EL PLAN

MUSEOLÓGICO
Fases
Definición de
la Institución
FASE I

1. Planteamiento conceptual (Anexo 1)

La responsabilidad del museo como institución cultural garante de la adquisi-
ción, conservación, investigación, comunicación y exhibición de bienes cultu-
rales de muy diferentes naturalezas, obliga a sus responsables a una definición
formal de la institución en la que se establezcan los principios básicos que guia-
rán la actividad del museo y la consecución de sus objetivos, con el fin de dotar-
lo de identidad, singularidad y relevancia.
Este planteamiento conceptual del museo debe ser elaborado por su equipo
científico y técnico, que establecerá con absoluta claridad y objetividad, de
forma concisa y ordenada, el propósito global del museo.
Esta primera y profunda reflexión justificará la existencia o no de éste y deter-
minará otros aspectos que es preciso definir como:

• El marco temático, cronológico y geográfico de sus colecciones

• El mensaje a transmitir
• Una explicación razonada sobre la responsabilidad del museo respecto a
sus colecciones y a su entorno socio-cultural
• Los tipos de público a los que se destina el museo Objetivos
• Los canales de comunicación, difusión e información que van a ser
Precisar la singularidad y la
utilizados responsabilidad del museo respecto a
• El lenguaje apropiado para la transmisión del mensaje principal sus colecciones y entorno socio-cultural,
detallando su misión-visión, marco
Del mismo modo, el museo, por la propia definición de la institución y la natu- temático, cronológico y geográfico,
además de un avance sobre públicos,
raleza de sus colecciones, deberá definir el ámbito museístico en el que se sitúa relaciones y actividades.

35

Objetivos
Mostrar un completo y exhaustivo
análisis de la institución museística en
todas sus facetas, funciones y agentes,
con el fin de detectar sus carencias,
evaluar su situación y ofrecer un
diagnóstico que debe concluir con una
priorización y un avance de propuesta
de futuro.
36
-local, nacional o internacional-. Mostrará su singularidad e importancia en rela- designado a tal fin..., siguiendo el mismo esquema propuesto en esta fase. En
ción con los ya existentes en su disciplina académica y apuntará sus relaciones ambos casos deberá desarrollarse igualmente el planteamiento conceptual del
o nuevas aportaciones respecto de otras instituciones científicas afines. museo y la totalidad de los programas.
Como referente, la definición conceptual que abre el Plan Museológico de un Desde esa óptica, este capítulo contemplará el desarrollo de los siguientes pun-
museo ya creado debe inspirarse en los principios establecidos en su norma fun- tos (Anexo 2):
dacional, en el caso de que éstos sigan considerándose válidos y no sean obje- 1. Historia y carácter de la institución
to de revisión.
2. Colecciones
En el caso de un museo aún no existente o sujeto a una reorganización, el desa-
2.1. Definición
rrollo del Plan debe ser el instrumento imprescindible para su futura creación o
reorganización, y en él se recogerán los principios básicos que igualmente que- 2.2. Incremento de Colecciones
darán reflejados en su norma de creación. 2.3. Documentación
En suma, el planteamiento conceptual del museo es el primer capítulo que siem- 2.4. Investigación
pre debe constar en el Plan Museológico, con independencia de la situación en
2.5. Conservación
la que se encuentre el museo. Sin duda alguna, es el punto de partida obliga-
torio ante cualquier iniciativa museística. 3. Arquitectura (Anexo 4)
3.1. Sede/s
2. Análisis y evaluación (Anexo 2) 3.2. Espacios
Esta fase debe representar un profundo análisis de la institución que permita 3.3. Accesos y circulaciones
realizar un diagnóstico en todas sus áreas funcionales, recursos y servicios, con 3.4. Instalaciones
el fin de dibujar la realidad del museo, detectar de forma clara y precisa sus
4. Exposición
principales carencias y establecer un primer orden de actuación a partir de las
conclusiones elaboradas. 5. Difusión y comunicación
Del mismo modo que en el Planteamiento conceptual (Fase I.1), este capítulo 5.1. Definición de público
(Fase I.2) deberá realizarse por el personal del museo, aunque la especificidad 5.2. Servicios
de unos apartados o el volumen de otros pueda exigir la participación de espe-
5.3. Actividades
cialistas ajenos al centro que se convertirán en un equipo de apoyo.
6. Seguridad
La fase de Análisis y evaluación se completará en su totalidad en el caso de
museos ya existentes. En el supuesto de museos no creados desde el punto de 7. Recursos Humanos
vista normativo, se detallarán todos aquellos aspectos de partida que puedan 8. Recursos Económicos
ser analizados, por ejemplo, una colección preexistente, un solar o un edificio
9. Evaluación final
37
 La mirada sobre el museo, tal como se ha indicado, debe ser la actual, pero en
algunos casos será imprescindible volver la vista hacia el pasado más o menos
cercano, con el fin de trazar la trayectoria del museo, su evolución a lo largo
de los años y poder analizar las razones de sus cambios.
La cumplimentación de la información solicitada según la propuesta adjunta en
el Anexo 2 permitirá la elaboración de un apartado, denominado Evaluación
final, cuyo objetivo será sintetizar de forma clara y concreta los principales valo-
res y/o las carencias de la institución. Además estimará si ésta cumple o no los
requisitos mínimos que respondan a su planteamiento conceptual y establece-
rá un apunte sobre la solución de las necesidades del museo y un orden de prio-
ridades en la elaboración de los programas y en las intervenciones, de forma
que responsables técnicos y políticos puedan adoptar una primera decisión sobre
la actuación a realizar.
En síntesis, este capítulo surge como base para diseñar un plan de futuro cohe-
rente y rentable que permita calibrar la propuesta desde muy diferentes pun-
tos de vista: técnico, económico, cultural, político…
38
Programas
FASE II
Tras las oportunas decisiones técnicas, se expone esta segunda fase del Plan
Museológico donde se aglutinarán las diferentes líneas de acción necesarias
para la ejecución de los objetivos trazados. Los documentos de programa pre-
sentan una doble vertiente:
• Cada programa consta de una parte genérica con los criterios básicos, los
protocolos, los procedimientos de actuación o políticas generales en cada
una de las áreas del museo y las normativas que son de aplicación a
actividades, espacios o funciones específicas.
• Cada programa establece con claridad las necesidades y los requisitos que
deben resolver los distintos proyectos. La correcta elaboración de los
programas será la única garantía de que los proyectos ejecutados
respondan a las necesidades del museo.
Los programas serán el instrumento que posibilite la materialización de la teo-
ría museológica, expresada en los documentos previos, en soluciones prácticas
de carácter museográfico, es decir, la museología convertida en museografía.
Estos documentos son de carácter permanente, al contrario que los proyectos.
Por ejemplo, un museo siempre debe tener en desarrollo sus programas de Objetivos
colecciones, que van variando con el tiempo a medida que se van proponien-
Establecer los protocolos,
do nuevos objetivos.
procedimientos de actuación o políticas
generales, así como las normativas que
Las propuestas descritas en los diferentes programas se convertirán en la llave
en su caso deban ser aplicadas y precisar
para la ejecución de los proyectos de actuación y serán fundamentales para la con el máximo detalle las necesidades
ulterior definición de las intervenciones y para garantizar que éstas respondan del museo, capítulo por capítulo, de
cara al cumplimiento de los objetivos
a las necesidades planteadas por el museo. Por esta razón, deben formar parte trazados en el planteamiento
imprescindible del Plan Museológico, precisando los criterios de actuación, las conceptual del museo, para su posterior
materialización en los distintos
condiciones y los requisitos que los proyectos deben cumplir.
proyectos
39
EL PLAN
MUSEOLÓGICO
Fases
 La mirada sobre el museo, tal como se ha indicado, debe ser la actual, pero en
algunos casos será imprescindible volver la vista hacia el pasado más o menos
cercano, con el fin de trazar la trayectoria del museo, su evolución a lo largo
de los años y poder analizar las razones de sus cambios.
La cumplimentación de la información solicitada según la propuesta adjunta en
el Anexo 2 permitirá la elaboración de un apartado, denominado Evaluación
final, cuyo objetivo será sintetizar de forma clara y concreta los principales valo-
res y/o las carencias de la institución. Además estimará si ésta cumple o no los
requisitos mínimos que respondan a su planteamiento conceptual y establece-
rá un apunte sobre la solución de las necesidades del museo y un orden de prio-
ridades en la elaboración de los programas y en las intervenciones, de forma
que responsables técnicos y políticos puedan adoptar una primera decisión sobre
la actuación a realizar.
En síntesis, este capítulo surge como base para diseñar un plan de futuro cohe-
rente y rentable que permita calibrar la propuesta desde muy diferentes pun-
tos de vista: técnico, económico, cultural, político…
38
Programas
FASE II
Tras las oportunas decisiones técnicas, se expone esta segunda fase del Plan
Museológico donde se aglutinarán las diferentes líneas de acción necesarias
para la ejecución de los objetivos trazados. Los documentos de programa pre-
sentan una doble vertiente:
• Cada programa consta de una parte genérica con los criterios básicos, los
protocolos, los procedimientos de actuación o políticas generales en cada
una de las áreas del museo y las normativas que son de aplicación a
actividades, espacios o funciones específicas.
• Cada programa establece con claridad las necesidades y los requisitos que
deben resolver los distintos proyectos. La correcta elaboración de los
programas será la única garantía de que los proyectos ejecutados
respondan a las necesidades del museo.
Los programas serán el instrumento que posibilite la materialización de la teo-
ría museológica, expresada en los documentos previos, en soluciones prácticas
de carácter museográfico, es decir, la museología convertida en museografía.
Estos documentos son de carácter permanente, al contrario que los proyectos.
Por ejemplo, un museo siempre debe tener en desarrollo sus programas de Objetivos
colecciones, que van variando con el tiempo a medida que se van proponien-
Establecer los protocolos,
do nuevos objetivos.
procedimientos de actuación o políticas
generales, así como las normativas que
Las propuestas descritas en los diferentes programas se convertirán en la llave
en su caso deban ser aplicadas y precisar
para la ejecución de los proyectos de actuación y serán fundamentales para la con el máximo detalle las necesidades
ulterior definición de las intervenciones y para garantizar que éstas respondan del museo, capítulo por capítulo, de
cara al cumplimiento de los objetivos
a las necesidades planteadas por el museo. Por esta razón, deben formar parte trazados en el planteamiento
imprescindible del Plan Museológico, precisando los criterios de actuación, las conceptual del museo, para su posterior
materialización en los distintos
condiciones y los requisitos que los proyectos deben cumplir.
proyectos
39
 La elaboración de todos los programas, apuntados en el Anexo 2, a través de Cuadro 4
los proyectos, no tiene por qué ser paralela en el tiempo. Su consecución esta- Correspondencia entre ANÁLISIS Y
rá estrechamente relacionada con el orden de prioridades establecido en la Eva- fases dentro del Plan EVALUACIÓN PROGRAMAS
Museológico
luación final del documento de Análisis y evaluación y con las relaciones que
Historia y carácter P. Institucional
inevitablemente se establecen entre los distintos programas, tal y como se verá de la institución
más adelante.
Los diferentes programas propuestos para su desarrollo son (Anexo 3): Colecciones: P. Colecciones:
adquisición incremento
1. Programa Institucional
documentación documentación
2. Programas de Colecciones investigación investigación

2.1. Programa de Incremento de Colecciones conservación conservación

2.2. Programa de Documentación

2.3. Programa de Investigación Arquitectura P. Arquitectónico

2.4. Programa de Conservación

3. Programa Arquitectónico Exposición P. Exposición
(Permanente) (Permanente)
4. Programa de Exposición
5. Programa de Difusión y Comunicación Difusión y P. Difusión y
Comunicación Comunicación
6. Programa de Seguridad
7. Programa de Recursos Humanos Seguridad P. Seguridad

8. Programa Económico
Recursos P. Recursos
Como puede apreciarse, se ha establecido una clara correspondencia entre los Humanos humanos
puntos que comprende el documento de análisis y diagnóstico y el de los pro-
gramas a elaborar, ya que por una parte se recoge la situación actual del museo Recursos
P. Económico
en diferentes aspectos y, por otra, las necesidades propuestas por el equipo del Económicos

museo para esos mismos aspectos, articuladas a través de los correspondientes

programas, que se materializarán en los distintos proyectos.
Cada programa presenta, tal como se expone en el Anexo 3, un tratamiento y
una estructura diferente, adaptada a los contenidos específicos de su ámbito
de actuación.

40 41
 Los programas constituirán el documento base de trabajo para arquitectos,
ingenieros, museógrafos, comunicadores, gestores de personal, diseñadores
gráficos…, responsables de desarrollar los proyectos para su posterior eje-
cución. De la claridad y calidad de estos programas dependerá, en buena
medida, que los proyectos respondan a las directrices dispuestas por el museo
y proporcionen las soluciones más adecuadas, evitando así modificaciones
posteriores que podrían incrementar el presupuesto y retrasar o incluso parali-
zar la ejecución de los proyectos.
Por este motivo, resulta imprescindible antes del inicio del proyecto, contar con
los documentos de programa que establecen las necesidades, las cuales parten
del equipo técnico del museo.
La elaboración de los programas que integran el Plan Museológico es respon-
sabilidad del museo, aunque su carácter pueda exigir en algunos casos la par-
ticipación de equipos interdisciplinares con el fin de facilitar el trabajo de los
profesionales responsables de elaborar los proyectos y establecer un lenguaje
común desde el principio.
Los programas deben adecuarse a las distintas escalas de actuación sobre un
museo, que pueden estructurarse en:
Actuaciones integrales
La actuación integral conlleva una intervención que obliga a una acción global
sobre la institución con repercusiones en todas las áreas funcionales del museo
y que supone, por tanto, un momento de replanteamiento y actualización gene-
ral de la institución con vistas a su nuevo funcionamiento. Desde una óptica
arquitectónica, se pueden considerar las siguientes actuaciones:
• Construcción de nueva planta
• Nueva implantación en edificio rehabilitado o adaptado para uso museístico
• Reorganización espacial general en la sede actual del museo
• Ampliación:
- de nueva planta
- en edificio rehabilitado
42
En todos estos casos es necesario el desarrollo del Plan Museológico desde la
primera fase de definición de la institución, o redefinición en su caso, hasta la
elaboración de todos los programas.
Actuaciones parciales
Estas actuaciones afectan a determinados aspectos del museo, pero no condi-
cionan la totalidad del mismo y, por tanto, no suponen un replanteamiento inte-
gral de la institución.
• Reorganización espacial parcial
• Renovación de la exposición permanente
• Otras intervenciones parciales como renovación de instalaciones de
climatización, seguridad e informática, adaptación a normativas,
restauración de fachada…
• Implantación de programas relacionados con las colecciones:
documentación (sistemas de gestión de documentación, campañas de
catalogación…), investigación, conservación (sistemas de control
ambiental, control de plagas, proyectos de restauración…) y difusión
(estudios de público, programación de actividades…)
• Desarrollo del Programa de Recursos Humanos (reorganización de
personal, incremento de personal…)
• Desarrollo del Programa Económico (captación de recursos, incremento de
asignación presupuestaria…)
En este tipo de actuaciones será imprescindible elaborar de forma completa el
apartado Definición de la Institución (compuesto por el Planteamiento con-
ceptual y el Análisis y evaluación) y, en una primera fase, aquellos programas
que estén directamente relacionados con la actuación concreta a realizar. No
obstante, en una segunda fase se desarrollará el resto de los programas que
comprende el Plan Museológico, puesto que el objetivo final es que el museo
cuente con este documento completamente detallado. Los distintos programas
de necesidades se sumarán o actualizarán, en función de la planificación y pro-
gramación de las actuaciones.
43
 ANEXO 3
Programas
Guía de trabajo
Consideraciones previas
Los programas, como partes de un todo que es el Plan Museológico, están indis-
cutiblemente relacionados entre sí. Por ejemplo, las necesidades que se plan-
teen en el Programa de Recursos Humanos tendrán repercusiones en el
Programa Arquitectónico, en el Programa Económico o en los Programas de
Colecciones y viceversa, ya que dependiendo del organigrama de personal que
se establezca harán falta unos determinados espacios de trabajo, un presu-
puesto y unas funciones a desarrollar o potenciar en relación con las coleccio-
nes del museo.
El contenido de cada uno de los programas está estrechamente relacionado con
el punto denominado Evaluación, principales carencias y prioridades con el que
concluyen todos los apartados del Anexo 2 (Documento de Análisis y evalua-
ción). Los programas desarrollarán en profundidad las necesidades de la insti-
tución partiendo de las carencias detectadas en estas conclusiones parciales.
La elaboración en el tiempo de los programas estará en función de las priori-
dades que se establezcan en el proceso de trabajo. Habrá determinados pro-
gramas que se realizarán de forma paralela para evitar problemas de coordi-
nación en los planteamientos, redacción y ejecución de los correspondientes
proyectos. De la misma forma, algunos programas precisarán un desarrollo por
fases, perfectamente coordinadas con las fases del proyecto. A modo de ejem-
plo, el Programa de Exposición presenta una primera fase, previa a la redacción
del Proyecto arquitectónico, y una segunda, más detallada y precisa, posterior
a la redacción del Proyecto arquitectónico y anterior a la redacción del Proyec-
to de exposición, como posteriormente se explicará.
En cada uno de los apartados siguientes se ofrece una breve reseña gráfica de
las principales relaciones que se establecen entre los programas y los proyectos
a los que, entre otros, pueden dar lugar. También se propone, cuando se con-
sidera conveniente, la secuencia temporal recomendable a la hora de redactar
dichos programas.

