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TIPO DE TRABAJO:
PROYECTO DE GRADO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
CHIA, PUENTE DEL COMUN
2003
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 7
SUMMARY 8
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 9
OBJETIVOS 10
ANTECEDENTES Y REVISIÓN BIBLIOGRAFICA 11
INTRODUCCIÓN 13
CAPITULO 1. POR QUÉ NUEVOS PRODUCTOS 15
1.1 ¿Qué significa nuevos productos?
2
CAPITULO 5 CONOCIMIENTO DEL MERCADO 70
5.1 Segmentación del mercado
5.1.1 Patrones de segmentación
5.1.2 Procedimiento para la segmentación de un mercado
5.1.3 Segmentos de productos
5.1.4 Segmentos de compradores
5.1.4.1 Base de la segmentación de los mercados de consumo
5.1.5 Bases para la segmentación de mercados industriales
5.2 Selección del mercado Meta
5.3 Desarrollo del posicionamiento
CONCLUSIONES 129
RECOMENDACIONES 130
ANEXO 1 131
ANEXO 2 135
GLOSARIO 143
BIBLIOGRAFÍA 149
4
LISTA DE TABLAS
Pág.
5
LISTA DE FIGURAS
Pág.
6
RESUMEN
La primera parte del proyecto, enmarca en un contexto general las razones más
importantes y los criterios para establecer un proceso de desarrollo de nuevos
productos. Una vez establecidos los criterios, el proceso empieza por seleccionar una
serie de ideas, con el fin de evaluar y considerar aquellas que estén dentro de un marco
de viabilidad aceptable para la organización. Posterior a esto, se requiere un análisis de
oportunidades, las cuales deben contemplar aspectos sociales, tecnológicos,
demográficos, políticos y de mercadeo. Mas adelante, empieza a involucrarse de una
manera más notable el producto en sí en el proceso, en el desarrollo del concepto
medular y de las pruebas de éste. En este momento, la definición del diseño industrial
del producto y su arquitectura permiten crear y desarrollar parámetros y
especificaciones para optimizar la función.
Cuando una compañía decide lanzar un producto busca identificar mejor las
oportunidades que brinda el mercado, permitiendo desarrollar la oferta de mercado
correcta, ajustar precios, canales de distribución y publicidad, por este motivo el
conocimiento y el enlace que se tenga en el mercado definen las pautas con las cuales
el producto se posiciona de una manera adecuada. Adicionalmente, la compañía debe
empezar a definir Los atributos del producto y las características funcionales del mismo.
En este punto, la marca, envase y demás elementos de su presentación que
constituyen o configuran la imagen del producto se convierten en elementos claves que
inciden en las ventas. Igualmente, el precio del producto pasa a ser un factor muy
importante en la decisión de compra.
Standardization, in terms of quality and productivity, for the marketing industry and
economic globalization has driven organizations to search for competitive advantages in
other profit centers previously forgotten. This movement has making them to think that
an adequate process of planning, development, administration and commercialization
when launching new products, is an important opportunity to generate some type of
competitive advantage.
The first stage of the project is a general context for the most important reasons and
criteria to establish a new product development process. Once the criteria have being
established, the process start for selecting some ideas in order to evaluate and to
consider those that are included in the viability acceptance for the company. After that, it
is required an opportunity analysis which must include social, technology, demographic,
politics and market aspects. Then the product starts becoming a most important part of
the process in the medullar concept and tests. By then, the product industrial design
definition and architecture allows to create and develop parameters and specifications to
optimize the product function.
When the company has decided to launch a product is trying to identify the best of the
opportunities the market can provide, developing the right market offer, distribution
channels and advertising. For this reason, the market knowledge and links available
define the requirements to position the product adequately. Additionally, the company
has to define product characteristics and services. In this point, brand, envelope, and
other presentation elements that configure the product image become as the key
elements to increase sales. At the same time, product price becomes an important factor
in the purchasing decision process.
Once the new product or service launch decision has been made it is required planning
and perseverance. To achieve success there has to be the right product, at the right
time and inside the right market. Commercialization means to provide products and
services according to customers’ wants and needs. Means to provide the product at the
right time, in the right place and with the right price.
8
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Por esta razón la empresa detectó la necesidad de ofrecer a los clientes nuevos
productos al alcance de su capacidad económica, que lograra que los usuarios
retornaran a los concesionarios, recuperando y aumentando el volumen de ventas.
Como resultado de los análisis realizados se lanzaron al mercado a partir del mes de
Febrero diferentes productos cuyo objetivo principal era el de recuperar los clientes
perdidos e invitar a todos los usuarios de vehículos Chevrolet a volver a los
concesionarios.
Después de cumplir con las etapas del lanzamiento de los productos, se identificó la
necesidad de diseñar un sistema de administración, que cumpliera con diversos
requisitos permitiendo a los productos subsistir en el tiempo, optimizando recursos que
contrarresten las constantes presiones y variaciones del mercado actual, fijando pautas
para la planeación, desarrollo, comercialización y administración de nuevos productos.
9
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECIFICOS
10
ANTECEDENTES Y REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
El alto costo y la incertidumbre de lanzar nuevos productos sin previo estudio ha dejado
de ser lógico ante los desarrollos tecnológicos y los riesgos de la no planeación.
Desde otro punto de vista las actividades de Marketing, bajo la presión directa del
mercado, han ido influyendo para producir un incremento de la variedad de productos,
intentando adaptarse a las necesidades de los clientes.
1
PLANEACION Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, Mc Graw Hill 1989
11
Planeación y desarrollo de nuevos productos: Es una estrategia de marketing para
colocar el producto apropiado, en el lugar apropiado, en la cantidad apropiada, al precio
apropiado, en el momento apropiado, bajo la presentación apropiada.2
Planeación y Desarrollo:4
• Etapa de la idea.
• Evaluación de ideas.
• Análisis del negocio.
• Prototipo del producto.
• Prueba de producto
• Concepto medular del producto.
• Desarrollo del producto.
• Mercado de prueba.
• Lanzamiento del producto.
• Comercialización.
2
EUGNE J. KELLY, Diseño, Comercialización, Estrategia y funciones, Mexico Herrero Hermanos 1967
3
STATON WILLIAN, Mc Graw Hill, Décimo primera edición 1999
4
SCHNARCH Alejandro, Nuevo Producto, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición, Colombia 2001
12
INTRODUCCION
Aunque la importancia de los nuevos productos es muy alta, el desarrollo del producto
es una actividad costosa rodeada de incertidumbre. Gran parte de los nuevos productos
que se encuentran en proceso de desarrollo nunca llegan al mercado, generando esto
en las compañías una inversión de tiempo y dinero en esfuerzos que no arrojan
resultados. De acuerdo con esto el propósito del trabajo es orientar y dar respuesta a
necesidades empresariales cuando se enfrentan a la difícil pero necesaria tarea de
desarrollar nuevos productos.
Así mismo se busca que este proyecto sirva como soporte a aquellas organizaciones
que imprimen tiempo y desarrollo en el lanzamiento de nuevos productos, tal como GM
Colmotores, empresa en la cual surgió la necesidad de desarrollar este proyecto.
14
CAPITULO 1
La capacidad de crear e innovar, marca la diferencia entre las empresas de éxito y las
que de una u otro forma fracasan con el paso del tiempo. Con las nuevas tendencias de
globalización, las empresas encuentran en el mercado cada vez mas competidores con
capacidad de introducir en éste, innovaciones de productos o servicios. La rapidez de
los cambios tecnológicos han llevado a que el ciclo de vida de los productos se reduzca
de años a meses.
Según Kotler5, “las empresas van comprendiendo cada día mas que la base de su vida
y de su crecimiento está quizá en el continuo desarrollo de productos nuevos y
mejores”.
Existen diferentes razones por los cuales una empresa decide crear nuevos productos
o modificar los ya existentes. Dentro de estas razones se encuentran:
• Motivos Técnicos
Existe una ponderación para la probabilidad de que cada una de las clasificaciones
anteriores suceda donde se muestra gráficamente el figura 1.1.6
6
COOPER, R., Winning at New Products, Kogan Page, Londres, 1998, citado por A.L ARBONIES, Nuevos
enfoques en la innovación de los productos.
16
Nuevas lineas
20% Mejora de productos
26%
Reposicionamiento
7%
Nuevos productos
Reducción de costos 10%
11%
Agregados al línea
26%
17
CAPITULO 2
• Fuentes internas:
o Ejecutivos
o Científicos de la compañía
o Agentes de ventas
o Departamento de investigación (técnicos, científicos, ingenieros)
o Personal en general
• Fuentes Externas:
o Clientes
o Tecnología
o Competencia
o Distribuidores
o Mercados extranjeros
o Investigación científica
o Proveedores.
Las empresas pueden identificar las necesidades y los deseos de los clientes a través
de encuestas, pruebas proyectivas, discusión dirigida de grupo, quejas y sugerencias
escritas de los clientes. Muchas de las mejores ideas provienen de pedir a los clientes
que describan sus problemas con los productos actuales. Por tanto, una empresa de
automóviles puede preguntarle a compradores que les gusta y qué les disgusta del
auto; qué mejoras le harían y cuánto pagarían por cada mejora.
18
de las necesidades de los clientes y con frecuencia son los primeros en enterarse de los
desarrollos competitivos.
Para la ayuda de esta generación de ideas existen diferentes técnicas que ayudan a
que ésta sea mejor, más rápida y eficiente.
2.1.1 De diagnóstico
Q ue? • C u á l e s la s it u a c ió n g lo b a l d e la q u e f o r m a p a r t e e l p r o b le m a ?
• C u á l e s la d im e n s ió n d e l p r o b le m a u o p o r tu n id a d ?
• Q u é s u c e d e r ía s i n o s u c e d e n a d a a l r e s p e c to ?
• Q u é s u c e d e r ía s i s e r e t r a s a la s o lu c ió n ?
• E n c u á n ta s p a r t e s s e p u e d e d iv id ir e l p r o b le m a ?
• E x is t e n o t r o s p r o b le m a s r e la c io n a d o s ?
Por qué ? • P o r q u é s e p r o d u jo in ic ia lm e n te e l p r o b le m a o c ó m o s e
e s t a b le c ió o s e a d v ir t ió la o p o r t u n id a d ?
• P o r q u é n o s e d e te c t o a n t e s ?
• P o r q u é n a d ie t r a t o d e r e s o lv e r lo o e n c o n t r a r la o p o r t u n id a d ?
C uándo? • E n q u e m o m e n t o s e p r o d u jo e l p r o b le m a o s itu a c ió n ?
• C u á n d o s e d e te c t ó ?
• E s u n p r o b le m a v ie jo q u e s e e s tá r e p it ie n d o ?
• P o r q u é n o f u n c io n ó ?
• C u á n d o d e b e e s ta r r e s u e lt o ?
C óm o? • C ó m o s e d e t e c t ó in ic ia lm e n te e l p r o b le m a ?
• D e q u é f o r m a a f e c ta lo s r e s u lt a d o s ?
• C ó m o s e r e s o lv ió a n t e s ?
D ónde? • A f e c t a e l p r o b le m a a u n a p a r t e ?
• C u á le s s o n la s á r e a s m a s a f e c ta d a s ?
• D ó n d e d e b e m o s b u s c a r s o lu c ió n ?
P a ra q u é • A p r o v e c h a r la te c n o lo g ía
• M e jo r a r la r e n ta b ilid a d .
Q u ié n ? • Q u ie n d e te c t ó e l p r o b le m a ?
• Q u ie n e s r e s p o n s a b le d e q u e s e p r o d u je r a
• Q u ie n s e r ía e l r e s p o n s a b le d e s o lu c io n a r lo ?
• A q u ie n d e b e r ía m o s c o n s u lta r ?
7
SCHNARCH ALEJANDRO, Nuevos Productos, Mc Graw Hill, 2001.
19
Otro esquema, figura 1.2 que se puede encontrar dentro de esta técnica es el diagrama
por qué – por qué, cuyo propósito principal al igual que el método de preguntas de
diagnostico es identificar las causas de un problema en forma sistemática.
PROBLEMA
Existen diferentes métodos y técnicas para buscar ideas las cuales se pueden clasificar
en dos grandes categorías.
2.1.2.1 Racionales
8
OSBORN ALEX, Applied imagination , Ed. Scriber´s Sons, Estados Unidos, 1953, p. 284.
20
SUSTITUIR Por qué otra cosa?, otro ingrediente?, otro enfoque?
REAJUSTAR Otro modelo?, cambio de plan?, intercambio de
componentes?
INVERT IR Cual es lo opuesto?, Poner hacia atrás?, reajustar los
papales?
COMBINAR Unidades combinadas?, objetivos combinados?,
incentivos?
OTRAS Nuevas formas de utilizarlo?, otras utilizaciones una vez
UTILIZACIONES modificados?
ADAPTAR Qué otra idea nos sugiere?, a quién podemos emular?
MODIFICAR Otros cambios?, nuevos giros?
AGRANDAR Que añadiríamos?, más valor?, mas ingredientes?
EMPEQUEÑECER Qué hay que quitar, mas dividido?, mas diminuto?
