GUÍA DEL CUSTOMER JOURNEY MAP

FA S E S D E L P R O C E S O
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Mariano Etchegoyen

COO
Marcelo Nardini

Commercial Director
Daniel Cedeño

Operations Director
Daniel Toro

Operations Leader
Juan Materano

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Dairys Morales
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CX Analyst
Andrés Pastrán
Marcela Vivaldo
Jeisson Medina
Nicolás Etchegoyen
Nicolás Duarte

Graphic Designer
Fernando Varela
Bárbara Blanco

F&A Manager
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Business Development
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CX Architect
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2
N O TA E D I T O R I A L

Una de las principales razones por la cuál el Customer Experience continúa

siendo una tarea difícil para muchas compañías, es por la falta de estructura
a la hora de comenzar un trabajo de mapeo de la experiencia de clientes.
Todos saben que es importante comprender la experiencia pero no conocen
exactamente de que forma se puede abordar de manera holística, sin caer
en mejoras aisladas sobre puntos de contacto que no tienen en cuenta la
coherencia con el resto de las interacciones.

La información acá presente es el resultado no sólo de la investigación de

mejores prácticas, sino también forma parte de la experiencia al momento
de lidiar con proyectos de comprensión de clientes en empresas de distin-
tos tamaños y sectores, donde pudimos identificar un hilo conductor sobre
el cuál se pueden desarrollar estrategias que impacten positivamente en la
experiencia que viven los clientes.

Todo proceso conlleva una curva de aprendizaje que requiere no sólo de

tiempo, sino también de ganas de emprender acciones disruptivas dentro de
las organizaciones. Asumimos el rol de evangelizadores y queremos aportar
un granito de arena, ayudándote a mapear la experiencia de los clientes de
una manera sencilla.

Si todos viviéramos rodeados de buenos servicios, eso tendría un impacto

directo en nuestra calidad de vida, mientras sigamos viendo esto como una
utopía nos tocará conformarnos con el servicio que recibimos. Los invito
a comenzar a trabajar sobre el servicio que ofrecen a sus clientes, al final
podrán tener la satisfacción de saber que a través de la mejora de la expe-
riencia, lograrán tener un impacto en los resultados de negocio de la com-
pañía, y a su vez estarán contribuyendo a mejorar la vida de las personas.

Daniel Toro
Operati o n s Di re c to r
3
 ÍNDICE

07 U N NUEVO
ENFOQUE 16
08 LA EXPERIENCIA
DE CLIENTE ES EL
NUEVO PRODUCTO 18
10 CUSTOMER
JOURNEY MAP

12 COMPONENTES
20
B ÁSICOS D EL
CUSTOMER JOURN EY

4
 22 27 ERRORES A EVITAR

28 USOS DEL CJM

24
29 L I D ER A ND O S E-
S I O NES I NTER NA S

26 LOS MOME NTOS 30 GL O S A R I O D E

DE LA VE RD A D TÉR M I NO S

5
6
 UN NUEVO
ENFOQUE
La definición de clientes ha cambiado, o al menos nos
gustaría que pienses de manera distinta lo que signi-
fica el cliente para tu negocio. Todos somos clientes,
todos sabemos lo que significa lidiar con fallas en el
servicio, con lo cuál no debería ser tan difícil ponernos
en sus zapatos.
La experiencia de cliente juega un rol muy importante
en el presente y en el futuro de tu negocio, no significa
que anteriormente no lo fuera, pero en una era donde
los clientes cuentan con tantos medios de información,
las expectativas de los mismos crecen y requiere mucha
mayor atención la forma en la que tangibilizamos el ser-
vicio que ofrecemos.
Es muy probable que puedas controlar muchos ele-
mentos que crean las condiciones para que los clientes
7
vivan buenas experiencias: la calidad del servicio al
cliente, la velocidad de respuesta en los centros de con-
tacto, los mensajes que emites, el tono de la publicidad,
el aspecto de las oficinas, así como todo el ecosistema
que define a tu servicio, sin embargo, si hay algo que
no puedes manejar, es la experiencia de tus clientes
en toda su expresión, y la razón principal es simple: los
clientes definen sus propias experiencias, porque la ex-
periencia es subjetiva, es personal.
La experiencia de cliente no estará nunca bajo control
absoluto porque los clientes son personas, y como
personas, el elemento principal que nos define son las
emociones. Es importante tener esto en mente porque
a partir de ahora todo lo que estaremos repasando, es-
tará basado en la forma como hacemos sentir a nues-
tros clientes cada vez que interactúa con la compañía.
 LA EXPERIENCIA
DE CLIENTE ES EL
NUEVO PRODUCTO
“ La Exp erienc ia de C liente es el nuevo campo
d e b a ta l l a” Jer r y Grego ire, C IO Dell
En el nuevo Marketplace, los clientes tienen una gran
cantidad de canales de información con los que ante-
riormente no contaban, seguir en la carrera de precios
y publicidad no sólo agota las posibilidades de diferen-
ciación, sino que también genera en el cliente una ne-
cesidad de obtener algo más. Los clientes no compran
productos o servicios, ellos compran experiencias que
tangibilizan a través de productos y servicios.
La experiencia de cliente se ha convertido en el verda-
dero elemento diferenciador entre las compañías. A
medida que la experiencia de cliente es mejor, los clien-
tes están más dispuestos a seguir comprando los pro-
ductos o servicios de la compañía. El problema recae
cuando las organizaciones no entienden que la expe-
riencia de cliente no es única. Los clientes no comparan
las compañías sólo con aquellas del mismo sector, com-
petimos con las expectativas que tienen los clientes a
partir de sus experiencias con cualquier servicio.
Es necesario adoptar un enfoque en el cuál el cliente se
encuentre en el centro de manera real. El alineamiento
es clave cuando de obtener un enfoque cliente céntrico
se trata. A lo largo de este manual estaremos brindan-
do un enfoque que permita mapear las experiencias con
una visión de cliente que ayuda no sólo en la compren-
sión y definición de metas, sino que también permita te-
ner una visión unificada de las personas a las que sirven.
8
Airbnb
Hay empresas que han construido sus modelos de ne-
gocio a partir de la reputación, como el caso de Airb-
nb. La compañía ofrece un modelo en el cuál brinda
la oportunidad de acercar personas interesadas en
alquilar espacios con aquellas buscando hospedajes.
Siempre desde chicos nos han dicho “no le abras la
puerta a extraños” y sin embargo, la compañía propu-
so un modelo completamente opuesto; permitir que
extraños entren a las casas basado en la experiencia
y la reputación online. Más allá de las instalaciones
como parte de la tangibilización del servicio, el centro
del modelo se basa en la experiencia. Todas las perso-
nas que acceden al servicio lo hacen a partir de las re-
comendaciones de otros usuarios, con lo cuál se obli-
ga a los “hosts” a brindar un excelente servicio porque
de él dependerán los futuros visitantes. Al igual que
Airbnb, Uber ha presentado un crecimiendo acelerado
y todo basado en la experiencia y la economía colabo-
rativa. De nuevo más allá del producto, la experiencia
es primordial.
La dinámica del mercado ha venido cambiando. El pro- a ser atractiva para todos los segmentos y el crecimien-
ducto ya no es el centro de tu negocio, ha perdido re- to a nivel mundial fue exponencial. Sin embargo, luego
levancia frente a la diversidad de opciones con las que del lanzamiento del iPhone, la empresa comenzó el ca-
cuentan los clientes para cubrir sus necesidades. He- mino de lo que fue el fracaso de su marca.
mos visto como compañías centradas en el producto,
se han quedado atrás frente a otras con propuestas de
valor centradas en la experiencia. El resultado de esto
ha sido no sólo la obtención de una mayor cuota de
mercado, sino también la posibilidad de establecer un
precio mucho más alto en comparación a sus competi-
dores. El mejor ejemplo de esto fue la incorporación del
iphone al mercado, en medio de la explosión que había
tenido Blackberry a nivel mundial.

