Primera edición, noviembre de 2009

Innovación y competitividad
en la sociedad del conocimiento

O Adriana Martínez Martínez

Adriana Martínez Martínez O Pedro Luis López de A l b a
O Alejandro García Gamica
Pedro Luis López de Alba O Salvador Estrada Rodríguez
Alejandro García Cárnica O Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato
O P I a z a y Valdés, S . A . d e C . V
Salvador Estrada Rodríguez
(Coordinadores) Manuel Maria Conlreraj 73 Colonia San Rafael
México, D. F 06470. Teléfono: 5097 20 70
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I S B N ; 978-607-95030-6-2 (Consejo de Cienci» y Tecnologia del Esudo de Ouan«;uato)

ISBN:.978-607-402-l84-4 ( P l . a y V,ldé»)

Impreso en México / Prinled in México

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Equipos de trabajo, incentivos y monitores
en la industria automotriz:
el caso de un proveedor de puertas en Puebla'
Alejandro García Oamica
Introducción
L
a c o n f o r m a c i ó n y d e s a n o l l o de los equipos de trabajo es una de las formas
de o r g a n i z a c i ó n m á s difundidas en et paradigma de p r o d u c c i ó n d e n o m i n a d o
toyotista o ajustado. Particulannente, W o m a c k y otros (1992) enfatizaron que
la baja p r o d u c t i v i d a d de las ensambladores automotrices norteamencanas. observa-
da durante la d é c a d a de los ochenta del siglo pasado, se a s o c i ó con el uso de t é c n i c a s
de p r o d u c c i ó n fordistas-tayloristas, y a la escasa a t e n c i ó n que se t u v o pn l a mejora
de la c a l i d a d , la c o o r d i n a c i ó n de la cadena de proveedores, el tamaflo y d i s e ñ o de los
carros, y en las necesidades de los clientes. W o m a c k , Jones y R o s s (19^2), a d e m á s
a s e g u r ó que le a d a p t a c i ó n de una " a u t é n t i c a planta ajustada" requiere que tos traba-
jadores se hagan a u t o r r e s p o n s á b l e s de las actividades asignadas en l a f á b r i c a y eviten
defectos en la p r o d u c c i ó n . E n este sentido, l a forma de o i g a n i z a c i ó n que es b á s i c a en
la empresa ajustada es la de los "equipos de trabajo d i n á m i c o s " .
Entre la d é c a d a de los noventa y principios de 2000, t a m b i é n en M é x i c o aparecie-
ron c o n m a y o r periodicidad algunos libros y articulos donde se resaltaron las formas
de p r o d u c c i ó n y ensamble de autos basadas en l a flexibilidad. Estas ensambladores,
que originalmente instalaron sus plantas en la z o n a centro d e l p a í s , desplazaron sus
' Agradezco las observaciones y sugerencias que realizó a este trabajo la doctora Adriana Martínez,
la responsabilidad es del autor.
423
1 l a i(Kw(M<l,in«f 429 IVOWO'O 03:»;Up,m.
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD E N I A SOCIEDAD D a CONOCIMIENTO
actividades h a c i a l a r e g i ó n norte de M é x i c o y c o m e n z a r o n a producir u t i l i z a n d o
grupos de trabajo, aumentando las horas dedicadas a entrenamiento y c a p a c i t a c i ó n
laboral, y d e l e g a n d o mayores responsabilidades. Entre estos trabajos se encuentran
los de M i c h e l i (1994), S a n d o v a l (1998) y A r t e a g a (2003), quienes enfocaron sus
estudios en l o s p r i n c i p i o s , la filosofía y en las á r e a s de responsabilidad en los que
descansa l a o r g a n i z a c i ó n basada en equipos de trabajos en F o r d , H e r m o s i l l o . Por
su parte, G a r c í a y L a r a (1998) y G a r c í a ( 2 0 0 2 ) destacaron las c a r a c t e r í s t i c a s de los
equipos de trabajo y l a i m p o r t a n c i a de la c a p a c i t a c i ó n laboral en la planta General
M o t o r s de S i l a o , Guanajuato,*
N o obstante, e x i s t e n pocas evidencias sobre l a existencia de los grupos o e q u i -
pos de trabajo en el sector de autopartes automotrices de M é x i c o . E n este contexto,
el o b j e t i v o central de este trabajo es d e s c r i b i r y analizar la forma en que se trabaja
en la p r o d u c c i ó n y ensamble de las puertas m o d u l a r e s fabricadas en A r v i n Meritor,
una empresa de capital norteamericano instalada en Puebla. Particularmente, se hace
é n f a s i s en la m a n e r a en que se integran y se labora a t r a v é s de equipos o grupos de
trabajo, asi c o m o el sistema de incentivos bajo el c u a l se contrata ai personal y los
m e c a n i s m o s de m o n i t o r e o u t i l i z a d o s en esta empresa. A s i m i s m o , se subrayan algu-
nos de los enfoques t e ó r i c o s que e x p l i c a n la i m p o r t a n c i a de trabajar en equipo, el
contexto y l o s i n c e n t i v o s que favorecen ei i n t e r c a m b i o de c o n o c i m i e n t o , y las for-
m a s de s u p e r v i s i ó n que prevalecen en este esquema.
A l g u n a s de las preguntas a las c u á l e s se intenta responder son; ¿ c u á l e s son los
rasgos del s i s t e m a basado en grupos de trabajo y c ó m o se diferencia del sistema
tradicional norteamericano?, ¿ q u é sistemas de incentivos y de monitoreo prevalecen
en la empresa norteamericana y la de tipo japonesa?, ¿ p o r q u é es importante analizar
et caso de A r v i n M e r i t o r ? , ¿ c ó m o se capacita y entrena al personal en esta empresa?,
¿ c ó m o se c o n f o r m a n l o s equipos de trabajo naturales y de q u é manera se o i ^ a n i z a n ? ,
•
¿ c u á l e s son l o s p r o b l e m a s de l a empresa para implantar el sistema de "equipos au-
t o d i r i g i d o s " ? , y ¿ c u á l es el esquema de i n c e n t i v o s que aplica la empresa y de q u é
manera se m o n i t o r e a el t r a b ^ o del personal?
' De igual manera, han surgido trabajos que abordan el problema de la producción basada en equi-
pos. I» polivalencia y el sistema de incenuvos en otras ramas industriales diferentes a la automotriz;
por ejemplo, en el calzado. AI respecto, existe el trabajo de Martínez (2007), quien descnbe y analiza
el c u o de una empitsa rabncanie de zapatos que eslá ubicada en León, Guanajuato y en ta cual la
dirección ha logrado mslnimentv un sistema integral de incentivos qi>c ic liga a la productividad del
personal operativo y administrativo, pero también a la calidad de los productos. £s(c sistema de incen-
tivos se otorga tanto a nivel individual como colectivo
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 I
EOUIPOS DE TRABAJO, INCENTIVOS V MONITORES EN L A rNDUSTHIA AUTOMOTRIZ
L a forma c ó m o se arricula este trabajo es la siguiente: en l a p r i m e r a parte se s i n -
tetizan algunas propuestas t e ó r i c a s que analizan tas formas de p r o d u c c i ó n en equipo
o grupos de trabajo. E n l a siguiente s e c c i ó n se detalla l a i m p o r t a n c i a y el tipo de acti-
vidades que el C o r p o r a t i v o A r v i n - M e r i t o r tiene en nuestro p a í s , a s í c o m o las caracte-
rísticas de las plantas instaladas en M é x i c o . E n la tercera parte se m e n c i o n a n las ca-
r a c t e r í s t i c a s generales de la planta de A r v i n M e r i t o r instalada en el Parque Industrial
Pinsa, Puebla. A s i m i s m o , se describe brevemente su forma de o r g a n i z a c i ó n . E n l a
cuarta parte se plantea de q u é manera el entrenamiento y l a c a p a c i t a c i ó n c o n t r i b u y e n
a la flexibilidad en el trabajo, y c ó m o firncíonan los equipos de trabajo. A s i m i s m o , se
m e n c i o n a en q u é consiste el sistema de incentivos y las formas de m o n i t o r e o que se
emplean en d i c h a planta productiva. A l final se presentan las conclusiones.
E l trabajo es resultado de una i n v e s t i g a c i ó n cualitativa basada en el estudio de
caso. Se realizaron entrevistas al personal directivo de l a planta, se anotaron las
observaciones durante un recorrido realizado en las instalaciones de p r o d u c c i ó n ,
y se h i z o uso de la i n f o r m a c i ó n doctunental que existe sobre el C o r p o r a t i v o A r v i n
M e r i t o r disponible en internet.
La producción en equipo, monitoreo e incentivos: el debate teórico
L a d i s c u s i ó n respecto a la manera c o m o se relacionan los i n d i v i d u o s en p e q u e ñ o s
gnipos dentro de la empresa, las formas c o m o é s t o s son supervisados y los incenti-
vos que reciben para elevar la productividad no es un asunto t e ó r i c o reciente. D o s
de los economistas que dieron especial énfasis a esta p r o b l e m á t i c a fiieron A J c h i a n y
Detnsetz (1986), a t r a v é s de la llamada T e o r í a de l a P r o d u c c i ó n en E q u i p o .
E s t a propuesta supone que la productividad se eleva cuando en lugar de trabajar
de manera individual se organizan equipas laborales donde los m i e m b r o s coope-
ran, sin embargo, plantean que en los grupos p e q u e ñ o s es difícil medir y v i g i l a r el
c u m p l i m i e n t o de las tareas que tiene cada persona (ITemsetz, 1997). E s decir, en la
empresa, el " p r i n c i p a l " (contratista) en&enta problemas de m e d i c i ó n ; sobre todo
porque le es d i f i c i l alinear los incentivos e c o n ó m i c o s d e l "agente" (personal contra-
tado) con la correspondiente productividad marginal, asi c o m o monitorear el rendi-
miento de cada individuo. Este problema no se observa en el mercado, dado que en
este lugar existe una correspondencia entre productividad e incentivos e c o n ó m i c o s .
En el mercado, la competencia estimula o sanciona a qtiienes n o c u m p l e n c o n su
productividad, los agentes que no c u m p l e n con las c l á u s u l a s del contrato pueden ser
reemplazados por a l g ú n oferente potencial ( A l c h i a n y D e m s e t r , 1986).
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INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN L A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
E n la empresa es m u y difícil conocer o cuantificar c u á l es l a c o n d - i b u c i ó n real y
el correspondiente e s t i m u l o que debe a s i g n á r s e l e a cada "agente"; particulannente
si se c o n s i d e r a l a tendencia de algunos agentes a no trabajar, los i n d i v i d u o s son me-
nos p r o d u c t i v o s sobre todo c u a n d o laboran en equipo (fiterider). Este p r o b l e m a es
resultado de l a escasa i n f o r m a c i ó n que tiene el " p r i n c i p a l " respecto a las acciones
que r e a l i z a n los "agentes" c u a n d o trabajan en grupo, pero t a m b i é n de otros aspectos
c o n i o el hecho de que l a p r o d u c c i ó n n o es separable, n o todos los recursos utilizados
pertenecen a l a m i s m a p e r s o n a y existe u n a tendencia de los sujetos a m a x i m i z a r su
u t i l i d a d de m a n e r a p a r t i c u l a i , a costa de los esfiierzos realizados por los otros m i e m -
bros del e q u i p o ( A l c h i a n y D e m s e t z , 1986).
P a i a alinear el sistema de i n c e n t i v o s a l a p r o d u c t i v i d a d de los "agentes", el " p r i n -
c i p a l " necesita invertir en costos de m o n i t o r e o o mantener un control autoritario del
esfuerzo cooperativo ( D e m s e t z , 1998). Entre las actividades que deben considerar-
se en el m o n i t o r e o se encuentran las siguientes: recopilar i n f o r m a c i ó n , evaluar el
r e n d i m i e n t o p r o d u c t i v o m a r g i n a l de los agentes y evitar el m a l uso de los recursos,
asignar las remuneraciones a los agentes y observar su comportamiento, distribuir
tareas, revisar y cancelar contratos, y gestionar y coordinar los factores productivos.
P a r a monitorear la p r o d u c c i ó n es necesario contratar a un supervisor, q u i é n d e b e r á
recibir un i n c e n t i v o e c o n ó m i c o superior al de los "agentes" a fin de c u m p l i r c o n sus
fiinciones ( A l c h i a n y D e m s e t z , 1986).
E l m o d e l o de P r o d u c c i ó n en E q u i p o es limitado en tanto los problemas de la i m -
p r o d u i a i v i d a d se asocian solamente con l a falta de i n f o n n a c l ó n y s u p e r v i s i ó n que se
tiene sobre los "agentes". N o obstante, t a m b i é n el " p r i n c i p a l " puede incurrir en errores
de c á l c u l o y p l a n e a c i ó n ante la falta de i n f o r m a c i ó n (Deinsetz, 1997), E n el modelo
de la P r o d u c c i ó n en E q u i p o es necesario considerar q u i é n tiene y c ó m o se difunde la
i n f o r m a c i ó n , pero t a m b i é n el c o n o c i m i e n t o especializado. L a a c u m u l a c i ó n , difusión y
u t i l i z a c i ó n del c o n o c i m i e n t o tienen un costo para el " p r i n c i p a l " (Detnsetz, 1997). Este
costo es redituable porque a un m a y o r c o n o c i m i e n t o corresponde m á s e s p e c í a l i z a c i ó n
y, por lo tanto, un incremento en las e c o n o m í a s de escala. L a c o o r d i n a c i ó n de los co-
nocimientos especializados se da a t r a v é s de la g e n e r a c i ó n de instrucciones y en un
ambiente de confianza que facilite su t r a n s n ú s i ó n (Demsetz. 1997),
P o r otro lado, A o k i ( 1 9 9 0 ) se enfoca en c o m p a r a r dos modelos organizacionales:
el j a p o n é s y el norteamericano,^ E n el p r i m e r caso, la p r o d u c c i ó n se d i v i d e en
* Se introduce esta propuesta únicamente a fin de diferenciar los distintos c;es que caraclcri/jui
los dos paradigmas lundamenules que han predominado en la producción aulomotri;: el Fordisla-
Taylonsta que se asocia con las empresas norteamencanas. y el Toyotista relacionado con la organiza-
ción japonesa. Sin embargo, si bien las empresas uslan de utilizar las hciramicntas y los métodos de
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IWIZ^IO C 3 » , " 0 , "

