con la estrategia global de la compañía. En este método se
evalúan diferentes puntos y preguntas a evaluar:30
Utilidades

Estabilidad de las ventas

Incremento de las ventas

Imagen de la empresa

Cuenta la empresa con el capital necesario

o La idea del producto es compatible con los recursos de la empresa?

o Puede obtenerse a un costo razonable?

Cuenta la empresa con los conocimientos necesarios

o Puede obtenerse a un costo razonable?

Cuenta la empresa con las instalaciones necesarias?

o Puede obtenerse a un costo razonable?

8.5 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

8.5.1 Ciclo de vida

Este concepto trata de mostrar la evolución en las ventas de un producto a lo largo del
tiempo.

Según Kotler31 “la idea de la mercadotecnia no debe empezar con un producto, sino con
una necesidad. El producto existe como una solución a esa necesidad. El nivel
cambiante de la necesidad se describe en la curva de vida o ciclo de vida”

Tiempo

Etapa de Desarrollo
del producto

Figura 8.15 Ej. Ciclo de vida

30
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1993.
31
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1993.
119
Esta curva consta de 4 etapas:

Etapa - Desarrollo del Producto: Se inicia cuando la compañía desarrolla una idea para
un producto nuevo. En esta etapa las ventas son nulas y aumentan los costos de la
inversión. Aspectos a tener en cuenta:

• Útil para los consumidores.

• Importante para la compañía.

• Acorde con los objetivos y estrategias de la compañía

• Es necesario contar con los recursos necesarios.

• Ofrece más valor a los clientes que los productos de la competencia.

• De fácil distribución y publicidad.

Etapa 2- Introducción: Es la etapa en la que por primera vez se distribuye el nuevo

producto y está disponible para la compra. Puede tratarse de nuevo producto o de un
producto conocido con características nuevas. Aspectos a tener en cuenta:

• El plan promocional se debe diseñar para estimular la demanda.

• Es la más riesgosa y la más costosa, puesto que se debe buscar la aceptación

del consumidor.

• No siempre son aceptados por los consumidores y por ello fracasan.

Etapa 3- Crecimiento o Aceptación del Mercado: Es la etapa en la cual las ventas y las
ganancias de un producto empiezan a aumentar rápidamente. Aspectos a tener en
cuenta:

• Los competidores entran en el mercado.

• Se busca mejorar la calidad del producto y añade nuevas características y

nuevos modelos.

• Se comparte el mercado.

• Los precios bajan gradualmente.

• Las empresas reinvierte parte de sus utilidades en mejoramiento de sus

productos.
120
Etapa 4 - Madurez: Es la etapa en la cual el crecimiento de las ventas disminuye o se
nivela. Aspectos a tener en cuenta:

• Cuando las ventas se estancan, las utilidades de fabricante e intermediarios

disminuyen.

• Existe una intensa competencia de precios; y algunos competidores se retiran del

mercado.

• Algunas empresas amplían las líneas de productos con nuevos modelos, y

desarrollan nuevos usos

• Se buscan nuevos segmentos de mercado.

• Inician estrategias de publicidad y promoción agresivas

Etapa 5- Declinación: Etapa en la cual disminuye las ventas de un producto. Las ventas
se disminuyen debido a:

• Aparece un producto mejor o más barato que cubre la misma necesidad.

Desaparece la necesidad del producto debido al desarrollo de otro. El
consumidor se cansa del producto. Aspectos a Tener en cuenta:

o Los Gerentes pueden elegir que hacer con el producto: mantenerlo o

eliminarlo.

o Algunas empresas recortan tanto las ofertas del producto como los precios.

o La empresa debe redireccionar su misión.

121
 Caracteristicas Planeació
Planeación Introducció
Introducción Crecimiento Madurez Declinació
Declinación
VENTAS Nulas o minimas Bajas Rápido Vtas. Pico En disminución

COSTOS Elevado x cliente Elevado x cliente Promedio x cliente Bajo x cliente Bajo x cliente

UTILIDADES Negativas Negativas En aumento Elevadas En disminución

CLIENTES Innovadores Primeros Primera Mayoria Mayoria Tardia Rezagados
Adoptantes
COMPETIDORES No hay Pocos Crecientes Estable o disminuye Decreciente

Objetivos Mercados de Creació

Creación Incremento de Incremento utilidades Reduce gastos y explota
Mercadotecnia prueba participacion en la marca
mcado.

Estrategias
Producto Def. y Ofrecer producto Extensión prod, Diversica marca y Discontinuar los
posicionamiento básico servicio, garantía modelos artículos débiles
Precio Def. y ajustes Utilizar formula de Ingreso al mercado Igual o mejor al de Reducción
costo – exedente competidor
Distribución Def. de canales Distribución Intensiva Mas intensiva Selectiva: descartar las
selectiva que no brinden
utilidades
Publicidad Expectativa Crear conciencia e Crear conciencia e Hacer hincapié en Reducir a nivel
interes interes en mercado diferencias y necesario para
masivo beneficios mantener clientes
Promoción de Etapa de Intensiva Reducirla para Incrementarla para Reducirla a nivel mínimo
ventas Conciencia aprovechar la intensa fomentar cambio de
demada marca
Investigación de Invest. Demanda y Investigación de Medición de éxitos o Investigación de Se elimina
Mercados oferta demanda fracasos relativos competaencia

Tabla 8.8. Evaluación matriz ciclo de vida32

8.5.2 Matriz General Electric

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como
el enfoque de la GENERAL ELECTRIC o como la matriz de atractivo del mercado-
posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que
pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los
factores que las conforman, como se verá a continuación en la figura 8.16

32
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1993.
122
 Figura 8.16 Matriz General Electric

• Estrategia de inversión: Deben asignarse recursos cuantiosos a las UEN. Para

fortalecer y acrecentar esta clase de unidades se requieren actividades de
marketing agresivas y bien financiadas.

• Estrategia de equilibrar: Deben asignarse selectivamente recursos a las UEN.

Este método, un tanto defensivo, ayuda a la unidad a conservar su posición
actual en el mercado, porque genera el efectivo que necesitan otras unidades.

• Estrategia de cosecha: Debido a la falta de atractivo del mercado y fuerte

posición del negocio, estas UEN no deben recibir grandes recursos frescos. Por
el contrario deben reducir gastos para maximizar las utilidades que queden.

• Estrategia de retiro: Las UEN no tienen mucho futuro. De ahí que no reciban
recursos. La mejor alternativa es eliminarlas de la cartera vendiéndolas o
cancelándolas.

Atractivo del Mercado de la Industria es el eje horizontal: Los factores que pueden
conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

•Tamaño del mercado

•Precios

•Crecimiento del Mercado

•Diversidad del Mercado

•Intensidad de la Competencia

• Rentabilidad de la Industria

•Nivel tecnológico
123
•Impacto ambiental

•Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios, es el eje vertical: Los

factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

•Participación en el mercado

•Crecimiento de la participación en el mercado

•Costos unitarios

•Canales de distribución

•Capacidad de los proveedores

•Calidad del producto o servicio

•Imagen de la marca

•Capacidad productiva

•Capacidad gerencial

•Estructura de la competencia

•Fortalezas y debilidades de la UEN

•Nivel tecnológico

•Desempeño en investigación y desarrollo

8.5.3 Matriz Igor Ansoff

Igor Ansoff, desarrolló una matriz que sirve como herramienta para diferentes empresas
a la hora elegir estrategias que les den ventajas competitivas. Según Ansoff, una
estrategia de penetración va dirigida a un mercado existente con un producto existente.