119
 El grado de desarrollo de los programas dependerá de cada caso concreto. Los 1. Programa institucional Objetivos
puntos que se proponen para cada uno de ellos no son ni de obligada cumpli-
Los aspectos esenciales que se han de tener en cuenta son: Revisar la vigencia de la institución y
mentación ni cerrados, sino de carácter básico y orientativo, y será el propio
precisar la definición del museo en el
museo el que determine, de acuerdo con su situación actual y sus necesidades, • Propuesta de la nueva denominación del museo, si procede, y su futuro, desde la triple vertiente de
los puntos que debe llevar a cabo o si precisa aportar otro tipo de información justificación gestión, organización general y
relaciones nacionales e internacionales.
que no se ha señalado en este documento. Además, el museo dará prioridad • Fórmula necesaria para crear, regularizar, completar o modificar la En este programa se precisarán las
al orden de las actuaciones propuestas en consonancia con estas necesidades. definición jurídica del museo y su justificación necesidades de la institución para
alcanzar sus objetivos en consonancia
El objetivo final es que la institución museística cuente siempre con el Plan • Fórmula necesaria para mejorar y agilizar la gestión administrativa con su planteamiento conceptual.
Museológico completamente desarrollado. Los distintos programas de necesi- del museo:
dades se irán incorporando o actualizando en función de la planificación y pro-
Cuadro 9 gramación de las actuaciones. - Documento, si es el caso, para la propuesta de reforma de su fórmula de
Programas del Plan gestión, incluyendo la definición y composición de sus órganos
Museológico
- Propuesta de definición de su futura fórmula de gobierno, que incluya las
atribuciones, composición y funciones del Patronato, si es el caso, u otros
órganos colegiados
- Definición de la Asociación de Amigos del Museo, que incluya sus
atribuciones y funciones
PROGRAMA PROGRAMAS PROGRAMA PROGRAMA
INSTITUCIONAL DE COLECCIONES ARQUITECTÓNICO DE EXPOSICIÓN • Organización interna general necesaria para el correcto funcionamiento
del museo:
- Propuesta de definición de la estructura organizativa de la institución,
con indicación de áreas de trabajo y sus correspondientes funciones
y responsabilidades generales
PROGRAMA PROGRAMA
PROGRAMA PROGRAMA
DE DIFUSIÓN Y DE RECURSOS
COMUNICACIÓN
DE SEGURIDAD
HUMANOS
ECONÓMICO - Reglamentos de régimen interno
• Relaciones institucionales necesarias para el cumplimiento de los fines del
museo:
- Selección de redes nacionales e internacionales en las que integrarse
- Selección de organizaciones nacionales e internacionales en las que
integrarse

120 121
 ANEXO 3
Programas
 El grado de desarrollo de los programas dependerá de cada caso concreto. Los 1. Programa institucional Objetivos
puntos que se proponen para cada uno de ellos no son ni de obligada cumpli-
Los aspectos esenciales que se han de tener en cuenta son: Revisar la vigencia de la institución y
mentación ni cerrados, sino de carácter básico y orientativo, y será el propio
precisar la definición del museo en el
museo el que determine, de acuerdo con su situación actual y sus necesidades, • Propuesta de la nueva denominación del museo, si procede, y su futuro, desde la triple vertiente de
los puntos que debe llevar a cabo o si precisa aportar otro tipo de información justificación gestión, organización general y
relaciones nacionales e internacionales.
que no se ha señalado en este documento. Además, el museo dará prioridad • Fórmula necesaria para crear, regularizar, completar o modificar la En este programa se precisarán las
al orden de las actuaciones propuestas en consonancia con estas necesidades. definición jurídica del museo y su justificación necesidades de la institución para
alcanzar sus objetivos en consonancia
El objetivo final es que la institución museística cuente siempre con el Plan • Fórmula necesaria para mejorar y agilizar la gestión administrativa con su planteamiento conceptual.
Museológico completamente desarrollado. Los distintos programas de necesi- del museo:
dades se irán incorporando o actualizando en función de la planificación y pro-
Cuadro 9 gramación de las actuaciones. - Documento, si es el caso, para la propuesta de reforma de su fórmula de
Programas del Plan gestión, incluyendo la definición y composición de sus órganos
Museológico
- Propuesta de definición de su futura fórmula de gobierno, que incluya las
atribuciones, composición y funciones del Patronato, si es el caso, u otros
órganos colegiados
- Definición de la Asociación de Amigos del Museo, que incluya sus
atribuciones y funciones
PROGRAMA PROGRAMAS PROGRAMA PROGRAMA
INSTITUCIONAL DE COLECCIONES ARQUITECTÓNICO DE EXPOSICIÓN • Organización interna general necesaria para el correcto funcionamiento
del museo:
- Propuesta de definición de la estructura organizativa de la institución,
con indicación de áreas de trabajo y sus correspondientes funciones
y responsabilidades generales
PROGRAMA PROGRAMA
PROGRAMA PROGRAMA
DE DIFUSIÓN Y DE RECURSOS
COMUNICACIÓN
DE SEGURIDAD
HUMANOS
ECONÓMICO - Reglamentos de régimen interno
• Relaciones institucionales necesarias para el cumplimiento de los fines del
museo:
- Selección de redes nacionales e internacionales en las que integrarse
- Selección de organizaciones nacionales e internacionales en las que
integrarse

120 121
 Para el correcto desarrollo del Programa Institucional es esencial recibir infor-
mación de todos los demás programas que integran el Plan, ya que se produ-
ce un intercambio recíproco de información que funciona en ambas direccio-
nes: desde el Programa Institucional hacia el resto de programas y desde éstos
Cuadro 10 hacia el primero.
Síntesis de relaciones
entre los programas PROGRAMA Concepto de museo: P. Colecciones
mensaje a transmitir Incremento
INSTITUCIONAL
Documentación
Investigación
Conservación

Concepto de museo: P. Arquitectónico

Organización
funcional

Concepto de museo: P. Exposición

mensaje a transmitir
Cuadro 11

Concepto de museo: P. Difusión y Posibles proyectos

definición de público,
servicios y actividades
Comunicación
PROGRAMA derivados del Programa
Institucional

Concepto de museo P. Seguridad

INSTITUCIONAL
y organización

Concepto de museo P. Recursos

y estructura Humanos PROYECTOS
organizativa
Proyecto de Norma legal (cambio de definición jurídica,
Titularidad y régimen P. Económico titularidad o gestión, reglamentación...)
económico
Proyecto de Reglamento de Régimen Interno
Proyecto de funcionamiento de los órganos colegiados
Proyecto de normas para la prestación de servicios

122 123
 ANEXO 3
Programas
 Objetivos
Explicitar la política del museo en lo
referente al crecimiento de colecciones
(Programa de Incremento), su estudio y
sistemas de documentación (Programa
de Documentación), política de
investigación (Programa de
Investigación) y sus necesidades de
conservación (Programa de
Conservación).
124
2. Programas de Colecciones
Puesto que las colecciones son la razón misma de la existencia del museo, estos
programas están directamente relacionados con el resto de programas del Plan
Museológico. Del conocimiento de las acciones a emprender en torno a las
colecciones del museo se desglosará buena parte del contenido del resto de los
programas. Por ello, aunque éstos puedan iniciarse de forma paralela, las direc-
trices suscitadas en los Programas de Colecciones serán premisa indispensable
para el desarrollo de muchos de los puntos del resto de los programas, tal y
como se refleja en la Propuesta de cronograma.
Los recursos técnicos y equipamientos específicos para la implantación de los
distintos Programas de Colecciones deberán precisarse en el Programa Arqui-
tectónico, dentro del apartado correspondiente a las instalaciones y los equi-
pamientos.
De la misma forma, los recursos económicos y humanos necesarios para la rea-
lización de estos programas se incluirán en los Programas Económico y de Recur-
sos Humanos, respectivamente.
2.1. Programa de Incremento
En relación con la denominación de este programa que hace referencia a la tra-
dicional función de la adquisición de colecciones en el museo, se ha optado por
utilizar el término Incremento por asimilación a la nueva terminología que esta-
blece el futuro Reglamento de Museos de Titularidad Estatal, que en la actua-
lidad se está elaborando.
El objetivo final de este programa es garantizar el necesario y correcto incre-
mento de las colecciones con un planteamiento de futuro. Por ello, todo museo
debe realizar un documento que recoja los criterios básicos que van a guiar
dicho incremento, esto es, todos aquellos bienes culturales que ingresan en el
museo a través de procedimientos diversos (donación, compra, dación en pago
de impuestos, legado, depósito…).
Este documento deberá contener:
• Prioridades de incremento de colecciones:
• Secciones de la colección que necesitan ampliarse o completarse para
hacer más coherente el discurso expositivo del museo y, en relación con
estas necesidades, la tipología de bienes culturales muebles que deben
adquirirse preferentemente
• Plazos de tiempo de aplicación de los criterios expresados
• Formas preferentes de incremento de colecciones
• Criterios deontológicos
• Medios de captación de colecciones que puedan ingresar en el museo
(captación y contraprestaciones para donantes, trabajos de campo,
subastas, ofertas puntuales al museo…)
• Criterios técnicos que deben regir la aceptación de donaciones y depósitos
• Proceso interno a seguir en caso de propuestas concretas de incremento
de colecciones (informes técnicos, tramitación administrativa)
Una ordenación de colecciones, que puede sumar o restar bienes a la colección
del museo, implica un cambio de adscripción de bienes culturales entre muse-
os que comparten una misma titularidad, con el objetivo de completar discur-
sos museológicos o, en su caso, unificar colecciones desde la perspectiva cro-
nológica, temática o de soportes materiales, en aras de un adecuado cumpli-
miento de sus fines científicos, culturales y sociales.
2.2. Programa de Documentación
Los procesos de documentación en el museo se definen por una serie de secuen-
cias de trabajo aplicadas tanto a los propios bienes culturales y documentos
como a su gestión. Entre estas secuencias de trabajo se pueden incluir la iden-
tificación, ordenación, catalogación, documentación gráfica, documentación
de procesos de restauración o de movimiento de las colecciones, recuperación
y difusión de la información...
125
 Objetivos
Aplicar en el museo un sistema de
documentación que permita el control y
la gestión de las colecciones, fondos
documentales, administrativos y
bilbiográficos, de modo que asegure la
preservación de la información cultural
de que es portador.
126
El Programa de Documentación debe plantear acciones de futuro, indicando
necesidades, prioridades, plazos y procedimientos de ejecución sobre posibles
proyectos. Algunos de estos aspectos se detallan a continuación:
• Directrices generales del sistema de documentación
• Prioridades de documentación
• Reorganización de los archivos del museo: archivos de control y gestión de
fondos museográficos, documentales o bibliográficos, archivos
fotográficos, archivos administrativos
• Cuadro de clasificación de series documentales
• Adopción de vocabularios normalizados (tesauros)
• Normativas documentales
• Implantación de sistemas informatizados de documentación y gestión de
colecciones
• Campañas de inventario y catalogación de colecciones (fondos
museográficos y documentales) y fondos bibliográficos
• Revisión y control documental de los depósitos de bienes culturales en el
museo y fuera del mismo
• Documentación de los procesos de conservación y restauración de
colecciones
• Control de movimientos internos y externos de las colecciones
• Documentación de baja de colecciones
• Conservación de los documentos (escritos, sonoros, audiovisuales,
fotográficos, dibujos...)
• Digitalización de colecciones y documentos (escritos, sonoros,
audiovisuales, fotográficos, dibujos...)
• Política de seguridad de datos informatizados
• Accesibilidad de la documentación a investigadores y público
• Propuesta de sistemas de trabajo en el museo que redunden en una mejor
documentación de las colecciones y la gestión de éstas.
• Establecimiento de redes para intercambiar documentación con otros
museos e instituciones afines
• Participación en catálogos colectivos de bienes culturales
2.3. Programa de Investigación
Objetivos
La investigación en el museo se desarrolla en dos vertientes:
Establecer las grandes líneas y proyectos
• La que dirige el personal técnico del propio museo, orientada según sus específicos de investigación que
dinamicen, estimulen y enriquezcan la
objetivos y necesidades en torno a las colecciones, la conservación, la actividad del museo. Además este
restauración, el edificio y el público, en sentido amplio. Dentro de este programa debe indicar también las
apartado deberán concretarse las investigaciones que surgirán de: futuras relaciones con otros centros de
investigación, nacionales o
- El personal científico del museo como parte de sus funciones internacionales, que es conveniente
instaurar y/o potenciar.
- Especialistas externos contratados para investigar sobre colecciones o
materias concretas, dirigidos por el personal técnico del museo
- Propuestas de colaboración en materia de investigación con otros museos
o instituciones
• La que es dirigida por otras personas e instituciones fuera del museo,
centrada en las colecciones y otros aspectos de la institución, y que parte
de otros objetivos y planteamientos, ajenos al museo. En este caso, se
tendrán que establecer mecanismos y protocolos de colaboración
institucional tanto para facilitar estas investigaciones como para que los
resultados de las mismas reviertan en la institución museística.
Se reseñarán en este epígrafe:
• Directrices generales de investigación
• Orden de prioridades de las colecciones, temas o materias a investigar,
tanto en los proyectos dirigidos por el museo como en las solicitudes
cursadas por otras instituciones
• Relaciones de futuro con otras instituciones en materia de investigación
127
 Objetivos
Definir las condiciones necesarias para
la conservación de las colecciones en
todas las áreas del museo, tanto
públicas como internas, con bienes
culturales muebles, en consonancia con
el resto de los programas y, en
particular, con el Programa
Arquitectónico en lo concerniente a
espacios, instalaciones y equipamientos.
Igualmente, el Programa de
Conservación tiene por objeto definir
los criterios de intervención en las
colecciones y todos aquellos aspectos
que garanticen su integridad física.
128
2.4. Programa de Conservación • Manipulación, almacenaje y exposición:
- Criterios generales
Conservación preventiva
- Indicación de las instalaciones/maquinaria indispensables para la
Su finalidad es el establecimiento de los parámetros de conservación estimados
manipulación de las colecciones del museo
óptimos, teniendo en cuenta la naturaleza de las colecciones y la adecuación a
las características particulares de cada museo y a las condiciones en que sus bie- - Determinación de las necesidades en lo relativo a los sistemas de
almacenamiento adecuados para las diferentes tipologías y materiales
nes culturales se han mantenido.
almacenados
• Criterios generales de conservación de colecciones:
Restauración
- Condiciones ambientales:
Se ofrecen las propuestas de tratamientos de conservación y restauración con-
• Humedad relativa y temperatura:
cretos, además de la disposición del orden de prioridades.
• Establecimiento de parámetros generales adecuados de conservación
de las colecciones en la exposición permanente, en las áreas de • Establecimiento de prioridades:
reserva y en los laboratorios y demás espacios del museo que Deberán valorarse en primer lugar las necesidades de
contengan bienes culturales muebles de forma permanente o conservación/restauración de los bienes culturales destinados a la
transitoria exposición permanente según el Programa de Exposición, así como
aquellos que presenten un estado de conservación crítico
• Establecimiento de parámetros específicos de conservación de
aquellas colecciones que lo precisen en atención a su naturaleza • De cara a las propuestas de tratamiento específico, podrán aportarse fichas
de trabajo de cada pieza donde conste:
- Contaminación:
- Localización
• Sistema de medición (instalación de aparatos de medición)
- Estado de conservación
• Definición de las necesidades ante los problemas detectados
- Tratamiento propuesto valorado (mencionando la urgencia de la
- Sistema de medición de condiciones ambientales (implantación de
intervención)
medidores de humedad relativa y temperatura)
• Iluminación:
- Establecimiento de los parámetros generales y específicos, atendiendo a
la naturaleza de las colecciones, en todos aquellos espacios que las
contengan
- Sistemas de medición
- Determinación de las necesidades ante problemas detectados
129
 Cuadro 12 A continuación se señalan, a modo de ejemplo, algunos de los proyectos que
Síntesis de relaciones pueden derivarse de los Programas de Colecciones y que, evidentemente, depen-
entre los programas derán en gran medida del estado en que se encuentre la documentación, con-
PROGRAMAS Concepto de museo: P. Institucional
DE COLECCIONES
mensaje a transmitir servación e investigación de las mismas. Algunos de estos proyectos podrán y
deberán ser desarrollados por el propio personal del museo y otros precisarán
Espacios, de contrataciones de personal externo.
equipamientos,
Incremento instalaciones, accesos P. Arquitectónico
y circulaciones
Documentación
Colecciones con P. Exposición
Investigación destino a exposición

Conservación
Actividades y servicios P. Difusión y
en torno a las Comunicación
colecciones

Seguridad de las P. Seguridad

colecciones

Necesidades de
personal para P. Recursos
desarrollar estas Humanos
funciones

Recursos económicos
para desarrollar estas P. Económico
funciones

130 131
 3. Programa Arquitectónico Objetivos
Cuadro 13
Posibles En el Programa Arquitectónico deben señalarse las necesidades espaciales y de Determinar las necesidades espaciales y
proyectos infraestructuras, pero en ningún caso se apuntarán soluciones concretas que de infraestructuras (instalaciones y
derivados de PROGRAMAS DE COLECCIONES equipamientos) del museo que deberán
pretendan resolver las necesidades propuestas. Al equipo del museo corres-
los Programas ser solventadas en los distintos
de Colecciones ponde proporcionar la documentación precisa que especifique todos aquellos proyectos.

Incremento Documentación Investigación Conservación

requerimientos y necesidades que los proyectos deben resolver.
Desde estas condiciones, será preciso detallar:
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS • Consideraciones previas
Proyectos de Campañas de Ámbito de aplicación: Tratamientos
incremento de inventario y concretos de • Relación de espacios:
colecciones o catalogación de Colecciones
conservación y
piezas concretas colecciones Conservación restauración - Usos, funciones y cualidades
Catalogación de preventiva
Sistema de - Accesos y circulaciones
fondos documentales Restauración
climatización en áreas
Implantación de Público con bienes culturales - Instalaciones precisas para el adecuado funcionamiento de la institución
sistemas de gestión y Edificio
documentación Control de plagas y el cumplimiento de todas las normativas vigentes aplicables
Institución
Reorganización del Evaluación del estado
archivo documental y
Museología - Equipamientos necesarios
de conservación de
fotográfico Recursos técnicos las colecciones
• Comunicaciones y circulaciones generales
Control documental Sistema de embalaje
de depósitos • Condiciones generales de conservación y protección del edificio
Control de
Catalogación de y de elementos singulares
parámetros
fondos bibliográficos
ambientales en áreas
Establecimiento de con bienes culturales • Ámbitos de Seguridad
redes de intercambio
y documentación Iluminación en áreas
Protocolos de
con bienes culturales Consideraciones previas
accesibilidad de
Los aspectos de partida que pueden condicionar el desarrollo de los proyectos
usuarios a la
documentación arquitectónicos son:
• Régimen urbanístico (Ordenanzas municipales, Normativa Urbanística
y Normativa de Protección del Patrimonio Histórico y Museos)
• Históricos (condicionantes históricos del edificio)
• Régimen Jurídico (condicionantes en materia de propiedad, cargas,
cesiones de uso…)

132 133
 ANEXO 3
Programas
 3. Programa Arquitectónico Objetivos
Cuadro 13
Posibles En el Programa Arquitectónico deben señalarse las necesidades espaciales y de Determinar las necesidades espaciales y
proyectos infraestructuras, pero en ningún caso se apuntarán soluciones concretas que de infraestructuras (instalaciones y
derivados de PROGRAMAS DE COLECCIONES equipamientos) del museo que deberán
pretendan resolver las necesidades propuestas. Al equipo del museo corres-
los Programas ser solventadas en los distintos
de Colecciones ponde proporcionar la documentación precisa que especifique todos aquellos proyectos.