EQUIPOS DF. TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
distintos equipos de trabajo, en los cuales p r e d o m i n a l a d e s c e n t r a l i z a c i é n de la toma
de decisiones y de la i n f o r m a c i ó n , la r o t a c i ó n de puestos y la f o r m a c i ó n de traba-
jadores con m ú l t i p l e s habilidades ( O r g a n i z a c i ó n - J ) . E n el segundo caso, el m o d e l o
norteamericano, prevalece la e s p e c i a l i z a c i ó n en el trabajo, l a c e n t r a l i z a c i ó n de las
decisiones, el flujo de i n f o r m a c i ó n de arriba h a c i a abajo, l a escasa m o v i l i d a d de
puestos de ffabajo y el d o m i n i o de las rutinas ( O r g a n i z a c i ó n - A ) . '
E n el modelo de la empresa americana el i n c e n t i v o m á s imporiante que recibe el
ffabajador es su salario, d i c h o ingreso se l i g a a la p r o d u c t i v i d a d y al n i v e l d e l puesto
laboral obtenido. L o s trabajadores son monitoreados fundamentalmente a t r a v é s de
un supervisor, quien verifica la c a l i d a d de los productos finales. Por otro lado, en el
m o d e l o de la empresa japonesa se intenta hacer sentir al trabajador c o m o parte de l a
o r g a n i z a c i ó n y que é s t e participe en l a s o l u c i ó n de problemas. Por l o tanto, el salario
depende de la productividad individual del trabajador, pero t a m b i é n de su desem-
peflo en el equipo de trabajo, de la d i s p o n i b i l i d a d que éste tenga para cooperar, del
nivel de c a p a c i t a c i ó n , los m é r i t o s y de los c o n o c i m i e n t o s y experiencias p r á c t i c a s
adquiridas ( A o k i . 1990).
E n el caso de la empresa japonesa, el monitoreo de las tareas no se da al final de
la linea, sino que son los propios trabajadores los que en cada proceso verifican las
tareas realizadas en etapas anteriores por sus compafleros; cuando hay a l g ú n error o
p r o b l e m a asociado con l a calidad o los e s t á n d a r e s se reportan o se detiene la linea,
s e g ú n la gravedad del caso. L a c o m u n i c a c i ó n c o n t i n u a e i n f o r m a l , l a s o l u c i ó n colec-
tiva de problemas, la d e s c e n t r a l i z a c i ó n de las tareas y de l a t o m a de decisiones, el
Kan Ban, l a r o t a c i ó n continua en el trabajo y l a existencia de incentivos e c o n ó m i c o s
y sociales son algunos de los elementos que de a l g u n a manera a t e n ú a n el comporta-
trtiento oportunista de los agentes e c o n ó m i c o s ( A o k i . 1990).
Por otro lado. Sabel (1996) t a m b i é n se ha interesado por entender el sistema de
incentivos y de momtoreo (en tanto sistema de c o o r d i n a c i ó n d e s c e n t r a l i z a c i ó n ) en el
producción que les permiten solucionar los problemas a los que se enfrentan, tratando de adoptar e
imitar las propuesus del paradigma dominante, en la realidad sigueo trayectorias organizacionales
que están limitadas por el mercado, ta competencia, los recursos escasos y el desafrollo tecnológico
(Humphrey, 1995), Eslas reitriceiones obligan a las organizaciones a desarrollar sus capacidades en
función de los recursos que poseen, pero también a adoptar a su idiosincrasia los métodos de produc-
ción y de organización más exitosos o competitivos ("Tropicalización") (Micheli. 1992)
' Ni los modelos Fordisü-Taylorisu ni el To>oüsu de producción y de organización, son los únicos
que se han tratado de adaptar en las empresas de la industria automotriz mundial. Hay evidencia de que
existen otros modelos de coordmación, como: el Sionismo, el Hondismo y el Woollardismo (Boyer y
Freysscnet. 2000) Pero, estos tres últimos son menos conocidos y no hay evidencia de que se hayan
tratado de aplicar en la industria automotriz mexicana
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l*t.litMWd«4H.4J .27
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN I,A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
modelo de tipo j a p o n é s , pero t a m b i é n la forma en que se integran la gestión con Ja prácti-
c a en este tipo de otganizaciones. Para este autor, en el modelo j a p o n é s de o i g a n i z a c i ó n ,
la u t ú d a d b á s i c a es el grupo y no los individuos: se trata de p e q u e ñ a s colectividades semi-
a u t ó n o m a s que buscan dar solución a problemas ligados a su área de especialización.
C a d a equipo de trabajo tiene metas específicas de productividad, coordina y divide sus
propias tareas, y valora su propio d e s e m p e ñ o . A este sistema organizacional que vincula
la e v a l u a c i ó n de l a productividad y las tareas respecto a las metas que originalmente se
propusieron alcanzar los grupos se le denomina Aprendizaje por Monitoreo.
E n este m o d e l o cada grupo desarrolla u n proyecto o se fija metas iniciales, pos-
teriormente los resultados alcanzados se comparan en r e l a c i ó n c o n el d e s e m p e ñ o
real del e q u i p o (monitoreo). S i no se c u m p l e n las metas que se determinaron, los
equipos de trabajo buscan l a manera de solucionar los problemas existentes o tratan
de mejorar las operaciones sobre la base de c o n o c i m i e n t o s y habilidades adquiridas
diariamente (aprendizaje) (Sabel, 1996).
E l sistema de A p r e n d i z a j e por M o n i t o r e o exige la c o o p e r a c i ó n entre las partes, el
fortalecimiento de l a confianza, la a l i n e a c i ó n de c o n o c i m i e n t o s y experiencias entre
los i n d i v i d u o s , el entrenamiento y c a p a c i t a c i ó n c o n t i n u a d e l personill, la descentrali-
z a c i ó n de las tareas y las decisiones, e l flujo c o n t i n u o de c o m u n i c a e R » i < ^ un sistema
de i n c e n t i v o s que recompense l a s o l u c i ó n de problemas y los esfiierzos c o l e c t i v o s .
Entre los i n c e n t i v o s de este sistema se encuentran l a existencia de contratos renova-
bles en el largo p l a z o , l a p r o m o c i ó n d e l personal ( j e r a r q u í a de rangos), el r e c o n o c i -
m i e n t o i n d i v i d u a l y c o l e c t i v o , y el salario. P o r lo tanto, los sistemas tradicionales de
c o o r d i n a c i ó n basados en la j e r a r q u í a s e g ú n el puesto de trabajo, la e l a b o r a c i ó n de
c l á u s u l a s contractuales que son inflexibles en el largo p l a z o , y los contratos r e l a c i ó -
nales que d i f í c i l m e n t e pueden anticipar las contingencias en l a p r o d u c c i ó n dejan de
ser eficientes bajo el sistema de a p r e n d i z ^ e por m o n i t o r e o (Sabel, 1996).
U n trabajo m á s reciente es el de R o b e r t s (2004), Este autor analiza las distintas
configuraciones organizacionales que caracterizan a las empresas. U n o de los ejes
centrales es ententler los distintos tipos de disefios organizacionales que mejor se
adaptan a los c a m b i o s del ambiente y generan m a y o r v a l o r en el largo plazo. Roberts
d i f e r e n c i a entre l a p r o d u c c i ó n en serie y l o que el d e n o m i n a la p r o d u c c i ó n moderna.
A l g u n o s de l o s e l e m e n t o s que c a r a c t e r i z a n a l a p r i m e r a f o n n a de p r o d u c c i ó n
s o n : l a c a d e n a de p r o d u c c i ó n , las e c o n o m í a s de e s c a l a , trabajadores p o c o c u a l i -
ficados, c o o r d i n a c i ó n centralizada, fijación de c o n t r o l e s j e r á r q u i c o s y c o m u n i c a -
c i ó n v e r t i c a l . M i e n t r a s que en l a p r o d u c c i ó n m o d e r n a los rasgos predominantes
son: l a flexibilidad, las e c o n o m í a s de a l c a n c e , trabajadores m u y c u a l i f i c a d o s y
p o l i v a l e n t e s , i n i c i a t i v a p o r parte d e l p e r s o n a l , e q u i p o s de trabajo multifiinciona-
les, c o m u n i c a c i ó n h o r i z o n t a l y m e j o r a c o n t i n u a .
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 EQUIPOS PE TRADWO, INCENTIVO! Y MONITORES EN L A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN L A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