9
ROSENEAU MILTON, Innovación, Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 25.
21
• Observación y estudios de modo de vida: “Se trata de ver vivir al consumidor, de
observar al consumidor durante los momentos en que sería capaz de servirse del
producto actual o futuro de la empresa”10
En muchas ocasiones es preferible observar en lugar de preguntar, ya que los
clientes están acostumbrados a lo que ya existe y no se les ocurre pedir nuevas
soluciones.
2.1.2.2 Intuitivas
Esta técnica busca eliminar esa autocensura que a veces la mente razonadora
impone a la productividad de la mente creativa. Algunas de las reglas que deben ser
consideradas para lograr la eficiencia de esta técnica son las descritas en la tabla
2.3
10
FUSTIER M., Ob. , cit , p. 111
11
OSBORN ALEX, Applied Imagination, Charles Scribner´s Sons, Estados Unidos, 1953.
22
- Aplazamiento: Buscar puntos de vista en lugar de soluciones.
- Autonomía del objeto: Dejar que el problema tome vida por sí mismo
- Uso de lo trivial: Tomar ventaja de lo familiar como ayuda para llegar a lo
desconocido.
- Involucramiento /indiferencia: Alternar la entrada a los detalles del problema y el
mantenerse a espaldas de ellos, con objeto de verlos como partes de algo
universal.
- Uso de la metáfora: Permitir que las cosas en apariencia irrelevantes sugieran
analogías que son fuentes de nuevos puntos de vista.
• Palabras al azar: Inventado por los psicólogos Kent y Rozanoff, quienes encontraron
palabras capaces de producir motivación para nuevas ideas y conceptos. Se trata
de palabras con poder evocador que permiten realizar alguna clase de asociaciones
libres y remotas.
12
FUSTIER M., Pedagogía de la creatividad, Ed. Index, España, 1975, P. 250
13
CRAWFORD ROBERT P., Las técnicas de la creatividad, en Davis y Scott, ob., cit., p. 25
23
• Pensamiento lateral: Corresponde a Edward de Bono el cual se basa en la
búsqueda de nuevas percepciones y soluciones a través de caminos diferentes o
medios aparentemente ilógicos.
- Método Delphi: Este método fue elaborado por la Rand Corporation, consiste en
una técnica de estimulación colectiva para estimaciones y posibilidades de
ocurrencia y predicciones.
Hay personas que definen esta técnica como una meta-modelo, porque va más
allá de una simple comunicación. Esta meta-modelo adopta como una de sus
estrategias, preguntas claves para averiguar que significan las palabras para las
personas. Se centra en sus experiencias, más que en el contenido y significado
de las palabras que ellos conocen. Se presenta como el estudio del "cómo" de
las experiencias de cada cual, el estudio del mundo subjetivo de las personas,
mediante el lenguaje.
24
2.2 EVALUACIÓN Y TAMIZADO DE LA IDEA
Grado de novedad
Compatibilidad comercial
Ajuste a los canales de distribución
Compatibilidad en la producción
Facilidad de adquisición de materia primas
Facilidad de imitación
Ajuste a la fuerza de venta
Grado de competitividad
Costos de producción
Rendimiento sobre la inversión
Esta evaluación se debe hacer de manera creativa con el fin de combinar y mejorar
todas las ideas obtenidas, posteriormente es necesario realizar una evaluación crítica,
es decir, someter esas ideas a ciertos criterios relativamente objetivos.
El propósito del tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan pronto como sea
posible. Esta fase de evaluación trae consigo criterios de elección que buscan elaborar
un análisis rápido, interno y poco costoso. Adicionalmente, permite evaluar las ideas
antes de desarrollar un producto.
Al tamizar las ideas la organización debe evitar dos tipos de errores. Un error de
exclusión el cual se presenta cuando la empresa desecha una buena idea, o un error
de adelanto el cual puede originarse cuando la empresa permite que una idea pobre
pase a las etapas de desarrollo y comercialización.
25
Existen diferentes métodos de evaluación que facilitan el tamizado de las ideas, dentro
de los más importantes se encuentran:
CREATIVIDAD
Excelente
Bueno
Aceptable
Deficiente
Tabla 2.4.. Matriz de tamizado
Idea A Idea B
CRITERIO Peso relativo
Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Interes para
0.15
el mercado
Originalidad 0.25
Facilidad de
0.1
producción
Recursos
0.2
financieros
Imagen 0.3
Total 1
Tabla2. 5. Evaluación comparada
El proceso de tamizado y evaluación de las ideas, nos permite indagar sobre las
diferentes oportunidades de mercado, en donde la empresa deberá hallar una nueva
ventaja competitiva que le asegure contar los requerimientos claves para el éxito del
14
SCHNARCH ALEJANDRO, Nuevos Productos, Mc Graw Hill, 2001.
15
SCHNARCH ALEJANDRO, Nuevos Productos, Mc Graw Hill, 2001.
26
producto, contemplando también un análisis de su situación actual le sirva para
identificar los problemas, las oportunidades y amenazas a los cuales deberá enfrentarse
a lo largo del proceso. La utilización de conocidas herramientas nos ayuda a fortalecer
el análisis y depurar las ideas viables. Dentro de estas herramientas, un diagnóstico a
través de matrices como el DOFA, que nos determinan fortalezas, amenazas y
debilidades enmarcará oportunidades de mercado. La investigación de mercados
establecerá la necesidad en términos de posible apropiación y consumo y una medición
del potencial del mercado cuantificará la posible demanda del nuevo producto o
servicio.
27
CAPITULO 3
ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD
Probabilidad de éxito
Alta Baja
1 2
Nivel de atracción
Alta
3 4
Baja
La primera función que enfrenta una organización es analizar las oportunidades a largo
plazo en un mercado, con el fin de mejorar su rendimiento. Para identificar y evaluar las
oportunidades se necesita estructurar y operar un sistema confiable de información de
mercadotecnia la investigación es un ingrediente indispensable del concepto moderno
de la mercadotecnia, en el que las compañías pueden servir a sus clientes mediante la
investigación de necesidades y deseos.
28
3.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier otro
caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse
son únicas.
29
3.2.2.1 Segmentación
La identificación apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer mercadeo
estratégico. Se debe mirar si el mercado está creciendo; si el segmento elegido por la
empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio. Ver
si el mercado puede segmentarse en forma más apropiada en varios grupos
homogéneos, identificar mejor los deseos del consumidor y cómo es el proceso de
compra. Mirar también los aspectos demográficos del segmento, las características
psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisivo de compra de parte
de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.
Examinar si los competidores han segmentado o no el mercado, cuáles fueron las
bases de esa segmentación, incluyendo la identificación de aquellos segmentos con
mayor potencial. Investigar qué grupo de clientes atienden los competidores o si hay
segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos atender. Pensar si hay
un programa de mercadeo que pueda ser más efectivo para desarrollar cada segmento
y compararlo contra tener un programa estándar para cubrir todos los segmentos.
30
o ¿Qué estrategia de marca se está usando?
o ¿Están los productos debidamente posicionados frente a las marcas
competidoras?
o ¿Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeación y gerencia de
productos?
o ¿El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la producción
del producto?
o ¿Será necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones,
modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa más competitiva en el
mercado?
o ¿Se evalúa periódicamente el desempeño de cada producto?
3.2.3.2 Estrategia de Distribución
o ¿Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribución para cada
mercado que quiere servir?
o ¿Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
o ¿Está usando la empresa una buena mezcla de canales?
o ¿Estará la unidad a cargo de la organización de los canales cumpliendo
apropiadamente con las funciones asignadas?
o ¿Cómo se administran los canales de distribución?
o ¿Habrá necesidad de hacer mejoras a los canales de distribución?
o ¿Se están cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?
o ¿Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?
3.2.3.3 Estrategia de Precio
o ¿Qué tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio?
o ¿Cuál es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo?
o ¿Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del
producto o servicio?
o ¿Cómo comparamos nuestras estrategias y tácticas de precio con las de la
competencia?
o ¿Cómo establecemos los precios?
31
o ¿Hay señales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y
tácticas de precios?
Aquí se deben hacer supuestos que indiquen en qué etapa del ciclo de vida está el
producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la etapa
del ciclo de vida se determinan las opciones específicas de mercadeo que podrán
aplicarse.
• ¿En qué etapa del ciclo de vida está la categoría del producto o servicio?
• ¿Qué características del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de
vida?
Describir la categoría donde la empresa está compitiendo y no se limite exclusivamente
al producto o servicio que la empresa esté vendiendo. El ciclo de vida del producto es la
descripción de toda la categoría de productos o servicios en la industria y no debe
limitarse a la oferta individual de la empresa en esa categoría.
32
económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen en la
naturaleza de la competencia entre las empresas.
Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de
formulación de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que
hagamos necesariamente tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del
macroentorno. Desde éste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan de
negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cómo será
el futuro.
33
3.2.5.4 Tendencias Tecnológicas
Conocer el panorama macroeconómico del país o países donde opera nuestra empresa
y conocer las tendencias mundiales de la economía son piezas claves para la creación
de escenarios futuros de mercadeo.
• ¿Qué está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados
Unidos?
• ¿Cómo la situación de esos mercados nos afecta?
• ¿Cómo es la situación fiscal del país?
• ¿Cuál es el tamaño de su deuda externa?
• ¿Está la moneda del país sobrevaluada?
• ¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico del país y de la
región?
• ¿Cuál es la situación de la balanza de pagos?
• ¿Cuál es el modelo de desarrollo?
• ¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos
básicos?
• ¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de
inflación?
• ¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera?
34
• ¿De qué tamaño es esa inversión y hacia que sectores va dirigida?
• ¿Se prevé una devaluación?
• ¿Cuál es la tasa de desempleo?
• ¿Cómo estamos en materia de competitividad?
Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los
cuales siempre se desarrollarán en el futuro.
Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que
tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar
estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea de cómo las estrategias
deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los
rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comerá vivos" y
Hammel agrega:
"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego,
pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente
nuevos juegos".
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista
Fortune 500, en el 2010 ya no estarán, porque habrán sido absorbidas, se habrán
fusionado o habrán salido del mercado. Esto le está indicando que en forma periódica
debe realizar un análisis de sus sistemas de hacer negocios, que los debe aislar
mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rápidamente volverlos a armar a
partir de cero, pensando en los escenarios futuros donde tendrá que competir y ser un
ganador. En muchos casos el replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo
diferente que puede producirle mejores resultados.
35
internacionales, considerará la importancia estratégica para su negocio de un país o en
una región en particular.
• ¿Cuál es allí el tamaño del mercado?
• ¿Cuáles son los obstáculos para entrar?
• ¿Cuáles son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones
macroeconómicas, el riesgo político, el costo de adaptación?
• ¿Qué acuerdos de comercio existen en la región?
• ¿Cuáles son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de
salvamento, las órdenes de exclusión, los estándares de calidad?
• ¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera?
• ¿Hay protección de patentes?
• ¿Cómo son las comunicaciones y el transporte?
• ¿Cuáles son las tendencias demográficas?
De otra parte los mercados locales pueden estar en etapas de madurez en su ciclo de
vida que obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de
negocios.
El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales que
diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una denominada
estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por
la revolución de las comunicaciones y de la informática.
DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar
con toda la información que se posee sobre el negocio, útil para examinar Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
36
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del
análisis DOFA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la
corporación. Se debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los
departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes
aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-
mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo,
etc. Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información
para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor
perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto. DOFA debe hacer la
comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y
debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que
identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan. Al buscar
aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los
cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca
identificar factores que afecten al negocio (llámese producto, unidad estratégica de
negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
37
Lo anterior significa que el análisis
DOFA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
• La parte interna tiene que ver
con las fortalezas y las
debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se
tiene algún grado de control.
38
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:
o La adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
o La naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas:
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que
cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, se debe tener en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias
que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva
cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Se debe Preguntar:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles las mejores oportunidades?
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que
se manejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos
financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se
deben responder son del tipo:
• ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?
39
• ¿En qué la supero?
• ¿En cuáles estamos igualados?
• ¿En cuáles me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:
• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían
generar altos desempeños?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participación en el mercado?
Durante el análisis se debe mirar con detenimiento cada una de las áreas siguientes,
sin que ésta lista sea exhaustiva:
3.2.7.1 Mercadeo
40
• Congruencia entre el programa de mercadeo de la empresa con el
programa de mercadeo de los competidores
• El apalancamiento entre los elementos de la mezcla de mercadeo
• La imagen de la empresa
• La situación de los productos, desde el punto de vista del cliente, en cada
uno de los segmentos del mercado.