Incremento Documentación Investigación Conservación

requerimientos y necesidades que los proyectos deben resolver.
Desde estas condiciones, será preciso detallar:
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS • Consideraciones previas
Proyectos de Campañas de Ámbito de aplicación: Tratamientos
incremento de inventario y concretos de • Relación de espacios:
colecciones o catalogación de Colecciones
conservación y
piezas concretas colecciones Conservación restauración - Usos, funciones y cualidades
Catalogación de preventiva
Sistema de - Accesos y circulaciones
fondos documentales Restauración
climatización en áreas
Implantación de Público con bienes culturales - Instalaciones precisas para el adecuado funcionamiento de la institución
sistemas de gestión y Edificio
documentación Control de plagas y el cumplimiento de todas las normativas vigentes aplicables
Institución
Reorganización del Evaluación del estado
archivo documental y
Museología - Equipamientos necesarios
de conservación de
fotográfico Recursos técnicos las colecciones
• Comunicaciones y circulaciones generales
Control documental Sistema de embalaje
de depósitos • Condiciones generales de conservación y protección del edificio
Control de
Catalogación de y de elementos singulares
parámetros
fondos bibliográficos
ambientales en áreas
Establecimiento de con bienes culturales • Ámbitos de Seguridad
redes de intercambio
y documentación Iluminación en áreas
Protocolos de
con bienes culturales Consideraciones previas
accesibilidad de
Los aspectos de partida que pueden condicionar el desarrollo de los proyectos
usuarios a la
documentación arquitectónicos son:
• Régimen urbanístico (Ordenanzas municipales, Normativa Urbanística
y Normativa de Protección del Patrimonio Histórico y Museos)
• Históricos (condicionantes históricos del edificio)
• Régimen Jurídico (condicionantes en materia de propiedad, cargas,
cesiones de uso…)

132 133
 • Funcionales (condicionantes espaciales para el establecimiento ulterior de
usos/funciones)
• Técnicos (estudios geotécnicos y de calidad del terreno, condicionantes
climáticos...)
• Otros
Relación de espacios
El Programa Arquitectónico contendrá una relación de espacios que han de ser
solucionados en el proyecto. Estos espacios pueden agruparse en grandes áreas,
según el criterio seguido en el documento de Análisis y evaluación (Anexo 1) y
en el Anexo 4. Se distinguen las siguientes:
• Área pública sin colecciones
• Área pública con colecciones
• Área interna sin colecciones
• Área interna con colecciones
La indicación de área no implica que los espacios que comprende se encuen-
tren agrupados físicamente en una misma zona del edificio, sino que los espa-
cios que la constituyen poseen requerimientos similares en lo relativo a uso
público y presencia de bienes culturales muebles.
Del mismo modo, dentro de estas grandes áreas, cada espacio presentará una
serie de requerimientos en cuanto a superficies, accesos, vías de comunicación,
instalaciones y equipamientos.
En cada uno de estos espacios se han de precisar:
• Usos, funciones y cualidades:
- Superficies: necesidades espaciales de la institución (en m2), en función
del planteamiento conceptual del museo
- Usos y funciones de los espacios y requerimientos arquitectónicos
134
- Distribución interna de los espacios
- Tratamientos específicos de paramentos, solados y techos
• Accesos y circulaciones
Deberán precisarse todos aquellos accesos en sus distintas modalidades, inde-
pendientes o no, con vista a:
- Los bienes culturales muebles (con especial atención a sus pesos,
dimensiones, mínimas y máximas, y otros requerimientos que puedan
condicionar el proyecto)
- Los usuarios y servicios (público visitante con especial atención al público
discapacitado, personal del museo -técnico, de mantenimiento,
contratas…-, proveedores…)
- La secuencia lógica de circulaciones más habituales que afectan al espacio
o los espacios definidos
• Instalaciones y equipamientos
En cada uno de los espacios se han de definir las instalaciones, los equipamientos
necesarios y requisitos técnicos específicos para el cumplimiento de sus fun-
ciones y de todas las normativas vigentes aplicables, con especial atención a las
áreas con bienes culturales y en lo que concierne a:
- Parámetros ambientales. Sistemas de control ambiental. Sectorización
- Parámetros de iluminación. Sistemas de iluminación y su control
- Conexiones telefónicas e informáticas
- Conexiones eléctricas
- Condiciones acústicas
- Sistemas de megafonía
- Instalaciones de fontanería
- Ventilación
- Otros sistemas (de extracción de aire, evacuación de gases…)
135
 Se entiende que lo anteriormente expuesto refleja una situación ideal cuya con- • Almacenes-restauración-registro-área de recepción (salida)
secución estará condicionada, en su caso, a la preservación de los posibles valo-
• Exposición permanente-restauración-registro-área de recepción (salida)
res históricos del edificio.
En relación con la adaptación y el cumplimiento de las normativas vigentes Condiciones generales de conservación y protección del edificio y de
(accesibilidad, seguridad, riesgos laborales...) en el caso de los edificios históri- elementos singulares
cos, la filosofía general tiende a la mejora de las condiciones, ya que en algu-
• Necesidades de conservación generales del edificio:
nos casos resulta complejo compatibilizar el cumplimiento estricto de la nor-
mativa en esta materia con las directrices marcadas por la Ley de Patrimonio - Sistemas de control ambiental (humedad y temperatura)
Histórico Español y, por lo tanto, con la preservación de los valores históricos - Sistemas de iluminación y su control
del edificio. En todo caso, éste es un debate abierto para el que todavía no se
• Necesidades de conservación, protección y tratamientos específicos de
ha alcanzado un acuerdo definitivo y que obliga a efectuar un estudio porme-
elementos singulares
norizado de cada una de las intervenciones a realizar.

Ámbitos de Seguridad
Comunicaciones y circulaciones generales
En directa relación con el Programa de Seguridad se deben consignar los nece-
En este apartado se precisarán las necesidades en materia de comunicaciones,
sarios niveles de seguridad en las distintas áreas del museo, teniendo en cuen-
indicando los especiales requerimientos de las mismas en lo relativo a dimen-
ta los distintos elementos implicados:
siones, resistencia de carga, revestimientos…, en función de las características
de las colecciones y el funcionamiento interno del museo: • Edificio
• Escaleras (mecánicas o no) • Colecciones
• Aparatos elevadores (ascensores, montacargas, plataformas elevadoras…) • Público
• Pasillos • Personal
Además, se concretarán las relaciones entre las distintas áreas y sus accesos,
señalando las secuencias de movimientos más habituales.
Algunos ejemplos son los siguientes:
• Área de recepción-desembalaje-registro-almacén de tránsito-sala de
exposiciones temporales
• Almacén de tránsito-fotografía-restauración-almacenes
• Exposición permanente-almacenes y viceversa
• Almacenes-sala de investigadores y viceversa

136 137
 Para el correcto desarrollo del Programa Arquitectónico es necesario recibir Dada la envergadura y especiales características del Programa Arquitectónico
información de todos los demás programas que integran el Plan: del inmueble, de él pueden derivarse diferentes tipos de proyectos de carácter
arquitectónico, de infraestructuras, de equipamiento, de instalaciones…

Cuadro 14
Síntesis de relaciones entre
PROGRAMA Concepto de museo
los programas y organización P. Institucional
ARQUITECTÓNICO funcional

Zonas
públicas/internas P. Colecciones
con bienes culturales Incremento
muebles, accesos y Documentación
circulaciones, Investigación
equipamientos e Conservación
instalaciones
Cuadro 15

Relación de espacios, Posibles proyectos derivados

accesos, circulaciones, P. Exposición del Programa Arquitectónico
equipamientos e
instalaciones

Relación de espacios,
accesos, circulaciones, P. Difusión y
equipamientos e
instalaciones
Comunicación
PROGRAMA ARQUITECTÓNICO
Zonas
públicas/internas,
relación de espacios, P. Seguridad PROYECTOS
accesos y
circulaciones
Anteproyecto arquitectónico
Relación de espacios P. Recursos Proyecto básico arquitectónico
y de infraestructura Humanos
Proyecto de ejecución arquitectónico
Proyectos de instalaciones
Recursos económicos P. Económico
Proyectos de equipamiento
Proyectos de adaptación a normativa
Proyectos de restauración del edificio/elementos singulares

138 139
 ANEXO 3
Programas
 Objetivos
Exponer los criterios por los que se
regirá el principal medio de
comunicación de los contenidos del
museo, la exposición permanente, y
establecer los términos en que ha de
producirse la relación entre las
colecciones, el edificio y los visitantes
del museo.
140
4. Programa de Exposición En relación con el Programa Arquitectónico se detallarán las necesidades y la Fases del Programa
caracterización de los espacios y de los equipamientos indispensables para la
Tradicionalmente este documento ha sido denominado Programa o Proyecto de Exposición
exposición permanente.
Museográfico. Merece la pena, no obstante, detenernos en este punto para
Pueden establecerse dos fases en la
justificar nuestra posición al adoptar una nueva terminología. La elaboración de este programa puede, según los casos, dividirse en dos fases: elaboración del Programa de
Exposición:
Si entendemos la museografía como la materialización en la práctica de la teo-
Fase I - Fase I. Su desarrollo es anterior a la
ría museológica, la aplicación del término museográfico no es suficientemente redacción del Proyecto arquitectónico
precisa ya que va más allá de la propia exposición permanente del museo, al Anterior al desarrollo del Proyecto arquitectónico y de instalaciones que deri- y de instalaciones y debe incluir las
directrices generales que orientarán la
afectar a todas las funciones de la institución en la práctica de sus espacios e van del Programa Arquitectónico, debe incluir las directrices generales que orien- exposición permanente.
instalaciones. En este sentido, asumiendo que la normalización de la termino- tarán el Programa de la Exposición permanente. - Fase II. Debe ser mucho más precisa
logía es un objetivo de El Plan Museológico, se ha optado por ajustar a sus con- que la fase anterior y contemplar
En esta primera fase será imprescindible aproximarse a los siguientes aspectos: todos aquellos aspectos,
tenidos específicos la denominación usual empleada. condicionantes y requerimientos que
• Concepto y mensaje a transmitir definen la exposición permanente,
De esta manera, entendemos por Programa de Exposición el documento ela- puesto que será el punto de partida
borado por el equipo del museo que recoge todas las especificaciones y reque- • Principales valores y contenidos del Proyecto de exposición.
rimientos en el ámbito de la exposición permanente. Sin duda, es el punto de • Organización de los contenidos: temática, cronológica, funcional,
partida imprescindible para la redacción de los proyectos expositivos. técnica… (criterios asociativos o de otro tipo)
Este programa establece los términos en que se producirá la relación entre las • Esquema organizativo: recorridos, áreas y unidades
colecciones del museo, el edificio y los visitantes de la exposición permanente,
• Selección de piezas y conjuntos (y jerarquización, en su caso)
por lo que en su redacción se deberán tener en cuenta, fundamentalmente, los
contenidos establecidos en: • Requerimientos generales de conservación, según la naturaleza de las
colecciones (materiales orgánicos, inorgánicos):
• Los Programas de Colecciones
- Humedad
• El Programa Arquitectónico
- Temperatura
• Las conclusiones del Programa de Difusión y Comunicación, materializadas
en proyectos, como los estudios de público - Iluminación
En relación con los Programas de Colecciones y con el Programa de Seguridad, - Otros
se detallarán las necesidades de: • Dimensiones y características de las colecciones que por sus particulares
• Conservación de las colecciones (materiales adecuados y requerimientos requerimientos puedan condicionar el proyecto
particulares de los elementos contenedores y los soportes de piezas) • Estrategias comunicativas y recursos
• Seguridad de las colecciones
141
 • Elementos museográficos de apoyo
• Necesidades de incremento de colecciones o depósitos de otras
instituciones
Este avance sobre los contenidos de la exposición permanente se realizará para
que los encargados de redactar el Proyecto arquitectónico y de instalaciones
puedan tener una visión general de lo que se pretende exponer para diseñar,
de forma coherente y adecuada, estos espacios, y evitar así tener que introdu-
cir, una vez redactado el proyecto o incluso en fase de ejecución, modificacio-
nes de última hora que pueden demorar o paralizar la misma e incrementar el
presupuesto.
Fase II
Deberá ser mucho más precisa, ya que al partir de la realidad espacial resultante
del Proyecto arquitectónico, terminará de transformarla en un espacio exposi-
tivo, dotándola de contenido. Por lo tanto, este segundo documento, posterior
al Proyecto arquitectónico, tendrá que incluir todos aquellos aspectos, requeri-
mientos y condicionantes que definen la exposición permanente, puesto que
será el punto de partida para la elaboración del Proyecto de exposición.
En el caso de una renovación total de la exposición permanente o de sólo una
sección, no será necesaria la elaboración de la primera fase del Programa de
Exposición, y directamente se realizará el documento completo de ésta (Fase II).
Este documento habrá de ser lo más exhaustivo y concreto posible para que el
Proyecto de exposición refleje fielmente el concepto que el equipo del museo
tiene de la exposición permanente y para evitar posteriores modificaciones de
éste derivadas de indefiniciones o ausencia de datos importantes para el mismo.
Partiendo de los conceptos y referencias recogidos en la primera fase del Pro-
grama de Exposición, éstos se desarrollarán hasta el máximo nivel de detalle en
cuanto a:
• Concepto y mensaje a transmitir
• Principales valores y contenidos
142
• Organización de los contenidos: temática, cronológica, funcional,
técnica… (criterios asociativos o de otro tipo)
• Circulaciones generales en la exposición permanente
• Esquema organizativo:
- Articulación en áreas o secciones. Mensaje a transmitir y organización de
los contenidos en cada una de ellas
- Circulaciones en cada una de las áreas o secciones
• Requerimientos generales de conservación, según la naturaleza de las
colecciones (materiales orgánicos, inorgánicos…)
- Humedad
- Temperatura
- Iluminación
- Otros
• Requerimientos generales de los contenedores y soportes expositivos,
teniendo en cuenta la adecuada conservación y exposición de los bienes
culturales, en lo concerniente a:
- Conservación y seguridad de las colecciones
- Características de los materiales constructivos, solidez y facilidad de
mantenimiento, apertura y cierre, accesibilidad…
- Cualidades estéticas
• Relación de bienes culturales a exponer según el esquema organizativo en
áreas o secciones, indicando:
- Datos identificativos del bien cultural (número de inventario, otros
números, materia, técnica…)
- Pesos y medidas, destacando aquellas colecciones que por sus
características pueden condicionar especialmente el proyecto expositivo
143
 - Documentación gráfica
- Jerarquización de las colecciones a exponer, señalando aquellas que
constituyen hitos fundamentales en el discurso y que por lo tanto
precisan un tratamiento específico en su exposición
- Determinación de conjuntos o colecciones a exponer de forma unitaria
- Necesidades específicas de conservación de determinadas colecciones
- Requerimientos específicos de exposición de los bienes culturales que lo
precisen
• Necesidades de incremento de colecciones o depósitos de otras
- Otros datos que se consideren de interés
• Estrategias y recursos de comunicación de la exposición permanente:
- Características generales de los elementos museográficos que ofrecen
esta información complementaria: uso y/o consulta individual o en grupo,
interactivos o no, posibilidades de actualización por parte del museo… Se
sugiere evitar, en lo posible, la determinación del tipo de elementos
museográficos (audiovisuales, infografías, maquetas, programas
informáticos...), ya que debe ser el Proyecto de exposición el que, a partir
de la información proporcionada por el museo sobre objetivos y
características generales, resuelva el tipo de elemento museográfico más
conveniente
instituciones que completen el discurso de la exposición, con indicación del
papel que desempeñan en ésta y, por lo tanto, de su prioridad

- Criterios generales sobre la función de la información textual dentro de la

exposición permanente
- Unidad de diseño gráfico
- Pautas generales de formato de textos: longitud máxima, niveles de
lectura, idiomas, facilidad de lectura…
- Pautas generales del tratamiento material de los soportes de la
información textual. Características (durabilidad, facilidad de limpieza,
mantenimiento…) y sistemas de fijación (solidez, reversibilidad, discreción
y facilidad para cambiar de ubicación…).
- Jerarquización/niveles de información: textos generales, de área, sección,
conjunto…; elementos identificativos de colecciones (individuales o de
conjunto…) hojas de sala y otros, y sus ejemplos respectivos.
• Elementos museográficos de apoyo:
- Información complementaria a las colecciones que deben proporcionar
estos elementos
- Situación y función dentro del conjunto del discurso de la exposición

144 145
 La exposición es el medio de comunicación más directo e inmediato entre el
museo y su público y afecta a todas las funciones del museo y a todos los depar-
tamentos que trabajan en él. Por este motivo, se extiende una compleja red de
relaciones de doble sentido entre el Programa de Exposición y el resto de los
programas del Plan Museológico que, de forma sintética, se señalan a conti-
nuación:
En algunos casos quizá sea necesario desglosar tanto el Proyecto de exposición
como la ejecución de éste en diferentes contratos: elementos expositivos, ele-
mentos mediáticos (programas informáticos, vídeos, elementos interactivos,
realidades virtuales, infografías), elementos gráficos…, aunque siempre bajo la
coordinación del equipo del museo y del autor del Proyecto de exposición.