A l margen del tipo de c o n f i g u r a c i ó n organizacional que se adopte en la empresa, E n c a m b i o , tanto A o k i (1990), c o m o Sabel (1996) a c e n t ú a n m á s las formas de
para Roberts (2004) la actividad principal de la gerencia es coordinar las tareas y c o o r d i n a c i ó n h o r i z o n t a l y las fonnas de monitorear que prevaJecen en las empresas
m o t i v a r al personal para que hagan su ffabajo adecuadamente. E l proceso de c o - de tipo j a p o n é s . N o obstante, hay algunas diferencias: S a b e l enfaliza m á s el c o n o c i -
o r d i n a c i ó n i m p l i c a elevar el valor e c o n ó m i c o ; se trata de evitar la d u p l i c i d a d de miento y los procesos de aprendizaje y la forma c o m o é s t o s se v i n c u l a n al m o m t o r e o .
tareas, y realizar y asignar de forma adecuada las actividades, en el m o m e n t o y lugar mientras A o k i se p r e o c u p a m á s por las ventajas y los problemas que se derivan de
oportuno. U n a buena c o o r d i n a c i ó n exige, al " p r i n c i p a l " , tm sistema de incentivos adoptar estructuras de tipo h o r i z o n t a l (cuadro 1).
que genere que los "agentes" se interesen por su trabajo o se comporten de acuerdo
con lo esperado. L o s iiicentivos e c o n ó m i c o s y en especie deben darse a conocer en-
tre los distintos "agentes" y estipularse en un contrato l o m á s detallado posible; los C u a d r o 1. C o m p a r a c i ó n y similitudes enrre los distintos enfoques
. indicadores que se consideren para su d e t e r m i n a c i ó n deben ser evidentes y fáciles que analizan el ftrncionamjcnto del trabajo en equipo
de observar por todos los miembros de la empresa E n este contexto, Roberts (2004)
Concepto/ Alchian y
e s t á de acuerdo en que cuando se da la r e l a c i ó n entre el " p r i n c i p a l " y el "agente" es Aoki Sabel Roberts
Propuesta Demsetz
necesario que los incentivos o e s t í m u l o s reflejen la p r o d u c t i v i d a d laboral del perso-
Teórica 1986 im 1996 2004
n a l , aunque esto genera costos de s u p e r v i s i ó n .
A d e m á s de los incentivos, otros elementos que obstaculizan l a eficiente coor- Tipo de Producción en La empresa Las empresas ja- La empresa
d i n a c i ó n de las actividades en la empresa son la escasa c o m u n i c a c i ó n , el mantener organización equipo americana y la ponesas y aquellas americana y la
que se &naii£a japonesa organizaciones que japonesa
el control de los recursos, la escasa iniciativa del personal, y el oportunismo que
adopuin este siste-
algunos agentes asumen cuando se trabaja en equipo. A l g u n o s de los factores que
ma de organización Producción en
a t e n ú a n dichos o b s t á c u l o s son. los contratos, la r e p u t a c i ó n , la cultura, el estableci-
y producción en equipo
miento de rutinas de trabajo, la adecuada d e f i n i c i ó n de los derechos de propiedad,
contextos institu-
las posibilidades de supervisar la conducta de los agentes, estandarizar los sistemas
cionales específicos
de m e d i c i ó n de los resultados. Estos problemas se relacionan con el d i s e í l o de l a
o r g a n i z a c i ó n ; la c o o r d i n a c i ó n se facilita sobre todo cuando se n ^ b a j ó f n grupos pe- Principales L a medición o Mantener L a vinculación L a medición o
problemas que cuantifícación estructuras entre el aprendizaje cuantificación
q u e ñ o s y existen incentivos. U n a arquitectura organizacional eficiente se adapta al
surgen durante de la produc- horizontales de y el monitoreo de la produc-
ambiente, pero a d e m á s logra la c o o p e r a c i ó n y estimula al personal a c i n n p l i r con sus
el trabajo en tividad y su producción, la tividad y su
tareas (Roberts, 2004).
equipo relación con centralización relación con
E l cuadro 1 sintetiza y compara de manera e s q u e m á t i c a los cuatro enfotjues c e n - los sistemas de -descentral i - los sistemas de
trales desarrollados con a n t e t i o r í d a d en el a n á l i s i s de los equipos de trabajo; se c o n - incentivos zación de las incentivos
sidera el tipo de o r g a n i z a c i ó n que analizan, el p r o b l e m a que p r i o r i z a n , los m é t o d o s decisiones y
para reducir la a s i m e t r í a de la i n f o r m a c i ó n , los incentivos y el monitoreo. C o m o se A s i m e u i a de la la integración Oportunismo
puede observar hay m á s similitudes entre l a propuesta de A o k i y de S a b e l , a partir Información (je las tareas
del a n á l i s i s de las organizaciones japonesas, que respecto a las ideas de l a P r o d u c - especializadas L a existencia de
c i ó n en E q u i p o de A l c h i a n y Demsetz. Mientras Roberts (2004) se encuentra en una L a existencia de es una priori- fiee riderí

s i t u a c i ó n i n i e n n e d i a en tanto analiza las formas de o r g a n i z a c i ó n fordista-taylorista y free riders dad para estas
organizaciones Costos de super-
la japonesa, pero t a m b i é n se interesa por la p r o d u c c i ó n en equipo, y los sistemas de
Costos d« moni- visión
incentivos monetarios y no monetarios. S i n embargo, a A l c h i a n , Demsetz y Roberts
torio
les preocupa m á s la a s i m e t r í a de la i n f o r m a c i ó n (oportunismo), los contratos y los
continúa..-
sistemas de m e d i c i ó n de la productividad.

429
 EQUIPOS DE TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN U INDUSTRIA AUTOMOTRIZ INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN L A s o c i t o A O o a CONOCIMIENTO

continuación á
Fonnas de Contratar a Adopción del L a solución Contratos in-
Elemento que L a información. L a información El conocimiento t í ¿ i f o r m ación
reducir la un supervisor sistema de in- de problemas completos
se enfatiza en Trabajos poste-
asimetría de la que detecte a formación (Kan en equipo que
la relación de riores de Dem-
información l o s ^ « rider ban), la comuni- favorece la Reputación y
los agentes setz cnfatizan
y fijación de cación informal. difusión de los ccHiñanza
conocimientos involucrados el conocimiento
las cláusulas solución de
contractuales y experiencias. Crear rutinas especializado
problemas en
equipo, la rota- la confianza y la sobre las fonnas Fuente: elatxtracíón propia con base en )a bibliograíla consultada.
ción continua comunicación de medir los
del personal y la resultados
capacitación
E n el siguiente apartado se describe y a n a l i z a c ó m o funcionan los equipos de
U cultura
trabajo en el caso de una empresa de autopartes l o c a l i z a d a en P u e b l a .

Les derechos de
propiedad El Corporativo Arvin Meritor en México:
Diseñar estruc-
las características de la planta ubicada en Puebla
turas de tipo
E l C o r p o r a t i v o A r v i n M e r i t o r es de capital norteamericano. Esta empresa internacional
horizontal (gru-
es resultado de la f u s i ó n que se d i o en el 2000 entre dos empresas: M e r i t o r A u t o m o t i v e
pos de trabajo
pequeños) Inc. y A r v i n Industries. Hasta el 2008. este corporativo tenia 125 plantas que se ubican
en 22 paises. y h a b í a contratado cerca de 20 m i l personas. Sus ventas globales se dis-
Quién monitorea Se contrata a un Los miembros Los miembros El supervisor 0
tribuyen de la siguiente manera: 4 6 % se concentra en N o r t e a m é r i c a ; 3 2 % en E u r o p a
las tareas supervisor del equipo de del equipo de los miembros
y el poicentaje restante en A s i a y S u d a m é r i c a E l principal n e g o c i o de esta empresa
trabajo trabajo, quienes del equipo, ello
es l a fabricación de equipo origiiial (puertas, chasis, s u s p e n s i ó n , entre otros sistemas),
fíjan sus propias depende del
metas y evalúan para manufactura de v e h í c u l o s ligeros, camiones y trailers; disponible en (http://www.
diseño organiza-
sus resultados cional adoptado arvinmeritorcom).

Tipo de Económicos Económicos y Económicos y Incentivos E n M é x i c o , el C o r p o r a t i v o A r v i n M e r i t o r tiene c i n c o plantas: una en M o n t e r r e y ,

inccndvos (salarios) no económicos no económicos formalea que dos en Q u e r é t a r o , una en S a n L u i s P o t o s í y u n a m á s en Puebla. E n el cuadro n ú m e r o
que se resalta (capacitación (el salario, la sean explícitos 2 se describe q u é p r o d u c e c a d a una de estas plantas y algunos de sus clientes.
en el trabajo. capacitación y evidentes
ascensos en los «n el trabajo.
puestos basados ascensos en los C u a d r o 2. Plantas Instaladas por el corporativo A r v i n Meritor en M é x i c o
en el cono- puestos basados
cimiento, el en el cono- I. L a planta instalada en Puebla, es fabricante de módulos para puertas, elevadores para
reconocimiento cimiento, el ventanas y quemacocos. Su principal cliente es la V W de Puebla y la planta filial insulada
del gujpo y reconocimiento en Silao. Guanajuato.
contratación de gnjpal e indivi- II, Planta de tecnología de aire y emisiones en Querétaro, Se producen converiidores y
por vida) dual) escapes. Esta planta ha recibido numerosos reconocimientos de Daimier Chrysler, Ford y V W ,
contimia... tiene ventas anuales de 151 millones de dólares y emplea a 313 personas
conlmtia .
431 432

.yoomnVkvktodtnlii 432 tWZWO 03;3B.4Spm.

