Definitive Guide To Integrative Improvement TRACC 516

LA GUÍA DEFINITIVA
PARA LA MEJORA
INTEGRAL
LA GUÍA DEFINITIVA LA GUÍA DEFINITIVA PARA LA MEJORA INTEGRAL 1
PARA LA MEJORA ÍNDICE

INTEGRAL ¿POR QUÉ DEBO LEER LA GUÍA DEFINITIVA PARA LA MEJORA
2-3 INTEGRAL?
PARTE 01:
4-37 DEFINICIÓN DE MEJORA INTEGRAL
PARTE 02:
38-49 ¿EN QUÉ DIFIERE LA MEJORA INTEGRAL DE OTROS
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA?
PARTE 03:
50-55 CARACTERÍSTICAS COMUNES DE UN SISTEMA DE MEJORA
INTEGRAL (iiS) Y SUS BENEFICIOS
PARTE 04:
56-76 CASO DE NEGOCIO PARA LA MEJORA INTEGRAL
PARTE 05:
77-92 LOGRAR EL ÉXITO CON LA MEJORA INTEGRAL
PARTE 06:
93-104 INVERTIR EN LA MEJORA INTEGRAL
PARTE 07:
105-106 EL VIAJE DE DUPONT HACIA LA EXCELENCIA OPERATIVA
PARTE 08:
107-114 LA SOLUCIÓN TRACC DE MEJORA DE LA CADENA DE
VALOR
LA GUÍA DEFINITIVA PARA LA MEJORA INTEGRAL 2
¿POR QUÉ DEBO LEER LA GUÍA DEFINITIVA

PARA LA MEJORA INTEGRAL?
Todas las organizaciones tienen una cosa en
común: el deseo de lograr mayores ingresos y un
La mejora integral crecimiento más rápido. Sin embargo, muchas de

ellas deben esforzarse para promover una mejora
es un enfoque empresarial a escala global.
estratégico de
mejora continua Los líderes a menudo suponen que, para aumentar
los ingresos, el valor para el accionista y la eficiencia
que garantiza un operativa, es necesario tomar medidas extremas,
aumento sostenible como fusiones y adquisiciones, despidos masivos,
del desempeño cancelar líneas de productos y cerrar plantas.
empresarial en toda Estas medidas drásticas pueden desde luego tener
la cadena global de un efecto positivo a corto plazo en los resultados

financieros de la organización. La duda es si estas
valor. medidas de ahorro podrán transformar el negocio
en una organización ágil y bien posicionada para
afrontar los retos futuros, tales como las exigencias
de los consumidores y accionistas, o el aumento de
la presión sobre las cadenas de suministro globales.
VOLVER A LA PÁGINA DEL ÍNDICE www.traccsolution.com • info@traccsolution.com

¿POR QUÉ DEBO LEER LA GUÍA DEFINITIVA PARA LA MEJORA INTEGRAL?
Para que una organización sea más eficiente,

La Guía definitiva para la mejora integral está ágil y flexible, las mejoras que realice deben
diseñada para responder cualquier pregunta que integrarse e incrementarse a través de
pueda surgir sobre este tema. Le mostrará qué todos los sistemas, procesos y personas. De
es la mejora integral y cómo puede ayudar a su esta manera, el cambio es verdaderamente
transformacional y sostenible, y la propia
organización. Le enseñará a seleccionar el sistema
organización se convierte en una auténtica
o la solución más adecuada, y qué inversiones
fuente de ventaja competitiva sostenible.
son necesarias para alcanzar el éxito. También
explicará:
• Por qué se necesita un enfoque de mejora
integral para obtener resultados sostenibles La mejora integral, el
• Cómo la mejora integral difiere de otras enfoque principal de esta
metodologías de mejora continua (CI), tales
guía definitiva, permite
como Seis Sigma, Lean y la Optimización de la
cadena de suministros
a cualquier organización
• Las características comunes y funciones implementar una serie
avanzadas de las herramientas de mejora de procesos y sistemas
integral de mejora en todas sus
• Cómo construir un caso de negocio y
operaciones globales.
convencer a las partes interesadas de que
deben actuar
• Cómo lograr el éxito con la mejora integral

PARTE 01:
DEFINIENDO LA MEJORA INTEGRAL
Un sistema de mejora integral consigue resultados de mejora empresarial sostenibles a través de
mejores prácticas y mejoras de los procesos de trabajo, al tiempo que crea una cultura que permite
al personal impulsar la eficiencia de las operaciones, además de maximizar el valor para sus clientes.
Sin un enfoque de mejora integral, las metodologías

QUÉ: La mejora integral es un de mejora continua como Lean, Seis Sigma,
enfoque completo, holístico e Mantenimiento productivo total (TPM), Gestión
integrado de la mejora continua (CI). total de la calidad (TQM), Operaciones de clase
mundial (WCO) y Optimización de la cadena de
CÓMO: Ofrece resultados sostenibles
de mejora empresarial a través de suministros son menos sostenibles en el largo
las mejores prácticas y mejoras del plazo.
proceso de trabajo.
POR QUÉ: Para que organizaciones

como la suya puedan aumentar
la eficiencia de la cadena de valor
de extremo a extremo y elevar los
ingresos rápidamente.

PARTE 01: DEFINICIÓN DE MEJORA INTEGRAL
UN POCO DE CONTEXTO
En el pasado, el enfoque inicial de una organización en cuanto a la mejora operativa solía
basarse en proyectos y, por lo tanto, solo tenía lugar en funciones determinadas o en
ubicaciones geográficas concretas. Las organizaciones identificaban sus sistemas críticos —
por ejemplo, el sistema de calidad en la industria alimentaria o el sistema de mantenimiento
en la aviación y industrias químicas— y se concentraban específicamente en mejorar tan
solo dichos sistemas. Debido a la importancia de estos sistemas para la supervivencia de la
empresa, la organización corporativa normalmente establecía sus políticas en un documento
que se utilizaba para auditar las áreas operativas y asegurar el cumplimiento con las políticas.
Se trata de ejemplos de enfoques de mejora funcional sin sistemas que los sustenten y los
mantengan unidos entre distintas funciones.
Las organizaciones también adoptaban una o más metodologías estándar de CI. Estas
metodologías, como Seis Sigma o gestión total de la calidad (TQM), que están dirigidas a
optimizar los procesos en vez de las funciones, surgieron a partir de empresas que intentaban
replicar sistemas como el famoso sistema de producción de Toyota (TPS). Se creaba una función
independiente para impulsar la implementación de estas metodologías y el enfoque adoptado
variaba dependiendo del área de la organización donde se aplicara. Este enfoque suele dar
como resultado “bolsas” de mejora basada en los procesos, que no están conectadas entre sí
para ofrecer una capacidad de extremo a extremo en la cadena de valor y que no consiguen
transformar la organización en su conjunto.

A medida que ha ido madurando la comprensión

de la mejora operativa en las organizaciones, se ha Las organizaciones
identificado la necesidad de estandarizar los enfoques identifican, por
y de pasar de una mejora basada en los proyectos a
ejemplo, sus sistemas
un enfoque más incluyente y que abarque basándose
en procesos. Es probable que esta evolución se deba
críticos
al reconocimiento de que las oportunidades sistémicas y se centran
que pueden tratarse mediante un enfoque basado en específicamente
proyectos para la mejora operativa tienen un límite. El
en mejorar solo
sistema de producción de Toyota (TPS) es la prueba de
esta evolución: esta organización no solo se esfuerza
esos sistemas.
por mejorar día a día, sino que también trabaja para
desarrollar su sistema de mejoras a fin de impulsar la transformación. Al prácticar la filosofía de
“Mejoras diarias” y “Buenas ideas, buenos productos”, el TPS ha evolucionado hasta convertirse en
un sistema mundial de renombre.
La ventaja de hacer participar a todos los niveles de la organización para resolver problemas de
situacionales y sistémicos empieza a resultar evidente, y la mejora integral cumple este requisito.

¿QUÉ ES LA MEJORA INTEGRAL?
EGRAL
INT
In·te·grar
verbo
MA (iiS)
Hacer que alguien o
MEJ
algo pase a formar
TE
OR
parte de un todo
AS
SIS
Integral aplicada en la mejora de negocios es un concepto en evolución. La mejora Integral es un enfoque de

mejora del desempeño empresarial global, la cual esta reforzada por una filosofía de tres elementos, los cuales
están comprendidos por lo siguiente: el acomodo de una organización en torno a los procesos de extremo a
extremo que sirven a los segmentos de los clientes en lugar de funciones; involucrar de todos los empleados
en la mejora de todos los procesos y sistemas; y un liderazgo comprometido activamente con la creación de la
forma de pensar y los comportamientos dentro de la organización para apoyar estos principios.
Las empresas por lo regular se han basado en proyectos en lugar de un enfoque basado en la cultura de mejora
continua. Además, el poder moverse de ser una organización funcional a una basada en procesos es complejo y
requiere cambios fundamentales en los sistemas, habilidades y en la forma en la que el trabajo se hace.

Para mejorar simultáneamente todos los aspectos sobre cómo se realiza el trabajo - dentro de todos los sistemas
funcionales y en los procesos de extremo a extremo - se requiere priorizar el trabajo e integrarlo para asegurar
una secuencia correcta. Esto es para construir capacidades y poner los fundamentos en su lugar antes que
prácticas y tecnologías más avanzadas. La mejora del trabajo también tiene que ocurrir simultáneamente en
múltiples niveles para asegurar que sea sostenible. Para una implementación eficaz en sistemas de gestión se
requiere que el trabajo se realice en tres niveles. Estos tres niveles se pueden ilustrar mediante el uso de un
ejemplo en sistemas de calidad:
1. En el nivel de principios de gestión se garantiza la coherencia en la toma de decisiones (por ejemplo: un
principio fundamental de un sistema de buena calidad es ‘calidad en el origen, por el operador, en el
proceso con el proveedor’).
2. En el nivel de sistemas funcionales se gestiona el detalle (por ejemplo: ISO 9000, describe los atributos de
un buen sistema de calidad, como la gestión de los procedimientos normalizados de trabajo para medir la
calibración, los detalles del plan de calidad, etc.).
3. En las líneas frontales, el uso de herramientas y técnicas apropiadas de los operadores y SMEs (por
ejemplo: diagramas dirigidos, SPC, y el control de entrada de los operadores en parámetros de calidad).
Entonces, para poder ofrecer excelencia operativa sostenible, una organización necesita de un enfoque de
mejora integral robusta. Esto le permite incrustar la excelencia operacional en la misma esencia de la empresa,
en lugar de tratar a la mejora como un conjunto desconectado de proyectos.

¿POR QUÉ LA MEJORA INTEGRAL?
Es cada vez más evidente que la mejora integral es el nuevo enfoque de la mejora continua.
Si la totalidad de las funciones, procesos e iniciativas no se integra en toda la cadena de valor,
las metodologías para mejorar el desempeño como Lean, Seis Sigma, etc., simplemente no son
sostenibles. Las organizaciones como Apple, Procter & Gamble, Dell y Toyota son reconocidas como
líderes en la excelencia en todas sus cadenas de suministros de extremo a extremo. Sin embargo, a
pesar de todo lo que se ha escrito sobre las ventajas de las metodologías de mejora autónomas, pocas
compañías han logrado un éxito sostenible como resultado de adoptarlas. Las pocas que lo lograron,
en general implementaron al mismo tiempo una considerable transformación organizativa.

La cualidad integral es aplicable a todas y cada una de las partes

de una organización o empresa, lo cual incluye personal, procesos,
recursos, sistemas y datos. En pocas palabras, para que el conjunto
mejore, hay que mejorar todos sus aspectos. W. Edwards Deming
expresó concisamente este concepto en su libro “La salida de la crisis”,
al afirmar que se debe:
“Poner a todo el personal de la compañía

a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos”.
El concepto de integral no solo corresponde a todas las partes de una

organización, sino que también se relaciona con la forma en que la
mejora integral debe adoptarse y desplegarse. Además, es necesario
incorporar al mismo tiempo las mejoras basadas en procesos. Para
ello, deben desarrollarse sistemáticamente las habilidades de cada
individuo y de la organización. De este modo, la mejora integral se
convierte en una cultura organizacional y no simplemente en un
proyecto de mejora continua. Es importante que las mejoras se hagan
por línea o área, y no para ellas. En otras palabras, los conocimientos y
metodología de implementación se ponen en manos de los empleados
de línea, para que ellos mismos se conviertan en el vehículo a través
del cual se impulse y gestione el cambio de cultura.

Por lo tanto, la clave que subyace en el adjetivo “integral” es el proceso continuo centrado en el
acoplamiento y el alineamiento de trabajo, holísticos y basados en la madurez, a fin de desarrollar
las capacidades y la cultura para mejorar continuamente todos los aspectos. La mejora integral del
desempeño es un proceso evolutivo que no implica cambios incrementales entre niveles. A través
del uso eficaz de la mejora integral, el concepto de qué constituye una cadena de valor o qué es un
sistema de mejora evolucionará con el tiempo, a medida que aumente la madurez.
PREVIOS PRINCIPIOS LÓGICOS NUEVOS PRINCIPIOS LÓGICOS

• La organización es una fuente secundaria
• La organización puede ser la ventaja
de ventaja competitiva
competitiva definitiva
• La burocracia es la fuente de control más
• La participación es la fuente de control
eficaz
más eficaz
• La gerencia superior y los expertos
• Todos los empleados deben agregar un
técnicos deben agregar la mayor parte
valor significativo
del valor
• Los procesos laterales son clave para la
• Los procesos jerárquicos son clave para la
efectividad de la organización
• Las organizaciones deben estar diseñadas
• Las organizaciones se deben diseñar en
en torno a procesos, productos y clientes
torno a funciones
• El liderazgo eficaz es clave para la
• Los gerentes eficaces son clave para la

¿QUIÉN UTILIZA LA MEJORA INTEGRAL?

Algunas de las organizaciones más grandes y de mayor éxito del mundo implementan un enfoque
de mejora integral. Los fines de esta guía, nos centraremos en la industrias de alimentos y bebidas,
productos químicos, productos farmacéuticos y bienes de consumo envasados (CPG).