Cuando se ataca un mercado existente con un producto nuevo se utiliza una estrategia
de desarrollo de producto. Cuando se ataca un mercado nuevo con un producto
existente, la estrategia a utilizar es de desarrollo de mercado y cuando se ataca un
mercado nuevo, se utiliza una estrategia de diversificación. Figura 8.17

124
 Poducto Existente Nuevo Producto
Incrementar la
Mercado penetración del Desarrollo del
existente mercado( estrategia producto
de penetración)
Nuevo Desarrollo del
Diversificación
Mercado mercado

Figura 8.17. Matriz Igor Ansoff

o Estrategia de penetración. Consiste en vender mas productos en el mismo

mercado, aumentando la participación de la empresa en determinado segmento,
a través de actividades de promoción. Se recomienda para las empresas que
producen o venden productos o servicios y que no han cubierto por completo el
mercado, es decir, que aún existen consumidores potenciales. Esta decisión se
toma cuando se descubre que existen consumidores que necesitan el producto.

o Estrategia de desarrollo de mercado. Consiste en vender productos a nuevos

mercados, busca encontrar otros grupos o segmentos que puedan utilizar u
producto o servicio, además de los actuales consumidores. Esta estrategia es
aplicable cuando en el mercado puede adaptarse a nuevos hábitos de compra o
cuando se detectan oportunidades en otros segmentos. Se recomienda a las
empresas que consideren que los productos que fabrican o venden, ya hayan
cubierto el mercado potencial.

o Estrategia de desarrollo de producto. Consiste en generar artículos nuevos y

dirigirlos al mercado actual. Utiliza la experiencia de la marca para desarrollar
nuevos productos, de esta forma desarrolla nuevos productos que puedan ser
atractivos al mercado que actualmente se atiende. Esta estrategia es aplicable a
las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento del mercado al
que se dirigen.

o Estrategia de diversificación de producto. Es la estrategia más temeraria, ya que

obliga a las empresas a aventurarse a nuevos mercados con productos nuevos.
Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede
generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento
de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo. Su éxito
depende de la eficacia en la aplicación y de las condiciones del mercado. La
diversificación puede ser concéntrica, es decir, desarrollando productos que
utilicen la misma tecnología básica de producción; pude ser horizontal cuando los
productos sean complementarios a los productos ya existentes; y puede ser
conglomerada, a partir de productos totalmente distintos. La diversificación surge
principalmente cuando la empresa detecta una oportunidad de mercado para
desarrollar productos nuevos en mercados nuevos.

125
8.5.4 Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Esta técnica también conocida como la matriz de crecimiento participación, fue

desarrollada por la empresa consultora norteamericana BCG (Boston Consulting Group)
en los años setenta.

Esta matriz se basa en dos dimensiones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual

del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el

mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
características:

• Es un sólo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados

entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto
de la compañía.

• Tiene sus propios competidores

• La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus

resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación
estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

• La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su

industria.
• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de

experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez
líder en costos totales bajos.

La figura 8.18 muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro

cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes
tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada
una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su
portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en
estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las
siguientes:

126
 Figura 8.18 Matriz BCG

Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
• Utilidades significativas

Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

• Baja participación en el mercado

• Mercados creciendo rápidamente
• Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras

• Alta participación en el mercado

• Mercados de crecimiento lento
• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
• Márgenes de utilidad altos

Perros

• Baja participación en el mercado

• Mercados de crecimiento lento
• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
127
 • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que

da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos.

El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser
dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde
se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida:
comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten
después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de

diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de
allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para
determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s.

128
 CONCLUSIONES
Se diseño un modelo para la planeación, desarrollo, comercialización y
administración de productos, basado en características empresariales, facilitando
el cumplimiento de las metas organizacionales, con el fin de buscar la
satisfacción de los clientes. El modelo se diseño utilizando herramientas y
procesos analíticos específicos, orientados a las actividades mencionadas.

Los modelos de comercialización y administración de productos planteados en el

desarrollo del proyecto, permitirán a la organización generar ventajas
competitivas que le permitan establecer puntos diferenciadores con sus
competidores.

La definición de la cadena de valor de la compañía es fundamental para este

propósito. Así mismo es fundamental empezar la búsqueda de nuevas ventajas
fuera de la propia cadena de valor, como en las cadenas de proveedores,
competidores y clientes. La cadena de valor, le proporciona a la empresa un
marco amplio para buscar sistemáticamente maneras de proporcionarle valores
más altos a los consumidores. Pues una vez se ha solucionado, no tendría
sentido el diseñar y comercializar el nuevo producto si éste no puede mantenerse
en el mercado por carecer de tales elementos competitivos. En este orden de
ideas, la cadena de valor le dará a la empresa las herramientas para consolidar
el éxito y permanencia del nuevo producto, además de alargar su ciclo de vida
productivo.

El modelo diseñado, le permitirá a la organización responder a las tendencias del

mercado a través de los procesos de planeación y desarrollo de nuevos
productos planteados a lo largo del proyecto, teniendo como base el
conocimiento del entorno y considerando las posibles variables involucradas
dentro del esquema de desarrollo que lo lleven a posicionarse en la mente del
consumidor. El posicionamiento de un producto es la imagen que éste proyecta
en relación con otros de la competencia, éste conduce al éxito que deben tener
los productos y negocios. Si el producto no tiene una clara posición en la mente
del consumidor, difícilmente tendrá la oportunidad de sobrevivir en el mercado.

129
 RECOMENDACIONES

• Toda empresa que pretenda introducir un nuevo producto en el mercado, tendrá

mayor posibilidad de éxito si su propósito es sometido a un proceso de planeación y
desarrollo, como lo afirmó Bernard Nie el éxito de un producto en el mercado, que
no cubre un proceso de planeación y desarrollo es de 1/160, es decir que de cada
160 nuevos productos lanzados al mercado sin éstos procesos, solo uno tiene éxito,
Por otro lado, afirma que cuando los productos son sometidos a dicho proceso,
ocho de cada diez tienen éxito.

• Una vez la empresa haya definido su proceso de planeación deberá basarse en éste
para establecer el concepto medular del producto, facilitando una comunicación
eficaz en el mercado.

• A través del proceso la empresa deberá definir el posicionamiento del nuevo

producto, estableciendo claramente sus propósitos comunicacionales, que le
permitan acceder al mercado con una clara visión del mismo.

• Dadas las características del nuevo producto y el segmento del mercado al cual
espera acceder, se define y se determina un lanzamiento acorde con sus propósitos.

• Todo producto que salga al mercado, debe en lo posible previo a su

comercialización desarrollar un mercado de prueba que le asegure éxito en el
mercado.

• Toda idea sobre nuevos productos debe ser sometida a una evaluación crítica, antes
de ser convertida en un prototipo de producto.

• Cada elemento del desarrollo del producto deberá ser sometido a pruebas tanto de
laboratorio (físicas) como de consumo (asociación).

• En la administración del producto se recomienda considerar más de un sistema de

análisis que permita una valoración tanto cuantitativa como cualitativa del proceso.

• Para consolidar el éxito y permanencia del nuevo producto, además de alargar su

ciclo de vida productivo, la cadena de valor le dará a la empresa las herramientas
necesarias para mantenerse en el mercado.

130
 ANEXO 1

EXPERIENCIA PERSONAL AUTORES

CAPITULOS 1 Y 2 (POR QUÉ NUEVOS PRODUCTOS Y GENERACIÓN Y

EVALUACIÓN DE IDEAS)

La necesidad de lanzar nuevos productos rápidamente al mercado debido a las nuevas

tendencias de los clientes no daba espera, cada vez el tiempo era menor y era
necesario ajustar los cronogramas ya que muchas de las actividades fundamentales del
proceso se dejaban atrás, por esta razón era necesario hacer retrabajos innecesarios y
que restaban rapidez al proceso.....

En la actualidad las empresas requieren profesionales de mente rápida, ágiles, que

puedan reaccionar rápidamente a sus requerimientos, donde los errores se minimicen,
los problemas puedan resolverse rápidamente y los proyectos culminen de manera
exitosa.