• Cubrimiento y calidad de los canales de distribución
• Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución
• Habilidad para darle apoyo a los canales de distribución
• Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de la categoría, de la
marca
3.2.7.2 Producción
La planeación de la producción requiere aspectos generales de capacidad instalada de
la compañía, flexibilidad de producción y costos de fabricación, tales como:
• Capacidad técnica en la fabricación
• Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnológico, obsolescencia)
• Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
• Capacidad instalada
• Economías de escala
• Costos y sistema de distribución de los costos indirectos
• Capacidad de producir justo a tiempo
• Grado de integración vertical
• Acceso y costo de las materias primas
• Ubicación de las instalaciones
• Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
• Calidad de la fabricación
41
3.2.7.3 Gerencia
3.2.7.4 Financieras
A nivel financiero, se deberán evaluar aquellos aspectos que influyan de manera directa
con el flujo de caja de la compañía como:
• Liquidez
• Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
• Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos
financieros, crédito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar
42
• Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo (Ejemplo:
investigación de producto, investigación de procesos, investigación básica,
imitaciones)
• Patentes
• Habilidad de los investigadores en materia de creatividad, calidad,
confiabilidad, conocimientos
• Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería
• ¿En que parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su
estrategia?
• ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus
directrices en el futuro de la suya?
• ¿Como alternativa, será rentable para su empresa unirse a la visión de esa otra
compañía?
Mirar el mundo a través de los ojos del adversario, generalmente dará una visión más
amplia que de otra forma no se habría considerado. Hoy en día ninguna compañía por
poderosa que sea podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben
liderar y darle forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de
todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociación.
El análisis de las oportunidades del negocio, será el punto de partida que dará inicio al
proceso de desarrollo del nuevo producto. Para ello, será necesario contemplar
aspectos intuitivos y racionales (concepto medular y pruebas de concepto) y físicos
(diseño y arquitectura del producto, desarrollo del prototipo e ingeniería de proceso)
que se convertirán en puntos diferenciadores, otorgando valores agregados al producto
para sobresalir frente a sus competidores.
44
CAPITULO 4
Los productos no sólo incluyen bienes tangibles. Los servicios son productos que
consisten en actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la venta.
BENEFICIO
ESENCIAL
PDCTO GENERICO
PDCTO ESPERADO
PDCTO AUMENTADO
PDCTO POTENCIAL
16
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1996, Pág. 433.
45
El nivel básico, el núcleo, es el producto fundamental, es el beneficio básico que el
consumidor espera satisfacer. Por lo general en este punto se aborda la pregunta: Qué
es lo que en realidad está comprando el cliente?
En el quinto nivel, se encuentra el producto potencial, es decir, con todas las adiciones
y transformaciones posibles que el producto tendrá en un futuro. El producto
aumentado, describe lo que se incluye en el producto actual, el producto potencial
apunta su posible evolución. Es aquí donde la organización debe buscar nuevas
maneras de satisfacer a los clientes y distinguir su oferta, dejando la opción, de no sólo
satisfacer sino deleitar, que no es otra cosa que añadir sorpresas inesperadas a la
oferta.
Antes de llevar a cabo una estrategia de marketing se requiere una idea central o
concepto acerca del producto. Con éste se intentará convencer a un segmento de
consumidores que una marca posee ciertas características y beneficios que ellos
desean. Los conceptos representan la esencia misma del producto.
46
Una vez establecidos los objetivos, generación de ideas y selección, esta idea
transformada en un concepto debe ser sometida a la prueba de concepto, la cual
consiste en fijar ciertos métodos para tratar de medir el interés que el comprador tiene
en un producto, antes de desarrollar un prototipo.17
Evalúa la concordancia del concepto con los atributos específicos de marca que se
desea transmitir.
Obtiene indicadores de intención de compra, con escenarios que varían desde los
más optimistas hasta los más conservadores.
Puede realizarse con técnicas cualitativas y cuantitativas.
17
GUILTINAN, PAUL Y MADDEN, Gerencia de marketing, McGraw-Hill , 1999, pag. 206.
47
En esta etapa, el propósito fundamental es revisar la claridad del concepto o la
selección del mismo. Las preguntas clave tienen que ver con explorar los siguientes
factores:
Entiende usted el concepto?
Cree usted lo que se afirma sobre el producto?
Cuáles son las ventajas que le ve al producto?
Qué sugiere usted para mejorar el producto?
Para qué usos prefiere este producto?
Cuál sería un precio razonable?
De estar en el mercado, lo compraría frecuentemente o esporádicamente?
Estaría dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo frente a otro producto?
Encuentra los beneficios buscados en el posible nuevo producto?
En que lugar preferiría usted comprarlo?
En que ocasiones lo compraría?
Qué mensaje le gustaría obtener del nuevo producto?
Quién toma la decisión de comprar el producto en su familia o empresa?
Medida de intención de compra.
49
Enunciado del concepto
Políticas Empresariales
Compatibilidad, Si o No?
Característica excepcional
Cual enunciado describe mejor este producto?
Competencia
Cambio de algún producto que ya había comprado?
Necesidad
Soluciona este producto un problema o una necesidad?
Meritos
Características atractivas especificas?
Limitaciones
Características cuestionables especificas?
Credibilidad
Dificultad para creer alguna de las características?
Probabilidad de ensayo
Interés en adquirir el producto?
Las Pruebas de Nombre son llevadas a cabo para cerciorarse que el nombre actual o
futuro de un bien o servicio es el adecuado y que cumple sus funciones. Los objetivos
específicos al llevar a cabo dichas pruebas son los siguientes:
18
Adaptado, GUILTINAN, PAUL Y MADDEN, Gerencia de marketing, McGraw-Hill , 1999, pag. 207
50
Pruebas de Conceptos Pruebas de Nombres
Analizar Formular ideas
cuntitativamente para nuevos
cuanto gustan nombres
diferentes ideas
Encontrar Valorar la
particularidades facilidad de
que ciertos lectura y
segmentos de profundización
consumidores
valoran y desean
Proporcionar Ver si es
información relacionado con
OBJETIVOS
necesaria para algún tipo de
desarrollar y hacer producto
publicidad del específico
producto
Valorar su
asociación con
algún concepto
Determinar su
asociación con
alguna clase,
profesion
actitud, etc.
19
Figura 4.6 Objetivos específicos de las pruebas de concepto y de nombres
Debido a la creciente competitividad que hay en mercado, cada vez se hace más
indispensable hallar el nicho de mercado para cada producto comercializado y definir a
la población meta del mismo. Ya habiendo rigurosamente demarcado éstos, es crucial
que todos los aspectos y características del producto sean consistentes. Para el éxito
de este proceso es necesario que se lleven a cabo las Pruebas de Concepto y de
Nombre. Estas pruebas permiten a la organización no sólo definir la población meta y
así encontrar un nicho de mercado, sino también asegurarse que todos los aspectos del
producto se relacionen con ésta.
19
www.cidgall.com/es/investigacion.shtml
51
En consecuencia, la prueba de concepto, debe entregar información sobre el interés y
explicación de éste, una identificación de los atributos, una medida comparativa en
relación con otros productos, una indicación del precio y naturalmente una medida de
la intención de compra. En resumen, se trata de someter el concepto del nuevo
producto al mercado meta, antes de continuar con el proceso de desarrollo.
Después de la creación del producto en la mente, es necesario convertir todas las ideas
teóricas en un producto real o físico.
El costo que genera el hacer modelos o muestras debe verse como una inversión y no
como un gasto, si se consideran los errores que pueden generarse en la producción
definitiva del producto. Estas muestras sirven igualmente para realizar un muestreo al
consumidor para relacionar la aceptación del producto.
Para asegurar que todos los conceptos se hayan logrado en forma óptima son
necesarios prototipos funcionales los cuales se definen como una “versión preliminar
funcional del producto”, hecha con los componentes, partes, métodos, herramientas,
etc., que se pretenden usar en el producto definitivo en producción el cual deberá
apegarse a las especificaciones establecidas para el mismo.
Para el caso de análisis de herramienta, existen algunos puntos que deben ser tenidos
en cuenta para preparar un plan tecnológico:
Los laboratorios centralizados, es decir, todos los servicios de campo diferentes están
en una sola área. Este enfoque se recomienda para empresas de una sola planta en la
cual se elaboran productos diferentes o un solo producto, pero que requiere pruebas de
laboratorio de diferentes áreas (eléctricos, mecánicos, químicos, etc.)
53
4.3.1.3 Importancia de la relación entre el Departamento de Ingeniería y Mercadeo
“Realmente uno de los factores asociados con el éxito o fracaso de nuevos productos,
tanto de consumo como industrial, es la buena coordinación entre I & D y marketing20.
“Muchos productos no logran prosperar a pesar de una buena labor de I & D, porque no
se especifican los objetivos claros o se cambian mientras se crea el producto”21
- Costos y precios estimados: Un análisis de rentabilidad deberá dar una idea del
precio objetivo del producto y un margen esperado.
- Amplitud del renglón: El número de variables, estilos, tamaños, colores, etc., que
deberá tener el nuevo producto así como posibles variaciones y adiciones de otros
productos con relación al producto creado inicialmente, los cuales podrán
adicionarse posteriormente.
Cada artículo debe que compararse con productos de la misma clase y del mismo
material que compiten directamente, los diversos puntos que salgan de esta
comparación como calidad, diseño, facilidad de operación y durabilidad, deberán
20
CHOFRAY JEAN-MARIE y AKOKA JACKY, Creación, prueba y lanzamiento de productos, en Nuevos
productos, diriventas, Colombia, 1986, pp 258-26
21
SCHNARCH Alejandro, Nuevo Producto, Ed. Mc Graw Hill,
54
ponderarse e indicar las características individuales del producto que va a ser lanzado
posteriormente al mercado.
Según Kotler en algunas de sus obras afirma que el departamento de I & D habrá
obtenido éxito en la creación del producto si encuentra un prototipo que cumpla los
siguientes criterios:
Dentro de este análisis se encuentran una etapa muy importante donde se analizan los
Factores Claves de Éxito de un producto. Esta etapa debe ser abordada
inmediatamente antes de cualquier análisis, general o específico; interno o externo.
Para su adecuado uso, es necesario:
• Definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la
misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de
trascendencia estratégica
• Definir aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o
sector debe reunir para alcanzar el éxito
Dentro de los aspectos claves del análisis y cuya presencia constituyen ventajas
competitivas e impiden el cumplimiento de la misión se encuentran:
Economía a escala en producción.
• Economía a escala en distribución
• Determinado grado de desarrollo tecnológico
• Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
55
4.3.2 Factores claves de éxito
Para esto existen algunos puntos que deben ser evaluados desde el principio para
asegurar el éxito de cualquier producto.
Un producto puede ser visto desde dos puntos de vista, en términos físicos y
funcionales. Los elementos funcionales de un producto son las operaciones y
transformaciones individuales que contribuyen a su correcto funcionamiento. Estos
elementos, usualmente se describen en forma esquemática antes de ser reducidos a
tecnologías específicas.
56
Los elementos físicos de un producto típicamente están organizados en una serie de
bloques que en Estados Unidos son llamados “chunks”, cada bloque está formado por
una colección de componentes que implementan las funciones del producto. La
arquitectura del producto es el programa por el cual los elementos funcionales del
producto son adaptados dentro de los bloques que interactúan entre si.
Lo opuesto a una arquitectura modular, es una arquitectura integral, la cual tiene las
siguientes propiedades:
• Los efectos funcionales del producto son implementados usando más de un
bloque.
• Un bloque sencillo implementa varios elementos funcionales.
• Las interacciones entre los bloques están definidas y probablemente inciden en
las funciones primarias del producto.
Un producto envuelto en una arquitectura integral será diseñado con el más alto
desempeño. Muchos elementos funcionales probablemente pueden ser combinados
con componentes físicos para optimizar ciertas dimensiones de desempeño; como
siempre, las modificaciones hechas a un componente particular requieren un rediseño
extensivo del producto.
Los bloques son las construcciones físicas del producto, pero la arquitectura define
como esos bloques se relacionan con la función del producto. La arquitectura también
57
define como el producto puede ser cambiado. Los bloques modulares permiten
cambios para elaborar variantes que puedan ser realizados a algunos elementos
funcionales aislados sin necesidad de afectar el diseño de otros bloques.
En cada uno de estos casos la arquitectura modular permite que la empresa minimice
cambios físicos requeridos para lograr un cambio funcional.
Los productos construidos con arquitecturas modulares pueden tener variedad más
fácilmente sin adicionar complejidad a la manufactura del sistema. Por ejemplo. Swatch
produce cientos de modelos de relojes pero puede archivar esta variedad a un costo
relativamente bajo, ensamblando las variaciones de diferentes combinaciones de un
estándar de bloques.
58
4.4.4 Estandarización de componentes
Podemos definir el desempeño como el proceso por el cual un producto puede mejorar
sus funciones primarias, las características típicas del desempeño de un producto son:
velocidad, eficiencia, vida útil y precisión. Para extender el desempeño del producto
depende de tamaño, forma ó masa de un producto que generalmente puede ser
lograda a través de una arquitectura integrada la cual facilita la optimización de esas
características de desempeño.
4.4.6 Manufacturabilidad
59
Algunos de los elementos corresponden a componentes críticos, otros se describirán
solamente de una manera funcional, los cuales corresponden a los elementos
funcionales del producto que aún no han sido reducidos a conceptos o componentes
físicos. Los elementos que deben ser reducidos a conceptos o componentes físicos
son, usualmente, la llave para el concepto básico del producto que el equipo ha
generado y seleccionado.
