“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DEL SISTEMA

DE CONTROL DE LA INVENTARIOS EN LA EMPRESA PRODUCTOS Y AREPAS DE

MI TIERRA LTDA.”

LAURA CAMILA MONTILLA CORTES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013

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 “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DEL
SISTEMA DE CONTROL DE LA INVENTARIOS EN LA EMPRESA PRODUCTOS Y
AREPAS DE MI TIERRA LTDA

LAURA CAMILA MONTILLA CORTES

Trabajo de Grado presentado como requisito

para optar al título de Ingeniero Industrial.

Directora:
NATALIA TIRADO
Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013

2
 AGRADECIMIENTO

Agradezco muy sinceramente a todas aquellas personas que han pasado por mi vida
académica, profesional y personal, porque gracias a su aporte he logrado las metas que
tenia propuestas en mi vida, acercándome a una de las más importantes: convertirme
en Ingeniera Industrial. Quiero manifestar mi más sincera gratitud a los profesores que
por medio de su apoyo y comprensión me han transmitido el conocimiento y valiosas
experiencias de vida. De la misma forma quiero agradecer a todo el personal de la
Pontificia Universidad Javeriana, que por su labor hacen que esta honorable institución
sea una cuna de personas que sirven a la sociedad. Agradezco a mi Directora de Tesis,
Natalia Tirado Araujo, la cual me ha brindado una guía indispensable para la realización
del presente trabajo. De manera especial hago un agradecimiento a la empresa
Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. la cual me brindó la oportunidad de aplicar mis
conocimientos y por la cual guardo un gran sentimiento de aprecio.

De manera especial, manifiesto mis más profundos sentimientos de cariño a mi familia,

la cual ha sido el soporte que he tenido durante mis años de estudio, dándome todo su
apoyo frente a las dificultades y celebrando de mi lado los momentos de felicidad. Así
mismo, a mi novio, el cual ha sido un maestro, amigo y compañero en los este periodo
de mi vida. De la misma forma, guardo en mi corazón a todos mis compañeros de
universidad con los cuales he compartido experiencias que nunca olvidaré.

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 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION..................................................................................................... 1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 2
1.1 LA EMPRESA ................................................................................................... 2
1.1.1 Líneas de Productos .................................................................................. 2
1.2 ANTECEDENTES ............................................................................................. 3
3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 5
3.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 5
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 5
4. MARCO TEORICO .................................................................................................. 6
4.1. PROCESO PRODUCTIVO................................................................................ 6
4.2. REINGENIERIA DE PROCESOS PRODUCTIVOS ........................................... 6
4.3. INVENTARIO .................................................................................................... 6
4.3.1. Funciones del inventario ............................................................................ 6
4.3.2. Control avanzado de inventarios por demanda (PULL) .............................. 7
4.3.3. Costo de inventarios .................................................................................. 8
4.2. PRONÓSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS ................................................... 9
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 10
4.4. MUESTREO DE TRABAJO............................................................................. 11
4.5. HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANALISIS .............................................. 12
4.5.1. Gráfica del proceso operativo .................................................................. 12
4.5.2. Diagrama del flujo de proceso .................................................................. 13
4.5.3. Diagrama de flujo o recorrido ................................................................... 13
4.6. BALANCEO DE LINEA ................................................................................... 13
4.7. ANALISIS Y DISENO DE SISTEMAS DE INFORMACION ............................. 13
4.8. RELACIONES DE CASOS DE USO ............................................................... 14
4.9. TECNOLOGIA CLIENTE/SERVIDOR ............................................................. 14
4.10. CAPACITACION DE LOS USUARIOS ........................................................ 14
5. DIAGNÓSTICO DEL AREA DE PRODUCCIÓN .................................................... 15
5.1. SELECCIÓN DE LA REFERENCIA ................................................................ 15
5.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ................ 16

4
 5.3. MÉTODOS SELECCIONADOS ...................................................................... 20
5.4. MUESTREO DE TRABAJO............................................................................. 20
5.4.1. Definición del método del muestreo de trabajo ......................................... 20
5.4.2. Realización Muestreo de Trabajo ............................................................. 22
5.4.3. Resultados Muestreo de Trabajo ............................................................. 23
5.5. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 24
5.5.1. Definición del cronograma para estudio de tiempos ................................. 24
5.5.2. Definición de parámetros para el estudio de tiempos ............................... 25
5.5.3. Resultado estudio de tiempos .................................................................. 26
6. ANALISIS DEL PROCESO DE PRODUCCION ..................................................... 28
6.1. ROTACIÓN DE PERSONAL ........................................................................... 28
6.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL OPERARIO ................................................. 29
6.3. ANÁLISIS DEL INDICE DE IMPRODUCTIVIDAD DEL MUESTRO DE
TRABAJO.................................................................................................................. 32
6.3.1. Análisis de los mantenimiento preventivos y correctivos .......................... 33
6.3.2. Análisis de los recorridos de planta .......................................................... 33
6.3.3. Análisis de la maquinaria y tecnología utilizada ....................................... 33
6.3.4. Análisis de las operaciones ...................................................................... 34
7. GENERACION DE ALTERNATIVAS ..................................................................... 36
7.1. PROPUESTA DEL ANÁLISIS DIRECTO AL REALIZAR LA TOMA DE
TIEMPOS Y EL MUESTREO DE TRABAJO ............................................................. 36
7.2. PROPUESTAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS MACRO ... 40
8. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS............................................. 43
9. PRIORIZACIÓN ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO DE PRODUCCION . 47
9.1. ESTABLECIMIENTO DE LOS PARÁMETROS DE EVALUACIÓN ................. 47
9.2. ALTERNATIVAS SELECCIONADAS EN LA EVALUACIÓN ........................... 49
10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
LINEA TIPO PINCHO .................................................................................................... 51
10.1. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE COCCIÓN .................................... 51
10.2. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE TRASPORTE DE MAÍZ ................ 52
10.3. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE LAVADO ................................. 54
10.4. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE FILTRADO .............................. 54
10.5. ALTERNATIVA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE MASA ....... 56

5
 10.6. ALTERNATIVA DE LA UBICACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN ....... 57
10.7. ESTABLECIMIENTO DE PARÁMETROS Y TIEMPO ESTÁNDAR ............. 57
10.8. BALANCEO DE LÍNEA DEL MÉTODO PROPUESTO ................................ 57
11. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS . 59
11.1. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS ............................................................. 59
11.2. GENERACIÓN DE CASOS DE USO ........................................................... 62
11.2.1. Diagrama de Casos de Uso .................................................................. 63
11.2.2. Documentación de casos de uso .......................................................... 64
11.2.3. Diagrama de despliegue ....................................................................... 64
11.2.4. Flujo de proceso propuesto .................................................................. 65
12. DESARROLLO DEL SISTEMA PROPUESTO DE INVENTARIOS ..................... 68
12.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 68
12.2. DESCRIPCIÓN GENERALES DEL MODELO DE INVENTARIOS .............. 69
12.3. MODELO DE INVENTARIOS ...................................................................... 71
12.4. Costo de adquisición ................................................................................... 72
12.5. Costos de mantener .................................................................................... 72
12.5.1. Costos de capital .................................................................................. 73
12.5.2. Costo de servicio .................................................................................. 73
12.5.3. Costos de espacio ................................................................................ 73
12.5.4. Costo de riesgo .................................................................................... 74
12.5.5. Total costos de almacenamiento .......................................................... 74
12.6. Pronóstico de la demanda ........................................................................... 74
12.7. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO ....................................................... 77
12.8. INVENTARIO DE SEGURIDAD Y NIVEL PROMEDIO DE INVENTARIO .... 78
12.9. POLÍTICA DE INVENTARIOS ..................................................................... 79
13. MEJORAS OBTENIDAS CON EL MÉTODO PROPUESTO ............................... 80
14. PLAN DE CAPACITACIÓN................................................................................. 82
14.1. PLAN DE CAPACITACIÓN EN PRODUCCIÓN ........................................... 82
14.2. PLAN DE CAPACITACIÓN EN INVENTARIOS ........................................... 84
15. EVALUACION FINANCIERA .............................................................................. 86
15.1. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ............................................................ 86
15.2. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 87

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 15.2.1. Compra ................................................................................................ 87
15.2.2. Mantenimiento preventivo..................................................................... 87
15.2.3. Obra civil planta .................................................................................... 88
15.2.4. Movimiento de planta ........................................................................... 88
15.2.5. Operario adicional ................................................................................ 88
15.2.6. Sistema de información de inventarios ................................................. 89
15.2.7. Soporte y mejora continua del sistema de información de inventarios .. 89
15.2.8. Capacitación......................................................................................... 89
15.3. PROYECCIÓN DE VENTAS ....................................................................... 91
15.4. EVALUACIÓN FINANCIERA POR ESCENARIO ......................................... 92
15.4.1. Escenario pesimista ............................................................................. 92
15.4.2. Escenario normal.................................................................................. 93
15.4.3. Escenario optimista .............................................................................. 94
16. CONCLUSIONES ............................................................................................... 96
17. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 98
18. BILIOGRAFÍA ..................................................................................................... 99

CONTENIDO DE TABLAS

Tabla1 Explicación operaciones del proceso ................................................................. 19

Tabla 2 Ejemplo Tiempos Muestreo de Trabajo ............................................................ 21
Tabla3 Resultado Pre-Muestro de Trabajo .................................................................... 22
Tabla4 Categorías Improductivas Muestreo de Trabajo ................................................ 23
Tabla5 Suplementos por políticas y constantes encontrados en el Muestreo de Trabajo
...................................................................................................................................... 24
Tabla 6 Ejemplo análisis estadístico tiempo estándar ................................................... 26
Tabla 7 Tiempos estándar de producción ...................................................................... 28
Tabla 8 Resumen matriz de riesgo producción arepa tipo pincho .................................. 31
Tabla 9 Análisis de 5 porque para los porcentajes de improductividad .......................... 33
Tabla 10 Propuestas de mejoramiento observadas en toma de tiempos y muestreo de
trabajo ........................................................................................................................... 39
Tabla 11 Propuestas de mejoramiento análisis de herramientas macro ........................ 42
Tabla 12 Extracto de Control de inventarios para material de empaque ........................ 45
Tabla 13 Extracto del formato Control de producción e inventarios de producto
terminado (RG-PC-002) ................................................................................................ 46
Tabla 14 Alternativas seleccionadas después de la evaluación..................................... 50

7
Tabla 15 Balanceo de línea propuesto .......................................................................... 58
Tabla 16 Requerimientos funcionales ........................................................................... 61
Tabla 17 Requerimientos no funcionales....................................................................... 61
Tabla 18 Requerimientos de interfaces ......................................................................... 62
Tabla 19 Otros requerimientos ...................................................................................... 62
Tabla 20 Formulación por referencias ........................................................................... 70
Tabla 21 Requerimientos funcionales faltantes ............................................................. 71
Tabla 22 Costos de abastecimiento de materia prima ................................................... 72
Tabla 23 Costos de mantenimiento de inventario .......................................................... 73
Tabla 24 Costo de espacio de inventario ....................................................................... 73
Tabla 25 Total costo de almacenamiento ...................................................................... 74
Tabla 26 Pronósticos utilizados WinQSB ...................................................................... 75
Tabla 27 Demanda de maíz Abril 2011-Abril 2012 ........................................................ 75
Tabla 28 Error del pronóstico Mayo 2012 - Enero 2013 ................................................ 76
Tabla 29 Modelos matemáticos materias primas ........................................................... 77
Tabla 30 Mejoras obtenidas método propuesto ............................................................. 80
Tabla 31 Mejoras obtenidas del sistema propuesto ....................................................... 82
Tabla 32 Plan de capacitación de producción del operario ............................................ 83
Tabla 33 Plan de capacitación a operarios en producción ............................................. 84
Tabla34 Plan de capacitación inventarios ..................................................................... 85
Tabla 35 Parámetros evaluación financiera ................................................................... 87
Tabla36Costos de la propuesta de mejoramiento para el proceso de producción y el
sistema de inventarios................................................................................................... 91
Tabla 37 Proyección de ventas ..................................................................................... 92
Tabla38 Beneficios directos escenario pesimista .......................................................... 93
Tabla 39 Flujo de caja escenario pesimista ................................................................... 93
Tabla 40 Beneficios directos escenario normal ............................................................. 94
Tabla 41 Flujo de caja escenario normal ....................................................................... 94
Tabla 42 Beneficios directos escenario optimista .......................................................... 95
Tabla 43 Flujo de caja escenario optimista .................................................................... 95

CONTENIDO DE GRÁFICOS

Gráfico1 Unidades vendidas línea tipo pincho Agosto 2011-Agosto 2012 ..................... 15
Gráfico 2 Gráfica P de control muestreo de trabajo ....................................................... 23
Gráfico 3 Mermas de materia prima Julio 2012-Enero 2013 (Kg) .................................. 44
Gráfico 4 Histograma de la demanda de maíz............................................................... 71
Gráfico 6 Gráfica modelos matemáticos WinQSB para la demanda del maíz................ 76

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 CONTENIDO DE DIAGRAMAS

Diagrama 1 Casos de uso sistema de control de inventarios .......................................................... 63

Diagrama 2 Diagrama de despliegue .............................................................................................................. 65
Diagrama 3 Diagrama de flujo de trabajo ingreso materia prima................................................... 66
Diagrama 4 Diagrama de flujo de trabajo proceso producción ....................................................... 67
Diagrama 5 Diagrama de flujo de trabajo distribución .......................................................................... 68

CONTENIDO DE IMÁGENES

Imagen 1 Marmita ........................................................................................................................................................ 52

Imagen 2 Situación actual del área de cocción ......................................................................................... 53
Imagen 3 Plataforma móvil propuesta ............................................................................................................ 53
Imagen 4 Plataforma de descargue propuesta ......................................................................................... 54
Imagen 5 Elemento para la operación filtrar propuesto ....................................................................... 55
Imagen 6 Vistas isométricas elemento de filtrado propuesto ........................................................... 56
Imagen 7 Carro contenedor propuesto para transporte de masa.................................................. 57

9
 1. INTRODUCCION

Los campos de la Ingeniería Industrial abarcan gran parte de la industria, permitiendo

realizar diferentes proyectos dependiendo del área en el que se encuentre. El tipo de
industria es una variable que cambia en cada sector económico y el cual no es
impedimento para la realización de mejoras que puedan contribuir al desarrollo de las
compañías. Colombia presenta un panorama empresarial exitoso, ya que cuenta con
industrias en los tres sectores económicos, facilitando el desarrollo en diferentes
aspectos. La industria de alimentos y bebidas por su parte, ha sido uno de los sectores
presentes durante los últimos años, en el cual se han establecido pequeñas, medianas
y grandes empresas en el país; es por esto que este sector se ha convertido en uno de
los objeto de estudio para la ingeniería.

La gran variedad gastronómica presente en el país también ha sido participe del

desarrollo industrial de los últimos años, llegando a ser industrializadas comidas típicas
que en años pasados eran elaboradas de forma artesanal. La arepa, por ejemplo, vivió
este proceso hasta llegar a convertirse hoy en día en un alimento que puede ser
elaborado en grandes cantidades para satisfacer las altas demandas de no solamente
el interior del país, sino que también de mercados internacionales.

El actual trabajo será desarrollado en una empresa productora y distribuidora de arepas

de la cuidad de Bogotá, llamada Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., durante el
proceso profundizaremos en datos importantes de la empresa para dar una
contextualización de la misma. También, se desarrollará un análisis profundo de sus
procesos con el objetivo de encontrar oportunidades de mejora, posteriormente, se
explicará la importancia del desarrollo de una propuesta de mejoramiento en el proceso
productivo de fabricación involucrando a su vez una mejora en el control de inventarios,
llegando a generar una relación de apoyo entre estos dos que puede ser de gran
provecho para la efectiva estandarización de los procesos de la compañía.

Los lineamientos y la meta de la propuesta a desarrollar, son generar ideas que la

empresa pueda aplicar reflejados en una propuesta completa, con el objetivo de dar a la
empresa la capacidad de ofrecer una alta confiabilidad y respaldo a sus clientes, para
poder disminuir la perdida de los mismos que la empresa ha tenido en los últimos
meses. Cuando los procesos y las operaciones son mejorados y controlados, las
empresas mejoran como un todo, reflejando estas mejoras en las diferentes áreas de la
compañía para hacer de las mismas, una sola área tras un mismo objetivo.

1
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 LA EMPRESA

La empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda. Es una empresa ubicada en Bogotá,

con más de 21 años de experiencia en el mercado. Su objeto social está basado en la
producción y distribución de productos elaborados a base de maíz, sin embargo el
producto en el que se ha centrado la compañía es la arepa. La planta de producción,
almacenamiento y las oficinas están ubicadas en una sola locación en el barrio galerías.
Esta empresa está certificada en ISO 9001:2008 lo que hace que la planeación
estratégica sea uno de los pilares más importantes para la compañía.

1.1.1 Líneas de Productos

La empresa Productos y arepas de Mi tierra Ltda., en su área de producción tiene seis

referencias importantes de distinguir dentro de las cuales se encuentran treinta
diferentes referencias de producto. Las líneas de producción son:
 Línea arepa tipo pincho: Este producto es utilizado generalmente como
acompañamiento de comidas, tal es el caso del pollo asado y la bandeja paisa. Su
presentación generalmente es pequeña; el empaque y gramaje varían de acuerdo
a los requerimientos del cliente.
 Línea arepa grande paisa: Esta arepa es usada como acompañamiento y
comida en otras ocasiones sola. Tiene un grosor generalmente delgado y su
diámetro es el que varia con el requerimiento del cliente. Tiene presentaciones en
tipos de grano de maíz diferente, tal es el caso del maíz blanco, amarillo y el maíz
sancochado.
 Arepa de queso rellena con queso: Esta referencia, es la “referencia estrella” de
la compañía, debido en gran parte al margen de utilidad. Su característica
específica es que es una arepa rellena de queso tipo mozzarella, con diferentes
tamaños y empaques que facilitan su comportamiento en los clientes
institucionales y TAT.
 Arepa de queso normal: La principal diferencia con la línea anterior es que la
arepa no viene rellena de queso sino que por el contrario tiene el queso molido en
la propia masa, dando un sabor de queso a la misma. Está compuesta de algunas
pocas referencias que varían principalmente en su diámetro y tipo de empaque.
 Arepa de yuca: Es una línea de producto relativamente nueva, compuesta de la
arepa yuca con queso normal (es decir con el queso molido en la masa) y la arepa
de yuca rellena con queso tipo mozzarella, en donde se conserva el sabor del
almidón de yuca junto con el relleno de queso dentro de la arepa.
 Masa para buñuelo: Es una línea de producto que solo es producida en los
meses de Noviembre y Diciembre debido a la temporada navideña. Es una mezcla
de masa lista para freír en casa. Tiene solamente dos presentaciones que varían
en la cantidad de masa: 1000 Kg y 500 Kg.

2
1.2 ANTECEDENTES

Como resultado del análisis del proceso de fabricación de la arepa tipo pincho y del
proceso de inventarios, la empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda. Presenta
varios problemas en algunas de las operaciones de manufactura llevadas a cabo y
también en el proceso que se tiene para el control de inventarios, en donde es
inexistente y no establecido.

De manera generar, el proceso de producción es un proceso lineal, en donde se fabrica

solo con orden de pedido, lo que conlleva a problemas de planeación de la producción
ya que esta es realizada en base a lo que se tenga que producir y esto varía de acuerdo
a las necesidades del cliente. Además de esto, el proceso, tiene problemas de
transporte ya que la planta está ubicada en el segundo piso, lo que genera que se tenga
que subir la materia prima al segundo nivel, procesarla y seguido de esto, llevarla al
primer piso en donde es almacenada. Para mayor detalle consultar el diagrama de
recorrido (Anexo 1).

La capacidad de las maquinas no permite un proceso continuo y provoca la repetición

de operaciones debido a la incapacidad de procesar el total resultante de la operación
anterior, teniendo que repetir la operación varias veces, como es el caso de la marmita,
el molino y la homogeneizadora, en donde cada una de la maquinaria de los procesos
tiene capacidad de procesamiento diferente en orden descendente. En cuanto a
ingeniería de procesos, la empresa tiene algunos tiempos empíricos establecidos, no
hay tiempos estándares de proceso, lo que conlleva a incertidumbre en el tiempo de
producción por el desconocimiento de lo que demora cada una de las operaciones,
generando además algunos incumplimientos de entrega. En la parte de estándares de
calidad, la empresa presenta variaciones de peso y características de producto, debido
a la falta de calibración de maquinaria y a que esta no conserva la calibración inicial,
sino que varia conforme el proceso avanza, dificultando encontrar la medida ideal de
cada una de ellas, implicando tiempos de preparación de maquinaria muy altos que son
realizados al inicio del día y durante todo el proceso de producción.

A grande escala, esta es la problemática de producción en la empresa, la cual puedo

ser tomada del proceso de análisis de las operaciones y el proceso productivo
involucrado con el procesamiento de Arepas Tipo Pincho. Al realizar el análisis del área
de inventario con observaciones y entrevistas realizadas, se pudo encontrar varios
puntos de mejora en el área, además de ser la de menor puntaje en el Diagnóstico
Micro empresarial realizado (Anexo 2), algunos de las problemáticas encontradas
fueron:

 Pérdidas de materia prima por falta de control. Muchas veces debido a la empresa

3
 ser de alimentos y sus materias primas perecederas, estas expiran en su fecha de
vencimiento y no son consumidas debido a la falta de control y un sistema
adecuado de control en el momento de consumir.
 No definición de una política de compras de materias primas lo cual lleva a
comprar según concepto del encargado sin ningún estudio previo.
 Falta de monitoreo en el cumplimiento de la formulación del producto basado en
consumo de materia prima.
 Conteos manuales en el cuarto de materiales constantes para poder realizar
orden de compra.
 El tiempo empleado para encontrar materiales al no saber la existencia del mismo
es alto en algunos casos, ya que se debe verificar la cantidad actual antes de
realizar una compra o de tomar materia prima para el consumo.
 Dificultad al cierre del mes contable, ya que se debe realizar un inventario total
que muchas veces no concuerda con la cantidad que el área financiera tiene, lo
que lleva a repetir el proceso de conteo o a realizar reajustes de inventario en
contabilidad sin conocer razones especificas.
 Falta de monitoreo para material de empaque lo que lleva a grandes desperdicios
sin saber el efecto que este tiene en inventarios.
 Diligenciamiento de numerosos formatos estipulados para el control de inventarios
por el sistema ISO: 9001 los cuales contiene datos no útiles para la toma de
decisiones, ya que no realizan un verdadero control sobre los inventarios.
 No se tiene establecido un sistema de solicitud de producto terminado a
producción aparte de la solicitud verbal, lo que lleva a confusiones, faltantes de
pedido e incumplimiento a clientes.
 El área de producción es la única que tiene conocimiento de todos los inventarios
de la empresa lo que dificulta la toma de decisiones para al área financiera, de
compras y de ventas con respecto a la cantidad actual de cada uno de los
inventarios.
 No hay control de lo que producción produce, lo que el departamento de ventas
despacha y lo que el mismo devuelve, lo que ocasiona grandes pérdidas de
producto terminado en donde su origen o razón se desconocen.

Estos fueron los problemas detectados en el proceso de control de inventarios, y como

se mencionaron anteriormente los detectados en el área de producción con base en el
primer análisis realizado a la empresa.

