CR-P0004

Publicação: 02/2011
Revisão: 06/2012

ZetraSoft: como melhorar o clima organizacional?

David Kallás1
Gustavo Buoro

A calma proporcionada pelo feriado de Páscoa de 2009 foi substituída por uma enorme
inquietação, especialmente para Renato Araújo, principal acionista e Diretor Executivo da
ZetraSoft Internet Services.

Acostumado a descansar corpo e mente nesse feriado, ele estava numa delicada situação em
que deveria tomar uma decisão de grande impacto para a empresa. Tratava-se do plano de ação
2009/2010 da empresa, em resposta à aferição do clima organizacional entre seus colaboradores,
cujos resultados da pesquisa há pouco lhe foram apresentados. Adicionalmente, deveria refletir
sobre as possíveis falhas e/ou inconsistências do plano do ano anterior, adotado ao longo de
2008 e no início de 2009. Afinal, por que teria piorado o clima organizacional, se diversas
atitudes foram tomadas, muitas delas pactuadas com os próprios colaboradores?

1Caso desenvolvido pelo professor David Kallás e o professor Gustavo Buoro. Os autores agradecem as contribuições
de Renato Araújo, Marcos Vassoler e Amanda Campos. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não
se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários.

Copyright © 2011 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive
fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de
Ensino e Pesquisa. Aos infratores, aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da Lei Nº 9.610, de 19
de fevereiro de 1998.
 CR-P0004

Um pouco da história da ZetraSoft e o contexto do crédito consignado no Brasil

Fundada em 1992, na cidade de Belo Horizonte, em Minas Gerais, a ZetraSoft é uma empresa
focada no desenvolvimento de soluções e-business para o setor financeiro, mais especificamente
no gerenciamento de crédito consignado. Comprova esse posicionamento de mercado a
declaração de visão da empresa: “Se posicionar como referência em soluções de TI no mercado
de crédito consignado.”

O crédito consignado é uma modalidade de empréstimo em que o desconto da prestação é

feito diretamente na folha de pagamento ou benefício previdenciário do contratante. O cliente
deve conceder à instituição financeira autorização prévia e expressa, por escrito, para que a
consignação seja feita em sua folha de pagamento ou benefício.

Segundo dados do Banco Central, no nono mês de 2009, o volume total de crédito consignado
alcançou R$ 100,477 bilhões, o que representou um avanço de 32% frente a setembro de 2008 e
de 2,1% em um mês. Com o aumento, a participação do crédito consignado no total de crédito
pessoal passou de 58,4% para 58,7% entre agosto e setembro de 2009.2

Ainda segundo dados do Banco Central, constata-se que as linhas de crédito consignado têm
impulsionado significativamente a concessão de crédito pessoal e que são mais populares entre
os funcionários públicos (86,85% do total concedido em setembro de 2009) do que entre os do
setor privado.

Pelo mesmo estudo, nota-se também que o saldo de crédito consignado para trabalhadores
públicos entre janeiro de 2004 e setembro de 2009 evoluiu 897% (ver Anexo 1).

O foco da empresa – o mercado de crédito consignado – foi determinado pelo próprio Renato,
que, com anos de experiência em áreas de TI e de negócios de grandes bancos, vislumbrou a
necessidade de essas instituições disporem de um aplicativo que gerenciasse os contratos de
crédito consignado entre elas (bancos, consignatários) e seus clientes, considerando todos os
aspectos da legislação vigente e também as regras peculiares impostas pelas organizações a que
pertencem os tomadores do crédito (consignantes), normalmente órgãos públicos.

Percebendo essa lacuna num mercado em expansão, Renato e sua equipe de desenvolvimento
lançaram, em 1998, o principal produto da ZetraSoft, o sistema eConsig – Sistema Digital de
Consignações da ZetraSoft, que usa a tecnologia da internet para proporcionar operações de
consignações on-line, de forma segura e ágil, a seus usuários consignantes (empresas privadas e
órgãos públicos) e consignatários (bancos).