El esquema debe reflejar el mejor entendimiento del estado del producto, pero no tiene
que contener todos los detalles imaginables. Este y otros detalles de los elementos
funcionales serán definidos más adelante. Si el producto es complejo, envuelve cientos
de elementos funcionales, entonces se podrán omitir algunos que se consideren
menores o agrupar para ser descompuestos posteriormente.
El objetivo de este paso es asignar a cada uno de los elementos del esquema a un
bloque. Un procedimiento para manejar la complejidad de las alternativas es empezar
asumiendo que cada elemento del esquema será asignado a un bloque propio, luego
agrupar sucesivamente los elementos de manera ventajosa.
Para determinar cuándo existen ventajas para agrupar, hay que considerar los
siguientes factores:
60
• Habilitar la estandarización: Si un grupo de elementos van a ser útiles en otros
productos, deben ser agrupados en un solo bloque. Esto permite que los
elementos físicos del bloque sean producidos en mayores cantidades.
• Interfaces portátiles: Algunas interacciones son fácilmente trasmitidas por largas
distancias, por ejemplo, las señales digitales son mucho más portátiles que las
acciones mecánicas. Como resultado de esto los elementos con interacciones
electrónicas pueden ser separadas entre si.
Un plan geométrico puede ser creado en dos o tres dimensiones, usando dibujos o
modelos (maquetas).
Frecuentemente cada bloque debe ser diseñado por cada persona o grupo. Como estos
bloques interactúan entre si, de manera planeada y de manera inesperada, estos
diferentes grupos deben coordinar sus actividades e intercambiar información. Para que
exista un mejor manejo de la coordinación del proceso, el grupo debe identificar
interacciones entre bloques durante la fase de diseño.
Se pueden usar mapas de interacciones entre bloques para proveer guías para
estructuración y manejo de las actividades restantes. Los bloques con interacciones
importantes deben ser diseñados por grupos con comunicación fuerte y coordinación
61
entre si. Los bloques que tienen poca interacción pueden ser diseñados por grupos
con menos coordinación.
En E.E.U.U. los conceptos del diseño industrial fueron distintos, mientras los
diseñadores industriales Europeos eran ingenieros y arquitectos, la mayoría de los
diseñadores en América era diseñadores de teatro y artistas ilustradores. Es por esto
que en E.E.U.U. el servicio de ventas y publicidad eran sobre el exterior del producto, y
el interior importaba poco.
Existen cinco características por medio de las cuales el diseño puede ayudar al equipo
al desarrollo de nuevos productos:
• Utilidad: Los productos deben ser seguros, de fácil uso e intuitivos, cada
componente debe estar diseñada tal que comunique su función al usuario
• Apariencia: Forma, línea, proporción y color se utilizan para integrar el producto a
un total agradable.
• Facilidad de Mantenimiento: Los productos deben ser también diseñados para
comunicar cómo se debe mantener y reparar.
62
• Bajos costos: La forma y los rasgos principales tienen un gran impacto en los
costos de producción, de manera que deben ser considerados coyunturalmente
por parte del equipo.
• Comunicación: El diseño del producto debe comunicar la filosofía y la misión a
través de cualidades visuales de los productos.
Casi todos los productos de un mercado pueden ser mejorados de alguna manera por
un buen diseño industrial y todos los productos que son usados, operados y vistos por
personas dependen críticamente de un diseño industrial para el éxito comercial.
1. Necesidades Ergonómicas:
2. Necesidades Estéticas:
63
4.6.1 El impacto del diseño industrial
La alta dirección siempre ha querido saber cuánto tendrá que invertir en el diseño de un
producto. Como esa pregunta es difícil de contestar, lo que se puede hacer es tener en
cuenta los costos:
• Costos Directos: Es el costo de los servicios de diseño industrial y esta
determinado por el numero de diseñadores, duración del proyecto, número de
modelos requeridos, materiales y otros gastos relacionados.
• Costo de Manufactura: Incluye los gastos de implementos necesarios para los
detalles creados a través del diseño.
• Costo de tiempo: Demoras relacionadas con el lead-time del producto por
motivos de diseño.
Los beneficios del diseño industrial incluyen, aumento en el atractivo del producto y
mayor satisfacción del cliente, a través de mejores rasgos, identidad más fuerte y
diferenciación del producto. Estos beneficios usualmente se reflejan en aumentos de
precios por crecimiento del mercado.
Se han realizado múltiples estudios los cuales demuestran que el dinero que se invierte
en costos de diseño es recuperado y proporciona aumentos en la productividad.
64
4.6.3.2 Conceptualización
Una vez identificadas y entendidas las necesidades del consumidor, el diseño industrial
ayuda a la organización a conceptuar el producto. Durante la fase de generación de
conceptos, los ingenieros enfocan su atención a encontrar soluciones a las funciones
técnicas del producto. En este punto los diseñadores deben concentrarse en crear la
forma del producto y usar interfaces, usando esbozos simples de cada concepto. Estos
esbozos deben ser claros, expresar ideas y servir para evaluar posibilidades.
Los modelos “duros”, pueden ser usados para obtener una retroalimentación adicional
de grupos específicos de consumidores y poderlo promover, mostrar, vender y mas allá
para definir el concepto final.
65
4.6.3.5 Control del diseño
22
El rol del diseño industrial de acuerdo al tipo de producto. Tomado de Ulrick Karl; Product Design and Developme
66
T IPO DE PRO DUCTO
FASE DE
M ANEJO DE
DESARRO LLO M ANEJO DE M ANEJO DEL
TEC NO LO G IA Y
DEL PRO DU CTO T ECNO LO G IA CO NSUM ID O R
CO NSUM IDO R
G eneralm ente el Diseño trabajo Diseño trabaja
Diseño no esta conjuntam ente conjuntam ente
involucrado con m ercadeo con m ercadeo e
con el fin de ingeniería con el
IDENTIFICACIO N identificar fin de identificar
DE LAS necesidades del necesidades del
NECESIDADES consum idor. El consum idor. El
DEL diseñador diseñador
CO N SUM IDO R participa en participa en
entrevistas entrevistas
enfocadas a enfocadas a
grupos o grupos o
individuos individuos
Los diseñadores Diseño genera Diseño genera
trabajan con m últiples m últiples
m ercadeo e conceptos de conceptos de
ingeniería para acuerdo al acuerdo al
asegurarse que proceso proceso industrial
lo factores industrial descrito. Debe
hum anos y la descrito. trabajar en
G ENERACIO N Y
internase con el conjunto con
SELECCIÓ N DEL
usuario estén ingeniería en esta
CO NCEPTO
bien dirigidas. fase
La seguridad y
el
m antenim iento
son de prim era
im portancia.
Generalmente, el diseño industrial es incorporado dentro del proceso del desarrollo del
producto en fases tardías para productos basados en el manejo de la tecnología, y en
fases tempranas en productos basados en el manejo del consumidor.
Cabe anotar que el proceso del diseño industrial es un subproceso del proceso del
desarrollo del producto; es paralelo pero no separado. El proceso de diseño puede ser
relacionado rápidamente al desarrollo de todo el proceso. La naturaleza de los
problemas técnicos que enfrentan los ingenieros en sus actividades de diseño
generalmente demanda más esfuerzo que los demás temas considerados por el
diseñador.
La figura 4.7, muestra que para productos basados en la tecnología, las actividades de
diseño empiezan tarde en el programa. Esto se debe a que en algunos productos se
enfocan primordialmente en temas de empaque. Para productos basados en el
consumidor las actividades de diseño se involucran más rápidamente. De hecho el
proceso de diseño puede dominar todo el proceso de desarrollo del producto. Para
aquellos productos que combinas las dos categorías, el proceso de diseño también
debe empezar rápidamente, ya que se debe investigar las interacciones con el
usuario.23
23
Tiempo relativo del proceso de diseño para los tres tipos de productos. Tomado de Ulrick Karl; Product Design
and Development
68
IDENTIFICACION DE
LAS NECESIDADES
SISTEMA DE NIVEL
DESARROLLO DEL
DEL CONSUMIDOR
SELECCIÓN DEL
PRODUCCION Y
GENERACION Y
LANZAMIENTO
PROCESO DE
DETALLE DE
PRODUCTO
CONCEPTO
DE DISEÑO
DISEÑO
PRODUCTOS BASADOS EN
MANEJO TECNOLOGIA
Figura 4. 7 Tiempo relativo del proceso de diseño industrial para los tres tipos productos
69
CAPITULO 5
Cuando una compañía decide lanzar un producto y operar en algún tipo de mercado se
da cuenta que no puede servir a todos los clientes. Los clientes son muy numerosos,
están dispersos y sus necesidades varían entre ellos.
Por esta razón, las compañías han venido trabajando en lo que hoy en día se
denomina mercadotecnia meta. Esta mercadotecnia busca identificar mejor las
oportunidades que brinda el mercado, permite desarrollar la oferta de mercado correcta,
ajustar precios, canales de distribución y publicidad, en lugar de desperdiciar tiempo,
esfuerzo y dinero, logrando de esta manera enfocarse a los compradores con mayor
oportunidad de satisfacer.
Para lograr el correcto desarrollo de este mercadeo es necesario seguir tres pasos
principales:
70
La mayoría de vendedores quisieran adaptar su producto a cada comprador y
satisfacer de esta manera sus necesidades, lo cual en términos de dinero no es nada
rentable. En lugar de tener que recurrir a esto, los vendedores deben identificar los tipos
de compradores que cuentan con necesidades similares y agruparlos de acuerdo a
ellas.
3. Etapa de perfil: Se elabora el perfil de cada grupo de acuerdo a las actitudes que los
diferencian: conducta, hábitos demográficos, psicográficos y de medios de consumo.
En esta etapa se le da un nombre a cada segmento basado en las características
distintivas y predominantes.
El proceso de segmentación del mercado debe ser realizado con cierta periodicidad ya
que las condiciones del mercado cambian constantemente.
71
Una de las formas de identificar nuevos segmentos es investigar la jerarquía de los
atributos que consideran los consumidores en su proceso de elección, esta
jerarquización también sirve para identificar los segmentos de clientes.
Para segmentar una industria sin importar el tipo de mercado, es necesario utilizar
cuatro clases de variables generales que pueden ser observables en forma individual o
utilizando algún tipo de combinación para poder reconocer las diferencias entre
productos y compradores. En una industria cualquiera, todas las variables pueden
delinear segmentos de interés como:
- Tipo de comprador: Los tipos de usuarios finales que adquieren o que podrían llegar
a adquirir los productos.
- Canal: Los canales alternos a la distribución utilizados o utilizables para llegar a los
usuarios finales
Para identificar los segmentos de productos es importante aislar los tipos de bienes
físicamente distintos o que puede producir una industria. En las industrias donde el
producto requiere mantenimiento existen tres tipos de opciones para el cliente: El
producto que se vende por separado, el servicio que se vende por separado y el
producto y servicio que se vende como un paquete.
Los tipos de productos en una industria pueden diferir en muchas formas que se
traducen en diferencias estructurales y que son definitivas para la realización de la
segmentación.
- Nivel de precios: Este se asocia con la sensibilidad del cliente al precio. Este
proceso puede llegar a ser un factor decisivo en el diseño y en todas las actividades
relacionadas con la manufactura del mismo.
72
- Diseño o tecnología: Las diferencias de tecnología de diseño entre los tipos de
productos crean diversos niveles de complejidad tecnológica y de procesos de
producción.
Las diferencias del producto más importantes al momento de segmentar las industria
son las que se atribuyen a las “divergencias estructurales de mayor trascendencia”. En
otras palabras, el nivel de precios, la tecnología y el desempeño pueden estar
correlacionadas y reflejar las mismas diferencias básicas entre los productos.
Para identificar estos segmentos, es necesario examinar cada una de las diferencias
importantes. Es importante conocer de antemano que ninguna variable podrá captar
todas las diferencias y lograr determinar los diferentes segmentos del mercado.
• Mercado de consumo
• Mercado de industriales
73
Existen diferentes variables que se utilizan para segmentar los mercados de consumo:
- Región
- Tamaño de la ciudad
- Densidad
- Clima
2. Demográficas. Son las únicas que se pueden ser medibles de manera estadística.
Cada país realiza diferentes clases de actividades para levantar esta información
normalmente por medio de censos.
- Edad
- Sexo
- Tamaño de la familia
- Ciclo de vida de la familia
- Ingresos
- Ocupación
- Educación
- Religión
- Raza
- Nacionalidad
- Clase social
- Estilo de vida
- Personalidad
- Ocasiones
- Beneficios
- Condiciones del usuario
- Clasificación de uso
- Estado de lealtad
- Etapa de disposición
- Actitud hacia el producto
74
5.1.5 Bases para la segmentación de mercados industriales
1. Demográfica
- Categoría de la industria.