Muchos de los trabajos que se realizan a diario se desarrollan de manera empírica, no

porque esto sea necesario, sino porque se parte del hecho de que las cosas no existen
o no se han inventado, esta apreciación en la mayoría de los casos es errada, porque
en los libros y de las experiencias de otras personas se consolidan la base de muchos
procesos que si se conocieran, eliminarían mucho tiempo desperdiciando en tratar de
inventar lo que ya existe.

Durante el proceso de elaboración del proyecto de grado fue interesante el encontrar

diferentes teorías o ideas que aparentemente habíamos inventado sin saber que ya
habían sido formuladas por diferentes autores enfocados al área de mercadeo, el poder
conocer los requerimientos necesarios para desarrollar adecuadamente un producto
nos otorgó herramientas mas sólidas, bases teóricas siempre necesarias, que consolidó
y reforzó lo aprendido en la práctica.

Este aprendizaje nos permite hoy en día sustentar de manera correcta nuestras ideas y
entender la importancia de seguir un modelo para el lanzamiento de un producto, así en
este no se sigan todos los pasos al pie de la letra.

Muchas veces se piensa que nuestras creencias sobre las necesidades de los clientes
son y se aplican para todos y cada uno de ellos, se cierra completamente la posibilidad
de oír y ver mas allá de la empresa, nadie se imagina la importancia de oír otras
opiniones, conocer las experiencias de otras personas como las que tiene un contacto
directo con el cliente, anécdotas de la competencia y principalmente de los clientes.
Otras ideas fundamentales, son las ideas de los ejecutivos de la empresa y su
percepción sobre el rumbo del producto y la importancia que este representa para la
131
organización, muchas veces dejamos a un lado estas opiniones y cuando un proyecto
se venia a bajo nos preguntábamos qué había pasado sin encontrar una respuesta
acertada, el proceso de generación y evaluación de ideas debe ser el comienzo de
todo, la base para la creación o modificación de cualquier producto, hoy en día ya lo
sabemos y el conocer diferentes métodos nos facilita generar momentos formales e
informales de lluvia de ideas que nos ayuden a consolidar el concepto final del
producto.

CAPITULO 3 (ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD)

Establecidas las oportunidades que tenia a largo plazo la organización, se encontró que
a nivel de aspectos legales, políticos e internacionales la oportunidad de exportar el
producto utilizando Plan Vallejo era latente. La empresa importaba una serie de
materias primas, que al ser procesadas y transformadas en producto final, este a su vez
sería exportado al mercado latinoamericano y norteamericano con cero arancel,
situación que podría generar una ventaja competitiva en lo que al precio se refiere, ya
que otorgaría la oportunidad de introducir el producto en un segmento a un precio que
pudiera competir con el mercado local del país importador. Esta situación le permitiría a
la empresa expandir su nuevo producto exportándolo y empezar a forjar la etapa de
introducción en el ciclo de vida del mismo. Lógicamente había que contemplar aspectos
logísticos y de distribución física internacional a la hora de definir los segmentos de
mercado en los cuáles se quería incursionar, teniendo en cuenta variables de
transporte, almacenamiento, embalaje y empaque del producto.

CAPITULO 4 (PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS)

Dentro de los objetivos organizacionales, se planteo de manera explícita la necesidad

de encaminarnos hacia un nuevo desarrollo de producto, el cual cumpliera con ciertas
exigencias del mercado y en el que la competencia no estuviera lo suficientemente
posicionada en el mercado. Fue en ese momento donde se decidió encaminar al
producto hacia la pregunta, que es lo que esta comprando el cliente, de este modo, el
paso siguiente era clasificarlo genéricamente en una categoría específica. Se
caracterizaron ciertos atributos y condiciones técnicas que diferenciaban el desarrollo
de otros y se tomó la determinación de adicionarle un servicio postventa inigualable a
través de asistencia técnica personalizada para cada cliente, efectuando pruebas en las
instalaciones del comprador y llevando a cabo la prueba de mercado correspondiente.
Por las características físicas del producto se le podía asegurar futuro y otorgar
respuestas a las tendencias del mercado. El desarrollo del prototipo empezó cuando se
definió la ingeniería del producto y sus pruebas se realizaban en el laboratorio de
control de calidad, en el cual siempre se adjuntaron las fichas técnicas con sus
respectivos listados de materia prima. Se logró estandarizar algunos componentes
estructurales para ser utilizados en otros productos, permitiendo a la empresa elaborar
volúmenes considerables en una misma corrida, situación que beneficiaba altamente al
rendimiento del proceso en maquina (ingeniería de proceso).
132
Era muy importante contemplar las necesidades ergonómicas y estéticas del producto,
así mismo se incluyeron consideraciones de seguridad para el usuario que garantizaran
su integridad física y emocional. La idea central de esto era enfocamos en encontrar
soluciones a las funciones técnicas del producto.

Los productos de un mercado pueden ser mejorados con un buen diseño y todos los
productos que son usados, operados y vistos por personas dependen críticamente de
un diseño industrial para el éxito comercial, por este motivo se le dio una importancia
bastante alta al diseño del producto.
Los directivos de la compañía necesitaban saber a cerca del monto de la inversión del
proceso del diseño del nuevo desarrollo, entonces se decidió contemplar costos
directos, costos de mano de obra y costos de tiempo, el cual consiste en determinar
que tanto influye la demora por diseño en el proceso.

CAPITULO 5 (CONOCIMIENTO DEL MERCADO)

Otro error que se comete a diario es el creer que podemos cubrir todos los segmentos
del mercado y llegar a cualquier tipo de clientes. Cuando tenemos el producto creado
en nuestra mente o desarrollado un prototipo en los laboratorios emprendemos una
carrera a toda velocidad ,pero alguna vez nos tomábamos el tiempo para pensar a
dónde vamos ?, cuál es nuestro grupo objetivo?, es cierto que la empresa necesitaba
rapidez en los procesos, pero no tanto o por lo menos se podía permitir un poco menos,
Empezamos a divagar tardes enteras tratando de buscar una respuesta al cómo
encontrar un camino, sin conocer que existían técnicas de segmentación de mercados y
evaluación e identificación de mercados meta, hoy en día las conocemos, hoy en día
sabemos que en necesario realizar una evaluación de los segmentos seleccionados
para encontrar la mejor forma de entrar en este y si vale la pena correr el riesgo. Es
increíble ver la rapidez con que podemos a andar cuando sabemos para dónde vamos y
cuál será el próximo paso.

CAPITULO 6 (PLAN DE MARKETING)

Creemos muchas veces que si se cuenta con el producto ya nada mas se necesita para
lanzarnos al maravilloso mundo de las ventas y nuevamente esa ignorancia de
fundamentos teóricos nos hacen caer en un error, el éxito de un producto no esta
determinado solo por las características físicas del mismo, el valor agregado que
representa la marca, su empaque y su precio son factores claves de éxito, factores que
se convierten en puntos decisivos de compra. En una de nuestras sesiones de trabajo
dijimos, solo nos falta el lanzamiento, empezamos a trabajar sobre este tema y nos
encontramos con un abismo inmenso entre el producto final y el lanzamiento del mismo,
hacia falta la presentación, ese valor agregado del que hablamos en líneas anteriores y
que nosotros habíamos obviado tanto en nuestra experiencia laboral como en nuestra
experiencia de estudio, nuevamente el conocimiento teórico nos daba un lección , el

133
conocimiento teórico es necesario para poder adquirir un conocimiento practico bien
fundamentado.

CAPITULO 7 (LANZAMIENTO Y COMERCIALIZACION)

La planeación requerida para el lanzamiento del producto contempló muchas variables.

El consumidor final únicamente aceptaría aquel producto que cumpliera con las
especificaciones técnicas y parámetros de calidad exigidos. Una vez satisfechas las
necesidades finales del cliente, se pudo establecer que se contaba con el producto
correcto, el cual arrojaba rendimientos razonables, y lo más importante, el margen de
utilidad se encontraba en el rango permitido por los directivos de la organización.
Algunas veces el margen de utilidad se debe sacrificar en unos puntos, con el objetivo
de penetrar en el mercado, pero la idea es que una vez posicionados en la mente del
consumidor se lleguen a beneficios mutuos mediante distintas estrategias.