4
 3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento para el proceso productivo de la referencia de

arepa tipo pincho soportado en un sistema de inventarios con información confiable y en
tiempo real con el fin de disminuir la pérdida de clientes en la empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Diagnosticar la situación actual del proceso productivo de la referencia de

arepas tipo pincho de la empresa Productos y Arepas de Mi Tierra Ltda., con el
fin de conocer e identificar la eficiencia del proceso, las actividades relacionadas,
su problemática actual y el aprovechamiento de los recursos en el mismo.
2. Diagnosticar el sistema de inventarios actual de la empresa Productos y Arepas
de Mi Tierra Ltda. e identificar las oportunidades de mejora con el fin de
transformar el sistema de inventarios utilizado actualmente, en un sistema real
de apoyo con la capacidad de soportar los procesos productivos y la toma de
decisiones al interior de la empresa.
3. Identificar los procedimientos y/ o actividades críticas y de mayor impacto en el
proceso productivo de arepas tipo pincho de la empresa Productos y Arepas de
Mi Tierra, con el fin de encontrar las posibles causas y enfocar el rediseño del
proceso y soluciones en las mismas.
4. Rediseñar el sistema de control de inventarios con el objetivo de transformarlo
en un sistema de apoyo que brinde información oportuna y real, llevando a cabo
los controles adecuados para el proceso de fabricación de la área tipo pincho
en la empresa arepas Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., y que a su vez,
pueda contribuir a la toma de decisiones
5. Rediseñar y estandarizar el proceso productivo de la arepa tipo pincho con el
fin de disminuir la pérdida de clientes en la empresa Productos y Arepas de Mi
Tierra Ltda.
6. Evaluar la viabilidad financiera de la propuesta de mejoramiento del proceso de
producción.

5
 4. MARCO TEORICO

4.1. PROCESO PRODUCTIVO

En un proyecto en donde como objetivo se tiene la mejora de los procesos productivos,

es importante conocer a profundidad el concepto. De forma particular podemos definir
un proceso productivo como una secuencia definida de operaciones que transforman
unas materias primas y/o productos semielaborados en un producto acabado de mayor
valor. Cuando dentro de un proceso una operación añade valor al producto decimos
que es una operación de valor añadido. Se define operación de valor añadido como
aquella operación que hace avanzar al producto hacia su función final. Dicho de otra
manera que añade funcionalidad al producto(Suñé, 2004). La siguiente es una
clasificación de los derroches más usuales: movimientos inútiles, rechazos y retoques,
operaciones inútiles, transporte, esperas, stock y producir en exceso.

Con esta definición de valor añadido, hemos introducido indirectamente dos ideas
básicas en la ingeniería de procesos: la eficacia y la mejora:
 Un proceso será más eficaz cuantas menos operaciones de derroche tenga.
 Los procesos pueden ser mejorados eliminados (o minimizando) los derroches.

4.2. REINGENIERIA DE PROCESOS PRODUCTIVOS

En el caso puntual del presente proyecto, se realizará una reingeniería de procesos, ya

que los procesos existentes se quieren mejorar. Se entiende por reingeniería de
procesos como una comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al
valor añadido que tiene para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de
los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad y rapidez) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas
estrategias corporativas(González, 1999).

4.3. INVENTARIO

Se comprende inventario (Eduardo A. Arbones Malisani, 1989) como el conjunto de

artículos almacenados en espera de una demanda para su utilización. La demanda
puede proceder:
 Del mercado (inventario de artículos terminados)
 Del interior de la empresa (inventario de materias primas o productos en curso de
fabricación).

4.3.1. Funciones del inventario

La función del inventario es adecuar un flujo de productos a un flujo de utilización

6
 o empleo que tiene una frecuencia diferente. Existen cincho clases básicas de
inventario, definidas por las funciones:
 Transito: Son los originados por el desplazamiento necesario de los materiales de
un lugar a otro. Los productos fabricados deben ser distribuidos a clientes y a
depósitos regionales con demandas variables, por lo tanto, para poder atender
estas demandas sin interrupción, deberá disponerse de inventarios, que suelen
adquirir volúmenes importantes.
 Tamaño de lote: Por razones de costos y de practicidad (preparación de maquinas
transporte) los artículos y sus componentes de producen por lotes y como suele
ser imposible fabricar artículos y al mismo tiempo venderlo, se debe producir
cantidades mayores que la demanda, lo que da así origen al inventario de tamaño
de lote.
 Seguridad: Como generalmente las previsiones de ventas no se cumplen
exactamente, para proteger las fluctuaciones de las demandas la empresa
dispone de un inventario P de seguridad para absorber las fluctuaciones y
satisfacer así puntualmente los requerimientos.
 Especulación: Estos inventarios se crean cuando la empresa prevé un incremento
en los precios de las materias primas o en el valor de sus productos.
 Estacionales: En el caso de fabricación de productos con gran demanda en
determinadas épocas del año, como por ejemplo ciertos productos textiles, de
turismo, etc., que en producción normal la empresa no podrá satisfacer, entonces
se hace necesario producir para inventario, quien será el encargado de cumplir
con los pedidos estacionales. (Eduardo A. Arbones Malisani, 1989.

4.3.2. Control avanzado de inventarios por demanda (PULL)

Para el control de inventario por demanda significa que reconocemos que la

demanda y el tiempo de entrega no se pueden conocer con seguridad. Por lo
tanto, tenemos que planear para una situación en la que no haya suficientes
existencias disponibles para surtir las solicitudes de los clientes (Ballou, 2004). Es
por ello que se requiere aparte de tener un inventario regular es necesario unas
existencias de seguridad o amortiguadores, con el objetivo de controlar la
probabilidad de faltante de existencias.

Con el anterior concepto, se puede saber con seguridad que encontrar la cantidad
económica de pedido (Q*) y el punto de re-orden (ROP) se hacen uno de los
objetivos más importantes del control de inventarios, al no solo saber cuál debe
ser la cantidad de materia prima que será solicitada al proveedor, sino en qué
momento pedirlo para mitigar los efectos de los faltantes de material. Teniendo
estos datos sobre el inventario se hace posible conocer el nivel promedio de
inventario, al igual que el manejo de los costos implicados con el inventario actual
de la empresa.

7
4.3.3. Costo de inventarios

Uno de los logros más importantes del trabajo realizado en la empresa Productos
y Arepas De Mi Tierra Ltda. Fue la definición de los costos de almacenamiento,
tema en el cual la compañía no tenía ningún trabajo desarrollado. La definición de
estos costes, permitió la definición de la cantidad económica de pedido (EOQ) por
cada una de las materias primas de la empresa. Estos costos, son denominados
costos pertinentes definidos así(Ballou, 2004):
 Costo de adquisición:
Los costos asociados con la adquisición de bienes para el
reaprovisionamiento de inventario, a menudo son una fuerza económica
importante que determina las cantidades de re-orden. Estos costos
involucran el procesamiento, ejecución, transmisión, manejo y compra del
pedido.
 Costos de mantener inventario:
Los costes de mantener inventario resultan de guardar, o mantener,
artículos durante un periodo y son bastantes proporcionales a la cantidad
promedio de artículos disponibles. Este costo a su vez, está comprendido
por cuatro costos que logran definir el coste total.
Costos de espacio: estos cargos son hechos por el uso de volumen
dentro del edificio de almacenamiento. Así mismo pueden incluir
cargos de arrendamiento y de la operación relacionada con el
espacio.
Costes de capital: Se refiere al costo de dinero en conexión con el
inventario. En el caso particular fue utilizado el costo de oportunidad
en el que la empresa estaba incurriendo al tener este capital retenido
en inventario.
Costos de servicio de inventario: En esta categoría se abarcan los
seguros e impuestos pagados por el inventario, ya que el nivel
cancelado depende proporcionalmente de la cantidad que este en
poder de la empresa.
Costos de riesgo de inventario: Estos costos se refieren a deterioro,
pérdida (robo), daño u obsolescencia. Para este caso en particular
son útiles los datos históricos de la empresa.
 Costo por falta de existencias:
Se incurre en costos por falta de existencias cuando se coloca un pedido
pero este no puede surtirse desde el inventario al cual esta normalmente
asignado. Se pueden incurrir en dos costos excluyentes entre sí. El primero
es el costo por pérdida de ventas, en donde ante una situación de falta de
existencias se cancela el pedido por parte del cliente. El segundo es el costo
por pedido pendiente, el cual ocurre cuando no se pierde la venta pero se
retrasan los mismos ocasionando costos adicionales de personal y ventas
por el procesamiento de los pedidos y a su vez de transporte y manejo de
tales pedidos.

8
4.2. PRONÓSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS

El pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que
proporciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las áreas
funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas (Ballou, 2004). En el
caso puntual del presente trabajo, fue utilizado el método de proyección histórica, en
donde la herramienta de pronóstico fue la información histórica de donde fueron
obtenidas las series de tiempo para cada una de las materias primas. Dependiendo a la
naturaleza y el comportamiento de la tendencia, las técnicas de pronóstico que se
adaptaban variaban, las técnicas utilizadas fueron las siguientes(Ballou, 2004):

 Promedios móviles: Cada punto de un promedio móvil de una serie de

tiempo es el promedio aritmético o ponderado de un número de puntos
consecutivos de la serie, donde el número de puntos de información de
selecciona de manera que los efectos de estacionalidad o irregularidad se
eliminen.
 Ajuste o suavización exponencial: Esta técnica es similar a los promedios
móviles, excepto que los puntos que son más recientes reciben mayor
ponderación. En forma descriptiva, el nuevo pronóstico será igual al anterior
más cierta parte del error de pronóstico pasado. La nivelación exponencial
doble o triple son versiones complejas del modelo básico que explican la
variación de tendencia y de estacionalidad en la serie de tiempo.
 Descomposición de series de tiempo: Método para descomponer una seria
de tiempo en componentes estacionales, de tendencia y regularidad. Es
bastante adecuado para identificar puntos críticos y es una excelente
herramienta de pronóstico para el periodo de tiempo mediano-largo, es decir
de tres a 12 meses.
 Proyecciones de tendencia: Esta técnica ajusta una línea de tendencia
utilizando una ecuación matemática y luego proyectándola al futuro por
medio de la ecuación. Existen muchas variaciones: método de pendiente
característica, de polinomios, logarítmica, etc.

Para seleccionar la mejor técnica de pronóstico para la proyección seleccionada, era

necesaria la definición del error del pronóstico. El error del pronóstico se refiere a lo
cerca que se halla el pronóstico del nivel de demanda real (Ballou, 2004). Para ello se
utilizó en primera instancia la fórmula de error del pronóstico:

Para asegurar que la proyección era acertada, fue utilizada la desviación media
absoluta (MAD) (Del inglés mean absolute deviation) la cual mide la dispersión de los
errores de pronóstico (Krejewski & Ritzman, 2000):

9
En donde Et es el error del pronóstico total en valor absoluto y n el total de datos en a
proyección comparados.

4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS

El estudio de tiempos fue la metodología utilizada para definir el tiempo estándar de las
operaciones que comprendían el proceso. Los estándares de tiempo establecidos con
precisión hacen posible incrementar la eficiencia del equipo y el personal operativo
(Niebel & Freivalds, 2009), es por esto que si definición es vital para el éxito del trabajo.
Para poder conocer a profundidad la situación actual del negocio, fue necesario
establecer los tiempos estándares actuales, con el objetivo de detectar oportunidades
de mejora existentes y realizar un diagnóstico inicial acertado. El estudio de tiempo fue
realizado cumpliendo algunos requerimientos del estudio de tiempos tales como la
definición de la responsabilidad del analista, en este caso es el estudiante, encargado
de la definición del estudio y su realización. Así mismo fue involucrada la
responsabilidad del operario, al informarlo sobre la importancia del estudio y como su
colaboración contribuiría al éxito de la organización. De la misma forma, la
responsabilidad del supervisor, en este caso el Ingeniero de Operaciones fue analizada
y atribuida al reunirse con el anticipadamente para explicar el método y sus objetivos
verificando conjuntamente la validez y correcto uso del mismo.

Para asegurar el éxito de un estudio de tiempos, los analistas deben ser capaces de
inspirar confianza, ejercitar su juicio y desarrollar un acercamiento personal con todos
aquellos con quienes tenga contacto. Deben entender a fondo y realizar las distintas
funciones relacionadas con el estudio: seleccionar al operario, analizar el trabajo y
desglosarlo en sus elementos, registrar los valores elementales de los tiempos
transcurridos, calificar el desempeño del operario, asignar los suplementos u holguras
adecuadas y llevar a cabo el estudio (Niebel & Freivalds, 2009). En el caso particular de
la empresa, la selección del operario fue realizada con la colaboración del Gerente de
Operaciones, en donde el único puesto de trabajo donde se deliberó fue en el área de
empaque, en donde hay actualmente dos personas, en los demás puestos de trabajo
solo se tiene una persona, lo cual hizo no necesario la selección del operario ya que era
por necesidad de toma de tiempos, el mismo del área. A su vez, fue recolectada toda la
información significativa en cuanto a maquinaria, herramientas, capacidades y
condiciones de trabajo que no solo ayudaron con el estudio de tiempos sino con el
análisis del proceso. La división de la operación en elementos, fue fundamental para el
logro del tiempo estándar por operación por tal motivo fue necesario realizar una per-
observación y determinar que sub-operaciones componían a la operación a estudiar.

En la fase de ejecución del estudio, fueron tenidos en cuenta dos aspectos

fundamentales: la calificación del desempeño del operario y la adición de suplementos u
holguras. Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento del estudio
depende en un alto grado de la habilidad y esfuerzo del operario, es necesario ajustar
hacia arriba el tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del operario deficiente

10
hasta un nivel estándar. Por lo tanto antes de dejar la estación de trabajo, los analistas
deben dar una calificación justa e imparcial al desempeño al desempeño en el estudio.
El principio básico al calificar el desempeño es ajustar el tiempo medio observado (TO)
para cada elemento ejecutado durante el estudio del tiempo normal (TN) que requeriría
un operario calificado para realizar el mismo trabajo (Niebel & Freivalds, 2009):

Donde C es la calificación del desempeño del operario expresada como porcentaje,

donde 100% corresponde al desempeño estándar de un operario calificado.

Seguido a esto es necesario realizar la adición de suplementos u holguras debido a que

ningún operario puede mantener un paso estándar todos los minutos del día del trabajo.
Pueden ocurrir tres clases de interrupciones para la que debe asignarse tiempo extra.
La primera son las interrupciones personales, como viajes al baño y a tomar agua, la
segunda es la fatiga que afecta incluso a los individuos más fuertes en los trabajo más
ligeros y la tercera son los retrasos inevitables, como herramientas que se rompen,
interrupciones del supervisor, pequeños problemas con las herramientas y variaciones
del material, todos ellos requieren de la adición de una holgura. El tiempo requerido
para un operario totalmente calificado y capacitado, trabajando a un paso estándar y
realizando un esfuerzo promedio para realizar la operación de llama tiempo estándar
(TE) de esa operación. Por lo general el suplemento u holgura se da como una fracción
del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a 1 + holgura (Niebel &
Freivalds, 2009):

4.4. MUESTREO DE TRABAJO

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una
situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo con eficaces para
determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los
estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma información con
procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con frecuencia
proporciona estos datos más rápido y a un costo considerablemente menor. Antes de
hacer las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo es necesario realizar
una planeación detallada. Los planes se inician con una estimación preliminar de las
actividades para las que se busca la información (Niebel & Freivalds, 2009). En el caso
de la investigación en Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., la investigación estaba
enfocada hacia el conocimiento de las actividades que producían improductividad en las
actividades de la empresa, el estudio profundo de las razones generadoras y la
aceptación o no aceptación de las mismas para determinar con las mismas los
suplementos para a definición del tiempo estándar.

11
Para determinar el número necesario de observaciones, el analista debe conocer la
exactitud con que se desean los resultados. La teoría del muestreo del trabajo tiene una
base probabilística basada en la distribución binomial con media igual a np y varianza
igual a npq(Niebel & Freivalds, 2009). Así pues, que aplicando la fórmula del muestreo
de trabajo para obtener n, se puede obtener el tamaño de la muestra que se debe
realizar de acuerdo a la confianza y el error establecido por el investigador:

Siendo p el porcentaje verdadero de ocurrencia del elemento que se observa,

expresado como decimal, q siendo 1-p, el valor de Z de acuerdo al intervalo de
confianza definido.

La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del número de

observaciones que se requiere y del tiempo disponible para desarrollar los datos.
Después de haber determinado el número de observaciones por día, debe
seleccionarse el tiempo real necesario para registrar las observaciones. Para obtener
una muestra representativa, las observaciones se toman a todas horas del día. Existen
muchas formas para encontrar una ocurrencia aleatoria de las observaciones. En el
muestreo de trabajo realizado para el presente trabajo, se definió el intervalo de tiempo
en el que se trabajaría en minutos y se generaron números aleatorios dentro del
intervalo.

Las técnicas con gráficas de control que se utilizan en actividades de control estadístico
de la calidad se pueden aplicar fácilmente en estudios de muestreo del trabajo. Como
estos estudios tratan sólo con porcentajes o proporciones, los analistas usan con más
frecuencia la gráfica p. En el trabajo de control de calidad, la gráfica de control indica si
el proceso está bajo control. De manera similar, en el muestreo del trabajo, el analista
considera los puntos fuera de los límites de de p como fuera de control. En
consecuencia se supone que una muestra que da un valor de p’ de obtuvo con una
muestra de valor esperado de p si p’ de encuentra dentro de los límites de p. Para
expresarlo se otra manera, si una muestra tiene un valor de p’ fuera de los límites, se
supone que proviene de alguna población diferente, o que la población original ha
cambiado (Niebel & Freivalds, 2009).

4.5. HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANALISIS

4.5.1. Gráfica del proceso operativo
Esta gráfica muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,
inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de
manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos los
componentes y subensambles al ensamblaje principal. De la misma manera como
un esquema muestra los detalles de diseño tales como partes, tolerancias y

12
 especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la
manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo. Se utilizan dos símbolos
para construir la gráfica del proceso operativo: un pequeño círculo representa una
operación y un pequeño cuadrado representa una inspección. Una operación se
lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente, o
cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo
productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando la parte es
examinada para determinar su cumplimiento con un estándar (Niebel & Freivalds,
2009).

4.5.2. Diagrama del flujo de proceso

En general, este diagrama cuenta con mucho mayor detalle que el diagrama del
proceso operativo. El diagrama del flujo del proceso es particularmente útil para
registrar los costos ocultos no productivos. Una vez estos periodos o productivos
se identifican, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende,
reducir sus costos. Además, estos muestran todos los retrasos de movimientos y
almacenamiento a los que se expone un articulo a medida que recorre la planta
(Niebel & Freivalds, 2009).

4.5.3. Diagrama de flujo o recorrido

Es una representación gráfica de la distribución de los pisos y edificios que
muestran la ubicación de todas las actividades en el diagrama de flujo de proceso.
La dirección del flujo se indica colocando pequeñas flechas periódicamente a lo
largo de las líneas de flujo. Se pueden utilizar colores diferentes en más de una
parte (Niebel & Freivalds, 2009).

4.6. BALANCEO DE LINEA

El problema de determinar el número ideal de operadores que se deben asignar a una

línea de producción es análogo al que se presenta cuando se desea calcular el número
de operadores que se deben asignar a una estación de trabajo; el diagrama de
procesos de grupo resuelve ambos problemas. La situación de balanceo de línea
presentada en la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Es aquella en la cual
varios operadores, cada uno de las cuales lleva a cabo operaciones consecutivas,
trabajan como si fuera uno solo. En esta situación, la velocidad de producción depende
del operario más lento(Niebel & Freivalds, 2009).

4.7. ANALISIS Y DISENO DE SISTEMAS DE INFORMACION

Para el diseño del sistema de información propuesto a la empresa, es necesario

conocer la teoría y técnicas que son usadas para la recolección de la información, el
diseño e implementación. Para realizar la recopilación de la información fueron
utilizadas dos formas, la primera fue por métodos interactivos y la segunda por métodos
no intrusivos. El elemento utilizado para el primer método fueron las entrevistas,

13
entendidas como una conversación dirigida con un propósito específico que utiliza un
formato de preguntas y respuestas. En la entrevista se requiere obtener opiniones de
entrevistados y su parecer acerca del estado actual del sistema, metas organizacionales
y personales y procedimiento informales. Para la preparación de la entrevista se
requieren de una lectura de los antecedentes importantes para el proyecto, el
establecimiento de los objetivos de la entrevista, la decisión sobre las personas a
entrevistar, la preparación al entrevistado y decidiré el tipo de preguntas y la estructura.
Por su parte el método no intrusivos utilizado fue la investigación, comprendida como la
acción de descubrir y analizar los datos que pueden ser encontrados en informes
usados para la toma decisiones, informes de desempeño, registros, formulario de
captura de datos, etc. Así mismo se puede encontrar información valiosa en
documentos cualitativos y cuantitativos, es importante valorar y analizar cada uno de
estos(Kendall & Kendall, 2005).

4.8. RELACIONES DE CASOS DE USO

Las relaciones activas se denominan como relaciones de comportamiento y se emplean

principalmente en los diagramas de caso de uso. Hay cuatro tipos básicos de relaciones
de comportamiento: comunica, incluye, extiende y generaliza. El caso de uso principal
(también denominado ruta principal o ruta eficaz) consiste de un flujo de eventos en el
sistema que describe un comportamiento estándar del sistema. El caso de uso principal
representa la realización normal, esperada y exitosa del caso de uso. Las variaciones o
excepciones (también denominadas rutas alternativas) también se pueden diagramas y
describir (Kendall & Kendall, 2005).

4.9. TECNOLOGIA CLIENTE/SERVIDOR

El modelo cliente/servidor (C/S), se refieren a un modelo de diseño que se puede

pensar como aplicaciones que se ejecutan en una red de área local (LAN). En términos
muy básicos, puede describir que el cliente solicita y que el servidor ejecuta o de alguna
forma realiza las solicitudes de trabajo. Las computadoras en la red se programan se
programan para desempeñar eficazmente el trabajo dividiendo las tareas de
procesamiento entre clientes y servidores (Kendall & Kendall, 2005).

4.10. CAPACITACION DE LOS USUARIOS

Los analistas de sistemas participan en un proceso educativo con los usuarios que se
denomina capacitación. El usuario se ha involucrado en el ciclo de vida de desarrollo de
sistemas por lo que ahora, el analista debe tener una valoración exacta de los usuarios
que se deben capacitar. Para tener éxito en la capacitación es necesario definir
aspectos tales como a quién capacitar, las personas que capacitarán a los usuarios, los
objetivos de la capacitación, los métodos de capacitación, los sitios de capacitación y
los materiales de capacitación. Así mismo se debe seleccionar la conversión que la
empresa adquirirá para hacer la implementación del sistema, esta conversión podría ser
directa, paralela, gradual, por prototipo modular o distribuida. En el caso del proyecto de

14
inventarios propuesto, se seleccionó la conversión paralela, en donde se ejecuta al
mismo tiempo el sistema viejo y el nuevo. Es el enfoque de mejor resultado cuando un
sistema computarizado reemplaza uno manual. Ambos sistemas se ejecutan
simultáneamente por un periodo específico y la confiabilidad de los resultados se
examina. Cuando se obtienen los mismos resultados todo el tiempo, el nuevo sistema
se pone en uso y el viejo se detiene. Una ventaja de ejecutar ambos sistemas en
paralelo es la posibilidad de verificar los nuevos datos contra los viejos para percibir
cualesquier errores en el procesamiento del nuevo sistema. El procesamiento paralelo
ofrece un sentido de seguridad para los usuarios, quienes no están obligados a hacer
un cambio abrupto al nuevo sistema(Kendall & Kendall, 2005).

5. DIAGNÓSTICO DEL AREA DE PRODUCCIÓN

5.1. SELECCIÓN DE LA REFERENCIA

La empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Cuenta con siete referencias en la

línea tipo pincho, la cual fue la seleccionada para el estudio de este trabajo. Para la
realización del estudio de tiempos, era necesario seleccionar una de estas referencias,
para lo cual el criterio de decisión fue la cantidad de unidades vendidas durante el
periodo de tiempo de Agosto 2011 a Agosto de 2012 (Gráfico 1) en donde la referencia
con el mayor número de unidades vendidas es la referencia Kokoriko, la cual será la
referencia seleccionada para la toma de tiempos.

UNIDADES VENDIDAS LINEA TIPO PINCHO AGOSTO

2011-AGOSTO 2012

REDONDA GRUESA
COLEGIO X 40 GR
COLEGIO X 60 gr
PINCHO X 12
COLEGIO X 80 gr
FRISBY
KOKORICO
Unidades

Gráfico1 Unidades vendidas línea tipo pincho Agosto 2011-Agosto 2012

La variación de los tiempos entre las referencias, está en la frecuencia establecida a los
mismos, en donde debido al gramaje y la cantidad de unidades empacadas el tiempo
puede ser mayor o menor dependiendo de la referencia.