ORGANIZACIONES GLOBALES QUE ACTUALMENTE

UTILIZAN LA MEJORA INTEGRAL:
AkzoNobel
• Con sede en Ámsterdam, esta
compañía realiza actividades
en más de 80 países y emplea
a unas 50.000 personas
• En 2013, sus ventas fueron de

14.600 millones de euros
• Compañía mejor clasificada

en el grupo de industria de
materiales, según el Índice de
“Anteriormente, en operaciones, nuestra gente no se sentía
Sostenibilidad Dow Jones
comprometida, mostrando los resultados más bajos dentro de nuestro
ejercicio anual de medición en AkzoNobel. Nunca se sintieron parte de
ninguna iniciativa de mejora; pero desde la introducción de TRACC, estos
resultados de compromiso se han cuadruplicado.”
Hilbert Reijn, Director de Cadena de suministros, AkzoNobel Performance Coatings, Países Bajos

Embotelladores de Coca-Cola (regionales)

• Los socios embotelladores
de The Coca-Cola Company
actualmente ofrecen más de
500 marcas en más de 200
países y territorios y sirven
más de 17.000 millones de
porciones al día
• Casi 275 socios autorizados

en regiones como África,
China y América Latina —que
tienen contratos regionales
exclusivos— manufacturan y
distribuyen bebidas de
Coca-Cola en latas y botellas “La manufactura de clase mundial (WCM) no resolverá nuestros
problemas, ¡pero nos dará las herramientas, valores, creencias y cultura
• Coca-Cola ocupa el tercer para resolverlos nosotros mismos!”.
puesto en la clasificación de Xu Qingzhong, Gerente de P&F, LV Shuxue, Gerente de Manufactura de Clase Mundial,
SWIRE Beverages
un sondeo de las mejores
marcas del mundo

DuPont
• Una compañía científica global
que emplea a más de 60.000
personas en todo el mundo,
con presencia en más de 90
países
• DuPont manufactura una

amplia gama de productos
químicos industriales, fibras
sintéticas, combustibles
y lubricantes a base de
petróleo, productos
“TRACC nos ayudó a estandarizar las mejores prácticas entre todas
farmacéuticos, materiales
nuestras operaciones en DuPont y así evitamos duplicidades de
de construcción, materiales
contenido relacionado con los estándares y las mejores operaciones de
de embalaje estériles y
su clase.”
especiales, ingredientes
Kathy Wright, Gerente de programas – Operaciones, DuPont, Estados Unidos de América
para cosméticos y productos
químicos agrícolas
• DuPont invierte más de 1.000 millones de dólares al año en investigación y desarrollo (I+D) en
múltiples disciplinas, y cuenta con una de las instalaciones de I+D industriales más grandes del
mundo

Kellogg’s LATAM
• Kellogg ha sido clasificada
por Forbes como una de las
marcas más poderosas e
innovadoras del mundo
• La adquisición de la marca de
patatas Pringles de Procter
& Gamble ha dado a Kellogg,
por primera vez, un modelo
comercial y de cadena de
suministros específico para
aperitivos en Latinoamérica.
“TRACC tiene un plan de trabajo y programa de ejecución claros,

• En 2012, Kellogg alcanzó
para que nuestras plantas en México pasen de ser buenas a ser
un volumen global de ventas neto
estupendas, proporcionándonos la metodología y los aspectos
de 14.200 millones de dólares en
fundamentales para mantener la sostenibilidad en el futuro y así
copos de maíz, galletas dulces,
generar ventajas competitivas para Kellogg Latinoamérica. ”
barras de cereales, panes, gofres Fernando Teixeira, Director de Cadena de suministros, Kellogg’s, Australia
y alimentos alternativos.

SABMiller
• La segunda cervecera más
grande del mundo en cuanto
a nivel de ingresos
• Tiene operaciones en 75
países de África, Asia,
Australia, Europa, América del
Norte y Sudamérica
• SABMiller es una de las

mayores embotelladoras de
Coca-Cola del mundo con
operaciones de embotellado
de bebidas carbonatadas sin “SABMiller lleva 20 años disfrutando de un viaje con TRACC, un viaje lleno
alcohol en 14 mercados de ejercicios de ensayo y error, captando lo que funciona y afrontando
retos juntos. El equipo de TRACC es un gran asociado y una excelente caja
de resonancia que siempre aporta nuevos conocimientos, teorías e ideas a
nuestra organización, ayudándonos así, a probar nuevas teorías.”
Ed Koch, Director de Desarrollo de manufactura, SABMiller, Reino Unido

¿ESTÁ LISTO PARA LA MEJORA INTEGRAL?

Utilice la siguiente lista de verificación para determinar si su organización está lista para invertir en
una solución de extremo a extremo para su cadena de valor.
FACTOR 
La mejora del desempeño es esporádica y ocurre en bolsas aisladas en toda la organización.
Las mejoras no se reflejan en el informe de pérdidas y ganancias ni en la hoja de balance.
Los proyectos de mejora no consiguen un desempeño sostenido y no tienen una visión de

los procesos de la empresa.
La organización requiere una comprensión más clara del valor exacto proporcionado por
nuestros proyectos de mejora, para que podamos cuantificar nuestra inversión.
Nuestro propio personal no controla ni promueve el proceso de mejora. Parecería que
siempre tenemos que consultar a terceros. Las mejoras casi siempre son controladas y
promovidas por unos pocos expertos.
Las mejoras tienden a enfocarse funcionalmente, en lugar de centrarse en los flujos de
valor.
Los proyectos de mejora parecen desconectados, no sólo de otros, sino también de la

estrategia general.

FACTOR 
La ausencia de un marco genérico estandarizado aplicable al proceso de mejora significa
que estamos sujetos a las variaciones de las preferencias personales de los gerentes
locales. Esto da lugar a una proliferación de distintas terminologías y lenguajes, y a gran
parte del síndrome de “No los inventamos aquí”.
La ausencia de una clara estrategia de mejora que unifique, sea firme y esté claramente
conectada a la estrategia corporativa, combinada con los principios que la sustentan, indica
que hemos pasado por ciclos de reorganización reiterados, dado que los diversos puntos
de vista ejercen influencia en distintos momentos.
Nuestra mejora cuenta con gran cantidad de herramientas, pero no ha logrado optimizar
los sistemas de apoyo necesarios. Además, realmente no ha contrarrestado los conceptos
profundamente arraigados de gestión y liderazgo tradicionales. Es más un agregado que
una redefinición fundamental de cómo hacer nuestro trabajo.
Si ha respondido “Sí” a cualquiera de los enunciados anteriores, y desea dejar

un legado en el que pueda verse el desarrollo de todo su personal y donde la
propia organización se convierta en la verdadera fuente de ventaja competitiva
sostenible, entonces está listo para invertir en un sistema de mejora integral.

¿QUÉ HACE LA MEJORA INTEGRAL?

La mejora integral trata de combinar todos los procesos y funciones relacionados con el personal,
sistemas, mejoras y negocios. De esta manera, procesos completos del negocio que abarcan múltiples
funciones, pueden verse en su totalidad y mejorarse como conjunto. Por lo tanto, la mejora integral es
una visión más holística y sostenible de la mejora continua que combina e integra simultáneamente
múltiples enfoques de CI.
Para integrar personas, procesos y funciones, la solución integral debe tener las siguientes
características:
GENERAR
REPRESENTAR IMPLEMENTAR CAPACIDADES
EVALUAR GRÁFICAMENTE MEDIR
MEJORAS INTERNAS

;; EVALÚE su estado en cuanto a mejores prácticas en relación a estándares de clase mundial

;; REPRESENTE GRÁFICAMENTE su plan de implementación paso por paso
;; IMPLEMENTE su plan de mejora integral
;; MIDA sus avances y compare sus operaciones con valores de referencia
;; GENERE CAPACIDADES INTERNAS para tener la seguridad de que la mejora integral no sea
una intervención, sino “nuestra forma de trabajar” y pertenezca a la propia organización y no a
un equipo de consultores externos especializados en mejoras
Sin embargo, es importante destacar que la mejora integral NO es una estrategia de negocios ni un
sistema de TI. Más bien, ayuda a las organizaciones a gestionar y coordinar un conjunto de acciones
interrelacionadas, ordenadas en secuencia y clasificadas por prioridades, en las distintas funciones,
departamentos y en la red global para ejecutar la estrategia. Como tal, se trata de un sistema de
gestión y mejora de negocios que permite a la empresa pasar de un sistema funcional de gestión de
mejoras a un sistema de gestión basado en procesos y enfocado en el cliente.
SISTEMA DE MEJORA
BASADO EN PROCESOS Y
ENFOCADO EN EL CLIENTE

COMPONENTES ESTRUCTURALES DE UN
ENFOQUE DE MEJORA INTEGRAL
SECUENCIA GRADUAL DE
1 SIN
2
ESTABILIZACIÓN
3PROPIEDAD Y
4
PERFECCIONA-
5 MODO DE VIDA
IMPLEMENTACIÓN...
El cambio transformacional basado
en el comportamiento requiere
MEJORES Y CONCIEN- MEJORA MIENTO (CLASE una evolución de la organización
PRÁCTICAS CIACIÓN Y TECNOLOGÍA MUNDIAL) y de su personal. El enfoque de la
implementación debe desarrollar
de manera gradual la madurez de
ETAPAS DE LA MADUREZ EN MEJORES PRÁCTICAS la organización.
TRANSFORMACIÓN BASADA EN LA MADUREZ Y EN LOS PROCESOS

SOSTENIBILIDAD MEDIANTE UN SISTEMA ORGANIZADO EN TRES NIVELES
MÁS QUE SIMPLES
1
HERRAMIENTAS…
PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS DE OPERACIÓN La implementación sostenible
requiere que las herramientas se
integren a un sistema operativo
y estén asociadas a un marco
completo por principios de gestión
claros.
2 SISTEMAS AUXILIARES
ESTRATEGIA DE MEJORA
ENTREGAR/DEVOLVER
UN ENFOQUE INTEGRADO
MANUFACTURAR La implementación no se puede
hacer por funciones. Cada nuevo
Y HABILITACIÓN
3 PRINCIPIOS, componente del cambio se

PLANIFICAR
convierte en “nuestra forma de

MENTALIDADES
COMPRAR
trabajar”.
Y MODELOS
MENTALES
INTEGRACIÓN FUNCIONAL

Para impulsar eficazmente el proceso de transformación en toda la organización, la mejora

integral requiere tres componentes estructurales claves:
TRANSFORMACIÓN
N
TRA SF BASADA EN LA
A MADUREZ Y PROCESOS
OR
U L SA R L
1 2 3 4 5
M AC I Ó N
IMP
HABILITACIÓN
DE MEJORA Y
• ESTRATEGIA
• PLANIFICAR
• ENTREGAR/
• PRODUCIR
DEVOLVER
• ADQUIRIR
INTEGRACIÓN FUNCIONAL
SOSTENIBILIDAD
MEDIANTE UN SISTEMA
DE TRES NIVELES
1
2
3

Transformación basada en la madurez y en los procesos

Una organización que desee embarcarse en un viaje hacia las operaciones de clase mundial tendrá
que empezar desde el principio. Pero la idea de llevar a toda su organización, con todas sus plantas,
personal, procesos y sistemas, a un punto en el que las operaciones de clase mundial se conviertan
en una forma de vida es abrumadora, y la mayoría de las organizaciones no saben cómo llegar allí.
Por lo tanto, un sistema de mejora integral debe tener en primer lugar la capacidad de evaluar el
nivel de madurez de las prácticas en cualquier componente de la organización, para luego planificar
el viaje de transformación requerido mediante una secuencia de trabajo adaptada a esa madurez. Ese
enfoque de implementación basado en la madurez es un requisito clave para generar gradualmente
las competencias organizativas que aseguren la sostenibilidad. Con demasiada frecuencia las
organizaciones invierten una gran cantidad de recursos tratando en vano de poner en práctica lo que
sin duda son buenas ideas, pero que en ese momento no resultan apropiadas para las condiciones
de la organización. Esta es una de las causas principales del fracaso de lo que aparentan ser enfoques
totalmente adecuados.
Normalmente, los niveles de madurez de las mejores prácticas deben evolucionar de la siguiente
manera:
1 SIN
2
ESTABILIZACIÓN
3
PROPIEDAD Y
4
PERFECCIONA-
5
MODO DE VIDA
MEJORES Y CONCIEN- MEJORA MIENTO (CLASE
PRÁCTICAS CIACIÓN Y TECNOLOGÍA MUNDIAL)
ETAPAS DE LA MADUREZ EN MEJORES PRÁCTICAS

Integración funcional
Uno de los principios clave del nuevo enfoque
PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS DE OPERACIÓN
integrador es que la organización debe diseñarse
en torno a los procesos, productos y clientes.
Los equipos multifuncionales optimizan los SISTEMAS AUXILIARES
procesos y los flujos de valor para ofrecer
ENTREGAR/DEVOLVER
productos de calidad superior a los clientes.
Y HABILITACIÓN
PRINCIPIOS,
PLANIFICAR
Este enfoque integrador basado en procesos MENTALIDADES
PRODUCIR
COMPRAR
Y MODELOS
también debe prevenir la suboptimización que MENTALES
a menudo surge con los enfoques de mejora

funcional más tradicionales. INTEGRACIÓN FUNCIONAL
Esto significa que los requisitos de mejoras funcionales (calidad, mantenimiento, planificación de
demanda y suministro, recursos humanos, etc.) y las diversas metodologías de mejora continua se
utilizan en la misma plataforma, y se ejecutan de forma simultánea y coordinadamente con las demás.

Sostenibilidad mediante un sistema organizado en tres

PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS DE OPERACIÓN
niveles
Es importante destacar que la mejora sostenible no
SISTEMAS AUXILIARES
se consigue con aplicar simplemente las herramientas
de mejora. La introducción de las herramientas Lean,
PRINCIPIOS,
MENTALIDADES
Seis Sigma, Mantenimiento Autónomo, las lecciones
Y MODELOS
de un punto, resolución de problemas mediante los
MENTALES
5 porqués, Gestión Visual, etc., no son sostenibles sin
sistemas de soporte y principios y procesos de gestión
que los sustenten. El cambio sostenible requiere un sistema de tres niveles: prácticas y herramientas
operativas, respaldadas por sistemas auxiliares que a su vez derivan de principios fundamentales,
modos de pensar y modelos mentales en los que se apoyan.
Un enfoque completo de mejora integral exige que estos principios, sistemas y herramientas de
gestión estén listos en todas las funciones para asegurarse de que las mejoras sean sostenibles, que
el proceso de transformación se gestione con eficacia a través de un sistema basado en la madurez, y
que los enfoques y metodologías de mejoras funcionales estén integrados. Los resultados sostenibles
requieren un enfoque multidimensional para garantizar la alineación de estructuras, procesos y
comportamientos.

MEJORA INTEGRAL Y TRANSFORMACIÓN DE LA CADENA DE

VALOR
¿Por qué es tan difícil para las funciones de la cadena de suministros mejorar la alineación y el
desempeño, a pesar de una intensa dedicación y enormes inversiones? Muy a menudo, los resultados
de las actividades de mejora quedan muy por debajo de las expectativas, especialmente en términos
de resultados financieros. En algunos casos, esas actividades incluso generan conflictos con otras
funciones o resultan en una suboptimización de mejoras o iniciativas específicas.
Esto no se debe a que las funciones sean incapaces, incompetentes o no estén dispuestas a mejorar.
La realidad es que estas funciones trabajan en sus propios “silos”, ajenas a la manera en que sus
acciones afectan al desempeño más amplio de la cadena de suministros. De hecho, en muchos casos,
la mayoría de las actividades que realizan afectan a otras funciones y al desempeño de la cadena de
suministros total, por lo que el potencial de suboptimización es evidente. Las prácticas de cadena de
suministros, sus procesos y sistemas a menudo abarcan diversas funciones.

Para que cada función pueda agregar valor a los objetivos generales de la cadena de suministros,
necesitan trabajar juntas de una manera interfuncional, lo que les permite apoyarse mutuamente.
Esto crea las siguientes condiciones:

• Comprensión de los desafíos individuales que enfrenta cada función
• Comprensión de cómo cada función afecta al desempeño de otras funciones
• Los equipos pueden empezar a comprender el “panorama general”, en lugar de tener solo una
visión insular de su silo funcional
• Se fomenta un ambiente donde los equipos trabajan conjuntamente y se apoyan entre sí
ENFOQUE DE PRÁCTICAS
Las prácticas pueden definirse como las actividades y sistemas que una organización utiliza para lograr
los resultados deseados. Las prácticas de la cadena de suministros van desde lo estratégico hasta
lo operativo. Cuanto más estratégica es una práctica, tanto mayor es el número de funciones a
las que afecta. Por ejemplo, la planificación de suministros requiere, como mínimo, la participación
de los equipos de compras y aprovisionamiento, planificación de demanda
y producción, en tanto que la gestión de almacenes podría estar limitada a
los equipos de planificación de suministros y transporte. La única manera de
impulsar la mejora sostenida del desempeño es implementando y apoyando
las prácticas de la cadena de suministros.