Llegado el momento de comercializar el producto, se analizó la adecuación de cada

trayectoria del flujo de materiales, distinguiendo claramente el lead time en la cadena de
suministro. Partiendo del objetivo, que la comercialización indica entregarle al cliente el
producto adecuado en el momento oportuno, se estableció un sistema de evaluación
que siguiera los lineamientos de la política de calidad de la empresa, el cual se
denominó Indicador de gestión de cumplimiento de entregas. Básicamente el indicador
establece parámetros de calificación en dos variables esenciales y muy significativas,
tiempo y cantidad. Los resultados eran comparados con los objetivos o metas
presupuestados con anterioridad y de acuerdo a sus resultados se establecían posibles
causales de incumplimiento, posterior a esto se definían acciones correctivas y
preventivas que permitieran, en un tiempo prudencial, alcanzar dichas metas.

En la evaluación del indicador de gestión se integraba claramente tanto las actividades

primarias como las de apoyo que hacen parte de la cadena de suministro, lógicamente
sin descuidar el servicio en sí que se presta al cliente y la capacitación que recibió el
personal por parte de la dirección como enriquecimiento y motivación al recurso
humano encargado.

CAPITULO 8 (PLANEACION ESTRATEGICA DEL PRODUCTO)

Todas las organizaciones creen que los recursos que se utilizaron para el lanzamiento y
comercialización de un producto ya no son necesarios cuando se culminan todas las
etapas, nosotros también los considerábamos así, pero nuevamente estábamos
cayendo en un error, la administración de un producto y su adecuando seguimiento son
el punto clave y factor decisivo de éxito de un producto y lo que asegura su vida en el
mercado, no por ser el último paso dentro del modelo es el menos importante, de nada
sirven todos los esfuerzos realizados si se da rienda suelta a un producto y no se
implementan herramientas de seguimiento tanto para el producto como para la situación
de la empresa, si se conoce el estado y etapa de un empresa y de sus productos se
podrá reaccionar oportunamente a cambio inesperados del mercado.
134
 ANEXO 2

CASO

GM COLMOTORES
KITS INSTALDOS CHEVROLET

La situación económica que ha venido afrontando Colombia en los últimos años, trajo
consigo la quiebra o reestructuración de diferentes empresas en el país.

Por otro lado, la apertura económica abrió las puertas a mercados extranjeros, dando
así más opciones a los clientes, a la vez que debían limitar sus gastos y poder de
adquisición.

La reacción de las empresas sólidas a todos estos cambios, fue el incremento en sus
precios para compensar el volumen de ventas el cual disminuía notablemente.

GM Colmotores no fue la excepción a esta crisis, el aumento de precios que tuvo que
efectuar en el valor de los repuestos y el servicio en sus concesionarios, para
compensar dicha disminución y la devaluación de la moneda colombiana con respecto
al dólar presentada por la misma época, llevó a los clientes y usuarios Chevrolet a
escoger la opción de repuestos no originales y mano de obra poco calificada, a cambio
de un precio menor que se ajustara mas a su bolsillo y a la reducción de costos que
ellos también habían tenido que afrontar. Por esta razón, el flujo de personas que
acudían a los concesionarios disminuyó y la demanda de repuestos originales empezó
a decaer considerablemente.

La imagen de los concesionarios se debilitó, empezaron a ser percibidos como

costosos y poco eficientes, los clientes solo iban cuando su vehículo requería servicios
mas complejos.

A nadie se le ocurrió antes, que los clientes necesitaban soluciones rápidas y

económicas a los problemas de mantenimiento, operaciones que debían realizar con
cierta periodicidad a sus vehículos y hasta ahora, aunque las realizaban en servitecas y
estaciones de servicio, no se sentían realmente satisfechos, ya que la idea de efectuar
estas operaciones en un lugar especializado les quitaba un dolor de cabeza en sus
vidas, que ahora, giraban a un ritmo más acelerado y con mas compromisos que en
otros tiempos.

Los clientes tenían que pagar por separado las partes y mano de obra, reparaciones
que para ellos eran una sola operación, un conjunto.

135
Durante las sesiones de lluvia de ideas que se realizaron, se identificaron estos
cambios en los clientes que se habían presentado durante los últimos años y que se
convertirían en el punto de partida para la búsqueda y creación del nuevo producto.

Los clientes debido a la diversidad de opciones que el mercado les ofrecía, se habían
vuelto más exigentes, se mantenían mas informados y exigían un mejor servicio y
calidad a un menor precio.

En las sesiones de trabajo también se detectaron los puntos débiles de los

concesionarios, que serian claves en este proceso. Era necesario cambiar para atender
a un nuevo consumidor que no estaba habituado a frecuentar el concesionario y que
exigía un valor agregado en su compra.

Se complementaron los puntos encontrados con algunas investigaciones de mercado

enfocadas a descubrir hábitos de consumo de los clientes, enfocados a las operaciones
que generarían mayor rotación, esta selección se realizó con base en las frecuencias de
las operaciones necesarias para el buen funcionamiento de un vehículo. De esta
evaluación se identificó que las operaciones de mantenimiento generaban mas tráfico al
taller y que por medio de estas, se podría invitar al cliente a que realizara otro tipo de
reparaciones más complejas y de mayor valor.

Dentro de las operaciones identificadas se encontraban: cambio de aceite,

Sincronización, Cambio de frenos, Amortiguadores, entre otras.

El producto estaba identificado, pero era importante encontrar en este, valores

agregados para el cliente que llamaran suficiente su atención. Adicionalmente, se sabía
que el cliente no volvería tan fácilmente al concesionario, era necesario indagar a fondo
sobre las fortalezas del concesionario y atacar sus debilidades. De esta forma las
oportunidades saltaban a la vista.

Dentro de las fortalezas identificadas se encontró que las personas reconocían el

trabajo garantizado y el personal calificado que trabajaban en el concesionario,
igualmente, les parecía una gran fortaleza el que los repuestos utilizados fueran
originales, ya que por esta razón la garantía era más extensa, reconocían que el
servicio que allí se prestaba era un servicio integral, especializado y de excelente
calidad.

Dentro de las debilidades mencionadas solo resaltaron el costo elevado de los

repuestos y del servicio prestado en los Concesionarios.

La oportunidad seguía ahí y cada vez se hacía más evidente que el punto clave del
problema seguía radicando en el costo.

Una debilidad adicional que identificó el cliente se basaba en que nunca sabían el valor
que les costaría la reparación y solo después de realizada sabían cuanto debía pagar,
esta situación le atemorizaba y generaba un poco de desconfianza en él.

136
Los clientes confiaban en Chevrolet y en sus concesionarios, solo necesitaban precios a
su alcance y recobrar la confianza perdida, tarea que se convertía en una gran
oportunidad de mejora.

Existía un mercado inmenso a la espera de una respuesta a sus necesidades y era

necesario recuperar el market share perdido por los concesionarios en el segmento de
mantenimiento y ganado por las estaciones de servicio y servitecas que se
encontraban en auge por esa época.

Estaba claro que el cliente quería repuestos originales y mano de obra calificada para
su vehículo, el problema de precios estaba identificado, el producto saltaba a la vista,
un paquete de repuestos y mano de obra era la alternativa

Con el problema ya identificado y la solución probable en las manos, era necesario

presentar a la gerencia la propuesta consolidada para que la aprobaran y dieran vía
libre al desarrollo y conformación del nuevo producto o estrategia a diseñar.

En las reuniones posteriores con la junta se formularon los siguientes interrogantes:

1. Existía la necesidad real por parte del consumidor de realizar sus operaciones de
mantenimiento como un solo paquete, rápido, a su alcance y con garantía y
calidad?

2. Tenía GM Colmotores la capacidad para desarrollar este paquete y la logística

suficiente para comercializarlo?