15
5.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso productivo es de forma lineal, es decir una actividad debe ser desarrollada después de ser realizada la actividad
inmediatamente anterior. Para comprender en mayor detalle el proceso productivo, se explicará detalladamente cada una de las
operaciones e inspecciones involucradas en el proceso, esto será explicado en la Tabla 1.

Tipo No. Nombre proceso Explicación

Operación 1, 3, 4 Recibir bultos En esta operación se recibidos los bultos de maíz, acido sórbico, sal y propionato de
y5 calcio solicitados al proveedor. Para ello es necesario que una persona este
supervisando la puerta de ingreso de la empresa y la colocación correcta de los bultos
en el lugar del almacenamiento de que corresponda, en donde por la administración de
inventarios FIFO se deben separar los bultos sobrantes del lote anterior ingresado.
Seguido a esto, es recibido la remisión y factura del pedido y del flete de transporte para
finalmente dar visto aprobado del Área Financiera.
Verificación 1, 2, 3 Verificar Bulto Esta inspección de calidad consiste en verificar el estado del producto entregado. Debido
y4 a la naturaleza del producto este puede venir con elementos extraños, con abundantes
impurezas o en el caso del maíz, partido. Por medio de una inspección invasiva, es decir
toma de muestra de algunos bultos, se verifica que este se encuentre dentro de las
características organolépticas y físicas correctas.
Operación 2 Preparar maíz Esta operación hace referencia a la preparación del bulto de maíz para su producción,
esto consiste en el transporte del área de almacenamiento al área de producción,
apertura del embalaje e ingreso del mismo a la tolva de lavado. Es de anotar que el
transporte es realizado de forma manual por los operarios y así mismo requiere de un
cabio de nivel (Primer piso a Segundo piso).
Operación 6 Dosificar y En esta operación, se dosifica la cantidad requerida de conservantes para la producción
unificar de una (1) olla de maíz (31.25 Kg). Los conservantes unificados son acido sórbico y
propionato de calcio, a lo cual es agregada la sal para facilidad del proceso. Para este

16
 proceso es utilizada una balanza que verifique el contenido de cada paquete y
finalmente es sellado con un nudo.
Operación 7 Lavar Esta operación consiste en el lavado del maíz antes del proceso productivo. Este
proceso es llevado a cabo en una tolva, que es llenada de agua cuando el maíz esta
dentro de la misma. Las impurezas como la tusa, pueden ser extraídas con un colador
cuando flotan, sin embargo para la detección de otros elementos es necesaria la
inspección manual en la tolva de lavado.
Operación 8 Dosificar maíz Esta operación es realizada con el objetivo de dosificar el maíz previamente lavado
dentro de las ollas de cocción. La capacidad de cada olla es de 31.25 Kg, mientras que
la de la tolva es de 62.5 Kg, es por esto que se requiere la división del maíz manual por
parte del operario.
Operación 9 Cocinar Cuando el maíz está en la olla y esta es llenada en su restante con agua, el proceso de
cocción puede empezar. La empresa cuenta con dos sistemas de cocción, el más
antiguo son ollas y es que cubre mayor parte de la producción. Esta operación fue
considerada realizándola con ollas de cocción. El maíz debido a la absorción de agua,
tiene una taza da crecimiento del 140%, es decir que el resultante después de cocción
son 75 Kg de maíz cocinado.
Operación 10 Filtrar Después de terminado el proceso de cocción, es importante filtrar el maíz para quitarte el
restante de agua no absorbido por cocción. Así que el maíz cocinado es llevado
manualmente a la tolva, en donde el restante de agua es eliminado.
Operación 11 Moler Cuando el maíz cocinado esta libre del restante de agua este es llevado al molino, en
donde es depositado para que el molino con capacidad de 75 Kg, muela de forma
automática. La masa resultante es depositada en un recipiente ubicado a la salida del
molino, esta tiene una capacidad de 150 Kg.
Operación 12 Mezclar La masa resultante de molienda es pasada a una mezcladora que tiene capacidad para
40 Kg. Esta operación es realizada para eliminar lo vacíos de aire generados en el
proceso y lograr una masa compacta. Cuando la mezcladora termina, la masa es
colocada en una mesa ubicada en el área de cocción en donde es dosificada en “bollos”

17
 de masa para facilitar el transporte de esa mesa a la mesa alimentadora de la armadora.
Operación 13 Aplanar Esta operación es realizada en una armadora automática, la cual tiene dos niveles, en el
primer nivel la masa es oprimida por dos rodillos los cuales logran dar una forma plana a
la masa. Esto, es realizado con la ayuda de una banda transportadora la cual hace que
la masa se transporte por el interior de la maquina.
Operación 14 Moldear Cuando se le ha dado una forma plana a la masa la banda transportadora de la
armadora lleva la masa a los moldes que dan la forma redonda a la arepa. Luego de
pasar por los moldes el restante de masa y la arepa ya formada cae a la banda inferior,
en donde se dirigen a donde el operario está ubicado para que este tome la arepa
formada y la introduzca en el horno de asado. El restante de masa cae en una recipiente
incorporado a la máquina para que la maquina sea retroalimentada con esta masa y el
proceso se repita.
Operación 15 Asar La operación de asado es llevada a cabo en un horno, el cual por medio de una banda
transportadora automática, lleva a la arepa por un recorrido de 2.37 m dentro de una
cámara de asado, en donde la arepa logra el término requerido para ser pre-cocida.
Operación 16 Enfriar Cuando la arepa termina el asado, una banda transportadora dirige a la arepa a una
banda transportadora que tiene un recorrido de 9.32 m dividido en 4 secciones con
caídas curvas para lograr el nivel inferior. En este recorrido la arepa logra disminuir la
temperatura de cocción a una promedio de 10 C-14 C apta para ser empacada.
Operación 17 Recibir bolsa Esta operación hace referencia a la recepción de las pacas de bolsa solicitada al
proveedor. Esta bolsa varía en cantidad y debe ser recibida con continua vigilancia en la
cantidad entregada y en la ubicación de la misma debido a la cantidad del pedido. La
bolsa de empaque de la referencia Tipo Pincho es hecha en polietileno, impresa en un
máximo de 4 tintas y comprada en grandes cantidades debido al volumen de venta de la
línea.
Inspección 5 Verificar bolsa La verificación de la bolsa consiste en revisar la calidad de la impresión y en la cantidad
entregada, debido a esto una paca debe ser contada en su totalidad y multiplicada por la
cantidad de pacas entregadas.

18
Operación 18 Etiquetar Debido a ser un producto alimenticio, la bolsa en donde va empacada el producto debe
tener la fecha de vencimiento y el número de lote en el que fueron producidas. Esta
impresión es hecha a diario por medio de una maquina etiquetadora de pedal a calor, la
cual imprime la fecha colocada con ayuda de una cinta térmica. La activación de la
maquina por medio del pedal es hecho por un operario al igual que el cambio de la bolsa
y la fecha.
Operación 1 Empacar & La operación de empaque es realizada en su totalidad de forma manual. Esta operación
e Verificar el consiste en la apertura de la bolsa y en introducir las arepas que correspondan. A
inspección contenido medida que la arepa es introducida el operario revisa que la arepa no tenga ningún
defecto de forma, alguna coloración extraña, esta quemada o tenga algún otro defecto
percibido de forma visual. Cuando se terminan de introducir las unidades que
correspondan la bolsa es sellada con una encintadora, la cual coloca la cinta cuando la
bolsa es pasada por el medio.
Operación 19 Embalar Esta operación consiste en la colocación del paquete en la canasta que corresponda. Así
mismo abarca la colocación de una canasta nueva o el cambio de la canasta cuando
está este llena.
Operación 20 Refrigerar Esta operación comprende el transporte desde planta al cuarto de enfriamiento que es
realzado manualmente por un operario, y el logro de la temperatura deseada que es de -
2 C a 4 C para evitar la creación de microorganismos que puedan deteriorar el producto
más fácilmente y a su vez cumplir con los requisitos del cliente.
Tabla1 Explicación operaciones del proceso

19
5.3. MÉTODOS SELECCIONADOS

Debido a la naturaleza de la empresa, el estándar de tiempo será tomado con

cronómetro, ya que la empresa al no tener ningún conocimiento de sus tiempos
estándar y al requerir un estudio completo y puntual en esto, se determinó que la mejor
metodología era aquella que nos brindara resultados confiables.

El muestreo de trabajo, a su vez se decidió realizar, para que de forma conjunta se

pudiera establecer el porcentaje de improductividad y las razones del mismo. Para esto,
se estableció que la metodología a utilizar sería por observación mediante Cámaras de
Videograbación, las cuales la empresa tiene disponibles en toda la planta de
producción, las áreas comunes y de materiales. Este sistema permitió realizar el
muestro de forma que el operario no sintiera presión o algún tipo de cambio en sus
condiciones normales de trabajo de tal forma que pudieran llegar a afectar el estudio.

5.4. MUESTREO DE TRABAJO

Para la realización del Muestreo de Trabajo, se tuvo en cuenta la jornada laboral que la
empresa tiene. Esta jornada, depende del volumen de producción de la misma, por
esta razón los operarios tiene horario de entrada fijo, pero el horario de salida puede
variar. Es por esto que se tomo una hora promedio en la que se da termino a la
producción, esta jornada fue comprendida desde las 7:00 am hasta las 6:00 pm, en
donde la empresa tiene dos políticas establecidas para la hora de almuerzo y el
refrigerio, las cuales son:

 El refrigerio dado a los operarios, para el cual se les entrega la leche y un

acompañamiento. El refrigerio a su vez debe ser consumido antes de ingresar a
la planta, debido a la normatividad que rige el procesamiento de alimentos.
 La hora de almuerzo está establecida de forma variable, es decir dependiendo a
la producción los operarios en conjunto detienen sus labores y toman media
hora de almuerzo. Esta hora de almuerzo es por tanto contabilizada desde el
momento en que los operarios bajan a la zona de descanso.

5.4.1. Definición del método del muestreo de trabajo

El método utilizado fue mediante determinación aleatoria del momento de la toma,

para ellos se contaron lo minutos que hay entre las 7:00 am y las 6:00 pm, los
cuales fueron 660 minutos, para lo cual se desarrollo un número aleatorio entre 0
y 660. Cada número correspondía a una hora en la que el conteo debería ser
realizado, se muestra un ejemplo de uno de los días de muestra en la Tabla 2.

20
 Número Random Hora
20 7:20:00 AM
21 7:41:00 AM
46 7:46:00 AM
88 8:28:00 AM
97 8:37:00 AM
153 9:33:00 AM
191 10:11:00 AM
254 11:14:00 AM
259 11:19:00 AM
281 11:41:00 AM
286 11:46:00 AM
288 11:48:00 AM
307 12:07:00 PM
316 12:16:00 PM
364 1:04:00 PM
366 1:06:00 PM
394 1:12:00 PM
400 1:18:00 PM
409 1:27:00 PM
413 1:31:00 PM
465 2:23:00 PM
466 2:30:00 PM
473 2:53:00 PM
493 3:13:00 PM
495 3:15:00 PM
536 3:56:00 PM
547 4:07:00 PM
636 5:36:00 PM
649 5:49:00 PM
660 6:00:00 PM
Tabla 2 Ejemplo Tiempos Muestreo de Trabajo

Para los tiempos en que la persona que encontraba almorzando dentro del tiempo
establecido, la toma era corrida automáticamente 30 minutos después para
asegurar que no sería realizada nuevamente en hora de almuerzo. Se realizo
primero un pre-muestreo para conocer el número de muestras que deberían ser
tomadas, para ello se emplearon dos días, es decir un total de 60 muestras, los
resultados son mostrados en la Tabla 3, en donde con una confianza de 95% y
una exactitud del 10%, el total de muestras a realizar es de 329, es decir un

21
 equivalente a 11 días teniendo en cuenta que en el Pre-Muestreo el número total
de improductivos fue de 20 de las 60 muestras realizadas. Para determinar esto,
fue utilizada al formula de (Niebel & Freivalds, 2009) en donde:

N= Número de observaciones requeridas.

Z= Número de desviaciones estándar requeridas para cada nivel de confianza.
P= Porcentaje del elemento a medir, en este caso de la actividad improductiva
detectada.
A= Exactitud deseada, en este caso es definida como el 10%.

Usando la siguiente formula, es hallado el número de observaciones requeridas:

Total improductivos 20
P Total = 0.333
Confianza 95%
Exactitud (A) 10%
Desviación (Z) 1.281551566
N Muestras 328.474883
N Días 10.94916277
Tabla3 Resultado Pre-Muestro de Trabajo

5.4.2. Realización Muestreo de Trabajo

Seguido a la toma de datos que tardó 11 días en donde algunos días fueron hábiles
y otro fueron los días sábados, se realizó un control estadístico mediante la Gráfica
P, en donde se corroboro que los datos estuvieran dentro de control y fueran
confiables según los parámetros establecidos. El control se realizó teniendo en
cuenta una desviación de los datos de 3 σ sobre y por debajo de la media de P.
Para ello se observó que los datos estaban controlados estadísticamente mediante
la realización de la gráfica (Grafico 2).

22
 Gráfico 2 Gráfica P de control muestreo de trabajo

Para la relación del análisis y la toma de los respectivos suplementos, se

recolectaron las categorías improductivas que se encontraron y las mismas fueron
evaluadas con la finalidad de conocer su aprobación en la Gerencia o por lo
contrario su ratificación de improductivas. Las categorías resultantes (Tabla 4),
fueron las actividades improductivas, para lo cual se obtuvo un porcentaje inicial de
24,89% de la jornada laboral.

Porcentaje de la
Actividad Frecuencia Porcentaje de P
jornada laboral
Caminando 28 25.00% 6.22%
Almorzando fuera del tiempo 22 19.64% 4.89%
Limpiando 19 16.96% 4.22%
Esperando-Mirando 13 11.61% 2.89%
Llegada tarde 11 9.82% 2.44%
Problemas por mantenimiento 10 8.93% 2.22%
Problemas de calidad 4 3.57% 0.89%
Tomando Refrigerio 3 2.68% 0.67%
Hablando 2 1.79% 0.45%
TOTAL 112 100.00% 24.89%
Tabla4 Categorías Improductivas Muestreo de Trabajo

5.4.3. Resultados Muestreo de Trabajo

Al comentar a la gerencia sobre los resultados obtenidos (Tabla 4), se decidió

aceptar como suplemento algunos de ellos para lo cual se obtuvo (Tabla 5) un
total de 6.11% de suplementos por política y constantes que se consideraron
importantes tener en cuenta para la obtención del tiempo estándar.

23
 Porcentaje de
Porcentaje de Porcentaje
Actividad Aceptación la jornada
P aceptado
laboral
Caminando 25.00% 50% 12.50% 3.11%
Almorzando fuera
del tiempo 19.64% 0% 0.00% 0.00%
Limpiando 16.96% 50% 8.48% 2.11%
Esperando-
Mirando 11.61% 0% 0% 0.00%
Llegada tarde 9.82% 0% 0% 0.00%
Problemas por
mantenimiento 8.93% 0% 0% 0.00%
Problemas de
calidad 3.57% 50% 1.78% 0.44%
Tomando
Refrigerio 2.68% 0% 0% 0.00%
Hablando 1.79% 100% 1.79% 0.45%
TOTAL 100.00% 250% 24.55% 6.11%
Tabla5 Suplementos por políticas y constantes encontrados en el Muestreo de
Trabajo

5.5. ESTUDIO DE TIEMPOS

Para realizar la toma de tiempos por cronómetro, se establecieron las operaciones y los
elementos que las componían. Cada operación fue dividida en elementos
representativos de la misma, con el objetivo de obtener un tiempo estándar más
preciso. Esto se hace para hacer una medición más efectiva del tiempo que permita
identificar aspectos como el Rating Factor y evitar sesgos en las tomas por ocurrencias
entre los diferentes elementos.

5.5.1. Definición del cronograma para estudio de tiempos

El estudio de toma de tiempos fue realizado en 4 días de trabajo de la empresa,

dos de ellos fueron días entre el período de Lunes a Viernes, y los otros dos
fueron tomados el día Sábado para tener una toma de tiempos que pudiera
determinar si la variación de días afectaba el mismo. El muestreo fue realizado
con un cronómetro digital y mediante método continuo.

En las operaciones que no son realizadas a diario, como las operaciones: Recibir
maíz, Recibir sal, Recibir Ácido Sórbico y Recibir Propionato de Calcio, los
tiempos fueron tomados en días diferentes a los 4 días programados, y se llevaron
a cabo en los días en los que la empresa informó que estas serían realizadas.

24
5.5.2. Definición de parámetros para el estudio de tiempos

Debido a que la empresa tiene empleados en diferentes niveles de capacitación

(Niebel & Freivalds, 2009)se pueden observar empleados que por el tiempo de
experiencia en la empresa desempeñan la labor de forma rápida y otros que
debido a su proceso de inducción la realizan de forma más lenta y con algunas
complicaciones. Debido a esta variación se utilizó el Raiting Factor, como método
de calificación por velocidades, en donde dependiendo a la velocidad en que se
percibiera que el trabajador realizaba una labor se le otorgaba una calificación
correspondiente a su desempeño y que afectaba el cálculo del tiempo estándar.
Los criterios utilizados fueron:

 Muy lento el movimiento: 80%

 Lento el movimiento: 90%
 Normal el movimiento: 100%
 Rápido el movimiento: 110%
 Muy rápido el movimiento: 120%

El rating factor tomado en cada observación por componente, debe ser

multiplicado por el tiempo cronómetro tomado en cada una de las observaciones
para que promediando estos tiempos, se pueda obtener el tiempo Normal de la
Operación, el cual debe ser validado estadísticamente. El suplemento constante
de 6.11% debe ser tenido en cuenta para el cálculo del tiempo estándar al igual
que la frecuencia de cada operación. Para esto, al tiempo normal se le es
disminuido el porcentaje establecido para suplementos constantes y este valor, se
multiplica por la frecuencia de la operación (Tabla 6) para lo cual fue obtenida la
frecuencia para el paquete de la referencia seleccionada, en este caso la
referencia Kokoriko.

De la misma forma que para el Muestreo de Trabajo, se realizó un análisis

estadístico (Tabla 6) para cada uno de los tiempos estándar de las operaciones y
componentes, en donde por medio de la prueba con T-Student se logró verificar
que el intervalo de la prueba, estuviera dentro del intervalo deseado. Se estableció
una confiabilidad del 90%, en donde se logró demostrar la confiabilidad de todos
los tiempos estándar de cada operación. Para el obtener los datos a comparar, se
toma la media, en este caso el tiempo normal promedio y se multiplica por 0,1
debido a la confiabilidad establecida para obtener el intervalo deseado. El
intervalo de la muestra es obtenido aplicando la siguiente fórmula:

25
 Tiempo normal promedio 35.78
Suplementos especiales 6.11%
Tiempo estándar 37.96896992
Tiempo estándar por frecuencia 1.265632331
Análisis estadístico
Observaciones Realizadas 20
Media 35.78
Desviación de Muestra 3.57
Confiabilidad 90%
Intervalo de Precisión Deseado 3.58
Valor t 1.328
Intervalo de Muestra 1.06
Tabla 6 Ejemplo análisis estadístico tiempo estándar

Como se puede observar (Tabla 6), el intervalo de la muestra (1.06) se encuentra

dentro del intervalo deseado (3.58), es decir que la muestra es estadísticamente
confiable.

5.5.3. Resultado estudio de tiempos

Las operaciones y sus respectivos componentes (Tabla 7) reflejan el tiempo

estándar de cada una de las operaciones. La cantidad en cada operación refleja el
volumen que actualmente es procesado en la operación cada vez que la misma es
realizada.

Tiempo
Operación Componentes Cantidad
estándar (s)
Recibir Maíz Recepción del Proveedor 62.5 Kg 2.16
Descargue de maíz 62.5 Kg
Inspección de Calidad 62.5 Kg
Despacho del Proveedor 62.5 Kg
Recibir sal Recepción del proveedor 50 Kg 0.36
Descargue del bulto 50 Kg
Inspección de calidad 50 Kg
Despacho del proveedor 50 Kg
Recibir ácido Recepción del proveedor 25 Kg 0.11
sórbico Descargue del bulto 25 Kg
Inspección de calidad 25 Kg
Despacho del proveedor 25 Kg
Recibir propionato Recepción del proveedor 25 Kg 0.10

26
de calcio Descargue del bulto 25 Kg
Inspección de calidad 25 Kg
Despacho del proveedor 25 Kg
Dosificar y unificar Preparación de bolsa 1 unidad 2.45
Dosificación de ácido 1 unidad
sórbico
Dosificación de propionato 1 unidad
de calcio
Dosificación de la sal 1 unidad
Subir conservantes 20 unidades
Preparar maíz Subir bulto 62.5 Kg 1.46
Introducir maíz a la olla 62.5 Kg
Lavar Lavar 1 bulto de maíz 62.5 Kg 0.47
Dosificar maíz Tomar colador, recoger 31.25 Kg 0.12
maíz, pasar maíz a olla
Cocinar Cocción de ½ bulto de 31.25 Kg 264.15
maíz
Filtrar Filtrar ½ bulto de maíz 31.25 Kg 6.43
Moler Llevar maíz a molino 31.25 Kg 27.12
Moler 62.5 Kg
Mezclar Transportar masa de 5 Kg 6.26
molino a mezcladora
Mezclar en mezcladora 50 Kg
Transportar masa de 5 Kg
mezcladora a mesa de
amasado
Amasar en mesa 12.5 Kg
Transportar de mesa de 12.5 Kg
amasado a mesa de
armadora
Aplanar Aplanar 1 dosificación de 12.5 Kg 5.35
masa
Moldear Moldear 1 dosificación de 12.5 Kg 9.57
masa
Asar Asar 0.04 Kg 23.75
Enfriar Enfriar 0.035 Kg 24.23
Recibir bolsa Recibir la bolsa de 1 unidad 0.0087
polipropileno
Etiquetar Etiquetar 1 unidad 5.97
Empacar Empacar 1 paquete de 0.84 Kg 21.16
arepa

27
Embalar Embalar 0.84 Kg 3.07
Congelar Congelar 0.84 Kg 418.73
Tabla 7 Tiempos estándar de producción

6. ANALISIS DEL PROCESO DE PRODUCCION

Como resultado de las herramientas macro, la toma de tiempos, el muestreo de trabajo

y la observación directa, se pudieron obtener algunos puntos específicos que
ameritaban la realización de un estudio a fondo para la generación de alternativas de
forma concreta. Estos aspectos fueron estudiados de forma detallada y a su vez se
realizó la recolección de datos que pudieran dar conclusiones concretas.

6.1. ROTACIÓN DE PERSONAL

Uno de los aspectos a analizar es la rotación de personal de la empresa, para ello

fueron obtenidos el número de ingresos, número de retiros de personal y el número
promedio de personas en planta. Para el cálculo del indicador se utilizó la siguiente
fórmula (Humanos):

En donde:
A = Admisiones de personal.
D = Salidas de personal.
EM = Promedio efectivo de personal en el periodo.

Para lo cual en la empresa se obtuvo:

Aunque el intervalo de aceptación del índice de rotación no está establecido de forma

genérica, se encuentra que preferiblemente (Hernandez, 2011) este se debería
encontrar entre el 5% y el 15%. Como se puede analizar, el índice de rotación para el
periodo estudiado se encuentra fuera del intervalo que aconsejan como permisible, lo
que lleva a proponer un análisis más profundo sobre el panorama de riesgo y ambiente
laboral al que el empleado de planta está sometido durante su jornada laboral.

Esta situación durante el último año ha dejado ver como el proceso productivo se puede
ver afectado, debido a que el tiempo de capacitación se ha disminuido por la misma
situación y la mano de obra no es en su totalidad capacitada para la labor. Así mismo,
los tiempos de producción no están en el estándar requerido por la empresa, generado
en su gran mayoría horas extras injustificadas.

28
6.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL OPERARIO

Para la realización del análisis de los riesgos (ICONTEC International, 2011), fue realizada una matriz de identificación de peligros
del área de producción (Anexo3), en donde se puede describir la clasificación del riesgo y la posible mitigación que se le podría
proponer a la empresa. Los resultados obtenidos, dieron como resultado que de los 10 riesgos detectados, todos se encuentran en
el área de cocina, 6 en el área de aplanado-moldeado y 5 en el área de empaque, lo que llevo a concluir la importancia de la
intervención en las condiciones del área de cocina, razón atribuible para la alta rotación de personal de la empresa y motivo por el
cual se pueden generar alternativas para la mejora de la misma.