Cuadro 16
Síntesis de relaciones
entre los programas PROGRAMA Concepto de museo: P. Institucional
mensaje a transmitir
DE EXPOSICIÓN
(EXPOSICIÓN
PERMANENTE) Necesidades de
adquisición, P. Colecciones
documentación,
investigación, Incremento
condiciones Documentación
conservación y Investigación
prioridades Conservación
restauración

Relación de espacios,
circulaciones, P. Arquitectónico
accesibilidad e
instalaciones

Tipos de público, Cuadro 17

evaluación de la P. Difusión y
exposición, difusión
de contenidos
Comunicación
PROGRAMA DE EXPOSICIÓN Posibles proyectos
derivados del Programa
(EXPOSICIÓN PERMANENTE) de Exposición
Seguridad de las
colecciones P. Seguridad
expuestas y del
público visitante
Proyecto de Exposición:
Necesidades de
personal para P. Recursos Diseño general
desarrollar este Humanos
programa Elementos interactivos
Recursos económicos Elementos audiovisuales
para desarrollar este P. Económico
programa Elementos gráficos

146 147
 ANEXO 3
Programas
 Objetivos
Establecer los canales de comunicación
entre el museo y la sociedad y plantear
las necesidades de la institución en esta
materia, definiendo todos los aspectos
relacionados con el público, la
comunicación y la programación de
actividades.
148
5. Programa de Difusión y Comunicación
El Programa de Difusión y Comunicación debe plantear las necesidades futu-
ras de la institución, definiendo en este campo los siguientes aspectos:
Público
• Tipos de público hacia los que van a estar orientados los servicios del
museo, en especial las exposiciones y el resto de medios y actividades
divulgativas, así como los servicios comerciales
• Modo en que se va a producir la relación con el público en el museo y los
sistemas de evaluación que van a permitir adaptar la oferta (sus
componentes, y los valores y contenidos de cada uno de ellos) a las
necesidades y expectativas de los visitantes
• Formas de acceso directo o virtual a las colecciones y fondos documentales
Comunicación
• Imagen corporativa:
- Documento con el mensaje/concepto a transmitir (misión-visión) de la
institución, así como el catálogo de imágenes representativas y/o
significativas de la colección/edificio del museo
- Pautas para la obtención de un logotipo o imagen representativa
• Mecanismos de comunicación externa para difundir los servicios del museo
y atraer u orientar a esos públicos potenciales (campañas de publicidad
generales o específicas para determinadas actividades, página web, visitas
guiadas, publicaciones divulgativas y su distribución…)
• Relaciones con los medios, gabinete de prensa, publicidad, relaciones
públicas…
• Definición de los productos comerciales del museo
Actividades a realizar
• Avance de actividades necesarias a potenciar por el museo, según su
planteamiento de futuro: talleres, conferencias, actividades infantiles…
• Exposiciones temporales.
Por la particular relevancia de las mismas, deberán definirse los siguientes
aspectos:
- Política general de exposiciones temporales en las salas del museo como
medio de completar y enriquecer la exposición permanente, de difundir
colecciones no expuestas o de experimentar nuevos conceptos
museológicos y/o museográficos (producción propia o ajena)
• Convenios de colaboración con otras instituciones
- Política general de exposiciones temporales producidas por el museo y
alojadas en otras instituciones como medio de difundir las colecciones.
• Convenios de colaboración con otras instituciones
- Protocolos y documentos:
• Criterios que deben regir el préstamo de colecciones del museo con
destino a exposiciones temporales (criterios institucionales, científicos,
de conservación...)
• Procedimientos para el control y seguimiento de los préstamos:
• Control documental
• Informes de conservación
• Criterios de actuación en caso de incidencias
• Documento de condiciones técnicas o “informe de instalaciones” de las
salas de exposición temporal del museo con vistas a posibles préstamos
de otras instituciones (descripción, espacios, circulaciones de bienes
culturales muebles, instalaciones, parámetros de conservación…)
149
 Cuadro 18 Como responsable de establecer los canales de interacción entre los conteni-
Síntesis de relaciones entre dos del museo y los intereses de la sociedad, el Programa de Difusión y Comu-
PROGRAMA Concepto de museo: los programas nicación está estrechamente relacionado con todos los Programas especialmente
definición de público, P. Institucional
DE DIFUSIÓN servicios, actividades con los de Colecciones y el Programa de Exposición.
Y COMUNICACIÓN y comunicación

Actividades, P. Colecciones
servicios y Incremento Cuadro 19
comunicación en Documentación
torno a las Investigación Posibles proyectos
colecciones Conservación derivados del Programa de
Difusión/Comunicación
Relación de espacios
públicos, accesos y
circulaciones,
instalaciones y P. Arquitectónico
equipamientos
(acogida, actividades,
servicios...) PROGRAMA DE DIFUSIÓN
Tipos de público,
evaluación de
Y COMUNICACIÓN
exposición P. Exposición
permanente, difusión
y contenidos
PROYECTOS
Sistema de seguridad
compatible con Estudios de público
confort y libertad de P. Seguridad
movimientos del Evaluación de exposición permanente y exposiciones temporales
público
Estudios de marketing
Personal fijo,
eventual y contratas P. Recursos Campañas de publicidad generales o específicas
externas para Humanos
actividades y servicios Actividades didácticas y divulgativas (talleres, dramatizaciones, visitas
guiadas, conferencias, cursos, ciclos cine...)
Recursos económicos,
alquiler de espacios, Publicaciones (folletos informativos, guías, catálogos, monografías...)
concesión de
servicios, productos P. Económico Página web
comerciales,
captación de Productos comerciales
patrocinadores
Creación de la imagen institucional y desarrollo del manual de identidad
Exposiciones temporales concretas

150 151
 ANEXO 3
Programas
 Objetivos
Precisar todos los aspectos necesarios
para garantizar la seguridad de la
institución en su conjunto, tanto en lo
que afecta a las colecciones y al edificio,
como al público y al personal del museo.
152
6. Programa de Seguridad
El Programa de Seguridad del museo deberá precisar todos aquellos aspectos
necesarios que afectan a la seguridad de la institución, desde un punto de vista
global:
• Colecciones
• Edificio
• Personal
• Público
Implica el cumplimiento de la normativa de seguridad pública y privada y es
conveniente que, en relación con la seguridad pública, se elabore un Plan de
Relaciones Institucionales que contemple el Parque de Bomberos, la comisaría
del Cuerpo Nacional de Policía, el puesto de la Guardia Civil, la comisaría de la
Policía Local, el hospital y el Servicio Sanitario de Urgencias más cercanos al
museo.
La programación de la seguridad está basada en cuatro pilares esenciales que
• Protección contra actos antisociales.
han de estar perfectamente relacionados y coordinados para garantizar la cali-
dad del sistema:
• Análisis de riesgos
• Medios técnicos
• Medios humanos
• Medios organizativos
En relación con la seguridad privada, y conforme a lo dispuesto en la legisla-
ción vigente, es necesario tener en cuenta las funciones que pueden y deben
llevar a cabo los vigilantes de seguridad privada en los museos.
Deberán considerarse los siguientes aspectos:
• Protección contra incendios, inundaciones, movimientos sísmicos y otros
desastres naturales
Todas las necesidades generales del museo se definirán en materia de:
- Planes de emergencia y minimización de daños
- Conexión con la correspondiente central receptora de alarmas
- Formación del personal implicado
- Detección de incendios
- Extinción de incendios
- Señalización obligatoria
- Zonificación del edificio según los diferentes niveles de riesgo, señalando
áreas con riesgos especiales
- Sistemas de megafonía para evacuación del edificio
- Sistemas de comunicación entre el personal operativo
- Mantenimiento de los sistemas de protección contra incendio, de las
instalaciones generales y de la cubierta del edificio
Se detallarán las necesidades relativas a:
- Detección de intrusión y hurto
- Formación del personal implicado
- Conexión con la correspondiente central receptora de alarmas
- Sistemas de comunicación
- Mantenimiento de los sistemas de protección contra actos antisociales
- Control de los movimientos de bienes culturales
- Planes de seguridad
- Protección específica para bienes culturales tanto almacenados como en
exposición
153
 - Protección pasiva (caja fuerte, cámara acorazada, puertas reforzadas,
rejas…)
- Zonificación según los distintos niveles de riesgo, señalando áreas con
riesgos especiales
- Niveles de accesibilidad a las distintas áreas del museo (personal interno,
personal externo y contratas, público general, público con
autorización…)
Además, también se relaciona de forma muy directa con los Programas de Colec-
ciones, en cuanto a la seguridad de éstas (inventario, control de ubicación y de
movimientos…) y con el Programa de Recursos Humanos (personal de vigilan-
cia del museo y el perteneciente a la seguridad privada) en lo que respecta a
número, funciones a desempeñar, formación… Cuadro 20
Para el correcto desarrollo del Programa de Seguridad es necesario recibir infor- Síntesis de relaciones
mación de todos los demás programas que integran el Plan: entre los programas
de actuación

- Control de accesos
- Control de aforo de determinados espacios públicos
- Seguridad del exterior PROGRAMA Concepto de museo:
organización P. Institucional
- Control de visitas DE SEGURIDAD

P. Colecciones
- Control de entrada y salida de materiales
Necesidades de Incremento
seguridad de las Documentación
• Protección contra accidentes (tanto laborales como de los visitantes). Se colecciones Investigación
Conservación
definirán las necesidades en materia de instalaciones, infraestructuras,
zonificación, sistemas y mantenimiento para que el museo cumpla la
Zonificación, accesos,
legislación vigente en esta materia con la conformidad de los Delegados de circulaciones y (pre) P. Arquitectónico
instalaciones
Prevención y el Servicio de Prevención pertinentes
Necesidades de
El Programa de Seguridad se halla estrechamente vinculado al Programa Arqui- seguridad:
interacción P. Exposición
tectónico en lo que atañe a: colecciones-público

• Zonificación
Necesidades de P. Difusión
seguridad: público
• Accesibilidad
• Circulaciones Necesidades de P. Recursos
seguridad: del Humanos
personal
• Instalaciones
• Equipamientos Recursos P. Económico
económicos

154 155
 7. Programa de Recursos Humanos Objetivos
El Programa de Recursos Humanos incluirá la dotación de personal, funciona- Definir las necesidades de personal de la
rio o contratado, con el perfil, la formación y la cualificación profesional en cada institución en su planteamiento de
una de las áreas funcionales del museo. futuro, de forma que todas las
propuestas contenidas en el resto de los
En el desarrollo de este programa deberán especificarse los siguientes aspectos: programas cuenten con los medios
humanos necesarios para su desarrollo.
• Organigrama funcional y de personal propuesto, con indicación de áreas
funcionales y departamentos, y personal en cada uno de ellos
Cuadro 21
• Funciones a desempeñar por cada puesto de trabajo (en relación con las
Posibles proyectos derivados del
Programa de Seguridad funciones encomendadas a cada departamento que deben definirse en el
Programa Institucional)
• Justificación del incremento de personal propuesto, en su caso, con
argumentaciones de carácter general e individual para cada puesto
PROGRAMA DE SEGURIDAD • Cualificación y perfil de los puestos de nueva creación
• Necesidades de contratación puntuales de personal eventual para
PROYECTOS desarrollo de trabajos concretos y/o estacionales (talleres didácticos,
Protocolo de minimización de daños campañas de catalogación, campañas de restauración, proyectos de
investigación…)
Seguridad de superficie
Seguridad de subsuelo • Propuestas de mejora de la situación del personal existente y su
justificación
Movimientos internos
Seguridad en caso de obras en el edificio • Programa de formación continua para el personal del museo (técnico-
científico, atención al público, seguridad, nuevas tecnologías…)
Transporte de bienes culturales
• Posibilidades de colaboración con otras instituciones para acoger
Plan de Emergencia
estudiantes en prácticas (museología, gestión cultural, conservación-
Prevención de riesgos laborales restauración…)
Seguimiento periódico de la salud de los trabajadores
• Necesidades de contratas externas (limpieza, mantenimiento instalaciones,
jardinería…)
• Priorización de necesidades

156 157
 ANEXO 3
Programas
 7. Programa de Recursos Humanos Objetivos
El Programa de Recursos Humanos incluirá la dotación de personal, funciona- Definir las necesidades de personal de la
rio o contratado, con el perfil, la formación y la cualificación profesional en cada institución en su planteamiento de
una de las áreas funcionales del museo. futuro, de forma que todas las
propuestas contenidas en el resto de los
En el desarrollo de este programa deberán especificarse los siguientes aspectos: programas cuenten con los medios
humanos necesarios para su desarrollo.
• Organigrama funcional y de personal propuesto, con indicación de áreas
funcionales y departamentos, y personal en cada uno de ellos
Cuadro 21
• Funciones a desempeñar por cada puesto de trabajo (en relación con las
Posibles proyectos derivados del
Programa de Seguridad funciones encomendadas a cada departamento que deben definirse en el
Programa Institucional)
• Justificación del incremento de personal propuesto, en su caso, con
argumentaciones de carácter general e individual para cada puesto
PROGRAMA DE SEGURIDAD • Cualificación y perfil de los puestos de nueva creación
• Necesidades de contratación puntuales de personal eventual para
PROYECTOS desarrollo de trabajos concretos y/o estacionales (talleres didácticos,
Protocolo de minimización de daños campañas de catalogación, campañas de restauración, proyectos de
investigación…)
Seguridad de superficie
Seguridad de subsuelo • Propuestas de mejora de la situación del personal existente y su
justificación
Movimientos internos
Seguridad en caso de obras en el edificio • Programa de formación continua para el personal del museo (técnico-
científico, atención al público, seguridad, nuevas tecnologías…)
Transporte de bienes culturales
• Posibilidades de colaboración con otras instituciones para acoger
Plan de Emergencia
estudiantes en prácticas (museología, gestión cultural, conservación-
Prevención de riesgos laborales restauración…)
Seguimiento periódico de la salud de los trabajadores
• Necesidades de contratas externas (limpieza, mantenimiento instalaciones,
jardinería…)
• Priorización de necesidades

156 157
 Cuadro 22 Este programa se relaciona de manera muy estrecha con el resto de programas
Síntesis de relaciones del Plan Museológico, ya que éste ha de proporcionar los recursos humanos
entre los programas necesarios para desarrollar las propuestas contenidas en éstos.
PROGRAMA Concepto de museo:
organigrama P. Institucional
DE RECURSOS funcional y régimen
HUMANOS de funcionamiento

P. Colecciones
Organización Incremento
de personal Documentación Cuadro 23
Investigación
Conservación Posibles proyectos derivados
del Programa de Recursos
Humanos
Organización P. Exposición
de personal

Organización P. Difusión y
de personal Comunicación
PROGRAMA
Organización
DE RECURSOS HUMANOS
de personal P. Arquitectónico

PROYECTOS
Organización P. Seguridad Reorganización del personal
de personal

Incremento de personal
Organización P. Económico Mejora de la situación del personal
de personal
Contrataciones eventuales para proyectos concretos
Cursos de formación
Convenios de colaboración con otras instituciones para
la realización de prácticas

158 159
 ANEXO 3
Programas
 Objetivos 8. Programa Económico - Presupuestos públicos, en su caso

Determinar las formas de gestión

El Programa Económico, íntimamente ligado al régimen jurídico del museo, en - Ingresos generados por el propio museo a través de servicios al público
financiera de la institución y sus su desarrollo deberá contemplar los siguientes aspectos: (tarifas): derechos de reproducción, cesión de espacios, venta de
necesidades y previsiones entradas, venta de publicaciones y otros productos comerciales…
presupuestarias para el pleno • Propuesta de incremento de las aportaciones económicas con justificación
funcionamiento del museo. de la necesidad que las produce: - Ingresos procedentes de otras fuentes como subvenciones públicas,
patrocinio privado (entidades colaboradoras), Asociación de Amigos del
Museo Cuadro 25
Cuadro 24
- Propuesta de nuevas formas de captación de ingresos Posibles proyectos
Régimen económico Síntesis de derivados del Programa
PROGRAMA y sistema de P. Institucional relaciones entre
ECONÓMICO financiación • Previsión de gastos: Económico
los programas
- Personal
P. Colecciones
Recursos
económicos para Incremento - Gastos corrientes en bienes y servicios
llevar a cabo estos
programas
Documentación
Investigación
Conservación - Inversión: PROGRAMA
• Incremento de colecciones ECONÓMICO
Recursos económicos
para desarrollar este P. Exposición
programa
• Inversión en obras del inmueble
• Otras inversiones PROYECTOS
Recursos económicos
para llevar a cabo - Otros gastos
este programa, P. Difusión y
Campaña de captación de
ingresos producidos Comunicación patrocinadores
por servicios al
público y productos
de difusión Proyectos concretos para la
solicitud de subvenciones
públicas
Recursos económicos
para desarrollar este P. Arquitectónico Regulación del régimen
programa
económico que ha de regir la
prestación de servicios
Recursos económicos
para llevar a cabo P. Seguridad públicos
este programa

Recursos económicos P. Recursos

para llevar a cabo Humanos
este programa

160 161
LOS
PROYECTOS
La información de la que parten estos proyectos está recogida en los distintos Objetivos
programas del Plan Museológico, bien como tales, bien convertidos en pliegos
de condiciones técnicas. Como se ha expuesto anteriormente, la elaboración Definir soluciones formales concretas
con una programación temporal y
de estos programas resulta indispensable para la puesta en marcha de los pro- económica, es decir, establecer
yectos. A diferencia de los programas, que son cauces permanentes del traba- documentos ejecutables que resuelvan
las necesidades planteadas en los
jo del museo, los proyectos tienen objetivos definidos, plazos específicos de rea-
programas del museo.
lización y con frecuencia son ejecutados por profesionales externos al museo
con un presupuesto cerrado.
Los proyectos pueden ser realizados y ejecutados por el propio equipo del museo
o por profesionales externos, con coste económico o sin él. En cualquier caso,
todo proyecto desarrolla un objetivo y cuenta con unos responsables y un plazo
de ejecución.
En el proceso de desarrollo de un proyecto pueden establecerse tres fases:
Fase I. Estudios previos
Fase II. Redacción de proyecto
Fase III. Ejecución
Cada proyecto, no obstante, ya sea de carácter arquitectónico, de exposición,
de difusión, de gestión o conservación de las colecciones…, precisa un trata-
miento, una documentación y unos requerimientos específicos. En este caso,
sin ánimo de ser exhaustivos y a modo de ejemplo, se valorará con más deta-
lle, por su importancia y complejidad, el caso de los proyectos arquitectónicos
y de exposición.