3. El mercado potencial para dicho producto era suficientemente grande para

ofrecer alguna promesa de producir utilidad?

Sin necesidad de las investigaciones que ya se habían realizado era claro que el
mercado potencial existía, adicionalmente se presentó a la gerencia los resultados de
dichas investigaciones nombrados anteriormente, donde se identificaba la necesidad
de dar solución a un problema que se venia presentado varios años atrás y que la
época de vacas lecheras no había dejado vislumbrar.

La compañía contaba con los medios suficientes para desarrollar el producto debido a
su experiencia en logística a gran escala y su departamento de mercadeo enfocado al
desarrollo de nuevos productos.

Todas las preguntas eran importantes, pero al final la utilidad era la más importante de
todas. Si una compañía no puede obtener utilidad, no hay incentivo para desarrollar un
nuevo producto. Las utilidades capacitan a la compañía para mantenerse en el
comercio.

La oportunidad de mercado es importante para el pronóstico de una utilidad. Una

compañía tiene que tener alguna promesa de retribución para el dinero que se requiere
para desarrollar y comercializar un producto
137
La gerencia después de analizar la situación, encontró las respuestas a las tres
preguntas:
1. Encontró un verdadero problema del consumidor
2. Determinó que tenia la capacidad suficiente para solucionar dicho problema y
satisfacer al cliente
3. Estimó que había un mercado potencial suficientemente grande para tal
producto, que justificaba la inversión requerida para llevar el producto desde la
idea hasta la realización de la comercialización.

La elección era seguir adelante.

Se dio paso a las pruebas de producto necesarias para definir el producto especifico
que se ofrecería y a las negociaciones con proveedores y concesionarios.

Después de algunas negociaciones con las fuentes principales de suministro de

repuestos se llegó a un acuerdo, si los productos eran comprados en paquetes, el
precio de estos disminuiría, por esto se tomó la decisión de no vender las partes por
separado ni al cliente ni a los concesionarios.

Pero algo seguía haciendo falta, el problema de precios en repuestos estaba

solucionado, ahora era necesario solucionar el precio en la mano de obra, por esta
razón se convocó a una reunión con toda la red de concesionarios, donde se llegó al
acuerdo de disminuir el valor de la mano de obra para las operaciones seleccionadas e
incluir este valor dentro del valor del kit, de esta reunión resultó el nombre del producto,
era un kit, pero adicionalmente era instalado, Kits Instalados sería el nombre para este
nuevo producto que estaba empezando a nacer.

Se había logrado solucionar el problema de precios, pero todavía hacía falta dar
solución al problema de desconfianza de los clientes. Por esta razón se llegó al acuerdo
de establecer precios fijos para estas operaciones, donde el valor total incluiría, desde
el precio de los repuestos, el costo de mano, hasta su valor con IVA incluido.

Igualmente, se establecieron temparios fijos para las operaciones, esto significaba que
todos los concesionarios se comprometerían con un tiempo de operación y no podían
demorarse mas, en tal caso no deberían cobrar al cliente un valor adicional por dicha
operación, dichos tiempos se tomaron del estándar mundial para al realización de
dichas operaciones, esto con el fin de que los tiempos les hicieran sentido a todos los
concesionarios y se sintieran comprometidos y a gusto con el programa.

El producto ya estaba conformado, pero era necesario realizar algunas pruebas de

mercado antes de lanzar el programa a la totalidad de los clientes, por esta razón se
seleccionó un modelo (Corsa) y se realizó una pequeña campaña publicitaria dirigida a
estos clientes para probar si los atributos del producto eran suficientes para atraer la
atención de los clientes.

Finalmente este fue el producto ofertado:

138
 KIT # 1: SINCRONIZACION

Cables de alta
Bujías
Filtro de aire
Filtro de combustible
Mano de obra

KIT # 2: FRENOS

Pastillas
Liquido de frenos
Mano de obra

KIT # 3: CAMBIO DE ACEITE

Filtro de aceite
4/4 de aceite
Mano de obra

Las partes que componían los kits se agruparon por medio de cinta y de esa forma
fueron enviados a los concesionarios seleccionados para el piloto.

Inicialmente el piloto que se realizó se llevó a cabo en la ciudad de Bogotá, esto

facilitaría la entrega del producto ya que la planta se encontraba en esta ciudad.

Era un riesgo lanzar el programa sin la utilización de una publicidad masiva, pero era
necesario, realizar una prueba y evaluar las reacciones de los clientes, a los se les
invitaría al concesionario por medio de un correo directo, las direcciones de correo de
estas personas se extrajeron de la base de datos obtenida de las visitas realizadas la
pagina de Internet: www.chevolet.com.co.

Después de la evaluación de la prueba piloto se obtuvieron los siguientes resultados:

El programa no tuvo la respuesta esperada por parte de los clientes: Muchos de

ellos no requerían hacer este tipo de revisiones en el plazo que se fijó para la
promoción.

Muchos correos fueron devueltos: La información que se encontraba en la base de

datos no se encontraba totalmente actualizada.

La presentación de los kits según los clientes que compraron estos fue la adecuada:
Para el cliente era transparente el conjunto de partes que eran instaladas en su
139
 vehículo y no representaban un valor agregado que estas tuvieran algún empaque
especial.

La opción del kit le pareció a los clientes novedosa y muy práctica: A los clientes les
pareció excelente poder adquirir un kit para la revisión de su vehículo y encontrar los
repuestos y la mano de obra en un solo paquete.

El precio les pareció justo y a su alcance: Estaban de acuerdo con el valor fijado y
expresaron que si la promoción se mantenía, al igual que los precios, como un
programa a largo plazo, regresarían al concesionario a realizar el mantenimiento de
su vehículo.

El precio fijo les pareció excelente: Se sintieron cómodos y tranquilos al conocer

anticipadamente el precio de la reparación, recuperaron la confianza en el
concesionario.

Después del análisis de los correspondientes resultados se confirmó la necesidad de

apoyar el lanzamiento del programa por medio de publicidad masiva, solo de esta
manera la totalidad de los clientes se enterarían del nuevo programa y de sus
beneficios.

Igualmente, se tomo la decisión de construir una nueva base de datos, por medio de un
formulario que llenarían los clientes que ingresaran al concesionario a realizar alguna
operación relacionada con el programa.

El resto de especificaciones del programa fueron aprobadas, los Kits estaban listos a
ser lanzados, pero esta vez se realizaría una nueva segmentación ,los kits aplicarían en
una primera etapa solo para los diez vehículos más vendidos en los últimos años:

* Corsa * Alto
* Sprint inyección * Esteem 1.3
* Sprint carburador * Esteem 1.6
* Swift 1.0 * Luv 2.3
* Swift 1.3 * Swift 1.6

Se aprobó el nombre definitivo del programa, adicionándole la palabra Chevrolet, esta

palabra ayudaría a respaldar el nuevo producto en el mercado, Kits Instalados
Chevrolet

Se incluyeron tres Kits mas al programa, de acuerdo con las sugerencias de los
clientes, estos kits fueron:

KIT # 4: EMBRAGUE

Disco
Prensa
Balinera
140
 Mano de obra

KIT # 5 AMORTIGUADORES

Juego de amortiguadores
Mano de obra

KIT # 6 PLUMILAS

Juego de plumillas
Liquido antiempañante
Lavaparabrisas
Instalación

Se diseñó un logo que identificara al programa, esto ayudaría a los clientes a facilitar la
recordación del producto en su mente:

Y se complementó este logo con una frase, que resolvería una de las sugerencias de
los clientes y ayudaría también a posicionar el producto en el mercado.

NO ES UNA PROMOCION, ES UN COMPROMISO!

Se había diseñado un producto como solución a los problemas de mantenimiento. El

próximo paso era introducir el producto en el mercado para ver si los consumidores
estaban realmente de acuerdo en que dicho producto solucionaba efectiva y
eficientemente su problema. A pesar de las pruebas que ya se habían hecho con el
consumidor, la única manera de determinar si el producto realmente solucionaba el
problema era ponerlo en venta bajo las condiciones reales del mercado.