Nivel de
Interpretación Aceptabilidad
Descripción Clasificación riesgo o Área
del NR del riesgo
intervención
El área de molinos y cocina es un
área húmeda la cual por la Peligro de condiciones
naturaleza del material liquido de seguridad - riesgo 480-360 II NO Cocina
(agua-masa) hace incrementar la locativo
posibilidad de caída.
La empresa trabaja en un gran
número de sus procesos bajo
Peligro de condiciones
temperaturas muy altas que expone
de seguridad - riesgo
a sus operarios a riesgos de Cocina y asado
mecánico por 2400-1440 I NO
quemaduras en antebrazo y manos. y moldeado
manipulación de
Algunos de los riegos son
elementos calientes
quemaduras con marmitas, hornos,
planchas de asado y ollas.

29
Teniendo en cuenta el embalaje de
algunas MP, el peso que
Peligro biomecánico-
representan y que adicional se debe
riesgo por postura y 1200-600 I NO Cocina
subir a un segundo nivel la carga,
esfuerzo
claramente es un riesgo de lesión
para los trabajadores.
Los cables de la gran mayoría de
las maquinas se encuentran
completamente expuestos sobre el
piso del área de trabajo, haciendo Peligro de condiciones
Todas las
posible que el empleado sufra un de seguridad - riesgo 4000-2040 I NO
áreas
accidente eléctrico al pisar uno de eléctrico
estos o que cuando el piso se
encuentre mojado, esto pueda llegar
a causar accidentes más severos.
En máquinas tales como el molino
que intervienen en el proceso no se Peligro de condiciones
cuenta con guardas de protección de seguridad - riesgo 4000-2040 I NO Cocina
en los mecanismos expuestos en mecánico
movimiento.
En el área de molienda en donde el
molino es la herramienta principal,
Peligro biomecánico-
se requiere que el operario para el
riesgo por postura
ingreso del maíz a la maquina tenga 2400-1440 I NO Cocina
sobre el nivel del
que realizar un movimiento cuya
hombro
postura requiere que este sobre el
nivel del hombro.
Debido a las altas temperaturas
manejadas en la mayoría de los Peligro físico por
Todas las
procesos, la planta presenta un riesgo de temperaturas 1000-600 I NO
áreas
estrés térmico visible en todas las extremas de calor
áreas.

30
La empresa actualmente trabaja un
turno el cual algunas veces es
suficiente para el cumplimiento de
los pedidos, como otras veces no lo Peligro psicosocial por
Todas las
es, haciendo que la jornada se riesgo a la jornada de 1000-600 I NO
áreas
extienda hasta 12 horas. Esto trabajo
produce una labor con muchas
horas extras, pocos descansos y
trabajo nocturno.
La labor de los empleados es en
postura de pie todo el día, y el Peligro biomecánico-
Todas las
cambio de postura es ocasional, en riesgo por postura 1000-600 I NO
áreas
donde el cambio es cuando se prolongada (de pie).
camina.
La labor realizada en todas las Peligro biomecánico-
Todas las
áreas es de carácter repetitivo en la riesgo por movimiento 1000-600 I NO
áreas
muñeca. repetitivo.
Tabla 8 Resumen matriz de riesgo producción arepa tipo pincho

31
6.3. ANÁLISIS DEL INDICE DE IMPRODUCTIVIDAD DEL MUESTRO DE
TRABAJO

En el Muestro de Trabajo se pudo analizar cómo debido a la falta de control en el

horario de entrada, en la toma del refrigerio y en la hora de almuerzo, los operarios
ingresaban en horas distintas a las acordadas. Los porcentajes fueron: 19.64% cuando
se almorzaba fuera de tiempo, 2.68% cuando se tomaba el refrigerio en un horario no
acordado y del 9.82% por llegadas tarde, para un total de 32.14% de las actividades
improductivas.

Al preguntar a la gerencia sobre las medidas de control tomadas para prevenir o

informar de estas conductas a sus operarios, fue comunicado que no se hacía nada al
respecto aparte de llamadas de atención verbales, las cuales en muchos casos no eran
efectivas. Por esta razón se realizó un estudio más a fondo con los empleados
utilizando la herramienta de los 5 porque (Tabla 9). Las razones atribuibles a la
problemática fueron expresadas en cada iteración del método para poder llegar a una
causa principal

Análisis de problemas de improductividad detectados

¿1 Por que? ¿2 Por que? ¿3 Por que? ¿4 Por que? ¿5 Por que?
Las personas Las reglas no En caso de Las Los riesgos y
no acatan las son exigir en condiciones de el ambiente de
normas y comunicadas mayor medida, trabajo no son trabajo no son
reglas con claridad, ni se podría favorables ni los adecuados
establecidas se les son producir estimulan un en la planta de
por la puestas deserciones ambiente de producción
empresa. consecuencias más fácilmente trabajo para la
(Horas de por por parte del agradable, lo realización de
entrada, incumplimiento. personal. que ocasiona la labor.
horario de agotamiento
almuerzo y físico en el
refrigerio). personal,
haciéndolo
susceptible a
renunciar ante
situaciones o
problemas
presentados
en el trabajo
que aumenten
demanda de la
empresa hacia

32
 el empleado.
Tabla 9 Análisis de 5 porque para los porcentajes de improductividad

6.3.1. Análisis de los mantenimiento preventivos y correctivos

Otro aspecto encontrado en el muestreo de trabajo, fue un porcentaje de 8.93% del

total de los improductivo en problemas a causa del mantenimiento. Estos
problemas hacen referencia a situaciones en donde los insumos requeridos para la
ejecución de la labor, tales como plástico para la banda transportadora de la
armadora, cinta para sujetar el plástico, cinta encintadora para el empaque y
elementos necesarios como herramienta de mano para el cambio de moldes de la
armadora y similares, no se encontraban en el lugar correcto o en su defecto no
existían en el inventario. La causa encontrada a esta situación fue la carencia de
inventario del material utilizado, lo que genera agotados como se pudo observar en
el muestreo.

6.3.2. Análisis de los recorridos de planta

Un aspecto importante a observar, fue el porcentaje de 6.22% del tiempo total de la

jornada laboral que el personal utiliza desplazándose, es por esto que aunque fue
analizado y aceptado el 50% del mismo, se realizó un estudio a profundidad de lo
que provocaba este tiempo y las razones por las que los operarios requerían
caminar y desplazarse de sus puestos de trabajo. Para ello fue realizado un
Diagrama de Recorrido (Anexo 1). En este, fue visible el cruce de los recorridos en
el área de cocina y de aplanado-moldeado, al igual que los recorridos necesarios
entre el cuarto de materia prima y el área de inicio de proceso, lo que deja evidente
la necesidad de plantear alternativas de mejora que contribuyan a mejorar la
distribución de las áreas y a disminuir la distancia y tiempos implicados en el
desarrollo de la labor.

Una de las oportunidades de mejora obtenidas en el Diagrama de Recorrido, fue la

repetición de lugares de almacenamiento, lo que ocasionaba una disminución del
espacio disponible en planta, este es el caso del almacenamiento realizado
después de la operación de mezcla y antes de la operación de aplanado-moldeado,
en donde la empresa tiene establecido dos lugares de almacenamiento debido a la
distancia entre estas dos áreas. A su vez, fue analizada la poceta del área de
cocción, la cual no es utilizada en ninguna operación, pero ocupa 1 m 2 de espacio
en el área. Estas alternativas y las problemáticas a profundidad son expuestas en la
siguiente sección.

6.3.3. Análisis de la maquinaria y tecnología utilizada

Al realizar la observación directa, se encontró que la tecnología utilizada para la

cocción requería de una actualización tecnológica. La empresa actualmente cuanta

33
con 6 ollas de cocción y una marmita. Sin embargo en promedio, la marmita
produce tan solo el 20% del maíz requerido para toda la producción mientras que
las ollas producen el 80%. Esto se debe a que la instalación de gas natural
realizada para la instalación de la marmita no fue la adecuada, debido a que el
tiempo ofrecido por el fabricante de la marmita fue de 4 horas con una capacidad
de 125 Kg, y actualmente el tiempo de cocción es de 10 horas en promedio. Para la
olla, la capacidad es de 31.25 Kg y el tiempo de cocción era de 2.5 horas en
promedio antes de la instalación de la marmita, sin embargo desde la instalación de
la marmita el tiempo de cocción aumentó a 3 horas, dejando en evidencia que la
capacidad de la red de gas no da abasto para el consumo que actualmente tiene el
área. Las ollas por su lado están en un estado de deterioro y el sistema como deja
en evidencia en análisis de los riesgos (Tabla 8) no es el adecuado para el operario
y para la continuidad del proceso, ya que solo proceso la mitad del bulto de maíz.

Los transportes realizados en el área de cocción, son realizados en su mayoría de

forma manual, lo que ocasiona que esta zona requiera una mejora que involucre
incremento en las condiciones aceptables del trabajador, lo cual posiblemente
involucre la actualización de la tecnología actual de la empresa.

En el sistema de asado, se observó que la lubricación de la banda transportadora

del horno es realizado por el operario manualmente, para lo cual se hace necesario
un sistema en el cual el operario no realice una intervención constante ya que un
contacto directo podría ocasionar quemaduras de segundo y tercer grado. Además
de esto, la lubricación es realizada con margarina, lo que ocasiona un desperdicio
constante y producto no conforme, ya que la arepa toma color amarillo en la
superficie, impidiendo que la misma sea empacada. Otra de las observaciones con
respecto al horno, fue la falta de establecimiento de los parámetros de
funcionamiento con respecto a la velocidad, ya que el controlador de la velocidad
esta en un lugar en donde los operarios la pueden modificar sin ningún criterio
estándar.

En la operación en donde se lleva a cabo el traslado de maíz del proceso, este es

realizado del primer piso al segundo piso por los operarios, los cuales deben
realizar la carga de un bulto de 62.5 Kg, superior al límite para hombres establecido
de 25 Kg (National Institute for Occupational Safety and Health , 1994), lo cual hace
necesario reemplazar el método utilizado con un elemento mecánico que pueda
contribuir al mejoramiento de las condiciones laborales.

6.3.4. Análisis de las operaciones

Con las Gráficas de flujo de proceso (Anexo 4) se pudo analizar cada una de las
operaciones del proceso, para lo cual se analizo en general la carencia de una
definición de operaciones por operario, lo que causa que estos no tengan un puesto
de trabajo fijo durante su jornada sino que realicen funciones cruzadas en otras

34
áreas de proceso. Aunque la empresa tiene manuales de funciones, estos no hacen
parte de las capacitaciones aún cuando deberían ser una herramienta primordial.
La operación de lavado y mezclado fueron analizadas profundamente en cuanto al
valor agregado al proceso, en donde fue encontrado que la operación de lavado era
necesaria únicamente para retirar la tusa, para lo cual no era necesario realizar el
cambio de agua que se realizaba ni llevarla a cabo en otro elemento
separadamente. Así mismo, para operación de mezclado fue encontrado que esta
operación no agregaba ningún tipo de valor al producto.

Analizando la operación de cocción, fue encontrado que no se es cumplido el

tiempo estándar establecido por la empresa. Muchas veces el maíz es dejado
mucho más tiempo del permitido ya que el operario del área está ocupado en otras
labores o porque el operario considera que este maíz requiere de más o menos
tiempo según el criterio del mismo generando una falta de estandarización en
donde la masa puede estar “blanda” o “dura”, afectando en gran medida la
ejecución de las actividades próximas tales como aplanado-moldeado y empaque.

35
 7. GENERACION DE ALTERNATIVAS

7.1. PROPUESTA DEL ANÁLISIS DIRECTO AL REALIZAR LA TOMA DE TIEMPOS Y EL MUESTREO DE TRABAJO

Al realizar la toma de tiempos, por medio de la observación directa y de entrevistas realizadas a los operarios generaron algunas
propuestas de mejoramiento a las cuales se les fueron dadas posibles soluciones de mejora como se puede analizar en la Tabla 10.

Problema detectado Explicación y/o consecuencias Solución propuesta Beneficios

El sistema de cocción El sistema de cocción es realizado Cambiar las ollas por marmita. El sistema de la marmita
de las seis (6) ollas, con estufas de gas lo que provoca Este sistema igualmente permite la conservación de
es un sistema que que el consumo de gas natural sea alimentado con gas natural, energía y cocción segura. Se
requiere de alto y no focalice la energía, por esta pero con un espacio de aceite puede ahorrar espacio de
actualización razón los escapes de gas alrededor térmico, es una forma de planta y disminuir el consumo
tecnológica. de la olla no permiten que la cocción cocción rápida y segura que de gas.
sea realizada de forma segura para el tiene mayor capacidad y
trabajador. además es volcable.
La lubricación Para poder utilizar la mantequilla Utilización de un lubricante Disminución de producto no
utilizada para la como lubricante es necesario industrial especializado cuya conforme para reproceso,
banda transportadora derretirla lo que causa desorden en aplicación sea realizada con un aprovechamiento de la
del horno, es las operaciones de planta, además de “rodillo loco” el cual conservaría capacidad del horno y banda
realizada con esto el piso por el derrame la dosificación necesaria. de enfriamiento con producto
margarina, no se ocasionado tiene un alto riesgo de apto para empaque,
tiene lubricante causar caída. Como no hay una disminución de margarina
industrial. cantidad ni dosificación establecida la desperdiciada como lubricante
arepa se mancha de coloración en maquinas y reducción de
amarilla causando producto no peligro físico, riesgo a
conforme en empaque. temperaturas extremas.

36
La manipulación del Se pueden causar accidentes Cambio del sistema de filtrado Disminución del riesgo y
maíz y del agua laborales de quemaduras con del proceso, por desagüe aumento de la productividad y
caliente después de elementos calientes. automático. tiempo de la operación de
cocción genera un filtrado.
peligro físico, riesgo
por temperaturas.
Falta especificación El operario rota sin saber que puesto Fijación de puestos de trabajo Disminución de suplementos
del proceso y fijación le corresponde y rota constantemente semanales y documentación de especiales en la labor y
del puesto de trabajo. durante el día. los procesos con divulgación y autonomía por parte del
capacitación. operario sin requerir continúa
supervisión.
No hay comunicación El personal no sabe cuál será la Colocación de un tablero de Disminución de tiempos de
estructurada sobre la producción o el orden de producción producción en planta en donde espera por parte de los
producción del día a ocasionando demoras de entrega de el Gerente de Operaciones operarios, aguardando por la
los operarios de pedidos a logística. comunique con un día de orden de producción, o en
planta. anterioridad la producción y el otros casos, la disminución de
orden de la misma. errores de producción e
incumplimiento de pedidos.
No hay parámetros No se sabe cuál es el tiempo de Establecimiento de un tiempo Disminución de consumo de
establecidos de cocción del maíz, ocasionando estándar para cocción por gas innecesario cuando el
tiempo para la diferentes términos de cocción en el medio de una alarma instalada maíz ya esta cocinado y la olla
cocción del maíz, mismo, lo que ocasiona problemas en sobre cada olla con el objetivo sigue prendida. Disminución
este se define el proceso por “masa muy blanda” o de controlar el tiempo y lograr del tiempo de espera del maíz
subjetivamente. “masa muy dura”. un estándar. para empezar proceso más
rápido. Eliminación de
quemaduras en la olla cuando
el maíz permanece más
tiempo del deseado.
Estandarización de la

37
 contextura de la masa en el
proceso.
No hay velocidad del La arepa se quema en el proceso de Estandarización del tiempo del Cumplimiento del tiempo
horno y la banda de asado ya que al disminuir la velocidad horno y limitación de acceso al estándar de las operaciones
enfriamiento no se es cambiada la intensidad de controlador de velocidad para de asado, enfriamiento y
establecida. asado. No se da cumplimiento al evitar alteración en la misma. empaque. Disminución de
tiempo estándar. producto no conforme.
La labor de limpieza La limpieza entorpece la realización Fijación de horarios de limpieza Disminución de suciedad en
es realizada en de otras labores, además que puede en los que cada trabajador áreas y creación de conciencia
horarios no causar contaminación al barrer zonas pueda limpiar su área a medida de auto cuidado de zona de
establecidos durante en proceso. que desarrolla su labor durante trabajo.
el proceso. la jornada.
La jornada de trabajo Las horas de trabajo exceden en la Se propone realizar un balanceo Mejora de las condiciones de
de la empresa es de mayoría de los casos la jornada de línea del sistema propuesto trabajo del operario para
7:00 am a 6:00 pm laboral legal permitida. Sin embargo para poder analizar la reducir el índice de rotación de
completando hasta la gerencia asegura que los tiempos colocación de dos turnos o en personal en la empresa y así
11 horas de trabajo, empleados para producción son su defecto la mejora del proceso poder estandarizar y mejorar
de lo cual se da exagerados e injustificados ya que los podría ser suficiente para esta los procesos.
media hora de operarios quieren que las horas extra problemática.
almuerzo. Sin sean parte del sueldo.
embargo, esta
jornada para el
trabajador que llega
temprano a las 6:00
am para ordenar el
área su jornada se
extiende a 12 horas.
Los operarios
trabajan de Lunes a

38
Sábado.
Los insumos y las Debido a la falta de control sobre los Establecer un lugar en la planta Ahorro en tiempos de
herramientas insumos y las herramientas, la en donde se encuentre este tipo desplazamiento y disminución
requeridas para el gerencia tomo la decisión de tener de material e igualmente de los tiempos de set-up para
proceso no están todo almacenado en la oficina, lo que destinar un responsable de este la maquinaria y el proceso.
disponibles en implica que para cada requerimiento material, de tal forma que esta
lugares establecidos que se tenga durante el día, la persona administre y responda
y de fácil acceso. persona tenga que subir a la oficina por el material.
para que se lesea entregado el
material
El área de cocción es El calor se concentra en toda la planta Instalación de un sistema de Se mejoran las condiciones de
un punto productor de y no hay ningún sistema de extracción extracción de aire en los puntos trabajo del personal.
calor para toda la de calor. en donde más concentrado esta
planta y no hay medio el calor.
de extracción.
El panorama de Muchas de las operaciones realizadas Propuesta de mejoramiento Se mejoran las condiciones
riesgo para los en el área de cocción son de forma para la distribución y uso del del trabajo del personal y el
operarios del área de manual, lo que hace necesaria una área de cocción, que permita el desempeño de las
cocción muestra una mejora del área que permita una desarrollo de las operaciones de operaciones.
exposición alta a ambiente seguro para los forma segura.
peligros que trabajadores y mejore el desempeño
requieren de de las operaciones.
intervención
inmediata.
Tabla 10 Propuestas de mejoramiento observadas en toma de tiempos y muestreo de trabajo

39
7.2. PROPUESTAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS MACRO

Para poder analizar a profundidad las problemáticas presentadas en el proceso de producción se hizo uso de herramientas macro
tales como Diagrama de Operaciones (Anexo 5), Graficas de Flujo (Anexo 4) y Diagrama de Recorrido (Anexo 1). Las propuestas
de mejoramiento fueron planteadas en la Tabla 10 con las soluciones fruto de lluvia de ideas y encuestas realizadas a los
involucrados en el proceso.

Problema detectado Explicación y/o consecuencias Solución propuesta Beneficios

El área de cocción Esta área presenta la rotación de personal Proponer una nueva Al realizar la reubicación de
presenta cruce en los más alta de la empresa debido a las altas ubicación de los elementos planta, se pueden
recorridos requeridos temperaturas que en esta se manejan. del área de cocina, para solucionar varios problemas
por las diferentes Las operaciones son en su mayoría mejorar las condiciones del detectados en producción,
operaciones, además, el manualmente realizadas y representan un área de trabajo. para de esta forma mejorar
espacio en la misma no alto riesgo para el operario. a su vez las condiciones del
es el suficiente para área.
poder ejecutar la labor.
La operación de mezcla La operación ocasiona almacenamientos Eliminación de la operación Disminución del tiempo total
no agrega valor a la en el área de cocina y es realizada sin de Mezcla. del proceso.
operación. propósito alguno.
El almacenamiento de El almacenamiento es realizado en dos Acercamiento de la línea de Ahorro de espacio y tiempo
masa entre la operación mesas diferentes debido a la distancia producción de arepa tipo en la operación.
de mezcla y la de entre las áreas, por lo consiguiente es pincho al área de cocina
Aplanado-Moldeado es necesario hacer un transporte de masa para reducir la distancia
realizado en dos para surtir de producto en proceso a la recorrida y el tiempo
lugares. siguiente estación. destinado a ello.
La poceta de lavado en El espacio destinado al lavado de Eliminación de la poceta de Aumento en el área
el área de cocina no es utensilios desde un principio, no es agua. disponible de cocina para la
utilizada en ningún utilizado debido a las normatividades de ejecución de la operación.

40
proceso. alimentos que han cambiado en los años.
La etiquetadora de bolsaLa etiquetadora está ubicada en un área Acercamiento y ubicación Disminuir el desplazamiento
está alejada del área dealejada de la zona en donde es utilizada. de la etiquetadora y mueble realizado.
empaque principal. Para realizar la operación de etiquetado de almacenamiento de
es necesario desplazarse a un área bolsas cercanas al área de
diferente aún cuando las bolsas son empaque.
utilizadas en empaque.
El desplazamiento de Se puede ocasionar caídas de primer y Colocación de un ascensor Mejoramiento de las
maíz es realizado de segundo nivel. La operación es realizada en donde se pueda realizar condiciones laborales de
forma manual del primer en varias ocasiones al día. el transporte de maíz al los empleados del área, ya
a segundo piso. área de cocina y creación que el levantamiento
de un área de realizado no es permitido
almacenamiento de bultos por ser de 62.5 Kg.
de maíz temporal para
almacenar lo que será
procesado en un lote.
La operación de lavado, La operación de lavado tiene como Se propone realizar la Se podría tener un ahorro
es una operación que objetivo la eliminación de impurezas operación de lavado en el del espacio de planta al
genera un desperdicio naturales del maíz, como es el caso de la mismo elemento utilizado eliminar la tolva
que podría ser tusa, en donde esta es retirada cuando el para la cocción con el actualmente utilizada.
reutilizable. Para realizar maíz es mezclado manualmente, ya que objetivo de reutilizar el agua Además de esto se obtiene
esta operación es esta flota en el agua. El agua resultante de la operación de lavado y un ahorro de agua y del
necesario agregar queda con partículas de harina las cuales eliminando a su vez la tiempo de la operación.
aproximadamente 40 L recubren el grano de maíz, dando una operación de dosificar.
de agua para lavar 62,5 coloración blanca al agua, pero no
Kg de maíz, los cuales afectando sus características. Esta agua
son desechados resultante podría ser utilizada en el
después de ser proceso de cocción ya que debido a que
realizada la operación. el proceso es realizado hasta punto de

41
Para continuar con el
proceso en la operación
de cocción es necesario
agregar otros 40 L de
agua por cada 62,5 Kg
de maíz para realizar la
operación.
El transporte del maíz
después de la operación
de filtrado a la operación
de molienda, es
realizado con baldes y
contenedores, los cuales
dificultan la operación y
ponen en riesgo al
empleado.
El transporte de la masa
de la operación de
mezclado a Aplanado-
Moldeado, debe hacerse
de forma manual, lo que
aumenta la distancia
recorrida y el tiempo de
la operación ya que se
debe realizar en
repetidas ocasiones.
Tabla 11 Propuestas de mejoramiento análisis de herramientas macro
ebullición, los microorganismos mueren
sin afectar el grado de sanidad del
material.
El operario debe transportar 75 Kg Instalar un descargue de Se mejorarían las
resultantes de maíz después de cocción maíz por gravedad del condiciones de trabajo del
en cargas de 5 Kg aproximadamente de sistema de cocción al operario y se disminuiría el
forma manual al molino, para continuar molino, de tal forma que el tiempo de la operación.
con el proceso. Este levantamiento de operario no tenga que
carga es realizado por encima de los manipular el maíz de forma
hombros lo que representa un peligro manual sino hacer el
biomecánico, riesgo por manipulación de volcamiento natural de la
cargas (Tabla 8). marmita.
El transporte de la masa se hace de forma Utilización del carro en El transporte de disminuiría
manual, en donde el operario tiene la donde el molino deposita la de 15 veces a una sola vez
capacidad de transportar 1 (una) porción masa, como sistema de y se evitaría que la
de masa, sin embargo por 1 Olla de maíz, transporte masivo y punto Armadora quedara sin
salen resultantes 15 porciones de almacenamiento de la masa para el proceso.
aproximadamente, lo que significa que masa en la Armadora.
para surtir la Armadora con 1 (un) fondo
de maíz se requiere realizar el recorrido
15 veces. Además, debido a otras
operaciones que implica el área de cocina,
la armadora queda desabastecida de
masa y esto ocasiona demoras.
42
 8. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS

La empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda., no cuenta con ningún sistema o

proceso específico para el control de inventarios. Al estar certificada la empresa en ISO:
9001, esta tiene el deber de realizar controles específicos sobre el consumo de materia
prima que contribuyan al control de lote, características organolépticas, fecha de
vencimiento y cantidad. Así mismo el producto terminado debe tener controles de lote y
fecha de vencimiento que contribuyan con la trazabilidad del producto. Es por esto que
la empresa cuenta con formatos manuales cuyo propósito es cumplir con este
requerimiento.