2 Disponível em: <http://www.bcb.gov.br>. Acesso em: set. 2009.

2
CR-P0004

Entre outros benefícios para as entidades consignantes, o eConsig dá agilidade e

transparência ao controle do processo de consignação, flexibilidade à definição de regras para
esse processo e independência em relação ao sistema de folha de pagamento, além de
contemplar todas as consignações facultativas (opção para controle de descontos internos da
organização consignante) e permitir a visualização de diversos relatórios gerenciais para
acompanhamento dos contratos de empréstimos firmados de seus colaboradores.

Aos consignatários, o eConsig dá maior segurança e agilidade ao processo, pela redução das
operações rejeitadas e dos erros operacionais e das fraudes e também pela disponibilização de
mecanismos seguros para refinanciamento e compra de dívida.

O grande problema combatido pelo sistema se relaciona ao controle do montante permitido

para empréstimo (margem) aos usuários consignantes. Salvo raras exceções, a legislação vigente
determina que não pode haver desconto em folha de pagamento superior a 70% do valor do
salário do funcionário. Quando não se centralizam as informações dos contratos vigentes dos
empréstimos tomados, pode acontecer de o usuário consignante firmar dois ou mais contratos,
em diferentes instituições financeiras, cuja soma das parcelas exceda os 70% permitidos. Nesses
casos, gera-se inadimplência a pelo menos uma das instituições financeiras.

O eConsig foi um enorme sucesso. A ZetraSoft passou de 32 organizações consignantes com o

sistema implementado e funcionando ao final de 2007 para 53 em julho de 2009 (ver Anexo 2).
Entre essas 53 organizações que usam o sistema, estão 10 estados da União Federal, oito capitais
de estado, diversas prefeituras e órgãos como a Marinha do Brasil e o Comando da Aeronáutica
(ver Anexo 3).

No entanto, é importante mencionar que a crise instalada em outubro de 2008 e que permeou
por todo o primeiro semestre de 2009 afetou bastante o negócio da ZetraSoft, reduzindo
drasticamente o ritmo de implantação do sistema em novas organizações consignantes no
período. Considerando sete meses, de outubro de 2008 a abril de 2009, fizeram-se apenas três
novas implantações (média inferior a 0,5 implantação por mês). Já quando se observam os sete
meses anteriores à crise, de abril a setembro de 2008, constatam-se sete novas implantações
(média de 1,0 implantação por mês). A desaceleração no crescimento da empresa aconteceu pela
restrição ao crédito imposta ao mercado de forma geral. Nesse sentido, vale ressaltar que a
decisão de implantar ou não o sistema cabe às instituições consignantes, mas a remuneração da
ZetraSoft é feita pelas instituições financeiras, que incisivamente interferem na decisão das
consignantes.

É importante notar ainda que a crise instaurada afetou todos os players e que não
comprometeu a liderança de mercado ocupada pela ZetraSoft no nicho em que atua e em que
compete basicamente com dois outros concorrentes.

3
 CR-P0004

A primeira pesquisa de clima

Concomitantemente ao rápido crescimento que viveu (66% entre janeiro de 2008 e julho de
2009), a ZetraSoft buscou profissionalizar sua administração e seus processos de gestão. Esse
trabalho foi iniciado em dezembro de 2007, com a contratação de uma empresa de consultoria
especializada em gestão que começou conduzindo um planejamento estratégico. Esse processo
culminou na seleção e priorização de uma série de iniciativas, entre as quais a melhoria dos
processos de gestão de pessoas e o desenvolvimento e a aplicação de pesquisa de clima
organizacional.

A pesquisa de clima é uma ferramenta que visa medir o clima organizacional, que é a
percepção coletiva, positiva e favorável ou negativa e desfavorável, dos membros da
organização a respeito desta em determinado momento, por meio de práticas, políticas,
estrutura, processos e sistemas da empresa, e a consequente reação a essa percepção. Em outras
palavras, mede a satisfação coletiva dos colaboradores de uma organização em determinado
momento.