En el 2007 cuando el primer iPhone fue lanzado al mer-

cado, todos teníamos en mente al Blackberry como el
teléfono para personas que necesitaban estar conec-
tadas de manera constante, principalmente ejecutivos.
La empresa tenía dominado el mercado y todo gracias
a su oferta diferencial, un teléfono que ofrecía distintas
opciones de conexión en tu bolsillo. La oferta comenzó

Blackberry tuvo dos problemas principales que ocasionaron su fracaso

01.
Falta de innovación
Apple y el resto de dispositivos Android introdujeron un
nuevo sistema operativo y distintas formas físicas para su
teléfono. Eso fue uno de los elementos más disruptivos
en el mercado de telefonía móvil y Blackberry no apro-
vechó la tendencia. No cambiaron su sistema operativo
a pesar de la caída en sus ventas. Los clientes estaban
cada vez más interesados por las aplicaciones que salían
al mercado, pero Blackberry no realizó ninguna adapta-
ción. De igual forma, no cambiaron la forma física de sus
teléfonos. La disrupción principal del iPhone fue su dise-
ño, y Blackberry tampoco innovó en este punto.
02.
Visión empresa no cliente
Apple y los desarrolladores Android se enfocaron en los
clientes, vendieron millones de teléfonos a precios ac-
cesibles (en el caso de Android), y además se enfocaron
en la usabilidad de sus productos (Apple principalmen-
te). BlackBerry consiguió gran éxito en principio en los
departamentos de IT de grandes corporaciones, tenien-
do este nicho como foco de su innovación. El revenue
de la compañía dependía en un 90% de este segmento.
No hicieron foco en otro tipo de clientes y el iPhone y
los dispositivos Android los veían como juguetes frente
a su marca.

Las consecuencias de esto todos las conocemos. Blackberry al igual que Nokia prácticamente desaparecieron del
mercado por una falta de visión centrada en el cliente. Por el contrario, Apple y Android actualmente se mantienen
liderando el mercado de tecnología móvil, buscando constantemente nuevas formas de ofrecer elementos
innovadores a sus clientes.

9
 C U STO M E R JOU RNE Y
M AP: HE RRAMIE NTA
C LAVE DEL C U S TOM E R
E X PE RIE NC E
Utilizando el Customer Journey Map de una manera
eficiente, podemos lograr pasar de una visión centra-
da en la compañía, a una visión donde el cliente se
encuentra en el centro de las decisiones.

¿Qué es el Customer Journey Map?
Es la representación visual del recorrido que realiza un
determinado tipo de cliente, en sus distintas interaccio-
nes con la compañía.
Te permite visualizar como el cliente percibe su relación
con la compañía identificando sus metas, los objetivos y
las actividades que realiza en su trayecto.
a revelar cuáles son los puntos que más afectan la ex-
periencia y te da pistas para mejorarla.
Desde el punto de vista del cliente, la experiencia es
una sola, sin importar quien está detrás de cada inte-
racción. Los clientes esperan que las compañías los re-
cuerden y conozcan sus necesidades, sin importar el
punto de contacto. El Customer Journey Map te ayuda
en estos objetivos.

Muestra cuáles son las necesidades y expectativas de los

clientes en su relación con la compañía pero visto desde
Beneficios
su óptica, sin lenguaje interno y con una visión emocional.
• Ayuda a generar empatía con los clientes.
Es la principal herramienta de alineamiento en las com-
pañías que buscan impulsar una cultura centrada en el • Brinda una mirada del negocio de afuera hacia adentro.
cliente. Permite identificar los principales quiebres de
la relación y ayuda en la priorización de acciones con • Rompe con el trabajo por silos departamentales
impacto en la experiencia y los objetivos de negocio.
• Revela oportunidades de innovación
Es una herramienta que ayuda a entender el negocio
con una visión “outside-in”. Aporta un mayor conoci- • Permite comprender el impacto de las distintas áreas
miento del cliente dentro de la organización. Te ayuda en la experiencia.

10
11
 COMPONENTES
BÁSICOS DEL
CUSTOMER JOURNEY
Se trata de impulsar una mirada de afuera
hacia adentro

Haciendo referencia a un anglicismo, “Personas” es la Emociones:

definición de los distintos arquetipos de cliente de una El Customer Journey Map muestra cuáles son las dis-
compañía. La identificación de arquetipos va más allá tintas emociones que experimenta el cliente en sus
de la segmentación tradicional. Para gestionar la expe- interacciones con la compañía. La identificación de los
riencia, es importante entender cuáles son las caracte- momentos que generan mayores picos emocionales,
rísticas que definen los clientes a los cuáles servimos, permiten priorizar las acciones de mejora. Fallar en los
comprendiendo sus expectativas y necesidades con momentos más importantes para el cliente pone en
respecto al servicio. Todo Customer Journey debe estar riesgo la relación con la compañía. Es importante ofre-
basado en un arquetipo de clientes. cer una experiencia excepcional en los momentos más
críticos para el cliente, reduciendo a su mínima expre-
Secuencia de Interacciones: sión los momentos de frustración.
El Customer Journey Map debe seguir una lógica se-
cuencial de interacciones, desde que el cliente descu-
bre su necesidad, hasta que logra alcanzar su objetivo.
Las compañías ofrecen una diversidad de alternativas
que el cliente puede ir escogiendo a medida que avan-
za en su viaje. La secuencia de interacciones permite
entender el punto de arranque y el punto final del Cus-
tomer Journey Map.

Expectativas de los clientes:

El principal reto de la gestión de experiencia, se basa
en la identificación de las expectativas que tienen los
clientes en las distintas fases que atraviesa con la com-
pañía. Conociendo lo que los clientes esperan, podemos
identificar en qué punto se presentan los quiebres de su
experiencia e implementar.

12
Si bien existe una gran cantidad de información que podemos agregar al
Customer Journey Map, estos 4 puntos conforman los componentes bási-
cos que deben estar presentes para poder entender las experiencias que
viven los clientes desde su óptica. Realizando un sumario de
elementos que definen un
La incorporación de distintas capas de información dependerá básicamen- Customer Journey Map po-
te de quién estará consumiendo la información y el tipo de preguntas que dríamos decir que:
busca responder. Por ejemplo, si quisiéramos evaluar el performance de
determinadas interacciones a partir de las mediciones existentes, pudiéra- Es la representación gráfica de la ex-
mos incorporar una capa de indicadores de percepción donde se agregue periencia de los clientes a lo largo de
la voz de cliente de esas interacciones (NPS transaccional o el Indicador de sus interacciones con la compañía.
esfuerzo, son de las más típicas).
Está basado en la descripción de la
También se pudiera luego de un proceso de validación del Customer Jour- experiencia de determinado arque-
ney con clientes, incorporar verbatims obtenidos a partir de encuestas, tipo de clientes o “Persona”.
focus groups, escuchas de llamadas o comentarios en RRSS. Esto aporta
mucho valor al momento de alinear equipos con comentarios directos por Presenta una estructura cronológi-
parte de los clientes. ca de interacciones que definen el
recorrido del cliente.
El Customer Journey Map no es un simple inventario de interacciones que re-
corre un determinado cliente, por el contrario busca obtener insights que per- El foco está en la experiencia de
mita comprender las motivaciones y necesidades de los clientes con la com- cliente, prestando menor atención
pañía para responder preguntas como, ¿Qué los motiva a comprar?, ¿Qué los a los procesos internos que acom-
mantiene satisfecho?, ¿Cómo les gustaría que fuesen las interacciones? pañan la experiencia.