 EQUIPOS UK TRABAJO, [NCF-NTIVOS Y MONITORES EN I,A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
continuación ^
III, Planta de sistemas de apertura y trenes de aterrizaje en Querétaro. Produce barras estabi-
lizadoras y amortiguadores. La planta ha obtenido premios de Toyota y Nissan. Sus ventas
ascienden a 58 millones de dólares,
IV Planu de trenes de aterrizaje en San Luis Potosí. Se fabrican riñes para el mercado de
vehículos ligeros y comerciales. Sus ventas anuales son de 70 millones de dólares y emplea
a 600 personas Esta empresa ha sido reconocida con el premio de calidad de Daimler-
Chrysler"Gold PenUstar Oro" ^ la c o n c e p c i ó n para entregar las puertas fue pensada, desde el i n i c i o , bajo el sistema
V Sistemas Automotrices de México. Esta planta es una alianza conjunta entre Arvin Meritor
y Quimmco S. A de C V, Esta joint venture se dedica a ta producción de iomponentes
automotrices (ejes, frenos y componentes relacionados y ensambles para camiones y tracto-
camiones) para vehiculos comerciales. L a planta se ubica en Monterrey, Nuevo León y tiene
alrededor de 1 400 empleados. Entre sus clientes se encuentran: International. Freightliner.
Kenworth, Mercedes-Benz, y otras plantas filiales de Arvin Meritor
Fuente: elalwBdo con infomiacíón obtenida durante la entrevista a la planta y de la página web con-
sultada el 30 de abril de 2008. disponible en: (hnp:/Avww.portalautomotriz.com/nolicias_industria/
Corporalivo_e_Induatnw'2998 php).
L a planta que es objeto de nuestro trabajo se e s t a b l e c i ó en 1997 en el k m 117 de
la autopista M é x i c o - P u e b l a , en el Parque Industrial Finsa. A n t e s de su i n s t a l a c i ó n ,
el C o r p o r a r i v o A r v i n M e r i t o r enviaba sus componentes automotrices a l a ensambla-
dora de Volkswagen a t r a v é s de l a planta que se encuentra en Q u e r é t a r o . C o n la ins-
t a l a c i ó n de la planta en Puebla, A r v i n M e r i t o r se « m v i e n e en proveedor de puertas
y quemacocos de Volkswagen, pero t a m b i é n en proveedor de l a filiai queretana. A
la planta de Q u e r é t a r o se e n v í a n , desde Puebla, vidrios encapsulados para que se le
integre el quemacocos que se vende a N i s s a n . E s t a t r a n s a c c i ó n es u n ejemplo del tipo
de v í n c u l o s ínter e intra empresa que existen en l a industria automotriz mexicana.
L a planta es considerada c o m o proveedor n i v e l " A " de Volkswagen* desde 1999
en ta modalidad de justo a tiempo ha suministrado a esta empresa m ó d u l o s de puertas.
' En relación con los niveles de jerarquía con los que Volkswagen trabajó con sus proveedores,
García y Lora (2003: 439 y 440) afirman lo siguiente: "Los distintos suministradores de V W - P
(Volkswagen-hjebia) son jerarquizados de acuerdo con tres niveles: el a) son los proveedores que no
han provocado desequilibrios en la producción de VW y cuya calidad es la especificada, en este caso se
les exige ccnificarse en ISO-9002 y en V D A . y las audiionas son mímmas; V son aquellos suminisua-
dores que están sujetos a continuas auditorias y a las cuales se les da un seguimiento en ios problemas
que jeneran y c) son aquellas empresas que se han caracterizado como no confiables y en riesgo, en
el momento que ¿stas causan un problema de funcionalidad o de calidad, las órdenes de compra se
suspenden".
433
IWJ/MIO 03;»;»ap.m.
INNOVACIÓN V COMPETITIVIDAD EN L A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
elevadores para v i d r i o s y quemacocos.* L a empresa ha sido cerrificada dentro de ¡as
normas de c a l i d a d siguientes; Q S 9 0 0 0 . V D A 6,1. I S O 14001, I S O - T S 16949, E n los
artos 2002, 2003 y 2004 la planta r e c i b i ó distintos reconocimientos de V o l k s w a g e n , su
principal cliente.
A r v i n M e r i t o r l l e g ó a la c i u d a d de Puebla al ganar i m proyecto de m ó d u l o s de
puertas para e l New Betíle, m o d e l o de autos que e n s a m b l a V o l k s w a g e n . D a d o que
j u s t o a t i e m p o , l a empresa d e c i d i ó ubicarse lo m á s cerca posible a la ensambladora
a fin de abatir costos v i n c u l a d o s a la l o g í s t i c a , m o m t o r e o y s o l u c i ó n inmediata de
problemas. E n este sentido, l a r e l a c i ó n de cliente proveedor entre la V o l k s w a g e n y
A r v i n M e r i t o r de P u e b l a se puede considerar c o m o p r o d u c c i ó n en equipo.^
D e acuerdo con i n f o r m a c i ó n diftmdida, esta planta se relaciona v í a intranet c o n la
e n s a m b l a d o r a de la siguiente manera:
La entrega jrr de A r v i n Meritor opera en menos de dos horas desde la orden de ensamble
de los componentes hasta llegar a U linea de ensamble automotriz de VW. Este sistema
emplea comunicación electrónica de Volkswagen a A r v i n Meritor, que activa un sistema
de operación de ensamblaje de un módulo de una sola puerta el cual es diferenciado por
* El concepto de módulo o modulandad surgió originabnentc en el ámbito de la arquitectura a
pnncipios del siglo xx. Éste se asoció con los estándares que pemiilian asegurar tas proporciones co-
rrecus para cofuimir un ediñcio y los diferentes cuanos que integran un departamento, esu unidad de
medida ftic el módulo. La definición y construcción de cada módulo o bloque üone como objetivos;
¡) estandarizar la prefabncación a fin de reducir costos y 2) hacer más eficiente la planeación de tas
construcciones, en la medida que a partir de la combinación de diferentes bloques y la definición de SUÍ
inierfaces es posible crear la variedad (Mítler y Elgard, 1998). Fue hasta mediados de los años sesenta
cuando el concepto de módulo se trasladó al ámbito de la administración. Para satisfacer las variantes
necesidades de los clientes, seílala Starr (1965), c i necesario desarrollar una "capacidad de producción
modular" o "combinable", esto es, se requiere producir piezas que se combinen de diversas formas
c impulsar habilidades gerencialos que le sean compatibles. Desde este punto de vista, la diversidad
de Is producción se logra elaborando pequeños lotes de piezas a costos diforenciados; adaptando la
configuración del equipo y la planta; elevando la creatividad; "sincronizando" la producción con las
necesidades de los clientes y desarrollando distintas capacidades tecnológicas.
' Este sistema de pnxiucción en equipo entre VW y sus proveedores de módulos puede \'anar de un
p&js 8 otro. Hay dos ejemplos comparativos: por un lado, mientras que tos proveedores de Volkswagen en
Puebla se localizan dentro del Parque Industnal Finsa y son los trabajadores de 1s ensambladora qiucnes
reciben los módulos y arman el auto, por otro lado, en la planta de VW de Rcsendc (Brasil), el personal
de las proveedoras es quienes arman et carro completo La mayoria de tos trabajadores que están dentro
de la planu de V W Resende es operativa y eslá contratada por tos prcpios fabncantes de módulos En la
plañía de VW. Resende, el personal que está contratado por la onsambtadora se dedica exclusivamente
a actividades de supervisión, planeación. coordmación y apoyo técnico (García, 2007)
434
 I
EQUIPOS DE m*aAio, INCCNTIVOS V MONITORES EN I.A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
una clasificación especiaj conocida como P K N (Número de Configuración de Auto). Esta
clasificación única es incorporada a cada módulo de puerta o quemacocos que correspon-
den al orden de cada automóvil ubicado en la línea de producción de VW.*
Este sistema le proporciona a A r v i n M e r i t o r la i n f o r m a c i ó n necesaria sobre las
c a r a c t e r í s t i c a s de las puerias y quemacocos que V o l k s w a g e n requiere ensamblar t O '
dos ios d í a s . Por lo tanto, el intranet se ha convertido en un sistema que permite
monitorear si el proveedor esta c u m p l i e n d o con las ó r d e n e s de p r o d u c c i ó n de la
ensambladora y verificar la entrega en riempo real de las partes automotrices.
D a d o que nos interesa analizar los procesos de trabajo de A r v i n Meritor, a c o n t i -
n u a c i ó n describiremos las lineas de p r o d u c c i ó n que existen en la planta y algunos de
sus procesos ligados a la p r o d u c c i ó n de puertas y quemacocos.
E n la linea o fabricación d e l m ó d u l o de puertas' p r i m e r o se recibe la placa, a la
cual se le remachan unos pernos localizadores y se inyecta en su c o n t o m o u n sello de
poliuretano. Paralelamente, se etisambla el sistema de levanta v i d r i o s ; é s t e consiste
en dos rieles a t r a v é s de los ctutles corren unos cursores que sostienen l o s v i d r i o s de
la puerta y que son accionados por u n sistema de cables que pasan a t r a v é s de unas
poleas y un t a m b o r E l sistema levanta v i d r i o s puede ser m a n u a l o a u t o m á t i c o . P o s -
teriormente, esta estructura es remachada a l a placa base hasta obtenerse e l m ó d u l o
b á s i c o . A este m ó d u l o se le ensamblan l o s siguientes componentes: las cerraduras, el
motor, las bocinas y el a r n é s . Existen 22 versiones distintas del m ó d u l o de puertas,
las cuales pueden variar por las necesidades y especificaciones del cliente.
Por otra parte, para obtener el quemacocos es necesario p r i m e r o encapsuJar el
vidrio. Este proceso consiste en la i n y e c c i ó n del p l á s t i c o en el contorno del v i d r i o ,
junto con unos soportes m e t á l i c o s que p e r m i t i r á n atornillar el v i d r i o a l quemacocos,
una vez que é s t o s se ensamblan. D e s p u é s se c o l o c a n unos sellos en el filo del v i d r i o
para evitar filtraciones de agua al interior del v e h í c u l o .
L a linea de ensamble del quemacocos c o m i e n z a con el remache de un transversal
y con el ensamble de las guias sobre el bastidor M á s tarde se le c o l o c a n al bastidor
otros componentes c o m o los ameses, los cuales d a r á n m o v i m i e n t o a l v i d r i o . A s i m i s -
mo, se le c o l o c a una cortina p e q u e ñ a al bastidor, el c u a l v a de acuerdo al c o l o r de los
interiores del c a n o . Posteriormente se agregan al bastidor algunas piezas p l á s t i c a s
'Disponiblecn hnp:/Avmvportalautomolrizcom/noticiasJndustria/Corporativo_c_!ndustria/2998.
php, consultada el 2 de mayo de 2008.
' Se distinguen seis módulos en el sistema de interiores de un auto: los asientos, el panel de instnj.
mentos (utbiero. bolsas de aire y revestimientos); el techo y el sistema de actjstica; el sistema de control
clcclrjco-electrónico; el sistema convenible (toldo, marco, cajuelas, etc.) v las puertas {Lara, Tirujano
y Gareia, 200.<),
435
lanu/Toio <»M:4ap.m.
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN IA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
que permiten c o n d u c i r el agua a t r a v é s del sistema de drenaje, é s t a s son sclledas
para hacer totalmente h e r m é t i c o el quemacocos. A d e m á s se le a d i c i o n a un m o t o r a l
b a s t i d o r E l siguiente paso es atornillar el v i d r i o al quemacocos y probar el fiincío-
namiento de é s t e en u n s i m u l a d o r Finalmente, se c o l o c a n l o s deflectores de v i e n t o ,
é s t o s evitan el efecto h e l i c ó p t e r o dentro del auto cuando el q u e m a c o c o s se abre al
c o n d u c i r E s t a l í n e a t a m b i é n trabaja bajo el sistema j u s t o a t i e m p o y el s i s t e m a
Kan-Ban. Estos q u e m a c o c o s se fabrican para l o s modelos N e w B e e t l e y Jetta A 4 ,
T o d o s los productos fabricados en esta planta son sometidos a lectores láser para
asegurar que durante el ensamble se r e a l i c e n las operaciones correspondientes y que
los componentea instalados sean correctos. P o r l o tanto, la c a l i d a d del producto y el
c u m p l i m i e n t o de l o s e s t á n d a r e s son verificados en cada etapa d e l proceso p r o d u c t i v o
y no h a s » que el b i e n ha s i d o terminado ( A o k i , 1990). S i el trabajador detecta u n
p r o b l e m a en e l i n s u m o que r e c i b i ó trata de r e s o l v e r l o o en su defecto reportarlo para
que se busque el o r i g e n de l a fólla. E n la m a y o r í a de las operaciones se trabaja c o n el
sistema Polca-Yoke a fin de lograr cero defectos y de asegurar que c a d a trabajador ten-
ga l a i n f o i m a c i ó n necesaria sobre las c a r a c t e r í s t i c a s del producto que e s t á armando.
Para las l í n e a s de q u e m a c o c o s y encapsuJado se tienen 30 proveedores de mate-
riales directos; 14 en A l e m a n i a —siete de é s t o s se encuentran en M é x i c o — cuatro en
Estados U n i d o s , u n o en C o r e a , uno en S u e c i a , dos en Francia y u n o en B é l g i c a , S i n
embargo, en e l caso d e l m ó d u l o de puertas l a m a y o r i a de l o s proveedores se u b i c a n
en M é x i c o . A l g u n o s de estos proveedores son plantas filiales del c o r p o r a t i v o . C a d a
una de é s t a s es c o n c e b i d a c o m o u n a u n i d a d de negocios, lo que significa que tienen
que ganar proyectos que aseguren su p r o p i a rentabilidad e i n f o r m a r a l c o r p o r a t i v o
sobre sus actividades. T o d a l a informacitin contable y financiera de A r v i n M e r i t o r
P u e b l a es reportada a l a planta de Q u e r é t a r o , é s t a se encarga de elaborar un informe
financiero sobre las dos plantas y se lo e n v i a al corporativo.
Estructura orgaDÍzacional de Arvin Meritor en Puebla:
capacitación, entrenamiento en el trabajo y flexibilitlad
A r v i n M e r i t o r P u e b l a cuenta con m á s de c i e n empleados. A l o s trabajadores opera-
tivos se les exige c o m o m í n i m o preparatoria y al personal a d m i n i s t r a t i v o una l i c e n -
ciatura en negocios o ingenieria. L a estructura o r g a r ú z a r i v a de l a planta se integra
por el gerente, al c u a l le reportan los coordinadores de los departamentos de C o n t r o l
de P r o d u c c i ó n , P r o d u c c i ó n , M a n t e n i m i e n t o , C a l i d a d . M e j o r a C o n t i n u a , R e c u r s o s
H u m a n o s , F i n a n z a s e Ingenieria.
436
IVO¡/SOtO 0S3S;4ap.tn
 INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
EQUIPOS DE TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN LA INDUSTRLA AUTOMOTRIZ