Los beneficios de un enfoque de prácticas son los siguientes:
Alineación estratégica
Cooperación y colaboración
Resolución rápida de conflictos
Orientación al equipo
Organización sin fronteras
Fortalecimiento de las relaciones
Aprendizaje compartido
Toma de decisiones enfocada
Gestión de los riesgos
Tiempos de respuesta más rápidos
Reducción de pérdidas y desperdicio

;; Aprendizaje compartido
Se comparte el aprendizaje entre las funciones y departamentos; el
personal comienza a desarrollar habilidades, destrezas y experiencia en
una amplia gama de áreas; y los equipos tienen una mejor percepción
de los problemas, procesos y sistemas de la organización, por lo que
empiezan a ver el panorama general
;; Toma de decisiones enfocada
Aumento de la sinergia y creatividad en la toma de decisiones, gracias a
una gama extendida de habilidades y conocimientos
;; Gestión de los riesgos
Un enfoque de equipo para gestionar los riesgos permite resolver de
manera más constructiva los riesgos potenciales
;; Reducción de pérdidas y desperdicio
Se elimina la duplicación de actividades, sistemas y procesos, lo que
reduce el desperdicio y los cuellos de botella dentro del sistema; y se
alcanza un enfoque más holístico en la gestión del desperdicio (por
ejemplo, optimizando el flujo de materiales e información)
;; Tiempos de respuesta más rápidos
Los equipos son capaces de responder mucho más rápido a los cambios
en la demanda de los clientes

TRANSFORMACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Es evidente que la cadena de suministros de

una organización representa una oportunidad La referencia de operaciones
desaprovechada de aumentar la rentabilidad y el ahorro de la cadena de suministros
de costos a corto y a largo plazo. Las organizaciones que (SCOR) permite a los usuarios
han desarrollado procesos más eficientes y efectivos
abordar, mejorar y comunicar
para la cadena de valor y que optimizan el desarrollo
de mejores prácticas mediante el uso de un sistema las prácticas de gestión de la
de mejora integral están en posición de liberar capital cadena de suministros para
operativo y efectivo, y prosperan a medida que el ciclo todas las partes interesadas
empresarial se orienta hacia el crecimiento.
en la totalidad de la empresa,
así como entre ellas.

Para apoyar la transformación de la cadena de valor de extremo a extremo, un sistema ideal de

mejora debe basarse y alinearse con los procesos SCOR de alto nivel, tales como la planificación
de la demanda y del suministro, gestión del transporte y almacenes, y compras. SCOR se considera
una herramienta estandarizada de facto para el diagnóstico interindustrial y permite a los usuarios
abordar, mejorar y comunicar las prácticas de gestión de la cadena de suministros para todas las
partes interesadas en la totalidad de la empresa, así como entre ellas. Se utiliza para describir, medir
y evaluar cadenas de suministros como apoyo a la planificación estratégica y la mejora continua.
SCOR se basa en cinco procesos de gestión diferenciados:

PLANIFICACIÓN: Procesos que equilibran la demanda y oferta combinadas para desarrollar el
curso de acción que mejor se adapte a los requisitos de aprovisionamiento,
producción y entrega
COMPRAS: Procesos que adquieren bienes y servicios para satisfacer la demanda prevista
o real
MANUFACTURA: Procesos que transforman el producto a un estado final para satisfacer la
demanda prevista o real
ENTREGA: Procesos que proporcionan bienes terminados y servicios para satisfacer la
demanda prevista o real, y que usualmente incluyen la gestión de pedidos,
transporte y distribución
DEVOLUCIÓN: Procesos asociados con la devolución o recepción de productos rechazados
por cualquier razón; estos procesos se extienden hacia la atención al cliente
después de la entrega
Nota: En 2012, se agregó al modelo un sexto proceso, Habilitación.

El objetivo de la mejora integral debe ser, por lo tanto, adaptar todos los elementos de la cadena de
suministros para lograr una mejora sostenible del desempeño en toda la red, a fin de ofrecer un valor
óptimo al cliente final.

RETRATO DE UN
LÍDER DE
PENSAMIENTO
Glenn Leask, Presidente, CCI Inc.
En una época de estancamiento económico, agitación financiera y consolidación de las cadenas de

suministros, resulta de suma importancia que las organizaciones segmenten y generen capacidad
para dar forma a la demanda de una manera efectiva y al mínimo costo posible dentro de estos
segmentos. Además, las organizaciones deben ser capaces de calcular en qué medida están creando
dicha capacidad.
Codificar el estado final y determinar la secuencia del trabajo para llegar hasta allí constituye un
reto en sí mismo, pero desplegarlo a lo largo de una amplia red global en la secuencia correcta para
garantizar resultados empresariales constituye una tarea aparentemente imposible. Asimismo, a
medida que las organizaciones se fusionan con otras o las adquieren y trasladan sus centros a otros
continentes, ¿cómo pueden estar seguras de que estas partes desiguales están en línea con la visión
de la organización y sus promesas a los accionistas y mercados?

Aunque el concepto de mejora de negocio no es nuevo, ha surgido una tecnología avanzada para
ayudar a las organizaciones a definir, priorizar y gestionar este complejo trabajo y así obtener resultados
superiores.
A fines de la década de 1970 se observó que ciertas organizaciones de una

industria superaban considerablemente a otras en la misma industria.
La industria del automóvil, en particular, fue el foco de analistas que
trataban de comprender qué hacían los fabricantes para lograr niveles
de productividad tan altos. El estudio realizado en MIT, por Womack y
Jones fue bien documentado en un libro sobre los resultados del análisis,
tituladoThe Machine that Changed the World (La máquina que cambió
el mundo).
El producto de este intensivo estudio fueron datos Un sistema de mejora

estadísticamente significativos que revelaron integral (iiS) administra
una diferencia de productividad de 3 a 1 entre eficazmente el proceso
Japón y Estados Unidos, sobre todo a través de
de implementación a
la implementación de los principios Lean. Los
principios claves Lean son los siguientes: calidad
largo plazo necesario
perfecta a la primera; minimizar el desperdicio para efectuar el requerido
eliminando todas las actividades que no agregan cambio de cultura.
valor; mejora continua; flexibilidad; y relaciones a
largo plazo.

El estudio concluyó que esas ventajas de desempeño no eran resultado de tecnologías o sistemas
informáticos, sino de la cultura, motivación y empoderamiento de todo el personal para identificar
y resolver problemas. Y a pesar de que las empresas japonesas parecían aventajar a sus pares
estadounidenses y europeas, una empresa automovilística japonesa destacaba sobre las demás:
Toyota no solo superaba a sus rivales estadounidenses y europeos, sino también a casi todas las
otras compañías de automóviles japonesas.
Este icónico fabricante aplicaba un enfoque

tiverylucky / Shutterstock.com
sistémico para asegurarse de que se inculca
su filosofía de mejora en su personal. Este
enfoque sistémico, llamado Sistema de
producción Toyota, se ha convertido en un
modelo indiscutido de la mejora continua. Sin
embargo, a pesar de que la investigación bien
documentada muestra diferencias tácticas de
este modelo operativo en comparación con el
tradicional enfoque “Henry Ford”, en su mayor
parte las compañías no han logrado reproducir
esta cultura. Aquellas que han podido hacerlo,
como Procter & Gamble, han desarrollado sus
propios sistemas (Sistema de trabajo integrado)
para impulsar el cambio de cultura.

DESARROLLO
PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS
GESTIÓN DE GESTIÓN
LA CADENA DE CLIENTES
DE SUMINISTROS
Hasta la fecha, la mayoría de las compañías han tratado de replicar el sistema de producción de
Toyota implementando una serie de proyectos Lean (o bien Seis Sigma, mantenimiento productivo
total, trabajo en equipo de alto desempeño, etc.) que no son suficientemente amplios para
resolver el rediseño fundamental de la organización y hacerlos sostenibles. Por el contrario, para
lograrlo se necesita un Sistema de mejora Integral (iiS) que administre eficazmente el proceso de
implementación a largo plazo necesario para efectuar el requerido cambio de cultura. Solo entonces
podrán integrarse plenamente los cuatro sistemas de una verdadera iniciativa Lean: producción,
desarrollo de productos, gestión de la cadena de suministros y gestión de clientes.

PARTE 02:
¿EN QUÉ DIFIERE LA MEJORA INTEGRAL
DE OTROS PROCESOS DE MEJORA
CONTINUA?
Un proceso de mejora continua (CI) es una actividad constante para mejorar productos, servicios o
procesos con el objetivo de convertirse en un competidor de clase mundial. Estas actividades pueden
buscar una mejora “gradual” a lo largo del tiempo o una mejora “innovadora” de una sola vez. Los
procesos de entrega (valorados por el cliente) son constantemente evaluados y mejorados en cuanto
a su eficiencia, eficacia y flexibilidad. Para alcanzar una categoría de clase mundial, las organizaciones
deben cambiar los procedimientos y conceptos, que a su vez conducen a la transformación de las
relaciones entre proveedores, compradores, productores y clientes.
W. Edwards Deming, un pionero en este campo, consideraba que el proceso de mejora continua es
parte del “sistema” mediante el cual las opiniones del proceso y el cliente se evalúan respecto a los
objetivos de la organización. El hecho de que se pueda llamar proceso de gestión no significa que deba
ser ejecutado por la “gerencia”, sino que sencillamente se toman decisiones sobre la implementación
del proceso de entrega y su diseño.

PARTE 02: ¿EN QUÉ DIFIERE LA MEJORA INTEGRAL DE OTROS PROCESOS DE MEJORA CONTINUA?
Para tener una mejor perspectiva de la mejora integral, debemos comprender las características
exclusivas de cada una de las metodologías de CI más comunes:
LEAN
SEIS SIGMA
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
HOSHIN KANRI
GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD (TQM)
METODOLOGÍAS DE CI
LEAN
Probablemente sea la metodología de CI más ampliamente conocida. La idea central de Lean o

manufactura eficiente es maximizar el valor para el cliente, a la vez que se reduce al mínimo el
desperdicio. Lean significa, simplemente, crear más valor para los clientes usando menos recursos.
Una organización con una producción Lean comprende cuál es el valor para los clientes y concentra
sus procesos claves en aumentarlo continuamente. El objetivo principal es proporcionar un valor
perfecto para los clientes a través de un proceso de creación de valor perfecto, sin desperdiciar nada.
Para alcanzar esta meta, el concepto de Lean cambia el enfoque de la gerencia de optimizar
tecnologías, activos y departamentos de manera individual a optimizar el flujo de productos y
servicios a través de completos flujos de valor. Estos flujos fluyen de manera horizontal a los clientes
y transversalmente a las tecnologías, activos y departamentos. Un concepto erróneo habitual es
que Lean solo es adecuado para la manufactura, pero no es cierto. Los principios Lean se aplican
a cualquier negocio y proceso. No es una táctica o un programa de reducción de costos, sino una
manera de pensar y actuar para toda una organización.
METODOLOGÍAS DE CI
SEIS SIGMA
Seis Sigma es un enfoque altamente disciplinado, orientado a la toma decisiones, que ayuda a las personas a
centrarse en mejorar los procesos para hacerlos lo más perfectos posible. “Sigma” es simplemente un término
estadístico que describe qué grado de precisión tiene un proceso. Cuanto más preciso sea (es decir que tiene
menos defectos, errores o desperdicio), tanto más alto será su valor sigma. En un nivel de “Seis Sigma”, el
objetivo es que se produzcan solo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades.
Los dos objetivos principales de Seis Sigma son la reducción de costos y la satisfacción total del cliente. Seguir
un enfoque basado en los datos es inherente a todas las implementaciones de proyectos Seis Sigma, y es uno de
los principales factores responsables de su extraordinario éxito como metodología de mejora de la calidad. Es
realmente útil, porque cuando las decisiones se basan en hechos y estadísticas reales, la posibilidad de errores
e inexactitudes se reduce drásticamente.
Hay cuatro aspectos de la estrategia Seis Sigma que no están debidamente destacados en las antiguas
metodologías de gestión y mejora. En primer lugar, Seis Sigma coloca un claro enfoque en alcanzar resultados
en términos monetarios. No se aprueba ningún proyecto Seis Sigma a menos que el rendimiento de la inversión
(ROI) sea claramente identificado y comprendido por el equipo. En segundo lugar, Seis Sigma ha tenido éxito
integrando los factores de mejora humanos (trabajo en equipo, cambio de cultura, motivación, enfoque en el
cliente, etc.) y de procesos (control, monitoreo, análisis, mejora de los procesos, etc.).
METODOLOGÍAS DE CI
La tercera característica clave de Seis Sigma es que integra de manera secuencial herramientas de mejora de la
calidad, tanto estadísticas como no estadísticas, dentro de un eficaz marco de resolución de problemas: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC). La cuarta característica de Seis Sigma es que crea una poderosa
infraestructura de equipo (campeones de proyectos, cinturones negros maestros, cinturones negros, cinturones
verdes y cinturones amarillos) para la implementación de proyectos.
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
La Optimización de la cadena de suministros (SCO) es la implementación de procesos y herramientas para

garantizar el funcionamiento óptimo de una cadena de suministros de manufactura y distribución. Esto
incluye la ubicación óptima del inventario dentro de la cadena de suministros y minimizar los costos operativos
(incluidos los costos de fabricación, transporte y distribución). Con frecuencia aplica técnicas de un modelo
matemático usando software. Las medidas incluyen maximizar el margen de rendimiento bruto del inventario
invertido (equilibrar el costo del inventario en todos los puntos de la cadena de suministros con disponibilidad
para el cliente), minimizar los gastos operativos totales (transporte, inventario y fabricación) y maximizar la
ganancia bruta de los productos distribuidos a lo largo de la cadena de suministros. La optimización de la cadena
de suministros aborda el problema general de entregar productos a los clientes al costo total más bajo y con
el mayor beneficio. Esto incluye compensar los costos de inventario, transporte, distribución y fabricación. La
optimización de la cadena de suministros se aplica a todas las industrias de manufactura y/o distribución de
productos, incluidos los minoristas, productos industriales y bienes de consumo envasados (CPG).
METODOLOGÍAS DE CI
HOSHIN KANRI
Hoshin Kanri (también llamada Desarrollo de Políticas o Planificación Hoshin) es un método que
tiene como fin asegurar que los objetivos estratégicos de una compañía impulsen el progreso y la
acción en cada nivel dentro de la empresa. De este modo se elimina el desperdicio que proviene de
instrucciones inconsistentes y comunicaciones deficientes. El método Hoshin Kanri trata de lograr
que todos los empleados colaboren entre sí al mismo tiempo. Este objetivo se alcanza alineando los
objetivos de la compañía (estrategia) con los planes de la gerencia intermedia (tácticas) y el trabajo
realizado por los empleados (operaciones).
Hoshin Kanri ofrece la oportunidad de mejorar continuamente el desempeño, distribuyendo e

implementando la visión, dirección, objetivos y planes de la gerencia corporativa a la gerencia
superior y a todos los empleados. De este modo, el personal de todos los niveles laborales puede de
manera continua llevar a cabo los planes y evaluar, estudiar y proporcionar información de resultados
como parte del proceso de mejora continua. La intención es que, en las compañías que utilizan el
método Hoshin Kanri, todas las personas estén al tanto de los factores críticos del éxito (CSF) y de los
indicadores clave de desempeño (KPI) propios y de la gerencia. Los departamentos no compiten entre
sí, los proyectos alcanzan conclusiones exitosas y los negocios son parte de un conjunto de procesos
coordinados.
METODOLOGÍAS DE CI
GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD (TQM)
Desarrollada por W. Edwards Deming, la gestión total de la calidad puede definirse como el proceso
continuo de reducir o eliminar errores en la manufactura, racionalizar la gestión de la cadena de
suministros, mejorar la experiencia del cliente y asegurarse de que los empleados estén actualizados
en su capacitación. La gestión total de la calidad tiene como fin responsabilizar por la calidad general
del producto o servicio final a todas las partes involucradas en el proceso de producción.
Aunque la TQM tiene mucho en común con el proceso de mejora de Seis Sigma, no son equivalentes.
La diferencia básica entre Seis Sigma y TQM es el enfoque. TQM considera la calidad como el
cumplimiento de requisitos internos y Seis Sigma se concentra en mejorar la calidad reduciendo el
número de defectos.
METODOLOGÍAS DE CI
MEJORA INTEGRAL FRENTE A MEJORA

CONTINUA
Muchas organizaciones informan de tener mucho éxito a través de varios proyectos de mejora
continua. Sin embargo, estos proyectos a menudo se implementan de manera individual y las diversas
plantas utilizan diferentes herramientas de CI en distintos momentos. Este enfoque aislado de la
implementación no suele ofrecer resultados sostenibles. De hecho, en algunos casos, un proyecto de
mejora implementado de manera aislada puede ofrecer resultados en una pequeña área del negocio,
pero tener un efecto colateral negativo en otra o más adelante en la cadena de valor.