Para el control de materias primas, la empresa utiliza el formato Consumo de Materias

Primas (RG-PC-004) (Anexo 6). Este formato contiene el registro de los consumos de
materias primas por día de cada una de las materias primas que la empresa utiliza. El
registro es diligenciado por el Gerente de Operaciones al sumar las cantidades que
durante el día los operarios han subido a planta.

MATERIAS PRIMAS

ALMIDON DE YUCA (K)

ACIDO SORBICO (K)
SAL DE ADITIVO (K)

VERIFICADO POR
PROPIONATO DE

ENCARGADO DE
MARGARINA (K)

GLUCOSA (K)
AZUCAR (K)

CALCIO (K)
QUESO (K)

EMPAQUE
D
MAIZ (K)
SAL (K)
LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE
I
A

Al realizar un análisis y entrevistas a los involucrados en el proceso, se llegaron a

conclusiones y oportunidades de mejora importantes de destacar:
 La empresa no tiene las formulaciones de cada una de sus referencias, razón
por la cual no conocen realmente cual debe ser el consumo teórico de
producción, haciendo imposible cualquier análisis comparativo u obtención de
mermas.
 Las cantidades consumidas de materias primas no son controladas
frecuentemente, lo que ocasiona incumplimiento de la formulación establecida
generando faltantes y sobrantes, lo que significa que cuando hay un sobrante, el
consumo de materia prima fue superior al establecido y cuando hay faltante el
consumo en el proceso fue inferior al de la formulación. Se puede ver la
variación constante de la formulación con cantidades significativas de materia
prima, como es el caso del maíz blanco, el cual tuvo un sobrante de 5292,9 Kg y
un faltante de 3888,7 Kg en el periodo de Julio de 2012 a Enero de 2013. Estos

43
 datos fueron obtenidos comparando las compras de materia prima y los
consumos de la misma, lo que indica que la empresa no pudo tener control a
diario de los consumos, generando variaciones diarias desconocidas para su
control (Gráfico 3).

Mermas de materia prima de Julio de 2012 a Enero de 2013

(Kg)
100%
90%
Porcentaje

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% PROP
ACID IONA MAIZ
MAIZ MAR
O TO AZUC QUES ALMI SANC SALV LINAZ AJON AVEN PANE
BLAN SAL GARI
SORB DE AR O DON OCH ADO A JOLI A LA
CO NA
ICO SODI ADO
O
FALTANTE 3888,7 140,7 22,2 14,5 142,9 284,6 1496,7 91,0 473,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
SOBRANTE 5292,9 159,2 28,9 20,3 760,8 108,8 106,3 12,8 11,2 12,3 8,5 3,6 16,0 15,0

Gráfico 3 Mermas de materia prima Julio 2012-Enero 2013 (Kg)

 Para el control del inventario de materias primas, se hace obligatorio el conteo

manual de todo el inventario existente cuando esto sea necesario. La empresa
actualmente lo realiza una vez al mes para el cierre contable, lo que evidencia el
descontrol y pérdida que se puede estar ocasionando.
 Para realizar la compra de cada materia prima es necesario esperar hasta que la
misma se termine, ya que durante el mes no se tiene ningún conocimiento de la
cantidad existente. Esto ocasiona traumatismos en producción, ya que se debe
esperar hasta que la materia prima llegue a la empresa o lleva a la utilización de
materia prima comprada a proveedores no seleccionados por la empresa.
 Para el control de la cantidad de bolsa, que es una de las materias primas que
se compra en mayor cantidad y por tanto la compra es realizada en periodos
más grandes, para ello es utilizado el formato de Control de Inventarios para
material de empaque (RG-PC-003) que puede ser consultado en (Anexo 7), en
donde se registra a diario el consumo por cada una de las referencias de bolsa,
con el objetivo de controlar su consumo (Tabla 12).

AÑO MES
ENTRAD

SALIDA

SALDO

DIA
A

1
2
3

44
 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TOTAL
Tabla 12 Extracto de Control de inventarios para material de empaque

Lo que se puede analizar del control que se tiene sobre el material de empaque, es la
falta de control sobre el consumo del mismo, ya que no se sabe si la bolsa utilizada fue
la correcta o en caso de colocar el mismo número de producto terminado, no se tiene en
cuenta la bolsa desperdiciada en el proceso de etiquetado y empaque, lo que hace aún
más difícil detectar los desperdicios y por ende la cantidad que se tiene real en el
inventario. Esto ocasiona que la bolsa logre agotarse antes de solicitar pedido al
proveedor y debido al Lead Time que estos tienen, producción empaca el producto en
bolsa de otra referencia para poder ofrecer el producto.

El formato Control de Producción e inventario de Producto Terminado (RG-PC-002)

(Anexo 8), es un registro diligenciado por el Gerente de Operaciones, los campos del
registro son diligenciados cada fecha de producción (Tabla 13).

45
 FECHA:

INVENTARIO

PRODUCCIO

CONFORME
KILOS DE
FONDOS

LOTE

PTO
NO
REFERENCIA

N
AREPA CUADRADA
BANDEJA X 30
BUÑUELO
COLEGIO X 70g
COLEGIO X 80g
FRISBY
FRISBY GRUESA
GRANDE X 10
GRANDE X 10
AMARILLA
GRANDE X 5
INTEGRAL
KOKORIKO
PINCHO X 12
PINCHO X 20
PIZZA
QUESO ALPINA
QUESO DELGADA
QUESO NORMAL X 5
QUESO VACIO
RELLENAR
SODIMAC
TACO QUESO
YUCA
YUCA SODIMAC
Tabla 13 Extracto del formato Control de producción e inventarios de producto
terminado (RG-PC-002)

Los problemas detectados en el sistema de control utilizado por medio del uso del
formato anterior (Tabla 13) son:

 Aunque el campo de inventario de producto terminado esta en el formato, este

no es diligenciado, ya que para ello es necesario realizar un inventario manual
de todo el producto terminado en la fábrica, lo que dificulta y hace dispendioso
controlar las existencias diariamente.

46
  El rendimiento de la materia prima con respecto al producto terminado no es
controlado, debido en gran parte a la falta de formulación de todas las
referencias.
 Por la falta de comunicación entre áreas, cuando el Gerente de Operaciones
llega, las rutas de despacho de la empresa ya han sido cargadas y este
desconoce la cantidad que fue entregada para venta, al igual que la cantidad
entregada el día anterior a la empresa cuando las rutas terminaron su labor. Es
por esto que producción hace supuestos en su mayoría erróneos que causan
sobre-producción o faltantes.
 La orden de producción por parte de gerencia para los pedidos realizados
telefónicamente o institucionales es realizada de forma escrita en un formato,
sin embargo, el procedimiento no es cumplido en su totalidad, lo que ocasiona
olvidos por falta de la persona encargada de realizarla, razón por la cual se
recurre a realizarla de forma informal, como por ejemplo, verbalmente.

Como se puede analizar, la empresa requiere con urgencia un sistema de información y

un proceso establecido que permita controlar los inventarios de forma segura y
eficiente. La propuesta se realizará basada en la propuesta de un sistema de
información que permita el intercambio de los datos de forma efectiva, eliminando las
operaciones con reportes en papel, cuyos datos no pueden ser explotados de forma
eficiente ya que se requiere de múltiples operaciones manuales. Así mismo, se tiene
como objetivo lograr una comunicación entre las áreas de la empresa que pueda
favorecer el funcionamiento a nivel operativo no solo en producción sino en el área
gerencial y de logística. La propuesta de un sistema de control de inventarios, será uno
de los temas a tratar en el trabajo, debido a su urgencia y deficiencia del sistema actual.

9. PRIORIZACIÓN ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO DE PRODUCCION

9.1. ESTABLECIMIENTO DE LOS PARÁMETROS DE EVALUACIÓN

Con el fin de identificar las problemáticas con mayor impacto, se realizo un análisis de
los problemas detectados en la empresa, con el objetivo de seleccionar aquellos que
por su naturaleza afectaran al proceso de forma positiva en mayor cuantía. La
evaluación fue realizada con base a criterios evaluativos que se consideraron
importantes por el diagnóstico realizado, los criterios seleccionados de evaluación,
fueron aplicados a las soluciones propuestas (Tabla 9 y Tabla 10). A todas las
alternativas de mejora propuestas se les aplicaron los siguientes criterios de evaluación,
y su calificación fue dada de forma subjetiva y basada en el análisis de la empresa
durante los últimos meses.

 Impacto en el proceso productivo: Hace referencia al impacto que la mejora

puede tener en el proceso productivo en factores de tiempo, distancia recorrida y
desperdicios.

47
  Impacto en la mejora de las condiciones de trabajo: Evalúa el impacto que tiene
la mejora propuesta en las condiciones de trabajo de los operarios con el
objetivo de incrementar las adecuadas condiciones de trabajo.

La calificación fue establecida de 1 (uno) a 5 (cinco), siendo 5 la calificación más alta.

Para la calificación fueron asignados a su vez unos criterios:

 5 = Cuando la solución propuesta afecta de forma directa al criterio y su impacto

es alto. Esta calificación será dada a toda alternativa que impacte en el cuello de
botella de todo el proceso que por ser un proceso lineal, es de más alto tiempo
estándar. En este caso el cuello de botella es la operación de Cocinar (Tabla 5)
con un tiempo estándar de 264,15 s.
 4 = La solución propuesta afecta directamente al criterio y su impacto es medio.
 3 = La solución propuesta afecta directamente al criterio y su impacto es bajo o
la solución propuesta ayuda de forma indirecta a impactar en áreas diferentes al
área en la que es implementado.
 2 = La solución propuesta no afecta el criterio pero se recomendaría su
aplicación.
 1 = La solución propuesta no afecta el criterio y los beneficios de la aplicación no
son claros.

La calificación total de cada alternativa propuesta fue fruto del promedio ponderado de
las calificaciones obtenidas en los dos factores y su priorización fue realizada, teniendo
en cuenta las alternativas con puntaje más alto, considerando que estas son las de
mayor impacto.

48
9.2. ALTERNATIVAS SELECCIONADAS EN LA EVALUACIÓN

Después de realizar la evaluación descrita, de las 21 (veintiún) soluciones propuestas, 12 (doce) obtuvieron un puntaje mayor a 4
(cuatro) puntos. Estas alternativas fueron seleccionadas como las mejoras que serán tomadas en cuenta y evaluadas dentro de la
propuesta de mejoramiento del área de producción. Estas alternativas y sus respectivos puntajes fueron:

Impacto en la
Impacto en el
mejora de las
Alternativa proceso Puntaje total
condiciones de
productivo
trabajo
Cambiar las ollas por marmita. Este sistema igualmente
alimentado con gas natural, pero con un espacio de aceite
1 5 5 5
térmico, es una forma de cocción rápida y segura que tiene
mayor capacidad y además es volcable.
Se propone realizar la operación de lavado en el mismo
elemento utilizado para la cocción con el objetivo de reutilizar el
2 5 5 5
agua de la operación de lavado y eliminando a su vez la
operación de dosificar.
Cambio del sistema de filtrado del proceso, por desagüe
automático. Se propone realizar una modificación en la operación
de filtrado, de tal forma que esta operación sea realizada en
3 forma conjunta para todo el contenido de maíz cocinado y a su 5 5 5
vez esté conectada directamente con la operación de molienda.
Para ello se propondrá un elemento que permita realizar esta
mejora.
4 Eliminación de la operación de Mezcla. 5 5 5

49
 Acercamiento de la línea de producción de arepa tipo pincho al
5 área de cocina para reducir la distancia recorrida y el tiempo 5 5 5
destinado a ello.
Instalar un descargue de maíz por gravedad del sistema de
cocción al molino, de tal forma que el operario no tenga que
6 5 5 5
manipular el maíz de forma manual sino hacer el volcamiento
natural de la marmita.
Colocación de un ascensor en donde se pueda realizar el
transporte de maíz al área de cocina y creación de un área de
7 4 5 4.5
almacenamiento de bultos de maíz temporal para almacenar lo
que será procesado en un lote.
Utilización del carro en donde el molino deposita la masa, como
8 sistema de transporte masivo y punto de almacenamiento de la 5 4 4.5
masa en la Armadora.
Propuesta de mejoramiento para la distribución y uso del área de
9 cocción, que permita el desarrollo de las operaciones de forma 5 4 4.5
segura.
Se propone realizar un balanceo de línea del sistema propuesto
10 para poder analizar la colocación de dos turnos o en su defecto la 3 5 4
mejora del proceso podría ser suficiente para esta problemática.
Establecimiento de un tiempo estándar para cocción por medio
11 de una alarma instalada sobre cada olla con el objetivo de 4 4 4
controlar el tiempo y lograr un estándar.
Estandarización del tiempo del horno y limitación de acceso al
12 5 3 4
controlador de velocidad para evitar alteración en la misma.
Tabla 14 Alternativas seleccionadas después de la evaluación

50
 10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
LINEA TIPO PINCHO

Para el diseño de la propuesta de mejoramiento, serán analizadas las alterativas de

mejora, teniendo en cuenta el área en que estas afectan y por grupos de solución.

10.1. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE COCCIÓN

La situación propuesta propone sustituir las seis ollas de cocción actual por una
marmita, para completar un total de dos marmitas contando con la actual, que
satisficieran la cocción del maíz de forma segura y eficiente, asegurándose del
funcionamiento correcto de la red de gas natural para abastecer el gas necesario para
el funcionamiento de las dos marmitas. Esta propuesta abarca la alternativa
seleccionada numero uno de la Tabla 14.

La marmita es un elemento cuyas características permiten realizar una cocción de

forma segura de 125 Kg de maíz en 4 horas. La marmita propuesta, es de marca
CITALSA(CITALSA, 2008) y de referencia MGA200. Como esta señalado (Imagen 1), la
marmita tiene un contenedor o también llamado chaquetón, identificado con el número
1, el cual permite que la marmita contenga un aceite térmico, permitiendo transmitir el
calor de la unidad de gas externa (Número 3) que está protegida a su alrededor para
evitar contacto con elementos externos. La marmita ofrece además un sistema de
volcamiento (Número 5) conformado por un reductor y un par de chumaceras, que
permite girar la marmita para realizar una descarga completa del producto.

Dentro de las ventajas encontradas en este sistema de cocción son numerosas, pero
las más importantes son:

 Esta diseñado de forma ergonómica para el fácil manejo por parte del operario,
eliminando levantamiento de cargas por los sistemas ofrecidos.
 Es un equipo de fácil limpieza, el cual al ser desarmable puede ser limpiado
completamente.
 La llama de gas, está ubicada de forma aislada y protegida, lo que permite evitar
accidentes de llama expuesta y con contacto a elementos externos, tales como
la dotación del operario, baldes plásticos, lonas contenedoras de maíz, etc.
 Por el sistema de aspas que tiene instalado, se evita que el producto se queme
o peque a los extremos, evitando desperdicio de maíz.

51
 4

1 5

Imagen 1 Marmita

10.2. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE TRASPORTE DE MAÍZ

La operación de transporte de maíz es realizada actualmente por el operario, el cual

debe desplazar el bulto de maíz del primer piso al segundo cargando el bulto en el
hombro. La operación propuesta involucra un cambio en la distribución de la planta asi
como también la colocación de elementos mecánicos que faciliten la labor del
empleado. El área de cocción actualmente cuenta con un área en la parte superior
(Fotografía 1), en la cual estan colocados dos tanques de reserva de agua, cada uno
con capacidad de 1000 L. La propuesta de mejoramiento para el área de cocción,
consiste en la utilización y ampliación del área en donde se encuentran los tanques de
agua para la colocación de las marmitas en donde se realizaría la operación de lavado y
cocción.La colocación del área de los tanques sería realizada en el piso superior al que
actualmente se encuentran, lo que involucraría la construcción de una plancha de igual
característica para la colocación de un tanque de reserva de agua con capacidad de
2000 L.

52
 Imagen 2 Situación actual del área de cocción

Se propone además, la instalación de un ascensor con polipasto eléctrico, el cual

estaría instalado en la parte externa de la planta, la alimentación del ascensor sería
realizada desde el primer piso con la utilización de una plataforma móvil, con capacidad
de 300 Kg, podría transportar 4 bultos de maíz (250 Kg).

Imagen 3 Plataforma móvil propuesta

La salida del ascensor estaría ubicada en el tercer piso de la planta a un nivel de 2

metros sobre el nivel del piso con el objetivo de tener al mismo nivel la salida del
ascensor y la plataforma propuesta (Imagen 3) para el descargue de maíz dentro de la
marmita. La plataforma d descargue con barandas de seguridad, está dotada de dos
rampas en acero inoxidable para que sobre estas sea realizada el vertimiento del maíz
que guía a las marmitas ubicadas en la parte inferior de la plataforma de descargue.
Esta plataforma estaría instalada de forma fija en las paredes del piso. Las operaciones
por lo tanto que debe realizar el operario serán el transporte del maíz sobre la
plataforma móvil desde el ascensor hacia las rampas de descargue ubicadas en la
plataforma de descargue. Cuando el bulto esta sobre la rampa, el operario deberá
realizar un corte en la parte superior del bulto para que el maíz caiga sobre la rampa.

53
 Imagen 4 Plataforma de descargue propuesta

Las propuestas anteriormente explicadas, abarcan la alternativa número 7 (Tabla 14).

10.3. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE LAVADO

Teniendo en cuenta el cambio planteado para la cocción, consignado en la alternativa 1

(Tabla 14), se podría tener a disposición una característica importante en la marmita, el
mezclador. Con este se propone realizar la operación de lavado en la misma marmita,
para lo cual es necesario mezclar el maíz para lograr que las impurezas floten y se
puedan extraer. Actualmente las operaciones lavar y dosificar, son realizadas en una
tolva, la cual ya no sería necesaria para la alternativa propuesta. El cambio de la
operación permite el ahorro de 50 l por cada bulto de maíz utilizado (62.5 Kg) y el
ahorro de 0.8 m2 de espacio en planta.

10.4. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE FILTRADO

Actualmente el filtrado de maíz es realizado en la misma tolva en donde es realizada la

operación de lavado, debido a la contaminación cruzada que estas operaciones pueden
ocasionar sobre el producto, se propondrá que la operación de filtrado sea realizada
sobre un elemento para la operación de filtrado (Imagen 4), el cual puede efectuar el
desagüe del agua resultante y hace posible la separación del agua para una futura
reutilización en procesos limpieza. Además de esto, el elemento permite el descenso
del maíz de forma directa al molino, eliminando el transporte realizado de forma manual
por el operario de la tolva al molino. Esta alternativa abarca la propuesta 3 y 6 de la
tabla 14.

El elemento propuesto (Imagen 4) está elaborado con acero inoxidable y tiene doble
fondo al igual que doble desagüe. El primer fondo retiene el maíz cocinado resultante de

54
la cocción, mientras que el agua desciende al segundo fondo en donde es vertido por
uno de los tubos cuya tubería puede estar conectada a un tanque de aguas residuales
para su reutilización en labores de lavado de pisos. El maíz retenido en el primer fondo,
tiene una inclinación de 30 o y permite el desplazamiento hacia el tubo conductor al
molino por tubería de acero inoxidable.

Imagen 5 Elemento para la operación filtrar propuesto

El elemento tiene capacidad para 0,75 m3, volumen suficiente para contener la cantidad
de maíz cocinado de dos marmitas, en donde cada marmita tiene capacidad para 0,2 m3
para un total de 0,4 m3 y un espacio libre restante de 0,62 m3, suficiente para contener
temporalmente el agua resultante del proceso de cocción de las dos marmitas. El
espacio destinado en el elemento para contener agua de cocción es de 0,45 m 3 con un
desagüe conectado de radio 0,05 m, al cual llegara el agua debido a la inclinación hacia
este lado en este nivel del elemento. El tubo desde el primer nivel contenedor de maíz
tiene un radio de 0,125 m y está conectado de forma directa al molino, para lo cual es
necesario que al construir la ampliación de la plancha sobre la cocina, sea dejado un
agujero que conecte con el molino de un pido a otro.

55
 Imagen 6 Vistas isométricas elemento de filtrado propuesto

La operación de filtrado, se realizará aprovechando la característica de volcamiento que

tiene la marmita, la cual por medio de una manivela puede ser volcada sobre el
elemento de filtrado propuesto el cual estará ubicado sobre el piso, y permitirá llevar a
cabo la operación sin realizar esfuerzos que superen los límites permitidos por parte del
operario.

10.5. ALTERNATIVA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE MASA

El transporte realizado actualmente desde el molino hasta la mezcladora y de la

mezcladora a la aplanadora-moldeadora, será parte de las mejoras propuestas en el
presente trabajo. La operación mezclar no agrega ningún tipo de valor a la línea de
arepa tipo pincho, por lo cual se propone la eliminación de la operación. Para realizar el
transporte del molino a la planadora-moldeadora es propuesta la utilización de un
contenedor industrial de acero inoxidable móvil (Imagen6), el cual servirá para llevar 75
Kg de masa en un solo recorrido de forma apta para el operario. La empresa
actualmente cuenta con un carro como el elemento propuesto, por lo cual se
recomienda la adquisición de otro carro, de tal forma que cuando uno de los caros se
encuentre recibiendo la masa resultante de la operación moler, el otro carro este
abasteciendo la línea de producción en la aplanadora-moldeadora. Esta alternativa de
mejora abarca las propuestas 4 y 8 (Tabla 14).

56
 Imagen 7 Carro contenedor propuesto para transporte de masa

10.6. ALTERNATIVA DE LA UBICACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Como puede ser observado en el Diagrama de Recorrido Actual (Anexo 1), la línea de
producción de arepa tipo pincho se encuentra en el costado contrario al área de cocción
aún cuando esta línea es la de mayor volumen de producción. Es por esto que se
propone la ubicación de esta línea en el costado más cercano al área de cocción para
disminuir los desplazamientos entre estas dos áreas. Esta alternativa es expuesta en el
Diagrama de Recorrido Propuesto (Anexo 9) y abarca la alternativa 5 (Tabla 14).

10.7. ESTABLECIMIENTO DE PARÁMETROS Y TIEMPO ESTÁNDAR

La operación de cocción, debido a la propuesta realizada para cambiarla a marmitas

puede ser establecido en 4 horas por 125 Kg de maíz, para lo cual se propone el control
por parte del Ingeniero de Operaciones y capacitaciones a los empleados que permitan
explicar aspectos importantes del proceso.

Para el horno de asado, se propone una velocidad de 20 Km/h, la cual puede ser
parametrizada en el controlador de la maquina. Para el control y cambio de la misma se
recomienda establecer al Ingeniero de Operaciones como responsable y así mismo
capacitar al personal explicando las razones del establecimiento de los parámetros y
como este afecta al proceso.