47
LOS
PROYECTOS

Estudios previos
FASE I
En este momento se incorporan todos aquellos estudios necesarios para defi-
nir y condicionar el proyecto, como por ejemplo, en materia de arquitectura,
los estudios patológicos, planimétricos, estructurales, arqueológicos… Otros
ámbitos como las colecciones o la difusión/comunicación, pueden implicar el
desarrollo de estudios de público, estudios de condiciones medioambientales…
Estos estudios servirán para orientar varios proyectos, incluso la totalidad. Por
esta razón, serán concebidos como prolongación y complemento de los pro-
gramas del Plan Museológico, como medio para verificar las ideas ya suscita-
das y para calibrar de forma realista y cuantitativa las necesidades.
48
Redacción
de proyecto
FASE II
Los proyectos propiamente dichos pueden constar de varias fases en su desa-
rrollo. Si se sigue la práctica arquitectónica, se pueden distinguir:
1. Anteproyecto
2. Proyecto básico
3. Proyecto de ejecución
Cada una de estas fases puede corresponderse, además, con diferentes con-
tratos y, por tanto, no son sólo necesarias desde el punto de vista técnico, sino
también desde el administrativo y el presupuestario. Para su contratación será
indispensable preparar los correspondientes pliegos de condiciones técnicas
basados en los programas y, además, entregar como material complementario
el Plan Museológico y, en su caso, los estudios previos existentes.
Normalmente serán los proyectos de arquitectura e instalaciones los que segui-
rán este orden, pero también, como en el resto de proyectos, las tres fases
podrán agruparse en dos o, incluso, en una sola.
En el caso de los proyectos arquitectónicos de escala integral será fundamen-
tal contar con la totalidad del Plan Museológico y, especialmente, con el Pro-
grama Arquitectónico y con la denominada Fase I del Programa de Exposición
donde, como se detallará más adelante (Anexo 3, Programas), deben reflejar-
se las directrices generales que orientarán el Programa definitivo de Exposición
Permanente, con el fin de delimitar los espacios en función de los requerimientos
de las colecciones.
49
LOS
PROYECTOS

Estudios previos
FASE I
En este momento se incorporan todos aquellos estudios necesarios para defi-
nir y condicionar el proyecto, como por ejemplo, en materia de arquitectura,
los estudios patológicos, planimétricos, estructurales, arqueológicos… Otros
ámbitos como las colecciones o la difusión/comunicación, pueden implicar el
desarrollo de estudios de público, estudios de condiciones medioambientales…
Estos estudios servirán para orientar varios proyectos, incluso la totalidad. Por
esta razón, serán concebidos como prolongación y complemento de los pro-
gramas del Plan Museológico, como medio para verificar las ideas ya suscita-
das y para calibrar de forma realista y cuantitativa las necesidades.
48
Redacción
de proyecto
FASE II
Los proyectos propiamente dichos pueden constar de varias fases en su desa-
rrollo. Si se sigue la práctica arquitectónica, se pueden distinguir:
1. Anteproyecto
2. Proyecto básico
3. Proyecto de ejecución
Cada una de estas fases puede corresponderse, además, con diferentes con-
tratos y, por tanto, no son sólo necesarias desde el punto de vista técnico, sino
también desde el administrativo y el presupuestario. Para su contratación será
indispensable preparar los correspondientes pliegos de condiciones técnicas
basados en los programas y, además, entregar como material complementario
el Plan Museológico y, en su caso, los estudios previos existentes.
Normalmente serán los proyectos de arquitectura e instalaciones los que segui-
rán este orden, pero también, como en el resto de proyectos, las tres fases
podrán agruparse en dos o, incluso, en una sola.
En el caso de los proyectos arquitectónicos de escala integral será fundamen-
tal contar con la totalidad del Plan Museológico y, especialmente, con el Pro-
grama Arquitectónico y con la denominada Fase I del Programa de Exposición
donde, como se detallará más adelante (Anexo 3, Programas), deben reflejar-
se las directrices generales que orientarán el Programa definitivo de Exposición
Permanente, con el fin de delimitar los espacios en función de los requerimientos
de las colecciones.
49
 Fases de los
proyectos
Los proyectos, siguiendo la práctica
arquitectónica, pueden desarrollarse en
varias fases:
- Anteproyecto. Expone los aspectos
fundamentales y las características
generales de la intervención.
- Proyecto básico. Define de modo
preciso las características generales de
la intervención mediante la adopción
de soluciones concretas y su
justificación.
- Proyecto de ejecución. Desarrolla el
proyecto básico con determinación
completa de detalles y
especificaciones de todos los
materiales, elementos, sistemas
constructivos y equipos.
50
En relación con los proyectos expositivos será imprescindible lógicamente dis-
poner de la Fase II del Programa de Exposición, desarrollado con el máximo
detalle posible en cuanto al discurso y su organización espacial, así como a las
exigencias y necesidades de las colecciones, recursos de comunicación y expo-
sición…, como se verá en el Anexo 3 (Programas), en el capítulo correspon-
diente al Programa de Exposición.
1. Anteproyecto
En esta fase de trabajo se exponen los aspectos fundamentales de las caracte-
rísticas generales de la intervención: funcionales, formales, constructivas y eco-
nómicas, con el objeto de proporcionar una primera imagen global de ésta y
establecer un avance del presupuesto.
El anteproyecto arquitectónico deberá constar de los siguientes documentos:
• Memoria justificativa de las soluciones de tipo general adoptadas según lo
expuesto anteriormente
• Planos de plantas, alzados y secciones a escala, sin acotar
• Avance del presupuesto con estimación global, por superficie construida u
otro método que se considere idóneo
Y en el caso de anteproyectos expositivos:
• Memoria justificativa de las soluciones de tipo general adoptadas en lo
concerniente a criterios de intervención, articulación de contenidos,
propuesta de itinerarios, elementos gráficos e interactivos
• Planos de plantas, alzados y secciones a escala, sin acotar
• Avance del presupuesto con estimación global
2. Proyecto básico
Se definen de modo preciso las características generales de la intervención
mediante la adopción y justificación de soluciones concretas. Su contenido es
suficiente para solicitar la licencia municipal de obras u otras autorizaciones
administrativas, pero insuficiente para ejecutar el proyecto.
En el caso de intervenciones arquitectónicas, se compone de los siguientes
documentos:
• Memoria descriptiva de las características generales de la obra y
justificativas de las soluciones concretas
• Memoria urbanística comparada en la que se indique la finalidad y uso de
la construcción o actuación proyectada
• Memoria justificativa del cumplimiento de las condiciones previstas en la
normativa autonómica de accesibilidad y supresión de barreras
arquitectónicas o, en su caso, de la mejora de dichas condiciones en los
edificios de carácter histórico con la adopción de medidas alternativas o
complementarias
• Memorias técnicas
• Condiciones relativas a la habitabilidad
• Planos de situación a las escalas preceptuadas en el Planeamiento General
y grafiados sobre cartografía municipal existente
• Planos generales, a escala y acotados de plantas, alzados y secciones
• Presupuesto, con estimación global de cada capítulo, oficio o tecnología
• Cronograma
De cara a la redacción de un proyecto expositivo, de manera genérica y
teniendo en cuenta los requerimientos específicos de cada proyecto, éste se
compone de los siguientes documentos:
• Memoria descriptiva general del objeto del contrato, los antecedentes y
situación previa, las necesidades a satisfacer, la descripción de las
soluciones propuestas, y la justificación de estas últimas. Las soluciones
adoptadas deberán definirse con carácter general en lo relativo a:
1. Justificación de adaptación al discurso
51

Proyecto de
ejecución
La redacción del proyecto de ejecución
supone la puesta en común del trabajo
de todos los profesionales implicados y
constituye un momento esencial en el
desarrollo del cronograma de toda
actuación. Dicho proyecto debe
ajustarse a los requerimientos
expresados y dar soluciones a las
necesidades planteadas previamente,
con el fin de evitar posteriores
modificaciones que podrían ralentizar la
ejecución del mismo.
52
2. Distribución espacial y circulaciones/itinerarios ciones propuestas en el proyecto de ejecución tendrán que resolver las necesi-
3. Diseño de soportes expositivos dades previamente definidas y planteadas, y evitar además posibles proyectos
modificados y complementarios, que implicarían costes económicos adiciona-
4. Diseño de elementos museográficos de apoyo
les, demora de plazos y, en definitiva, la ralentización del proyecto.
5. Diseño de elementos gráficos
Los proyectos de ejecución arquitectónicos completan el proyecto básico
6. Condiciones ambientales
con los siguientes documentos:
7. Iluminación
• Memoria constructiva
8. Seguridad
9. Acabados • Memoria de cálculo de cimentación y estructura
• Documentación planimétrica: Plantas, alzados y secciones de conjunto y • Memorias técnicas
cuantos detalles se estimen necesarios • Memoria de instalaciones
• Presupuesto y un resumen por capítulos • Otras memorias técnicas
• Programa de desarrollo de los trabajos con cronograma • Planos de cimentación y estructura, planos de detalles, esquemas y
dimensiones de instalaciones
3. Proyecto de ejecución • Pliego de condiciones técnicas generales y particulares
Es la fase de trabajo en la que se desarrolla el proyecto básico, con determina- • Estado de mediciones desglosados por partidas o unidades de obra
ción completa de detalles y especificaciones de todos los materiales,
• Presupuesto obtenido por aplicación de precios unitarios a las partidas o
elementos, sistemas constructivos y equipos, y puede llevarse a cabo, en
unidades de obra del estado de mediciones
su totalidad, antes del comienzo de la obra o, parcialmente, antes y durante su
ejecución. • Precios descompuestos
Generalmente en un concurso para adjudicar la redacción de un proyecto arqui- • Cronograma
tectónico, de instalaciones o expositivo, suele solicitarse la documentación del
• Estudio (o Estudio básico) de Seguridad y Salud Proyecto de
anteproyecto. Por este motivo, una vez adjudicado el concurso comienza un
periodo crucial en el desarrollo del trabajo, por lo que el personal del museo,
ejecución expositivo
Los proyectos de ejecución expositivos comprenden:
los departamentos técnicos responsables y el adjudicatario del concurso deben Debe definir con todo detalle las
• Memoria, que describe el objeto del contrato, los antecedentes y situación soluciones adoptadas en cuanto a
formar un equipo de trabajo compacto y bien coordinado para la redacción del
previa, las necesidades a satisfacer y la descripción de las soluciones distribución espacial y circulaciones;
proyecto, con el fin de evitar contradicciones o variaciones respecto de las nece- diseño de soportes expositivos, de
propuestas, con su justificación y detalle de cuantos factores,
sidades expresadas en los programas. elementos museográficos de apoyo y de
especialmente constructivos y de instalaciones, se considere dignos de elementos gráficos; condiciones
Como supone la puesta en común del trabajo de todos los profesionales impli- tenerse en cuenta. Deberán definirse detalladamente las soluciones ambientales; iluminación; seguridad y
acabados.
cados, es un momento esencial en el cronograma de una actuación. Las solu- adoptadas en relación con:
53
 1. Distribución espacial y circulaciones/itinerarios • Documentación planimétrica:
2. Diseño de soportes expositivos: - Plantas, alzados y secciones de conjunto y cuantos detalles se estimen
necesarios para la completa definición de la propuesta
- Expositores-contenedores
- Plantas, alzados y secciones generales y de detalle de cada uno de los
- Elementos de soporte directo de las piezas
elementos a producir
3. Diseño de elementos museográficos de apoyo:
• Mediciones de cada una de las unidades a ejecutar
- Bidimensionales -gráficos-
• Presupuesto con cuadro de precios unitarios desglosado por capítulos o
- Tridimensionales unidades
- Sonoros, audiovisuales e interactivos… • Programa de desarrollo de los trabajos con cronograma
4. Diseño de elementos gráficos:
- Información textual
- Señalización general de circulación, seguridad y servicios
y señalización específica de áreas
5. Condiciones ambientales, con especial referencia a: Cuadro 5
- Temperatura Fases de proyecto

- Humedad relativa
6. Iluminación
7. Seguridad
8. Acabados: Fase I. Fase II. Fase III.
Proyecto Proyecto de
Estudios Redacción Anteproyecto Ejecución
básico ejecución
previos de proyecto de proyecto
- Pavimentos
- Paramentos
• Pliego de prescripciones técnicas. Se describirá el trabajo y se regulará su
ejecución expresando la forma en que ésta se lleva a cabo y las
obligaciones de orden técnico que regirán la producción

54 55
LOS
PROYECTOS
 Ejecución
de proyecto
FASE III
Una vez aprobado el proyecto por el equipo del museo y los departamentos
técnicos, o por quien corresponda en cada caso, se iniciará la fase de ejecución.
Se señalaba más arriba la importancia de adecuar los proyectos a las necesida-
des diseñadas en los programas, para evitar así posibles contradicciones o modi-
ficaciones ulteriores. Sin embargo, una vez iniciada la ejecución del proyecto
pueden surgir actuaciones imprevistas, nuevos condicionantes u otros hechos
que determinen la necesidad de contratar proyectos modificados (que no impli-
can nuevas partidas añadidas, sino que reforman algunas de las ya existentes)
y/o proyectos complementarios (que suponen nuevas partidas sobre el proyec-
to de ejecución). La puesta en marcha de los proyectos modificados puede exi-
gir la paralización total o parcial de la ejecución del proyecto, con los consabi-
dos retrasos y aumento de costes.
En definitiva, resulta imprescindible adecuar las distintas fases del proceso de
trabajo, desde la elaboración del Plan Museológico hasta la ejecución de los
proyectos, así como lograr una correcta coordinación entre los distintos profe-
sionales que intervienen a lo largo de las sucesivas etapas de trabajo. De esta
manera el Plan, que parte del equipo del museo, se configura como el docu-
mento clave de cara a la planificación de las actuaciones en la institución y la
consecución de sus objetivos.

56 57
CONCLUSIONES
Tal y como se expresa en la introducción a Criterios para la elaboración del Plan
Museológico, el trabajo que se presenta en esta publicación responde a una serie
de necesidades constatadas a través de la gestión, la planificación y la interven-
ción en los museos estatales.
En primer lugar, esta propuesta responde a la obligada normalización termino-
lógica y de procedimientos en beneficio, por una parte, del propio trabajo en los
museos y, por otra, de las correspondientes administraciones responsables, titu-
lares y gestoras, en cuanto a los métodos de trabajo y la propia adopción de
decisiones.
En segundo lugar, El Plan Museológico ofrece una metodología para guiar toda
la actuación y concretar la definición y comprensión de la institución. Un méto-
do de trabajo, entendido como una guía que pretende ser de utilidad para orde-
nar las actuaciones ante cualquier iniciativa en museos.
El documento es también considerado un instrumento de gestión y planificación
museística. Se trata, por tanto, de un documento vivo, en constante transfor-
mación, que ha de adaptarse a las cambiantes necesidades de la institución y a
la evolución de la sociedad.
Elaborar unas conclusiones del método de trabajo expuesto supone insistir en
una serie de ideas que, aunque ya enunciadas, deben ser resaltadas como pun-
tos de especial atención y sobre los que se sustentan los principios de El Plan
Museológico. Estos puntos son:
1. El Plan Museológico es una herramienta de planificación y programación mu-
seística, imprescindible para todos los museos, con independencia de su titula-
ridad, gestión o disciplina científica.
2. El Plan Museológico se estructura en dos fases diferenciadas:

61
 Fase I - Definición de la Institución
I.1 Planteamiento conceptual
• Premisa inicial e imprescindible donde se expresa el concepto del
museo o, en su caso, revisión de dicho planteamiento por parte de los
responsables de la institución.
I.2 Análisis y evaluación
• Su finalidad es la detección de las carencias del museo y el
establecimiento de prioridades como consecuencia y conclusión del
diagnóstico realizado.
• Su elaboración es indispensable en los museos ya existentes y en aquellos
de nueva creación en los apartados en los que sea posible su redacción.
• Será de utilidad, tanto para el propio equipo del museo como para su
administración gestora responsable.
Fase II - Programas
• Los programas detallarán las necesidades y exigencias del museo para el
cumplimiento de sus fines.
• El equipo del museo, con posibles asistencias de personal externo, será el
responsable de su redacción.
• Su elaboración en el tiempo está condicionada por el orden de
prioridades establecido como conclusión de la fase de Análisis y
evaluación.
3. La relación jerárquica entre programa y proyecto exige que, previamente a la
redacción de un proyecto, debe haber sido elaborado el consiguiente programa,
entendido éste como el documento en el que el museo establece las necesida-
62
des y exigencias que deben ser respondidas, si fuera posible, en el respectivo
proyecto. Se trata de un criterio esencial, con el fin de conseguir que las solu-
ciones y propuestas del proyecto sean satisfactorias para la institución.
4. La elaboración del Plan Museológico exige una amplia participación de pro-
fesionales procedentes de diferentes ámbitos, pero siempre bajo la dirección y
coordinación del equipo del museo, junto con las administraciones implicadas,
responsables últimos de los objetivos y decisiones adoptadas.
5. La elaboración de los programas integrantes de la Fase II no tiene por qué ser
coincidente en el tiempo, ni incluso continua. Su redacción puede ser interrum-
pida y posteriormente retomada para incorporar información procedente de
otros programas y proyectos, y a su vez éstos facilitar requisitos a diferentes pro-
gramas y proyectos en momentos concretos.
6. La redacción de los programas exige un detenimiento y una reflexión profunda
sobre las necesidades del museo. Cuanto mayor sea el grado de desarrollo del
programa, más acertada será la consecución del proyecto. El tiempo invertido
en la elaboración del programa acortará plazos en la ejecución del proyecto. En
cualquier caso, los programas son documentos vivos, en constante revisión y
actualización.
7. La fase de redacción de proyecto es el momento crucial en el que el equipo
del museo debe analizar detenidamente, junto con su responsable, las solucio-
nes apuntadas, valorar si responden a las exigencias de los programas y si éstas
son factibles. Las modificaciones, en su caso, deben realizarse en esta fase, y no
tras las aprobaciones administrativas de los proyectos, puesto que esto supon-
drá la puesta en marcha de nuevos procedimientos de aprobación de modifica-
ciones al proyecto, incrementos presupuestarios y posibles paralizaciones en la
ejecución.
63
 Cuadro 5
DEFINCIÓN FINALIDAD RESPONSABILIDAD
8. Es deseable que las instituciones promotoras y responsables de la gestión y Plan Museológico:
tramitación de nuevas intervenciones museísticas, respeten el proceso estable- Síntesis de fases y
responsabilidades
cido en el Plan Museológico. La eliminación de fases de trabajo con el objetivo
PLAN
de ahorrar plazos, puede suponer al final del proceso un retraso, u ocasionar un MUSEOLÓGICO
incorrecto funcionamiento de la institución.
FASE I
9. El Plan Museológico no es un documento cerrado, sino que requiere un pro- Definición de la
Institución
ceso continuo de actualización, con el fin de adaptar sus contenidos a los cam-
bios de la institución y de su entorno socio-cultural. Planteamiento Definir directrices
conceptual institucionales Museo
10. El Plan Museológico es la única herramienta museística que puede enlazar, (Anexo 1)

de forma armoniosa y coordinada, la teoría y la práctica, la museología y la Análisis y Detectar carencias

Museo y personal
museografía. evaluación y establecer
externo de apoyo
(Anexos 2 y 4) prioridades

Administración
Facilitar la toma
responsable o
de decisiones
titulares

FASE II Establecer Museo y personal

Programas necesidades externo de apoyo
(Anexo 3)

Fase I - Estudios
previos
Dotar al museo Museo y/o
Fase II - Redacción
de soluciones y personal externo
de proyecto
respuestas de apoyo
Fase III - Ejecución
de proyecto