Tais práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas podem ser segmentados por
dimensões de análise, como as chamam os autores deste caso. São inúmeras as dimensões de
análise que podem ser trabalhadas numa pesquisa de clima: perspectivas de carreira, estrutura
organizacional/filosofia de gestão, identificação com a organização, processo de comunicação,
reconhecimento dos colaboradores, relacionamento com a comunidade, relacionamento entre as
áreas, relacionamento no ambiente do trabalho, política de recursos humanos, política de
remuneração, política de avaliação de desempenho, política de benefícios, política de
treinamento, política de promoção, política de seleção, estilo/qualidade da liderança e natureza
do trabalho realizado.3

Na ZetraSoft, optou-se por trabalhar sete dimensões na pesquisa de clima, que abrangem
muitos dos temas citados no parágrafo anterior. Seguem as dimensões e os temas que foram
abordados.

Filosofia de gestão: percepção e atitude das pessoas em relação a fatores como o processo
decisório da empresa (centralizado ou descentralizado), o trabalho em equipe e a orientação
para resultados.

Comunicação: conhecimento que os funcionários admitiam ter sobre os fatos relevantes da

empresa e sobre os canais de comunicação disponíveis.

3CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional: uma contribuição metodológica. Tese (Livre-docência em
Administração) – Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1992.

4
CR-P0004

Estilo de liderança: satisfação do funcionário com sua chefia, qualidade de supervisão em

termos de competência, práticas de feedback e relacionamento interpessoal.

Políticas de recursos humanos: percepção e atitude das pessoas em relação a políticas de

remuneração (salários e benefícios), treinamento e desenvolvimento profissional (possibilidade
de promoções e novos desafios).

Natureza do trabalho: percepção e atitude das pessoas diante do trabalho em si (desafiador

ou não) e das condições providas pela empresa para desempenho do trabalho como adequação
do horário, distribuição e suficiência de pessoal e condições físicas (conforto e instalações em
geral).

Relacionamento nas e entre as áreas: grau de cooperação e relacionamento entre os

funcionários no seu departamento e entre as diferentes áreas da empresa.

Identificação com a organização: sentimento das pessoas em relação à ZetraSoft e por

pertencer ao grupo de colaboradores da empresa.

A primeira aplicação da pesquisa foi em abril de 2008. Como não havia um parâmetro interno
de comparação, foi atribuída a meta de 70% (resultado consolidado e por dimensão), valor
determinado por benchmarking no mercado (empresas que aplicam a pesquisa de clima
normalmente esperam obter pelo menos 70%).

O resultado consolidado e por dimensão da primeira aplicação da pesquisa está na Anexo 4.

O plano de ação traçado a partir dos resultados da pesquisa de clima aplicada

em abril de 2008

Com base no resultado da pesquisa e com o apoio da consultoria, Renato elaborou um plano
de ações para corrigir os problemas identificados. Segue uma breve explanação sobre cada uma
delas:

Definição de metas individuais para 2008 e 2009: essa ação pretendia ser um passo
adiante no desenvolvimento da cultura da “meritocracia” que se busca praticar na ZetraSoft,
além de mais um canal de comunicação entre os líderes e sua respectiva equipe, já que o
processo permitiria o diálogo para definição das metas, pressupondo-se o entendimento de cada
colaborador do que se espera dele.

5
 CR-P0004

Estruturação do processo de coaching (mapeamento das necessidades de treinamento,

validação com os gestores e agenda de implementação): a intenção dessa ação era desenhar um
plano de treinamento para desenvolvimento de cada um dos colaboradores da ZetraSoft.

Desenho e comunicação dos fluxos dos processos-chave da empresa: essa ação era mais
um esforço para aprimorar a integração entre as áreas pela clarificação dos fluxos de trabalho
entre elas.

Revisão e comunicação do organograma e da descrição dos cargos e papéis: essa ação

buscava esclarecer todos na empresa sobre as funções e responsabilidades individuais e de cada
área.

Desenvolvimento e formalização do plano de cargos e salários: medida complementar à

anterior, buscava-se definir as faixas salariais por cargo que seriam praticadas na empresa, bem
como o ajuste do salário de colaboradores cuja remuneração não estava consoante com as
responsabilidades.

Dia Sagrado: criou-se um calendário de reuniões mensais na empresa para alinhamento

da estratégia, apresentação dos resultados dos trabalhos desenvolvidos e o planejamento de
cada área. Essa iniciativa buscou maior alinhamento e integração entre as áreas.