13
14
 Ayudándote
a mapear la
Experiencia
de Cliente

15 15
 01
DE FINICIÓN DE
ES QU E M A DE TR ABAJ O
01.
• Define los actores de tu experiencia.
Comprendiendo que dentro de las organizaciones existen
distintas cadenas de valor en su servicio, es importante tener
en cuenta sobre la base de qué tipo de cliente se estará tra-
bajando. Por ejemplo, para una compañía de seguros quién
es el cliente, ¿los corredores de seguros o los asegurados?.
Para un diario, ¿los clientes son los anunciantes o son los
lectores?. Este tipo de interrogantes es importante tenerlas
en cuenta a la hora de definir el mapeo de experiencia. Lo
ideal sería realizar un mapa por separado para cada actor, y
si es necesario realizar alguna comparación, se podría colo-
car uno al lado del otro para analizar similitudes, y así evitar
en lo posible incorporar dos actores en un mismo mapa.
02.
• Define el segmento.
Es fundamental identificar las características y el compor-
tamiento de los clientes para determinar cuáles de ellos
representan el grupo más rentable, de esta manera, al mo-
mento de asignar recursos para la mejora de la experiencia,
es mucho más fácil demostrar el retorno de la inversión.
La empresa debe construir relaciones con sus clientes que
estén asociadas al crecimiento de la compañía. Al momen-
to de identificar acciones de fidelización y de retención, es
mucho más efectivo realizarlo sobre la base de los clien-
tes más rentables. Toda iniciativa de experiencia de cliente
pasa por una fase de venta interna, debes estar preparado
para vender tu proyecto. Enfocarte sobre los clientes que
dejan mayor retorno a la compañía te facilita el trabajo de
justificación de retorno de inversión.
03.
• Tipo de experiencia.
La experiencia define gran parte del esfuerzo que se va a
requerir para conseguir el input necesario para accionar. Se-
gún sea la necesidad que exista en la compañía, se pueden
definir distintas formas para identificar que tipo de expe-
riencia mapear. Podría tomarse como referencia la volume-
tría de las interacciones para hacer foco sobre aquellas con
mayor volumen. Podríamos establecer como criterio aque-
llas interacciones donde exista mayor nivel de insatisfacción
para identificar palancas de mejora. Se puede identificar
16
también a partir del objetivo que se quiera alcanzar, cuál es
la experiencia a mapear. Por ejemplo, si queremos optimi-
zar las ventas pudiésemos analizar el comportamiento de
compra, si queremos expandir nuestra oferta pudiéramos
analizar el comportamiento de consumo o si quisiéramos
identificar oportunidades de innovación, pudiésemos reali-
zar un mapeo “end-to-end” para entender como el cliente
interactúa con el servicio.
04.
• Alineamiento con objetivos estratégicos.
El Customer Journey Map debe tener un vínculo con los ob-
jetivos estratégicos. En esta fase, es importante conocer cuál
es la misión y los objetivos de la compañía, para entender de
que forma se alinean con el trabajo que se va a realizar. Si
dentro de los objetivos estratégicos se encontrara la dismi-
nución de la tasa de churn por ejemplo, se puede plasmar
en el Customer Journey las principales causas que impactan
en la decisión del cliente de darse de baja; esto va permitir
identificar cuáles son las palancas que permiten mejorar el
índice de satisfacción y por supuesto poder implementar ac-
ciones de retención mucho más efectivas. La respuesta que
brinde tu Customer Journey a los objetivos estratégicos de la
compañía, definirá el éxito de tus iniciativas de experiencia.
05.
• Quién, Qué y Cómo.
Es necesario tener en cuenta estas tres preguntas cuan-
do estamos trabajando sobre un Customer Journey Map.
¿Quién estará utilizando la información? ¿Qué tipo de pre-
guntas busca responder? ¿Cómo piensa utilizar el Mapa?
Algunos mapas son más visuales, tipo storyboard, el cuál
funciona para comunicar efectivamente. Otros mapas pue-
den tener mayor data que permita tomar decisiones, mien-
tras que otros pueden variar en el nivel de la información, si
es para directivos o si es para un personal de operaciones.
Todo depende de quien consuma la información. También
debes tener en cuenta que pregunta quieres responder
identificando cuáles son los gaps que tienes en la informa-
ción. Y por último, debes tener en cuenta cómo estarás utili-
zando el Customer Journey. Por ejemplo, si quisieras usarlo
para mejorar operaciones, descubrir oportunidades de in-
novación o como una herramienta de alineamiento interno.
Una de las principales preguntas al momento de comen-
zar a desarrollar un trabajo de mapeo de experiencias es
¿Por donde comenzar? Esto lo vemos de manera recu-
rrente en las organizaciones, básicamente por la falta de
una estructura clara que permita entender paso a paso
como encarar la experiencia.
Lograr involucrar a los distintos stakeholders dentro de la
compañía es uno de los principales retos. La mayoría de
las veces se logra convencer internamente una vez que el
trabajo está hecho. Es crucial establecer claramente cuá-
les son los esfuerzos que se estarán realizando desde un
principio, de esta manera se logra delimitar el alcance del
17
trabajo que se estará realizando y se evitan zonas grises
en las expectativas, sobre todo cuando hay varios perfiles
involucrados en el proceso.
Con un rango de posibilidades y variables que puedes to-
mar en cuenta para comenzar a mapear la experiencia
de tus clientes, es una decisión estratégica del equipo in-
volucrado, definir cuál será el esquema de trabajo que se
estará desarrollando, no sólo con el objetivo de conocer
cuáles son los resultados esperables, sino también para
identificar con qué recursos será necesario contar para
lograr el objetivo planteado y de que manera orientar las
actividades para obtener la información planteada.
 02
MAPEO DE LAS
INT ER ACC IONE S
01.
• Arma un inventario de canales.
Esta información no es difícil de obtener. La mayoría de
las compañías tienen identificado cuáles son sus canales
de contacto, con lo cuál sería importante identificar datos
referente a la volumetría de los mismos, preferencia de
contacto, canal primario o secundario, y toda informa-
ción que enriquezca el análisis inicial.
Un análisis de canales te permite identificar que tan mul-
ticanal es tu compañía para la realización de determina-
das acciones por parte del cliente.
02.
• Arma un inventario de interacciones.
Una vez identificado los canales, es importante comen-
zar a mapear cuáles son las interacciones que se están
llevando a cabo en los mismos. Lo que ocurre en las em-
presas que funcionan por silos, es que entre departa-
mentos no tienen claro cuáles son las interacciones que
tiene el cliente con otras áreas. Es necesario plasmar en
un mismo documento todos los puntos donde se está
tocando al cliente, entendiendo cada interacción como
una forma de tangibilización de la experiencia. Esto re-
quiere de un trabajo entre las áreas para lograr organi-
zar la información de una forma unificada.
03.
• Estructura de acuerdo al ciclo de vida.
Este paso consiste en organizar las interacciones a lo lar-
go del ciclo de vida del cliente. Ya mencionamos que es la
base para el armado del Customer Journey Map, con lo
cuál es importante definir las fases que recorre el clien-
te para organizar las interacciones de esa manera. Por
ejemplo, se pudiera tomar desde la fase de conocimiento
18
de marca las interacciones con las publicidad, hasta la
fase de compra donde pueden identificarse diversidad
de contactos y canales.
04.
• Incorpora indicadores de percepción/operativos.
Los indicadores permiten conocer el performance de
tus interacciones. A partir de allí puedes identificar que
porcentaje de la experiencia estás midiendo y sobre que
momentos podrías redefinir tu esquema de medición
para obtener feedback.
Los indicadores de percepción son aquellos que obtie-
nes directo de tus clientes, como la satisfacción, NPS o
indicador de esfuerzo. Los indicadores operativos son
aquellos que permiten medir el performance interno de
tus operaciones y te ayudan a priorizar. La combinación
de ambos aporta una información relevante al momen-
to de comenzar a definir el foco del mapeo de la expe-
riencia de cliente.
05.
• Conecta los puntos.
La idea básica es armar un marco visual que te permita
luego “conectar los puntos” para poder ver las diferentes
configuraciones de rutas, contextos y resultados de los
diversos tipos de interacciones con tus clientes.
Consiste en el armado de las primeras hipótesis de los
diversos recorridos que pueden hacer tus clientes y cuál
es la interconexión que existe entre canales para reali-
zar determinada tarea. Por ejemplo, si luego de realizar
la compra online o por teléfono, el cliente debe recibir un
comprobante de compra para la entrega de su producto,
puedes comenzar a conectar puntos sabiendo que a par-
tir de tu proceso establecido, todos los clientes recibirán
un mail con lo cuál habrá un salto de un canal a otro.
Cada vez que un cliente interactúa con tu empresa se
crea una experiencia, como resultado de la diferencia en-
tre sus expectativas y su percepción.
Un mapa de interacciones te ofrece en un documento
centralizado la visualización de todos los puntos de con-
tacto que tu empresa tiene con los clientes, lograr para
identificar donde se está tangibilizando la experiencia. La
matriz está construida listando verticalmente cuales son
los distintos tipos de contacto o canales que existen, y
horizontalmente las principales interacciones.
Podemos conseguir tipos de contacto estáticos, aquellos
donde el cliente no tiene la posibilidad de interactuar,
como los mails informativos o la publicidad. También exis-
ten los puntos de contacto interactivos, como la página
19
web, el Call Center o las Redes Sociales, y por supuesto,
existen los tipos de contacto Humano en donde existe
interacción directa con una persona que brinda el apo-
yo. Empleando un mecanismo de visualización simple
e intuitivo, un mapa de interacciones es una represen-
tación gráfica conceptual del estado de la omnicalidad
en tu empresa.
También te permite hacer un diagnóstico de tu sistema
de medición, ya que puedes identificar del total de tus
interacciones, donde cuentas con indicadores operati-
vos y donde no.
El mapa de interacciones permite entender donde es-
tás tocando a tu cliente, y de que forma se gestiona
internamente.
 03
IDENTIFICA
TUS PERSONAS
01.
• Identifica el target a investigar.
Dependerá de tus objetivos de negocio y sobre cuáles
clientes quieres diseñar tu CJM. Lo más importante es
identificar las características claves que definen tus seg-
mentos. La construcción de los arquetipos parte de la
comprensión de los distintos comportamientos de com-
pra y toma de decisiones. Identifica cuáles son tus seg-
mentos para poder organizar la información que deseas
recolectar, asegurándote que abarcas la totalidad, o al
menos la mayoría de tus clientes.
02.
• Define los atributos Claves.
El segundo paso es definir los atributos claves de tu ne-
gocio. ¿A qué nos referimos con esto?. Dependiendo de
las características de tu negocio, puedes identificar ele-
mentos que impactan en el comportamiento de tu clien-
te. Por ejemplo, pudiéramos identificar la necesidad de
estar conectados a internet versus aquellos que sólo
quieren llamar, si hablaramos de un negocio de telefo-
nía móvil como un ejemplo. Los atributos al final son los
que definirán tus arquetipos. Comienza estableciendo
hipótesis que luego pudieras contrastar.
03.
• Comienza a investigar.
La mayor fuente de información interna son los emplea-
dos en contacto directo con cliente. Comienza hablando
con ellos para obtener un bosquejo de lo que son tus
clientes. Luego te recomendamos realizar focus groups
con clientes para obtener más información de primera
mano. También podrás realizar entrevistas para profun-