Los analistas de precios después de los diferentes análisis y el calculo de los costos
adicionales del producto establecieron una estrategia de precios para el programa que
estuvo claramente definida, los precios nunca podrían encontrarse 10% por encima de
la competencia y estos precios se mantendrían fijos por un año corrido a partir de la
fecha de su lanzamiento. Estos precios se lograrían por medio de los descuentos
otorgados por las fuentes, la disminución de márgenes tanto de la fábrica como de los
concesionarios y la reducción del precio de la hora de mano de obra en los
concesionarios.

Adicionalmente, los precios de los Kits serían publicados en carteleras a la entrada de

cada concesionario, esta estrategia ayudaría a reforzar el compromiso de precios
ofrecido a los clientes.
141
Los Kits fueron enviados a los concesionarios de todo el país en el mes de febrero y se
comercializaron en el mes de marzo.

En su primer mercado de prueba, no se tuvieron en cuenta costos como personal

adicional en bodega para el reempaque de los kits ni materiales utilizados en este
proceso. Sin embargo una compañía siempre pierde dinero en un mercado de prueba.
Si no de qué servirían estos?

Después del mercado de prueba, se corrigieron pequeñas condiciones del programa y

se ajustaron los costos que antes no habían sido contemplados.

El programa se lanzó a nivel nacional en el mes de mayo, mes en cual las personas
empiezan a preparar sus vacaciones de mitad de año y a alistar su vehículo para dicha
temporada. El lanzamiento se realizó en medios masivos, radio, prensa y Televisión.

Posterior a este lanzamiento, las otras ensambladoras del país reaccionaron e

intentaron hacer algo similar, llamando a sus productos combos o programas todo
incluido, no se dieron cuenta que en este caso de Postventa, GM Colmotores no era su
competencia directa, sino que las servitecas y estaciones de servicio eran realmente
con quienes debían competir.

Estos programas no tuvieron la fuerza esperada y como resultado a esta salida en falso,
los usuarios de Chevrolet y de otras marcas principalmente Renault y Mazda
reconocieron el trabajo e interés demostrado por Chevrolet y su Red de Concesionarios
hacia sus clientes, dando de ésta manera, mayor impulso al programa de Kits
Instalados Chevrolet.

Hoy los Kits Instalados Chevrolet representan para la compañía y en especial para el
Departamento de Postventa ingresos por mas de USD $ 500.000 al año. Se logró
incrementar las entradas al taller y recuperar clientes que hace mas de 3 años no
visitaban el concesionario y realizaban sus cambios en servitecas o estaciones de
servicio.

Igualmente, se estima que las ventas de este producto se incrementarán en un 50% en

los próximos dos años.

142
 GLOSARIO

Alcance. Porcentaje de personas del mercado meta expuesto a una campaña

publicitaria durante determinado tiempo.

Ambiente de mercadotecnia. Participantes y fuerzas ajenas a la mercadotecnia que

influyen en la capacidad de administración de la misma para desarrollar y sostener
tratos exitosos con los clientes meta.

Ambiente económico. Factores que afectan el poder de compra y los patrones de

gasto del consumidor.

Ambiente político. Leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen

en diversas organizaciones e individuos de determinada sociedad y los limitan.

Ambiente tecnológico. Fuerzas que producen nuevas tecnologías, nuevos productos y

oportunidades de mercado.

Calidad del producto. Capacidad de un producto para desempeñar sus funciones;

incluye durabilidad total, confiabilidad, precisión, facilidad de operación y reparación y
otros atributos apreciados.

Canal de distribución (canal de mercadotecnia). Conjunto de compañías o individuos

que adquieren derechos, o ayuda a transferirlos, respecto de un bien o servicio en su
paso del productor al consumidor o usuario industrial.

Centro de distribución. Gran bodega automatizada que recibe productos de diferentes

fábricas y proveedores, toma pedidos, los surte de manera eficiente y entrega la
mercancía al cliente lo más rápido posible.
Ciclo de vida de la familia. Etapas por las que pasan las familias conforme maduran.

Ciclo de vida del producto (CVP). Curso de las ventas y ganancias de un producto
durante la vida del mismo; incluye cinco diferentes etapas.

Comercialización Introducción de un nuevo producto al mercado.

Comportamiento de compra del consumidor. La conducta de compra de los

consumidores finales, es decir individuos y familias que adquieren bienes y servicios
para consumo personal.

Concepto de mercadotecnia. Enfoque de administración de mercadotecnia que

sostiene el logro de objetivos organizacionales depende de la determinación de las
necesidades y deseos de los mercados objetivos y de la satisfacción de los mismos de
manera más eficaz y eficiente que los competidores.
143
Concepto de producto. Noción que establece que los consumidores preferirán
productos que ofrezcan mejor calidad, rendimiento o características y de que la
organización debe dedicar su energía para mejorarlos continuamente; versión detallada
de la idea del nuevo producto expresada en términos comprensibles para los
consumidores.

Control de mercadotecnia. Proceso de medición y evaluación de los resultados de las

estrategias y planes, así como las medidas correctivas que aseguren el logro de los
objetivos de la mercadotecnia.

Costos fijos (indirectos). Costos que no varían con el nivel de la producción o las
ventas.

Costos totales. Suma de los costos fijos y variables en un nivel determinado de la

producción.

Cultura organizacional. Sistema de valores y creencias que comparten las personas

de una misma

Desarrollo de estrategia de mercadotecnia. Diseño de una estrategia de

mercadotecnia inicial para un nuevo producto basado en el concepto asociado al mismo

Desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de productos originales, mejoras en un

nuevo producto o modificaciones en el mismo, y nuevas marcas desarrolladas por la
sección de investigación y desarrollo de la propia compañía.

Desarrollo del mercado. Estrategia de crecimiento de una compañía por la

identificación y desarrollo de nuevos segmentos del mercado para productos que la
compañía tiene en ese momento.

Desarrollo del producto. Estrategia de crecimiento de una compañía ofreciendo

productos modificados o nuevos a los mismos segmentos del mercado; desarrollo del
concepto del producto en un producto físico para garantizar que la idea puede
convertirse en un producto viable.

Descuento por volumen. Reducción en el precio para los compradores que adquieren
grandes volúmenes.

Diseño del producto. Proceso de diseño del modelo y función de un producto y

creación de uno que sea atractivo, fácil, seguro, y poco costoso de usar, así como
sencillo y económico de producir y distribuir.

Diversificación. Movimientos organizados por ciudadanos responsables así como por

algunas autoridades para preservar y mejorar el ambiente y la calidad de vida de las
personas.

144
Estrategia de mercadotecnia. Lógica de comercialización en virtud de la cual una
empresa espera lograr sus objetivos de mercadotecnia. La estrategia consta de
estrategias específicas de mercados meta, mezcla de mercadotecnia y nivel de gastos
de mercadeo.
Estrategia multimarca. Estrategia en la que el vendedor desarrolla dos o más marcas
de la misma categoría de productos.

Estrellas. Negocios o productos que crecen mucho y tienen gran participación; con
frecuencia requieren de grandes inversiones para financiar su rápido crecimiento.

Ejecución de mercadotecnia. Proceso que convierte las estrategias y planes de

comercialización en acciones de mercadeo concretas a fin de cumplir los objetivos
estratégicos de mercadotecnia

Elasticidad del precio. Medición de la respuesta de la demanda ante los cambios de

precio.

Empaquetamiento. Diseño y producción del envase o envoltura de un producto.

Especificación del producto. Etapa del proceso industrial de compra en que la

organización compradora decide y especifica las mejores características técnicas de un
artículo necesario.

Generación de ideas. Búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos.

Idea del producto. Idea para un posible producto que la compañía podría ofrecer en el
mercado.

Imagen de marca. Conjunto de opiniones que los consumidores tienen sobre una
marca en particular.