Desenvolvimento do aplicativo Jira para armazenagem e compartilhamento de

informações e documentos internos: essa ação buscava também aprimorar a comunicação e o
relacionamento entre as áreas da empresa. Mais do que a ferramenta, o processo que foi
proposto permitia um acesso mais democrático às informações, além de também ter ajudado
cada colaborador a entender suas responsabilidades e limites de atuação.

Agenda Google: consistindo basicamente no compartilhamento das agendas de todos os

colaboradores a partir das funcionalidades gratuitas oferecidas pela Google, essa ação também
buscava aprimorar a comunicação.

Desenvolvimento do programa de integração e materiais de apoio para os novos

funcionários: ainda para aprimorar a comunicação e o relacionamento entre as áreas, foi
proposta a elaboração de um programa de integração e de material de apoio para os novos
colaboradores que viessem a integrar a empresa.

Implementação de “ouvidoria interna”: essa ação visava criar um canal – que seria a
própria consultoria que desenvolveu e aplicou a pesquisa de clima – para facilitar a
comunicação entre colaboradores e líderes da empresa. Por esse canal, anonimamente ou não (a

6
CR-P0004

critério do colaborador), se poderiam encaminhar a qualquer líder sugestões, críticas ou

angústias profissionais, com a garantia de ter um feedback.

Adequação dos escritórios: para dar aos colaboradores mais conforto no seu ambiente de
trabalho, traçaram-se os objetivos de alugar um novo andar no prédio de Belo Horizonte e
também inaugurar o escritório da ZetraSoft em São Paulo.

Diretrizes para avaliação de desempenho: buscava-se criar um processo formal de

feedback dos gestores a seus funcionários que contemplasse metas individuais objetivas
(quantificáveis).

Comentários sobre a execução do plano de ação traçado em 2008

Na Anexo 5, nota-se que o plano de ação procurou trabalhar todas as dimensões do modelo,
mas focou principalmente os temas comunicação interna, relacionamento entre as áreas e
filosofia de gestão.

Das 12 iniciativas desenhadas, quatro foram implementadas sem ressalvas:

Revisão e comunicação do organograma e da descrição de cargos e papéis, em julho de

2008;

Desenvolvimento do sistema Jira para armazenagem e compartilhamento de informações

e documentos internos da empresa entre os colaboradores, implementado em agosto de 2008;

Desenvolvimento do aplicativo de compartilhamento das agendas (Agenda Google),

implementado em junho de 2008;

Adequação do espaço físico, finalizada em setembro de 2008, que incluiu o aluguel de

um novo andar no prédio de Belo Horizonte e a inauguração do escritório em São Paulo.

E cinco ações foram implementadas parcialmente, quais sejam:

"Dia Sagrado": o calendário de reuniões foi montado e seguido de julho a novembro de

2008, mas, depois disso, as reuniões deixaram de ser mensais, e caíram a presença e a
intensidade da participação dos envolvidos;

Desenvolvimento de programa de integração e material de apoio para novos

funcionários: este foi formatado em junho de 2008, mas o programa não foi desenhado;

7
 CR-P0004

Ouvidoria interna: implementada em julho de 2008, foi pouquíssimo utilizada pelos

colaboradores;

Plano de cargos e salários: confeccionado em novembro de 2008. Alguns funcionários

receberam aumento no fim do ano, mas nada foi comunicado aos colaboradores;

Diretrizes para avaliação de desempenho: o processo foi formatado e primeira avaliação

de desempenho de todos os funcionários foi feita em março de 2009. No entanto, o instrumento
de avaliação (questionário) não contemplou metas individuais objetivas (quantificáveis),
calcando-se antes em atitudes, comportamentos e habilidades desejadas nos colaboradores.

Além disso, três das ações previstas não foram implementadas:

Definição de metas individuais para 2008 e 2009;

Estruturação do processo de coaching;

Desenho e comunicação dos fluxos dos processos-chave da empresa.