L a mayor parte de las tareas requieren que el trabajador desarrolle habilidades L a a c u m u l a c i ó n de c o n o c i m i e n t o s y habilidades dentro de la empresa integran las
y destrezas para ensamblar, m á s que la fuerza muscular: por esta r a z ó n no hay una competencias necesarias que permiten dar respuestas a l a d e m a n d a de las ensambla-
preferencia especifica para contratar hombres o mujeres. L a edad p r o m e d i o de los dores. A l respecto seílala una de las personas entrevistadas:
trabajadores fluonia entre los 20 y los 33 aflos.
C o m o parte del curso de i n d u c c i ó n , los trabajadores que entran por primera vez A nosotros nos importa que nuestros trabajadores sean versátiles, que no solamente sean
buenos en una sola operación sino que después de que ya aprendieron en un área se
a esta planta reciben una semana de cursos t e ó r i c o - p r á c t i c o s con una d u r a c i ó n de
puedan cambiar a oü-a actividad hasta convertirse en expertos. Este proceso a la empresa
8 horas diarias. A l g u n o s de l o s t ó p i c o s de este curso son los siguientes: el tipo y
le permite una gran flexibilidad, pues si hace falta una persona podemos rotar a los tra-
las caracteristicas de productos que elabora l a empresa, las lineas de p r o d u c c i ó n , l a
bajadores que asistieron sin ningún problema [...] A veces la reprogramación en las
forma de trabajo, las reglas de seguridad, el sistema de c a l i d a d , l a v i s i ó n y la m i s i ó n
actividades de \ ^ k s w a g e n nos exige aumenur el personal en una linea de producción y
de l a empresa. Este curso tiene c o m o objetivo que el personal contratado adquiera
disminuirla en otra. Por lo unto, nos conviene que tengamos gente preparada que sepa
i n f o r m a c i ó n sobre lo que es y l o que hace esta o r g a n i z a c i ó n , y constituye parte del realizar distintas operaciones para poder las combinar
proceso de i n t e g r a c i ó n laboral.
Posteriormente, el trabajador recibe un entrenamiento m á s especializado asocia- La flexibilidad laboral que ha l o g r a d o esta empresa a b-avés del entrenamiento y
do con el á r e a para l a cual ñ>e contratado. Este entrenamiento generalmente se da en la c a p a c i t a c i ó n del personal han f a v o r e c i d o ta c a p a c i d a d de respuesta de l a empresa
el piso de l a planta. Durante ei entrenamiento, ei a p r e n d i z es g u i a d o y v i g i l a d o por a las necesidades d e l mercado. S i n embargo, p r o d u c i r a partir de equipos de trabajo
personal t é c n i c o que tiene m á s a n t i g ü e d a d y experiencia, este proceso puede durar favorece t a m b i é n l a difiisión de l o s c o n o c i m i e n t o s y experiencias en el piso de la
hasta tres meses. C o n f o r m e el operario c o m i e n z a a a d q u i r i r los conocimientos y ha-
fábrica, pero t a m b i é n la c a p a c i d a d para resolver problemas (Sabel, 1996). A c o n -
bilidades requeridas para dontinar sus operaciones y manejar el equipo, se reduce el
t i n u a c i ó n se describe c ó m o funcionan los equipos de trabajo en l a planta de A r v i n
monitoreo que realizan l o s entrenadores sobre el aprendiz.
M e r i t o r de P u e b l a y el m o d e l o en el c u a l se basa su d i s e ñ o .
Se considera que un trabajador es expeno cuando ha logrado dominar los c u a b o
niveles: "1", " L " , " V " y " 0 " . ' ° C a d a nivel refleja un diferencia) de conocimientos es-
pecializados (Demsetz, 1997), de habilidades que impactan sobre l a productividad y
Funcionamiento de los equipos de trabajo
los salarios obtenidos. Para pasar de un nivel a otro los trabajadores son sometidos a
cursos de c a p a c i t a c i ó n y posteriormente presentan algunos e x á m e n e s , hasta que final-
E n el á r e a de Recursos H u m a n o s de A r v i n M e r i t o r se e s t á n-ab^jando en l a p o s i b i -
mente logran certificarse. L a empresa busca que l a m a y o r paite de sus trabajadores
lidad de crear "equipos a u t o d i r i g i d o s " de clase m u n d i a l , esto es, gtupos de trabajo
lleguen al nivel " O " , dado que este representa el m a y o r n i v e l de conocimientos t é c -
m á s a u t ó n o m o s en el sentido de que dependan cada vez menos de los supervisores y
nicos adquiridos, pero t a m b i é n refleja l a flexibilidad laboral que posee el operario
de los departamentos de c a l i d a d , p r o d u c c i ó n o de mantenimiento. S i g n i f i c a a d e m á s
sobre una linea de p r o d u c c i ó n deteiminada, a s e g u r á n d o s e , ademas, l a c a l i d a d del
delegar m á s r e s p o n s a b i l i d a d a l o s trabajadores y que sean e l l o s quienes tomen las
producto y la p r o d u c r í v i d a d . L o s trabajadores de n i v e l " O " facilitan l a estrategia
decisiones y tengan l a i n i c i a t i v a para s o l u c i o n a r problemas. L a idea de este proyecto
empresarial basada en l a flexibilidad; en efecto l a r o t a c i ó n laboral y c o m b i n a c i ó n de
los trabajadores dentro de u n a m i s m a linea de p r o d u c c i ó n , o en algunas cosas entre de trabajo en equipo es que los propios trabajadores se organicen entre si y decidan

dos lineas d i s t i n u s solamente, es posible a m e d i d a que hay mayor entrenamiento y c ó m o pueden mejorar sus espacios de trabajo, elevar su productividad o aumentar la

c a p a c i t a c i ó n en el trabajo ( A o k i , 1990), y c o n f o r m e se a c u m u l a m a y o r aprendizaje calidad (Sabel, 1996 y A o k i , 1990) E s t o significa que los trabajadores t e n d r á n que
(Sabel, 1998) organizarse y decidir, de c o m ú n acuerdo, c ó m o resolver los problemas que surgen en
su lugar de trabajo, sin e s p a a r a que alguien de l a a d m i n i s t r a c i ó n los dirija, Incluso se
busca que si a l g ú n liabajador del equipo falta un dfa o é s t e tiene que salu- m á s tempra-
no, es el resto del grupo quien se o r g a n i z a y toma sus propias decisiones para repartirse
Estas son letras y no iniciales, por lo umio sólo sirven para identificar a través de un signo cada las tareas y c u m p l i r las metas de p r o d u c t i v i d a d y calidad fijadas poilja empresa.
nivel en el que se encuentra el persona!.