64 65
ANEXO 4
Relación de
espacios
del museo
 Guía 1. ÁREA PÚBLICA SIN
COLECCIONES
Superficie
(m2)1
Relación
con otros
Otros Superficie
(m2)1
Relación
con otros
Otros

de trabajo
espacios 2 espacios 2

1.1 ÁREA DE ACOGIDA Zona pública

Zaguán Terraza
Vestíbulo Cocina
Recepción Despensa
Zona control/escáner Almacén
Taquillas Cámaras frigoríficas
Punto de información Cuarto de basuras
Guardarropa: Vestuarios
- de libre acceso Cajero automático
- controlado Teléfono público
- para mochilas Salas de descanso
Guardería Sala interactiva o de documentación
Consigna 1.3 SALAS DE ATENCIÓN A GRUPOS
Audioguías Sala de grupos
1.2 SERVICIOS Sala de presentación de la visita
Tienda Talleres didácticos
Zona pública de tienda 3 Despacho didáctico
Despacho de tienda 1.4 SALAS DE ACTOS Y CONFERENCIAS
1
Estimación de la superficie de los espacios en Almacén de tienda Sala de conferencias
función de las necesidades planteadas.
Vestuarios Aulas
2
Se recomienda no dar una ubicación
Cafetería Sala de prensa
concreta de los espacios, sino establecer las
relaciones espaciales de éstos con el resto de Barra Salón de actos
los espacios del museo. Debe ser el Proyecto Zona pública de cafetería Estrado
arquitectónico el que realice la distribución
espacial, siempre de acuerdo con las
Cocina de cafetería Patio de butacas
especificaciones reflejadas en el Programa Vestuarios Tramoya
Arquitectónico en cuanto a superficies y
Terraza Almacén
cualidades de los espacios y a circulaciones
entre éstos. Almacén Cabinas de traducción
3
Con o sin espacios diferenciados según Restaurante Cabina de proyección
tipologías de artículos. Barra Sala descanso

164 165
 Superficie Relación Otros 2. ÁREA PÚBLICA CON Relación
(m2)1 con otros COLECCIONES Superficie con otros Otros
espacios 2 (m2) espacios 2

Camerino 2.1 SALAS DE EXPOSICIÓN PERMANENTE

Despacho conferenciante Sala de audiovisuales
Sala de protoloco Salas de exposición
1.5 BIBLIOTECA 2.2 SALAS DE EXPOSICIÓN TEMPORAL
Sala de lectura Salas de exposición
Espacio de atención al público Almacén de tránsito de bienes culturales
Despachos 2.3 INVESTIGADORES
Sala de proceso de fondos Sala de investigadores
Sala de reprografía Despachos
Depósito de fondos 2.4 ALMACENES VISITABLES
Depósito de revistas 2.5 ÁREAS DE DESCANSO
Zona de control/escáner ASEOS
1.6 ASOCIACIÓN DE AMIGOS Aseos señoras
Sala de reuniones Aseos caballeros
Despacho Aseos minusválidos
Almacén
ASEOS
Aseos señoras
Aseos caballeros 3. ÁREA INTERNA CON Relación
COLECCIONES Superficie con otros Otros
Aseos minusválidos espacios 2
(m2)
3.1 ÁREA DE RECEPCIÓN
DE BIENES CULTURALES
Muelle de carga y descarga
Espacio de desembalaje
Almacén de embalajes
Despacho de registro
Almacén de tránsito
Sala de fumigación
3.2 DOCUMENTACIÓN
Despacho/s

166 167
 Relación Relación
Superficie con otros Otros Superficie con otros Otros
espacios 2 (m2) espacios 2
(m2)
Sala/s de documentación Sala de trabajo
Sala de consulta ASEOS
Archivos documentales Aseos señoras
(fonoteca, filmoteca, fototeca...) Aseos caballeros
Archivo administrativo Aseos minusválidos
Archivo de ficheros
Sala de dibujo
Área de Fotografía
Estudio/s fotográfico/s
Cámara oscura
4. ÁREA INTERNA SIN Relación
Laboratorio fotográfico Superficie con otros Otros
COLECCIONES espacios 2
Almacén de productos (m2)

Almacén de tránsito 4.1 DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Sala de digitalización Recepción
3.3 CONSERVACIÓN Despacho de Dirección
Despacho Despacho de Subdirección
Laboratorios de restauración Despacho Gerente
(textiles, papel, material Despacho Administrador
arqueológico...) Despacho Jefe Seguridad
Laboratorio físico-químico Despacho Jefe Mantenimiento
Sala de trabajo Despacho Jefe Personal
Sala Rayos X Despacho Jefe Informática
Cámara de barnizado Despacho de Secretaría
Cámara de fumigación Despachos
Cámara de climatización Sala de espera
Almacén de productos Sala de reuniones
Almacén de materiales y equipos Oficina administrativa
3.4 ALMACÉN DE BIENES CULTURALES Archivo administrativo de oficina
Cámara acorazada Almacén de publicaciones
Almacenes Almacén de papelería

168 169
 Relación Relación
Superficie con otros Otros Superficie con otros Otros
(m2) espacios 2 (m2) espacios 2

Sala de reprografía ASEOS

Centralita telefónica Aseos señoras
4.2 INVESTIGACIÓN Aseos caballeros
Despacho Aseos minusválidos
Sala de trabajo
4.3 DIFUSIÓN
Despacho
Sala de trabajo
4.4 VIGILANCIA Y SEGURIDAD
ESPACIOS COMUNES
Despacho de portero mayor
Enfermería/botiquín Vestíbulos
Vestuario de caballeros Pasillos
Vestuario de señoras Escaleras
Zona de descanso Ascensores
(comedor, local sindical) Montacargas
Vestíbulo de aseos
Aseo de señoras
Aseo de caballeros
Consola de seguridad
4.5 MANTENIMIENTO
OTROS ESPACIOS
Cuarto de calderas
Cuarto eléctrico Patios

Cuarto de fontanería Jardines

Cuarto de climatización
Central informática
Almacén de herramientas
Almacén de productos de limpieza
Vestuario de personal de limpieza
4.6 GARAJE
Almacén herramientas

170 171
Propuesta de cronograma
Puesta en marcha de
un museo en el marco
del Plan Museológico

Consideraciones previas
El establecimiento de un único modelo de trabajo y una secuencia estándar de
fases que responda a un plan general para la puesta en marcha de un museo,
constituye una tarea difícilmente abordable. Las particularidades de cada institu-
ción museística, los procedimientos de contratación administrativa, la enverga-
dura de la intervención, los distintos profesionales implicados y un sinfín de aspec-
tos que deben ser considerados, convierten cada actuación en un caso singular.
A pesar de ello, con el fin de responder al espíritu eminentemente práctico de
esta propuesta, y asumiendo los posibles errores derivados de un documento
gráfico que sintetice la programación y los procesos de trabajo de una forma
ideal, resulta de gran interés mostrar un cronograma con las distintas fases, su
imbricación y coordinación, y los hitos o puntos estratégicos que componen el
proceso de planificación de una intervención integral en un museo, según la
estructura y el método de Criterios para la elaboración del Plan Museológico.
La oportunidad y el reto que representa plantear un cronograma para la puesta
en marcha de un museo permite observar la complejidad de este tipo de pro-
yectos y la necesaria incardinación de las tareas a desarrollar, en este caso, desde
el marco normativo de la Administración General del Estado.

175
 Interesa destacar dos observaciones previas al comentario del gráfico.
En primer lugar, se quiere señalar que la escala temporal que condiciona el desa-
rrollo de los correspondientes programas y proyectos no se refiere a una uni-
dad concreta de tiempo y que las barras dibujadas pretenden únicamente mar-
car el orden o la secuencia básica de tiempos -anterior, posterior, paralelo...-
para la adecuada marcha del Plan general.
En segundo lugar, se indica que cada una de las barras comprende, además de
la actuación concreta, los posibles procesos administrativos que conllevan, por
ejemplo, periodos de tramitación para la adjudicación de concursos, adjudica-
ciones, autorizaciones administrativas de movimientos, seguros…
Una lectura detenida del cronograma adjunto permite destacar una serie de
hitos o puntos estratégicos en el proceso de trabajo, por ser momentos cru-
ciales en los que coinciden tareas de diferentes programas, o donde el inicio de
un programa está condicionado a la finalización de otro u otros. Por esta razón,
se ha considerado oportuno esbozar una breve síntesis de las acciones que impli-
can estos puntos.
1. Decisión de puesta en marcha del museo
Esta acción implica una detenida reflexión previa sobre las conclusiones extra-
ídas de los trabajos encuadrados en la Fase I del Plan Museológico (Definición
de la Institución, I.1. Planteamiento conceptual y I.2. Análisis y evaluación), y
exige un fuerte compromiso por parte de todos los responsables de la puesta
en marcha del museo. La responsabilidad y el convencimiento sobre la conve-
niencia, viabilidad y oportunidad de esta actuación, serán las garantías para la
consecución exitosa de los objetivos establecidos.
La decisión de puesta en marcha del museo supone el inicio de la redacción de la
primera fase de los Programas Institucional, Económico y de Recursos Humanos.
176
2. Aprobación de la norma jurídica de creación del museo
El museo adquiere personalidad jurídica y es capacitado para su posterior desa-
rrollo normativo, en cuanto a precios públicos de servicios, funcionamiento de
sus órganos colegiados, cesión de espacios, tarifas de acceso… Estas normas
serán objeto de una segunda fase del Programa Institucional, que se iniciará
después de la aprobación de la norma principal. También será el momento a
partir del cual pueden comenzar todos los procedimientos de contratación. La
institución, ya creada, puede ser legalmente receptora de los objetos de los
contratos.
La aprobación de la norma de creación habrá exigido el desarrollo de la fase
primera de los Programas Económico y de Recursos Humanos, con la finalidad
de garantizar la viabilidad del proyecto.
En el Programa Económico, tras un análisis de las necesidades económicas pre-
vistas para la puesta en marcha del museo, y una vez establecida la previsión
de gasto, se procederá a la dotación de los recursos económicos exigidos. La
existencia de créditos se acreditará mediante una memoria justificativa, que
acompañará a la norma de creación en su tramitación.
Por lo que respecta al Programa de Recursos Humanos será necesario definir
las áreas básicas del funcionamiento interno del museo, con vistas a la provi-
sión de puestos, que, una vez aprobada la norma de creación, se hará paulati-
namente de forma paralela al desarrollo del Plan.
3. Inicio de la redacción de los programas de colecciones, exposición
permanente, arquitectónico, seguridad y difusión/comunicación
Tras la aprobación de la norma jurídica mediante la que se crea la institución,
se inicia formalmente el desarrollo de los Programas de Colecciones, Exposi-
ción Permanente, Arquitectónico, Seguridad y Difusión/Comunicación.
177
 No obstante, con anterioridad y de forma paralela a los programas encuadra-
dos en el grupo inicial (Institucional, Económico y Recursos Humanos), se han
podido plantear puntualmente distintos aspectos –colecciones, edificio, segu-
ridad…– para la consecución de los objetivos de las fases precedentes.
4. Inicio de la redacción del proyecto arquitectónico
El inicio de la redacción del proyecto de obras supone un momento decisivo en
este cronograma. La información recogida en los diferentes programas, y espe-
cialmente en el Programa Arquitectónico, de Exposición (Fase I) y de Seguridad
(Fase I), permite facilitar un programa de necesidades completo al equipo redac-
tor del Proyecto arquitectónico. De este modo, dicho equipo dispondrá de la
información necesaria para concebir una propuesta arquitectónica acorde con
los planteamientos del museo.
El Programa de Exposición permanente (Fase I), se elaborará a partir de la infor-
mación generada en los distintos Programas de Colecciones y servirá para arti-
cular un primer apunte sobre el discurso expositivo del museo. Este documen-
to resulta fundamental para iniciar la redacción del Proyecto arquitectónico,
puesto que las características del contenido expositivo serán un condicionante
de primer orden para la concepción de los espacios, las circulaciones, las insta-
laciones, entre otros muchos aspectos.
5. Inicio de la redacción del programa de exposición permanente
(Fase II)
La conclusión de la redacción del proyecto arquitectónico abrirá paso a la redac-
ción del Programa de Exposición (Fase II), al existir ya unas condiciones espa-
ciales que permiten delimitar las características físicas de la exposición y con-
cretar con todo detalle el contenido de la exposición permanente.
178
De forma previa al inicio de esta fase deben haber concluido los diferentes Pro-
gramas de Colecciones (Incremento, Documentación, Investigación y Conserva-
ción), de especial importancia para el desarrollo del Programa definitivo de Expo-
sición.
Por una parte, la búsqueda y selección de piezas, en su caso, debe estar con-
cluida (Programa de Incremento de Colecciones), lo que supone que todas las
gestiones de acuerdos o negociaciones estarán realizadas. Gracias a ello, la pre-
sencia de las piezas estará garantizada y su inclusión en el Programa de Expo-
sición Permanente será definitiva.
Por otra parte, el Programa de Conservación habrá definido las condiciones exi-
gidas por las colecciones en los distintos espacios y el grado de intervención
requerido, en su caso, para los bienes culturales que forman parte de la expo-
sición permanente. Esto permite el doble objetivo de poner en marcha las cam-
pañas de restauración exigidas, y de establecer los requisitos necesarios para la
correcta conservación preventiva de los bienes culturales.
Las labores de documentación e investigación deben estar terminadas, puesto
que éstas son claves para la redacción del Programa de Exposición (Fase II),
momento en el que cada pieza habrá sido interpretada e identificada con la
finalidad de su incorporación en el discurso expositivo.
Del mismo modo, el Programa de Exposición Permanente se nutre de la infor-
mación que aporta el Programa de Difusión/Comunicación, que aunque no defi-
nido en su totalidad, aporta elementos de referencia con la función expositiva
de gran interés.
Será igualmente el momento en el que se debe desarrollar, de forma paralela,
el Programa de Seguridad (Fase II), que afectará principalmente a la exposición
permanente.
179
 Las tareas enumeradas coinciden en el tiempo con el proceso de adjudicación da fase del Programa Económico. Los procesos de contratación necesarios para
del Proyecto arquitectónico y con el inicio de las obras. el correcto mantenimiento y la prestación de servicios del museo deben poner-
se en marcha con la previsión necesaria.
6. Inicio de la redacción del proyecto de exposición permanente
Las normas de desarrollo y regulación interna del funcionamiento del museo,
La finalización del Programa de Exposición Permanente (Fase II) inicia el proce- que habrán sido objeto de la ya citada segunda fase del Programa Institucio-
so de redacción del Proyecto de exposición, acción paralela a la redacción del nal, deberán haber concluido en este momento, con el fin de articular los sis-
Proyecto de seguridad de la citada exposición, que puede ser incorporado como temas de gestión, servicios e información al público según las directrices esta-
una parte del segundo. blecidas.
El desarrollo de este Proyecto debe ser paralelo a la ejecución de obras y a la
8. Inauguración
fase final de los Proyectos de adquisición y conservación de colecciones e, ide-
almente, su redacción debe estar concluida cuando finalice la ejecución del Pro- La conclusión de todas las labores nos dirige al momento final en el que el
yecto arquitectónico. museo abre sus puertas, gracias a los trabajos realizados. La inauguración de
un museo intensifica el desarrollo de los Proyectos de difusión y comunicación,
7. Inicio de la instalación de la exposición permanente que habrán sido puestos en marcha con anterioridad, pero que ahora adquie-
ren, tras la apertura al público de la institución, una especial relevancia.
Esta fase se realizará una vez que la obra civil se concluya y sea recibida por la
Administración. De esta manera el espacio podrá ser ocupado por la nueva El Plan Museológico ha permitido alcanzar los objetivos establecidos. Sin embar-
empresa adjudicataria del Proyecto de exposición. go, la inauguración del museo no supone la conclusión del Plan, sino que abre
una nueva etapa, en la que los programas, al ser documentos vivos, continua-
Este momento debe coincidir en el tiempo con la finalización de los trabajos
rán desarrollándose con el fin de adaptarse a las cambiantes necesidades de la
efectuados en los Proyectos de adquisición y conservación. Las colecciones deben
institución y la evolución de la sociedad.
estar listas para su instalación, de forma que el plan de montaje no se vea con-
dicionado por la disponibilidad de éstas.
Igualmente, surge el desarrollo del Programa de Recursos Humanos en una
segunda fase, de tal forma que se revitalicen los procesos de provisión de pues-
tos de trabajo.
De la misma forma, ya se deben haber establecido todas las necesidades eco-
nómicas derivadas de su puesta en marcha, que habrá sido objeto de una segun-

180 181
 Cronograma DEFINICIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Planteamiento conceptual
Fase I del Plan Museológico (Definición de la Institución)

PUESTA EN MARCHA DEL MUSEO Programas

Análisis y evaluación 1
PROGRAMAS Y PROYECTOS Desarrollo de programas tras la conclusión de los trabajos directamente
Institucional FASE 1 FASE 2
encaminados a la puesta en marcha/inauguración
Programa
Proyecto(s) 2
Proyectos
Económico FASE 1 FASE 2
Programa
Trama sólida: Desarrollo de cara a la puesta en marcha/inauguración.
Proyecto(s)
Recursos humanos FASE 1 FASE 2 Líneas discontinuas: Desarrollo previo.
Programa
Proyecto(s)
Colecciones
Incremento 3 1 Decisión de la puesta en marcha del museo
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Programa 2 Aprobación de la norma jurídica por la que se crea el museo

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Proyecto(s) 3 Inicio de la redacción de los programas de colecciones, exposición permanente,

Documentación @@@@@@@@e?
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4 Inicio de la redacción del proyecto arquitectónico

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Proyecto(s)
Investigación 5 Inicio de la fase II de redacción del programa de exposición permanente
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6 Inicio de la redacción del proyecto de exposición permanente

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Proyecto(s) 7 Inicio de la instalación de la exposición permanente

Conservación @@@@@@@@e? @@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?
8 Inauguración
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Proyecto(s)
R Redacción del proyecto
Arquitectónico
E Ejecución del proyecto
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Proyecto(s) R E
Exposición permanente @@@@@@@@e? @@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?
FASE 1 @@@@@@@@e?
FASE 2
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Programa
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Proyecto(s) 6 R 7 E 8
Seguridad @@@@@@@@e? @@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?
FASE 1 @@@@@@@@e? @@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e
FASE 2
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Proyecto(s)
Comunicación/difusión @@@@@@@@e? @@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?@@@@@@@@?e@@@@@@@@e?
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Proyecto(s)

182 183
 Museo
XI Jornadas de Museología
Una herramienta
llamada plan
museológico
Fernando Sáez Lara
Conservador del Museo Nacional de Artes
Decorativas y subdirector del Máster de
Museología y Museos de la Universidad de
Alcalá de Henares y Liceus
0.
Resumen
El plan museológico es, o puede llegar a ser,
una herramienta de reflexión, motivación,
organización interna, relación con las institu-
ciones y evaluación. En un plan museológico,
entendido en un sentido holístico, está con-
tenido el museo, su identidad, su imagen, su
estructura, su forma de trabajar, sus necesida-
des, sus objetivos, sus compromisos, su “lugar
en el mundo” y su modo de relacionarse con
la sociedad. El plan es un espejo del museo y
es, a un tiempo, el reflejo de lo que el museo
quiere llegar a ser.
Este modelo de plan museológico “total”,
desarrollado en el mundo anglosajón, está “de
moda” entre nosotros gracias al primer intento
serio de crear un patrón de desarrollo de esta
herramienta, el diseñado por la Subdirección
General de Museos Estatales, aplicable en un
ámbito concreto, el de los museos dependien-
tes de este órgano, pero también susceptible
de ser adaptado a las necesidades de planifi-
cación de cualquier otra institución museística
de nuestro contexto jurídico.
Este modelo culmina un proceso que
podemos dividir en varias etapas, más o
menos éstas:
1. Primeros intentos de planificación: planes
vinculados a la renovación de las infraes-
tructuras.
2. Planificación de otros aspectos del
museo:
› 37
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

2.A. Proyectos museográficos reducidos pre en meras declaraciones de intenciones o

a la concepción de la exposición perma-
nente.
2.B. Proyectos museográficos que incluyen
el diseño de otros aspectos materiales de
la actividad del museo: proyectos funcio-
nales.
en herramientas de carácter interno, lo cual
no deja de tener su utilidad, pero supone no
aprovechar toda su potencialidad ni sacar
el máximo rendimiento al esfuerzo de redac-
tarlos1.

