ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La Administración de la Cadena de Suministro es un sistema de administración que

integra y coordina las formas en que una empresa encuentra las materias primas y
los componentes necesarios para elaborar un producto o servicio, y luego lo entrega
a los clientes.

La administración efectiva de la cadena de suministros puede reducir los costos de

inventario, transporte, almacenamiento y empaque, al tiempo que aumenta la
satisfacción del cliente.

La Administración de la Cadena de Suministros se define como la coordinación

sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas
a través de estas funciones tradicionales dentro de una compañía en particular, y a
través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de
mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de
suministros como un todo.

La cadena de suministro, es una secuencia de eslabones (procesos) que tiene como

objetivo principal el satisfacer competitivamente al cliente final; así mismo, cada
eslabón produce y elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto que
es elaborado, agrega valor al proceso. Se puede inferir que, si algún proceso o
eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones
ideales al cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya en armonía para
que el propósito se lleve a cabo. Por lo anterior, se concluye que la cadena de
suministro es tan fuerte como su eslabón más débil. En la siguiente figura se
presenta el esquema de una cadena de suministro

La administración de la cadena de suministro es el proceso de planificación,

ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propósito
de satisfacer una necesidad del cliente.

La cadena de suministros o logística integral es un conjunto de organizaciones,

proveedores y clientes que se organizan para satisfacer una necesidad específica
del mercado. Esta unión proporciona seguridad, mediante una fácil adaptación al
mundo cambiante y logrando así evitar el colapso de un miembro. Decimos que es
integral porque se considera que los clientes, proveedores y distribuidores son parte
de la estructura de la cadena de suministros ósea, que la cadena de suministros
está integrada al menos por el proveedor de mi proveedor y el cliente de mi cliente.

 Su importancia

La importancia de la cadena de suministros radica en el compromiso que tienen las

organizaciones las unas con las otras, este compromiso es de realizar su trabajo de
la manera más óptima para reducir todos los costos posibles y en cada fase del
proceso se proporcione un valor agregado al producto, lo que resulta en un producto
altamente competitivo. Este compromiso nos proporciona seguridad para
adaptarnos a las demandas del mundo cambiante.
 LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Debido al carácter imperativo de mejora constante, la medición del desempeño

en la cadena de suministro es fundamental como prueba de verificación de que
todas las operaciones giran en torno a la rentabilidad y a la creación de valor para
el consumidor.

Hoy en día los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la medición

de los indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance Indicator), deben
ser cada vez más exhaustivos para poder ejecutar ciclos de mejora continua en la
Cadena de Suministro. En ella, sus eslabones y cada una de sus actividades y
operaciones deben estar coordinadas y, sobre todo, monitorizadas adecuadamente.
Además, los gestores de logística de la cadena de suministro tienen el compromiso
constante de demostrar que la cadena es eficiente y da buenos resultados.

Qué tener en cuenta en la medición del desempeño en la cadena de suministro

Todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la cadena
son susceptibles de medición, por eso lo importante es saber en qué tenemos que
centrar nuestros objetivos.

La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual

de cada una de las actividades para comprobar la evolución de su desempeño.
Su finalidad, por tanto, no es otra que la de tomar futuras decisiones para mejorar
su eficacia, de manera que se llegue a reducir gastos, tiempos y, sobre todo, se
alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus necesidades
reales y actualizadas.

Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía hay

diversas herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son
fundamentales.

Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el

retorno sobre la inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el resultado
del sistema productivo y logístico y entre la cantidad de recursos utilizados,
estableciendo periodicidades y tiempos de media para cada operación.
Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos
centrarnos (según nuestros objetivos) son los siguientes:

 De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario,
índice de depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por
lote de unidades…

o De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el
volumen de ventas brutas, número de proveedores, porcentaje de entregas de
proveedor a tiempo y rechazos de proveedor…
o De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados,
rotación del inventario (según los costes de ventas periódicas), costes de
mantenimiento de inventario, costes de gestión…

 De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la

preparación de pedidos.

 De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos

rechazados…

 De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar

el ciclo del pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a
esperar una vez que ha ordenado el producto.

La importancia de un buen cuadro de mando para la medición del desempeño

Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del cuadro
de mando que agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes pertinentes.
Éste deberá ir actualizándose constantemente para una óptima gestión de la cadena
de suministro.

Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el Business
Intelligence, es decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de
administrar y aglomerar al conjunto de herramientas y estrategias destinadas a la
gestión del Big Data y al seguimiento de los indicadores. De esta manera, toda
la organización, en cualquier momento y lugar puede consultar la información desde
todo tipo de dispositivos electrónicos.