- Tamaño de la empresa
- Localización
2. Variables de operación
- Tecnología
- Condición usuario/no usuario
- Capacidad económica de los clientes
3. Planteamiento de compra
4. Factores situacionales
- Urgencia
- Aplicación específica
- Tamaño de la orden de compra
5. Características personales
75
Para evitar ese tipo de problemas y poder obtener una utilidad máxima en la
segmentación, los segmentos del mercado deben tener las siguientes características
específicas como:
24
PORTER Michael, Competitive strategy, (New York: Free Press, 1985), pp 4-8 y 234-36
76
o Riesgo de nuevo entrante: Un segmento no es atractivo si puede atraer a
nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad tecnología o
recursos que impulsen fácilmente la participación del mercado. El atractivo
de un segmento varía de acuerdo con la dificultad de las barreras de
entrada o salida, el segmento más atractivo de acuerdo a la rentabilidad
en aquel que cuyas barreras de entrada son difíciles y las de salidas
fáciles.
No es suficiente que un mercado tenga un tamaño y crecimiento positivo para que una
empresa decida ingresar a este. Cualquier empresa por grande que sea, debe revisar si
sus objetivos y metas puede ser desarrollas en un segmento y si los esfuerzos que
realice no se van a perder después de un tiempo.
77
5.3 DESARROLLO DEL POSICIONAMIENTO
El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artículo, un servicio,
una compañía, una institución e incluso una persona. El posicionamiento no se refiere al
producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; es decir, el
trabajo inicial de “meterse” a la mente con una idea.
- ¿Cuáles son las características distintivas de un producto o de una marca a las que
los compradores reaccionan favorablemente?
- ¿Cómo son percibidas las diferentes marcas o firmas en competencia con relación a
estas características distintivas?
- ¿Cuáles son los medios de marketing más apropiados para ocupar y defender esta
posición?
Es importante resaltar que una buena diferenciación debe tener características como
ser única, importante para el comprador, defendible y comunicable.
Las empresas deben tratar de ofrecer una propuesta única de venta por marca y elegir
un atributo que sea la base de su producto, sentarse en una posición, decidirse por
ofrecer más calidad, mejor precio, mejor servicio, tecnología más avanzada.
Entre mas ventajas se seleccionen de un producto, será más difícil convencer al cliente
de que esos atributos son reales. Esto puede llevar a cometer cuatro errores y dificultar
así su posicionamiento llevando al producto a un estado poco favorable:
79
CAPITULO 6
PLAN DE MARKETING
Sin importar el tipo de razón, todas las empresas deben agregar constantemente
nuevos productos al mercado para evitar que todos en un momento determinado
lleguen a su etapa de declinación.
Hay que tener en cuenta que nuevos productos no son solamente los desarrollados en
el departamento de investigación de la compañía, productos nuevos, son también los
productos con mejoras, modificaciones o nuevas marcas introducidas al mercado.
25
MARTINEZ ARTECHE Ezequiel, Planeación, desarrollo e ingeniería del producto, México, 1985, Ed Trillas
26
HOPKINS David S. y BAILEY Earl “ New Products Presures “, Conference Board Record , junio 1971 pp 16-2
80
• Escasez de ideas importantes de nuevos productos en determinadas áreas.
• Falta de capital
6.1.1 Marca
Existen diferentes elementos que están directamente relacionados con la marca. Dentro
de los cuales se encuentran.
Cuando se habla se marca de manejan términos relacionados con esta, que ayudan a
la diferenciación y clasificación de la misma. Es importante conocer y manejar estos
81
términos, ya que si realiza un manejo adecuado de la marca puede llegar a
representar un valor agregado del producto.
Otro factor importante y que hay que tener en cuenta dentro del proceso que se maneja
en esta fase es el nombre de la marca. Existen diferentes formas de designar una
marca:
82
utilizarlo cuando algunos de sus productos no maneja la misma calidad del resto
de la línea. Si manejan la misma denominación puede llegar a afectar la imagen
de marca o de otros productos que manejan mayor calidad.
Algunas empresas prefieren manejar marcas genéricas para sus productos, esto puede
llegar a ser una ventaja competitiva ya que frente a productos con marca registrada, su
valor es menor, tienen mayor variabilidad en las especificaciones y su empaque no
requiere tanta inversión. Adicionalmente varios estudios han demostrado que para el
70% de los consumidores este tipo de productos se ajustan a sus necesidades y se
sienten satisfechos.
Por otro lado, pese a este porcentaje tan alto, los vendedores siguen prefiriendo la
marca nominal para sus productos y encuentran en esta una serie de ventajas.
Protege las características únicas del producto y evita que sean copiadas por otros
fabricantes.
Atrae un grupo de consumidores y los vuelve “leales” con la marca, esta lealtad
proporciona fidelización de clientes al producto.
En algunos casos, a pesar de que una marca haya obtenido un buen posicionamiento
en el mercado, a futuro puede necesitar ser reposicionada a causa de un cambio de
segmento del producto. Este reposicionamiento puede necesitar cambios en envase,
publicidad, etc. Estos serán gastos adicionales en los cuales la empresa deberá incurrir.
El promocional
El legal
En cuanto al aspecto legal, implica al mismo tiempo una restricción y una protección de
derechos, condicionando la elección de la marca cuando existen otras iguales.
83
6.1.2 Envase
El envase puede llegar a jugar un papel muy importante dentro de las características del
producto, aunque algunas veces puede utilizarse como parte de la estrategia de venta.
Existen diferentes niveles del material, estos niveles están relacionados con el tipo de
función que realiza el envase:
Los envases pueden convertirse en una herramienta muy importante de promoción, sus
diseños pueden dar un valor agregado al producto. En los últimos años diferentes
factores han contribuido al incremento del uso de envases:
84
• Imagen de la compañía y de la marca: Las personas asocian la calidad de un
producto o sus características por su marca o por el nombre la compañía que lo
respalda.
Es importante definir qué función va a cumplir el envase, a partir de esto, especificar los
elementos adicionales en el diseño como tamaño, formas, color, textos o materiales.
Los materiales en que se construya el envase y los gastos que se deben incurrir en el
diseño del mismo, dependen también del precio del producto, mercado objetivo,
publicidad, entre otras.
♦ Pruebas de ingeniería.
♦ Pruebas visuales.
♦ Pruebas de distribución.
♦ Pruebas de consumo.
6.1.3 Etiquetas
Hay que tener algunas precauciones a la hora de diseñar una etiqueta y adicionarla al
empaque del producto ya que estas pueden llegar a confundir al consumidor o no
incluir características importes del producto o precauciones de uso.
6.2 EL PRECIO
El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que hay que intercambiar para
conseguir una determinada cantidad de bienes o servicios. En la economía capitalista,
viene determinado por la conjunción de compradores y vendedores y por lo tanto se
determina automáticamente en el mercado.
85
B= I-C donde I= pq
Donde:
B: beneficios
C: costos
I: ingresos
p: precio de venta
q: cantidad vendida
Donde el precio tiene una influencia directa sobre los ingresos e influye también de
forma indirecta sobre la cantidad como primer factor de comparación entre los
productos. -Influye en la forma en el que el comprador ve “nuestro producto”. Si no
existen otros puntos de referencia, la imagen de calidad que el comprador percibe del
producto está poderosamente inducida por el precio.
El precio es una variable controlable del marketing, por lo que la empresa debe actuar
sobre ella para tratar de alcanzar sus objetivos. El tipo de objetivos que orientan las
estrategias de precios de las empresas son:
2) Objetivos orientados hacia el volumen: Los objetivos de precios que se orientan hacia
el volumen se establecen en términos de niveles de ventas y de participación en el
mercado. En el primer caso se utiliza la relación precio- demanda; donde es esencial
conocer la función de demanda y la elasticidad respecto a su precio.
Existen una serie de factores internos y externos a la empresa que determinan el precio
de venta.
• Factores Internos. Entre los factores internos de la empresa que afectan al precio
de venta se encuentran:
Cualquier empresa ha de tener en cuenta tres elementos esenciales para fijar sus
precios: los costos, la demanda y la competencia.
Los costos totales. Este método tiene en cuenta todos los costos hasta que el
producto está listo para ser vendido, incluyendo los costos promocionales y los
costos fijos.
Los precios internos: Se calculan teniendo sólo en cuenta los costos, sin tener en
cuenta la información relativa al mercado. Para analizar los costos hay que tener en
cuenta el concepto de punto muerto que es aquel nivel de ventas para el que la
empresa sólo cubre los costos fijos, los costos variables y el beneficio es nulo.
B= IT CT = 0
IT = pQ
CT = CF + Cv.Q
88
B= IT ( CF + CvQ) = 0
Donde:
B: beneficio.
IT:ingresos totales.
CT:costo total.
p:precio de venta.
Q: cantidad de productos que se espera vender.
CF: costos fijos.
Cv: costos variables.
Igualmente, hay que tener en cuenta que existen tres tipos de precios internos:
El precio límite (Pm): es aquel que coincide con el costo variable unitario y que
no tiene en cuenta los costos fijos, jamás la empresa puede vender por debajo
de este límite.
El precio técnico (Pt): es aquel que hace nulo el beneficio, cubre tanto los
costos fijos como costos variables.
El precio objetivo (Po): es igual al precio técnico más un margen para obtener
beneficios.
P1 = Pc + M
M = m1P1
P1 = Pc / 1- m1
P2 = P1 + M
M = m2P2
P1 = Pc / (1- m1 ) ( 1- m2)
Pc
Pn =( 1- m1) (1- m2) (1- mn)
89
6.2.4 Análisis de la competencia
No consiste en vender al mismo precio que la competencia, sino de subir o bajar los
precios de la empresa de acuerdo, a las acciones que lleven a cabo los competidores.
Una estructura debe ser flexible para que puedan ser modificados los precios en el caso
de que llegaran a cambiar los objetivos o la situación competitiva de la empresa.
Existen diferentes estrategias de precios que pueden ser agrupados en cuatro grupos:
90
2. Estrategias de ajustes de precios
Es importante tener en cuenta que las empresas establecen una estructura de precios
para toda una gama o línea de productos. Esta estrategia conjunta debe estar orientada
a la consecución del beneficio conjunto y no de un producto en particular. Para
establecer esta estructura es necesario conocer las interrelaciones de las demandas de
los productos, ello se hace mediante la elasticidad cruzada.
Existen diferentes supuestos para la fijación de precios para una gama de productos:
Fijación de precios a una línea de productos. Los niveles de precios deben fijarse
teniendo en cuenta las características de los productos y los precios de sus
respectivos competidores.
La empresa en numerosos casos debe cambiar sus precios debido a las acciones de
su competencia. Ante las acciones de su competencia puede optar por:
El incremento de precios: Una de las razones para la subida del precio puede ser la
inflación de costos; si el incremento de costos no va acompañado de un incremento de
la productividad, la empresa puede verse obligada subir los precios si no quiere que sus
beneficios se reduzcan. La subida de precios puede ser un arma que se utilice para
segmentar el mercado con base en la sensibilidad que los consumidores tengan a los
cambios en el precio.
Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de
consumo y emplean cuatro canales que son:
• Productores – usuarios industriales. Utiliza representantes de ventas de la propia
fábrica.
• Productores–distribuidores industriales – consumidores industriales. Los
distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas, en
algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en otras
ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
93
• Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales. En este
canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del
distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario
industrial.
• Productores – agentes – usuarios industriales. En este caso los distribuidores
industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan.
6.3.2 Canales de Distribución para Productos de Consumo
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los más usuales:
• Productores Consumidores. Esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este
tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la
venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan
fuera de este sistema.
• Productores – minoristas – consumidores. Este es el canal más visible para el
consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se
realiza a través de este sistema. En estos casos el productor cuenta generalmente
con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas
que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los
venden al consumidor final.
• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas. Se usa con productos de gran
demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus
productos a todo el mercado consumidor.
• Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores. Este es el canal mas
largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de
contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto
es muy frecuente en los alimentos perecederos.
6.3.3 Criterios para la Selección del Canal de Distribución
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y
estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones
las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:
• La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el
tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Los intermediarios
reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto
con un mercado de determinado tamaño
• Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el
control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde
el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo
94
que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un
almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles.
• Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al
canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se
deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son
especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un
productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando
se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
La distribución física puede ser un medidor entre el éxito y el fracaso en los negocios.
En esta etapa se pueden realizar los ahorros más importantes debido a que el
intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar,
transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
95
La distribución física implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo físico
de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares
de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de
una ganancia. El mayor costo de la distribución física corresponde al transporte,
seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios
al cliente.
Muchas compañías expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los
lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningún
sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y
minimizar los costos de distribución. Un nivel máximo de servicios al cliente implica
grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva
los costos de distribución. Un mínimo de costos de distribución implica un medio de
transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
El punto de partida para el diseño del sistema es el estudio de lo que desean los
consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de
sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de
satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercancía, un buen
servicio después de la venta, y la voluntad de tomar a devolución o canje de los
artículos defectuosos. Una compañía tiene que investigar la importancia de estos
servicios para los consumidores
Una compañía también debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes
de fijar los suyos. Por lo general, querrá ofrecer al menos el mismo nivel que los demás.
Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los
costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios
6.4 PUBLICIDAD
96
6.4.1 Tipos de Publicidad
• Publicidad de marca: la marca alcanza para referenciar el producto en cuestión,
esto es solamente para marcas consolidadas, a veces un símbolo o un logo sirve
para identificar la marca.
• Publicidad al detalle o local (minorista).