dizar sobre los intereses de tus Clientes, ayudándote a
conocer quiénes son, cómo llegaron a contratar tu ser-
vicio, qué esperan de tu compañía, qué experiencias les
20
gustaría vivir, cuáles son sus rutinas, sus gustos, motiva-
ciones y necesidades. Otra forma de obtener información
es a través del análisis y escucha en Redes Sociales.
04.
• Contrasta con la realidad.
Con la información recolectada podrás diseñar tus pri-
meros arquetipos de clientes, discrimina cuáles varia-
bles influyen más en la experiencia que viven tus clien-
tes. Luego diseña y aplica un instrumento/encuesta
que te proporcione toda la información que necesitas
conocer de tus clientes. Ahonda en aquellos datos que
no surgen de manera natural en la interacción con tu
compañía. Procura diseñar ítems lo suficientemente cla-
ros para no afectar la calidad de respuesta de tu cliente
y te recomendamos usar la misma escala de medición
para todos los ítems. Esto te permitirá poder comparar
diferentes variables en torno a las preferencias y actitu-
des de tus clientes.
05.
• Diseña a tus personas.
Analiza la encuesta y busca similitudes en sus prefe-
rencias, actitudes, comportamientos y su tendencia so-
cio-demográfica. Identifica las diferencias entre cada
arquetipo de cliente (grupos de clientes) y comienza a
diseñar. Ya tienes toda la información necesaria para
construir una imagen semi-ficticia de cada arquetipo de
clientes. Ahora, otórgale un nombre y escribe su historia
(necesidades, motivaciones, puntos de dolor, informa-
ción sociodemográfica). No te olvides de usar una foto-
grafía real y de compartir el resultado con todas las áreas
de la compañía. Es tu trabajo lograr que tus arquetipos
cobren vida, recuerda que es un proceso colaborativo y
es un documento vivo que siempre podrás mejorar.
Si, lo sabemos, convertir a tu Cliente en el héroe la his-
toria de tu negocio puede parecer una idea extrema,
pero, extrema o no, es la verdad. Los Clientes, al final
del día, son los que determinarán el éxito y reputación
de tu empresa. Y para ti, no bastará sólo con que que-
den satisfechos con tu servicio/producto, querrás cons-
truir una relación que garantice su lealtad y fidelidad.
Para construir una relación a largo plazo con tu cliente,
no es suficiente conocer sólo su información sociode-
mográfica y su patrón de consumo. Conocer verdade-
ramente a tu cliente va más allá, es identificar qué es-
pera de tu compañía, qué necesidad busca cubrir, qué
le motiva, qué le frustra, cómo quiere que te relaciones
21
con él, qué le inspira, qué lugares frecuenta, qué actitu-
des suele tomar al momento de comprar y cuáles varia-
bles influyen en sus decisiones .
Los arquetipos son la definición semi-ficticia de tus seg-
mentos de clientes, identificando expectativas y necesi-
dades de tu servicio para lograr conectarte con ellos de
una manera mucho más efectiva.
Tu Customer Journey Map deberá basarse en un arque-
tipo de clientes. Partiendo de la experiencia como un
elemento subjetivo, entendemos que las personas tie-
nen expectativas y necesidades distintas que definen su
percepción final del servicio.
 04
C U E N TA S U
HISTORIA
01.
• Mapea la experiencia definida de principio a fin.
Después de identificar a tus clientes, deberás centrarte
en entender las fases por las que atraviesa en el via-
je con tu compañía. Para entender cómo se siente el
cliente en el proceso de compra de nuestro producto
o servicio deberás entender primero que fases recorre
con tu compañía. Lo más importante en este punto es
olvidarnos de nosotros mismos y entender las fases
que el cliente recorre. Narra todo el Customer Journey
Map en primera persona. Recuerda que al mapear la
experiencia deberás hacerlo de forma secuencial, tal
como el cliente atraviesa las fases para alcanzar el ob-
jetivo planteado.
02.
• Identifica los momentos de la verdad.
Durante las diferentes etapas del proceso, se produ-
cirán momentos clave, que son puntos críticos para el
cliente, dónde se encontrará especialmente contento,
enfadado o deorientado. Estos momentos son claves
porque pueden lograr que el cliente decida pasar a la
siguiente etapa o no. Los momentos de la verdad, son
aquellos donde te juegas la relación con el cliente. Son
los momentos donde se tangibiliza la promesa básica
de tu servicio. Un quiebre de experiencia en estos mo-
mentos, puede significar la pérdida de su confianza y en
consiguiente, la posibilidad de irse con un competidor.
03.
• Identifica el performance de los canales.
Cuando ya hemos identificado las etapas que sigue el
cliente en nuestro proceso de compra (siempre desde su
punto de vista) y lo que le motiva y preocupa en cada una
de ellas, tenemos que evaluar los puntos dónde nuestra
22
marca interactúa con el cliente. Éstos son el medio por el
cual se produce la interacción: presencial, correo, teléfo-
no, web, RRSS, sucursales, punto de atención, etc. Aunque
una interacción pueda tener muchos puntos de contacto,
recuerda que al seguir una secuencia lógica, contando una
historia, deberás resaltar el canal que el cliente está usan-
do para la interacción.
04.
• Incluye emociones y momentos de dolor.
Pregúntate ¿Qué siente el cliente en cada interacción?
Incluye en tu CJM qué siente el cliente en cada una de
las fases / interacciones con tu compañía. Identifica los
momentos de dolor, aquellos momentos en donde el
cliente reclama una mejora en el servicio o donde nece-
sita invertir mayor esfuerzo; los momentos de estrés y
situaciones en la que realmente necesita una solución.
Deberás encontrar esos puntos y señalarlos en el mapa,
esto te permitirá poder accionar sobre las interacciones
que realmente aquejan a tus clientes. Los momentos de
dolor tienen mucha relación con el nivel de esfuerzo.
05.
• Incluye la voz del cliente.
Agrega citas y verbatims de tus Clientes. Qué opinan en
cada una de las interacciones con tu compañía. La voz
del Cliente será importante para otorgarle mayor vali-
dez al Customer Journey Map. Además, te ayudará ge-
nerar mayor empatía con el cliente en la organización.
Mostrar comentarios de clientes humaniza el trabajo y
aterriza sus necesidades. Todo Customer Journey Map
debe contar con la validación de los clientes, ya sea por
encuestas, entrevistas o escucha de llamadas, deberá
existir un contraste de información que permita validar
lo que estás mapeando.
El Customer Journey Map es una herramienta visual
que permite comprender la experiencia del cliente
cuando interactúa con tu empresa en la compra de tus
productos o servicios. Se presenta como una diagrama
que permite conocer la experiencia e interacciones que
tiene el cliente a partir del primer encuentro hasta que
consume/usa el producto o termina su relación con tu
compañía.
La importancia del Customer Journey radica en que no
se basa en un diagrama que describe de forma racio-
nal qué haces como empresa para relacionarte con tus
23
clientes. Por el contrario contrario: describe cómo se re-
lacionan con la compañía, y sobre todo, cómo se sien-
ten y perciben la relación. Además te permitirá conocer
la experiencia de tus Clientes desde su óptima. En lí-
neas generales, se trata de conocer a tus clientes tan
bien que puedas crear y proporcionar experiencias per-
sonalizadas que los lleven no sólo a permanecer leales
a tu marca, sino también a recomendarte a su grupo de
familiares y amigos más cercanos.
Mapear la experiencia es la clave para implementar ac-
ciones que impacten positivamente a tus clientes.
 05
ALINEA
ALREDEDOR DE
LA EXPERIENCIA
01.
• Realiza el blueprint de tu experiencia actual.
El Service Blueprint te ayuda a ver la experiencia que un
cliente tiene desde un punto de vista holístico. No sólo te
muestra la experiencia desde su óptica, sino que también te
muestra el trabajo que se ejecuta detrás de la línea de visibi-
lidad para la creación y entrega de valor al cliente.
Define cuál es la línea de visibilidad de tu servicio e iden-
tifica las distintas capas de información. Para ello ten en
cuenta lo siguiente: Cuáles son los actores que están invo-
lucrados en la experiencia tanto front-line como de sopor-
te, es decir aquellos que aunque no tienen contacto con el
cliente, apoyan en el proceso. De una manera sencilla agre-
ga otra capa donde se muestre algún sistema que apoye
las interacciones, de manera tal que se pueda observar de
forma completa todo el background del Customer Journey.
02.
• Identifica insights accionables y plantea soluciones.
A partir de la identificación de los procesos back, comienza
a identificar cuáles de ellos tienen impacto en aquellas in-
teracciones donde se están presentando los quiebres de la
experiencia. La creación de valor de los clientes comienza
cuando se genera discusión en torno a la experiencia. Tén
en cuenta los siguientes puntos si quieres identificar como
accionar a partir del Customer Journey: Identifica las debi-
lidades del servicio donde existan mayores puntos de dolor
por parte de los clientes, es decir aquellas que generan ma-
yor nivel de esfuerzo. Revisa aquellos puntos donde existe
un gap entre las expectativas del cliente y lo que actualmen-
te entrega tu servicio. Elimina las redundancias del servicio,
aquellos puntos donde puedan simplicarse las interacciones
para facilitar la vida de los clientes.
03.
• Comunica para generar empatía.
Compartir la información ayuda a involucrar a los equipos.
Una vez obtenido los distintos insights de parte de los clien-
tes, comunica utilizando recursos visuales para tangibilizar la
24
experiencia y lograr alinear a todas las áreas bajo una mis-
ma óptica. Es importante que el alineamiento parta de la ex-
periencia actual de los clientes y que las decisiones se tomen
sobre la base de un mismo diagnóstico. Imprime el Custo-
mer Journey y de ser posible entrega uno a cada área involu-
crada en la toma de decisiones. Comienza con el proceso de
generar empatía con las personas a las que sirven.
Recuerda el objetivo es lograr que todos en la compañía se
pongan en los zapatos del cliente.
04.
• Prioriza acciones.
Si bien toda acción que se pueda implementar para generar
un impacto en la experiencia es valiosa, existe una realidad
de organización donde los recursos y el tiempo necesario es
clave para determinar la viabilidad de las iniciativas.
Define una matriz de impacto para priorizar tus acciones
partiendo de aquello que mas impacta al cliente y los ob-
jetivos de la organización. Recuerda que una estrategia de
mejora de experiencia puede incorporar “quick wins” y otras
acciones de mejora un poco más estratégicas. Teniendo en
cuenta esto, sabemos que resultados podemos esperar a
partir de la implementación de mejoras en la experiencia.
05.
• Identifica responsables de la experiencia.
Como parte del análisis de la experiencia comienza defi-
niendo la necesidad y los objetivos que se plantean a partir
de lo detectado. Por ejemplo, si el objetivo es la apertura
de nuevos canales, la mejora de los tiempos de respuesta
o mejorar la atención al cliente, identifica cuáles son las
barreras que se encuentran internamente para accionar.
Una vez identificada las barreras, establece los responsa-
bles de implementación de estas iniciativas y cuáles son
las áreas que participan en el proceso. Plantea esto como
un mapa mental donde se puedan establecer iniciativas y
responsables de áreas.
Desarrollando workshops para alinear equipos el trabajo
se logra de una manera más efectiva.
Cuando los clientes compran un producto o servicio se pueden alinear las áreas, no sólo para entregar valor
esperan un beneficio de la compañía; si perciben este al cliente a través del producto o servicio que ofrecen,
valor le darán a cambio lo que es más valioso para ellos: sino también para que la experiencia que vive en sus
tiempo, dinero y atención. distintas interacciones con la compañía sea consistente.

