6 claves estratégicas para Recursos

Humanos basadas en la gestión

deportiva
Josep Hernandez

3 semanas ago

Históricamente, muchos departamentos de recursos humanos han tenido un rol

pasivo respecto a los objetivos de negocio. Resulta decepcionante para los
profesionales de recursos humanos y para la dirección de la organización no
determinar el verdadero papel estratégico de la contribución que la gestión del
talento tiene en la empresa.

Se dedican muchas energías a las tareas rutinarias y de control (nómina, control

de presencia, contratos…) y RRHH acaba teniendo un papel reactivo a los
requerimientos de la dirección general y las direcciones de área sin un contacto
continuo con el negocio ni sus objetivos. Tenemos mucho trabajo por hacer y
es nuestra responsabilidad demostrar la relación entre las decisiones tomadas
sobre el talento y el impacto en los resultados del negocio.

La clave del cambio requiere una transformación de nuestro perfil de

controladores a estrategas, de supervisores a analistas y consultores de
acciones dirigidas a un impacto en pérdidas y ganancias y dejar de
distraernos con las rutinas.

Un nuevo rol de RRHH

Lo que acabo de decir llevo muchos años escuchándolo -con estas u otras
palabras- y aún no son tantas las organizaciones que inviertan en tener un área
de rrhh con dedicación a la estrategia.

Me pregunto ¿Cuánto tiempo pasamos en Recursos Humanos analizando

la propuesta global de valor(McKinsey) que la empresa ofrece al mercado
laboral? ¿Cuánto tiempo apoyando en la implementación de estrategias codo
con codo con los directiv@s de las diversas áreas? Seguramente no lo suficiente
porque

…es difícil conseguir que un director@ de rrhh pase el 80% de su tiempo

intentando resolver temas de rutina y se convierta en un buen estratega el
20% de su tiempo.
Cuando los profesionales de Recursos Humanos nos centramos en acciones
estratégicas impactamos profundamente los resultados y, para ello, tenemos que
dar un salto de gestión.

¿En qué puntos críticos debemos centrarnos para contribuir

decisivamente en los resultados?

Para hablar de este punto me resulta ilustrativo usar un símil deportivo: veo la
gestión más estratégica de recursos humanos como la moderna figura
del “Director Deportivo“ de un equipo deportivo profesional.
Si el entrenador se ocupa de “gestionar en vestuario” y la gestión diaria del
entrenamiento y la táctica de cada partido, el “Director Deportivo” tiene una
función estratégica, no sólo para esta liga sino para los campeonatos futuros.

La función del Director Deportivo y la que creo que es la de Recursos Humanos

es gestionar el proyecto a corto, medio y largo plazo del equipo.
Un equipo con el objetivo de ser ganador a largo plazo es aquel en el que se
seleccionan jugadores competitivos y comprometidos con la filosofía del club
y la afición. Los equipos que toman acciones pensando en el corto plazo como
vender a sus mejores activos o mantienen jugadores o entrenadores inadecuados
no completan su proyecto deportivo ni tienen éxito.

En este supuesto equipo ganador ¿Qué actividades asignaremos al “Director

Deportivo”? O, en otras palabras ¿Qué actividades estratégicas tendría ese
nuevo Director@ de Recursos Humanos de este equipo ganador?

Se me ocurren 6 puntos críticos

1.-Ser activo en la construcción de la “filosofía del club” -el sello deportivo
de la organización-

La cultura de la empresa es, en un club deportivo y en una empresa, su “sello”,

su forma de relacionarse con el exterior y de determinar las relaciones internas.
Recursos Humanos debe participar en la definición de esa cultura.

Lo comentaba en mi artículo fundamentos de Excelencia en RRHH (1) : la

cultura funcionará como el cemento que une las partes de la organización, es su
“significado compartido” su sistema de creencias, valores, actitudes y
determina las conductas aceptables.
Vivimos una época en que las redes sociales y la economía colaborativa nos
demuestran que cada vez más es la marca y sus valores quien fideliza (al
empleado y al cliente) tanto o más que el producto y desde Recursos Humanos
tenemos que ser decisivos en la creación de cultura de empresa y marca
corporativa.

Nuestro papel aquí nos convierte en altamente estratégicos al trasmitir

señas de identidad a los miembros de la organización y facilitando la
creación de compromiso.

2.- Participar en la definición de la estructura: Diseño Organizacional

Una tarea crítica en la que debemos progresar en Recursos Humanos es

el diseño de la organización, un tema imbricado con la definición de la cultura
de empresa.

Es decir, diseñar …

Quién hace qué, cómo, dónde y cómo se lidera.

Recursos Humanos será crítico si tiene un rol en la creación global de la
estructura de la empresa.

Para ello debemos estar al día de las nuevas formas de organización y de la

creación de valor en nuevas formas organizativas. Más allá de las estructuras
tradicionales (divisional, funcional y matricial) debemos estar al día en otros
tipos de diseños como, por ejemplo, los diseños “Multinacional”, de “Red” y
“Organizaciones Virtuales” (ver Don Hellriegel, John W Slocum Jr en su libro
“Comportamiento Organizacional”).

Debemos mejorar nuestras competencias en entender tanto factores culturales,

tecnológicos, estratégicos y legales que envuelven a las organizaciones para
participar activamente en el diseño de la organización.

¿Por qué este es un tema básico? pues porque el diseño de la organización va

a guiar la estructura de responsabilidades de todo el edificio organizativo, el
flujo de toma de decisiones y las relaciones entre sus componentes. Hay que
estar ahí.

Las decisiones de estructura determinan el perfil que los empleados deberán

tener para adaptarse al flujo de trabajo para satisfacer las necesidades de
clientes, proveedores, empleados y requerimientos legales del entorno de la
empresa.