• Propaganda política
• Por Directorio
• De respuesta directa
• De negocio a negocio
• Institucional o corporativa
• De servicios a la comunidad
98
CAPITULO 7
LANZAMIENTO Y COMERCIALIZACION
99
únicamente porque es nuevo. En nuestra cultura, estos últimos compradores forman un
núcleo muy grande e importante. La palabra "nuevo" que tanto efecto hace en los
"adoptadores tempranos", no produce efecto alguno en ellos. Todo lo contrario.
Entre tempraneros y tardíos se encuentra el mercado que quiere comprar, pero antes
de ello necesita estar convencido que es bueno y aceptable. Estos son a quien debe ir
dirigido el esfuerzo de mercadeo, ya que los "tempraneros" compran de todas maneras
y los "tardíos" son los que compran al final de todos.
La estrategia de lanzamiento para introducir un producto al mercado tiene tres
componentes: el momento oportuno del lanzamiento, selección de una estrategia de
marca y coordinar el apoyo para los programas de precio de introducción, publicidad,
promoción y distribución.
27
GUILTINAN, PAUL Y MADDEN, Gerencia de marketing, McGraw-Hill , 1999, Pág. 220.
100
extensiones de marca (el uso de la marca en una nueva línea de producto) la mayoría
de las veces esto ocurre con extensiones de línea. En ellas el nuevo producto es una
adición a una línea existente. En general las extensiones de línea de una marca tienen
más éxito si la marca es fuerte, si reúne asociaciones funcionales antes que simbólicas
y si la entrada a la categoría es relativamente temprana en el ciclo de vida del producto.
Las extensiones de marca pueden tener mejor oportunidad de éxito si se percibe que el
nuevo producto necesita de los mismos activos y las mismas destrezas de producción
necesarias que la categoría original de la marca o se percibe como un sustituto o
complemento de la marca original.
7.1.3. Coordinar programas de marketing introductorio
La efectividad de los diferentes programas marketing utilizados para introducir un
producto al mercado influirán en el éxito de cualquier producto nuevo. Estos programas
deben garantizar ciertos niveles de conciencia y disponibilidad. Adicionalmente, en el
caso de aquellos productos que son muy nuevos para el mercado, los directivos
deberán revisar los factores de compra para determinar si uno o más de ellos necesitan
estar orientados en el plan de marketing introductorio (precio de introducción,
publicidad, promoción y distribución).
7.2 COMERCIALIZACION
La prueba de mercado posiblemente proporcione información suficiente para tomar
decisiones en el lanzamiento de nuevos productos. El proceso de comercialización
representará mayores costos que los actuales y lógicamente se deberá contar con la
infraestructura que ello conlleva. La comercialización es la ejecución de actividades que
tratan de cumplir los objetivos de una organización previniendo las necesidades del
cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios
que satisfacen las necesidades.
La relación existente entre producción y comercialización es que los dos conceptos son
partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los
consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar
producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas básicas: de
forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En
este caso, utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades
humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.
101
El término comercialización efectiva significa entregar los bienes y servicios que los
consumidores desean y necesitan. Significa conseguirles los productos en el momento
oportuno, en el lugar adecuado y a un precio conveniente.
Cuándo (Programación).
La organización debe tomar la decisión si lanzará el producto en una sola localidad, una
región o varias, en el mercado nacional o internacional.
En el mercadeo de extensión, la compañía tiene que evaluar los mercados alternativos
por su atractivo. Se puede elaborar un listado de aquellos mercados y criterios de
atractivo más favorables con el fin de desarrollar un plan de extensión geográfica. Los
principales criterios de evaluación son:
• Potencial del mercado.
• Prestigio local de la compañía
• Costo de cobertura.
• Calidad de la información en el área.
• Influencia del área en otras áreas.
• Penetración competitiva.
El objetivo es generar ventas considerables tan pronto como sea posible para motivar a
la fuerza de ventas y atraer más prospectos.
103
La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en
los mercados de extensión. Se debe distribuir el presupuesto de mercadeo de acuerdo
a los propósitos y a la secuencia de actividades planificadas.
Para llevar la secuencia y coordinar las múltiples actividades involucradas en el
lanzamiento de cada producto, la compañía puede recurrir a técnicas de planeación y
programación de redes.
Cuando una compañía elige al proveedor que le ofrece un mayor valor agregado, cómo
puede identificar el proveedor aquellas fuentes que aumentan el valor que le
proporcionará una ventaja competitiva?. La cadena de valor propuesta por Michael
Porter28, es un instrumento para identificar posibles fuentes de aumento de valor. Todas
las empresas, elaboran una serie de actividades encaminadas a diseñar, producir,
distribuir, entregar y apoyar a su producto. La cadena de valor divide a las
organizaciones en nueve actividades estratégicas, con el fin de comprender el
comportamiento de los costos en determinada industria y en las fuentes de
diferenciación presentes y futuras. Las nueve actividades de valor se dividen en cuatro
actividades de apoyo y cinco actividades primarias. Figura 7.8
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Act. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS M
A
de apoyo DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
R
COMPRAS G
LOGISTICA E
LOGISTICA VENTAS Y
DE OPERACIONES SERVICIO N
DE SALIDA MARKETING
ENTRADA
Act. primarias
28
PORTER, MICHAEL E., Competitive Advantage, (New York , Free Press, 1985, pag. 37.
104
• Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final: empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización
de pruebas, impresión y operaciones de planta.
• Mercadeo y Ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello:
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales y
fijación de precios.
• Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro
de partes y ajuste del producto.
Las actividades de apoyo se desarrollan al mismo tiempo que las actividades primarias.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que
afectan a la ventaja competitiva de manera distinta:
105
1. Actividades directas: Intervienen directamente en la creación de valor para
el comprador: fuerza de ventas, diseño del producto y publicidad entre
otros.
2. Actividades indirectas: Permiten efectuar actividades directas en forma
continua: mantenimiento, programación, operación de las instalaciones,
administración de la investigación y mantenimiento de registros por parte
de los proveedores.
Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes
sino un sistema de actividades interdependientes y relacionadas por medio de nexos de
la cadena. Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante
la optimización o la coordinación. Es necesario optimizar los nexos que reflejen su
estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva. De la misma manera, los nexos
también reflejan la necesidad de coordinar las actividades. Así, la entrega puntual
puede exigir coordinar las actividades de las operaciones de logística de salida y de
servicio.
Esta lógica integrada indica una necesidad de extender la concepción del sistema de la
cadena desde la recepción de materias primas hasta la entrega del producto final y el
servicio que se le presta al cliente. También permite considerar, bajo la misma óptica, la
definición de servicio al cliente y la gestión de los recursos que dispone la compañía
para prestarlo.
106
Para analizar la adecuación de cada trayectoria del flujo de materiales a las demandas
del cliente, es necesario distinguir entre lead time (tiempo que lleva aprovisionarse,
hacer y entregar el producto al cliente), y el tiempo que el cliente está dispuesto a
esperar por la entrega (que viene condicionado por el mercado y por la naturaleza del
producto).
Desde el punto de vista del entorno actual, no es realista intentar persuadir a los
clientes para que esperen más tiempo para recibir un pedido, cuando la presión
competitiva va en sentido contrario.
Lead time
Figura 7.9. Lead time y tiempo disponible para cumplir con el pedido
Estos stocks se sitúan con preferencia entre las distintas áreas, con el fin de asegurar
que cada una pueda efectuar la optimización de su propia actuación en el proceso, sin
recibir interferencias externas. Estas optimizaciones locales por lo general llevan a
consumir cantidades considerables de tiempo y recursos.
Con el fin de contrarrestar esta situación, se puede emplear una medida de efectividad
del sistema, la cual consiste en determinar el número de días que los artículos están en
el sistema, ya sea como inventario de materias primas, productos en proceso,
mercancía en tránsito, producto terminado o canales de distribución.
Las causas más frecuentes de estos bloqueos son los largos tiempos de preparación,
causados por diferentes ritmos en los procesos, excesos de inventario y la inadecuada
visualización del flujo completo de materiales.
107
En conclusión, cuanto mayor sea el lead time, menos flexible será la empresa para
responder a los cambios en la demanda y más difícil será ligar la fabricación y los
aprovisionamientos a las necesidades del mercado.
COMPAÑÍA
Flujo de información
La integración bajo una misma dirección de todas las actividades relacionadas con el
flujo de materiales, exige un sistema de información que utilice una base de datos
común, de manera que se puedan compartir los objetivos globales.
• Alcance de la industria: Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las
cadenas de valor necesarias para competir en industrias conexas. Puede
consistir en cualquier actividad relacionada en valores, tanto primarias como de
apoyo. Las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen
profundamente en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar
la diferenciación. Así un sistema logístico compartido permitirá a la compañía
obtener economías de escala mientras que la fuerza de ventas podrá mejorar su
eficacia con el cliente.
El punto de arranque del análisis de costos consiste en definir una cadena de valor y en
asignarles a las actividades los costos operativos y los activos. Las actividades de la
cadena contienen ambas cosas en forma de capital fijo y de trabajo.
109
Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad, pudiendo afectar a
los costos operativos y a los activos.
Luego de identificar la cadena de valor se asignan los costos operativos y los activos a
las actividades relacionadas con valores. Los costos y los activos de las actividades
compartidas de valor se asignarán primero a la cadena de valor de la unidad de
negocios, basados en los métodos que la compañía utilice en ese momento. El periodo
escogido para asignar los costos y los activos a las actividades de valor deberá ser
representativo al desempeño de la firma.
110
COSTOS OPERTAIVOS
Infraestructura de la empresa 9 %
Adm. Recursos Humanos 2 %
Desarrollo trcnológico 9 %
Compras 2%
1% 6% 1%
ACTIVOS
Infraestructura de la empresa 16 %
Adm. Recursos Humanos 1 %
Desarrollo trcnológico 7 %
Compras 1%
Activos liquidos (8 %)
20% 1% 2%
Activo Fijo (38%)
Figura 7.11 Distribución de los costos operativos y de los activos en repuestos Chevrolet
111
Definir las características de lanzamiento y comercialización no deberá ser la
culminación del proceso. Es indispensable realizar continuas evaluaciones tanto de la
empresa como del producto y el entorno, que aseguren la permanencia y capacidad de
reacción a los constantes cambios y nuevas tendencias del mercado. Los modelos
administrativos conocidos como matrices de Igor Ansoff, General Electic, Ciclo de vida y
Boston Consulting group servirán como herramientas de apoyo al direccionamiento
estratégico del producto.
112
CAPITULO 8
1. Obtener la información sobre cada uno de los factores objetivos del análisis:
a. Factores Económicos
b. Factores Políticos
c. Factores Sociales
d. Factores Tecnológicos
e. Factores Geográficos
f. Factores Competitivos
113
Calificación
Factores
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
* Inflación
* Devaluación
* PIB
* Inversión política
Políticos
*Constitución
*Normas
*Impositivas
*Estabilidad Política
*El Congreso
Sociales
*Tasas de natalidad
*Distribución del ingreso
*Desempleo
Tecnológicos
*Nivel de tecnología
*Flexibilidad de procesos
*Automatización
Geográficos
*Ubicación
*Clima
*Vías de acceso
29
Figura 8.12.Perfil de capacidad externa- Análisis del entorno
1. Preparar información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis.
a. Capacidad Directiva
b. Capacidad Competitiva
c. Capacidad Financiera
d. Capacidad Técnica o tecnológica
e. Capacidad de Talento Humano.
29
SERNA GONZALEZ HUMBERTO, Planeación y gestión estratégica, Ed Fondo editorial Legis, 1994.
114
6. Ponderar el impacto de la Fortaleza o Debilidad en el éxito actual del negocio.
Calificación
Factores
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
* Inflación
* Devaluación
* PIB
* Inversión política
Políticos
*Constitución
*Normas
*Impositivas
*Estabilidad Política
*El Congreso
Sociales
*Tasas de natalidad
*Distribución del ingreso
*Desempleo
Tecnológicos
*Nivel de tecnología
*Flexibilidad de procesos
*Automatización
Geográficos
*Ubicación
*Clima
*Vías de acceso
Figura 8.13.Perfil de capacidad externa- Análisis del entorno
115
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Las estrategias se encargan de determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa.
Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos.
No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto
que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y
menores.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Una decisión dada, que
pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando
las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo
tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado
en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mantenimiento y liderazgo del mercado Continúan los problemas tecnológicos
Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad Saturación del mercado
Mejor posición financiera Fuerte competencia
Nuevos mercados para productos a nivel internacional Amenaza de sacarlo del mercado
Diversificación en el mercado de nuevos productos Resistencia interna al cambio
Desarrollo tecnológico
Figura 8.14 Ejemplo de matriz DOFA
Los objetivos que se evalúen en este punto deben ir en línea con el posicionamiento
que se seleccione para el producto en el desarrollo del mismo, ya que por ningún
motivo estos objetivos pueden ir en contra de dicho posicionamiento.