3. Concepción sistemática del museo: pla-

nificación en red que incluye los aspectos
inmateriales.
El modelo de la SGME pertenece a este
último tipo. Es uno de sus ejemplos más com-
pletos. Tiene algunos puntos débiles, que
comentaremos. Quizás uno de ellos sea su
densidad, el gran desarrollo documental que
exige y que hace que el esfuerzo de redactar
un plan concreto siguiendo sus pautas pueda
disuadir de intentarlo. Por otro lado, los mode-
los siguen evolucionando y, en cierto modo,
el de la SGME está empezando a ser supe-
rado por la “moda” de los planes estratégicos,
más ligeros, más versátiles, mejor vinculados
a las herramientas del marketing, que incluso
museos de rancio abolengo como el Prado
han abrazado con convicción.
Por último, analizaremos una cuestión
fundamental para la eficacia de cualquier
plan, con independencia del modelo elegido
y más allá de cualquier discusión teórica: la
necesidad de que se traduzca en un instru-
mento de carácter jurídico y una pieza del
procedimiento administrativo, al menos en el
ámbito de los museos públicos. Si los planes
no alcanzan ese carácter, se quedarán siem-
1.
Introducción
Efectivamente, la planificación en museos es
un asunto de mucha actualidad en nuestro
entorno profesional e institucional gracias,
entre otros motivos, a la publicación del
modelo elaborado por la Subdirección Gene-
ral de Museos Estatales a mediados de 20052. El
éxito de los sucesivos cursos sobre el particular
organizados en junio de 2006 y mayo de 2007
por el Ministerio de Cultura –el primero dedi-
cado al modelo en su conjunto y el segundo,
al programa de colecciones– demuestra que
existe una gran expectación por las posibilida-
des de este tipo de herramientas y un cierto
consenso sobre su necesidad. O, como poco,
que los responsables de los museos estatales,
que son muchos si incluimos a los de gestión
transferida, han percibido el mensaje que
se escondía tras la iniciativa de la SGME: los
órganos centrales, de cuyo impulso depende
el desarrollo de esos museos, han marcado
un camino a seguir y todos tenemos que
aprender a caminar por él si queremos que
se produzca la precisa sinergia administrativa.
Otra cosa es que, como veremos al final, esos
órganos estén siendo totalmente coherentes

1
No quisiera terminar este resumen sin agradecer a la Asociación Profesional de Museólogos de España y, en particular al director de las XI
Jornadas de Museología, Luis Grau, el haberme invitado a exponer estas ideas en dicho encuentro.
2
Este modelo, diseñado bajo la dirección de la anterior subdirectora General de Museos Estatales, Marina Chinchilla, ha sido publicado en forma
de “manual de instrucciones” en el libro: VV.AA. (2005): Criterios para la elaboración del plan museológico, Madrid, Ministerio de Cultura.
› 38
 Museo
XI Jornadas de Museología

con su propuesta, no tanto en cuanto a la presenta algunos puntos débiles o ambiguos

aplicación del modelo como en cuanto a la
adquisición de los compromisos que de él se
derivan.
Una vez alumbrado el modelo y tras su
segundo año de vida3, después del primer
impacto y una vez se van apagando los
rescoldos de las reacciones inmediatas y
los primeros comentarios apresurados, me
parece interesante reconducir esa expecta-
ción hacia el terreno más pausado y firme del
análisis, la interpretación y el debate teórico
y técnico. Creo sinceramente que el modelo
de la SGME constituye un hito en la evolución
de la metodología del trabajo en museos en
nuestro país y que, por ello, merece que se
construya en torno a él un corpus doctrinal
que lo diseccione, lo valore, aporte claves
para su aplicación práctica y siente los funda-
mentos para futuras mejoras y adaptaciones.
Así lo proponía acertadamente Marina Chin-
chilla en el número 1 de la revista Museos.es
(p. 53). Y esos son los objetivos de este texto.
En él, pongo por escrito y ordeno mis conoci-
mientos y opiniones en esta materia, fruto de
buena parte de mi trabajo profesional en los
últimos años4.
Vaya por delante que, a mi entender, el
modelo de la SGME tiene grandes virtudes
–y la principal es esa, que por fin tenemos un
modelo, un punto de partida– pero también
y aspectos susceptibles de un mayor desarro-
llo. Como veremos, estas tareas pendientes
deben ser abordadas por los “diseñadores”
del modelo pero también pueden serlo por
quienes trabajen en sus aplicaciones prácti-
cas “sobre el terreno”. Las indicaciones que
ofrezco a lo largo de este texto pueden servir
precisamente, a quienes les parezcan opor-
tunas, para orientar la reinterpretación de
algunas de esas partes del modelo que apa-
recen confusas o algo alejadas de la realidad
de los museos.
Ahora que trabajo en uno de ellos, me doy
cuenta de que con frecuencia los modelos
y pautas emitidos por los órganos centrales
suelen tropezar en la misma piedra5: están
redactados desde el punto de vista de esos
órganos, al servicio de sus intereses, los cua-
les, en principio, son los mismos que los de los
órganos de ellos dependientes, pero otra cosa
es que éstos lo perciban así, a lo que no suele
contribuir el que aquellos no cuenten, durante
su elaboración, con el punto de vista de quie-
nes luego tendrán que encargarse de aplicar
el modelo. Si estamos de acuerdo en que los
museos, para mejorar la comunicación con
su entorno, tienen que hacer un esfuerzo por
conocer al público y al resto de sus interlocu-
tores, incluidos los órganos superiores de los
que dependen, también deberíamos estarlo

3
Escribo estas líneas en junio de 2007 y las reviso, antes de entregarlas a la imprenta, a finales de ese mismo año.
4
Esa experiencia está formada por las reflexiones compartidas con mis compañeros Luis Caballero García y María de la O Andonegui Navarro;
el trabajo junto a Belén Martínez Díaz en la SGME (2001); el periodo en que, como funcionario en prácticas, realicé las tareas de coordinación
de la comisión redactora del modelo de la SGME junto a Virginia Garde e Isabel Izquierdo (2003); y, en fin, los cuatro años de actividad en el
Museo Nacional de Artes Decorativas, durante los que, con el asesoramiento de Ángela García Blanco, hemos redactado y puesto en pie el
plan museológico del museo, así como una serie de documentos (programas y proyectos) que lo desarrollan (2003-2006). Quisiera expresar mi
agradecimiento a todas las personas aquí citadas así como a mis compañeros del museo por haber compartido conmigo opiniones, ilusiones
y experiencias.
5
Este comentario, como todos los que hago a lo largo de este artículo, incluye una buena dosis de autocrítica, en la medida en que he hecho
el camino que va de trabajar en la SGME, donde, como he señalado en la nota anterior, colaboré en la redacción del modelo, a trabajar
en un museo, donde he tenido que aplicarlo.
› 39
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

en que esa relación debería ser recíproca y
además producirse desde el momento en que
se diseña la metodología (común) y no sólo a
través de su aplicación. Nadie conoce mejor
el “terreno” de aplicación, el destino final de
estos procedimientos, que quienes trabajan
en los museos.
Quizás consciente de esa necesidad, la
SGME está haciendo un esfuerzo por difundir
entre los profesionales las ventajas de tra-
bajar conjuntamente con la ayuda de este
modelo, enfatizando la idea de que no es una
propuesta cerrada; de que, por el contrario,
admite cierta libertad a la hora de interpre-
tarla; y de que puede desarrollarse según los
ritmos, necesidades, capacidades y priori-
dades de cada museo y de sus organismos
superiores.
Creo que la SGME intenta, mediante cur-
sos y debates como los que he citado más
arriba, vencer la posible resistencia, natural
en cualquier colectivo profesional, hacia
las innovaciones metodológicas. Además,
aspira a conjurar la posibilidad de que se vea
como algo impuesto, intentando que todo
el colectivo lo asuma como algo propio,
como una demanda latente que es satisfe-
cha por el órgano central. En mi opinión, el
colectivo debería ir aún más allá y utilizar los
planes museológicos de sus museos como un
instrumento de presión, mediante un efecto
bumerán, hacia los órganos superiores: “está
bien, asumimos el reto y el compromiso, he
aquí nuestro plan, ahora os toca a vosotros
cumplir con vuestra parte de este convenio
que hemos establecido entre todos y para
el que, además, habéis marcado vosotros
el camino, ¡sed coherentes!”. Además, se
supone que el plan es también un instrumento
de comunicación entre ambas partes y que
facilita la tarea de esos órganos al sistematizar
las necesidades y las prioridades y al permitir
estimar los recursos que van a tener que com-
prometerse en los siguientes años.
Se trata, también, de evitar que la elabora-
ción del plan museológico y su desarrollo sean
vistos como una tarea de titanes que es imposi-
ble de abordar. Es cierto que, para apoyar esta
labor, deberían reforzarse los cuadros técnicos
de nuestros museos, y poco a poco se está
logrando. Es cierto que la ayuda de la SGME es
ahora más necesaria que nunca y no siempre
tiene la capacidad suficiente para prestarla.
Pero también es cierto que muchas veces la
falta de capacidad operativa de los museos
esconde en realidad una falta de capaci-
dad conceptual o de costumbre a la hora de
planificar. Se trata, pues, de diseccionar los obs-
táculos existentes y de estudiar la mejor forma
de superarlos: en la mayor parte de los casos
bastará con un poco de convicción.
Quizás un buen ejemplo de todo ello sea,
sin ir más lejos, el plan museológico del Museo
Nacional de Artes Decorativas, el cual se
ajusta a los aspectos esenciales y principa-
les parámetros del modelo para luego tomar
una forma propia, más cercana a quienes
lo han redactado y tendrán que aplicarlo al
menos en sus aspectos más inmediatos6. Por
otro lado, los documentos que lo desarrollan

6
Una presentación general del plan del MNAD tuvo lugar en ese primer curso sobre planificación de museos organizado por la SGME en 2006, cuya
publicación verá pronto la luz. Se puede encontrar un análisis más pormenorizado del programa de colecciones en la Revista de Museología (MNAD
2006). Y estamos preparando la publicación integral del plan para principios de 2008 en la serie que precisamente ha puesto en marcha la SGME con
el fin de ir creando un “corpus” de aplicaciones del modelo y cuyo primer número –y único hasta la fecha– está dedicado al plan museológico del
Museo de León (Grau, 2007). Ambos planes tienen en común el haber sido elaborados en paralelo a la redacción del modelo de la SGME, aunque
sin perderlo de vista gracias a la comunicación existente entre los equipos responsables de los tres documentos. Supongo que pronto aparecerán
los primeros planes enteramente confeccionados tras la publicación del modelo. Será interesante comprobar cómo lo han aprovechado.
› 40
 Museo
XI Jornadas de Museología

(programas y proyectos) no han sido, todavía

hoy, después de tres años de trabajo, redac-
tados en su totalidad. En el MNAD, hemos
entendido que debíamos abordarlos según
nuestras prioridades y según el orden y el ritmo
que nuestra programación establecía. De este
modo, hemos conseguido, con un equipo
reducido, compatibilizar nuestras tareas habi-
tuales con las pausas necesarias para afrontar
con suficiencia la tarea de planificación. No
sin esfuerzo, pero sin pensar que no éramos
capaces. La seguridad operativa que nos ha
dado nuestro plan nos ha compensado de
todo ello.
Creo, en conclusión, que estos encuentros
organizados por la SGME son fundamentales
para explicar el modelo, para enseñar que,
en muchos aspectos, no consiste sino en una
forma más coherente y eficaz de organizar
procedimientos que ya se llevaban a cabo
de un modo menos ordenado, para conjurar
miedos y reticencias, para que los técnicos
manifiesten sus dudas y las dificultades que
encuentran a la hora de aplicarlo, para que
no se vea como algo abstracto o idealista,
para que, en torno a él, se establezca un
gran convenio que permita sentar las bases
para una renovación completa de nuestros
museos.
Con el fin de contribuir a ese debate,
escribo las siguientes páginas7.
2.
Análisis del modelo de la SGME
2.1. Aportaciones y principales características
Las principales aportaciones del modelo de
la SGME, desde mi punto de vista, son (ya las
he apuntado en la introducción, pero ahora
las ordeno):
La unificación terminológica, concep-
tual, metodológica y documental. En buena
medida, no es sólo el fruto de un esfuerzo epis-
temológico y etimológico, sino la traducción
de esa reflexión conceptual en un corpus de
herramientas bien definidas y dotadas de
un contenido concreto que hasta ahora no
existía en el ámbito de la planificación de
los museos estatales o al menos no con ese
carácter orgánico e integrador. En ese sen-
tido, el modelo recupera, adapta e integra las
herramientas que ya se utilizaban, pero intro-
duce otras nuevas, y las ordena todas en una
secuencia cuya misión es la conversión de
las ideas rectoras en realizaciones concretas,
con el objetivo de que todas sean coherentes
entre sí.
El museo se concibe como un todo, como
un sistema, como un ente orgánico. En él,
todas las partes tienen al menos la importancia
básica que les otorga el integrar ese organismo.
La arquitectura o las exposiciones no dejan de
tener una gran relevancia, pero ya no verte-
bran el plan del museo. Todo se planifica a la
vez. Puede incluso que el plan no incluya un
cambio de sede o una gran remodelación