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 EQUIPOS DE TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN L A Í N D U S T R U AUTOMOTRIZ
Este m o d e l o de o r g a n i z a c i ó n en el trabajo que se e s t á tratando de implantar en
A r v i n Meritor de Puebla, es m u y similar al que originalmente p l a n t e ó O h n o en la
ensambladora que d i r i g i ó ;
En Toyota, empezamos a investigar la forma de instalar un sistema nervioso autónomo en
nuestra propia organización de empresa en rápida expansión. E n nuestra planta de pro-
ducción, un sistema nervioso autónomo implica el hecho de tomar decisiones autónoma-
mente incluso en el nivel m á s bajo posible. Por ejemplo, cuando detener la producción,
que periodicidad debe seguirse en la fabricación de las piezas o cuando se necesitan horas
extraordinarias para fabricar la cantidad requerida [..] Estas cuestiones tas pueden sotu*
donarlos propios trabajadores de la f&brica (Ohno. 1991: 79 y 80),
Esta idea de delegar la responsabilidad en el personal h a s i d o aplicada en distintas
empresas del sector industrial; sin embargo, en c a d a caso se ha aplicado en contex-
tos institucionales e s p e c í f i c o s , E n A r v i n M e r i t o r - P u e b l a , el p r o b l e m a
ai que se enfrenta la empresa para crear equipos " a u l o d i r i g i d o s " es que entre los
trabajadores a ú n es m u y d é b i l la c u l t u r a de l a autorresponsabilidad, la capacidad de
iniciativa es baja y l a c o o p e r a c i ó n en grupo a ú n no se c o n s o l i d a . " É s t o s son algunos
de los problemas que existen en los procesos do c o o r d i n a c i ó n do las empresas de
acuerdo con Roberts (2004),
E n A r v i n M e r i t o r se trabaja bajo el sistema de "equipos de ( r a b ^ o naturales", y
no autodirigidos c o m o realmente se desea. L o s equipos naturales se integran toman-
do c o m o base las siguientes lineas: ta de encapsulado, l a de quemacocos, l a l í n e a de
cables o ameses. asi c o m o las dos l í n e a s de puertas, Por l o tanto, existen c i n c o lineas
que trabajan tres tumos, en total hay 15 equipos de trabajo. C u a n d o el n ú m e r o de
m m o s disminuye se ajusta el n ú m e r o de estos gmpos, D e igual manera, la cantidad
de integrantes del equipo puede variar en f u n c i ó n do l a linea y del u i m o de trabajo.
" De acuerdo con Womaclc, Jones y Ross (1990, 81), ta conformación y el iuncionamiento de los
grupos de trabajo eficaces dentro de tas empresas constituye un gran reto organizacional en témiínos
de capacitación y entrenamiento, pero además requieren de un sistema de incentivo! y de reciprocidad
dentro de las relación obrero-patrón: "Primero hay que formar a los ^abajadores en una amplia variedad
de cometidos de hecho, en lodos los puestos de su gmpo de trabajo, de manera que se puedan rour
las tare» enue ellos y que cada uno pueda reemplazar a los demás. Los uibajadores han de aprender
luego muchos olroi cometidos adicionales: reparación de una máquina, control de calidad, limpieza
y pedidos de materiales. Después hay que animarlos a pensar activamente, de hecho proactivamente,
para que sean capaces de idear soluciones antes de que los problemas se conviertan en serios. Nuestros
estudios de plantas que tratan de adoptar la producción ajustada revelan que los tn^ajadores sólo reS'
pondcn cuando hay atgOn icmimicnlo de obligación reciproca, de que la dirección valora realmente e
tos trabajadores cualificados".
439
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN L A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
L o s e q u i p o s de trabajo pueden estar integrados tanto por operarios c o m o por i n g e -
nieros y supervisores a fin de intercambiar experiencias y c o n o c i m i e n t o s a l a hora de
enfrentar problemas laborales.
H a y casos en l o s cuales para resolver u n p r o b l e m a se integra un e q u i p o de t r a b ^ o
que se c o m p o n e por el ingeniero de m a n u f a c ü i r a , el de producto y el de c a l i d a d , E n
algunas ocasiones t a m b i é n se integran a estos grupos los "hombres g a r a n t í a " , esto es
el personal que recibe y supervisa las autopartes o m ó d u l o s que se mandan desde la
planta A r v i n M e r i t o r hacia V o l k s w a g e n , E n este caso se trata de equipos de trabajo
m á s p e q u e ñ o s que de acuerdo con Roberts (2004) son m á s fáciles do coordinar.
P a r a que u n trabajador se integre a a l g ú n proyecto tiene que tomar un curso sobre
lo que es u n equipo de trabs^o y sobre las t é c n i c a s involucradas en la s o l u c i ó n de
p r o b l e m a s . A s i m i s m o , y c o m o parte de los valores, se difunde el sentido de identidad
y pertenencia para que los trabajadores se 'apongan la camiseta de la empresa"; los
valores forman parte de l a c u l t u r a o i g a n i z a c i o n a l y c o n t r i b u y e n a facilitar l a coordi-
fimdamental
n a c i ó n de l a o r g a n i z a c i ó n .
C a d a e q u i p o es encabezado por u n l í d e r en el á r e a operativa, q u i é n debe coor-
dinar l a s tareas y guiar a los operarios para a l c a n z a r los objetivos de p r o d u c c i ó n de
l a empresa, pero t a m b i é n las metas que e l l o s m i s m o s se han planteado lograr cada
semana o mes, L o s l í d e r e s a d e m á s de tas tareas de s u p e r v i s i ó n t a m b i é n r e a l i z a n ope-
raciones productivas. L o s l í d e r e s n o se rotan, é s t o s se llegan a c a m b i a r solamente
cuando surge u n p r o b l e m a o descontento en el e q u i p o o c u a n d o l a persona que e s t á
d e s e m p e ñ a n d o este papel desea integrarse a otra l í n e a de p r o d u c c i ó n .
T a m b i é n hay total libertad para que sean l o s p r o p i o s l í d e r e s de c a d a e q u i p o de
trabajo quienes decidan c u á n d o reunirse y para q u é . A estas reuniones se pueden i n -
tegrar t a m b i é n l o s supervisores, quienes se encargan de apoyar a los l í d e r e s de e q u i -
po c u a n d o falta materia p r i m a , no l l e g ó u n trabajador o se requiere mantenimiento
en u n á r e a .
E n general, se n-aia de a p l i c a r en l a planta de A r v i n M e r i t o r - P u c b i a l o que K e l l e r
(1994, 164-165) d e n o m i n a dentro d e l esquema de la p r o d u c c i ó n g u s t a d a , "respon-
s a b i l i d a d c o m p a r t i d a " para resolver problemas:
En Toyota, los obreros de fábrica también repetían las tareas en las lineas de montaje
Pero la diferencia estaba en el concepto de la responsabilidad compartida. Cada traba-
jador estaba preparado para ejecutar diferentes tareas, que realizaban en equipo; y los
equipos eran la estmctun primana de responsabilidad. Los trabajadores no sólo podían
armar vehículos, sino que «demás los inspeccionaban. Se esperaba que pensaran el modo
de mejorarlas tareas, las piezas o el equipo. . Cada persona que trabajaba en la linea te-
nía la autoridad necesaria para detener ta línea y corregir un problema. Aunque «so ahora
es usual en las fábricas norteamericanas, hasta los a/los ochenta parecía una situación
440
 EQUIPOS DE TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
inconcebible Los directivos suponian que los trabajadores detendrían la linea de montaje
con cualquier pretexto para holgazanear m á s que para resolver un problema (entrevistas
realizadas en 2007).
N o obstante, durante la entrevista realizada a d i r e c t i v o s de l a planta de A r v i n
M e r i t o r - P u e b l a se m e n c i o n a que l a p o s i b i l i d a d de tomar decisiones a t r a v é s de los
equipos de trabajo e s t á l i m i t a d a a los espacios y e l tipo de actividades en los cuales
se encuentran i n v o l u c r a d o s los Irabajatiores. E s t o significa que las decisiones es-
t r a t é g i c a s siguen quedando en manos de l a gerencia. E n erecto, en e l C o r p o r a t i v o
de A r v i n M e r i t o r se trabaja b i y o u n esquema de " l i d e r a z g o c o m p a r t i d o " m u y bien
definido:
Cuando hablamos de liderazgo compartido es que vamos a ceder al nivel más bajo de la
toma de decisiones, pero cuando hablo del nivel m á s bajo es donde se encuentra el co-
nocimiento, evidentemente hay decisiones que nunca se pueden ceder al trabajador, hay
decisiones de tipo gerencial, de tipo ejecutivo y no, tampoco es democracia, es un esque-
ma participativo y las decisiones de negocio las toma It dirección de la empresa, lo que
cedemos a la gente es lodo aquello que es su b-abajo, lo que está bajo su conu-ol (Carrillo,
Martínez y Lara, 2006: 119)
Por otro lado, los l í d e r e s de equipos n o son e s c o g i d o s al azar o por voluntad de
sus m i e m b r o s , l a empresa r e a l i z a una c o n v o c a t o r i a para ocupar l a vacante. Postenor-
mente se e v a l ú a n l a experiencia en l a l í n e a de p r o d u c c i ó n , la a n t i g ü e d a d laboral, la
escolaridad, los conocimientos t é c n i c o s , su c o m p r o m i s o c o n l a empresa, su actinid
ante la v i d a y el trabajo y ta capacidad de l i d e r a z g o de los candidatos hasta encontrar
al m á s i d ó n e o . P o r lo tanto, l a p o s i b i l i d a d de escalar los puestos de ttabajo dentro de
la estructura j e r á r q u i c a no depende de la a n t i g ü e d a d , sino d e l c o n o c i m i e n t o y do las
expenencias acumuladas por los trabajadores. L a a c u m u l a c i ó n del aprendizaje es un
proceso que se v a l o r a en l a empresa ( S a b e l , 1996)
L o s equipos operarivos de b-abajo r e a l i z a n reuniones todos los d í a s , a p r o x i m a d a -
mente c i n c o minutos al i n i c i o de su t u m o . D e i g u a l manera, d e s p u é s de l a c o m i d a
hay una breve j u n t a donde se comentan los p r o b l e m a s m á s importantes que surgie-
ron en l a l í n e a de p r o d u c c i ó n en el transcurso de l a m a ñ a n a . L o s temas que general-
mente se hablan se v i n c u l a n c o n problemas de c a l i d a d , p r o d u c t i v i d a d , materia p r i m a
o las c o n d i c i o n e s de trabajo.
L o s objetivos que debe c u m p l i r cada e q u i p o a n i v e l operativa son p r o d u c i r c o n
calidad y de acuerdo con los e s t á n d a r e s de p r o d u c c i ó n determinados, asi c o m o rea-
lizar sus actividades en c o n d i c i o n e s de total seguridad. O t r o de los objetivos, que
se considera un elemento importante, es l a propuesta para mejorar las á r e a s y las
441
imwK
INNOVACION Y COMPETITIVIDAD E N I.A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
operaciones productivas. P o r ejemplo, en l a s e c c i ó n de puertas se nos c o m e n t ó que
hace t i e m p o h a b í a p r o b l e m a s porque a los trabajadores les quedaban retirados los
contenedores donde se c o l o c a b a n las piezas para ensamblar los distintos d i s p o s i t i -
vos que requieren imas l á m i n a s . E n este caso, c o m o parte de sus propuestas y de las
metas a alcanzarse c a d a mes, u n grupo de trabajo se r e u n i ó para buscar s o l u c i o n e s
adecuadas al p r o b l e m a , d i s c u t i e n d o sobre la base de sus p r o p í o s c o n o c i m i e n t o s y las
e x p e r i e n c i a s que c o l e c t i v a m e n t e h a b í a n a c u m u l a d o . P o s t e r i o i m e n l e , y una v e z que
el e q u i p o de trabtyo c o n s i d e r ó que h a b í a encontrado i a s o l u c i ó n a la dificultad m e n -
c i o n a d a , l a e x p u s o ante e l á r e a a d m i n i s t r a t i v a para que l a propuesta fuera revisada y
avalada. U n a v e z que se a c e p t ó e l p r o y e c t a — q u e p e r m i t i ó r e d u c i r e l e s p a c i o y los
costos, y aumentar l a eficiencia de las operaciones en l a e m p r e s a — el e q u i p o que
h i z o l a propuesta r e c i b i ó u n d i p l o m a y su m e j o r a se d i f i u i d i ó en u n a revista interna
que c i r c u l a en l a empresa. É s t e es un ejemplo de c ó m o puede fiucionar el esquema
de aprendizaje a t r a v é s de m o n i t o r e o planteado por S a b e l (1996).
E n e l siguiente apartado se describe el sistema de i n c e n t i v o s que existe en A r v i n
M e r i t o r de P u e b l a .
Incentivos en el trabajo ^
M e n s u a l m e n t e , los m i e m b r o s de l o s equipos de trabajo reciben u n p r e m i o asociado
a l a mejora de l a c a l i d a d de los productos o procesos, l a seguridad en el trabajo, l a
asistencia y l a p u n n i a l i d a d . L o s obreros r e c i b e n mensualmente t a m b i é n un r e c o n o c i -
m i e n t o e c o n ó m i c o por p r o d u c t i v i d a d ; a d i f e r e n c i a del de c a l i d a d que es por equipo,
el de p r o d u c t i v i d a d es m d i v i d u a l y se asocia du-ectamentc c o n los cuatro n i v e l e s de
c a l i f i c a c i ó n citados ("I". " L " . " V " y " O " ) . Este b o n o de p r o d u c t i v i d a d se hace a c o m -
p a ñ a r de un vale de despensa. Estos premios, bonos y vales forman p a n e del sistema
de i n c e n t i v o s e c o n ó m i c o s que, sin duda, facilitan l a c o o p e r a c i ó n y la c o o r d m a c i ó n
enh-e los trabajadores de la empresa ( A o k i , 1990; y Roberts. 2 0 0 4 ) .
Sí bien e l b o n o es una parte integral d e l sistema de m c e n t i v o s que se ofrecen en
la empresa, é s t e no es fijo y queda sujeto a l a s u p e r a c i ó n de los c o n o c i m i e n t o s y las
h a b i l i d a d e s t é c n i c a s de los trabajadores. Este sistema t a m b i é n existe en on-as plantas
filiales de P u e b l a , tal es e l caso de l a planta de Q u e r é t a r o donde se s e ñ a l a que los
i n c e n t i v o s o bonos son;
Una recompensa variable [ ..] la empresa certifica al trabajador en su competencia labo-
ral y, en función de ello, se asigna un porcentaje determinado de acuerdo a la categcria en
la que se encuentren, pagadero nimesu-almenie (...] L a certificación tiene una vigencia
442
(M:W:4« p.(". tntoiodwMdMd 443 iWWflIO M.3».*aB.m,