10.8. BALANCEO DE LÍNEA DEL MÉTODO PROPUESTO

El balanceo de línea fue realizado, con el objetivo de proponer un número de personas

adecuado para cada área en la línea de producción de arepa tipo pincho de forma que
se obtuviera un porcentaje de balanceo de línea superior al 70%. Los resultados
muestran (Tabla 15) la requisición de dos personas en el área de cocina y dos personas
en el área de empaque. Igualmente se recomienda que los operarios no cambien de
sitio de trabajo durante el día, ya que pueden causar retrasos en la línea, esto se debe
en su gran mayoría a que la empresa produce otras línea de producto al tiempo, lo que
causa que cuando estas líneas empiezan su funcionamiento, las personas que estaban

57
en la línea de arepa tipo pincho roten a otras áreas causando retrasos en las
operaciones de la misma.

BALANCEO DE LINEA
TIEMPO RECURSOS ITERACION 4
OPERACIÓN
OPERACIÓN ACTUALES SEGUNDOS RECURSOS
Recibir maíz 2.16 4.3087 1
Preparar maíz 0.77 -
Lavar maíz 0.58 -
Recepcion Acido Sorbico 0.11 -
Recepción sal 0.36 -
Recepción Propionato de 1
calcio 0.1 -
Dosificar y Unificar 1.57 -
Filtrar 1.94 16.005 2
1
Moler 23.43 -
Aplanar 5.35 14.92 1
1
Moldear 9.57 -
Recibir bolsas 0.0087 -
Etiquetar 5.97 11.335 2
Empacar 14.58 2 -
Embalar 2.12 -
Congelar 5.29 -
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN 73.91
CICLO DE CONTROL (CUELLO DE BOTELLA) 16.01
NUMERO DE RECURSOS HUMANOS 6
TIEMPO TOTAL DE LINEA 96.03
BALANCEO DE LINEA (%) 76.96%
UNIDADES POR HORA 224.93
CONVENCIONES POR AREA
Gerente de operaciones
Área de cocina
Área aplanar/moldear
Área Empaque
Tabla 15 Balanceo de línea propuesto

Con respecto al balanceo de línea actual de la empresa, hay una diferencia de un

operario, ya que actualmente se tiene dos operarios en empaque. Igualmente, se
observa un incremento de 66 paquetes en las unidades producidas, en el balanceo de
línea actual se producen 159 paquetes y en propuesto 225 paquetes por hora.

58
 11. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS

Debido a la problemática anteriormente expuesta, es necesaria la propuesta de mejora

para el sistema que actualmente es utilizado para el control de inventarios, teniendo en
cuenta que el control es casi inexistente. Para realizar esta propuesta, fue necesaria la
realización de diferentes fases que permitieran la claridad en el sistema que la empresa
requería así como la colaboración y la información de la empresa.

11.1. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS

Los requerimientos del sistema fueron recolectados por medio de entrevistas a los
diferentes roles que podrían tener contacto con el sistema, los cuales fueron definidos
por el Gerente General de la empresa, estos fueron: Gerente de Operaciones, Jefe de
almacén y rutas y el mismo Gerente General. Los requerimientos a su vez fueron
calificados en tres categorías(Grübacher & Hofer, 2002):

 Obligatoriamente debe tener (must-have): Cuando el requerimiento es de

importancia alta y se considera fundamental tenerlo.
 Debería tener (should-have): Cuando el requerimiento es importante y puede ser
útil para la funcionalidad principal.
 Sería bueno tener (nicetohave): Cuando el requerimiento es considerado como
un excedente útil al sistema planteado.

Los requerimientos fueron divididos, según la metodología (IEEE (institute of Electrical

and Electronics Engineers), 1996), en donde se definieron requerimientos funcionales
(Tabla 14), los cuales son visibles para el usuario final y verificables por el mismo, los
requerimientos no funcionales (Tabla 15), en donde su definición es realizada por el
analista del sistema y depende de las necesidades tecnológicas y de negocio que se
requiera, los requerimientos de interfaces (Tabla 16), los cuales definen el medio por el
cual el sistema se comunicará con los usuarios y otros requerimientos (Tabla 17), que
son los que no están especificados en ninguno de los anteriores.

Requerimientos Funcionales
ID Explicación Categoría
RF01 El sistema debe permitir ingresar la cantidad de Obligatoriamente
materia prima adquirida. tener.
RF02 El sistema debe tener la posibilidad del ingreso Debería tener.
de datos relacionados con calidad al hacer el
ingreso de la cantidad de materia prima (lote,
fecha de vencimiento, proveedor, ubicación,
características generales y persona que recibe
el pedido).

59
RF03 El sistema debe poder consultar y mostrar la Obligatoriamente
cantidad del inventario de materia prima en tener.
almacenamiento.
RF04 El sistema debe realizar la explotación de Obligatoriamente
materiales (BOM) cuando se les ingresada la tener
orden de producción, este BOM debe ser dado
por cada referencia ingresada y el total de cada
materia prima.
RF05 El sistema debe permitir registrar las salidas de Obligatoriamente
materia prima realizadas y desconectarlas del tener
inventario actual.
RF06 El sistema debe permitir registrar, actualizar o Sería bueno tener.
eliminar los datos de los proveedores para que
las órdenes de compra sean asignadas a cada
uno de ellos.
RF07 El sistema debe permitir obtener por día la Obligatoriamente
merma del lote producido por cada materia tener.
prima para controlar el consumo del mismo.
RF08 El sistema debe dar alarmas cuando se deba Obligatoriamente
realizar la compra de alguna materia prima. tener.
RF09 El sistema debe tener la posibilidad de ingresar Obligatoriamente
la orden de producción dada por el Gerente tener
General y el Gerente de Operaciones.
RF10 El sistema debe permitir el ingreso de la Obligatoriamente
cantidad de producto terminado producido al tener.
terminar la producción del día y aumentar esta
cantidad en producto terminado existente.
RF11 El sistema debe permitir consultar la cantidad Obligatoriamente
existente de producto terminado en la bodega tener.
por cada referencia.
RF12 El sistema debe permitir descontar de inventario Obligatoriamente
de producto terminado el producto cargado para tener.
venta del día a las rutas de reparto.
RF13 El sistema debe permitir reingresar la cantidad Obligatoriamente
de producto terminado no vendido en las rutas tener.
al final del día.
RF14 El sistema debe generar el informe de consumo Obligatoriamente
de materia prima y el producto terminado tener.
producido.
RF15 El sistema debe controlar a su vez el consumo Obligatoriamente
de material de empaque de la empresa, tener.
permitiendo descontar al consumo del material
acorde a la producción.
RF16 El sistema debe permitir ingresar el desperdicio Obligatoriamente

60
 de material de empaque diario para poder tener.
descontarlo del inventario disponible y conocer
el desperdicio.
RF17 El sistema debe realizar los pedidos de forma Sería bueno tener.
automática a los proveedores cuando los
mismos sean necesarios.
RF18 El sistema debe permitir actualizar el inventario Obligatoriamente
de materia prima registrada en el sistema en tener.
caso de no coincidir con las cantidades reales.
RF19 El sistema debe permitir actualizar el inventario Obligatoriamente
de producto terminado registrado en el sistema tener.
en caso de no coincidir con las cantidades
reales.
RF20 El sistema debe permitir modificar la formulación Obligatoriamente
de las referencias existentes, así como permitir tener.
la creación de nuevas referencias y creación de
nuevas materias primas.
Tabla 16 Requerimientos funcionales

Requerimientos no funcionales
ID Explicación Categoría
RNF01 El sistema debe estar disponible todos los días Obligatoriamente
de la semana en un horario desde las 5:00 am tener.
hasta las 10:00 pm.
RNF02 El mantenimiento periódico de la herramienta no Obligatoriamente
debe ser de un lapso inferior a 3 meses. tener.

RNF03 La actualización de los datos en el sistema no Obligatoriamente

debe superar los 3 segundos por registro. tener.

RNF04 El acceso a las diferentes bases de datos debe Obligatoriamente

ser limitado de acuerdo a los permisos que cada tener.
rol requiera.
RNF05 El sistema debe mostrar los datos en tiempo Obligatoriamente
real. tener.

Tabla 17 Requerimientos no funcionales

Requerimientos de interfaces
ID Explicación Categoría
RI01 El sistema debe ser ingresado desde tres Obligatoriamente
computadores, de los cuales uno es de tener.

61
 escritorio y los otros dos con portátiles,
dispuestos en tres lugares de la empresa
diferentes.
RI02 EL sistema deberá tener una interfaz ya Obligatoriamente
conocida por los usuarios para que su tener.
implementación pueda ser sencilla.
Tabla 18 Requerimientos de interfaces

Otros requerimientos
ID Explicación Categoría
R01 El sistema requiere de un Router de alto alcance Obligatoriamente
para poder llevar la señal por toda la empresa. tener.
R02 El sistema requiere de la instalación de una Obligatoriamente
infraestructura de red FastEthernet para la tener.
comunicación de las diferentes estaciones de
trabajo con los computadores que tienen
almacenados los datos.
Tabla 19 Otros requerimientos

Como se pudo analizar en la entrevista y recolección de requerimientos, los catalogados

como “Obligatoriamente tener” son los que serán trabajados en la propuesta para el
control de inventarios. Además de esto por petición de la gerencia, el sistema deberá
ser construido sobre algún software que no genere costo a la organización, y es por
esto que se tomo la decisión de construirlo en Microsoft Excel, ya que la empresa ya
tiene las licencias del mismo, y a su vez soportarlo con Visual Basic for Applications
(VBA) ya que este viene incluido dentro de la licencia de Excel.

11.2. GENERACIÓN DE CASOS DE USO

Para generar los casos de uso, se siguió la metodología (Torres, 2012) de las plantillas
(SPMP, SDD, SRS, Pruebas, Manuales) llamadas IRON WORKS las cuales permiten
dar un entendimiento más profundo del planteamiento de casos de uso. Por ello en este
capítulo se presentará la documentación que permitirá conocer el planteamiento del
sistema de control de inventarios que la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda.
Requiere acorde a sus necesidades.

62
11.2.1. Diagrama de Casos de Uso
Sistema para el control de inventarios

Ingresar
Comprar MP <include> entradas de
MP

Ingresar
entrada PT de
producción
Gerente de
Operaciones
Actualizar
Inventario de
MP

Actualizar
Inventario PT

Ingresar
salidas de MP

Ingresar
orden de
producción

Gerente
General
Ingresar
formulación

Ingresar
salida PT de
rutas

Jefe de
rutas Ingresar
entrada PT de
rutas

Diagrama 1 Casos de uso sistema de control de inventarios

63
11.2.2. Documentación de casos de uso

Para poder estructurar el sistema de información fue necesaria la elaboración de la

documentación de los casos de uso necesarios para la realización de las funciones
del sistema (Anexo 10). Los casos de uso definidos fueron:

 Comprar materia prima.

 Ingresar entrada de materia prima.
 Actualizar inventario de materia prima.
 Actualizar inventario de producto terminado.
 Ingresar salidas de materia prima.
 Ingresar órdenes de producción.
 Ingresar formulación.
 Ingresar salida de producto terminado de rutas.
 Ingresar entrada de producto terminado de rutas.

Cada uno de los casos de uso anteriores fueron debidamente

documentados(Torres, 2012) indicando el objetivo, las entradas y salidas del mismo,
la ruta de éxito que el sistema debería realizar y en el caso que aplicara las rutas
alternativas en caso de que algo en específico sucediera.

11.2.3. Diagrama de despliegue

Según la arquitectura utiliza para proponer el actual sistema de control de

inventarios, la cual fue una arquitectura de software tipo cliente-servidor, se
estableció que las relaciones físicas de los distintos nodos estaría descrita
(Diagrama 2) por tres computadores, dos de ellos portátiles y uno de escritorio, que
la comunicación, transmisión y recepción de datos sería realizada por Intranet, por
medio de un Router el cual permitiría que esta comunicación se pudiera realizar
además inalámbrica (WiFi). La arquitectura propuesta permite una comunicación
rápida y efectiva, además que una disminución en los costos de implementación ya
que no se requiere construcción de red física.

64
 Diagrama 2 Diagrama de despliegue

11.2.4. Flujo de proceso propuesto

A continuación se quiere explicar el proceso propuesto para el control de inventarios

y la incidencia de la herramienta a través del mismo proceso. Se consideraron que
eran tres procesos los que abarcaban el control de inventarios, es por esto que se
mostraran las actividades a realizar en cada uno de los procesos.

Para el ingreso de materia prima (Diagrama 3), lo cual abarca desde la realización
de pedido hasta el registro de materia prima En el sistema de información de
propuesto, la interacción con el sistema se da el dos operaciones realizadas por el
Gerente de Operaciones, el cual debe recibir y consultar la alarma del sistema de
compra, realizar la compra y recepción de la llegada de materia prima con su
respecto control de calidad para finalmente ingresar la actualización de ingreso en el
sistema.

65
 DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO INGRESO MATERIA PRIMA

Realizar pedido con Llegada de Materia Control de calidad

Alerta de pedido MP
proveedor Prima MP

Registro MP recibida-
Gerente de Operaciones

Gerente de Operaciones

Actividades Involucradas con

el Sistema de Información Actualizar Almacenar MP
Inventario MP Recibida

Diagrama 3 Diagrama de flujo de trabajo ingreso materia prima

Para el flujo de proceso de producción fue propuesto (Diagrama 4) la interacción

del sistema en tres ocasiones, las cuales son en el registro y creación de la
orden de producción por parte de Gerente de Operaciones y del Gerente
General, así mismo al finalizar la producción, se hace necesario el ingreso de la
materia prima consumida y el producto terminado resultante por parte del
Gerente de Operaciones.

66
 DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO PROCESO DE PRODUCCIÓN

Ingreso Orden de
Producción TAT

Almacenamiento BOM - Explotación

Picking MP Almacén
Orden de Producción de Materiales

Ingreso Orden de
Producción Institucional

Ingreso y Registro Ingreso y Registro MP

PT LOTE Conteo Producto Fabricación de Producto
Consumida
Terminado LOTE

Almacenamiento PT Almacenamiento MP
Producido Consumida
Gerente General

Gerente de Operaciones

Actividades Involucradas con

Actualización Actualización el Sistema de Información
Inventario PT Inventario MP

Diagrama 4 Diagrama de flujo de trabajo proceso producción

El tercer proceso detectado (Diagrama 5), fue el proceso de distribución en donde el

contacto con el sistema se ven en el modulo de inventario de producto terminado en dos
ocasiones, la primera es cuando se realiza el ingreso del producto terminado entregado
a rutas al inicio del día y el segundo es cuando de hace devolución del mismo al final
día. Estas operaciones son realizadas en su totalidad por el Jefe de Rutas.

67
 DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Almacenamiento PT
Entregado

Ordenes de Pedido para Picking y Packing Ordenes Cargue de Rutas Ingreso PT Entregado
Distribución de Pedido

Ingreso PT Devuelto Conteo PT Devuelto Descargue PT Devuelto

Jefe de Rutas

Actividades Involucradas con

Actualización el Sistema de Información
Ingreso PT Devuelto
Inventario PT

Diagrama 5 Diagrama de flujo de trabajo distribución

12. DESARROLLO DEL SISTEMA PROPUESTO DE INVENTARIOS

Con base al levantamiento de la información y el flujo de proceso propuesto, se empezó

la realización del sistema de inventarios, para lo cual se decidió la ejecución por fases
para al final presentar el Sistema de Información resultante.

12.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para llevar a cabo la mayoría de los requerimientos del sistema, era necesaria
información de la empresa. A continuación se presentará la información y como esta fue
obtenida:

 Formulaciones: Como es expresado en el requerimiento RF04 (Tabla 14), el

sistema para el control de inventarios requiere la obtención y ejecución del BOM

68
 de materiales, para ello era necesaria la composición unitaria de cada una las
referencias que la empresa maneja actualmente. Al solicitar la información, la
empresa no contaba con ella para lo cual fue necesario realizar una fase del
levantamiento de las formulaciones actuales que la empresa tenia.
 Cantidades vendidas: Para poder realizar un pronóstico de la demanda, era
necesario las cantidades vendidas de la empresa en un periodo mínimo de 3
años para poder realizar un pronóstico cercano al comportamiento de la misma;
sin embargo, la empresa solo tenía la información requerida desde Abril del
2011, debido a que en esta fecha se empezó la recolección de la información
debido al sistema de gestión de la calidad ISO: 9001. La información de las
producciones no era registrada y las ventas eran grabadas de forma compacta
en la contabilidad, es decir por monto de ventas y no por referencia, en gran
parte a que el área financiera es llevada en outsourcing y el contrato no incluye
la especificación de las ventas. Es por esto que los pronósticos fueron tomados
con los datos disponibles.
 Proveedores: Fue necesaria la información de los proveedores, con respecto a
lead time y los productos ofrecidos. Esta información por no requerir de
históricos fue obtenida fácilmente.

Con esta información recopilada, fue posible continuar con el desarrollo del sistema
propuesto.

12.2. DESCRIPCIÓN GENERALES DEL MODELO DE INVENTARIOS

Para realizar la selección del modelo fue necesario un análisis del comportamiento de la
empresa, en donde fue encontrado que el análisis para la predicción de la demanda por
referencias de producto terminado no era tan eficaz para la misma como la predicción
basada en materia prima. Los productos de la empresa Productos y Arepas De Mi
Tierra Ltda. tiene varias referencias que varían constantemente según los
requerimientos del cliente, lo que implica que al hacer la recolección de datos se
encontraron referencias que se creaban en algún mes y al siguiente ya no estaban,
algunas veces habían sido reemplazadas por otra referencia o simplemente el cliente
dejaba de pedir de esta específica referencia. Otro aspecto a analizar, fue que la
composición del producto va acorde a la línea a la que pertenecen, para comprender
esto a profundidad mostraremos un cuadro con las referencias actuales de la empresa y
la formulación de la mezcla que estas comparten, en donde lo que varía en su gran
mayoría, es la cantidad de mezcla puesto en la referencia:

Referencia Formulación
Kokorico Mezcla 1
Frisby Mezcla 1
COLEGIO X 80 gr Mezcla 1
Pincho x 12 Mezcla 1

69
 Grande x 5 Mezcla 1
Grande x 10 Mezcla 1
Queso x4 vacio Mezcla 2
COLEGIO X 60 gr Mezcla 1
Colegio x 40 gr Mezcla 1
Sodimac Mezcla 2
Redonda gruesa Mezcla 1
Integral Mezcla 3
Queso x 5 Mezcla 4
Grande x 5 vacio Mezcla 1
Queso institucional Mezcla 2
Rellenar Mezcla 1
Queso delgada Mezcla 4
Grande x 10 amarilla Mezcla 5
Yuca normal Mezcla 6
Arepa cuadrada Mezcla 1
Queso jardines Mezcla 2
Yuca sodimac Mezcla 6
Queso alpina Mezcla 2
Queso bandeja Mezcla 4
Mediana Mezcla 1
Masa para buñuelo x 500 Mezcla 7
Masa para buñuelo x1000 Mezcla 7
Pizza Mezcla 1
Tabla 20 Formulación por referencias

Es por esto que se realizará la propuesta de inventarios basado en las materias primas
que la empresa utiliza indicando su cantidad óptima de compra y el punto de re-orden
para cada material. El supuesto que se realizará es la normalidad de las demandas la
cual puede ser observada con la realización de un histograma (Gráfico 5) en donde se
observa la normalidad en la que los datos están distribuidos.

70
 Gráfico 4 Histograma de la demanda de maíz

12.3. MODELO DE INVENTARIOS

Al realizar la recolección de los requerimientos del sistema de información de

inventarios, no fueron dados por los dueños de proceso unos requerimientos
importantes para el control del manejo de inventarios, los cuales serán agregados al
sistema por su importancia.

Requerimientos funcionales
ID Explicación Categoría
RF21 El sistema debe brindar el punto de re-orden de cada Obligatoriamente
una de las materias primas para hacer una compra tener.
oportuna.
RF22 El sistema debe hacer un pronóstico de la materia Obligatoriamente
prima a consumir en el siguiente mes para basar las tener.
compras en este pronóstico.
RF23 El sistema debe dar una cantidad económica de pedido Obligatoriamente
de cada materia prima a comprar basado en los costos tener
incurridos en esta.
Tabla 21 Requerimientos funcionales faltantes

La empresa además maneja una demanda con dos canales de distribución (Anexo 11),
el mercado TAT y el institucional en donde la distribución promedio de venta es 20% por
el canal TAT y el 80% restante es vendido por el canal institucional. La demanda del
mercado TAT en su gran mayoría es la demanda que el mercado tenga en el momento
ya que la venta es de canal directo sin realizar pre-venta, el requerimiento es realizado
según criterio del Jefe de Rutas. La venta institucional con una gran participación, es
realizada bajo orden de pedido por el cliente comunicada por vía telefónica o correo
electrónico con anticipación que varía entre una semana y un día. Por el
comportamiento de la demanda, se describe esta bajo un control básico de inventarios

71
por demanda - Tipo PULL(Ballou, 2004). Teniendo en cuanta que la demanda es
continua la tasa es constante se puede utilizar el modelo de reabastecimiento
instantáneo para poder decir la cantidad que se usará en el reaprovisionamiento
(cantidad económica de pedido CEP) y la frecuencia de reaprovisionamiento del
inventario. Para ello, se deberá realizar un análisis de los costos implícitos en los
inventarios, dentro de los cuales fueron contemplados el costo de adquisición y de
mantener inventario.

12.4. Costo de adquisición

Para el costo de adquisición se platearon todos los costos involucrados tales como el
personal de compras, el arriendo de la oficina del Gerente de Operaciones, el gasto de
energía teléfono y papelería de acuerdo al porcentaje de duración de la realización de
una orden de compra y factores de utilización de los ítems evaluados.

(%) Costo
Ítem Unidad de Costo Costo Total Total
total
Personal de
Salario Mensual $1,815,960.00 0.13% $2,364.53
compras

Oficina Arriendo 3 m2 $61,538.46 50% $1,398.60

Gasto energía Gasto Mensual $785,600.00 1.51% $2,372.51

Gasto
25% $2,311.30
teléfono Gasto Mensual $231,130.00
Papelería Gasto Mensual $200,000.00 5% $454.55
TOTAL $8,901.49
Tabla 22 Costos de abastecimiento de materia prima

Donde se obtiene que el costo por la generación de una orden de compra es de

$8.901.49.

12.5. Costos de mantener

Los costos de abastecimiento fueron obtenidos al tener en cuenta todos los factores
importantes para el cálculo del mismo dependiendo a la naturaleza de la empresa. De la
misma forma, fueron tomados los valores de inventario del último trimestre del 2012,
con el objetivo de obtener un inventario promedio sobre el cual se podrían obtener los
costos.

Periodo Valor del inventario

Inventario inicio de Octubre $30.748.143
Inventario final de Diciembre $27.245.346
Inventario Promedio $28.996.700

72
 12.5.1. Costos de capital

La empresa actualmente no tiene ningún capital invertido en fiducias o fondos de

inversión, sin embargo este es un objetivo de la empresa el cual no se ha podido
cumplir debido a la falta de flujo de caja. Al investigar en el mercado financiero, fue
encontrado que en el año 2013 la mejor tasa ofrecida en el mercado es del
3,37%(Colombia, 2013) trimestral.

12.5.2. Costo de servicio

Los costos de mantenimiento fueron tomados con los costos en los que la empresa
incurre para hacer posesión y mantener estos inventarios en la empresa.

Costo Total Total

Concepto Detalle
($) Inventarios (%)
Agua Consumo de agua (trimestral) $1.061.100 0.33%
Luz Consumo de luz (trimestral) $785.600 0.03%
Elementos de aseo (Trimestral) $1.250.500 1.08%
Aseo Operario para realizar aseo
(Mensual) $962.590 0.62%
Reparaciones Trimestrales (mantenimiento
locativas correctivo y preventivo) $300.000 0.10%
TOTAL 2.16%
Tabla 23 Costos de mantenimiento de inventario

Los costos de mantenimiento totales fueron de 2.16% sobre el total del valor del
inventario promedio del semestre calculado.

12.5.3. Costos de espacio

La bodega actual en donde la empresa funciona, es arrendada por lo cual se

presenta el cálculo del total del arriendo pago por el espacio de almacenamiento de
inventarios.