Esta es la razón de ser de todas las compañías y para Pocas compañías logran establecer acciones de expe-
que esto ocurra es importante alinear internamente riencia exitosas, sin un alineamiento entre los encarga-
a los equipos. dos de los procesos que impactan en los clientes.

Una de las principales razones por las cuáles se mapea Ten en cuenta estos pasos para lograr que todas tus
la experiencia, además de entender la relación desde iniciativas logren ser ejecutadas con éxito, y te ayuden a
los zapatos del cliente, es para identificar de que forma mejorar la experiencia de tus clientes.

25
 Los Momentos de la Verdad
¿Qué son?
Son aquellos momentos clave donde existe un nivel de
emocionalidad tal que puede poner en riesgo la rela-
ción con el cliente. Puede ser considerado como un tipo
especial de punto de contacto. Se producen, usualmen-
te, cuando alguien ha invertido un alto grado de energía
en un resultado deseado.
2. Mantener el foco en los momentos de la verdad te
permitirá concentrarte en las experiencias que impor-
tan. La consistencia en la experiencia viene dada por la
forma como se gestionan los momentos de la verdad.
Es una oportunidad para que pongas en marcha tus
estrategias comerciales como: Cross Selling, Upselling,
retención o fidelización según sea el caso.

¿Porqué son importantes?

Son momentos que pueden impactar la lealtad de tu
cliente. En general, si una organización conoce los mo-
mentos de la verdad presentes durante el viaje de su
cliente, podrá establecer acciones/esfuerzos para co-
nectar en estos puntos claves. Los clientes tienden a re-
cordar más cómo fue su experiencia en un momento de
la verdad que en toda la interacción con la compañía.
¿Porqué hacer foco en ellos?
Los principales motivos por los que deberás hacer foco
en los momentos de la verdad al momento de mapear
la experiencia de tu cliente son:
1. La percepción individual de tu organización viene dada
por la suma de los distintos momentos de la verdad.
Características
• Impactan en la memoria de los clientes por tener alto
contenido emocional.
• Puede ser tanto positivo como negativo, y su recorda-
ción depende en gran parte como sea gestionada la inte-
racción por la compañía.
• Los Momentos de la Verdad no son absolutos, varían
según las expectativas del cliente. También depende de
los cambios que implemente la empresa en el proceso.

Tí p i cos m om entos d e l a verd a d

Primera impresión: La primera vez que un cliente usa un producto o servicio.

Pico emocional: Aquellas interacciones donde el cliente está preocupado,

nervioso o emocionalmente comprometido, ejemplo, muerte de un familiar,
nacimiento de un hijo.

Promesa básica del servicio: Cuando la promesa básica del servicio por el
cual el cliente realizó la contratación se rompe. Ejemplo: Se va el internet.

Culminación de ciclos: Una vez que el cliente termina un ciclo y debe tomar
una decisión, por ejemplo, vencimiento de una póliza de seguro.