Concomitantemente às ações desenhadas na pesquisa de clima, a empresa também promoveu

profundas modificações em sua estrutura organizacional; para sustentar seu crescimento. As
principais ações nesse sentido foram:

Contratação de seis novos funcionários entre abril de 2008 e abril de 2009, o que
representou cerca de 33% de crescimento no quadro no período.4 Também não houve
desligamento voluntário ou involuntário de nenhuma pessoa-chave da empresa, mas apenas a
substituição de duas pessoas com funções operacionais: a secretária e um dos analistas de
produção;

Promoção de quatro antigos analistas a coordenadores. A ZetraSoft tinha uma estrutura

organizacional muito achatada. Das suas sete áreas funcionais (Administrativo-Financeiro,
Comercial, Produção, Implantação, Suporte, Operações e Desenvolvimento), só o
Administrativo-Financeiro, o Comercial e as Operações tinham um gerente ou coordenador que
não fossem os dois diretores da empresa – o próprio Renato e sua irmã, Rosy Araújo. Com a
promoção dos analistas, as áreas de Suporte, Produção e Implantação passaram também a ter
um coordenador específico. O quarto analista promovido foi do Administrativo-Financeiro, que
já possuía um gerente.

4A Anexo 8 apresenta os resultados da pesquisa de clima (2009) por tempo de casa; a Anexo 9, os resultados da
pesquisa de clima (2009) dos funcionários com menos de um ano na ZetraSoft; e a anexo 10, os resultados da pesquisa
de clima (2009) dos funcionários com mais de um ano na ZetraSoft.

8
CR-P0004

Sobre a mencionada reformulação da estrutura organizacional, cumpre ressaltar que foi uma
profunda transformação e que a empresa ainda está se moldando à nova realidade. Até então,
todos os colaboradores tinham pouca autonomia para decidir e se reportavam de fato a apenas
três pessoas, conforme a natureza de sua atividade: o próprio Renato, que atua mais perto das
áreas Comercial e de Desenvolvimento, Rosy, que atua nas áreas Comercial, de Implantação, de
Produção e de Suporte, e Ivani, prima do Renato, que é gerente do Administrativo-Financeiro. O
coordenador comercial pouca liderança exerce sobre os analistas, que quase sempre acionam
diretamente Rosy ou Renato. Já a gerência de Operações foi uma função criada na ZetraSoft no
início de 2008 para desenvolver o modelo de gestão e os processos organizacionais da empresa.
O gerente que ocupa o cargo ainda não tem nenhum funcionário se reportando a ele.

Adicionalmente às ações desenhadas na pesquisa de clima e às mudanças na estrutura

organizacional, a ZetraSoft também tem consistentemente pago bônus de um salário a todos os
seus colaboradores. A distribuição do bônus é condicionada ao resultado da empresa no
exercício, ou seja, ao lucro líquido obtido, mas apenas Renato, Rosy e Ivani têm acesso às
informações sobre o resultado da organização e aos critérios (gatilhos) para pagamento ou não
do incentivo.

A segunda pesquisa de clima: o que fazer?

Conforme o planejado, um ano depois da primeira pesquisa de clima, a consultoria faria

outra, para medir a evolução dos fatores, principalmente os que mereceram foco e dedicação.

Apesar de todo o esforço da empresa, o resultado obtido na segunda aplicação da pesquisa

de clima, em abril de 2009, foi pior que o da primeira, no ano anterior.

Como vimos, boa parte das ações desenhadas foram implementadas, mas o clima
organizacional piorou!

A Anexo 6 apresenta o resultado consolidado e por dimensão obtido na segunda aplicação, e

a Anexo 7, a variação do índice entre os resultados de abril de 2009 em relação aos de abril de
2008, consolidada e por dimensão.

Essa era a aflição de Renato Araújo na Páscoa de 2009. Que motivos teriam feito cair o índice?
A satisfação no trabalho está de fato ligada a que fatores? Pode ter havido erro na execução das
ações ou as ações é que não foram as melhores? Que práticas funcionaram realmente?

Apesar de todo o esforço feito entre as pesquisas, havia no ar um sentimento de frustração,

embora houvesse também a consciência de que nem tudo foi em vão. Restava a Renato analisar
as ações e seus resultados, para preparar um novo plano. A dúvida era sobre as ações a que se

9
 CR-P0004

devia dar prioridade para melhorar efetivamente o clima organizacional da ZetraSoft, sabendo-
-se que a medição seguinte seria feita em abril de 2010.