Total de
Concepto Detalle Costos Total
inventarios
Arriendo (17.32 Arriendo total de la $4.000.000 1.22%
m2) bodega (195 m2)
TOTAL 1.22%
Tabla 24 Costo de espacio de inventario

73
 12.5.4. Costo de riesgo

En la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. la depreciación de la materia

prima es manejada a nivel de la obsolescencia del producto ya que son productos
perecederos lo que implica que cuando el producto por mal manejo de inventario o
por falta de rotación ha excedido su fecha de vencimiento o sus características no
son las apropiadas para procesarlo, la empresa da de baja esta materia prima. Pro
historial de la empresa, se registraron un total de obsolescencias del último trimestre
de 2012 por un valor de $243.600, lo que equivale a un valor del 0.84% del valor del
inventario.

12.5.5. Total costos de almacenamiento

Costo de almacenamiento Total inventario (%)

Costo de capital 3.37%
Costo de mantenimiento 2.16%
Costo de espacio 1.22%
Costo de depreciación 0.84%
TOTAL 7.59%
Tabla 25 Total costo de almacenamiento

El costo total de almacenamiento está representado por un 7.59% trimestral

sobre el valor del inventario. Para calcular el valor mensual, por medio de
conversión de tasas se tiene que el costo promedio mensual de almacenamiento
es del 2.5% mensual.

12.6. Pronóstico de la demanda

Al realizar la recolección de la información, se encontró que la empresa contaba con la

información sobre la demanda desde Abril de 2011 hasta la actualidad, que en el
momento de la realización de la tesis era el mes de Enero de 2013. Para encontrar la
tendencia de cada una de las demandas, fue utilizada la herramienta WinQSB la cual
con el análisis de tendencia, describe el modelo matemático que siguen los datos
ingresados. Para ello fueron ingresados los primeros 12 (doce) meces, es decir los
meses comprendidos entre Abril de 2011 y Abril de 2012 para obtener el pronóstico de
los siguientes doce meses consecutivos a los ingresados, con lo cual se podría calcular
el error obtenido en cada uno de los modelos matemáticos y seleccionar el de menor
MAD (Desviación absoluto media). Los modelos matemáticos comparados fueron:

74
 Modelo WinQSB Nombre modelo Parámetros
matemático
SA Promedio simple
MA Promedio móvil 3
WMA Promedio móvil 3
ponderado
MAT Promedio móvil con 3
tendencia lineal
SES Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
simple por el programa.
SEST Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
simple con tendencia por el programa.
lineal
DES Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
doble por el programa.
DEST Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
doble con tendencia lineal. por el programa.
AES Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
adaptado por el programa.
Tabla 26 Pronósticos utilizados WinQSB

Se presentará un ejemplo de cómo fue obtenido cada uno de los pronósticos con la
materia prima Maíz Trillado, el cual es la base de todos los productos estudiados en el
presente trabajo. Los datos ingresados al programa (Tabla 25) fue la demanda de un
año (Abril 2011-Abril 2012), para lo cual se pidió el pronóstico de los siguientes doce
meses.

MES MAIZ BLANCO (KG)

Abril 17686.67228
Mayo 16783.97445
Junio 10069.76245
Julio 12586.73568
Agosto 15154.87944
Septiembre 16489.37369
Octubre 13203.93353
Noviembre 12751.6565
Diciembre 13515.69978
Enero 9609.548505
Febrero 10875.1923
Marzo 13084.77771
Abril 10935.97878
Tabla 27 Demanda de maíz Abril 2011-Abril 2012

75
El programa arroja como resultado el pronóstico y el MAD de cada uno de los modelos
matemáticos estudiados, en donde fue tomado el de menor MAD. En el caso del maíz el
promedio ponderado 3 fue el de menor error (1916.028) para el primer año.

Gráfico 5 Gráfica modelos matemáticos WinQSB para la demanda del maíz

Al extender el modelo para los siguientes nueve meses (Tabla 26) con el modelo
matemático promedio ponderado tres, se obtuvo un error (617.45) menor que el del
primer periodo de tiempo estudiado.

Mes Demanda real Pronostico Error

Mayo 11692.61713 11631.98293 60.63420419
Junio 11827.50146 11904.45787 76.95640881
Julio 12902.89548 11485.36579 1417.529685
Agosto 13494.74604 12141.00469 1353.741352
Septiembre 12508.4581 12741.71433 233.2562244
Octubre 13534.69675 12968.69987 565.9968748
Noviembre 12906.44588 13179.3003 272.854414
Diciembre 12136.63659 12983.20024 846.5636543
Enero 12129.73625 12859.25974 729.5234899
ERROR PROMEDIO 617.4507008
Tabla 28 Error del pronóstico Mayo 2012 - Enero 2013

Así pues se concluye que el modelo matemático para pronosticar la demanda de Maíz
Trillado en la Empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. es promedio móvil
ponderado tres. De esta misma manera fue realizado con cada una de las materias
primas estudiadas y fue de las mismas pronosticadas los siguientes nueve meses
verificando que con el modelo matemático seleccionado se obtenía el menor MAD. Los
modelos matemáticos para cada una de las materias primas (Tabla 27) y su respectivo

76
pronóstico fueron tenidos en cuenta para la propuesta del Sistema de Control de
Inventarios.

Modelo Demanda
Materia prima Mad (kg) Error (%)
matemático promedio (kg)

Maíz Trillado Promedio

617.45 12994.63 4.75
Blanco ponderado 3
Promedio
Sal 15.55 332.94 4.67
ponderado 3
Promedio
Ácido Sórbico 3.31 57.26 5.78
ponderado 3
Propionato de Promedio 39.31
2.29 5.83
Calcio ponderado 3
Promedio
Margarina 16.28 97.27 16.74
ponderado 3
Promedio
Azúcar 11.88 77.73 15.28
ponderado 3
Promedio
Queso 77.27 389.03 19.86
ponderado 3
Almidón Promedio simple 6.80 17.08 39.81
Maíz Suavización
14.90 39.95 37.30
Sancochado Exponencial Doble
Suavización
Salvado 0.85 2.30 36.96
Exponencial Doble
Suavización
Linaza 0.53 1.43 37.06
Exponencial Doble
Suavización
Ajonjolí 0.23 0.63 36.96
Exponencial Doble
Suavización
Avena 1.62 2.87 56.45
Exponencial Doble
Suavización
Panela 0.45 1.22 36.89
Exponencial Doble
Tabla 29 Modelos matemáticos materias primas

12.7. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

La cantidad económica de pedido fue encontrada utilizando el modelo del punto de re-
orden con demanda incierta (Ballou, 2004) ya que los pronósticos para cada uno de los
meses sería obtenido del pronóstico para el mes evaluado. Se consideró además que el
control de inventarios de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. es un
control avanzado de inventarios por demanda o conocido también como tipo PULL. La
cantidad económica de pedido varía por ende cada mes, acorde al pronóstico del mes
en estudio y en función a su vez de los costos asociados al inventario, por ende fue

77
desarrollada una herramienta que ayuda al cálculo para cada una de las materias
primas a estudiar (Tabla 28) cada mes, al ingresarle los datos requeridos, estos fueron:

D= Pronóstico de la demanda del mes a analizar (Kg).

S= Costo por procesamiento del pedido al proveedor ($/pedido).
I= Costo por manejo de inventario (%*C).
C= Valor del artículo ($/Kg).

La fórmula utilizada fue:

En donde el resultado obtenido, era la cantidad óptima de pedido cuando el punto de re-
orden indicaba necesario realizar un reabastecimiento de la materia prima.

12.8. INVENTARIO DE SEGURIDAD Y NIVEL PROMEDIO DE INVENTARIO

Para obtener el inventario de seguridad era necesario definir la probabilidad de

existencias durante el tiempo de entrega. Esta probabilidad fue definida en el 95%
debido a la criticad del proceso y la necesidad que tiene la empresa de mejorar los
tiempos improductivos por falta de material. El cálculo del inventario de seguridad fue
realizado teniendo en cuenta las variables para el modelo de control avanzado de
inventarios por demanda (Ballou, 2004):

D= Pronóstico de la demanda del mes a analizar (Kg).

TE= Tiempo total de reaprovisionamiento (Días de reaprovisionamiento/30 días).
S’d= Error estándar de pronóstico, en donde fue utilizado el error del pronóstico del mes
inmediatamente anterior a analizar (Kg).
Z(S’d)=Valor de Z en la Tabla de la Normal.

La fórmula utilizada fue:

De esta forma, se obtuvo el nivel de inventario de cada una de las materias primas al
cual era necesario realizar el pedido en cada uno de los meses basándose en el
pronóstico del mes.

El inventario promedio fue calculado para cada una de las materias, con el objetivo de
dar conocimiento a la empresa de la afectación de esta cantidad en los costos del
mismo. El nivel promedio de inventario para cada una de las materias fue definido por el
total de existencias regulares más las existencias de seguridad, es decir (Ballou, 2004):

78
12.9. POLÍTICA DE INVENTARIOS

Debido a que la política de inventarios propuesta a la empresa Productos y Arepas De

Mi Tierra Ltda. contiene conceptos teóricos para cada una de las materias primas que
varían de acuerdo a las condiciones que en el momento de la evaluación se encuentren
vigentes, es importante proponer una forma en la que el tomador de decisiones pueda
conocer información tal como la cantidad económica de pedido, el inventario de
seguridad y el inventario promedio de cada una de las materias primas para cumplir a
cabalidad con un efectivo control de inventarios. Para ello, se propone una hoja de
cálculo Excel Microsoft Office, la cual contendrá los datos de cada una de las materias
primas de forma mensual e histórica de forma tal que estos puedan ser cambiados y/o
actualizados para cuando esto sea necesario. El manejo de este archivo es anexado en
el Manual del Usuario (Anexo 12), en donde se especifica la forma de ingreso y de
obtención de datos. Sin embargo se establecieron políticas de uso del sistema las
cuales son importantes a tener en cuenta:

 Cambiar la alarma del punto de re-orden mensual de cada una de las materias
primas, con la actualización de la demanda y los datos ingresados del anterior
mes en el archivo “Política Inventario”.
 Alimentar de forma mensual al sistema con la demanda del mes anterior real,
verificando los datos de Lead Time del proveedor y Costos en el archivo “Política
Inventario”.
 La cantidad óptima de pedido dada por el sistema, es la cantidad que el Gerente
de Operaciones debe pedir cada vez que se muestre la alarma de pedido en el
archivo “Control de inventarios de materia prima y material de empaque”.
 Se debe realizar la actualización del sistema de forma mensual y la revisión de
los pronósticos, con el objetivo de lograr construir un Sistema de Control de
Inventarios más robusto, debido a la escasez de información histórica que la
empresa tiene.
 Cada vez, sin importar que sea en el transcurso del mes, se debe cambiar la
información en el sistema si hay variaciones en los tiempos de entrega, costos o
demanda que puedan afectar al modelo de forma considerable.
 Se debe realizar por lo menos una revisión semestral en los costos de mantener
y almacenamiento basándose en el trabajo desarrollado en este documento.

79
 13. MEJORAS OBTENIDAS CON EL MÉTODO PROPUESTO

Con base en las herramientas macro, se pudo analizar como las alternativas propuestas
permiten mejorar el proceso de producción de la línea de arepa tipo pincho de la
empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Según el Diagrama de Recorrido
Propuesto (Anexo 9), se realizó la comparación entre el sistema de producción actual y
el propuesto (Tabla 15).El número de operaciones fue reducido en un 20%,
comprendiendo las operaciones, almacenamientos, inspecciones, demoras y recorridos.
Se logró una disminución del24.43%(Anexo 13) en el tiempo total del proceso de
producción, que por la participación porcentual de la referencia en las líneas de
producto, es una mejora de gran impacto para la empresa.

Método Operaciones Tiempo (s) Distancia (m)

Actual 50 815,02 205
Propuesto 40 615.81 200
Diferencia 10 201.21 5
20% 24.43% 2.43%
Tabla 30 Mejoras obtenidas método propuesto

La comparación entre el sistema actual y el sistema propuesto de producción y de

inventarios, permite comprender a profundidad del impacto y mejora del proceso (Tabla
31).

Sistema de producción propuesto Sistema de inventario propuesto

La implementación de la marmita,
permite mejorar las condiciones de
trabajo del operario y la disminución de
los riesgos del área, ya que por su
característica volcable y chaqueta
térmica, el operario tiene menos contacto
con áreas de temperaturas altas. El
tiempo de cocción es de 4 horas para
125 Kg disminuyendo en 34.71% el
tiempo de la operación.
Al realizar la operación de lavado en la
marmita, se elimina la contaminación
cruzada del producto, y permite un mejor
cumplimiento de las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM) (Gobierno
colombiano, 1997).Además de esto,
permite la reutilización del agua para la
cocción, generando un ahorro de 50 l de
agua y 0.8 m2 de espacio en planta
El nuevo sistema de inventarios, logra
una disminución de 10 hojas diarias
utilizadas diligenciadas a mano, las
cuales generan un ahorro de 288 hojas
al año, teniendo en cuenta el ahorro de
espacio en archivo que la empresa
tendría.
El nuevo sistema de inventarios permite
conocer el inventario de materias primas
en tiempo real, sin necesidad de realiza
conteos manuales cada vez que sea
necesario o haya agotamiento de
material. Así mismo, debido a la falta de
control del consumo de materias primas
con respecto a la formulación, la
empresa podría eliminar el desperdicio

80
debido a la eliminación de la tolva.
Con la implementación del elemento de
filtrado propuesto, se elimina el contacto
después de cocción entre el operario y el
producto, mejorando notoriamente las
condiciones de trabajo del mismo debido
a las altas temperaturas del mismo, esto
contribuye a mitigar tres riesgos a los
que actualmente está expuesto el
operario. Además, el elemento permite la
separación del agua residual después de
la cocción, esta agua podría ser
reutilizada para lavado de pisos, lo cual
permite obtener 10 l de agua, que son
los restantes de la cocción. Debido a la
alimentación continua del elemento de
filtrado al molino se lograría eliminar el
transporte realizado de la olla al molino
de 1.5 m, con una frecuencia de 10
veces, lo que contribuye a la disminución
del tiempo de la operación y el recorrido.
La eliminación de la operación de mezcla
que no agrega valor, permite la
disminución de los recorridos,
operaciones y desgaste de máquina en
que se incurrían. Se logró disminuir 1 m
de recorrido por cada 62.5 Kg de maíz.
La colocación del carro móvil para
transporte de masa, permite disminuir el
recorrido de la operación y el peligro
físico por caídas a nivel al que el
operario estaba expuesto por transportar
la masa de la mesa al área de aplanado-
moldeado. Con esta mejora se logran
disminuir los 10 recorridos de 3 m
realizados por cada 62.5 Kg de maíz.
El ascensor eléctrico propuesto, elimina
el peligro biomecánico-riesgo por postura
y esfuerzo no aceptados de la
evaluación del panorama de riesgos
actual de $13.024.378,24 en merma de
materia prima.
Debido a los datos en tiempo real, es
posible con el sistema de inventarios
propuesto, conocer el inventario de
producto terminado real, teniendo en
cuenta el producto producido por
producción y el producto cargado y
descargado en rutas en el momento del
despacho. Esto evita el conteo que se
tenía que hacer cada vez que era
recibida una orden de pedido por parte
del cliente.
Se tiene un conocimiento de las órdenes
de producción y órdenes de compra, de
tal forma que de forma anticipada se
puede conocer el comportamiento de
producción durante el día disminuyendo
los tiempos de espera por parte de los
operarios de la orden de producción al
inicio del día.
El nuevo sistema de inventarios, permite
conocer el punto de re-orden en el que
se debe realizar la compra de material,
permitiendo evitar el riesgo de
desabastecimiento y logrando establecer
una política de inventarios clara.
Se propone un nuevo sistema de
comunicación entre áreas, en donde el
Gerente General, el Gerente de
Operaciones y el Jefe de rutas, pueden
comunicar sus actividades de forma
81
(Anexo 3). clara y así mismo sus requerimientos sin
afectar de forma negativa al proceso.
El método propuesto permite un El sistema permite controlar el inventario
aumento de 66 paquetes producidos por de material de empaque, el cual
hora, teniendo un balanceo de línea contribuye a la disminución y control de
propuesto de 76.96%. desperdicios.
Tabla 31 Mejoras obtenidas del sistema propuesto

14. PLAN DE CAPACITACIÓN

El pan de capacitación estará dividido en las dos áreas de alcance del proyecto:
producción y logística. El plan de capacitación por lo tanto tiene un alcance en
diferentes niveles de la organización como lo es el operativo para la primera área y de
dirección, es decir a nivel Gerente y Líder.

14.1. PLAN DE CAPACITACIÓN EN PRODUCCIÓN

El plan de capacitación de producción está dirigido a los operarios de planta, los cuales
harán uso del nuevo sistema y maquinaria en el proceso. Este plan de capacitación será
dictado por el Gerente de Operaciones después de tomar la capacitación con los
fabricantes y proveedores directos de la nueva maquinaria. Los enfoques a utilizar,
serán el aprendizaje en el trabajo y las instrucciones escritas (Niebel & Freivalds, 2009).
Para el primer método, se propone que debido a el grado de operaciones manuales, la
capacitación sea dada sobre un ambiente práctico en donde junto con la guía del
Gerente de Operaciones, el operario pueda ir ejecutando las instrucciones y a medida
del tiempo por la frecuencia en que son realizadas, la habilidad del mismo podrá
incrementar. Sin embargo, la estrategia puede ser reforzada, por medio de instrucciones
escritas, entregándole el Método Estándar del Trabajo (Anexo 14) a cada uno de los
operarios con el objetivo de incrementar su recordación en caso de ausencia de los
capacitadores.

Capacitación al Gerente de Operaciones – Producción

Tema Duración Lugar Responsable
Capacitación sobre 3 Horas Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del ascensor empresa Productos y del ascensor.
de carga. Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Capacitación en 3 Horas Planta de Producción Empresa proveedora
manejo de la empresa Productos y de la marmita.
marmita. Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Capacitación en 2 Horas Planta de Producción Empresa proveedora

82
manejo de Plataforma empresa Productos y de la plataforma
móvil. Arepas de Mi Tierra móvil.
Ltda.
Capacitación en 1Hora Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del puente empresa Productos y del puente industrial.
industrial. Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Capacitación en 2 Horas Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del elemento empresa Productos y del elemento de
propuesto de filtrado. Arepas de Mi Tierra filtrado.
Ltda.
Capacitación en 1 Hora Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del carro empresa Productos y del carro móvil.
móvil. Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Preparación de la 2 Horas Planta de Producción Gerente de
capacitación y empresa Productos y Operaciones.
material para los Arepas de Mi Tierra
operarios. Ltda.
Documentación del 2 Horas Oficina Gerente de Gerente de
proceso de Operaciones Productos Operaciones.
producción para y Arepas De Mi Tierra
futuras Ltda.
capacitaciones.
Tabla 32 Plan de capacitación de producción del operario

De la misma forma fue planeado un modelo de capacitación para los operarios, los
cuales serán capacitados por el Gerente de Operaciones a fin de transmitir el
conocimiento adquirid en su propia capacitación.

Capacitación a los Operarios – Producción

Tema Duración Lugar Responsable
Charla y actividad 2 Horas Área de descanso Secretaria de
motivacional sobre el operarios. Gerencia.
proceso.
Ventajas del nuevo 1 Hora Área de descanso Gerente General.
sistema y operarios.
compromiso de la
dirección.
Introducción al nuevo 1 Hora Área de descanso Gerente de
sistema de operarios. Operaciones.
producción.
Capacitación sobre 3 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro del empresa Productos y Operaciones.

83
ascensor. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 2 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro de la empresa Productos y Operaciones.
plataforma móvil. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 3 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro de la empresa Productos y Operaciones.
marmita. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 2 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro empresa Productos y Operaciones.
puente industrial. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 1 Hora. Planta de Producción Gerente de
manejo seguro del empresa Productos y Operaciones.
elemento propuesto Arepas de Mi Tierra Ltda.
de filtrado.
Capacitación sobre 1 Hora Planta de Producción Gerente de
manejo seguro del empresa Productos y Operaciones.
carro móvil. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Tabla 33 Plan de capacitación a operarios en producción

El tiempo de capacitación destinado para cada operario es de 16 horas, es decir dos

días laborales y va dirigida a todos los integrantes del proceso, en este caso 6
personas, para un total de 96 horas. Después de esta capacitación práctica e
interactiva, se dará un margen de dos semanas, en donde el Gerente de Operaciones
aplicará la capacitación de aprendizaje en el trabajo, supervisando que la labor
realizada sea la correcta y haciendo las correcciones y seguimiento pertinente.

14.2. PLAN DE CAPACITACIÓN EN INVENTARIOS

La implementación del sistema de información, requiere de un trabajo de mayor

dedicación y con una alta planeación, debido en parte a la resistencia al cambio que se
podría presentar ya que el proceso va a cambiar en gran medida de manual a
computarizado eliminando todas las formas de papel actualmente diligenciadas. Es por
esto que el método de conversión propuesto, es el paralelo (Kendall & Kendall, 2005),
en donde tanto el sistema antiguo como nuevo se siguen ejecutado al mismo tiempo
con el objetivo de verificar la veracidad de los datos y aumentar la seguridad en los
colaboradores de la empresa al mostrar de forma verídica cuales son los beneficios del
nuevo sistema. Debido a que el sistema está desarrollado sobre la plataforma de
Microsoft Office Excel, se recomienda a la empresa que todos los usuarios
involucrados, cuya familiaridad con la plataforma no sea muy alta, realizar un curso
virtual gratuito, que permita adquirir un nivel de maneo medio del programa. Teniendo
en cuenta el prerrequisito existente para el manejo del sistema, se recomienda seguir el
plan de capacitación propuesto.

84
 Capacitación a Gerente General, Gerente de Operaciones y Jefe de Rutas -
Inventarios
Tema Duración Lugar Responsable
Generalidades del 1 Hora Oficinas Productos Estudiante
sistema de control y Arepas De Mi desarrolladora del
de inventarios. Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 4 horas Oficinas Productos Estudiante
de producción. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 4 horas Oficinas Productos Estudiante
de inventarios. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 4 horas Oficinas Productos Estudiante
de rutas. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 2 horas Oficinas Productos Estudiante
de pronósticos. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Explicación del 1 hora Oficinas Productos Estudiante
manual de usuario. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Tabla34 Plan de capacitación inventarios

85
 15. EVALUACION FINANCIERA

15.1. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN

Para evaluar las propuestas presentadas, se utilizará la metodología por escenarios, en

donde se plantearán tres escenarios, el pesimista, el normal y optimista, con el objetivo
de conocer el comportamiento del proyecto en estas tres condiciones que la empresa
puede presentar en su operación. Es de esta forma que los tres escenarios serán
planteados como se indica a continuación:

 Escenario pesimista: En este escenario se planteará una situación en la donde

la empresa logre el ahorro mínimo con las propuestas implementadas, que van
correlacionadas con el nivel de producción que la empresa tenga, ya que entre
mayor producción el ahorro de las propuestas será mayor. Así mismo se asume
que el nivel de demanda permanece constante, con respecto al último año.
 Escenario normal: En este escenario se plantea un ahorro con la
implementación de las alternativas, con respecto a nivel de producción creciente
de la empresa que va acorde de la demanda. Esta demanda, se proyecta con el
crecimiento actual que la empresa ha tenido durante los últimos años.
 Escenario optimista: En el escenario optimista, se plantea la mejor situación
que la empresa podría tener durante los años de ejecución del proyecto, en
donde se planea que el ahorro de las propuestas implementadas sea la máxima.
Debido a lo anterior, la demanda será calculada sobre la proyección de
crecimiento de los últimos años aumentada en un 50%, que corresponde a las
metas que la Gerencia ha comunicado en ventas.

De la misma forma, la factibilidad será evaluada por el método de la TIR (Tasa interna
de retorno) (GPPG Consultoría, 2013), que corresponde a la tasa a la cual el valor
presente se los ingresos es igual al valor presente de los egresos; este indicador debe
ser comparado con el costo de oportunidad, en donde si la TIR es mayor al costo de
oportunidad, el proyecto es factible, de lo contrario el proyecto no será viable (Ome,
2013). Para ello es importante calcular el WACC (El coste medio ponderado de capital)
(García, 2010), el cual indica el coste de los recursos financieros de una empresa e
indica el porcentaje mínimo por sobre el cual el proyecto debe estar para ser viable para
la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. La fórmula utilizada para su cálculo
fue:

Siendo:
E, son los recursos propios de la empresa.
D, es la deuda de la empresa.