En una entrada en un blog de Forbes, el reconocido

A menudo se autor Ron Ashkenas citó el ejemplo de 3M que, luego
ha culpado a la de una importante inversión en mejora continua, redujo
mejora continua los parámetros de su metodología Seis Sigma a fin de

aumentar el flujo de innovación. Los programas de
de entorpecer la eficiencia como Seis Sigma (y otras variaciones de CI)
innovación. están diseñados para identificar problemas en el proceso
de trabajo y luego usar mediciones rigurosas para reducir
variaciones y eliminar defectos.
Por el contrario, la mejora integral buscar integrar personas, sistemas, procesos y funciones en su
totalidad. De esta manera, los procesos de negocio completos que abarcan múltiples funciones
pueden verse en su totalidad y mejorarse como conjunto. Designar a un responsable del proceso
permite obtener una perspectiva más allá de las áreas individuales y funcionales (“silos”), y puede
liberar el valor que a menudo se encuentra en los espacios vacíos entre roles o funciones individuales.
Por lo tanto, la mejora integral es un enfoque más holístico y sostenible de mejora continua, que
combina e integra múltiples enfoques de CI de manera simultánea (Lean, Seis Sigma, SCO, Hoshin
Kanri, TQM y TPM) a la vez que genera continuamente una interacción entre funciones y procesos, y
dentro de ellos.

LA MEJORA INTEGRAL EN COMPARACIÓN CON UN SISTEMA

DE PRODUCCIÓN
Hace tiempo que se la reconoce como líderes a organizaciones como Toyota en la excelencia operativa,
pero a pesar de los muchos libros, artículos y documentos técnicos que tratan el tema de la transformación
organizativa y la implementación de los principios Lean, pocas organizaciones consiguen replicar con éxito los
resultados del sistema de producción Toyota (TPS).
Aunque el estado ideal final e incluso las técnicas que se adoptarán están bien documentadas, pocos de estos
libros explican detalladamente el diseño organizativo (habilidades, estructuras, recompensas y cambios de
proceso requeridos para cumplir con la estrategia seleccionada), el programa y las acciones de implementación
necesarios, y la gestión del cambio que tiene que haberse establecido para garantizar que la transformación sea
sostenible.

En consecuencia, los intentos de las organizaciones
Un sistema de para alcanzar el estado final documentado, han estado
mejora integral plagados por una sinfín de proyectos desarticulados

y aislados de implementaciones superficiales en
no solo aborda herramientas y técnicas incomprendidas. Estos proyectos
la función de desarticulados se implementan generalmente por
fabricación, funciones o en microprocesos seleccionados, sin que
sino también hayan sido agrupados de manera efectiva para mejorar de

modo sustancial la cadena de valor de extremo a extremo.
las funciones Si bien estos proyectos pueden brindar victorias internas
administrativas y rápidas creando “focos de excelencia”, estos no tienen un
gerenciales. impacto sobre el consumidor, ni ayudan a alcanzar una
transformación sostenible a lo largo de la organización.
Un sistema de producción integral debe ser un sistema integrado que analice los elementos sociales
y técnicos (personas y procesos). Sin embargo, dada la naturaleza de las organizaciones que tienden
a implementar sistemas de producción, como las organizaciones de fabricación, la mayoría de ellos
se centran en las partes incrementales que componen el proceso de manufactura físico. Hay poca
concentración en la filosofía de gestión y procesos administrativos y transaccionales.

Sin embargo, las organizaciones que

quieren ser competitivas en el mercado
global saben que sus procesos de
manufactura y producción forman parte
de una cadena mayor de valor que
comienza en el aprovisionamiento de
materias primas y termina con el cliente
satisfecho. En el medio se encuentran
un conjunto de personas, procesos y
funciones. Por lo tanto, un sistema de
mejora integral no solo trata la función de
manufactura, sino también las funciones
administrativas y gerenciales, y las integra
en un único sistema.
Sencillamente, un sistema de mejora integral puede ser el sistema que dirige un sistema de
producción, pero este último probablemente no pueda dirigir un sistema de mejora integral. Un
sistema de producción o de negocios nunca será un resultado accidental o fortuito de una mejora
continua, incluyendo aquellas que muy buenas y se implementan en toda una empresa. Solo tendrá
resultados por diseño, es decir que la creación o el desarrollo de un sistema de negocios debe ser el
resultado objetivo de una iniciativa estratégica.

PARTE 03:
CARACTERÍSTICAS COMUNES DE UN
SISTEMA DE MEJORA INTEGRAL (iiS) Y SUS
BENEFICIOS
Mejora integral, Calidad, Seis Sigma, SCO, WCO, WCM, TPM: son términos que parecen muy vagos
con promesas difíciles de lograr, en un momento en que todo lo que se desea es conseguir ahorros
concretos en los resultados económicos. Entonces, ¿cómo afectan estos enfoques de manera
positiva los resultados económicos de su organización? ¿El cliente realmente obtiene beneficios de
estos esfuerzos?

PARTE 03: CARACTERÍSTICAS COMUNES DE UNA iiS Y SUS BENEFICIOS
Un sistema de mejora integral debe responder a estas preguntas ofreciendo las siguientes características:
Plataforma o sistema de mejora integral

Proporciona una plataforma y aplicación seguras y en línea que integran perfectamente otras metodologías de mejora en
toda su empresa, para que sean medibles, sostenibles y tengan un impacto directo en los resultados económicos. Dado
que los dispositivos móviles son cada vez más populares en los ámbitos de negocios, el sistema de mejora también es
compatible con el asesoramiento detallado, móvil y optimizado que se encuentra dentro de la secuencia recomendada
de mejores prácticas y pasos de mejora de los procesos requeridos. Luego de evaluar las brechas existentes en las
prácticas de su organización, la plataforma determina la secuencia recomendada de mejores prácticas y pasos de
mejora de los procesos, y proporciona los paquetes de trabajo necesarios para completarlos.
Paquetes de trabajo secuenciales, con acciones y herramientas de implementación

Ofrecen un sistema estandarizado que promueve mejoras de operación en todos los procesos y que utiliza un mapa
de ejecución codificado para integrar las actividades de todas las entidades de la organización. Además, al considerar
cualquier cambio, adopta una perspectiva de “todo el sistema”.
Desempeño en comparación con Seguimiento de prácticas y elaboración de informes

Permite equiparar las actividades de mejora con indicadores clave de desempeño que sean medibles, como ahorros en
el consumo de agua, un aumento en la eficiencia global del equipamiento y un incremento en la actualización, y que
correspondan al dinero ahorrado.

Capacitación y aprendizaje en línea

Aumentan la capacidad de sus empleados para que tomen y dirijan las mejoras con una metodología de capacitación
que permita a su compañía ser competitiva, liberando las capacidades inherentes de los empleados en todos los niveles.
Integración de prácticas, procesos y aptitudes del personal

La atención no solo se centra en el ahorro de costos: los clientes quieren valor, por lo que la solución de mejora integral
debe optimizar todos los procesos en toda la cadena de valor de una manera holística, para que el cliente experimente
un mejor servicio y tiempos de respuesta más rápidos.
Compromiso y empoderamiento
Se infunde una cultura orientada al cliente en toda la organización: una vez que los equipos de mejora están capacitados
y han configurado la plataforma para atender sus necesidades, estarán listos para comenzar a acelerar el desempeño de
la empresa y generar una creación de valor para el cliente. Un cliente satisfecho no solo representa buen desempeño:
también significa accionistas satisfechos.
Niveles de ejecución de mejoras

Integra el desarrollo de habilidades y mejora la manera en que se lleva a cabo el trabajo en toda la empresa, desarrollando
las habilidades requeridas en los niveles de liderazgo, operaciones y planta de producción.

La mejora integral está tipificada por varias características que la definen, distinguiéndola así de otras
prácticas de mejora:
Continua y a largo plazo

La mejora integral no debe adoptarse con el fin de crear un único proyecto aislado o una iniciativa de mejora gradual,
ni para desplegar una serie de proyectos desiguales. Este tipo de despliegues a menudo pueden reducir su eficacia
una vez que se marchan los consultores o si se producen cambios en el liderazgo. El concepto funciona mejor cuando
es adoptado por toda la organización, con un continuo compromiso a largo plazo (de 3 a 5 años, por lo menos) para
cambiar la cultura de la organización y mantenerla adaptada, orientada y ágil.
Centrada en las personas

Debido al hecho de que la mejora integral crea una nueva cultura en la organización, no debe considerarse únicamente
como una decisión de la gerencia. Se basa en la premisa de que, mediante la mejora individual, puede mejorar toda
la organización y que, mejorando la organización, el individuo también mejora. De esta manera, es “integral”, porque
incluye la mejora del desempeño de cada componente individual (los componentes humanos y del sistema) dentro de
la organización. Se mejoran las capacidades relevantes del personal basadas en procesos, para facilitar el cambio de
trabajo funcional a trabajo centrado en los procesos. Al hacer esto, la capacidad de la cadena de suministros mejora
en su totalidad.

Holística
Muchos ejercicios de mejora continua dentro de una organización adoptan una herramienta o metodología de mejora
específica con el fin de cambiar o mejorar un aspecto determinado, como ahorrar dinero, poner en marcha un nuevo
proyecto o resolver un problema concreto. Por otro lado, la mejora integral aplica un enfoque más amplio, lo que
significa que a menudo se compone de una combinación de muchas de estas metodologías, basadas en la madurez
de la planta o de la cadena de valor. De ese modo, deben integrarse en un marco de madurez que especifique dónde
aplicar los enfoques y sistemas apropiados. La mejora integral tiene gran influencia porque construye capacidades en
toda la organización con el fin de consolidar las mejoras sostenibles.
Interna (autodirigida)
El desarrollo de una cultura de mejora es una tarea que los líderes de cada sitio deben llevar a cabo internamente.
No debe ser impulsada por expertos corporativos externos o internos. Para ello, el liderazgo debe proporcionar una
visión clara del estado final y un programa de ejecución codificado de lo que se necesita hacer para que los gerentes
de línea de la organización puedan construir la cultura de manera sistemática. Las mejoras necesitan convertirse en
“nuestra forma de trabajar” y deben incorporarse a las rutinas diarias de gestión. Solo la gerencia de las líneas puede
hacer eso.

De arriba abajo y de abajo arriba

Para lanzar una iniciativa de mejora integral con el objetivo de crear un cambio cultural, no basta una simple aceptación
por parte de los empleados. La propiedad de la mejora de procesos necesita transferirse desde el liderazgo, a
través de la gerencia intermedia y expertos técnicos, hasta los empleados de primera línea y planta de producción,
reconociendo que estas personas son dueños de los procesos de todos modos. El verdadero compromiso aborda
esfuerzos discretos no disponibles de otra manera. Estos niveles de la organización (empleados de base) pueden ser
fundamentales para lograr cambios porque son los vínculos más cercanos a los productos y clientes dentro la cadena
de valor de una organización. La planificación y el despliegue deben ser de arriba hacia abajo; la implementación de
cambios debe ser tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba.
“En los negocios, la competencia te muerde si sigues corriendo; pero si te

quedas quieto, te come”.
— William Knudsen, Empresario

PARTE 04:
CASO DE NEGOCIO PARA
UNA MEJORA INTEGRAL
“Quien deja de ser mejor, deja de ser bueno”.

— Oliver Cromwell
Pocas organizaciones en el mundo

tienen capacidad para poner en
marcha la transformación necesaria
que proporcione un desempeño
superior a largo plazo. Lo que
ha quedado claro es que, para
garantizar la creación de una
ventaja sostenible a lo largo de toda
la cadena de valor, las compañías
tendrán que plantearse seriamente
cómo desarrollar una capacidad de
mejora integral.

PARTE 04: CASO DE NEGOCIO PARA LA MEJORA INTEGRAL
Para que esta

mejora integral
sea sostenible,
es necesario
incorporarla como
una característica de
toda la organización.
A fin de adoptar un enfoque de mejora integral, las organizaciones deben aprender a documentar, analizar,
mejorar y medir los resultados en toda la empresa, en lugar de hacerlo a nivel funcional o en “silo”.
La transformación de una organización gestionada por funciones a otra basada en procesos y diseñada con
la capacidad de satisfacer siempre la demanda (e incluso darle forma) constituye un complejo conjunto
de desarrollo organizacional, ejecución de primera línea y trabajo de mejora de sistemas que debe ocurrir
simultáneamente.
El resultado de un enfoque integrador es una organización diseñada principalmente en torno a sus clientes y
productos, y no en torno a sus funciones. De esa forma, se garantiza que tanto los requisitos para una mejora
funcional (por ejemplo, planificación, aprovisionamiento, tecnologías de la información, calidad, mantenimiento,
recursos humanos) como las metodologías empleadas para lograr esa mejora tengan una plataforma común y
se ejecuten coordinadamente.

Por lo tanto, es necesario un sistema de gestión global a fin de definir claramente el trabajo a realizar
y gestionar las competencias, procedimientos, procesos y personas que finalmente influyen sobre la
cultura impulsada por el desempeño.
Para que esta mejora integral sea sostenible a largo plazo, es necesario incorporarla como una
característica de toda la organización. Todas las personas de la organización deben —en mayor o menor
grado— hacerse cargo del proceso, que debe convertirse en “nuestra nueva forma de trabajar” y no
ser visto como una incorporación adicional a la carga de trabajo. Por lo tanto, un sistema de mejora
integral debe abarcar lo suficiente para que, después de la implementación inicial, la organización
pueda ejecutar el sistema sin ayuda de expertos externos. Por consiguiente, la organización debe
hacer suyos el sistema y el viaje hacia la clase mundial.

INVESTIGACIÓN DE LA ROI
Los ejecutivos se guían por resultados a corto plazo que conducen

los enfoques de reducción de costos hacia iniciativas de mejora. Una inversión
Estos son reales y necesarios. En este tipo de iniciativas, las en mejora
inquietudes comunes y comprensibles antes de realizar una inversión
integral
son determinar si los supuestos beneficios son alcanzables y superan
la inversión. A pesar del vasto conocimiento sobre las prácticas y
tendrá como
técnicas de gestión de compañías como Toyota y General Electric, resultado final
numerosas empresas aún no pueden alcanzan el objetivo final de un desempeño
aumentar los ingresos, reducir los gastos y maximizar las ganancias muy real.
a corto plazo, manteniendo al mismo tiempo una coherencia de
propósito a largo plazo.