Imagen del producto. Manera en que los consumidores perciben un producto real o
potencial.

Investigación de mercado. Función que vincula al consumidor, al cliente o al público

con el mercadólogo a través de la información. Esta información se emplea para
identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercado; para generar,
mejorar y evaluar las acciones de mercado; para supervisar el desempeño de
mercadeo, o para mejorar la comprensión del proceso de mercadotecnia.

Línea de productos. Grupo de productos estrechamente relacionados porque

funcionan de manera similar, los adquieren los mismos grupos de consumidores, se
venden a través del mismo tipo de establecimiento o están en determinado rango de
precios.

Logística. Concepto amplio aplicado a todas las fases de distribución de los productos,
incluyendo todos los eslabones de la cadena distribución, requeridos para hacer llegar
145
el producto hasta el cliente final. La logística (término de origen militar) se encarga de
optimizar fletes, asegurarse que los productos vayan bien transportados, calcular
tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final
de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de
toda la cadena de distribución.

Marca. Nombre, término, signo, símbolo o diseño o la combinación de éstos con lo cual
se pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y
diferenciarlos de los competidores.
Marca de fábrica. Parte de una marca que es reconocible mas no pronunciable, como
los símbolos, diseños o colores o tipos de letra distintivos, por ejemplo el soldado de
infantería de Phillsbury, el león de Metro Goldwyn Mayer y la K roja de las cajas de las
películas Kodak.

Marca del fabricante (o marca nacional). Marca creada por el productor de cierto
producto o servicio y que es de su propiedad.

Marca propia (o marca del intermediario, distribución). Marca creada por un

revendedor de bienes o servicios y propiedad del mismo.

Marca registrada. Marca o parte de marca que tiene protección legal; protege los
derechos exclusivos del vendedor a utilizar el nombre o la marca.

Matriz de crecimiento y participación. Instrumento utilizado en la planeación

estratégica para clasificar las unidades de negocios estratégicos de una compañía en
función de la tasa de crecimiento del mercado y su participación en éste.

Mayorista. Compañías dedicadas principalmente a las ventas por mayoreo.

Mercadeo. Conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios.

(P. Kotler). Proceso de planear y realizar la concepción, fijación de precios, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios que producen intercambios que satisfacen los
objetivos del individuo y de las organizaciones. (American Management Association).
Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la
idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en
una base regular (Jay C. Levinson).

Mercado. Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.

Mercado de consumidores. Todos los consumidores finales en conjunto, individuos y

familias que compran bienes y servicios para consumo personal.

Mercado meta. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para ofrecer sus
productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los cuales la empresa
espera cumplir sus necesidades.

146
Mercadotecnia. Proceso social y empresarial en virtud del cual tantos individuos como
grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la producción y el intercambio de
productos y valores en su interacción con otros.

Mercado potencial. Grupo de consumidores que se estima han mostrado un nivel de

interés en un producto o servicio.

Mezcla de producto. Conjunto de todas las líneas de productos y artículos que un

vendedor ofrece a sus compradores.

Minoristas. Negocios cuyas ventas son principalmente al menudeo.

Muestra Segmento de la población seleccionado para una investigación de mercado

como representativa de la totalidad de la población.

Nuevo producto. Bien, servicio o idea que algunos clientes potenciales concederán
nuevo.

Posicionamiento del producto. Forma en que los consumidores definen los atributos
importantes de un producto; lugar que el producto ocupa en la mente de los
consumidores respecto de productos competitivos.

Posicionamiento en el mercado. Medidas que se toman para que un producto ocupe

en las mentes de los consumidores objetivo un sitio definido, singular y deseable con
respecto los productos de la competencia. Se trata de formular un posicionamiento
competitivo del producto, y una mezcla de mercadotecnia detallada.
Precio. Cantidad de dinero pedida a cambio de un producto o servicio o suma de los
valores que los consumidores intercambian por los beneficios de tener o usar el
producto o servicio.

Producto. Cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para su atención,

adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer una necesidad o deseo; se incluyen
objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

Producto aumentado. Servicios y beneficios para el consumidor construidos en torno

al principal beneficio de un producto existente.

Producto real. (Componentes, modelos) características, marca de fábrica, empaque y

otros atributos que se combinan para confirmar los beneficios fundamentales del
producto.

Proveedores. Compañías e individuos que proporcionan los recursos necesarios para

que la compañía y sus competidores produzcan bienes y servicios.

Pruebas de mercado. Etapa del desarrollo de un nuevo producto en la cual éste y el

programa de mercadotecnia se ponen a prueba en condiciones de mercado más
realistas.
147
Segmentación de mercado. Proceso de clasificación de clientes en grupos con
distintas necesidades, características o comportamientos. Se divide un mercado en
grupos de consumidores bien definidos que acaso requieran productos o mezclas de
mercadotecnia distintas.

Segmentación psicográfica. División de un mercado en grupos diferentes según clase

social, estilo de vida o características personales.

Segmentación del mercado. Grupo de consumidores que relacionan de manera

similar a un conjunto dado de estímulos mercadológicos.

Selección de mercados meta. Proceso de evaluación del atractivo que ofrece cada
segmento de mercado, y elección de uno o más de ellos como objetivos de penetración.

Sistema de información de mercadeo. Un grupo de personas, equipos y

procedimientos trabajando conjuntamente para obtener, analizar, evaluar y distribuir
información exacta y en tiempo a los que toman decisiones de mercadeo en una
organización.

Tamizado de ideas. Selección de ideas sobre nuevos productos para detectar las
buenas y descartar las malas tan pronto como sea posible.

Unidad estratégica de negocio (UEN) Unidad de la compañía cuya misión y objetivos

son distintos y pueden planearse independientemente; puede ser una división de la
compañía, una línea de productos en una división o, a veces un solo producto o marca.

Ventaja competitiva. Ventaja sobre los competidores obtenida por ofrecer precios más
bajos a los consumidores por proporcionarles a éstos más beneficios que justifiquen
precios más altos.

148
 BIBLIOGRAFIA
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Hill, México 1996

• BECERRA Angel, Conferencia Expologística 2000, Bogotá Abril 7 de 2000

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Editorial Mc Graw Hill, Primera Edición

• CESPEDES Alberto, Principios de Mercadeo, Editorial Ecode Ediciones, Tercera

Edición, Julio de 2001

• CHRISTOPHER Martin, Logística Aspectos Estratégicos, Editorial Limusa, Primera

Edición, México 1999

• FERNANDEZ Valiñas Ricardo, Segmentación de Mercados, Editorial Internacional

Thomson Editores, Segunda Edición, México 2002

• GUILTINAN P. Joseph, GORDON W Paul, MADDEN J. Thomas; Gerencia de

Marketing, Editorial Mc Graw Hill, Colombia 1998

• KARL T Ulrich, EPPIGNER D. Steven, Product Design and Development, Editorial

Mc Graw Hill, USA 1995

• KOTLER Phillip, Amstrong Gary, Fundamentos de Mercadotecnia, Editorial Prentice

Hall, Cuarta Edición, México 1198

• KOTLER Phillip, Dirección de la Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall, Octava

Edición, México 1996

• LAMBIN Jacques Jean, Marketing Estratégico, Editorial Mc Graw Hill, España 1995

• MARTINEZ Arteche Ezequiel, Planeación, desarrollo e Ingeniería del Producto,

Editorial Trillas, Primera Edición, México 1985

• PORTER Michael, Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, Decimonovena Edición,

México 1995

• PORTER Michael, Ventaja Competitiva, Editorial CECSA, Segunda Edición, México

2002

149
• SCHNARCH Alejandro, Nuevo Producto, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición,
Colombia 2001

• www.cidgall.com/es/investigacion.shtml

150
 MODELO PARA LA PLANEACION,
DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y
ADMINISTRACION DE NUEVOS
PRODUCTOS

Cesar Abdú B.
Catalina García B.