Deberemos definir bien las responsabilidades y áreas de coordinación

entre puestos y áreas y equipos y estableceremos los mecanismos para
tomar decisiones rápidas en un entorno de vertiginosos cambios.
Este rol no ha sido típicamente asumido por rrhh, que muchas veces ha tenido
un rol pasivo y de apoyo a las decisiones tomadas.

3.- Formar una plantilla competitiva.

El éxito del equipo va a depender de su plantilla. La estrategia del negocio se

basa en tener las personas adecuadas. Lo desarrollaba en el post Excelencia en
Recursos Humanos (2).

Si queda claro en un equipo deportivo, no lo es menos para cualquier

organización. En ese contexto, nuestro “Director deportivo” debe…

…en función de una filosofía de juego elegir a los jugadores, al entrenador

y hacer los cambios: entradas y salidas.
Pero la selección, más que una cuestión mecánica tiene un importante aspecto
estratégico.

¿Qué diferencia hay entre selección y selección estratégica? Que la

selección estratégica se hace con un objetivo de conseguir resultados de negocio
no sólo presentes sino a largo plazo.

El director deportivo contratará cracks o jugadores de equipo dependiendo de

los casos, pero establecerá un mecanismo para trabajar la cantera y buscará el
talento que quizás no necesitamos ahora pero sin duda va a ser necesario tener
en un tiempo prudencial.

Crucial:

Quien decide la selección de personal tiene la llave del futuro de la

empresa
Porque la continuidad o transformación de la cultura de empresa dependerán de
cada decisión de contratación.

4.-Crear un modelo de juego consistente en el tiempo

Los equipos ganadores consiguen crear su modelo de juego y no se conseguirán
resultados si, en el equipo, no todos “jugamos todos a lo mismo”.

Sin una cultura de la empresa consistente el ambiente de trabajo y los resultados

se van a resentir.

Consistente significa que se conoce y se respeta el espíritu y normas que

guían a la organización.
Aquellas empresas que piensan que basta con escribir “misión, visión y valores”
y colgarlas en la pared se equivocan totalmente. Si para el equipo no significan
nada y estas definiciones no son realmente lo que ocurre en la empresa son
palabras vacías.
La cultura y valores no existen porque se escriban, hay que desarrollarlos y
aplicarlos constantemente y aquí RRHH tiene un papel clave con la dirección
general generando modelos de comportamiento, dando ejemplo directamente y
a través de todo el equipo directivo e interviniendo cuando se vulneran los
principios establecidos.

Cada empresa es única, con una marca única, una misión única y un equipo
único. Si las reglas están claras encontrarás a las personas que encajen en ella y
se sentirán cómodas mejorando el ambiente de trabajo y mejorando la
productividad.

Se trata de desarrollar las directrices claras para que el equipo “juegue bien”.

5.-Implantar un modelo de rendimiento que haga al equipo competitivo

Los equipos deportivos definen sus estándares de esfuerzo en función de sus

objetivos para la temporada y pueden ser más o menos ambiciosos en ellos.
Para unos es ganar el campeonato y para otros evitar el descenso.

Aquí el rol de recursos humanos con la dirección de la empresa es importante

definiendo el objetivo global de la organización y sus sistemas de control y
recompensa.
En el deporte y la empresa los resultados dependen de un trabajo sistemático de
entrenamiento basado en 4 puntos

♦La continuidad durante un amplio periodo de tiempo.

♦El compromiso con un objetivo.
♦Una planificada progresión en función de las metas definidas.
♦El control de las variables de todo tipo que influyen en el resultado.

Definí “enfocarse en el rendimiento” como el vértice de la pirámide de los

Fundamentos de Recursos Humanos en este post y por tanto me parece que los
directivos de recursos humanos debemos dedicarle muchos esfuerzos a ello.
Decía entonces e insisto ahora:

“Los equipos con objetivos bien definidos tienen resultados mucho mejores que
el resto.
Y definir objetivos que sean fácilmente convertibles en acciones es una función
clave de la dirección. Con ello estamos DEFINIENDO QUÉ ES EL EXITO.
No se van a conseguir objetivos que no existen.”

Y por último…

6.-Crear una metodología de formación que fortalezca identidad propia y

un modelo de juego

Los equipos más competitivos suelen tener una escuela de formación que
refuerza constantemente sus valores y que no actúa de forma reactiva, sino que
se anticipa con formación a las exigencias de su ámbito generando crecimiento
y sentimiento de pertenencia.

Esa forma de jugar que tanto te gusta y que caracteriza a tu equipo

preferido no se ha improvisado, no es casualidad.

Pero este proyecto de formación requiere pensar a largo plazo, no se puede

improvisar, requiere definir líneas de trabajo porque el proceso de maduración
de un jugador@ (emplead@) puede ser largo y antes de llegar al “primer
equipo” el jugador se habrá curtido en “divisiones inferiores”. El objetivo
(como decía un entrenador) es “formar compitiendo y competir formando”
usando la filosofía de empresa como guía y una metodología de trabajo
predeterminada y con una amplia participación de Recursos Humanos.

Y hasta aquí mi resumen de las claves del trabajo de Recursos Humanos para
ser más estratégico.
Y si me preguntas ¿Por qué ahora es diferente? Creo que lo es …

Porque estamos en pleno proceso de automatización de tareas y haciendo

que las personas se ocupen sólo de aquello que saben hacer mejor que
nadie y, en este contexto,

lo humano se vuelve más estratégico que nunca.

¿Crees que estos temas son críticos para hacer de Recursos Humanos un
área más estratégica? ¿Te ha gustado este post?

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Categorías: Management,Recursos Humanos

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