No obstante, un enfoque basado en los costos y generar capacidad a largo plazo no son mutuamente excluyentes.
La cuestión es que la ventaja competitiva de una organización no radica tanto en replicar las prácticas y técnicas
de gestión de Toyota o GE, sino en la capacidad para comprender su condición actual y luego adaptarse para
generar una solución personalizada e inteligente.
Un estudio llevado a cabo para determinar el impacto de los programas de mejoras sobre tres parámetros de
medición financieros (aumento previsto de los ingresos, crecimiento de los ingresos operativos y mejor flujo
de efectivo) demostró sin lugar a dudas que un aumento de la productividad y una reducción en los tiempos
de entrega generan mejores beneficios, que una mejor gestión de los inventarios mejora el flujo de efectivo,
y que aprovechar la mejora en rapidez de entrega para adquirir una mayor cuota de mercado conduce a un
crecimiento más rápido de los ingresos. Por lo tanto, si las mejoras son tangibles, los costos serán menores y
el rendimiento de la inversión (ROI) será mayor, lo que tendrá como resultado final un rendimiento muy real.
ROI
COSTO


Cinco razones para invertir en un sistema de mejora integral:
1
SIMPLIFICACIÓN
Documentar de qué manera los procesos actuales funcionan y le permiten enfocarse en cómo
operar de manera más simple, rápida, eficiente y eficaz.
2
EFICIENCIA Y EFICACIA
Las mejoras en la eficiencia en todas las operaciones de la empresa son la fuente principal de
rendimiento de la inversión (ROI) como consecuencia de la mejora integral.
3
CUMPLIMIENTO DE NORMAS Y CONTROL
Las mejores prácticas aplicadas a los objetivos de desempeño empresarial convierten en
ganancias el cumplimiento de las políticas y requerimientos normativos.
AGILIDAD
4 La optimización de la cadena de valor reduce la variabilidad y normaliza los procesos

empresariales, lo que permite adaptarlos más fácilmente en respuesta a las cambiantes
demandas.
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
5 Con unos parámetros medibles de alto nivel, análisis pormenorizados y alertas cuando los resultados
se desvían de los objetivos, es posible administrar activamente las cambiantes condiciones
empresariales en tiempo real.
Una prioridad fundamental, a menudo ignorada por las organizaciones que se comprometen a implementar
una iniciativa de mejora integral a largo plazo, es la necesidad de desarrollar unos mayores conocimientos
financieros dentro de la organización. Muy a menudo, los jefes de departamento e incluso los gerentes de
negocios tienden a concentrarse en alcanzar y proteger sus propios presupuestos.

IMPACTO DE LA MADUREZ EN EL AUMENTO DE INGRESOS
Los estudios indican que las organizaciones maduras en mejora continua ponen más énfasis en los
procesos empresariales para impulsar el crecimiento aplicando mejoras continuas a planificación
de ventas y operaciones, rapidez de comercialización, aprovisionamiento estratégico y otras áreas
no manufactureras del flujo de valor.

Por otra parte, siempre que estas organizaciones reducen su capital de trabajo y generan capacidad
libre mejorada, aprovechan los recursos disponibles y el flujo de efectivo, el sistema de gestión y la
mejora de la capacidad para:
;; ejecutar estratégicamente
;; adquirir nuevos negocios para seguir creciendo
;; integrar rápidamente las adquisiciones
;; servir mejor a los clientes
;; ganar cuotas de mercado a los competidores
Otra área de oportunidad para las

organizaciones con una iniciativa de
mejora integral madura es la capacidad
de replicar modelos de éxito en nuevos
mercados o plantas, particularmente
si se puede llevar a cabo en el idioma
de preferencia de una región. Las
investigaciones también confirman que
los márgenes de crecimiento muestran
un aumento gradual a medida que la
mejora madura.

La ilustración siguiente representa las 5 fases de la evolución de la mejora integral:
Sin CI Basada en Excelencia Sistema de Red de

Sin planes ni expertos funcional mejora integral aprendizaje
estructura de CI Enfoque de Cultura de innovación
“Estancamiento” Enfoque de implementación y de compartir los
Implementación
implementación estructural dentro conocimientos de
codificada e
basado en la de las funciones producción
integrada
capacidad del “Excelencia “Organización abierta
“Excelencia
experto local funcional” al aprendizaje”
organizativa”
“Aprender sobre la (sistémica) (situacional, sistémica
(situacional y
marcha” y estratégica)
sistémica)
(ad hoc)
IMPACTO
1 2 FASE
3 4 5

1
Sin planes ni estructura
de CI
“Estancamiento”
Fase 1: Sin mejora continua
Las compañías que están en la Fase 1 gestionan sus operaciones únicamente como
una función que agrega costos. No se ha establecido ninguna iniciativa formal de
mejora.
Fase 2: Basada en expertos
2
Enfoque de implementación
basado en la capacidad del
experto local
La atención en la Fase 2 se centra en minimizar el posible impacto negativo que las
operaciones pueden tener sobre la organización. Se contratan expertos externos
(personal corporativo o consultores) para tomar decisiones sobre cuestiones
operativas estratégicas, y las mejoras continuas se implementan a nivel planta, sin
“Aprender sobre la marcha” un enfoque estandarizado. No se documentan ni se comprenden los requerimientos
(ad hoc)
de los procesos de transformación ni de desarrollo de competencias.
Fase 3: Excelencia funcional
3
Enfoque de implementación
estructural dentro de las
funciones
Las compañías que están en la Fase 3 siguen la práctica de la industria y buscan
equipararse a sus competidores. El horizonte de planificación de las decisiones
de inversión se limita normalmente a un único ciclo empresarial. A menudo
se considera el capital de inversión como el principal medio para alcanzar a la
“Excelencia funcional”
(sistémica) competencia o para obtener una ventaja competitiva.

Fase 4: Sistema de mejora integral

Las compañías que están en la Fase 4 ya han migrado a un sistema de mejora integral,
en lugar de simplemente gestionar un conjunto de proyectos o soluciones puntuales
desconectadas. Han definido la mejor práctica (y el proceso de ejecución basado en
4
Implementación codificada
e integrada
“Excelencia organizativa”
la madurez para llegar a ella) a lo largo de sus sistemas funcionales y están utilizando
una herramienta de diagnóstico que mide constantemente su estado actual. Se han
incorporado todas las metodologías de mejora continua a una plataforma compartida
con las metodologías funcionales de mejora, y toda la organización participa en
(situacional y sistémica)
mejorar todas las funciones, incluida la cadena de suministros. El sistema de mejora,
respaldado por procesos de eficacia comprobada y programas de capacitación y
práctica, permite abordar el compromiso en diversas geografías y en el idioma de
preferencia.
Fase 5: Red de aprendizaje

Las organizaciones que se encuentran en la Fase 5 cuentan con una red de valor
5
Cultura de innovación y de
compartir los conocimientos
de producción
de extremo a extremo, receptiva a la demanda e impulsada por empleados
comprometidos y competentes en la detección de problemas, que resolverán con
una visión de trabajo en equipo para crear nuevos conocimientos. Se utilizan todos
los aspectos internos y externos de la cadena de suministros para lograr una ventaja
“Organización abierta al competitiva. Estas organizaciones están aprendiendo en múltiples niveles, no solo
aprendizaje”
(situacional, sistémica y sobre la mejora de procesos, sistemas y prácticas, sino también sobre el propio
estratégica)
proceso de aprendizaje. La mejora integral permite a estas organizaciones compartir
rápidamente el aprendizaje en todas las funciones.

CONCIENCIACIÓN INTERNA DE LA MEJORA INTEGRAL
Es muy probable que su equipo ejecutivo no vea de inmediato el valor de adoptar un enfoque
de mejora integral. Para convencerlos, es necesario comprender las prioridades y desafíos que
posiblemente surgirán en el camino. También es posible que se encuentre oposición de los ejecutivos
para aprobar inversiones, como resultado de una experiencia anterior con iniciativas de mejora
continua, con las que no lograron alcanzar los resultados esperados.

Cuando trate de ganar apoyo interno para invertir en

un sistema de mejora integral, se lo debe posicionar
conforme a los problemas que la organización enfrenta
ahora, y cómo esos problemas afectan a cada individuo. Su
capacidad para presentar un caso de negocio convincente
para la mejora integral dependerá de cómo estructure su
argumento para resolver los puntos problemáticos y las
prioridades de su audiencia.
Independientemente del ejecutivo al que quiera convencer, asegúrese de gestionar las expectativas de tiempo
hasta lograr el valor y el esfuerzo que se requerirá. El sistema de mejora integral consiste en incorporar pequeñas
mejoras, pero continuas, a un proceso, en lugar de grandes cambios a intervalos irregulares. (Una herramienta
en línea, conocida como Diagnóstico de iiS de TRACC, ofrece una evaluación de alto nivel en la madurez de la
organización y de la capacidad para implementar, desarrollar y mantener un enfoque de mejora integral.
La mayoría de los ejecutivos (y empleados) esperarán ver victorias rápidas como resultado del proceso de
implementación (proyectos piloto). Entregar valor perdurable lleva tiempo y esfuerzo, pero las ganancias
inmediatas serán construir y mantener el impulso, y atraer tempranamente el interés; por lo tanto, es necesario
atribuirle gran prioridad. Por lo general, las victorias rápidas deben traducirse en beneficios o ahorros financieros,
si bien las ganancias que son difíciles de cuantificar en términos de valor monetario, como las mejoras rápidas
de capacidad (habilidades), por lo general serán suficientes.

Consejos para “vender” internamente el sistema de mejora integral
TRATAR DE COMPRENDER LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO EJECUTIVO
1 Comprender los objetivos colectivos y metas individuales ayudará a presentar un caso

que satisfaga esas necesidades.
CREAR UN CASO FINANCIERO QUE ESTÉ EN LÍNEA CON LOS OBJETIVOS
2 La clave es trabajar hacia atrás, desde los objetivos principales que son importantes para
el equipo ejecutivo. Por ejemplo, si el principal objetivo son los ingresos, convertirlos en
la base del caso.
ANALIZAR. NO PRESENTAR
3 Comenzar haciendo preguntas con las que se intenta comprender qué quiere lograrse.
Luego cambie, preguntando “si les muestro cómo alcanzar esos objetivos de manera
eficiente, ¿estarían interesados en obtener más información?”.
RESPALDAR EL CASO CON ESTUDIOS DE CASO REALES
4 Esto ayudará a responder la siguiente posible pregunta: “En teoría suena muy bien pero,
¿cómo sabemos que va a funcionar?”.
PROMOVER EL ASPECTO DE LA DIVERSIDAD DE IDIOMAS
5 Esta será una motivación evidente cuando presente el caso al director operativo o al
director ejecutivo. En términos de retornos financieros esperados y motivaciones, los
beneficios empresariales son innegables.

CÓMO POSICIONAR LA MEJORA INTEGRAL

FRENTE AL EQUIPO EJECUTIVO
Muchas actividades de mejora comienzan en

Para proponer exitosamente los niveles medios o inferiores. Los gerentes
la venta a nivel ejecutivo, intermedios toman una visión clara de cómo
es necesario presentar una implementar una iniciativa de mejora que podría
solución que permita que optimizar significativamente las operaciones, o de

qué manera los trabajadores proactivos de primera
todo sea definido, medible y
línea pueden tomar la iniciativa para identificar
explícito. y mejorar los procesos. Desafortunadamente,
los proyectos aislados de mejoras a rara vez se
pueden implementar en toda la organización.

Si bien el proceso de mejora continua es ampliamente considerado como valioso, dedicarle tiempo y
dinero es con frecuencia difícil de lograr. ¿Por qué? Simplemente porque al comienzo, el proceso de
mejora continua a gran escala despierta poco interés:
• Los trabajadores de primera línea consideran que les quita tiempo de su trabajo “real” y que “el
nivel gerencial nunca nos ha prestado atención, ¿por qué esta vez va a ser diferente?”
• Los gerentes medios rechazan proyectos o iniciativas que comienzan en sus áreas, por temor a
la vergüenza o al castigo por años de procesos de desempeño deficiente
• La gerencia corporativa es reacia a dedicar tiempo y otros recursos a la mejora, porque “hay
productos que fabricar” y presiones financieras a corto plazo
Dado que el propósito de las iniciativas de mejora continua es transformar a las compañías en
organizaciones de aprendizaje, y teniendo en cuenta que el efecto acumulativo de la actividad de
mejora continua toma mucho tiempo en hacerse transparente desde una perspectiva de costo-
beneficio, no sorprende que los directivos sean cautelosos respecto a los beneficios. La duración de los
mandatos ejecutivos es relativamente corta, lo que puede implicar que ya no estarán en la compañía
cuando se hagan evidentes los resultados de una iniciativa a largo plazo basada en la cultura. Por lo
tanto, optan por resultados rápidos que les permitan progresar en sus carreras y mejorar a corto plazo
los aumentos en la cotización de las acciones.

Para proponer exitosamente la venta a nivel ejecutivo, es necesario presentar una solución que
permita que todo sea definido, medible y explícito. Más importante aún, este nivel debe saber
que se necesita un mecanismo, proceso y marco de trabajo para guiar y respaldar las iniciativas
de mejora. Numerosas organizaciones globales que ya han implementado iniciativas exitosas de
mejora integral sostienen que esas iniciativas desarrollan competencias y que proporcionan ventajas
competitivas a largo plazo. Dado que toma tiempo desarrollarlas y son difíciles de replicar, ese
período prolongado es para estas organizaciones un tiempo bien invertido.

RETRATO DE UN
LÍDER DE
PENSAMIENTO
John Vaughan-Jones, Director Ejecutivo, CCI Australia
EDITOR: ¿Qué ocurre si ya se han implementado con éxito iniciativas de mejora continua en
ciertas áreas de nuestro negocio?
JVJ: El ejemplo que normalmente utilizo es el de un rompecabezas. Cada iniciativa de mejora

existente representa una pieza del rompecabezas. Pueden faltar algunas piezas y otras
estar colocadas en el lugar incorrecto. El proceso de mejora integral resuelve muchas
suposiciones encajando y agregando piezas al rompecabezas hasta terminarlo. Esto se
logra haciendo explícitos y medibles a los aspectos de mejora empresarial, para que los
ejecutivos y gerentes de todos los rincones de la organización se centren en las mismas
cosas en el momento preciso.

JVJ: Si usted es el CEO, tratará de asegurarse de que todas las

partes de su empresa funcionen correctamente en el momento
preciso, conforme a sus respectivos niveles de madurez. No
querrá que se adelanten e implementen una práctica sofisticada
y de liderazgo mundial cuando en realidad todavía están en la
Fase 1 de madurez (consulte los niveles de madurez analizados
en la Parte 1).
Sin un marco estructurado y genérico dentro del cual se puedan ver y comprender estas
complejidades, los gerentes no podrán tomar las decisiones correctas respecto a qué deben
hacer y cuándo deben hacerlo. Necesitan desarrollar sistemas de respaldo que soporten las
herramientas y enfoques necesarios. La implementación de estas herramientas y sistemas
requiere de una redefinición de las filosofías en liderazgo y gestión de la organización, y
cómo administrarlas, dirigirlas e implementarlas.
El desafío de los ejecutivos es integrar todas esas complejidades (que son normales en la
vida de una organización) en varios idiomas, geografías y productos diferentes a través
de gerentes que provienen de diferentes ámbitos. Esto solo puede lograrse poniendo en
marcha un marco genérico que guíe a todos en cuanto a qué deben hacer para reorientar
a la organización en su verdadera dirección. Además, dentro de ese marco, el personal
puede ir y venir, se pueden modificar las unidades de negocio, reestructurar la organización
o realinear las funciones, ya que el marco se mantiene constante, lo que ofrece una mayor
posibilidad de éxito.