26
 Errores a evitar durante el
mapeo del Customer Journey Map
Construir el mapa solo basado en supuestos
Si tus esfuerzos de mapeo de Customer Journey están
basado en supuestos, terminarás creando un docu-
mento que no está ajustado a la realidad de cliente.
El mapa debe basarse en información de clientes, ya
sea datos extraídos del CRM, escucha de llamadas, en-
cuestas de satisfacción, entrevistas o análisis de la web
y móviles.
No identificar personas
Diferentes tipos de clientes tienen diferentes metas, ex-
pectativas, emociones y journeys. Buscar reflejar todas
estas características dentro de una sola descripción ge-
neralizada significa que se perderán los distintos mati-
ces de la experiencia que no se podrán accionar en las
mejoras que se propongan.
Utilizar un vocabulario interno en el mapeo
El Customer Journey se debe construir a partir del reco-
rrido que realiza el cliente, evitando mapear los proce-
sos como parte del recorrido. De eso se trata la visión
outside in.
Un ejercicio que puedes realizar es mapear todas las
interacciones en primera persona para colocarte en los
zapatos del clientes. Evita utilizar nombres de procesos
y comienza a entender la relación de manera sencilla,
como clientes. Al final si vemos la relación de esta ma-
nera, aprenderás a decir que el cliente te compra y no
que tu lo vendes.
No involucrar distintas áreas al momento de mapear
Abordar la experiencia de cliente de manera consisten-
te no se logra si se mantiene un trabajo por silos or-
ganizacionales, sistemas desconectados y procesos no
colaborativos.
Es vital que en el proceso de mapeo de Customer Jour-
ney se incluyan perfiles de todas las áreas de la organi-
zación que influencian el recorrido del cliente.
Utilizar el mapa como un fin y no como un medio
Sin importar que tan riguroso ha sido el proceso de re-
colección y organización de información, el Customer
Journey sólo agrega valor cuando es utilizado como un
medio para generar acciones.
27
Esto significa que a través del mapa no sólo se busca
obtener una fotografía de la relación,sin también se
busca utilizarlo como un medio para asignar responsa-
bilidades, definir y priorizar oportunidades y dar segui-
miento a las iniciativas.
El Customer Journey Map es un documento vivo. Al final
es un medio para probar el ROI de tus iniciativas versus
las prioridades del negocio.
Complejizar el mapa
Con el objetivo de crear un customer journey efectivo,
el tipo de información que muestra debe ser sencillo y
fácil de comunicar. El error está cuando por querer cu-
brir muchas capas de información al mismo tiempo, se
sobrecarga de manera tal que requiere una explicación
para cada persona que lo lea.
El Customer Journey debe ser autoevidencial, es decir,
mostrar información accesible para el que lo lea. Selec-
ciona las experiencias más comunes y haz el foco sobre
los drivers más importantes con mayor nivel de insatis-
facción.
Algunas empresas pueden tener un mapa general que
muestre toda la relación y luego realizar foco sobre dis-
tintas oportunidades de interacciones con mayor deta-
lle con mapas complementarios.
Crear customer journey por áreas.
La principal consecuencia de esto es lograr que los
clientes perciban la compañía por segmentos, como
si estuvieran interactuando con distintas empresas al
mismo tiempo.
La principal característica de la experiencia es que sea
consistente en todos los puntos de contacto.
Sucede particularmente cuando se definen responsa-
bles por canales y cada uno implementa acciones sin
tener en cuenta el resto. Esto no sólo tiene un impacto
en la experiencia, sino también duplica los esfuerzos
que se pueden estar realizando para abordar a un mis-
mo cliente.
Es necesario coordinar entre grupos y obtener metas,
personas y Customer Journeys unificados para definir
estrategias sobre una misma base.
 USOS DEL CJM
• Identificación y solución de problemas
Identificar los puntos de dolor para generar soluciones
centradas en los clientes.
• Diseño de experiencias innovadoras
Descubrir oportunidades para cubrir necesidades no
cubiertas en los clientes. Búsqueda del elemento WOW!
• Alineamiento estratégico
Relacionar la experiencia de cliente con los objetivos de ne-
gocio. Típicamente llamada economía de la experiencia.
• Esquema de relacionamiento
Tangibilizar la propuesta de valor en los puntos de con-
tacto. Establecer comportamientos observables que
apunten a lo que espera el cliente.
• Refinación de la medición de cliente
Incorporar herramientas para recolectar información de
clientes sobre los principales momentos de la verdad.
28
• Construcción de una visión Customer-Centric
Impulsar una cultura centrada en el cliente proveyendo
una visión clara de lo que el cliente necesita, quiere y
espera de la compañía.
• Diseño de una estrategia multicanal
Definir una estrategia en la cuál se pueda entregar va-
lor por los distintos canales, comprendiendo la relación
que existe entre ellos.
• Plan de contenidos y comunicación
Establecer un plan de comunicación y contenido según
el estadío del cliente, entendiendo que tipo de informa-
ción enviar al momento del alta, utilización del servicio
o la baja.
 Liderando sesiones internas
El Customer Journey Map por sí solo no brinda soluciones,
genera discusiones. Como líder de una sesión interna
para mapear la experiencia, tu rol consiste en promover
esas discusiones. Para lograr tu rol comienza con la
preparación, luego pasas a ser moderador y culminas
con la función de dar seguimiento a las iniciativas.
Preparación
Organiza la sesión con tiempo de antelación para de-
finir fechas y lograr la mayor participación de equipos.
Incluye la mayor cantidad de perfiles dentro de la or-
ganización. Mientras más variados sean sus roles será
mejor el resultado.
Invita entre 6 a 12 personas y distribúyelos por equipos. Si
incluyes más personas será difícil la discusión de las ideas.
Define un espacio fuera de oficinas. Generalmente existe
interrupción cuando se encuentran dentro de las oficinas.
Organiza la logística. Ten en cuenta todos los elementos
claves, como proyector, acceso a internet, marcadores,
láminas de papel y post-its. Este último brinda un dina-
mismo en la actividad muy positivo.
Reserva un catering. Los breaks son importantes, estos
espacios de discusión generan cansancio entre los parti-
cipantes. Un break es un buen momento para relajarse.
Plantea una agenda. Cuando se trabaja con equipos se
corre el riesgo de perder el foco. Una agenda planteada
desde el principio permite alinear las actividades cuan-
do se generen discusiones.
Durante la actividad
Establece el ambiente sobre el cuál quieres se desarro-
lle la actividad.
Revisa la agenda. Al comenzar explica en que consisti-
rá la actividad y plantea que necesitas de ellos dejando
claro que su participación no culmina con la actividad,
sino todo lo contrario, va generar acciones y su partici-
pación posterior.
Plantea ejercicios para generar empatía. Realiza ejerci-
cios de comprensión de clientes o de ser posible lleva
29
información, como audios, videos o feedbacks directos
de los clientes.
Impulsa el pensamiento divergente. Aplica actividades
de brainstorming que alimenten la discusión sobre
nuevas ideas.
Dibuja y Dibuja. Lo visual tiene un impacto directo en
la comprensión. Utiliza láminas grandes de papel con
marcadores, hazlos que dibujen, que utilicen colores,
de ser posible imprime fotografías de clientes para hu-
manizar la experiencia.
Identifica conceptos. Hazlos pensar que al final puedan
salir con una batería de ideas que se puedan accionar.
No importa el tipo de ideas, ya luego podrás priorizar
las más relevantes.
Follow up
Es importante continuar con el trabajo una vez culmi-
nada la actividad.
Busca el feedback de la sesión. De ser posible consulta
a cada uno que le pareció o arma una pequeña encues-
ta para conocer su percepción.
Plantea un plan de comunicación en la cuál se pueda
mantener alineados a todos con los avances. Establece
líneas de comunicación por niveles.
Distribuye materiales. Una vez que se refine el tipo de
información, utiliza recursos de diseño para plasmar el
concepto de una forma más visual y luego repártelo en-
tre los participantes.
El éxito de la sesión dependerá del nivel de compro-
miso que le aporten los participantes. Busca la forma
de generar interés para mantenerlos enfocados en la
actividad y sobre todo ten mucha PACIENCIA.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
a.
Actitud. 
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), es la
“predisposición aprendida para responder de manera
consistente ante ciertos objetos o símbolos” (p.368).
Análisis de varianza.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), es la
“predisposición aprendida para responder de manera
consistente ante ciertos objetos o símbolos” (p.368).
c.
Categorías.
Hernández, et al. (2003) afirman que las categorías son
especies de “cajones conceptuales creados a partir de
la revisión de datos, por comparación de una unidad
respecto de las unidades que le precedieron” (p.588).
Ciclo de Vida del Cliente.
Suma de todas las interacciones que un Cliente tiene
con una empresa desde que considera iniciar su relación