Así se consigue, fundamentalmente:

 Mejor capacidad de análisis para la medición del desempeño de la Suppy Chain.

 Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena

que afecta al resultado del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso de
toma de decisiones.

 Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de
la cadena de suministro.
 EL INTERNET DE LAS COSAS Y LA CADENA DE SUMINISTRO

Imaginémonos que camino a casa recibimos en nuestro celular un mensaje enviado

por un camión de la flota de la compañía (no por su operador) que detectó que se
desvió de su ruta. O que nos avisen que los refrigeradores en cierta zona de la
ciudad necesitan ser resurtidos urgentemente, porque se agotaron las existencias.

La verdad es que estas y muchísimas otras aplicaciones ya no tenemos que

imaginarlas, porque están sucediendo hoy en día gracias a la tecnología conocida
como “Internet de las cosas” (IoT – Internet of Things). Según Gartner, el Internet
de las cosas es “la red de objetos físicos que tienen tecnología inmersa para
comunicar, medir e interactuar con sus estados internos y con el medio ambiente”.

Aunque parece una tecnología fantástica, que podemos suponer que es muy cara
de implementar y que llevaría mucho tiempo, todo lo contrario. Actualmente, con las
tecnologías en la nube y la disminución importante y continua de los costos de los
sensores y actuadores que se conectan a Internet, es necesario considerar esta
alternativa y compararla con otras más tradicionales que no tienen las mismas
ventajas.

Se evidencia que la visibilidad y la gestión del riesgo en la cadena de suministro es

crítica debido a su prioridad en el crecimiento. Por ello, para los tomadores de
decisiones de sectores como el aeroespacial y defensa, automotriz, productos
médicos, ingeniería de productos industriales, y metales, entre otros, el Internet de
las cosas aparece como la primera de las prioridades de inversión en los próximos
12 a 24 meses, con un 62% de respuestas indicando que la implantarán o
posiblemente lo harán en este periodo.
Sin embargo, existen retos cuando se adoptan este tipo de tecnologías. Entre ellos
se cuentan: seguridad y protección de datos, aseguramiento de la conectividad
adecuada, adquisición del talento capacitado para aprovechar la tecnología, entre
otros.

Beneficios del Internet de las cosas en la cadena de suministro

Al incorporar esta tecnología en la cadena de suministro se obtienen beneficios

como:
 Visibilidad en tiempo real
 Mejora de la eficiencia y efectividad del transporte y la logística
 Mejoras en la productividad
 Mejor alineación entre la planeación y la ejecución
 Habilitación de la colaboración en la cadena de suministro

Ejemplo de la cadena de suministro de Mc Donals

https://www.youtube.com/watch?v=CFCCBt1m4VE
 CADENAS VIRTUALES DE SUMINISTRO

La cadena de suministro refiere al conjunto de procesos para posicionar e

intercambiar materiales, servicios, productos semi-terminados, productos
terminados, operaciones de pos-acabado logístico, de posventa y de logística
inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la
procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio
de productos terminados al consumidor final.

La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica

de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este
proceso logístico.

Este proceso se alecciona desde el diseño –no sólo de producto sino

mercadotécnico- de nuevos productos y continúa hasta el fin del ciclo de vida del
mismo. En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no se considera
solamente al consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio
ya sea para uso personal o como componente para crear otros productos-, puesto
que debe tomarse en consideración a los clientes intermedios, tales como los
distribuidores y los minoristas. Todas las empresas están de algún modo u otro en
una cadena de suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada
vez más especializado.La selección de proveedores, combinada con los clientes,
construye el eje de la cadena de suministro de una corporación. La tecnología, por
su parte juega un rol trascendental al favorecer la integración con los clientes, así
como también con proveedores de materiales y servicios. Existe un conocimiento
acerca del potencial beneficio de relaciones más integradas derivadas de una
administración consciente de las cadenas de suministro.

Los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena de suministros conducen

a una mayor satisfacción del consumidor final y a eliminar la desfavorable duplicidad
de operaciones y desperdicio de recursos.

Reseña histórica: Evolución cronológica de la cadena de suministro.

Durante los últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de

la mera actividad de transporte, para alcanzar hoy en día una perspectiva amplia e
integrada en cuanto a los sectores de administración de costos y el suministro de
servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un
costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El
acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican,
para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente “correcto”.
Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir
alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación
logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se
podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de
clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística
fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información.
La actual era digital, hasta ahora, es la non-plus ultra.

Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística de la cadena

de suministro como se presentará a continuación:

1950 - Para esta década, se produce el relevante descubrimiento del gran potencial
de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo
como estructura sistémica permitió revelar que, para llegar al costo total menor, no
siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El hallazgo
del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.

1955 - En la presente etapa el mejoramiento y la optimización del servicio al cliente

a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para
generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio
costo-servicio”. Pese a que este concepto fue implementado por primera vez en los
cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.

1965 - La logística pasa a centrarse en un nuevo tipo de recurso, el outsourcing

(también conocido como terciarización). Los beneficios primarios del “equilibrio
costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multi-operacionales”,
brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services
suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las
alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales
en retailing (venta al por menor), en particular cadenas franquiciadas, y en
subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de
procesos de fabricación.

1970 - Para el siguiente período existió un nuevo interés en la integración de las

operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de
información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la
calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de
pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta,
cuando y donde se necesitaría, para satisfacer los requerimientos de cada cliente.
El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se
consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.

1985 - En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos.

El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick
response “RESPUESTA RAPIDA”) y ECR (efficient consumer response-
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR) se buscaba una entrega precisa con
la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos
de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas
por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las
restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que
sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la
mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes
de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos
financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de
ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.

1995 - Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con
los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer
alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total
sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la
producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de
servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica
de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También
en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar
las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo
de la cadena de suministros.

2000 - Para el inicio del nuevo mileno, se inicia una clara conciencia de la necesidad
de realizar una transformación en la administración, para así tener la aptitud de
combatir con posibilidades de éxito a la administración logística de la cadena de
suministros.

Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de
integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística
revela que las dificultades para la integración inter-funcional están en las mismas
estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en
las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de
medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el
proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que
no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa, por
un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la
cadena de suministros. El desafío del cambio en el management logístico consiste
en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa.
A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y
compensar deficiencias: debe existir una integración y cooperación interfuncional
en la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de
los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente
establecido.

Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se

debe actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y
control y el “relacional” del management.

 EL CONTEXTO OPERACIONAL
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: una operación
de surtido de pedidos y de las reposiciones a través de la totalidad de la cadena de
suministros. Una operación efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma
como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en
este contexto operacional la integración es esencialmente interna, con los clientes
y con los proveedores. La integración con el cliente se construye sobre el objetivo
de crear “intimidad” con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en
la medida que se identifiquen los requerimientos logísticos específicos de cada
segmento de los clientes.

La integración interna se concentra en la coordinación de los procesos dentro de la

empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación y
distribución física hacia los consumidores finales. Con relación a la integración
interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen aún
muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística tenga
una mejor integración con los proveedores que con las gerencias de compras, de
producción y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de compras tiene mejor
integración con proveedores que con las gerencias de logística, de producción y de
mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se vincula a una
estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis
en el trabajo “funcional” y no en procesos “cross-funcionales” y en equipo que son
los que realmente soportan la satisfacción del consumidor.

La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos

estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se fundan flujos
compactos y a coherencia con las actividades de trabajo/manufactura internos a la
firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados
internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas
cada vez más amplias de la demanda de los consumidores. Debe conseguirse un
desempeño líder en el contexto operacional exigiendo que la empresa se focalice
en el consumidor, mejorando constantemente el matching entre los niveles de
proceso y funcional y alcanzando una coordinación inter-organizacional con los
proveedores de bienes y servicios.

 EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

El contexto de planeación y control busca aludir al diseño, la aplicación y la
coordinación de información para mejorar los procesos de compra, manufactura,
surtido de órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos
que permiten compartir información adecuada y dedicada entre los agentes
participantes en la cadena de suministros. Asimismo, en las firmas líderes involucra
sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de
producción, de la infraestructura y del equipamiento –propio y de terceros- para
operaciones logísticas en general y de inventarios.

La tecnología de información (TI) y los sistemas de auditoría del desempeño, a

través de la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las
operaciones integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por
capacidades de planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo cual envuelve
relacionar tecnología al control del desempeño total de la cadena de suministros .La
integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño,
debe permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del
desempeño a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino
esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es
única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándares comunes
definidos previa y adecuadamente.

EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENT
Las relaciones efectivas de management son trascendentales para la integración de
la cadena de suministro. La instrumentación evidentemente exitosa de estrategias
de integración se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas
entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes han sido
formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación, es
necesaria una vasta modificación en los sistemas de incentivos para alinearlos a
través de toda la cadena de suministros. Asimismo, estos son algunos principios
básicos que se deben tener en cuenta a la hora de moldear a la organización: a)
especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y
resolver conflictos; c) establecer qué información deberá compartirse.