EDITOR: ¿Cómo se convierte a los escépticos en partidarios del sistema de mejora

integral?
JVJ: Se trata de ganar adeptos obteniendo resultados. El rendimiento de la inversión

(ROI) a más largo plazo no existirá si no se asegura primero el ROI a corto plazo.
Al identificar proyectos a corto plazo a través de mejoras enfocadas desde las
primeras etapas del proceso, el sistema debe demostrar que puede cumplir
objetivos a corto plazo para que la organización pueda alcanzar su potencial
a más largo plazo. Estas ganancias inmediatas no solo financian la iniciativa para seguir adelante, sino que
también conforman un componente de gestión del cambio que tiene una importancia fundamental para
incorporar a los escépticos.
EDITOR: ¿Puede dar un ejemplo ilustrativo de un alto nivel de rendimiento de la inversión respecto a una inversión
de mejora integral que podría llamar la atención de un director financiero (CFO)?
JVJ: Digamos que una organización tiene 10.000 millones de dólares en activos fijos. Nuestra experiencia y la de
nuestros clientes indica que debería haber aproximadamente un 20% de cesión de capacidad productiva
durante más o menos los primeros 3 años a partir de la puesta en marcha de una iniciativa, formal y disciplinada
de una mejor práctica. Bien, si esto es así, estamos hablando de un ahorro de capital de 2.000 millones de
dólares, presumiblemente como inversión de capital diferido, porque si su mercado está creciendo, va a
tener que dedicar esos dos mil millones a dar servicio a este mercado. En segundo lugar, si usted como CFO
fuese a gastar 2.000 millones de dólares, no lo haría sin obtener alguna rentabilidad. Los utilizaría porque
espera obtener un rendimiento de la inversión de aproximadamente el 18%, lo que agregaría a los resultados
financieros una cifra de beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) de 360 millones de dólares al año.

JVJ: Por lo tanto, con un sistema de mejora integral, usted mismo

se brinda la oportunidad de hallar ese 20% de capacidad de
liberación.
En resumen, en este ejemplo, estamos hablando de un ahorro

en una sola vez de gasto de capital o aplazamiento de 2.000
millones de dólares, MÁS un aumento anual de EBIT de 360
millones de dólares. Eso es un caso de negocio sumamente convincente para
cualquier CEO.
“Al identificar proyectos a corto plazo a través de mejoras enfocadas

desde las primeras etapas del proceso, el sistema debe demostrar que
puede cumplir objetivos a corto plazo para que la organización pueda
alcanzar su potencial a más largo plazo”.
— John Vaughan-Jones

PARTE 05:
LOGRAR EL ÉXITO CON LA MEJORA
INTEGRAL
“La mejora continua es mejor que la perfección demorada”.

— Mark Twain
La clave de brindar valor a largo plazo para los clientes

y un destacado desempeño empresarial trimestre a
trimestre, año tras año, es implementar las mejores
prácticas de mejora integral. Estas mejores prácticas
optimizan la calidad y la productividad eliminando costos
y desperdicio en todas las facetas de una operación,
desde el aprovisionamiento de materias primas hasta
el envío de productos terminados. En una cultura de
mejora integral, cada paso de cada proceso debe agregar
valor para el cliente. Si no agrega valor, debe eliminarse.

PARTE 05: LOGRAR EL ÉXITO CON LA MEJORA INTEGRAL
Los negocios deben controlar los costos

mejorando las eficiencias operativas, aunque
se centren en el crecimiento, innovación y
retención de clientes. Mejorar los ingresos
brutos y los resultados netos es un gran
desafío, y muchas compañías han adoptado
un enfoque gradual a través de los programas
de mejora continua.
Aunque existen diferencias importantes

entre las diversas plataformas de
mejora continua, el éxito a menudo está
principalmente determinado por tres cosas:
1. Estrategia y progreso
2. Prácticas y desempeño
3. Personas (incluido su liderazgo)
Con inversiones limitadas en estas áreas, sus probabilidades de alcanzar un importante rendimiento
de la inversión son bajas. Según lo indicado en la Parte 4, cuanto más se invierte, tanto más se asciende
en la curva y tanto mejor será el rendimiento de la inversión.

El primer paso del proceso de mejora integral es adoptar una clara estrategia basada en el mercado
que incluya los siguientes elementos claves:
1. Comprender qué necesita la organización para ser competitiva y, específicamente, los factores
de éxito claves para ganar y conservar clientes; y
2. Una manera apropiada de medir el desempeño de la organización en funcion de esos factores
clave de éxito.
El segundo paso es establecer equipos

multidisciplinarios en todos los niveles de la
organización. El objetivo de esos equipos es
facilitar el cambio de paradigma de función
a proceso, y consolidar la estandarización
en toda la organización. Una característica
destacada de las organizaciones de clase
mundial es su incesante inversión en
personal y en una cultura de mejora
continua, con énfasis en la resolución de
problemas y la eliminación de pérdidas o
desperdicio.

Otra característica de las organizaciones de clase mundial es el uso de tecnología para facilitar el
despliegue del proceso de mejora integral. Idealmente, esto incluirá una plataforma en línea segura
que permita al equipo de implementación evaluar las brechas en las prácticas de la organización;
diseñar la secuencia recomendada de mejores prácticas y los pasos de mejora de proceso, y proveer
los paquetes de trabajo para accionar estos pasos de mejora. Este sistema también debe asegurarse de
que la mejora pueda ejecutarse de manera simultánea en un amplio frente geográfico y de negocios,
de una manera que garantice resultados sostenibles.
Una vez que se haya identificado la necesidad de un cambio y se comprenda qué es lo que está
cambiando, deben definirse claramente las áreas de concentración y la visión del estado final para
la organización. Se puede nombrar un comité de dirección para que gestione las intervenciones de
cambio requeridas para implementar esa estrategia de mejora.

PRÁCTICAS Y DESEMPEÑO
¿Dónde se encuentra su organización en el viaje hacia la clase mundial?
Una organización que pretende alcanzar la categoría de clase
mundial se centra en la innovación de productos, procesos
y servicios. Crea constantemente nuevas fuentes de ventaja
competitiva mediante el rápido desarrollo de nuevos productos
y servicios para responder a los cambios del mercado.
En un mercado en crecimiento, las operaciones de clase mundial

amplían la capacidad y reducen la necesidad de invertir capital;
esto permite a las operaciones alcanzar una mayor producción
con los mismos recursos. Mientras que una organización siempre
prosperará en un mercado en crecimiento, para permanecer
sólida en momentos
difíciles debe esforzarse por convertirse en una organización de Las prácticas de
clase mundial en sus prácticas de trabajo diarias.
producción de
Las prácticas de producción de clase mundial pueden ayudar a la clase mundial
organización a sobrevivir a una recesión y permiten facilitar la toma
de decisiones en momentos críticos. Estas prácticas fundamentales
pueden ayudar a
también tienen la capacidad de empoderar a los empleados para una organización
seguir mejorando el desempeño de la organización.
a sobrevivir a una
recesión.

La organización debe relacionar la mejora de

las prácticas con su desempeño como unidad
operativa.
Si una organización implementa prácticas sin

vincularlas con el desempeño o sin comunicar el
valor de estas prácticas a toda la organización, el
personal puede ver los cambios como un ejercicio
puramente académico y, como resultado,
perder interés. Para evitar ese resultado, es
fundamental que las prácticas se arraiguen en
la organización a fin de que perduren a pesar
de cualquier conmoción que pueda ocurrir, tal
como un cambio de personal.
“Práctica” se refiere a las prácticas de trabajo

y a los sistemas y prácticas de gestión, que son
los mayores impulsores del desempeño. Se
requiere una solución de mejora apropiada para
medir dónde se encuentra en esta matriz de
Desempeño/Práctica y para avanzar hacia una
categoría de clase mundial.

Matriz de Desempeño/Práctica:

CLASE MUNDIAL
Clase mundial Las organizaciones de clase mundial han desarrollado una serie de mejores
prácticas que dan como resultado un alto desempeño operacional. Esto les
permite igualar o superar a las mejores organizaciones del mundo, con una base
sostenible.
CONTENDIENTES
Estas organizaciones tienen la posibilidad de competir a nivel internacional y,
Contendientes
con el enfoque y determinación necesarios, están preparadas para entrar en la
categoría de clase mundial.
PROMETEDOR
Probablemente sería más apropiado etiquetar este cuadrante como ‘Falsas
promesas’, hemos conservado el título de este cuadrante como ‘prometedor’,
Prometedoras porque este modelo está muy bien definido dentro de la literatura del
desempeño de clase mundial.
La expresión ‘Falsas promesas’ sería más apropiado, porque en este cuadrante

es muy posible que la organización esté invirtiendo en esfuerzos de prácticas
que están mal para su propio ambiente y, en consecuencia, no conseguir un
retorno del esfuerzo (esfuerzo fuera de lugar), o que están trabajando en
prácticas correctas de manera superficial, mientras se autocalifican de la manera
más alta posible en prácticas de madurez (problema de calibración).

PROMETEDOR (CONT.)
Los esfuerzos en lugares incorrectos (trabajando en prácticas erróneas) no
pueden ser consideradas como mejores prácticas, por lo que la madurez debe
evaluarse como baja. Del mismo modo, si uno está trabajando superficialmente
Prometedoras en las prácticas correctas, pero exagera en la madurez, entonces el verdadero
nivel de madurez también es bajo. El posicionamiento más adecuado de estas
organizaciones debería ser en el cuadrante “Detrás de Todos”.
En nuestra experiencia, aún no hemos podido encontrar una organización que
se ubique en el cuadrante de ‘Prometedor’. Esto es porque los esfuerzos, incluso
los moderados, en mejores de prácticas de madurez, otorgan dividendos en
resultados de desempeño, lo que significa que la trayectoria sube rápidamente
en el cuadrante del eje vertical “No pueden llegar al final”, el cual es la vía
natural para alcanzar la madurez sostenible a largo plazo, en lugar de ser
circunnavegar (vea la explicación más adelante).
NO PUEDEN LLEGAR AL FINAL

Pasar a través de este cuadrante no es la única ruta normal; también es la ruta
No pueden llegar al para anticipar, ya que un poco de esfuerzo invertido en prácticas correctas
final impulsa mejoras significativas en el desempeño. Como resultado, la organización
se eleva rápidamente por el eje Y con relativamente poco esfuerzo en el eje X.
Estas son también buenas noticias para la agenda de gestión del cambio, porque
las mejoras en desempeño, significa que el viaje se está autofinanciando desde
el inicio del proceso. El cuadrante “No pueden llegar al final”, por lo tanto, no
es una área a evitar, pero un camino que se debe atravesar para llegar a la
verdadera fortaleza.

NO PUEDEN LLEGAR AL FINAL (CONT.)

NO PUEDEN LLEGAR AL FINAL (CONT.) El riesgo de estar en este cuadrante,
No pueden llegar al sin embargo, es que la satisfacción tiende a entrar silenciosamente. Es fácil
final de entender por qué ocurre esto: los resultados están fluyendo, la mejora en
las prácticas de madurez significa un mejor ambiente de trabajo, y la gente,
justificadamente, sienten que han hecho un trabajo bueno y significativo. Un
sentido de alegría prevalece y, sin embargo, nada podría estar más alejado de la
realidad - hay más camino por delante de lo que ha sido completado.
Las organizaciones comúnmente oscilan entre “Último del pelotón” y “No pueden llegar al final”, debido a:
• impulsan una serie de proyectos solamente con el enfoque en los resultados y la motivación, lo que resulta en subir y
bajar dentro del eje Y, mientras los proyectos se lanzan y relanzan con pocos años de diferencia, o
• impulsar el desempeño a través de la inversión en prácticas, pero se detiene antes de que las prácticas se incrusten
profundamente como para ser sostenibles, y luego regresan al principio sólo para tener que repetir el viaje
Por lo general, al completar la etapa 3, indica una posición sostenible y la posibilidad de continuar con el viaje.

NO PUEDEN LLEGAR AL FINAL (CONT.)

Antes de llegar a este punto, cuando la madurez se encuentra entre las Etapas
No pueden llegar al 2.5 y 3, probablemente requiera de un esfuerzo adicional para alcanzar
final pequeños retornos aún disponibles en el desempeño, por lo cual, esto será
cuestionado. La posición en el gráfico está arriba dentro del eje vertical, pero
a la izquierda del punto medio en el eje horizontal. Lo que le falta en este
argumento del “retorno del esfuerzo” es darse cuenta de que el desempeño no
es sostenible en este nivel de madurez, por lo que un retroceso es inevitable.
El retorno del esfuerzo por invertir más en prácticas de madurez tiene que ver con el enfoque en ganancias hasta ahora y
cosechar algunas ganancias adicionales. Por lo tanto, el desempeño real en relación al esfuerzo adicional, es la ganancia
TOTAL desde la perspectiva que tendríamos que regresar de nuevo al punto que pretendíamos alcanzar en el futuro.
¿Cómo podría una organización saber si hay más trabajo crítico por hacer para alcanzar la sostenibilidad? Este
conocimiento sólo se puede adquirir a través del uso de un mecanismo robusto para medir las prácticas en madurez, lo
que alertará a la organización a saber que aún no cuenta con niveles sostenibles de madurez. Sin esta pieza crítica de
información organizacional, ¿quién puede culpar a la gente por asumir que están haciendo un buen trabajo y continuar
con el siguiente reto? El aprendizaje clave en este cuadrante, el cual es absolutamente esencial para la eficacia y éxito a
largo plazo, es medir las prácticas en madurez, saber claramente dónde se encuentra y conocer lo que necesita para seguir
adelante.

ÚLTIMO DEL PELOTÓN

Estas organizaciones carecen tanto de prácticas como del desempeño necesario
Último del pelotón para competir en un escenario internacional. Se requerirán cambios radicales en
la gestión y prácticas para tener éxito a largo plazo.
REZAGADOS
Estas organizaciones están muy lejos de ser clase mundial. Tienen pocas o
Rezagados
ningún tipo de mejores prácticas, y su desempeño es débil.

PERSONAL
Adoptar la mejora integral requiere cambios por parte de

todas las personas de la organización, por lo que alcanzar Al mejorar su capacidad
la categoría de clase mundial significa que las actividades para cambiar, las
del día a día de la organización son diferentes. Aunque
organizaciones
la mayor parte de las personas probablemente estén de
acuerdo en que alcanzar la clase mundial es algo bueno, eso pueden aumentar sus
no significa que todos adoptarán los cambios de manera posibilidades de éxito,
automática. Por este motivo es necesario comprender las tanto hoy como en el
consecuencias de cualquier iniciativa de cambio y cómo
futuro.
afrontarlas de la mejor manera.

Los 30 años de investigación del Dr. John Kotter, una autoridad en

liderazgo, demostraron que el 70% de todos los grandes intentos de
cambio en las organizaciones fracasan. ¿Por qué fracasan? Porque las
organizaciones a menudo no adoptan el enfoque integral necesario
para implementar el cambio.
Sin embargo, siguiendo el Proceso de ocho pasos para liderar el cambio,

descrito por Kotter, las organizaciones pueden evitar el fracaso y
convertirse en expertas del cambio. Al mejorar su capacidad para
cambiar, las organizaciones pueden aumentar sus posibilidades de
éxito, tanto hoy como en el futuro. Sin esta capacidad de adaptarse
de manera continua, las organizaciones no pueden prosperar.
Ser de clase mundial es bueno, pero

eso no significa que todos adoptarán
los cambios de manera automática.

En sus años de investigación, Kotter demostró que seguir el proceso de ocho pasos ayuda a las organizaciones a
ser exitosas en un mundo siempre cambiante:
PASO
1 CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA

Ayude a los demás a ver la necesidad de cambio y se convencerán de la importancia
de actuar inmediatamente.
PASO
2 CREAR UN GRUPO DE GUÍA PODEROSO

Reúna un grupo con poder suficiente para liderar el esfuerzo de cambio en las
buenas y en las malas, y anime al grupo a trabajar en equipo.
PASO
3 CREAR UNA VISIÓN CONVINCENTE Y COMUNICARLA A TODO EL PERSONAL

Cree una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio y desarrolle estrategias
para alcanzarla.
PASO
4 EMPODERAR A LAS PERSONAS PARA ALCANZAR LA VISIÓN

Asegúrese de que la mayor cantidad posible de personas comprendan y acepten la
visión y estrategia, y se sientan capaces de ejecutarla.
PASO
5 ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS

Elimine los obstáculos al cambio, cambie sistemas o estructuras que perjudiquen
gravemente la visión, y promueva la aceptación de riesgos e ideas, actividades y
acciones no tradicionales.