86
Kd, es el coste de la deuda.
Ke, es el coste de los recursos de la empresa.
t, es la tasa impositiva del impuesto de renta.

Para el caso particular de la empresa, se encontró que el WACC (Productos y Arepas

De Mi Tierra, 2012)para la empresa es:

En conclusión, se puede observar que la empresa tiene un WACC de 13.62%, y es

sobre esta que será evaluado el proyecto de mejora propuesto. Es por esto que los
parámetros a utilizar son:

Parámetro Valor
Inflación anual esperada 2.44%
Tasa de Descuento (Costo Promedio ponderado de Capital $COP) 13.62%
Tabla 35 Parámetros evaluación financiera

15.2. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN

Los costos de implementación fueron determinados mediante cotizaciones a posibles

proveedores de las adquisiciones que se requieren para el proyecto. Cada uno de los
rubros del proyecto fue contemplado de acuerdo a los requerimientos del mismo. De
esta forma se explicará a continuación la forma de cálculo y manejo del mismo:

15.2.1. Compra

La compra de cada uno de los elementos, fue cotizada en orden de conocer el valor
de adquisición. De la misma forma en el rubro de compra fue incluido por solicitud
del cotizante a inclusión de la instalación y de gastos asociados a la misma como
materiales y mano de obra. De esta forma se logró la cotización de la marmita
(Anexo 15), elemento de filtrado (Anexo 15), plataforma de descargue (Anexo 16),
ascensor industrial de carga (Anexo 17), carro de transporte (Anexo 18) y plataforma
móvil (Anexo 19).

15.2.2. Mantenimiento preventivo

Teniendo en cuenta el mantenimiento que cada uno de los equipos adquiridos en la

propuesta requiere, se contempló el costo implícito del mismo en elementos tales
como la marmita, el elemento de filtrado y el ascensor industrial de carga. Debido a
la naturaleza de cada uno de estos, la experticia que requiere la persona que realiza

87
los mantenimientos es diferente. Para la marmita y el ascensor industrial se requiere
de un Ingeniero Electromecánico (Anexo 20) con alto conocimiento en
mantenimiento correctivo de redes eléctricas y de gas así como de los componentes
mecánicos presentes en los elementos. Para el mantenimiento correctivo del
elemento de filtrado, el carro de transporte y la plataforma móvil, los cuales solo
involucran un desarme completo para realizar una limpieza profunda del mismo y
lubricación para cuando esto es requerido, se destinó a un operario, el cual por
medio de la capacitación recibida en el programa de capacitación conocerá la forma
y periodicidad correctas para realizar el debido mantenimiento a estos elementos. La
plataforma de descargue, debido a ser una instalación física a modo de incrustación
en estructura de la empresa, no requiere la realización de ningún mantenimiento
preventivo en particular.

El sistema de inventario requiere de tres computadores que actualmente posee la

empresa, para ello es necesario realizar un mantenimiento de Hardware anual a
cada uno de los computadores, para lo que es necesario un Ingeniero de Sistemas
que realice esta labor (Anexo21).

Las cotizaciones de mantenimiento, recibidas en el año cero, fueron incrementadas

de acuerdo al IPC (Índice de precios al consumidor) del año anterior, es decir del
2012, el cual fue de 2.44% (República, 2012).

15.2.3. Obra civil planta

La obra civil de la planta, involucra la realización de una obra civil y de la puesta de

materiales para la misma. Esta obra civil fue cotizada con un Maestro de Obra que
la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. utiliza para sus adecuaciones de
planta. El Maestro de Obra cotiza los materiales (Anexo 22) promedio que considera
requiere la modificación y el costo de la mano de obra (Anexo 23).

15.2.4. Movimiento de planta

Para el movimiento de planta, se tiene planeada el consumo de 24 horas/hombre y

requiere de la participación de más de tres operarios, es decir que el movimiento se
puede realizar en un día de trabajo de 8 horas. La experticia destinada para este
movimiento es de operario ya que solo involucra el movimiento de las máquinas sin
involucrar instalaciones de ningún tipo.

15.2.5. Operario adicional

Debido al sistema de producción propuesto, se requiere de la contratación de un

operario adicional en la línea de arepa tipo pincho, según el balanceo de línea
realizado (Tabla 15). El salario base al año 2013 es de $589.500.oo, para lo cual fue
utilizado un salario total mensual de $976.026.oo el cual incluye el pago de pensión,

88
salud, ARL (Aseguradora de riesgos laborales), subsidio de transporte, parafiscales,
prima de servicios, cesantías y vacaciones. Así mismo se proyecto el aumento del
salario teniendo en cuenta el índice de precios al consumidor (IPC) del último año de
2.44% (República, 2012).

15.2.6. Sistema de información de inventarios

El sistema de información de inventarios debido a la arquitectura cliente-servidor,

requiere de un continuo uso de la red interna LAN por medio de red WiFi de la
empresa. Es por esto que la cobertura y estabilidad de la señal es crítica para el
buen funcionamiento del sistema. La estructura de la bodega está compuesta de
tres pisos en placa de concreto lo que puede dificultar la señal en el primer y
segundo piso, los cuales están en cobertura del router de la oficina, ubicado en el
tercer piso. Para ello, se puede instalar un Access Point en el primer piso como
replicador de la señal del router del tercer piso garantizando la cobertura constante
de la bodega. Para ello, también es requerido un Switch de 8 puertos y la mano de
obra del proveedor (Anexo 24).

15.2.7. Soporte y mejora continua del sistema de información de inventarios

Este rubro, permite a la empresa la modificación y el mejoramiento del sistema de

inventarios, por medio de la programación de un Ingeniero de Sistemas (Anexo 25),
el cual de acuerdo al requerimiento puede por ejemplo, agregar materias primas al
sistema o nuevas referencias de producto terminado, así como cambiar la lógica
propuesta de las macros. El tiempo promedio estimado anual dado a este rubro fue
de 15 horas, dentro de las cuales, la empresa cotiza al Desarrollador el tiempo que
tarda la realización del requerimiento en específico.

15.2.8. Capacitación

El costo de capacitación es vital para el desarrollo e implementación de los sistemas

propuestos en producción e inventarios. Debido a la naturaleza del proyecto, la
capacitación abarca todos los niveles de la empresa, y requiere de la participación
activa de los colaboradores de la misma. Para una mejor comprensión del programa
de capacitación, este fue dividido en dos: el sistema de producción y el sistema de
control de inventarios propuesto. Para el primero, la capacitación se basará en el
Método Estándar de Trabajo (Anexo 14) y estará dirigida a los Operarios y al
Gerente de Operaciones. Por su parte, la capacitación del sistema de información
estará dirigida al Gerente de Operaciones, el Jefe de Rutas y el Gerente General.

Al realizar la proyección de las inversiones del proyecto (Tabla 36), se obtuvo que la
inversión total que se requiere por parte de la empresa Productos y Arepas De Mi
Tierra Ltda. es de $152.027.291.oo para la ejecución y puesta en marcha de las
propuestas de mejoramiento del sistema de producción e inventarios.

89
 Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Marmita $ 8,038,800 $ 285,193 $ 2,921,517 $ 2,992,802 $ 3,065,826 $ 3,140,632 $ 20,444,770
Compra $ 8,038,800 $ 8,038,800
Mantenimiento $ 285,193 $ 2,921,517 $ 2,992,802 $ 3,065,826 $ 3,140,632 $ 12,405,970
Elemento de
Filtrado $ 6,612,000 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 56,439 $ 6,881,068
Compra $ 6,612,000 $ 6,612,000
Mantenimiento $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 56,439 $ 269,068
Plataforma de
descargue $ 6,844,000 $ 6,844,000
Compra $ 6,844,000 $ 6,844,000
Ascensor
Industrial de
Carga $ 34,000,000 $ 510,971 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 36,604,724
Compra $ 34,000,000 $ 34,000,000
Mantenimiento $ 510,971 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 2,604,724
Carro para
transporte $ 3,809,803 $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 4,072,462
Compra $ 3,809,803 $ 3,809,803
Mantenimiento $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 262,659
Plataforma Móvil $ 493,000 $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 755,659
Compra $ 493,000 $ 493,000
Mantenimiento $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 262,659
Movimiento de
Planta $ 120,072 $ 120,072
Movimiento de
maquinaria $ 120,072 $ 120,072
Obra Civil Planta $ 8,700,000 $ 8,700,000
Materiales $ 5,500,000 $ 5,500,000
Mano de obra $ 3,200,000 $ 3,200,000

90
Capacitación
Método Estándar $ 631,288 $ 631,288
Capacitación
sobre el proceso $ 631,288 $ 631,288
Sistema de
Información de
Inventarios $ 1,178,636 $ 819,930 $ 839,936 $ 860,430 $ 881,425 $ 902,932 $ 5,483,289
Unifi AP $ 350,000 $ 350,000
Switch de 8
Puertos $ 50,000 $ 50,000
Instalación $ 250,000 $ 250,000
Capacitación $ 528,636 $ 528,636
Soporte y Mejora
Continua $ 712,982 $ 730,379 $ 748,200 $ 766,457 $ 785,158 $ 3,743,177
Mantenimiento
del sistema de
cómputo $ 106,947 $ 109,557 $ 112,230 $ 114,968 $ 117,774 $ 561,476
Operario
adicional $ 11,712,314 $ 11,998,094 $ 12,290,848 $ 12,590,745 $ 12,897,959 $ 61,489,960
Pago del salario $ 11,712,314 $ 11,998,094 $ 12,290,848 $ 12,590,745 $ 12,897,959 $ 61,489,960
Total $ 70,427,599 $ 13,479,718 $ 16,437,988 $ 16,826,303 $ 17,224,093 $ 17,631,589 $ 152,027,291
Tabla36Costos de la propuesta de mejoramiento para el proceso de producción y el sistema de inventarios

15.3. PROYECCIÓN DE VENTAS

La proyección de ventas, se realizará para cada uno de los escenarios a evaluar (pesimista, normal y optimista). El precio actual de
la referencia seleccionada es de $3.200.oo. La proyección de ventas se realizará basada el crecimiento promedio de ventas que la
compañía ha presentado en los últimos años de 10% anual.

Escenario 2014 2015 2016 2017 2018

Ventas ($) $1.042.504,822 $1,146,755,304 $1,261,430,834 $1,387,573,918 $1,526,331,310
Normal
Paquetes 318023 341493 366695 393757 422816

91
 Ventas ($) $861.574.233 $861,574,233 $861,574,233 $861,574,233 $861,574,233
Pesimista
Paquetes 262829 256569 250457 244492 238668
Ventas ($) $1.563.757.233 $1,720,132,956 $1,892,146,252 $2,081,360,877 $2,289,496,965
Optimista
Paquetes 477034 512239 550042 590635 634223
Tabla 37 Proyección de ventas

15.4. EVALUACIÓN FINANCIERA POR ESCENARIO

Para calcular los beneficios es importante tener en cuenta la proyección de ventas realizada por cada escenario, ya que es
dependiendo a este que se calculan los beneficios relacionados con costos directos de producción.

15.4.1. Escenario pesimista

Beneficio Directo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Reducción de uso de papelería $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $1,440,000
Ahorro de agua - Operación de $603,035 $588,671 $574,650 $560,962 $547,601 $2,874,918
lavado
Ahorro control de materia prima $13,024,378 $13,024,378 $13,024,378 $13,024,378 $13,024,378 $65,121,891
Ahorro agua - Operación de filtrado $30,152 $29,434 $28,732 $28,048 $27,380 $143,746
Ahorro mano de obra-Eliminación $44,471 $43,411 $42,377 $41,368 $40,383 $212,010
operación lavar maíz
Disminución consumo de gas - $8,455,600 $8,455,600 $8,455,600 $8,455,600 $8,455,600 $42,278,000
Operación cocinar
Ahorro mano de obra - Cambio $2,382,886 $2,326,128 $2,270,723 $2,216,637 $2,163,839 $11,360,213
operación filtrar
Ahorro mano de obra - Eliminación $2,319,886 $2,264,629 $2,210,688 $2,158,032 $2,106,630 $11,059,865
operación mezclar
Ahorro mano de obra - $1,671,355 $1,631,546 $1,592,684 $1,554,748 $1,517,716 $7,968,050
Estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $1,137,708 $1,110,609 $1,084,155 $1,058,332 $1,033,124 $5,423,927
estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $2,686,769 $2,622,773 $2,560,302 $2,499,318 $2,439,787 $12,808,949
Acercamiento etiquetadora

92
Aumento utilidad de paquetes $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
producidos por hora
Total Beneficios Directos $55,499,919 $55,240,859 $54,987,970 $54,741,104 $54,500,118 $274,969,969
Tabla38 Beneficios directos escenario pesimista

Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Total Beneficios $- $55,499,919 $55,240,859 $54,987,970 $54,741,104 $54,500,118 $274,969,969
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $42,020,200 $38,802,871 $38,161,666 $37,517,011 $36,868,529 $122,942,678
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $24,588,536
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $64,612,903
Tasa Interna de Retorno (TIR) 48.44%
Tabla 39 Flujo de caja escenario pesimista

15.4.2. Escenario normal

Beneficio Directo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Reducción de uso de papelería $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $1,440,000
Ahorro de agua - Operación de $729,672 $783,521 $841,345 $903,435 $970,108 $4,228,081
lavado
Ahorro control de materia prima $13,024,378 $14,326,816 $15,759,498 $17,335,447 $19,068,992 $79,515,132
Ahorro agua - Operación de filtrado $36,484 $39,176 $42,067 $45,172 $48,505 $211,404
Ahorro mano de obra-Eliminación $53,809 $57,781 $62,045 $66,624 $71,540 $311,799
operación lavar maíz
Disminución consumo de gas - $8,455,600 $9,301,160 $10,231,276 $11,254,404 $12,379,844 $51,622,284
Operación cocinar
Ahorro mano de obra - Cambio $2,883,292 $3,096,077 $3,324,565 $3,569,916 $3,833,373 $16,707,222
operación filtrar
Ahorro mano de obra - Eliminación $2,807,062 $3,014,221 $3,236,668 $3,475,532 $3,732,024 $16,265,507
operación mezclar
Ahorro mano de obra - $2,022,340 $2,171,587 $2,331,849 $2,503,938 $2,688,727 $11,718,441

93
Estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $1,376,626 $1,478,220 $1,587,312 $1,704,454 $1,830,242 $7,976,854
estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $3,250,990 $3,490,911 $3,748,538 $4,025,177 $4,322,232 $18,837,848
Acercamiento etiquetadora
Aumento utilidad de paquetes $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
producidos por hora
Total Beneficios Directos $57,783,933 $60,903,150 $64,308,842 $68,027,779 $72,089,268 $323,112,972
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Total Beneficios $- $57,783,933 $60,903,150 $64,308,842 $68,027,779 $72,089,268 $323,112,972
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $44,304,215 $44,465,162 $47,482,539 $50,803,685 $54,457,678 $171,085,681
Tabla 40 Beneficios directos escenario normal
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $34,217,136
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $94,625,515
Tasa Interna de Retorno (TIR) 59.15%
Tabla 41 Flujo de caja escenario normal

15.4.3. Escenario optimista

Beneficio Directo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Reducción de uso de papelería $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $1,440,000
Ahorro de agua - Operación de $1,094,508 $1,175,282 $1,262,017 $1,355,153 $1,455,162 $6,342,122
lavado
Ahorro control de materia prima $13,024,378 $19,536,567 $29,304,851 $43,957,277 $65,935,915 $171,758,988
Ahorro agua - Operación de $54,725 $58,764 $63,101 $67,758 $72,758 $317,106
filtrado
Ahorro mano de obra- $80,714 $86,671 $93,067 $99,935 $107,311 $467,698
Eliminación operación lavar
maíz

94
Disminución consumo de gas - $8,455,600 $12,683,400 $19,025,100 $28,537,650 $42,806,475 $111,508,225
Operación cocinar
Ahorro mano de obra - Cambio $4,324,938 $4,644,115 $4,986,848 $5,354,873 $5,750,059 $25,060,834
operación filtrar
Ahorro mano de obra - $4,210,593 $4,521,331 $4,855,003 $5,213,298 $5,598,036 $24,398,261
Eliminación operación mezclar
Ahorro mano de obra - $3,033,510 $3,257,381 $3,497,773 $3,755,907 $4,033,090 $17,577,661
Estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $2,064,939 $2,217,330 $2,380,968 $2,556,681 $2,745,363 $11,965,281
estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $4,876,485 $5,236,366 $5,622,806 $6,037,766 $6,483,348 $28,256,772
Acercamiento etiquetadora
Aumento utilidad de paquetes $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
producidos por hora
Total Beneficios Directos $64,364,071 $76,560,888 $94,235,214 $120,079,978 $158,131,197 $513,371,348
Tabla 42 Beneficios directos escenario optimista

Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Total Beneficios $- $64,364,071 $76,560,888 $94,235,214 $120,079,978 $158,131,197 $513,371,348
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $50,884,353 $60,122,900 $77,408,910 $102,855,885 $140,499,608 $361,344,057
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $72,268,811
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $209,621,741
Tasa Interna de Retorno (TIR) 87.43%
Tabla 43 Flujo de caja escenario optimista

Como se puede ver en las Tablas 39, 41 y 43, indican una tasa interna de retorno entre 48.44% y 87.43%, indicando que el proyecto
es viable y atractivo para la inversión por parte de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda.

95
 16. CONCLUSIONES

 El sistema productivo de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. esta

susceptible al mejoramiento. Esto fue demostrado gracias a la obtención de la
propuesta lograda por medio del análisis de cada una de las operaciones que
componen el proceso, razón por la cual se hace clara la necesidad y la
importancia del análisis profundo mediante las herramientas macro, la
observación directa y el muestreo de trabajo.
 Para la obtención de propuestas con gran impacto para la empresa, se hizo
necesario el análisis particular de la situación, para obtener alternativas que
sean viables con los recursos actuales que la compañía tiene. En este caso
particular, se logró el aprovechamiento del espacio actual de la bodega, por
medio de la expansión vertical de la planta de producción, en un área no
utilizada para el proceso.
 El beneficio de la propuesta de mejoramiento está compuesto de los aportes
logrados en cada una de las alternativas, aún cuando estas no tengan todas el
mismo impacto. De esta forma, se logró una propuesta atractiva de inversión
para la empresa, gracias al aporte logrado en la mejora de cada una de las
operaciones.
 Toda propuesta de mejoramiento, tiene beneficios directos e indirectos que
deben ser analizados en conjunto debido a la sus beneficios cuantitativos y
cualitativos que pueden tener. Aún cuando la propuesta es viable
financieramente, hay factores tales como el mejoramiento de las condiciones de
trabajo para el Operario que agregan valor y hacen aún más atractiva la
propuesta.
 Conocer el tiempo estándar de sus procesos es de vital importancia para
identificar la situación actual de la empresa, es por esta razón que en la empresa
Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., se logró desarrollar una propuesta de
mejoramiento de sus sistema de producción gracias a que la compañía y el
estudiante pudieron conocer en que lugar se encontraba la empresa
actualmente y como esta podía ser mejorada.
 Toda empresa esta susceptible a un mejoramiento continuo por medio de sus
procesos de producción, para ello es necesario el continuo seguimiento y
análisis de cada una de sus operaciones, con el objetivo de encontrar, analizar e
implementar mejoras que contribuyan a mejorar el método en el que el objetivo
es logrado.
 El control de inventarios es de vital importancia en todas las empresas, ya que
aunque las pérdidas en la mayoría de los casos son desconocidas para los
dueños del proceso, su impacto en la empresa es de gran relevancia y
contribuye a mejorar directamente la forma en la que la misma opera.

96
 La comunicación entre las áreas es una de las principales herramientas para
lograr una empresa con sinergia. La falta de comunicación lleva a reprocesos,
pérdida de tiempo y costos ocultos que aunque no son visibles de forma
inmediata, sus consecuencias pueden verse reflejadas en incumplimiento al
cliente y en el logro de los objetivos.
 En la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., fue demostrado como por
medio de la comunicación entre áreas y de un sistema de control de inventarios
se puede mejorar el proceso integral de la empresa, logrando ahorros
significativos con una inversión de bajo costo, lo cual indica que la definición de
políticas y el proceso establecido, son las variables más importantes de esta
mejora.
 El factor humano es de vital importancia en la empresa y afecta directamente el
desempeño de la misma, es por esto que las mejoras del proceso productivo
deben involucrar el análisis de las condiciones del operario por medio de un
panorama de riesgo, el cual permite ver las oportunidades de mejora en el
entorno que pueden ser aplicadas para la mitigación o eliminación del riesgo.
 Los sistemas de información permiten facilitar las operaciones de control de
inventarios, dando como valor agregado el conocimiento de la información en
tiempo real. Es por esto, que con el aprovechamiento de los recursos actuales
de la empresa, se logró el desarrollo de una propuesta que de forma completa,
influye en el comportamiento de todas las áreas de la organización.
 La definición de los costos de inventarios es de vital importancia para todas las
empresas, ya que muchos de los costos son frecuentemente ignorados dando
como resultado políticas de inventarios de alto costo que son desconocidos por
los dueños del proceso. Es por esto que al definir el costo total del inventario en
cada una de las materias primas, la empresa permitió comprender que tan
importante era definir políticas claras de inventario, cuyo objetivo fuera encontrar
la forma más acertada de administrar este activo de la empresa.
 Es necesario conocer el número de operarios requeridos para el proceso y las
áreas en los que estos deben estar por medio del balanceo de línea, ya que es
de esta forma, que se logra la optimización de los recursos humanos de la
empresa y se puede analizar de forma acertada el proceso.
 Se puede concluir de forma exitosa que la aplicación de las herramientas de la
Ingeniería Industrial, tiene gran impacto en todas las áreas de la empresa. Todas
las empresas pueden y deben aplicar dichas herramientas con el objetivo de
realizar un mejoramiento continuo sin importar su naturaleza específica.

97
 17. RECOMENDACIONES

 El trabajo actual permitió un análisis profundo de la línea de producción tipo

pincho, sin embargo se recomienda a la empresa extender el estudio a todas las
líneas de producto con el objetivo de obtener beneficios por medio de la mejora
continua en todas las operaciones de la empresa.

 Se recomienda a la empresa ir extendiendo de forma paulatina el alcance del

pronóstico de la demanda de acuerdo a los datos históricos que la empresa
pueda ir obteniendo. Debido a la falta de información actual el pronóstico puede
no ser tan acertado, lo que causa incertidumbre de decisión, sin embargo entre
mayor cantidad de datos sean recolectados, el cálculo se puede realizar con
menor error.

 El sistema de información propuesto esta en basado en Visual Basic de

Microsoft Office Excel, se recomienda a la empresa contemplar la posibilidad de
la migración de este sistema a un lenguaje de programación más robusto que
permita la consulta no solo en la red interna de la empresa, sino de forma móvil.
Así mismo, con el objetivo de una mayor capacidad de almacenamiento de
datos, hacer uso de un servidor interno, el cual pueda guardar de forma histórica
a largo plazo la información contenida en el sistema de información.

 Se recomienda a la empresa implementar herramientas de talento humano a

todos los colaboradores de la empresa, con el objetivo de incrementar el sentido
de pertenencia hacia la compañía y tener una mejor comunicación ya que no
hay medios claros de comunicación hacia la gerencia.

 Como trabajos futuros, se recomienda la aplicación de la metodología de Lean

Manufacturing ya que actualmente Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. no
cuenta con ninguna aplicación de esta filosofía, por lo tanto un trabajo en esta
teoría podría tener un gran impacto en el desempeño de la empresa. Como
campos de aplicación se puede contemplar el proceso de producción seguido
del proceso logístico que la empresa desarrolla.

 Se recomienda a la empresa realizar capacitaciones referentes a las políticas de

la empresa y su filosofía de forma periódica, ya que debido al corto tiempo
dedicado a estas actividades, los colaboradores olvidan fácilmente aspectos
tales como la Misión, Visión y Políticas de Calidad, los cuales deben ser la guía
para el desempeño de sus funciones.

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 18. BILIOGRAFÍA

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