10
CR-P0004

Anexos

Anexo 1 – Saldo do crédito consignado para trabalhadores públicos – um (milhões)

100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
jul/04

jul/05

jul/06

jul/07

jul/08

jul/09
jan/04

jan/05

jan/06

jan/07

jan/08

jan/09
fonte: http://www.bcb.gov.br. Acesso em: set. 2009.

Anexo 2 – Crescimento de organizações consignantes que usam o sistema eConsig

60

53
53
50 48
51
48 48 49
48 48 48
45 46
44
40
40 41 42
32 37 37 37
34
30 32

20

10

-
2007 2008 2009 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Histórico 2008 2009

fonte: ZetraSoft.

11
 CR-P0004

Anexo 3 – Natureza das organizações consignantes que usam o sistema eConsig

fonte: ZetraSoft.

Anexo 4 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2008)

fonte: ZetraSoft.

12
 CR-P0004

Anexo 5 – Plano de ação 2008: execução e impacto das iniciativas nas dimensões da pesquisa

Impacto das dimensões da pesquisa de clima

Identifi-
Relaciona-
Ação Implantação Filosofia Estilo de Políti- Nature- -cação
Comuni- -mento
de lideran- -cas de -za do com a
-cação nas e entre
gestão -ça RH trabalho organiza-
as áreas
-ção

Revisão e comunicação do
organograma e da descrição de jul. 2008
cargos e papéis
Dia Sagrado: reunião mensal da
De julho a novembro de 2008,
empresa para alinhamento da
as reuniões aconteceram
estratégia e apresentação dos
mensalmente. Em 2009, caíram
trabalhos desenvolvidos e planejados
a frequência e a participação.
por área
Definição de metas individuais para
Ação não realizada
2008 e 2009
Desenvolvimento do sistema Jira
para armazenagem e
ago. 2008
compartilhamento de informações
e documentos internos
Aplicativo de compartilhamento das
jun. 2008
agendas (Agenda Google)
Desenvolvimento do programa de O material foi formatado em
integração e de material de apoio junho de 2008, mas o
para novos funcionários programa não foi desenhado.
Implantação de ouvidoria interna: O canal foi implantado em
canal externo facilitador da julho e 2008, mas foi
comunicação entre colaboradores e pouquíssimo usado pelos
líderes da empresa colaboradores.
Estruturação do processo de coaching:
mapeamento das necessidades de
Ação não realizada
treinamento, validação com os
gestores e agenda de implementação
O plano foi confeccionado em
Desenvolvimento e formalização do novembro de 2008, mas não foi
plano de cargos e salários comunicado aos
colaboradores.
Desenho e comunicação dos fluxos e
Ação não realizada
dos processos-chave da empresa
Adequação dos escritórios: novo
andar no prédio de Belo Horizonte e
set. 2008
inauguração do escritório em São
Paulo
O processo foi formatado e a
Diretrizes para avaliação de
primeira aplicação foi em
desempenho: processo formal de
março de 2009, mas o
feedback dos gestores a seus
instrumento não contemplou
funcionários
metas quantitativas.
fonte: ZetraSoft.

13
 CR-P0004

Anexo 6 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2009)

fonte: ZetraSoft.

Anexo 7 – Variação (abr. 2009 versus abr. 2008)

Dimensão abr. 09 abr. 08 L (pp)

Clima ZetraSoft 63,8% 67,7% – 3,9%
Comunicação 59,5% 60,1% – 0,6%
Estilo de liderança 67,5% 71,6% – 4,1%
Filosofia de gestão 62,9% 61,0% 1,9%
Identificação com a organização 71,4% 80,1% – 8,7%
Natureza do trabalho 71,5% 74,8% – 3,3%
Políticas de RH 56,7% 62,1% – 5,4%
Relacionamento nas e entre as áreas 56,3% 62,9% – 6,6%
índice >= 70%
índice > 65% e < 70%
índice <= 65%

fonte: ZetraSoft.

14
CR-P0004

Anexo 8 – Comparativo por tempo de casa

fonte: ZetraSoft.

Anexo 9 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2009) – Funcionários com menos de um ano
na ZetraSoft

fonte: ZetraSoft.

15
 CR-P0004

Anexo 10 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2009) – Funcionários com mais de um ano
na ZetraSoft

fonte: ZetraSoft.

16