con ésta hasta que finaliza la misma. El ciclo de vida del
cliente es un término usado para describir la progresión
de pasos que un cliente atraviesa al considerar comprar,
utilizar y mantener su lealtad o abandonar el uso de un
producto o servicio.
Ciencia.
Según Avila Baray (2006), la ciencia tiene dos vertientes:
“Como contenido, la ciencia se define como una simple
acumulación de conocimientos, lo cual, refleja un estado
estático del conocimiento científico. Como proceso,
se define como una actividad enfocada a descubrir
variables relacionadas que explican una parte de la
realidad y se caracteriza por ser dinámica por que refleja
el constante avance científico”. De manera más puntual,
Vélez S. (2001)la define como el “cuerpo organizado del
cual puede alcanzarse acuerdo universal por parte de
los científicos que comparten el lenguaje (o lenguajes) y
unos criterios comunes para la justificación de presuntos
conocimientos o creencias”.
Confiabilidad.
“Grado en el que la aplicación repetida de un instrumento
de medición al mismo fenómeno genera resultados
similares” (Hernández, et al. 2003, p.348).
30
b.
Business to Business (B2B).
B2B hace referencia a las operaciones comerciales
interempresariales.
CES (Customer Effort Score).
Es una métrica que, a través de la experiencia en la
interacción, permite predecir la fidelidad del cliente.
Se calcula a partir de una simple pregunta: ¿Cuánto
esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud
con la empresa? que se responde en una escala del 1
(muy poco esfuerzo) a 5 (un gran esfuerzo). A partir de
este índice, la empresa debe identificar dónde y por qué
se ha producido dicho esfuerzo y actuar en consecuencia
replanteando los procesos desde un punto de vista
emocional para crear Customer Experience.
Customer Experience.
Percepción del cliente sobre su experiencia tras pasar
por varios puntos de contacto a lo largo de su ciclo de
vida con una organización. La percepción, en esencia,
está basada en su experiencia con un producto o
servicio. Existen tres niveles de Experiencia de Cliente
que pueden ser experimentados: Funcional, hace
referencia a si la empresa cumple con lo que el cliente
quiere; Accesible, hace referencia a si la compañía hace
fácil para los clientes hacer negocios con ella; Emocional,
hace referencia a cómo se sienten los clientes mientras
hacen negocios con la empresa.
Customer Experience Management.
“El proceso de manejo estratégico de toda la experiencia
de los clientes con un producto o empresa” (Schmitt,
2003). “El proceso de manejo estratégico de toda la
experiencia de los clientes con un producto o empresa
para alcanzar una meta de negocio” (Genroe, 2005).
Customer Insights.
Pese a ser uno de los términos más utilizados en la
jerga del Customer Experience, con frecuencia es una
de las grandes utopías. Un “insight” es un hallazgo clave,
revelador, sobre la conducta del cliente, que antes
no se pensaba, sabía o tenía en mente. Son verdades
humanas que derivan de la forma de pensar, sentir o
actuar de los clientes y que generan oportunidades de
nuevos productos, estrategias y comunicación accionable
para las empresas. Los insights siempre surgen luego
de una indagación profunda de los aspectos ocultos,
inconscientes o inconfesables del cliente. Requieren ser
investigados y revelados.
Customer Journey Mapping.
Es la representación del viaje de un cliente en una
organización. Un mapa de viaje del cliente incluye todos
los puntos de contacto que los clientes tienen con la
organización. Ayuda a tener una visión integral del ciclo
de vida de los clientes y asegura que las organizaciones
puedan ofrecerles una buena experiencia, partiendo de
diseñar de forma consciente, lo que quieren que ellos
vivan y sientan en cada etapa del viaje.
Customer Lifetime Value.
El valor de vida del cliente es una predicción de la
rentabilidad neta atribuida a la totalidad de la relación
futura con un cliente. Se trata de un concepto importante
ya que anima a las empresas a cambiar su enfoque de
ganancias trimestrales a evaluar la salud a largo plazo de sus
relaciones con los clientes. Además, interpretado de forma
correcta representa el límite superior del gasto máximo en
que se puede incurrir para adquirir nuevos clientes.
e.
Experiencia en el Punto de Contacto.
Cualquier experiencia brindada en un punto de contacto
con la organización. A lo largo del viaje del cliente con
una organización existen distintos puntos de contacto
que pueden construir o romper la relación con el cliente.
Es clave para las organizaciones entender y diseñar la
experiencia que el cliente vive en cada punto de contacto.
Encuestas de Satisfacción.
Encuestas desarrollada para medir el índice de
satisfacción de cliente. Si bien varían los métodos de
ejecución (telefónica, presencial, online, SMS, etc.) la
metodología de desarrollo del cuestionario suele ser
bastante estandarizada.
31
d.
Dashboard.
Es una representación visual con la información más
importante que se necesita para lograr uno o más
objetivos; con resultados consolidados y dispuestos
en una sola pantalla para que la información se pueda
controlar en un vistazo. Information Dashboard Design
(Stephen Few, 2006).
Definición operacional.
Hernández, et al. (2003), en su obra Metodología de la
investigación, plantean que este término lo “constituye el
conjunto de procedimientos que describe las actividades
que un observador debe realizar para describir las
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia
de un concepto teórico en mayor o menor grado” (p.171).
Dimensión.
Se refiere a todas aquellas características observables de
una variable.
Diseño.
Para Sabino (1992), el diseño se refiere a una estrategia
general, que tiene como objeto proporcionar un modelo
de verificación que permita contrastar hechos con
teorías, y su forma es la de un plan de trabajo que permita
al investigador determinar las operaciones necesarias
para hacerlo. Hernández, et al. (2003), lo definen como
el “plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
información que se requiere en una investigación”
Enfoque cualitativo.
Hernández, et al. (2003) afirman que es el que “utiliza
recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación y puede o
no probar hipótesis en su proceso de interpretación”.
Encuestas de Satisfacción.
Cualquier experiencia brindada en un punto de
contacto con la organización. A lo largo del viaje del
cliente con una organización existen distintos puntos
de contacto que pueden construir o romper la relación
con el cliente. Es clave para las organizaciones entender
y diseñar la experiencia que el cliente vive en cada
punto de contacto.
Enfoque cuantitativo.
“Usa recolección de datos para probar hipótesis con base
en la mediación numérica y el análisis estadístico para
establecer patrones de comportamiento” Hernández, et
al. (2003, p.6).
Encuesta.
Según afirma Avila Baray (2006), la encuesta “se utiliza
para estudiar poblaciones mediante el análisis de
muestras representativas a fin de explicar las variables
de estudio y su frecuencia.
Estadística.
Los investigadores Hernández, et al. (2003) la definen
como el “procedimiento para clasificar, calcular, analizar
y resumir información numérica que se obtiene de
manera sistemática” (p.495).
Estrategia de Experiencia.
Se trata de la estrategia que diseña la organización para
alcanzar un nivel de Experiencia de Cliente deseado. De
acuerdo a encuestas, para el año 2015 tan solo un 20% de
las empresas tenía definida una estrategia de Experiencia
de Cliente. Una adecuada estrategia de Experiencia de
Cliente garantiza que cada empleado tenga la misma
comprensión de cuál es el nivel de Experiencia de Cliente
que se desea brindar, y sirve como una guía cuando los
gerentes y el equipo ejecutivo debe tomar decisiones en
el día a día.
Experiencia WOW!
Se trata de la entrega de aquellas experiencias que
exceden las expectativas del Cliente. Por ejemplo, una
forma de entregar una experiencia WOW! es convertir un
“momento de ansiedad” en un “momento de felicidad”.
La entrega consistente de experiencias WOW! requiere
del desarrollo de una estrategia clara de Experiencia
de Cliente atada a la definición de Guías de Experiencia
que garanticen que todos en la organización tengan en
claro cuál es el tipo de Experiencia de Cliente que se
quiere brindar y un alto nivel de empoderamiento que le
permita a los empleados de la primera línea actuar con la
suficiente libertad para sorprender a los Clientes.
f.
Feedback de Cliente.
Opiniones de clientes acerca de los productos y
servicios de una organización. Pueden ser recolectadas
reactivamente a través de encuestas o proactivamente a
través de la escucha de lo que los clientes dicen en redes
sociales, llamadas al centro de contacto, etc.
32
h.
Hipótesis.
Avila Baray (2006) las define como “se define como una
respuesta probable de carácter tentativo a un problema
de investigación y que es factible de verificación
empírica. La hipótesis expresa la relación entre dos
o más variables que son susceptibles de medición.
Una hipótesis planteada correctamente debe poderse
verificar o contrastar contra la evidencia empírica”. Por
su parte, Hernández, et al. (2003) acotan que las hipótesis