ORGANIZACIÓN
Desde un punto de vista organizacional, las empresas deberían con el objetivo de
lograr que a sus clientes les sea sencillo hacer negocios, incorporar a sus
empleados, sus proveedores y sus socios del canal de distribución a una
organización virtual integral con una visión y un propósito compartidos.

En la actualidad las empresas en lugar de gastar plata en nuevos R.R.H.H

fabricación o sistemas financieros, debe destinar por lo menos el 50% invertidos en
informática, para lograr que a sus clientes les resulte sencillo hacer negocios con
ella.

Hoy en día, todas las empresas compiten en dos mundos:

 un mundo físico, Integrado por recursos que los managers pueden ver y tocar
y,
 un mundo virtual consistente en información.

El mundo virtual ha dado origen al mundo del comercio electrónico. Hemos

denominado a este nuevo mundo informático (comercio electrónico) mercado
virtual, a fin de diferenciarlo del mundo material del mercado físico. El mercado
virtual es un reino aparte en el que los productos y servicios existen en forma de
información digital y pueden ofrecerse a través de canales fundados en la
información. Los directivos deben prestar atención a cómo sus compañías crean
valor tanto en el mundo físico como en el mundo virtual. Pero los procesos para la
creación de valor no son lo mismo en los dos mundos. Al comprender la diferencia
y la interrelación entre los procesos de anexión de valor del mundo físico y aquellos
del mundo informático/virtual, los managers de primera línea podrán ver con mayor
claridad y profundidad las cuestiones estratégicas que les toque enfrentar sus
organizaciones. La administración de dos procesos de anexión de valor que
interactúan en dos reinos mutuamente dependientes expone dos desafíos
conceptuales y tácticos. Quienes sepan como gobernar ambos podrán crear y
extraer valor de la manera más eficiente y efectiva.

PRONOSTICOS

En una cadena de suministro se tiene que tener en cuenta diferentes factores para
que no existan despilfarros, tiempos de espera… Por ello, en la gestión eficaz de
una cadena se debe incluir un pronóstico de la futura demanda del producto o
servicio.

Se considera un pronóstico de demanda a todas las decisiones relacionadas con la

cadena de suministro tomadas antes de que esa demanda se haya materializado,
además forman la base de toda planificación de una cadena. Por lo tanto, lo que
debe realizar el responsable de una cadena en primer lugar, es pronosticar la
demanda del cliente.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRONÓSTICO DE DEMANDA EN

LA CADENA?

El responsable de una cadena de suministro puede emplear la información de la

demanda histórica para pronosticar la demanda futura y cómo estos pronósticos
afectan a la cadena de suministro.

Los pronósticos son procesos críticos, continuos y se prevén para

conseguir buenos resultados.

Existen varios modelos de pronósticos respecto al tiempo que engloban, como son:

 Los pronósticos a corto plazo se realizan cada mes o menos y el tiempo de

planteamiento tiene vigencia de un año. Se usan para proyectos de
abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de
trabajadores y planificación de los departamentos de fabricación.
 Por otra parte, los pronósticos a medio plazo abarcan un periodo entre seis
meses a tres años. Estos se usan para estimar los planes de ventas,
producción, flujos de efectivo y realización de presupuestos.
 Y, por último, los pronósticos a largo plazo tienen una duración de tres o
más años. Esta modalidad se usa en la planificación de nuevas inversiones,
lanzamiento de productos o tecnológicos, así como en la realización de
proyectos.
 METODOS PARA EL PRONOSTICO

L os métodos de pronósticos se utilizan para realizar enunciados sobre el valor

futuro de una variable bajo estudio, “ya que tener indicios de lo que va a suceder,
permite reducir la incertidumbre.” El pronóstico sólo será útil si el costo de realizarlo
es menor al beneficio obtenido a partir de la toma de decisiones bajo certidumbre.
Hay dos clasificaciones de los métodos de pronósticos: los cualitativos y los
cuantitativos (PRONOSTICOS DE SERIES DE TIEMPO).

Los métodos de pronósticos cualitativos parten generalmente de juicios de expertos

y se usan cuando no existen datos históricos de la variable bajo estudio, en cambio,
cuando sí existen, son más socorridos los métodos cuantitativos, que a través de
sus procedimientos matemáticos y estadísticos buscan ofrecer pronósticos
objetivos.

https://www.editorialdigitaltec.com/materialad
icional/P196_Montemayor_Metodosdepronost
icosparanegocios.cap1.pdf