PASO
6 PLANIFICAR Y CREAR GANANCIAS A CORTO PLAZO

Planifique logros que puedan ser fácilmente visibles, alcance esos logros, y dé
reconocimiento y recompense a los empleados participantes. Estas victorias rápidas
cultivarán la aceptación de los interesados en toda su organización y aumentarán
sus posibilidades de éxito a corto y a largo plazo.
PASO
7 NUNCA DEJAR DE ESFORZARSE

Use esa mayor credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no
se adapten a la visión. Además, contrate, promueva y desarrolle a los empleados
que puedan implementar la visión. Por último, revitalice el proceso con nuevos
proyectos, temas y agentes de cambio.
PASO
8 CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y AFIANZAR EL CAMBIO

Articule las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito organizativo, y
aplique los medios necesarios para desarrollar el liderazgo y la sucesión.
Todos los factores mencionados son fundamentales para

el éxito de la mejora integral, pero no permita que la “Las personas son como el sol: son
falta de algunos de ellos le impida empezar. Las mejores un recurso renovable y si libera la
implementaciones de la mejora integral cumplen con el
energía que hay en ellos, estarán
siguiente dicho: “Piensa en grande; comienza de a poco;
presentes todos los días llevando
actúa rápidamente”. En general, sea realista en cuanto a
las mejoras al siguiente nivel”.
los recursos que necesitará para alcanzar sus objetivos, Jeanne Reisinger, Estratega de cadenas de
pero no deje que “lo perfecto sea enemigo de lo bueno”. suministro globales
Comience. Vea el valor. Después, evolucione.

PARTE 06:
INVERTIR EN LA MEJORA INTEGRAL
Al final, ha decidido invertir en un sistema de mejora empresarial. Ahora debe seleccionar una solución
de mejora que se adapte a las necesidades de su organización.
La mejora integral es el nuevo enfoque para abordar una mejora continua (CI). Si no dispone de un
enfoque integrador, lo más probable es que las metodologías para mejorar el desempeño, tales como
Lean y Seis Sigma, no sean sostenibles. La cualidad de “integral”, en el sentido de mejora continua, es
aplicable a todas y cada una de las partes de su organización, incluidos el personal, los procesos y los
sistemas.
La mejora integral combina todos los procesos y sistemas de mejora en un solo sistema cohesivo, en
lugar de tratarlos como flujos de procesos independientes.

PARTE 06: INVERTIR EN LA MEJORA INTEGRAL
Asimismo, también pone las prácticas en línea con los

La mejora integral indicadores clave de desempeño (KPI), asegurando
combina todos resultados sostenibles en su viaje hacia una categoría de
los procesos y clase mundial. El santo grial de la clase mundial solo se
sistemas de mejora puede conseguir y mantener si el desempeño y prácticas

están alineadas e integradas.
en un solo sistema
cohesivo, en lugar Si se implementan las mejores prácticas y se logra que
de tratarlos como todas las iniciativas de mejora se integren en todas
flujos de procesos las operaciones globales y a la cadena de suministros

de extremo a extremo, el desempeño duradero será
independientes. sustentable. Las organizaciones de clase mundial impulsan
la mejora del desempeño estandarizando las prácticas de
forma coherente y mejorando estos estándares de manera continua. Los sistemas de excelencia
operativa deben mostrar resultados mejorando los indicadores KPI cruciales; si no es así, corren el
riesgo de perder apoyo antes de arraigarse en la cultura de la organización.
Esto requiere un sistema que integre todas las iniciativas para optimizar las mejores prácticas basadas
en procesos con las mejores prácticas funcionales, al tiempo que el personal se desarrolla en todas
las áreas funcionales para dominar y crear una excelencia operativa basada en procesos. Al definir
qué está “bien” y supervisar la implementación de mejores prácticas no solo asegura un enfoque en
el desempeño actual, sino también en un desempeño a largo plazo, sostenible y bien posicionado en
el mercado.

PROCESO DE ADQUISICIÓN
El siguiente ejercicio le ayudará a invertir en una metodología o sistema de mejora adecuado para su
organización.
PASO DEFINIR un conjunto significativo de indicadores de desempeño y otros requisitos
1 imprescindibles de la cadena de valor que deban integrarse en el sistema de

mejora empresarial. Si el personal no comparte una misma visión claramente
enfocada y fácilmente imaginable del resultado que se desea alcanzar, cualquier
intento por medir ese resultado será una pérdida de tiempo.
PASO IDENTIFICAR sus requisitos. Elegir la solución adecuada implica mucho más que
2 seleccionar la metodología correcta.

TOME MEDIDAS:
• Revise sus requisitos administrativos, integrales y técnicos. ¿Con qué otros
sistemas o procesos deberá funcionar el sistema de mejora?
• Evalúe la variedad de idiomas y culturas con los que se utilizará la solución de
mejora en toda la empresa. Esto permitirá a su organización replicar modelos
que han tenido éxito en nuevos mercados o nuevas plantas en todo el mundo.
• Compruebe en la Parte 3 las características que definen un sistema de mejora
integral. Verifique que obtendrá lo que necesita hoy… y lo que querrá tener en
el futuro.

PASO EVALUAR la capacidad de su organización para implementar y mantener una
3 cultura de mejora continua. El Diagnóstico de iiS de TRACC mencionado en la

Parte 4 le ayudará a realizar esta evaluación. El diagnóstico mide la capacidad
sistémica de la organización para gestionar de manera efectiva todos los aspectos
del cambio para diversos temas, tales como estrategia, estandarización, integración,
resultados y seguimiento, etc. Este diagnóstico incluye más de 140 preguntas sobre
dichos temas.
PASO PLANIFICAR su línea de tiempo. Identifique los pasos que desea dar para llegar a
4 destino. Tenga en cuenta que con un sistema de mejora continua jamás se llega al
final del recorrido, por lo que deberá considerar tiempo para evolucionar, adaptarse,
aprender los procesos e incorporarlos totalmente como parte de todo el trabajo.
PASO ENSAMBLAR un equipo ejecutivo para elegir y gestionar la solución de mejora.
5 Cubra ambos aspectos obteniendo la aprobación de todas las partes interesadas

en los objetivos, requisitos, creación de capacidades, etc. Asegúrese de evitar la
selección por un comité. Por lo general, el método de votación no produce el mejor
proceso de decisión. Ésta debe basarse en las operaciones y los usuarios primarios
de la solución, tales como las funciones de la Cadena de Suministros.
PASO PREGUNTAR dudas difíciles. Un proveedor no debe tener nada que ocultar.
6 Asegúrese de que los proveedores realmente demuestren que proporcionan lo que

aseguran ofrecer en términos de integrar las mejores prácticas a la totalidad de sus
múltiples plataformas y a un desempeño sostenible a largo plazo.


PASO HABLAR con sus referencias y verificar los estudios de casos. Este es el momento de
7 averiguar si su proveedor realmente puede hacer que clientes como usted alcancen
el éxito.
• Pídales referencias y estudios de casos. Solicite información a otros contactos de
sus redes personales y sociales.
• No olvide preguntar sobre los factores técnicos y no técnicos. ¿Cuáles fueron las
ganancias rápidas después de implementar sus proyectos a corto plazo? ¿Cuánta
capacitación y qué servicios adicionales fueron necesarios? ¿Hasta qué punto
ayudaron a los equipos a aceptar el cambio?
Preguntas a formular en las llamadas de referencia:

CRITERIOS DE ÉXITO Y IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS
SELECCIÓN
• ¿Cuáles fueron los • ¿En qué medida se integran • ¿En qué medida han mejorado
objetivos de mejora claves con el desempeño estas los indicadores clave de
que se establecieron para aplicaciones basadas en desempeño críticos?
implementar las mejores procesos y las mejores • ¿Se ha obtenido un desempeño
prácticas? prácticas funcionales? de la inversión significativo?
• ¿Fue usted responsable • ¿En qué medida se abordaron • ¿Qué es lo mejor de la solución?
de tomar la decisión de el desarrollo del personal y su ¿Qué es lo peor?
adquirir la solución de desempeño? • Durante la implementación,
mejora? • ¿Qué puede decirme ¿en qué costos se ha incurrido,
• ¿Qué sistemas, servicios de su experiencia con adicionales al costo de la
y soporte de software son la implementación y la solución?
necesarios? asistencia? • Si fuera a entrar en otra
• ¿Por qué eligió la solución • ¿El sistema incluye mucha o organización, ¿invertiría
seleccionada? poca asistencia de consultoría? nuevamente en el mismo sistema
o buscaría otras opciones?

PASO TOMAR una decisión. Este es el paso más importante de todos. Seleccione el
8 proveedor que más pueda hacer por su éxito en alcanzar las metas establecidas
al inicio del proceso de adquisición. El objetivo principal de esta fase es minimizar
las emociones humanas y los posicionamientos políticos, a fin de llegar a una
decisión que favorezca los mejores intereses de la organización. Sea detallado en
su investigación; pida la opinión de todas las partes interesadas y luego tome una
decisión de selección de proveedores unificada.
PASO COMENZAR. Usted ya debe tener una comprensión completa de esta parte del
9 proceso, basándose en su revisión inicial de los proveedores.

Por si acaso, considere la siguiente lista:
• EVALUAR la madurez de sus mejores prácticas
• FORMULAR una estrategia adecuada de gestión del cambio
• ESTABLECER las estructuras de implementación interna adecuadas
• TRAZAR un mapa con el programa de ejecución de su mejor camino hacia la
implementación de las mejores prácticas
• PREPARAR un plan de capacitación adecuado para los equipos, jefes de equipos
y estructuras de implementación

PASO REVISAR, OPTIMIZAR y MEJORAR. Hay mucho que decir sobre esto,
10 pues cuando se utiliza un enfoque de mejora integral, las posibilidades son

innumerables.
Debido a las limitaciones de tiempo y espacio, daremos una descripción general
de cómo abordar esta fase del proceso:
• Invierta en la capacitación y los recursos que sean imprescindibles para
alcanzar el éxito
• Genere capacidades internas para garantizar que su solución de mejora no
sea una intervención, sino “nuestra forma de trabajar”
• Después de 3 a 6 meses, realice una verificación y considere volver a
coordinarse con los servicios de su proveedor
• Comuníquese con la comunidad de mejores prácticas de su proveedor para
aprender otras nuevas y compartir las suyas; no olvide sugerir ideas sobre
nuevas características o funcionalidades ampliadas
• Celebre las ganancias inmediatas

OTROS FACTORES A CONSIDERAR

Es necesario considerar factores adicionales a las características y funciones descritas en la Parte 3.
Algunas preguntas adicionales para formular a un posible proveedor:
IMPLEMENTACIÓN Y • ¿Cuánto tiempo demora un proyecto piloto en alcanzar resultados tangibles (ganancias
DESPLIEGUE inmediatas)?
• ¿Proporcionan ustedes capacitación en vivo o a demanda?
• ¿Qué habilidades requieren nuestros usuarios?
SERVICIO Y • ¿Qué establece su acuerdo de nivel de servicio para la asistencia técnica?
ASISTENCIA • ¿Cómo pueden ayudar a presentar a nuestros equipos las nuevas ideas de clase mundial
y a las mejores prácticas?
• ¿Es activa su comunidad de usuarios en línea? ¿Cuánto demora obtener una respuesta?
• ¿Quiénes son sus socios de servicio claves? ¿Quién proporciona las estrategias y el diseño
de los procesos, la gestión del cambio y la asistencia para la integración técnica?
• ¿Qué productos de terceros están integrados en su plataforma?
PROBABILIDAD DE • ¿Qué podemos esperar en cuanto costos y recursos continuos?
ÉXITO A LARGO • ¿Su compañía (o su producto) es viable a largo plazo? ¿Con qué financiamiento y capital
PLAZO disponen? ¿Cuál es su índice de crecimiento?
• ¿En qué medida coincide su plan de ejecución de la implementación con nuestras
necesidades futuras?
SOFTWARE • ¿Ofrecen una solución móvil?
• ¿En qué medida ofrecen apoyo para el aprendizaje en línea “justo a tiempo”?
• ¿Para ustedes es prioritario compartir el conocimiento? En otras palabras, ¿podremos
saber cómo luce la excelencia?
IDIOMA Y CULTURA • La solución de mejora, junto con los detalles de implementación y los programas
de capacitación, ¿está disponible en varios idiomas para permitir que participen los
empleados de los diversos países donde opera nuestra organización?

RETRATO DE UN
LÍDER DE
PENSAMIENTO
Kevin Whelan, Vicepresidente ejecutivo, CCI
EDITOR: Para los participantes globales con múltiples culturas e idiomas en toda su empresa,
¿cuál es la razón más importante para invertir en un sistema de mejora integral?
KW: No es exagerado decir que la globalización ha transformado radicalmente el panorama de

los negocios en las dos últimas décadas. Según las estadísticas, las compañías de la lista
Fortune 500 obtienen casi el 40% de sus ventas en mercados extranjeros. Invertir en una
solución de mejora integral es una oportunidad para crear una metodología común de
mejores prácticas y planes de implementación codificados que ofrezcan una optimización
continua y gradual del cambio. Cuando esto es parte de una plataforma tecnológica
común, disponible en el idioma local, la oportunidad de compartir el aprendizaje mejora
considerablemente, a pesar de las dificultades multiculturales y lingüísticas de una red
global.

EDITOR: ¿Qué importancia tiene para la solución de mejora, junto con

sus detalles de implementación y programas de capacitación,
estar disponible en varios idiomas?
KW: Las investigaciones demuestran que una persona aprende

rápidamente cuando la capacitación se imparte en su lengua
materna. Esto se debe a que comprende los temas más
eficientemente cuando estos se enseñan en su idioma nativo. Por lo tanto, la disponibilidad
de una solución de mejora en varios idiomas es fundamental para facilitar el aprendizaje
y compartir el conocimiento. De lo contrario, existe un riesgo real de malinterpretar
potencialmente la metodología y las acciones requeridas.
EDITOR: ¿Cómo se puede asegurar la alineación del comportamiento en una variedad de

geografías y culturas?
KW: Los principios deben ser explícitos y comunicarse perfectamente. Es aceptable cierta
flexibilidad en los comportamientos de distintas culturas y geografías, en tanto se sigan
los principios. Sin embargo, si se trata de mantener esas conversaciones utilizando el
segundo idioma de una persona o incluso el tercero, el fracaso es inevitable.

EDITOR: ¿Cuáles son las ventajas y los beneficios de llegar a todas las
geografías con un enfoque de mejora estandarizado?
KW: El mayor beneficio se encuentra en la oportunidad de un

aprendizaje compartido y en estudiar las experiencias del
otro. Esto se aplica a todos los componentes de una red
global, independientemente de la madurez relativa en las
diversas áreas de esa red. Tanto las plantas más y menos avanzadas pueden aprender de
la experiencia de las otras.
EDITOR: En su experiencia, ¿cuáles son los inconvenientes al promover iniciativas de mejora en

idiomas que no son la lengua materna de una persona?
KW: La disponibilidad y metodología en la lengua madre son una fuente de ventaja competitiva
y sin ellas el progreso será lento. También existe el riesgo de que la esencia de la mejora
integral no sea transferida correctamente, lo que reduce gravemente la posibilidad de
alcanzar estándares de clase mundial.
EDITOR: La rápida globalización, ¿cómo ha influido en las cadenas de suministro de manufactura?
KW: Durante las últimas décadas ha habido un crecimiento asombroso de ciertas economías
emergentes. Países que hace 25 años no se hubieran considerado para formar parte de la
cadena de suministros, ahora tienen un rol integral en las operaciones globales.