La Planificación A Largo Plazo. Obliga a pensar en el futuro, hay que tener una
idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá
116
dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y
realizar un serio análisis estratégico.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo. Un objetivo, se refiere a un
resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una
organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en
forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado
de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar que el objetivo debe lograrse
en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro
debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe
guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones
básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva
a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que
casual en esta área.
Mesurable a través del Tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como
generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice,
porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o
irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil
fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas
en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo
que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos,
sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas,
las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable. Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para
las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al
sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente.
Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable
en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para
su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que
también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
117
Flexible. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
Motivador en términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las
empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos,
van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en
la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa
de quejas entre los directivos.
Obligación. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas. Los mejores resultados se logran cuando
aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Relación: Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos
deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes
con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
Utilidades: Resultan del cálculo de las ventas estimados vs los costos del
producto o de n lote de producción, según el caso.
118
Existe un método, donde se expone la importancia de fijar desde el principio objetivos
claros que vayan en línea con la estrategia global de la compañía. En este método se
evalúan diferentes puntos y preguntas a evaluar:30
Utilidades
Imagen de la empresa
Este concepto trata de mostrar la evolución en las ventas de un producto a lo largo del
tiempo.
Según Kotler31 “la idea de la mercadotecnia no debe empezar con un producto, sino con
una necesidad. El producto existe como una solución a esa necesidad. El nivel
cambiante de la necesidad se describe en la curva de vida o ciclo de vida”
Tiempo
Etapa de Desarrollo
del producto
30
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1993.
31
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1993.
119
Esta curva consta de 4 etapas:
Etapa - Desarrollo del Producto: Se inicia cuando la compañía desarrolla una idea para
un producto nuevo. En esta etapa las ventas son nulas y aumentan los costos de la
inversión. Aspectos a tener en cuenta:
Etapa 3- Crecimiento o Aceptación del Mercado: Es la etapa en la cual las ventas y las
ganancias de un producto empiezan a aumentar rápidamente. Aspectos a tener en
cuenta:
• Se comparte el mercado.
Etapa 5- Declinación: Etapa en la cual disminuye las ventas de un producto. Las ventas
se disminuyen debido a:
o Algunas empresas recortan tanto las ofertas del producto como los precios.
121
Caracteristicas Planeació
Planeación Introducció
Introducción Crecimiento Madurez Declinació
Declinación
VENTAS Nulas o minimas Bajas Rápido Vtas. Pico En disminución
COSTOS Elevado x cliente Elevado x cliente Promedio x cliente Bajo x cliente Bajo x cliente
Estrategias
Producto Def. y Ofrecer producto Extensión prod, Diversica marca y Discontinuar los
posicionamiento básico servicio, garantía modelos artículos débiles
Precio Def. y ajustes Utilizar formula de Ingreso al mercado Igual o mejor al de Reducción
costo – exedente competidor
Distribución Def. de canales Distribución Intensiva Mas intensiva Selectiva: descartar las
selectiva que no brinden
utilidades
Publicidad Expectativa Crear conciencia e Crear conciencia e Hacer hincapié en Reducir a nivel
interes interes en mercado diferencias y necesario para
masivo beneficios mantener clientes
Promoción de Etapa de Intensiva Reducirla para Incrementarla para Reducirla a nivel mínimo
ventas Conciencia aprovechar la intensa fomentar cambio de
demada marca
Investigación de Invest. Demanda y Investigación de Medición de éxitos o Investigación de Se elimina
Mercados oferta demanda fracasos relativos competaencia
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como
el enfoque de la GENERAL ELECTRIC o como la matriz de atractivo del mercado-
posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que
pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los
factores que las conforman, como se verá a continuación en la figura 8.16
32
KOTLER, PHILIP, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice Hall, 1993.
122
Figura 8.16 Matriz General Electric
• Estrategia de retiro: Las UEN no tienen mucho futuro. De ahí que no reciban
recursos. La mejor alternativa es eliminarlas de la cartera vendiéndolas o
cancelándolas.
Atractivo del Mercado de la Industria es el eje horizontal: Los factores que pueden
conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
•Precios
•Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
•Nivel tecnológico
123
•Impacto ambiental
•Participación en el mercado
•Costos unitarios
•Canales de distribución
•Imagen de la marca
•Capacidad productiva
•Capacidad gerencial
•Estructura de la competencia
•Nivel tecnológico
Igor Ansoff, desarrolló una matriz que sirve como herramienta para diferentes empresas
a la hora elegir estrategias que les den ventajas competitivas. Según Ansoff, una
estrategia de penetración va dirigida a un mercado existente con un producto existente.
Cuando se ataca un mercado existente con un producto nuevo se utiliza una estrategia
de desarrollo de producto. Cuando se ataca un mercado nuevo con un producto
existente, la estrategia a utilizar es de desarrollo de mercado y cuando se ataca un
mercado nuevo, se utiliza una estrategia de diversificación. Figura 8.17
124
Poducto Existente Nuevo Producto
Incrementar la
Mercado penetración del Desarrollo del
existente mercado( estrategia producto
de penetración)
Nuevo Desarrollo del
Diversificación
Mercado mercado
125
8.5.4 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
características:
126
Figura 8.18 Matriz BCG
Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
• Utilidades significativas
Vacas Lecheras
Perros
El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser
dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde
se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida:
comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten
después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
128
CONCLUSIONES
Se diseño un modelo para la planeación, desarrollo, comercialización y
administración de productos, basado en características empresariales, facilitando
el cumplimiento de las metas organizacionales, con el fin de buscar la
satisfacción de los clientes. El modelo se diseño utilizando herramientas y
procesos analíticos específicos, orientados a las actividades mencionadas.
129
RECOMENDACIONES
• Una vez la empresa haya definido su proceso de planeación deberá basarse en éste
para establecer el concepto medular del producto, facilitando una comunicación
eficaz en el mercado.
• Dadas las características del nuevo producto y el segmento del mercado al cual
espera acceder, se define y se determina un lanzamiento acorde con sus propósitos.
• Toda idea sobre nuevos productos debe ser sometida a una evaluación crítica, antes
de ser convertida en un prototipo de producto.
• Cada elemento del desarrollo del producto deberá ser sometido a pruebas tanto de
laboratorio (físicas) como de consumo (asociación).
130
ANEXO 1
Este aprendizaje nos permite hoy en día sustentar de manera correcta nuestras ideas y
entender la importancia de seguir un modelo para el lanzamiento de un producto, así en
este no se sigan todos los pasos al pie de la letra.
Muchas veces se piensa que nuestras creencias sobre las necesidades de los clientes
son y se aplican para todos y cada uno de ellos, se cierra completamente la posibilidad
de oír y ver mas allá de la empresa, nadie se imagina la importancia de oír otras
opiniones, conocer las experiencias de otras personas como las que tiene un contacto
directo con el cliente, anécdotas de la competencia y principalmente de los clientes.
Otras ideas fundamentales, son las ideas de los ejecutivos de la empresa y su
percepción sobre el rumbo del producto y la importancia que este representa para la
131
organización, muchas veces dejamos a un lado estas opiniones y cuando un proyecto
se venia a bajo nos preguntábamos qué había pasado sin encontrar una respuesta
acertada, el proceso de generación y evaluación de ideas debe ser el comienzo de
todo, la base para la creación o modificación de cualquier producto, hoy en día ya lo
sabemos y el conocer diferentes métodos nos facilita generar momentos formales e
informales de lluvia de ideas que nos ayuden a consolidar el concepto final del
producto.
Establecidas las oportunidades que tenia a largo plazo la organización, se encontró que
a nivel de aspectos legales, políticos e internacionales la oportunidad de exportar el
producto utilizando Plan Vallejo era latente. La empresa importaba una serie de
materias primas, que al ser procesadas y transformadas en producto final, este a su vez
sería exportado al mercado latinoamericano y norteamericano con cero arancel,
situación que podría generar una ventaja competitiva en lo que al precio se refiere, ya
que otorgaría la oportunidad de introducir el producto en un segmento a un precio que
pudiera competir con el mercado local del país importador. Esta situación le permitiría a
la empresa expandir su nuevo producto exportándolo y empezar a forjar la etapa de
introducción en el ciclo de vida del mismo. Lógicamente había que contemplar aspectos
logísticos y de distribución física internacional a la hora de definir los segmentos de
mercado en los cuáles se quería incursionar, teniendo en cuenta variables de
transporte, almacenamiento, embalaje y empaque del producto.
Los productos de un mercado pueden ser mejorados con un buen diseño y todos los
productos que son usados, operados y vistos por personas dependen críticamente de
un diseño industrial para el éxito comercial, por este motivo se le dio una importancia
bastante alta al diseño del producto.
Los directivos de la compañía necesitaban saber a cerca del monto de la inversión del
proceso del diseño del nuevo desarrollo, entonces se decidió contemplar costos
directos, costos de mano de obra y costos de tiempo, el cual consiste en determinar
que tanto influye la demora por diseño en el proceso.
Otro error que se comete a diario es el creer que podemos cubrir todos los segmentos
del mercado y llegar a cualquier tipo de clientes. Cuando tenemos el producto creado
en nuestra mente o desarrollado un prototipo en los laboratorios emprendemos una
carrera a toda velocidad ,pero alguna vez nos tomábamos el tiempo para pensar a
dónde vamos ?, cuál es nuestro grupo objetivo?, es cierto que la empresa necesitaba
rapidez en los procesos, pero no tanto o por lo menos se podía permitir un poco menos,
Empezamos a divagar tardes enteras tratando de buscar una respuesta al cómo
encontrar un camino, sin conocer que existían técnicas de segmentación de mercados y
evaluación e identificación de mercados meta, hoy en día las conocemos, hoy en día
sabemos que en necesario realizar una evaluación de los segmentos seleccionados
para encontrar la mejor forma de entrar en este y si vale la pena correr el riesgo. Es
increíble ver la rapidez con que podemos a andar cuando sabemos para dónde vamos y
cuál será el próximo paso.
Creemos muchas veces que si se cuenta con el producto ya nada mas se necesita para
lanzarnos al maravilloso mundo de las ventas y nuevamente esa ignorancia de
fundamentos teóricos nos hacen caer en un error, el éxito de un producto no esta
determinado solo por las características físicas del mismo, el valor agregado que
representa la marca, su empaque y su precio son factores claves de éxito, factores que
se convierten en puntos decisivos de compra. En una de nuestras sesiones de trabajo
dijimos, solo nos falta el lanzamiento, empezamos a trabajar sobre este tema y nos
encontramos con un abismo inmenso entre el producto final y el lanzamiento del mismo,
hacia falta la presentación, ese valor agregado del que hablamos en líneas anteriores y
que nosotros habíamos obviado tanto en nuestra experiencia laboral como en nuestra
experiencia de estudio, nuevamente el conocimiento teórico nos daba un lección , el
133
conocimiento teórico es necesario para poder adquirir un conocimiento practico bien
fundamentado.
Todas las organizaciones creen que los recursos que se utilizaron para el lanzamiento y
comercialización de un producto ya no son necesarios cuando se culminan todas las
etapas, nosotros también los considerábamos así, pero nuevamente estábamos
cayendo en un error, la administración de un producto y su adecuando seguimiento son
el punto clave y factor decisivo de éxito de un producto y lo que asegura su vida en el
mercado, no por ser el último paso dentro del modelo es el menos importante, de nada
sirven todos los esfuerzos realizados si se da rienda suelta a un producto y no se
implementan herramientas de seguimiento tanto para el producto como para la situación
de la empresa, si se conoce el estado y etapa de un empresa y de sus productos se
podrá reaccionar oportunamente a cambio inesperados del mercado.
134
ANEXO 2
CASO
GM COLMOTORES
KITS INSTALDOS CHEVROLET
La situación económica que ha venido afrontando Colombia en los últimos años, trajo
consigo la quiebra o reestructuración de diferentes empresas en el país.
Por otro lado, la apertura económica abrió las puertas a mercados extranjeros, dando
así más opciones a los clientes, a la vez que debían limitar sus gastos y poder de
adquisición.
La reacción de las empresas sólidas a todos estos cambios, fue el incremento en sus
precios para compensar el volumen de ventas el cual disminuía notablemente.
GM Colmotores no fue la excepción a esta crisis, el aumento de precios que tuvo que
efectuar en el valor de los repuestos y el servicio en sus concesionarios, para
compensar dicha disminución y la devaluación de la moneda colombiana con respecto
al dólar presentada por la misma época, llevó a los clientes y usuarios Chevrolet a
escoger la opción de repuestos no originales y mano de obra poco calificada, a cambio
de un precio menor que se ajustara mas a su bolsillo y a la reducción de costos que
ellos también habían tenido que afrontar. Por esta razón, el flujo de personas que
acudían a los concesionarios disminuyó y la demanda de repuestos originales empezó
a decaer considerablemente.
Los clientes tenían que pagar por separado las partes y mano de obra, reparaciones
que para ellos eran una sola operación, un conjunto.
135
Durante las sesiones de lluvia de ideas que se realizaron, se identificaron estos
cambios en los clientes que se habían presentado durante los últimos años y que se
convertirían en el punto de partida para la búsqueda y creación del nuevo producto.
Los clientes debido a la diversidad de opciones que el mercado les ofrecía, se habían
vuelto más exigentes, se mantenían mas informados y exigían un mejor servicio y
calidad a un menor precio.