 E O i l l P O S DE TRABAJO, INCENTIVas Y MONITORES EN L A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
de tres meses, ei trabajador deberá reccrtificarse para seguir obteniendo el bono de pro-
ductividad. Además se tienen pactados otros bonos que vienen « complementar el salario
percibido por los trabajadores, pero que uunbién forman parte integral del sistema de
incentivos que conforman el modelo organizacional de Arvin Meritor (Carrillo Martínez
y Lara. 2006: 114).
L a empresa t a m b i é n o & e c e incentivos no e c o n ó m i c o s . U n ejemplo de esto es la
difusión del "trabiyador d e l mes". A l rncjor operario se le t o m a una foto, é s t a se c o -
loca en sirios visibles j u n t o con una leyenda que í n d i c a que tipo de reconocimiento
r e c i b i ó , de igual manera se l e otorga un d i p l o m a . Este sistema t a m b i é n se intenta
aplicar a n i v e l del personal administrativo, aunque en este caso se nos i n f o r m ó que
es m á s d i f i c i l m e d i r l a productividad.
E n otras á r e a s , por ejemplo en la de ingenieria, se ha i m p u l s a d o el programa d e l
"ingeniero del a ü o " ; en este concurso todos los ingenieros son evaluados a nivel de
todas las plantas del corporativo, el ganador recibe u n p r e m i o n o e c o n ó m i c o (por
ejemplo, un viaje). E n resumen en esta planta los incentivos que se ofrecen a l o s
trabajadores son tanto de tipo monetario c o m o no monetario, se ligan a actividades
individuales pero t a m b i é n colectivas ( A o k i , 1990 y S a b e l , 1996).
Monitoreo (Je las actividades operativas
L o s equipos de trabajo son calificados mensuabnente. L a e v a l u a c i ó n de los equipos
generalmente crea p o l é m i c a s entre los miembros del grupo que n o logran obtener
su p r e m i o mensual, dado que cada obrero trata de c u m p l i r con sus metas personales
pero n o desea responder por las metas de sus compafleros de grupo.
Se argumenta, por ejemplo, que los l í d e r e s no pueden o b l i g a r a s u á compafleros
a venir todos los dias. mejorar la calidad o participar en las propuestas o proyectos
para realizar mejoras si e l l o s no tienen la d i s p o n i b i l i d a d para colaborar en las tareas.
Es decir, la empresa aiin enfrenta problemas para lograr l a c o o p e r a c i ó n y el trabajo
en equipo, ante la existencia de trabajadores que en algunas ocasiones a c t ú a n c o m o
fi-ee rider ( A l c h i a n y Demsetz, 1996). E n estos casos, l a gerencia les sugiere a los
equipos que sean ellos m i s m o s quienes soliciten l a r e m o c i ó n de las personas que no
trabajan o c u m p l e n c o n las expectativas d e l grupo. E s t o significa que son los propios
^abajadores los que e v a l ú a n las acciones de sus compafleros cuando se ffabaja en
grupos. S i no hay una respuesta positiva por parte del personal sobris el cual se ha le-
vantado la " v o z " , la gerencia la c a m b i a a otra línea de p r o d u c c i ó n y la integra a otros
equipos. S i la actitud de este trabajador c o n t i n ú a siendo negativa, l a empresa decide
443
lnfnv«MnyMfniniUvM«d4nmt9eItdid.,ndd US \ilOVZ}^e 93.aS;Mp.m
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN L A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
despedidos ("salida") o espera a que é s t e renuncie por sí m i s m o ante la p r e s i ó n de
sus compafleros de eqtupo ( H i r s c h m a n , 1989).
A d e m á s de l a p r e s i ó n s o c i a l que ejerce el grtipo h a c i a cada uno de sus m i e m b r o s
para alcanzar las metas de p r o d u c t i v i d a d y c a l i d a d , l o s trabajadores son monitorea-
dos constantemente por los supervisores, esta c a t e g o r í a laboral e s t a r á presente en
tanto no se c o n s o l i d e n l o s equipos de trabajo a u t o d i r i g i d o s en A r v i n M e r i t o r E l ob-
j e t i v o fimdamental de este proceso de m o n i t o r e o es que l o s trabajadores realicen sus
actividades dentro de los risnos y e n l o s tiempos de p r o d u c c i ó n fijados dentro de l a
o r g a n i z a c i ó n , de tal manera que se c u m p l a c o n l o s e s t á n d a r e s de c a l i d a d , la demanda
de m ó d u l o s y de autopartes que e x i g e diariamente el e n s a m b l a d o r
L a empresa continuamente difimde campaflas sobre la i m p o r t a n c i a que tiene en-
tregar l a p r o d u c c i ó n c o n c a l i d a d y justo a t i e m p o . E n estas campaflas se les infotma
a los trabajadores que si el cliente no e s t á satisfecho c o n A r v i n M e r i t o r s u c e d e r á lo
siguiente: cae l a demanda y se da la p o s i b i l i d a d de no r e c o n f f a t a c i ó n de la empresa
Esto sin duda p o n d r á en riesgo el e m p l e o de todos l o s trabajadores. S i n duda ésta es
una f o n n a de crear i n c e r t í d u m b r e etilre los trabajadores y de recordarles que existe
la p o s i b i l i d a d de que pierdan su empleo, dado que en l a m a y o r í a de l o s casos los
confratos laborales n o son v i t a l i c i o s .
P o r otra parte, una de las fonnas c o m o los supervisores logran detectar cualquier
problema en las l í n e a s de p r o d u c c i ó n es l a s u p e r v i s i ó n v i s u a l . N o solamente se v i g i l a
que los trabajadores e s t é n en sus puestos de trabajo, a d e m á s se observa la l i m p i e z a
en los lugares de trabajo y la a c u m u l a c i ó n de inventarios que en determinado m o -
mento existen en las á r e a s de p r o d u c c i ó n . D e igual f o n n a se m o n i t o r e a n las tablas y
gráficas que con-csponden a c a d a linea de p r o d u c c i ó n y en c a d a m m o de trabajo.
C a d a equipo de trabajo debe elaborar sus propias tablas y l á m i n a s a fin de que
ellos m i s m o s o cualquier persona, aunque no pertenezca a la l í n e a de p r o d u c c i ó n ,
identifique f á c i l m e n t e y de " u n v i s t a z o " sí se e s t á c u m p l i e n d o c o n las metas de pro-
d u c t í v í t l a d y de c a l i d a d . L a s tablas p r o p o r c i o n a n , a d e m á s , i n f o r m a c i ó n sobre el n ú -
mero d é accidentes, los p r o b l e m a s p r o d u c t i v o s y de c a l i d a d , y las ausencias del per-
sonal. E l aspecto d i s t i n t i v o de esta c o m t m i c a c i ó n v i s u a l es que reorienta a un grupo
de observadores que se encuentran cerca del á r e a de trabajo y que pasan por ahi, y
no solamente a los i n d i v i d u o s . Este proceso n o solamente requiere observar, si no
que i m p l i c a a d e m á s descifrar los c ó d i g o s o signos que se e m i t e n en c a d a mensaje,
los cuales solamente son interpretados sí so han a d q u i r i d o los c o n o c i m i e n t o s a t r a v é s
de la c a p a c i t a c i ó n o de l a c u l t u r a de la empresa ( G r e i f . 1993).
E s t a i n f o n n a c i ó n se a c t u a l i z a continuamente denffo de la j o m a d a de trabajo a
fin de detectar y p r e v e n i r los posibles p r o b l e m a s asociados a c a l i d a d , p r o d u c c i ó n y
capacidad de respuesta:
444
InnovuiA. y «wniMiIllvriwfflnli locMid lr.(M 444
 EQUIFOS DE TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN L A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
N o esperamos a que no se cumplan las metas, se está monitoreando ei trabajo no solamen-
te diario, sino también hora tras hora. Por tanto, si en una linea se presenta un problema
de calidad a Us 10:00 a.m. a las 10:15 a.m. ya lo sabe todo el equipo, y a lo saben los
ingenieros y hasta el gerente. L o importante es que el problema no se nos salga de control
[...}Nograíicamo8 las variables cada hora, pero si veriñca la acumulación de materiales
o de inventarios. También veríhcamos ta demanda que continuamente nos hace nuestro
cliente y la capacidad de respuesta que nosotros vamos teniendo a través de las etiquetas
que nos van llegando sobre el tipo de puertas o quemacocos que exige nuestro cliente
(entrevistas realizadas en 2007)
L a gerencia pretende que esta i n f o r m a c i ó n esté d i s p o n i b l e y sea ü*ansparente a
fln de que todos los trabajadores entiendan porque se toman determinadas decisiones
asociadas con las siguientes acdvidades: c a m b i o de personal, aumentos o d i s m i n u -
ciones de los tiempos de espera, los ritmos de p r o d u c c i ó n , y el p o r q u é determinado
equipo de trabajo recibe premios de calidad. Offa de las formas c o m o se intenta que
los trabajadores tomen c o n c i e n c i a tespecto a los problemas existentes en la empresa
y de coordinar las tareas consiste en i n v o l u c r a r a los operarios en la e s t a n d a r i z a c i ó n
de los ritmos de p r o d u c c i ó n . A l respecto s e ñ a l a una persona entrevistada;
Ya se Ies está enseñando a los trabajadores a calcular el tiempo en el cual ellos deben rea-
lizar sus operaciones. Primero se filman las operaciones y, posteriormente, se les enseña
este video a los u-abajadores para que observen la mejor manera de producir y se vayan
ajusfando sus tiempos. Se les invita a los trabajadores a igualar estos estándares, pero ade-
más se añaden a su jomada de trabajo distintas tolerancias pora que éstos puedan ir a los
sanitarios, para comer o limpiar sus lugares de trabajo (entrevistas realizadas en 2007).
L o que la empresa intenta al cuantificar los tiempos y determinar los p a r á m e t r o s
o e s t á n d a r e s de las actividades criticas de cada proceso, es i n v o l u c r a r a los p-abaja-
dores en el d i s e ñ o de estas tareas a fin de que é s t o s las asuntan c o m o suyas y las inte-
gren a sus rutinas laborales. A l i n v o l u c r a r a los trabajadores en l a e s t a n d a r i z a c i ó n de
las tareas, l a empresa aprovecha aquellos conocimientos y experiencias del personal
que coadyuvan a facilitar la r e p e t i c i ó n de las tareas (aprendizaje), pero t a m b i é n los
o b l i g a n a re-evaluar la forma c o m o é s t o s llevan a cabo sus actividades a l revisar las
filmaciones, y a respetar o c u m p l i r c o n los procedimientos fijados en c a d a e s t á n d a r
(monitoreo).
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1ftO2'30l0 03:aa:«p.m.
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN L A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Conclusiones
D o s de los problemas centrales dentro del a n á l i s i s de la T e o r i a de L^pipresa son l a
c o o r d i n a c i ó n de l o s recursos h u m a n o s y l a d e t e r m i n a c i ó n o d i s e ñ o de un el sistema
de incentivos. E n las organizaciones se requiere d i v i d i r el trabajo y asignar tareas,
pero t a m b i é n es i m p o r i a n t e definir objetivos y metas, dar a conocer u n a estrategia,
difundir programas de entrega y marcar l o s ritmos de p r o d u c c i ó n , de tal manera
que se integren todas las actividades. L a c o o r d i n a c i ó n o r g a n i z a c i o n a l se a p o y a en
rutinas, normas y valores, l o s contratos, l a d e f i n i c i ó n de puestos de B-abajo y de los
niveles de autoridad, el enffenamiento y l a c a p a c i t a c i ó n laboral, los e s t á n d a r e s , la
confianza y la r e p u t a c i ó n . L a c o n t i n u a c o m u n i c a c i ó n y la difiisión de la i n f o r m a c i ó n
y de l o s procosos de aprendizaje t a m b i é n son factores que facilitan l a c o o r d i n a c i ó n
de l o s recursos que posee una empresa.
N o menos relevantes son los i n c e n t i v o s e c o n ó m i c o s y los r e c o n o c i m i e n t o s n o
monetarios que las personas Involucradas r e c i b a n por su p a r t i c i p a c i ó n en l a p r o -
d u c c i ó n . L a falta de i n t e r é s de u n i n d i v i d u o o de u n grupo por las actividades que
realiza dentro de la empresa puede generar problemas de c o o p e r a c i ó n , por ejemplo,
el o p o r t u n i s m o o d i s t o r s i ó n de la i n f o r m a c i ó n . E l sistema de incentivos y de la forma
de c o o r d i n a c i ó n de c a d a empresa v a r i a y, s i n duda, depende del d i s e ñ o o r g a n i z a c i o -
nal adoptado para trabajar y adaptarse al ambiente. Por ejemplo, las empresas que
trabajan c o o r d i n á n d o s e a t r a v é s de equipos de trabajo se distinguen claramente de
aquellas que utilizan el sistema a destajo.
L a planta de A r v i n M e r i t o r de P u e b l a f o r m a parte de u n importante c o r p o r a t i v o
norteamericano que produce m ó d u l o s de autopartes, donde los equipos de trabajo
d e s e m p e ñ a n u n p a p e l importante. E n el caso de A r v i n M e r i t o r de P u e b l a se trata de
una empresa de reciente c r e a c i ó n , s i c o n s i d e r a m o s que esta r a m a i n d u s b i a l d e s p e g ó
en la d é c a d a de los sesenta en nuestro pais. L a empresa es de capital norteamericano y
m a n t í c n e relaciones estrechas tanto c o m e r c i a l e s y de c o m u n i c a c i ó n c o n su principal
cliente: V o l k s w a g e n . L a base de este v i n c u l o g i r a en t o m o a l a entrega de l a p r o d u c -
c i ó n de puertas modulares y de techas bajo e l sistema de j u s t o a t i e m p o .
L a c a p a c i d a d que tiene A r v i n M e r i t o r para adaptarse a las necesidades de su
cliente se pueden explicar, en parte, en l a f o r m a c ó m o se c o o r d i n a n internamente sus
recursos humanos; n o solamente se asigna l a s tareas a distintos equipos de trabajo,
s i n o que a d e m á s el persona] continuamente se entrena y recibe c a p a c i t a c i ó n a fin de
adquirir m ú l t i p l e s habilidades. Estos p r o c e s o s de aprendizaje y la c o o p e r a c i ó n entre
los grupos facilitan l a d i ñ i s i t ^ de e x p e r i e n c i a s y c o n o c i m i e n t o s que permiten s o l u -
cionar l o s problemas de l a planta.
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 EQUIPOS DE TRABAJO, INCENTIVOS Y MONITORES EN U INDUSTRIA AUTOMOTRIZ INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD E N LA ,SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