Director: Hernando Abdú

Asesor: Alvaro Ramirez

FACULTAD DE INGENIERIA

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 OBJETIVOS

Diseñar un modelo de planeación, desarrollo, comercialización y

administración de productos, acordes con las características de la empresa,
que facilite el cumplimiento de sus metas organizacionales y asegurar la
plena satisfacción de sus clientes

Objetivos Específicos:

Diseñar un modelo de un proceso de planeación y desarrollo de nuevos

productos que le permita a la organización responder a las tendencias del
mercado.
Diseñar un modelo comercialización y posteriormente de administración
para nuevos productos.
Formular conclusiones y recomendaciones que le permitan a la compañía
diseñar planes de acción.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 POR QUÉ NUEVOS PRODUCTOS
La capacidad de crear e innovar, marca la diferencia entre las empresas de éxito
y las que de una u otro forma fracasan con el paso del tiempo

Razones existentes para la creación de nuevos productos:

Estratégicas
Técnicas
Rentabilidad
Dinámica

Qué significan nuevos productos ?

Es el resultado de un proceso innovador que genera algo desconocido o pequeñas mejoras
que se aplican a productos ya existentes para adaptarlos a las nuevas tendencias del
mercado.

Nuevas líneas/productos
Mejora de productos
Agregados a la línea
Reducción de costos / Reposicionamiento

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO

GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD

IDEAS

CONOCIMIENTO DEL MERCADO PROCESO DE DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS

PLAN DE MARKETING LANZAMIENTO Y

COMERCIALIZACION

PLANEACION ESTRATEGICA
DEL PRODUCTO

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE IDEAS
El desarrollo de un producto nuevo se inicia con la generación de ideas. Se
deben generar muchas ideas con el fin de encontrar unas cuantas que sean
buenas.

Técnicas para la generación de nuevas ideas

De diagnóstico
Para generación de ideas: Racionales/ Intuitivas

Evaluación y tamizado de la idea

La evaluación se debe hacer de manera creativa con el fin de combinar y mejorar todas
las ideas obtenidas.

El propósito del tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan pronto como sea
posible.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD

La probabilidad de éxito de la empresa con una nueva oportunidad, depende de

si sus fuerzas de negocios se acoplan a los requerimientos clave de éxito para
operar en el mercado objetivo y logra exceder los de sus competidores.

Matriz de oportunidades
Analiza las oportunidades a largo plazo, con el
fin de mejorar el rendimiento de la organización,
por medio de un sistema de información
confiable.

Análisis de la situación
Interpreta y muestra la relevancia de tener o
buscar información importante y de hacer
diagnóstico en lugar de divagar sobre los
antecedentes del caso.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
Concepto medular del producto
Planificación de los productos y servicios a partir de los cinco niveles existentes.
( Beneficio esencial, producto genérico, producto esperado, producto aumentado, producto
potencial)

Prueba de concepto
Fija métodos para medir el interés que el comprador tiene sobre un producto.
Características de la prueba de concepto
Procedimiento de evaluación del concepto
Modelos de calificación

Desarrollo del prototipo

Ingeniería del Producto
Factores claves de éxito

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS

Arquitectura del producto

Permite implementar con exactitud los elementos funcionales del producto en sus bloques
(elementos físicos que componen un producto).

Pasos para establecer la arquitectura

Creación esquemática del producto

Agrupación de los elementos del esquema
Creación de un boceto geométrico
Identificación de las interacciones fundamentales e incidentales

Diseño industrial del producto

Creación y desarrollo de conceptos y especificaciones para optimizar la función, valor y

apariencia de productos.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Cuando una compañía decide lanzar un producto y operar en algún tipo de mercado se da
cuenta que no puede servir a todos los clientes. Los clientes son muy numerosos, están
dispersos y sus necesidades varían entre ellos.

Segmentación del mercado

Es importante que la compañía determine a qué segmentos desea ingresar y a dónde van a
ser dirigidas las estrategias de mercadeo y publicidad. Identificando las diferencias entre las
necesidades del cliente y su comportamiento de compra.

Selección del mercado meta

No es suficiente que un mercado tenga un tamaño y crecimiento positivo. Cualquier empresa

debe revisar si sus objetivos y metas pueden ser desarrolladas en un segmento y
permanecer con un producto en el tiempo.

Posicionamiento de producto

Se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes. Es el trabajo inicial de
“meterse” a la mente con una idea.

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 PLAN DE MARKETING

El consumidor debe ser el punto de partida en el momento de planear el desarrollo de un

producto y las características que este deberá tener a la hora de su lanzamiento.
La reacción a estas características deberán ser llamativas para que atraigan al consumidor
y realice la compra

Estrategias de producto

Marca
Envase COCA

Etiquetas COLA

El precio

El precio es una variable controlable del marketing, por

lo que la empresa debe actuar sobre ella para tratar de
alcanzar sus objetivos

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 PLAN DE MARKETING

Canales de distribución
Lo constituyen los grupo intermediarios relacionados entre si, que
hacen llegar los productos a los consumidores finales.
Las decisiones sobre estos, dan a los productos beneficio del
lugar y tiempo al consumidor “ Consiste en llevar un producto al
consumidor en el momento más adecuado”

Publicidad
Técnica de comunicación destinada a difundir mensajes a través
de medios, con el fin de persuadir al consumidor a una meta: El
consumo.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 LANZAMIENTO Y COMERCIALIZACION

Lanzamiento de productos
A la hora de lanzar el producto se debe contar con el producto
correcto y el mercado adecuado.
Producto Correcto: que logre satisfacer necesidades de
consumidores y generar utilidades.
Mercado Adecuado: Conocer las personas que podrán adquirir el
producto y el momento en el cual realizaran la compra

Comercialización

Significa entregar los bienes y servicios que los consumidores

desean y necesitan. Es decir, conseguir los productos en el
momento oportuno, en el lugar adecuado y aun precio conveniente.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 PLANEACION ESTRATEGICA DEL PRODUCTO

La administración es indispensable para el mantenimiento y perduración en el mercado de un

producto. Por medio de esta, es posible identificar la situación de la empresa o la etapa por la
que está pasando el producto.

Análisis del entorno

Análisis de la capacidad de la empresa
Pre-diagnostico global de la empresa
Fijación de objetivos
Herramientas de diagnostico

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 CASO
GM COLMOTORES

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 CONCLUSIONES

Se diseño un modelo de planeación, desarrollo, comercialización y administración de

productos basado en características empresariales, facilitando el cumplimiento de las metas
organizacionales, con el fin de buscar la satisfacción de los clientes.

Los modelos de comercialización y administración de productos planteados en el

desarrollo del proyecto, permitirán a cualquier organización generar ventajas competitivas.
Estableciendo puntos diferenciadores con sus competidores.

La cadena de valor, le proporciona a la empresa un marco amplio para buscar

sistemáticamente manera de proporcionarle valores más altos a los competidores.

El modelo diseñado, le permitirá a la organización responder a las tendencias del

mercado a través de los proceso de planeación y desarrollo de nuevos productos, teniendo
como base el conocimiento del entorno y considerando las posibles variables involucradas
dentro de un esquema que lo lleve a posicionarse en la mente del consumidor.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

 RECOMENDACIONES

Toda empresa que pretenda introducir un nuevo producto en el mercado, tendrá mayor
posibilidad de éxito si su propósito es sometido a un proceso de planeación y desarrollo.

A través del proceso la empresa deberá definir el posicionamiento del nuevo producto,
estableciendo claramente sus propósitos comunicacionales , que le permitan acceder al
mercado con un clara visión del mismo, asegurando de esta manera el éxito del producto.

Todo producto que salga al mercado, debe en lo posible previo a su comercialización

desarrollar un mercado de prueba que le asegure éxito en el mercado.

En la administración del producto se recomienda considerar más de un sistema de

análisis que permita una valoración tanto cuantitativa como cualitativa del proceso.

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS

MODELO PARA LA PLANEACION, DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y ADMINISTRACION DE NUEVOS PRODUCTOS