La oportunidad seguía ahí y cada vez se hacía más evidente que el punto clave del
problema seguía radicando en el costo.
Una debilidad adicional que identificó el cliente se basaba en que nunca sabían el valor
que les costaría la reparación y solo después de realizada sabían cuanto debía pagar,
esta situación le atemorizaba y generaba un poco de desconfianza en él.
136
Los clientes confiaban en Chevrolet y en sus concesionarios, solo necesitaban precios a
su alcance y recobrar la confianza perdida, tarea que se convertía en una gran
oportunidad de mejora.
Estaba claro que el cliente quería repuestos originales y mano de obra calificada para
su vehículo, el problema de precios estaba identificado, el producto saltaba a la vista,
un paquete de repuestos y mano de obra era la alternativa
1. Existía la necesidad real por parte del consumidor de realizar sus operaciones de
mantenimiento como un solo paquete, rápido, a su alcance y con garantía y
calidad?
Sin necesidad de las investigaciones que ya se habían realizado era claro que el
mercado potencial existía, adicionalmente se presentó a la gerencia los resultados de
dichas investigaciones nombrados anteriormente, donde se identificaba la necesidad
de dar solución a un problema que se venia presentado varios años atrás y que la
época de vacas lecheras no había dejado vislumbrar.
La compañía contaba con los medios suficientes para desarrollar el producto debido a
su experiencia en logística a gran escala y su departamento de mercadeo enfocado al
desarrollo de nuevos productos.
Todas las preguntas eran importantes, pero al final la utilidad era la más importante de
todas. Si una compañía no puede obtener utilidad, no hay incentivo para desarrollar un
nuevo producto. Las utilidades capacitan a la compañía para mantenerse en el
comercio.
Se dio paso a las pruebas de producto necesarias para definir el producto especifico
que se ofrecería y a las negociaciones con proveedores y concesionarios.
Se había logrado solucionar el problema de precios, pero todavía hacía falta dar
solución al problema de desconfianza de los clientes. Por esta razón se llegó al acuerdo
de establecer precios fijos para estas operaciones, donde el valor total incluiría, desde
el precio de los repuestos, el costo de mano, hasta su valor con IVA incluido.
Igualmente, se establecieron temparios fijos para las operaciones, esto significaba que
todos los concesionarios se comprometerían con un tiempo de operación y no podían
demorarse mas, en tal caso no deberían cobrar al cliente un valor adicional por dicha
operación, dichos tiempos se tomaron del estándar mundial para al realización de
dichas operaciones, esto con el fin de que los tiempos les hicieran sentido a todos los
concesionarios y se sintieran comprometidos y a gusto con el programa.
Cables de alta
Bujías
Filtro de aire
Filtro de combustible
Mano de obra
KIT # 2: FRENOS
Pastillas
Liquido de frenos
Mano de obra
Filtro de aceite
4/4 de aceite
Mano de obra
Las partes que componían los kits se agruparon por medio de cinta y de esa forma
fueron enviados a los concesionarios seleccionados para el piloto.
Era un riesgo lanzar el programa sin la utilización de una publicidad masiva, pero era
necesario, realizar una prueba y evaluar las reacciones de los clientes, a los se les
invitaría al concesionario por medio de un correo directo, las direcciones de correo de
estas personas se extrajeron de la base de datos obtenida de las visitas realizadas la
pagina de Internet: www.chevolet.com.co.
La presentación de los kits según los clientes que compraron estos fue la adecuada:
Para el cliente era transparente el conjunto de partes que eran instaladas en su
139
vehículo y no representaban un valor agregado que estas tuvieran algún empaque
especial.
La opción del kit le pareció a los clientes novedosa y muy práctica: A los clientes les
pareció excelente poder adquirir un kit para la revisión de su vehículo y encontrar los
repuestos y la mano de obra en un solo paquete.
El precio les pareció justo y a su alcance: Estaban de acuerdo con el valor fijado y
expresaron que si la promoción se mantenía, al igual que los precios, como un
programa a largo plazo, regresarían al concesionario a realizar el mantenimiento de
su vehículo.
Igualmente, se tomo la decisión de construir una nueva base de datos, por medio de un
formulario que llenarían los clientes que ingresaran al concesionario a realizar alguna
operación relacionada con el programa.
El resto de especificaciones del programa fueron aprobadas, los Kits estaban listos a
ser lanzados, pero esta vez se realizaría una nueva segmentación ,los kits aplicarían en
una primera etapa solo para los diez vehículos más vendidos en los últimos años:
* Corsa * Alto
* Sprint inyección * Esteem 1.3
* Sprint carburador * Esteem 1.6
* Swift 1.0 * Luv 2.3
* Swift 1.3 * Swift 1.6
Se incluyeron tres Kits mas al programa, de acuerdo con las sugerencias de los
clientes, estos kits fueron:
KIT # 4: EMBRAGUE
Disco
Prensa
Balinera
140
Mano de obra
KIT # 5 AMORTIGUADORES
Juego de amortiguadores
Mano de obra
KIT # 6 PLUMILAS
Juego de plumillas
Liquido antiempañante
Lavaparabrisas
Instalación
Se diseñó un logo que identificara al programa, esto ayudaría a los clientes a facilitar la
recordación del producto en su mente:
Y se complementó este logo con una frase, que resolvería una de las sugerencias de
los clientes y ayudaría también a posicionar el producto en el mercado.
Los analistas de precios después de los diferentes análisis y el calculo de los costos
adicionales del producto establecieron una estrategia de precios para el programa que
estuvo claramente definida, los precios nunca podrían encontrarse 10% por encima de
la competencia y estos precios se mantendrían fijos por un año corrido a partir de la
fecha de su lanzamiento. Estos precios se lograrían por medio de los descuentos
otorgados por las fuentes, la disminución de márgenes tanto de la fábrica como de los
concesionarios y la reducción del precio de la hora de mano de obra en los
concesionarios.
El programa se lanzó a nivel nacional en el mes de mayo, mes en cual las personas
empiezan a preparar sus vacaciones de mitad de año y a alistar su vehículo para dicha
temporada. El lanzamiento se realizó en medios masivos, radio, prensa y Televisión.
Estos programas no tuvieron la fuerza esperada y como resultado a esta salida en falso,
los usuarios de Chevrolet y de otras marcas principalmente Renault y Mazda
reconocieron el trabajo e interés demostrado por Chevrolet y su Red de Concesionarios
hacia sus clientes, dando de ésta manera, mayor impulso al programa de Kits
Instalados Chevrolet.
Hoy los Kits Instalados Chevrolet representan para la compañía y en especial para el
Departamento de Postventa ingresos por mas de USD $ 500.000 al año. Se logró
incrementar las entradas al taller y recuperar clientes que hace mas de 3 años no
visitaban el concesionario y realizaban sus cambios en servitecas o estaciones de
servicio.
142
GLOSARIO
Ciclo de vida del producto (CVP). Curso de las ventas y ganancias de un producto
durante la vida del mismo; incluye cinco diferentes etapas.
Costos fijos (indirectos). Costos que no varían con el nivel de la producción o las
ventas.
Descuento por volumen. Reducción en el precio para los compradores que adquieren
grandes volúmenes.
144
Estrategia de mercadotecnia. Lógica de comercialización en virtud de la cual una
empresa espera lograr sus objetivos de mercadotecnia. La estrategia consta de
estrategias específicas de mercados meta, mezcla de mercadotecnia y nivel de gastos
de mercadeo.
Estrategia multimarca. Estrategia en la que el vendedor desarrolla dos o más marcas
de la misma categoría de productos.
Estrellas. Negocios o productos que crecen mucho y tienen gran participación; con
frecuencia requieren de grandes inversiones para financiar su rápido crecimiento.
Idea del producto. Idea para un posible producto que la compañía podría ofrecer en el
mercado.
Imagen de marca. Conjunto de opiniones que los consumidores tienen sobre una
marca en particular.
Imagen del producto. Manera en que los consumidores perciben un producto real o
potencial.
Logística. Concepto amplio aplicado a todas las fases de distribución de los productos,
incluyendo todos los eslabones de la cadena distribución, requeridos para hacer llegar
145
el producto hasta el cliente final. La logística (término de origen militar) se encarga de
optimizar fletes, asegurarse que los productos vayan bien transportados, calcular
tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final
de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de
toda la cadena de distribución.
Marca. Nombre, término, signo, símbolo o diseño o la combinación de éstos con lo cual
se pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y
diferenciarlos de los competidores.
Marca de fábrica. Parte de una marca que es reconocible mas no pronunciable, como
los símbolos, diseños o colores o tipos de letra distintivos, por ejemplo el soldado de
infantería de Phillsbury, el león de Metro Goldwyn Mayer y la K roja de las cajas de las
películas Kodak.
Marca del fabricante (o marca nacional). Marca creada por el productor de cierto
producto o servicio y que es de su propiedad.
Marca registrada. Marca o parte de marca que tiene protección legal; protege los
derechos exclusivos del vendedor a utilizar el nombre o la marca.
Mercado meta. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para ofrecer sus
productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los cuales la empresa
espera cumplir sus necesidades.
146
Mercadotecnia. Proceso social y empresarial en virtud del cual tantos individuos como
grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la producción y el intercambio de
productos y valores en su interacción con otros.
Nuevo producto. Bien, servicio o idea que algunos clientes potenciales concederán
nuevo.
Posicionamiento del producto. Forma en que los consumidores definen los atributos
importantes de un producto; lugar que el producto ocupa en la mente de los
consumidores respecto de productos competitivos.
Selección de mercados meta. Proceso de evaluación del atractivo que ofrece cada
segmento de mercado, y elección de uno o más de ellos como objetivos de penetración.
Tamizado de ideas. Selección de ideas sobre nuevos productos para detectar las
buenas y descartar las malas tan pronto como sea posible.
Ventaja competitiva. Ventaja sobre los competidores obtenida por ofrecer precios más
bajos a los consumidores por proporcionarles a éstos más beneficios que justifiquen
precios más altos.
148
BIBLIOGRAFIA
• AAKER A. David, DAY S. George, Investigación de mercados, Editorial Mc Graw
Hill, México 1996
• LAMBIN Jacques Jean, Marketing Estratégico, Editorial Mc Graw Hill, España 1995
149
• SCHNARCH Alejandro, Nuevo Producto, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición,
Colombia 2001
• www.cidgall.com/es/investigacion.shtml
150
MODELO PARA LA PLANEACION,
DESARROLLO, COMERCIALIZACION Y
ADMINISTRACION DE NUEVOS
PRODUCTOS
Cesar Abdú B.
Catalina García B.
FACULTAD DE INGENIERIA
Objetivos Específicos:
Nuevas líneas/productos
Mejora de productos
Agregados a la línea
Reducción de costos / Reposicionamiento
PLANEACION ESTRATEGICA
DEL PRODUCTO
La evaluación se debe hacer de manera creativa con el fin de combinar y mejorar todas
las ideas obtenidas.
El propósito del tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan pronto como sea
posible.
Matriz de oportunidades
Analiza las oportunidades a largo plazo, con el
fin de mejorar el rendimiento de la organización,
por medio de un sistema de información
confiable.
Análisis de la situación
Interpreta y muestra la relevancia de tener o
buscar información importante y de hacer
diagnóstico en lugar de divagar sobre los
antecedentes del caso.
Prueba de concepto
Fija métodos para medir el interés que el comprador tiene sobre un producto.
Características de la prueba de concepto
Procedimiento de evaluación del concepto
Modelos de calificación
Es importante que la compañía determine a qué segmentos desea ingresar y a dónde van a
ser dirigidas las estrategias de mercadeo y publicidad. Identificando las diferencias entre las
necesidades del cliente y su comportamiento de compra.
Posicionamiento de producto
Se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes. Es el trabajo inicial de
“meterse” a la mente con una idea.
Estrategias de producto
Marca
Envase COCA
Etiquetas COLA
El precio
Canales de distribución
Lo constituyen los grupo intermediarios relacionados entre si, que
hacen llegar los productos a los consumidores finales.
Las decisiones sobre estos, dan a los productos beneficio del
lugar y tiempo al consumidor “ Consiste en llevar un producto al
consumidor en el momento más adecuado”
Publicidad
Técnica de comunicación destinada a difundir mensajes a través
de medios, con el fin de persuadir al consumidor a una meta: El
consumo.
Lanzamiento de productos
A la hora de lanzar el producto se debe contar con el producto
correcto y el mercado adecuado.
Producto Correcto: que logre satisfacer necesidades de
consumidores y generar utilidades.
Mercado Adecuado: Conocer las personas que podrán adquirir el
producto y el momento en el cual realizaran la compra
Comercialización
Toda empresa que pretenda introducir un nuevo producto en el mercado, tendrá mayor
posibilidad de éxito si su propósito es sometido a un proceso de planeación y desarrollo.
A través del proceso la empresa deberá definir el posicionamiento del nuevo producto,
estableciendo claramente sus propósitos comunicacionales , que le permitan acceder al
mercado con un clara visión del mismo, asegurando de esta manera el éxito del producto.