son “Explicaciones tentativas del fenómeno investigado
que se formulan como proposiciones” (p.140).
i.
Índice de Satisfacción de Cliente.
El valor del índice de satisfacción de cliente (frecuentemente
referido como CSAT, acrónimo del inglés Customer
Satisfaction) intenta medir el nivel de satisfacción del cliente
con un producto o servicio que recibe, con frecuencia a
través de la declaración de estos vía encuestas.
Investigación.
Aunque el término resulte a simple vista como un acto
complejo, Vélez S. lo define de manera sencilla. Así plantea
que la investigación es el “proceso de conocer la realidad”.
Investigación aplicada.
Persigue fines inmediatos y concretos, y según afirma
Vélez S. (2001), a través de la búsqueda de “la obtención de
un nuevo conocimiento técnico con aplicación inmediata
a un problema determinado (…) se fundamenta en los
resultados de la investigación básica, la cal a su vez está
supeditada a una necesidad social por resolver”.
Instrumentos de medición.
Hernández, et al. (2003) sugieren que éstos son un
“recurso que utiliza el investigador para registrar
informaciones o datos sobre las variables que tiene en
mente” (p.346).
Instrumento de recolección de datos.
Sabino (1992) plantea que es “cualquier recurso de que
se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información”.
Investigación Cualitativa.
Investigación diseñada para buscar significados
profundos o probar reacciones ante diversos escenarios.
Tiende a ser más personal y a ir en busca de historias.
Dos herramientas típicas de investigación cualitativa son
los grupos de foco y las entrevistas.
Investigación Cuantitativa.
Investigación diseñada para obtener respuestas
específicas sobre un gran número de personas, de
forma que los resultados puedan ser comparados
matemáticamente y derivar en hipótesis generalizadas.
Investigación de campo.
Según el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización
y Maestrías y Tesis Doctorales (Upel, 2006) es “el análisis
sistemático de problemas de la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas
y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los paradigmas
(…) de investigación conocidos (…)” (p.14).
m.
Muestra.
Sabino (1992) la define como la “parte del todo que
llamamos universo y que sirve para representarlo”. Tiene
diferentes definiciones según el tipo de estudio que se
esté realizando. Para los estudios cuantitativos, no es más
que un “subgrupo de la población del cual se recolectan los
datos y debe ser representativo de dicha población”. Para
las investigaciones cualitativas, son la “unidad de análisis o
conjunto de personas, contextos, eventos o sucesos sobre
el (la) cual se recolectan los datos sin que necesariamente
sean representativo (a) del universo” (p.302).
Método.
Según Hernández, Christen, Jaramillo, Villaseñor, Roca
y Zamudio (1990), el método es un “procedimiento
concreto que se emplea, de acuerdo con el objeto y con
los fines de la investigación, para organizar los pasos de
ésta y propiciar resultados coherentes”. Bajo esta óptica,
Carles Tomás (s.f) afirma que “ningún método puede
considerarse como definitivo y menos aún como universal.
La universalidad no es sinónimo de objetividad”.
Modelo.
Según afirman Igartua y Humanes (2004), el modelo se
define “como una representación teórica y simplificada
del mundo real. (…) los modelos sirven de ayuda a la hora
de formular teorías”, por lo que no debe confundirse
modelo con teoría.
33
K.
KPI (Key Performance Indicator).
Es una medida del nivel del desempeño de un proceso.
El valor del indicador está directamente relacionado
con un objetivo fijado de antemano y suele expresarse
en porcentaje. Un KPI se diseña para mostrar cómo se
progresa en un aspecto concreto, por lo que es un indicador
de rendimiento. Existen KPI para diversas áreas de una
empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc.
Las grandes compañías disponen de KPI´s que muestran si
las acciones desarrolladas están dando sus frutos o si, por
el contrario, no se progresa como se esperaba.
l.
Lealtad del Cliente.
Se refiere a la frecuencia y cantidad de veces en
que un cliente selecciona una empresa frente a sus
competidoras.
Medición.
Avila Baray (2006) afirma que medir significa “asignar
números a objetos y eventos de acuerdo a reglas”
(Stevens, 1951). Esta definición es adecuada para el área
de ciencias naturales, en el campo de las ciencias sociales
medir es “el proceso de vincular conceptos abstractos
con indicadores empíricos” (Carmines y Zeller, 1979,
p. 10)”. Por su parte Hernández, et al. (2003) la definen
como el “proceso que vincula conceptos abstractos con
indicadores empíricos” (p.346).
n.
NPS ®.
Acrónimo del inglés “Net Promoter Score”, o índice neto
de promotores. Se trata de un indicador perceptivo de la
experiencia que se basa en asumir que todos los clientes
de una empresa pueden ser divididos en tres categorías
fundamentales en función de su comportamiento:
Promotores, Neutrales y Detractores. Los Promotores son
leales entusiastas que se mantienen fieles a la empresa
comprando sus productos y servicios y refiriendo a otros
clientes. En consecuencia, alimentan el crecimiento
en el tiempo. Por su parte los Neutrales se encuentran
satisfechos, pero no son entusiastas de la empresa, por
lo que son vulnerables a ofertas de la competencia.
o.
Observación cualitativa.
“Técnica de recolección de datos que tiene como
propósito explorar y describir ambientes” (Hernández, et
al. 2003, p.459).
Observación cuantitativa.
Para los investigadores Hernández, et al. (2003), la
observación cuantitativa no es más que el “registro
sistemático, válido y confiable de comportamiento o
conducta manifiesta” (p.430).
Observación estructurada.
Pick de Weiss y Velazco de Faubert (1994) afirman que
este tipo de observación “se lleva acabo cuando se
pretende probar una hipótesis, o cuando se quiere
hacer una descripción sistemática de algún fenómeno, es
decir, cuando se realiza una investigación, en lo que se
sabe exactamente lo que se va a investigar y se tiene un
diseño de investigación”.
Observación no participante.
Para Pick de Weiss y Velazco de Faubert (1994) “es
aquella donde el investigador no participa de manera
activa dentro del grupo que observa, es decir, se limita a
mirar y a tomar notas sin relacionarse con los miembros
del grupo”.
Operacionalización.
Para Avila Baray (2006), operacionalizar significa “definir
las variables para que sean medibles y manejables,
significa definir operativamente el PON. Un investigador
necesita traducir los conceptos (variables) a hechos
observables para lograr su medición. Las definiciones
señalan las operaciones que se tienen que realizar para
medir la variable, de forma tal, que sean susceptibles de
observación y cuantificación”.
r.
Retención de Clientes.
Es el acto de mantener los clientes fieles a la empresa.
Hay muchos estudios que hoy demuestran que el
mantenimiento de los clientes es mucho menos costoso
que la adquisición de nuevos clientes, y hasta algunos
sugieren que es hasta diez veces menos costoso
mantener un cliente actual que adquirir uno nuevo.
Las estrategias de retención de cliente se centran en
la manera de mantener a los clientes por más tiempo,
incrementando el valor de vida (Lifetime Value).
34
p.
Pensamiento Outside-In.
Se refiere al acto de ver las políticas y procesos de la
organización desde el punto de vista del Cliente. Brindar
una experiencia de Cliente diferencial implica desarrollar
un enfoque de negocios pensado de forma Outside-In,
de afuera hacia dentro.
Población o universo.
Para Arnau, referido por Hurtado (2000), la población
se define “como el conjunto de elementos, seres o
eventos concordantes entre sí en cuanto a una serie
de características, de la cuales se desea obtener alguna
información”. Hurtado (2000) afirma que es “el conjunto
de seres en las cuales se va a estudiar variable o evento, y
que además comparten, como características comunes,
los criterios de inclusión”. Según Selltiz en Sampieri
(2003), “una población es el conjunto de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones”
(p.303).
Punto de Contacto (Touchpoint).
Cualquier punto donde el cliente tome contacto con la
organización. Los clientes comienzan teniendo puntos
de contacto con la organización incluso antes de que
esta tenga conciencia de ello. Por ejemplo, si un cliente
desea comprar un nuevo televisor es muy probable que
lo primero que haga es buscar información en internet
o hablar con sus amigos buscando recomendaciones,
puntos de contacto donde las organizaciones tienen un
escaso nivel de control directo. Para garantizar un manejo
integral de la experiencia de cliente las organizaciones
deben mapear todos los puntos de contacto con sus
clientes.
v.
Validez.
Hernández, et al. (2003) dicen en su obra Metodología
de la Investigación, que la validez “se refiere al grado
en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir” (p.346).
Validez externa.
“Posibilidad de generalizar los resultados de un
experimento a situaciones no experimentales, así como
a otros sujetos y poblaciones” (Hernández, et al. 2003).
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