KW: En este sentido, ha habido un desplazamiento económico

considerable hacia países como Brasil, India y China.
Consideremos por ejemplo un producto asociado con una

oficina central en América del Norte, oficinas satélites en
Europa y Asia, e inventario producido en China para su envío a
todo el mundo. Esta globalización ha permitido una producción
más rentable y al mismo tiempo ha hecho que nuestras cadenas de suministro sean más
complejas. Por lo tanto, para este tipo de organizaciones nunca había sido más necesario
que ahora efectuar mejoras a escala global, de principio a fin en toda la cadena de valor,
con una visibilidad completa de la función de cada eslabón de la excelencia operativa.
La globalización en la manufactura y en las cadenas de suministros son muy parecidas

al ir y venir de la marea - por una parte, están en constante cambio, desplazandose
hacia el destino más próximo, de costo más bajo; y por la otra parte, hacia un destino de
respuesta más rápida. Los cálculos de las compensaciones que impulsan estas decisiones
son continuos. Si una compañía no hace participar a todos en su viaje hacia la mejora,
perderá la oportunidad de crear valor para el cliente o los accionistas en toda la red de
valor. Para lograrlo, usted debe involucrarse y habilitarlos en su propio idioma.

PARTE 07: EL VIAJE DE DUPONT HACIA LA EXCELENCIA OPERATIVA
PARTE 07:
EL VIAJE DE DUPONT
HACIA LA EXCELENCIA OPERATIVA
En 2006, cuando DuPont desplegó su innovador sistema de producción (DPS), buscaba lograr
tres objetivos claves: alcanzar disciplina operativa mediante la
implementación de mejores prácticas; alinear una organización
diversa y global; e impulsar los resultados económicos.
Más adelante, el gigante estadounidense de la química identificó

la necesidad de adoptar un enfoque sistemático impulsado por la
producción para implementar y sostener las mejores prácticas de
la disciplina operativa, y para aprovechar las oportunidades que
simplemente no se podían captar con un enfoque orientado hacia
los proyectos. Tras un riguroso proceso de selección, en 2009 eligió
el sistema de mejora integral TRACC para dar apoyo y sostener todos
estos aspectos de una manera estandarizada en las operaciones de
DuPont en todo el mundo.
La consiguiente eficacia y los beneficios financieros que DuPont

alcanzó, como resultado de la exitosa combinación del DPS con la
solución TRACC, fueron sorprendentes.

PARTE 07: EL VIAJE DE DUPONT HACIA LA EXCELENCIA OPERATIVA

LOS RESULTADOS REALES EN TÉRMINOS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL DPS
MEJORA CUANTITATIVA HASTA LA FECHA (RESPALDADO POR EL SISTEMA TRACC SON
INCLUYEN: LOS SIGUIENTES:
• Mil 500 millones de dólares por año en reducción de • Previsión inicial utilizada para justificar una
costos de fabricación sobre ingresos por ventas de 38 mil inversión en DPS: mil millones de dólares; previsión
millones de dólares al año revisada a medida que avanzaba la implementación
• Reducción de 2.000 millones de dólares en inventario, del DPS: 3.500 millones de dólares
desde 6.500 millones a lo largo de 4 años, que se traducen • La mejora de la eficiencia en manufactura deberá
en 500 millones de dólares de reducción cada año, o bien entregar un 50% de las previsiones con el 50%
el 30% de reducción total restante que se obtendría del potencial de mejora
• El cumplimiento de las promesas ha alcanzado el en la eficiencia de la cadena de suministros
80-85%, desde el 60-70%, lo que equivale a una • En un futuro cercano, el cumplimiento de las
mejora del 27%, aproximadamente promesas alcanzará un 95%
Los ahorros de inventario se obtuvieron dentro de los dos años siguientes a la introducción de la solución
TRACC, en tanto que el servicio al cliente mejoró año tras año entre 2009 y 2013. La mayor parte de la mejora
financiera por reducción de costos de fabricación se logró durante los primeros tres años de despliegue del DPS.
El valor cuantitativo del sistema DPS impulsado por TRACC cuenta, entre otras, con las siguientes características:
• Mayor previsibilidad del desempeño en manufactura
• Más agilidad y flexibilidad en la manufactura
• Mayor calidad y desempeño en la primera pasada
• Mayor circulación de dinero en efectivo
• Menores costos de manufactura y de cadena de suministros
• Los fondos liberados se utilizan para financiar nuevas adquisiciones
• Compromiso y habilitación de mejora hasta el nivel de operador
Mediante el desarrollo de su personal y el rápido despliegue de mejores prácticas en todas sus plantas, el
DPS impulsado por TRACC se ha convertido en el instrumento más importante de DuPont para el crecimiento
futuro y la sostenibilidad. El éxito del DPS también ha liberado una genuina proposición de valor, más allá de la
manufactura, hasta ingresar en la cadena de suministros ampliada.

PARTE 08:
LA SOLUCIÓN TRACC
DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR
La solución TRACC de mejora de la cadena de valor

Para mejorar el desempeño empresarial de forma notable y perceptible, y para aumentar el valor de
manera continua, hay que mejorar todas las cosas y habilitar a todas las personas en los procesos de
PLANIFICACIÓN, ORÍGEN, PRODUCCIÓN y ENTREGA.

PARTE 08: LA SOLUCIÓN TRACC DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR
TRACC es la única solución que utiliza un sistema de mejora integral que logra resultados a través
del uso de mejores prácticas y de la mejora de los procesos de trabajo. Al mismo tiempo, crea una
cultura que permite al personal impulsar la efectividad y la eficiencia de las operaciones, además de
maximizar el valor para sus clientes.
TRACC: ESTRATEGIA DE MEJORA Y HABILITACIÓN

DE MEJORES PRÁCTICAS
TRACC equilibra la relación entre las necesidades de
la demanda y la capacidad de suministro; ofreciendo
TRACC: ESTRATEGIA DE MEJORA Y
una sola solución que permita al personal asegurar
HABILITACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS
la alineación y cooperación entre funciones y
departamentos, reuniendo el capital humano
necesario y que lo apoye para alcanzar la clase
mundial. [3 mejores prácticas]

TRACC: MEJORES PRÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN

TRACC garantiza que la producción planificada
satisfaga la demanda prevista y que estará
disponible la cantidad necesaria de materias primas
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS y mercancías; ofreciendo una sola solución que
DE PLANIFICACIÓN
construya una cadena de suministros más ágil,
flexible y de mejor respuesta, que esté enfocada a la
planificación de manera integrada y estructurada.
[7 mejores prácticas]
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS DE

ABASTECIMIENTO
TRACC ayuda a gestionar información compleja, la
conformidad y los riesgos en cadenas de suministros
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS
cada vez más globalizadas y con más niveles;
DE ABASTECIMIENTO
ofreciendo una sola solución que le ayude a reducir
el costo total de propiedad (TCO) y le permita a su
personal conseguir los resultados definidos por los
KPI de la cadena de suministros.

TRACC: MEJORES PRÁCTICAS DE OPERACIONES

TRACC mejora la eficiencia operativa y reduce los
costos sin afectar el valor; ofreciendo una sola solución
que estandarice e integre las mejores prácticas, y
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS permita a su personal implementar la mejora de la
DE OPERACIONES
eficiencia simultáneamente en varias plantas.
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS DE LOGÍSTICA

Sus procesos no están en línea entre sí y hay
actividades en sus almacenes y en los sistemas de
transporte que dificultan la gestión y la entrega de sus
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS productos. TRACC ofrece una solución que organice
DE LOGÍSTICA
y coordine todas las actividades relacionadas con la
recepción, almacenamiento, preparación y distribución
de sus productos para entregarlos a tiempo y en su
totalidad. [5 mejores prácticas]

TRACC: MEJORES PRÁCTICAS

DE SERVICIOS TRANSACCIONALES
TRACC asegura un alto nivel de servicio transaccional
para aumentar los márgenes de beneficio, atraer
TRACC: MEJORES PRÁCTICAS nuevos clientes y conservar los que ya tiene;
DE SERVICIOS TRANSACCIONALES
ofreciendo una sola solución que mejore los
procesos e incorpore los principios Lean a las áreas
de alto volumen transaccional de su negocio.

SISTEMA, SERVICIOS Y SOPORTE TRACC
SISTEMA
TRACC Platform
El sistema de mejora integral TRACC
proporciona una plataforma segura y la
aplicación en línea (digiTRACC) que le
permitirá evaluar las brechas existentes
en las prácticas de su organización,
las cuales determinan las secuencias
recomendadas en mejores prácticas y los pasos de mejora en los procesos, y los paquetes de trabajo
necesarios para realizar las acciones relacionadas con dichos pasos de mejora.
TRACC Reader
El sistema incluye una aplicación para tabletas (iPad y Android) y computadoras con sistemas Windows,
proporcionando a los usuarios de TRACC acceso electrónico, sencillo y desde cualquier lugar a los pasos
de las mejores prácticas de TRACC, así como a los conocimientos y recursos compartidos.
TRACC Training
La plataforma de TRACC incluye programas y materiales de formación diseñados para ser adaptados
y entregados a los instructores internos. La metodología de capacitación permite a las compañías ser
competitivas, liberando las capacidades inherentes de los empleados en todos los niveles.

TRACC eLearning Cogs

La solución TRACC proporciona un sistema de capacitación en línea con visiones generales de cada
mejor práctica (Cogs), de manera que los recién llegados al sistema o los rezagados en el progreso
tengan la oportunidad de acelerar su aprendizaje en cada práctica y procesos de trabajo.
El sistema de mejora integral TRACC le permite:

EVALUAR sus mejores prácticas y detectar oportunidades y pérdidas
PLANIFICAR paso a paso su proceso de mejora del desempeño
HACER UN SEGUIMIENTO de sus progresos y comparar sus operaciones con valores de referencia
GESTIONAR su plan de implementación con referencia a una metodología de mejora de probada
eficacia
COMPARTIR las mejores prácticas y generar capacidad interna
SERVICIOS
Asesores de confianza de TRACC
Los asesores de confianza TRACC acompañan a las empresas paso a paso en la implementación
interna y la capacitación, guiándolas por el proceso y dándoles coaching y capacitación sobre cómo
implementar TRACC, materializar la estrategia de mejora y sostener las mejoras conseguidas.

ASISTENCIA
Asistencia del sistema TRACC
Para asegurar un despliegue rápido y complementando los servicios de nuestros asesores, TRACC
ofrece una plataforma segura en línea y un sistema virtual de capacitación. Como parte de esta
herramienta segura, se crean varios grupos de usuarios en su organización. De esta manera, su
empresa puede controlar los accesos, como la creación y realización de evaluaciones, visualización
de áreas de negocio concretas, y administración del sistema.
TRACC Community
La comunidad en línea de mejores prácticas TRACC es una red social para que los usuarios de TRACC
puedan ver ejemplos fotográficos sobre cómo luce lo bueno. Este servicio de soporte también ofrece
un foro de discusión para compartir conocimientos con compañeros.
Eventos de TRACC
En todo el mundo se celebran eventos TRACC, en los que se dan cita miles de personas para colaborar
e innovar en torno a la mejora del desempeño de los negocios. Estos eventos están diseñados para
fomentar la colaboración y establecer redes profesionales para maximizar las oportunidades de
aprender de los líderes y expertos de las distintas industrias acerca de los programas de mejora,
experiencias y reflexiones de los demás.
¡En TRACC
Community usted
nunca está solo!

TRACC ®
www.traccsolution.com • info@traccsolution.com CCI Las personas
detrás de TRACC
Nuestra reputación de crear capacidad competitiva queda reforzada por nuestra capacidad para habilitar la
UNA
fuerza mundial de trabajo de nuestros clientes. Este enfoque basado en soluciones de valor para los clientes,
logra mejoras tanto en prácticas como en procesos de trabajo, incrementos en eficiencia y un aumento sustancial
en los resultados económicos.
Llevamos más de 25 años consiguiendo resultados sostenibles en 70 países y más de 2 mil operaciones en
SOLUCIÓN PARA ALCANZAR múltiples idiomas.

SU ESTRATEGIA DE MEJORA
Publicado por Competitive Capabilities International

Investigación y redacción: Robert Hart
Colaboradores: Glenn Leask, John Vaughan-Jones y Kevin Whelan
Dirección artística y gestión del proyecto: Lorinda Ellis
Edición: Wendy Horsthemke
Diseño y tipografía: Nicole Fuchs y Pascale Brand
Copyright © 2016 CCI (Pty) Ltd Todos los derechos reservados TRACC, su logotipo e Integrative Improvement System son marcas comerciales de CCI.
Descargo de responsabilidad: Esta guía ha sido preparada solamente como orientación general sobre asuntos de interés, y no
constituye ningún tipo de asesoramiento profesional. Usted no debe actuar según la información contenida en esta guía sin antes
haber obtenido asesoramiento profesional específico.
Competitive Capabilities International (CCI) no acepta ni asume ninguna responsabilidad civil u obligación de diligencia por cualquier
consecuencia relacionada con su actuar o el de cualquier otra persona, o abstenerse de actuar, en relación con la información
contenida en esta guía o por cualquier decisión basada en ella.

Definitive Guide To Integrative Improvement TRACC 516

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LA GUÍA DEFINITIVA

PARA LA MEJORA ÍNDICE

¿POR QUÉ DEBO LEER LA GUÍA DEFINITIVA

La mejora integral crecimiento más rápido. Sin embargo, muchas de

la cadena global de un efecto positivo a corto plazo en los resultados

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Para que una organización sea más eficiente,

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Sin un enfoque de mejora integral, las metodologías

POR QUÉ: Para que organizaciones

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A medida que ha ido madurando la comprensión

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¿QUÉ ES LA MEJORA INTEGRAL?

Integral aplicada en la mejora de negocios es un concepto en evolución. La mejora Integral es un enfoque de

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¿POR QUÉ LA MEJORA INTEGRAL?

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La cualidad integral es aplicable a todas y cada una de las partes

“Poner a todo el personal de la compañía

El concepto de integral no solo corresponde a todas las partes de una

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PREVIOS PRINCIPIOS LÓGICOS NUEVOS PRINCIPIOS LÓGICOS

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¿QUIÉN UTILIZA LA MEJORA INTEGRAL?

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ORGANIZACIONES GLOBALES QUE ACTUALMENTE

• En 2013, sus ventas fueron de

• Compañía mejor clasificada

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Embotelladores de Coca-Cola (regionales)

• Casi 275 socios autorizados

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• DuPont manufactura una

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“TRACC tiene un plan de trabajo y programa de ejecución claros,

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• SABMiller es una de las

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¿ESTÁ LISTO PARA LA MEJORA INTEGRAL?

La mejora del desempeño es esporádica y ocurre en bolsas aisladas en toda la organización.

Las mejoras no se reflejan en el informe de pérdidas y ganancias ni en la hoja de balance.

Los proyectos de mejora no consiguen un desempeño sostenido y no tienen una visión de

Los proyectos de mejora parecen desconectados, no sólo de otros, sino también de la

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Si ha respondido “Sí” a cualquiera de los enunciados anteriores, y desea dejar

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¿QUÉ HACE LA MEJORA INTEGRAL?

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;; EVALÚE su estado en cuanto a mejores prácticas en relación a estándares de clase mundial

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TRANSFORMACIÓN BASADA EN LA MADUREZ Y EN LOS PROCESOS

MÁS QUE SIMPLES

3 PRINCIPIOS, componente del cambio se

convierte en “nuestra forma de

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Para impulsar eficazmente el proceso de transformación en toda la organización, la mejora

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Transformación basada en la madurez y en los procesos

ETAPAS DE LA MADUREZ EN MEJORES PRÁCTICAS

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