La. forma de o r g a n i z a c i ó n y de c o o r d i n a c i ó n en l a p r o d u c c i ó n al que pretende Bibliografía

aspirar A r v i n M e r i t o r es a l a c r e a c i ó n y desarrollo de "equipos de trabajo autodiri-
gidos", sin embargo, en la planta de Puebla aiin existen problemas para alcanzar el A l c h i a n , A , y H , D e m s e t z (1996), " P r o d u c t i o n , Information Costs, and E c o n o m i c
objetivo. N o obstante, l a empresa trabaja a t r a v é s de "equipos nanirales de o-abajo". O r g a n i z a b o n " en J a y B a m e y y W i l l i a m O u c h í (eds.), Organizationai Economics,
A partir de l a c o n f o r m a c i ó n e i m p u l s o de esta forma de o r g a n i z a c i ó n se ha delegado U n i t e d State, Jossey Bass. pp. 129-155.
a los trabajadores un m a y o r n i v e l de responsabilidad y de tareas, asi c o m o l a capaci- A l c h i a n , A . y D e m s e t z , H . ( 1 9 8 6 ) , " P r o d u c t i o n . i n f o r m a t i o n costs. a n d E c o n o -
dad para tomar decisiones asociadas c o n el riivel y a c t i v i d a d que les corresponde. m i c O r g a n i z a t i o n " , Organiiaüonal Economics. E s t a d o s U n i d o s , Jossey B a s s
D e igual forma la d i r e c c i ó n de esta planta se ha encargado de crear mecanismos P u b l i s h e r , pp. 129-155.
de c o n t r o l y de monitoreo en el frabajo, a s i c o m o m sistema de incentivos tanto a A o k i , M . (1990), La Estructura de ia Economía Japonesa, M é x i c o , F o n d o de C u l m r a
n i v e l i n d i v i d u a l c o m o colectivo. E n A r v i n M e r i t o r no solamente son líís equipos de Económica.
trabajo los encargados de v i g i l a r lo que cada m i e m b r o hace, y de observar l a mane- A r t e a g a A . (2003), Integración productiva y relaciones laborales en la industria
ra en que lo hace. A d e m á s cada equipo nene un líder que c o o r d i n a y monitorea l a automotriz en México, México, U A M . Plaza y Valdés.
labor de todo el g m p o . E n el estricto sentido, l a estitictura o r g a n i z a c i o n a l de A r v i n B o y e r R . , Freyssenet, M . (2000), The World thal Changed the Machine, Synthesis o f
M e r i t o r no es de tipo j a p o n é s , m á s bien se trata de u n a "estructura h í b r i d a " en tanto Research P r o g r a m , 1993-1999, B o y e r y Freyssenet (dir.), A c t e s de l a H u i t i e m e ,
se c o m b i n a n elementos y t é c n i c a s de trabajo que caracterizan tanto a l o s mtxlelos R e e n c o n t r é Interoationale d u G e r p í s a , 8-10 Junne. Paris.
de empresas norieamericanas c o m o a las japonesas. P o r ejemplo, en esta planta, hay C a r r i l l o M . A . , M a r t í n e z , 1. J . y J . L a r a ( 2 0 0 6 ) , " E n f f e n a m i e n t o , i n v o l u c r a m i e n t o
equipos de trabajo pero a ú n p e i m a n c c e l a figura d e l supervisor quien visualmente y m o t i v a c i ó n : A r v i n M e r i t o r en Q u e r é t a r o " en E . D e L a G a r z a ( c o o r d . ) , I^s
puede c o n o c e r cual es el d e s e m p e ñ o en cada u n a de las lineas productivas. T a m b i é n conventos y bonos de productividad en empresas mexicanas, M é x i c o , STYPS,
existen o b o s mecanismos de monitoreo (grálScas. e s t a d í s t i c a s , s e m á f o r o s y tableros, p p . 102-130.
etc.) que sirven para saber d ó n d e hay defectos, las faltas en el babajo, l a s i t u a c i ó n de D e m s e t z , H . (1996), " U n a r e v i s i ó n de l a t e o r í a de l a e m p r e s a " en W i l l í a m s o n y
las l í n e a s de p r o d u c c i ó n , el n i v e l de calificación del personal, los niveles de produc- W i n t e r ( c o o r d s ) . La naturaleza de la empresa. M é x i c o , F o n d o de C u l t u r a E c o -
tividad, las devoluciones, e t c é t e r a . n ó m i c a , pp. 2 2 0 - 2 4 7 .
Es necesario resaltar que estos equipos de trabajo no son a u t ó n o m o s , las deci- Demsetz, H . ( 1 9 9 7 ) , Ixi economía de la empresa, España, Alianza.
siones e s t r a t é g i c a s y de c o o r d i n a c i ó n quedan en manos de l a gerencia. A d e m á s , los G a r c í a A . y A . L a r a (1998), " C a m b i o t e c n o l ó g i c o y aprendizaje laboral en G M : los
l í d e r e s de los equipos no se rotan frecuentemente, n i existe el empleo de por vida. casos del D . F. y S i l a o " en H u m b e r t o J. y Steve B . (coords.). Enfrentando el cam-
A d e m á s de los equipos de trabajo que existen en las lineas de p r o d u c c i ó n , t a m b i é n bio: obreros del automóvil y producción esbelta en América del Norte, México,
se conforman equipos que desaparecen cuando el proyecto que se les a s i g n ó c u m p l i ó B U A P - W a y n e State University, pp. 2 0 7 - 2 2 1 .
sus metas. Estos proyectos permiten s o c i a l i z a r los conocimientos y las habilidades G a r c í a A . (2002), " D e l paradigma f o n d í s t a - t a y l o r i s t a al toyotista en la ú i d u s t r i a au-
del personal, descentralizar las tareas y algtmas decisiones, y evaluar colectivamente tomob-iz t e r m i n a l : los casos de G e n e r a l M o t o r s en el Disffito Federal y S i l a o ,
las tareas. L a forma c ó m o en A r v i n M e r i t o r se trata de facilitar l a c o o r d i n a c i ó n y l a G u a n a j u a t o " en L . C o r o n a y R . H e r n á n d e z (coords.). Innovación, universidad e
c o o p e r a c i ó n de los trabajadores es a ttavés de l a c o m b i n a c i ó n de distintos incentivos industria en el desarrollo regional, M é x i c o . P l a z a y V a l d é s , pp. 323-343.
e c o n ó m i c o s y no monetarios. N o obstante, estos incentivos parecen no ser suficiente G a r c í a A . (2007), "Trayectorias de c o o r d i n a c i ó n entre V o l k s w a g e n y sus provee-
c o m o para que l a empresa c u m p l a uno de sus principales retos: producir b ^ o el m o - dores: las plantas de B r a s i l , argentma y M é x i c o " . A n á l i s i s E c o n ó m i c o , segundo
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