7
Soy consciente de que este texto interesará sobre todo a los museólogos que trabajan en museos estatales (de gestión directa o transferida) o
a quienes, fuera de ese marco, se acerquen al modelo con el fin de estudiar su aplicación. Tal y como se aprecia en los párrafos precedentes,
la problemática que abordo, además, es la propia de este contexto, que es el que conozco, a lo que se suma que resulta difícil conocer
planes y documentos similares elaborados por museos de otras administraciones o privados –y sin duda los hay- pues generalmente se trata
de instrumentos de carácter interno y rara vez se publican. Es mi intención ampliar este estudio al análisis de esos otros ejemplos con la ayuda
de mi compañera Sofía Rodríguez Bernis, aunque para ello tengamos que emprender una lenta tarea de rastreo y comunicación. El resultado
de ese trabajo está previsto que vea la luz en la revista Museos.es.
› 41
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
de la sede actual o de su exposición perma-
nente, pero no deja de ser necesario y útil. Las
grandes obras en infraestructuras han dejado
de ser el motor de la elaboración del plan; en
todo caso, serán su consecuencia.
Se consagra el concepto de museo “de
funciones” que inspira el reglamento de
museos estatales. El modelo, de forma implí-
cita, consagra el concepto de “museo de
funciones” que ya estaba expresado en la
definición del ICOM y, a partir de ella, en el
reglamento de museos estatales de 1987. Aquí
el modelo “toma partido”, se adentra en el
terreno de lo concreto, al decantarse por un
concepto de museo en particular8. No era
de esperar que una propuesta de carácter
institucional como ésta entrara en flagrante
contradicción con la normativa de referen-
cia. Al contrario, tenía que ser coherente por
obligación jurídica. Pero, teniendo en cuenta
que ese reglamento se ha estado revisando
a la vez que se redactaba el modelo –y me
consta que la nueva norma no modifica
los principales parámetros establecidos por
la aún vigente–, se puede decir que se ha
perdido una oportunidad para avanzar de
forma simultánea gracias a los dos docu-
mentos hacia una nueva forma de entender
la organización del museo. Sin embargo, y si
nos ponemos pragmáticos, quizás sea conve-
niente, antes de dar un nuevo paso, consolidar
el anterior, cosa que, después de veinte años,
no se puede decir que se haya conseguido
plenamente. Los Reales decretos de reorgani-
zación de los años 1993 y 1994 (los del Museo
Arqueológico Nacional, el Museo Nacional de
8
Lo cual, como se puede imaginar, constituye una primera dificultad para su aplicación en museos no sujetos a este reglamento y que, por
tanto, podrían optar por plasmar otro concepto de museo.
› 42
Antropología y el Museo de América) cons-
tituyeron un intento en esa dirección, pero
todos sabemos que muchos de sus artículos
no pasaron del plano formal al material. Tal
vez hayan sido necesarios esos veinte años
para que las cosas estén maduras y que este
segundo intento sea efectivo.
El museo se define por su finalidad. Deter-
minada ésta (la “misión” de los teóricos
anglosajones), así como los objetivos parciales
que de ella se deriven, todas las actuaciones
deben estar dirigidas a su consecución. Sin
embargo, tal y como veremos en el punto 3,
el modelo quizás adolece de herramientas o
recursos que favorezcan la relación horizontal
y secuencial de todas las partes del sistema.
Es posible que no sea suficiente que todas
esas partes trabajen al servicio de unas ideas
comunes para evitar cierta tendencia a la dis-
persión o a la desarticulación. La suma de las
partes no tiene por qué garantizar que formen
un todo homogéneo si no se arbitran fórmulas
de cohesión permanente. Pero al menos este
modelo pone las bases para ello.
El plan museológico se convierte en un
medio de comunicación y en la base de un
convenio entre el museo y todos los organis-
mos (e incluso las diferentes administraciones)
implicados en su desarrollo. Al menos, existe
la posibilidad de utilizarlo con este propósito y
supongo que esa es la intención de la SGME.
Otra cosa es que, como analizaremos al final,
exista el necesario consenso a todos los nive-
les para que así sea. Si realmente participasen
todas esas partes en el proceso de reflexión y
 Museo
XI Jornadas de Museología
discusión que inaugura la redacción del plan
y, en esa fase, llegasen a los necesarios acuer-
dos y compromisos, el plan podría constituirse
en un convenio con valor jurídico y ejecutivo;
de lo contrario, puede quedar reducido a una
mera declaración de intenciones.
A nivel interno, la elaboración del plan
museológico puede permitir la mejora de la
organización del museo. Puede favorecer el
mejor reparto de las competencias y las tareas
y del empleo de los recursos, acabando con
los desequilibrios heredados; potenciar el tra-
bajo en equipo y la colaboración interna;
provocar el debate y el intercambio con el fin
de llegar a un acuerdo en torno a objetivos e
intereses comunes. En suma, puede generar,
como se dice ahora, una nueva dinámica,
más satisfactoria para todos.
Veamos algunas de estas aportaciones
con un poco más de detalle.
2.2. Unificación de términos y conceptos
Nos encontramos en un momento fundamen-
tal dentro de la corta historia del concepto de
planificación aplicado a los museos. Quizás no
sea casualidad que coincida con el cambio
de siglo y de milenio, época proclive, en todos
los ámbitos científicos y técnicos, a la toma
de conciencia epistemológica, sobre todo
tras ¿superar? la crisis postmoderna de finales
del siglo anterior. Parece como si todos los teó-
ricos sintieran la urgencia de poner en orden
la herencia recibida y de sentar las pautas de
pensamiento y actuación de cara a un futuro
que ya está aquí.
9
La heterogeneidad de significados y, por tanto, de contenidos con que se había llegado a identificar al “proyecto museológico” en esta
fase de asunción del concepto quedaba en evidencia en la publicación de las actas de las IV Jornadas de Museología de la Asociación
Profesional de Museólogos de España en el número 5 de la revista Museo (VV.AA.: 2000).
En lo que concierne a la definición de esa
herramienta que llamamos plan museológico,
la concreción y clarificación de términos y
modelos era algo inevitable y muy necesario,
después de tres décadas de propuestas, tan-
teos y titubeos. Se puede decir que el asunto
está ya maduro. Además, los museos no pue-
den permanecer al margen de un contexto
social en el que no sólo existe esa necesidad
de reordenar las ideas y los conceptos de
referencia, sino también las formas de comu-
nicación, organización y gestión de cualquier
unidad de producción (en este caso, de pro-
ducción de fenómenos culturales).
Por tanto, era necesario, antes de seguir
avanzando, establecer un acuerdo general,
un cierto consenso, en torno a los términos
que vamos a emplear en esta materia y sobre
sus significados y respecto de sus herramientas:
partes componentes, estructura y contenidos.
Durante la evolución del concepto, se
han utilizado indistintamente términos cómo
“programación” y “planificación” o “pro-
yecto”, “programa” y “plan”, con los adjetivos
“museológico” y “museográfico” o “arqui-
tectónico”, “expositivo” y “estratégico”. ¿He
dicho indistintamente? Tal vez no tanto, pues
muchas veces los cambios etimológicos se han
empleado para subrayar una modificación,
una ampliación o un nuevo giro del concepto
de partida. El problema es que esta tendencia
ha terminado produciendo una cierta confu-
sión y todavía no hace mucho no era raro ver
que el término “proyecto museológico” se
aplicaba a documentos muy diferentes9.
› 43
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
Es importante que todos hablemos el mismo
idioma y que las palabras designen aproxima-
damente las mismas cosas. El modelo de la
SGME, en este sentido, supera definitivamente
la ambigüedad del término “proyecto” para
emplear el genérico “plan”. Es un paso nominal
pero también conceptual. Antes la planificación
se abordaba como una sucesión de proyectos
(museológico, arquitectónico y museográfico)
que se programaban, es decir, que seguían un
orden lógico. El propio hecho de que todos se
llamaran igual (proyectos) suponía asignarles los
mismos valores y la misma importancia a todos.
Ahora se aspira a que exista una visión global
por encima de todas las partes y a que todo
el proceso esté prefigurado desde el principio.
Hacía falta un término nuevo que englobase a
los demás, a las partes, y ese es “plan”. Y que
las partes respondiesen a una categorización,
desde las más generales (“programas”) a las
más concretas y ejecutivas (“proyectos”).
Se trata sólo de una convención (¿no lo es,
en realidad, todo el lenguaje?), pero se trata
de una convención necesaria. Ordena de
forma conceptual y secuencial los “mimbres”
heredados y lo hace de forma coherente y
eficaz según las mayores exigencias del nuevo
“cesto”. La elección de las palabras, de todos
modos, no es caprichosa: puede que estos tres
términos tengan, según el diccionario, acep-
ciones muy parecidas, pero también otras
con matices que los diferencian. En cualquier
caso, como digo, lo importante es que con
esta su redefinición en el ámbito de la planifi-
cación de museos, pasan a tener significados
muy precisos e inequívocos.
› 44
Por tanto, de este modo, un “plan museoló-
gico” queda definido como un procedimiento,
plasmado y desarrollado en una serie docu-
mental (plan, programas y proyectos), que
tiene como objeto, a partir del análisis y
definición de un museo (de su identidad, su
carácter, su papel social y sus objetivos gene-
rales), plantear y ejecutar las soluciones más
adecuadas para que ese museo se trans-
forme, de forma ordenada y eficaz, en el
museo que realmente quiera ser. El plan es
un método: permite organizar el trabajo y los
recursos en torno a unos ejes de actuación de
modo que todas las energías y las acciones
converjan en una dirección.
La planificación no es un invento de los
museos, ya lo sabemos. Un plan museoló-
gico es eso: un plan. La diferencia, lo que le
hace distinto, está en que, como método,
ha sido especialmente diseñado al servicio
de las necesidades y las particularidades de
los museos, unas instituciones únicas y espe-
cializadas en la conservación y el estudio
de los bienes muebles (y a veces inmuebles)
que conforman el Patrimonio Cultural y en
establecer una comunicación entre ellos y
la sociedad que les da un valor. Para ello, los
museólogos y museógrafos que han trabajado
en modelos de planificación de museos han
ido adaptando métodos y técnicas ajenos,
pero también han reflexionado sobre la siste-
matización de procedimientos exclusivos del
medio museológico. Combinando unas cosas
y las otras, han ido apareciendo sucesivas pro-
puestas de planificación (como veremos en el
siguiente epígrafe). La aplicación práctica de
 Museo
XI Jornadas de Museología

esas propuestas ha ido mostrando sus virtudes
y ventajas así como sus carencias y limitacio-
nes, lo que ha provocado una búsqueda
recurrente de nuevas soluciones y mejoras. Por
eso, debemos evitar suponer que las propues-
tas más recientes representan la culminación
de este proceso evolutivo, debemos evitar la
autocomplacencia. Por otro lado, están muy
lejos de tener una aceptación y una implan-
tación generalizadas. Todavía queda mucho
camino que recorrer. En este sentido, hacia
el final de este texto, sugeriré algunos asuntos
sobre los que podemos seguir reflexionando,
los cuales pueden ser objeto de próximos
avances metodológicos.
2.3. Concepción integral del museo y
consolidación del “museo de funciones”: el
modelo de la SGME dentro de la evolución de los
modelos y las herramientas de planificación
Será Rivière, cómo no, uno de los primeros
teóricos que, en los años 70, hable de la nece-
sidad de introducir en el proceso de definición
(o redefinición) de los museos el concepto
de “programación”. Realmente treinta años
no son muchos dentro de la historia de la
museología, y no por casualidad ese periodo
coincide con la época en que en verdad
podemos hablar de ella (de la museología)
como una ciencia estructurada. Una vez el
museo se concibe como un sistema y es posi-
ble prefigurarlo de forma teórica y global, una
vez hemos aprendido a reflexionar sobre él,
una vez hemos comprendido que debemos
trabajar de un modo coherente con la iden-
tidad y la función social del museo, surge de
forma “natural” la exigencia de:
› una planificación previa;
› un planteamiento de objetivos, necesida-
des, recursos, secuencias y plazos;
› el desarrollo de herramientas y métodos
que contribuyan a ello;
› y una evaluación continua de los resulta-
dos.
En este tiempo, se ha avanzado mucho
en este camino, desde los embriones teóricos
hasta los modelos de planificación integral
actuales, que aspiran a ser realmente opera-
tivos y funcionales.
› Antecedentes: del proyecto arquitectó-
nico a los proyectos museograficos10.
Durante los años 80, sobre todo de la mano
de los teóricos franceses, las propuestas sobre
planificación de la década anterior empe-
zaron a traducirse en ejemplos concretos, a
inspirar proyectos reales11. No es casualidad
que la aplicación práctica de este concepto
llegue a los museos de la mano de los arqui-
tectos y con ocasión de las grandes obras de
infraestructuras, tanto si tienen como objeto

10
Tengo ya preparado un artículo, complementario a éste, en el que me detengo de forma más pausada en el análisis de esta evolución, con
especial atención a la historia reciente de la planificación de museos en España y, más concretamente, en el ámbito de los museos estatales.
A él me remito, cuando vea la luz, para una ampliación de las ideas que expreso en los siguientes párrafos.
11
Uno de esos primeros “casos prácticos” es el del Centro Pompidou de París, “programado” por O’Byrne y Pecquet (1979 y 1989). Los criterios
que siguieron están expuestos en sendos célebres artículos en la revista Museum. El título del primero de ellos es toda una declaración de
intenciones. En el plano teórico –aunque también incluye casos prácticos–, la primera gran obra sobre el particular es la coordinada por
Lord y Lord (1983) al servicio de los siempre avanzados museos canadienses. Las palabras del director general de los museos de Canadá en
el preámbulo del libro constituyen una certera disección de la situación precedente: “Después de veinte años de expansión desordenada,
se impone una planificación racional de los museos”. Y el contenido de este manual refleja a su vez el carácter de este primer paso en ese
sentido: la mayor parte de él está dedicada a la planificación de infraestructuras, si bien aparecen esbozados algunos programas funciona-
les. Por último, el manual de gestión de los museos franceses, coordinado por Chatelain (1984), venía a poner el énfasis en los programas y
procedimientos de organización interna y colecciones, aunque de una forma muy genérica ya que en realidad se trata de un reglamento
para la red de museos estatales franceses.
› 45
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
la creación de un nuevo museo en un edifi-
cio de nueva planta o mediante la ambiciosa
reforma de un edificio histórico, como si se
trata de la reforma integral o la ampliación
de un museo ya existente en su sede habitual.
Por el contrario, en esta época todavía no se
ha extendido la convicción de que la planifi-
cación es necesaria en cualquier caso y los
museos que no tienen en perspectiva el afron-
tar una gran reforma o un cambio de sede
no se dotan aún de este tipo de herramien-
tas. Es posible que tengan sus objetivos más
o menos claros (recogidos en un documento
o no) y sus planes parciales, incluso que ela-
boren memorias más o menos intuitivas para
justificar ante sus responsables la necesidad
de afrontar mejoras o de incrementar las inver-
siones, pero no se preocupan, por lo general,
de la elaboración de documentos integrales
de planificación.
En definitiva, la creación o la reforma de
un museo es una decisión previa (quizás en
unos casos basada en un estudio técnico de
mayor o menor profundidad, pero normal-
mente tomada siguiendo criterios políticos)
y no una consecuencia de la reflexión y el
análisis sobre las necesidades de un museo
o una colección que están implícitas en la
elaboración de un plan museológico. El pro-
yecto arquitectónico es el motor: su puesta en
marcha va siempre por delante de los demás
proyectos asociados.
El siguiente paso lo constituirá la programa-
ción de otros proyectos complementarios al
arquitectónico, fundamentalmente del deno-
› 46
minado proyecto museográfico. La reducción
del concepto de museografía al conjunto de
técnicas que participan en el montaje exposi-
tivo de las colecciones hará que este proyecto
se identifique sólo con el de la exposición per-
manente. Por tanto, los primeros documentos
previos de carácter museológico realizados en
esta época (encargados, insisto, como conse-
cuencia de la puesta en marcha del proyecto
arquitectónico), normalmente denominados
“proyectos museológicos”, se limitan a definir
la exposición que el edificio deberá acoger.
Otros aspectos quedan desdibujados o sim-
plemente omitidos. Esto permitirá al menos
condicionar esta parte del proyecto arquitec-
tónico y prefigurar el proyecto museográfico,
o sea, expositivo.
En un siguiente momento, el proyecto
museográfico se desdoblará en una mayor
variedad de “proyectos museográficos”, en-
globando a todos aquellos que terminarán
de adaptar el edificio al servicio de las nece-
sidades del museo: además de la exposición
permanente, las instalaciones de seguridad,
la dotación de laboratorios de conservación
y de talleres didácticos, los soportes de infor-
mación y la imagen gráfica, etc. Como vemos,
todavía se identifican todos los proyectos con
inversiones en instalaciones y bienes tangibles,
con procedimientos que conducen a equi-
par el museo y poner sus bases materiales.
Se definen dos grandes ámbitos de actua-
ción: el edificio con sus infraestructuras por un
lado, y el resto de las dotaciones por otro. Los
“proyectos museológicos” (los documentos
“previos” emitidos por el museo), de nuevo
 Museo
XI Jornadas de Museología

arrastrados por las características de los “pro-
yectos museográficos”, que ahora se amplían,
empezarán a incluir un apartado específico en
el que se definirán las necesidades espaciales
del museo, la base sobre la que se asentarán
todos esos “proyectos museográficos”: el plan
de necesidades espaciales.
En España, la SGME irá incorporando estas
formas de planificación con aproximada-
mente una década de retraso. A principios de
los 90, el objetivo básico era conseguir que
se redactara ese documento previo que al
menos serviría para condicionar los proyectos
arquitectónicos. Más tarde, se logró desarrollar
toda una serie de pautas y de estudios pre-
liminares que permitirían terminar de ajustar
las soluciones estructurales a las necesidades
reales de los museos12. El esfuerzo no sólo fue
de carácter metodológico, también proce-
sual. No fue fácil conseguir que los rígidos
procedimientos que regulan la vida de las
administraciones públicas, en especial todo lo
referente a la gestión presupuestaria, se adap-
taran al servicio de un método que implica,
por ejemplo, destinar dinero a proyectos cuya
parte principal y ejecutiva aún no había sido
incluida en los créditos de gastos aprobados.
De hecho, yo creo que aún a día de hoy
no se ha conseguido la plena asunción de
este método por parte de los organismos no
directamente implicados en la gestión de los
museos, tal y como insistiré más adelante.
Sea como fuere, en la segunda mitad de
la década, algunos museos estatales redac-
tan sus primeros “proyectos museológicos”,
embrión de lo que luego van a ser los planes
museológicos. La nota dominante en estos
primeros “proyectos museológicos” será, de
todas formas, la heterogeneidad. Los habrá
muy vagos o incompletos y otros llegarán a
unos niveles de concreción excesivos en el
terreno que mejor conocen los museógrafos,
en el que pisan en firme: la exposición per-
manente. En general, el plan de necesidades
espaciales será asumido con mayor o menor
convencimiento y el resto de las partes del
“proyecto” quedarán más o menos en el aire.
Es verdad que aún no se percibe su absoluta
necesidad, puesto que lo que es inminente
y concreto es la obra de reforma y el nuevo
montaje del museo. Aún no se ha invertido el
orden de los factores.
Esta secuencia podría resumirse en el cua-
dro de la página siguiente.
› Los proyectos museográficos, incluido el
arquitectónico, desarrollan el plan museo-
lógico:
Durante esos mismos años 90, y ahora de
la mano de los teóricos anglosajones, se dará
el paso definitivo del que es también reflejo
el modelo de la SGME13. El proyecto arquitec-
tónico pasará a ser considerado también un
proyecto museográfico. Si, siguiendo a Riviére,

12
Significativamente, este desarrollo metodológico recayó, dentro de la SGME, en el Servicio de Planificación y Medios, es decir, en la unidad
dedicada a coordinar las obras en las infraestructuras. También es interesante observar que la dirección de este servicio pasó de un arquitecto
(Carlos Baztán) a sendos museólogos (José María Losada y Belén Martínez), en paralelo a la evolución de esta metodología desde programa-
ción arquitectónica a la planificación museológica. Véanse al respecto las publicaciones de estos tres técnicos citadas en la bibliografía.
13
Este giro teórico vino provocado por la necesidad de dar una respuesta, desde las instituciones, a la célebre “crisis de los museos británicos”
de principios de los noventa, provocada por la retirada de las subvenciones públicas durante el gobierno de Margaret Thatcher: se imponía la
necesidad de obtener fondos en otras fuentes (ingresos propios y patrocinio) y sobre todo de mejorar la gestión de los recursos. El problema ya
no era programar bien la reforma del edificio u organizar el trabajo, sino que era preciso planificar toda la actividad del museo como en cual-
quier otra empresa. Véanse al respecto las obras de Ambrose, Moore, Lord y Lord y Davies citadas en la bibliografía. Es interesante observar
cómo sus contenidos van evolucionando desde la preocupación por el marketing y sobre todo el “fund rising” (obtención de recursos) »
› 47
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

Fines de › Proyecto arquitectónico: decisión previa y motor

los 70 › Metodología importada de la arquitectura

Años 80 › Proyecto museográfico: planificación de la exposición permanente

› Plan de necesidades

Años 90 › Proyectos museográficos: otras instalaciones y servicios

› Planificación aún limitada a las inversiones

la museología se corresponde con los princi-
pios teóricos que configuran al museo y la
museografía con las soluciones prácticas que
permiten traducir la teoría en realizaciones
concretas, el plan museológico se encargará
de determinar las ideas y los modelos que van
a definir a un museo concreto y los proyectos
museográficos serán todos los procesos que
harán realidad esas ideas, incluido el arqui-
tectónico. Los otros proyectos funcionales,
desde los que atañen a la seguridad o la
conservación pasando por los relacionados
con la didáctica, requieren también, como
el arquitectónico, del concurso de méto-
dos y técnicas de otros ámbitos científicos o
profesionales y de la participación de otros
especialistas. Pero, puestos al servicio de un
museo, incluido el arquitectónico, pasan a
tener algo en común, algo que los unifica y
que los convierte en museográficos. Pasan
a estar al servicio de un sistema particular, el
museo, en el que todos se complementan e
interrelacionan, por lo que, desde este punto
de vista, aunque tengan diferente entidad,
todos son igualmente importantes.
Otro paso importante será la inclusión
también entre los proyectos museográficos
de todos aquellos que podríamos calificar de
carácter inmaterial y, en general, de todos
aquellos no directamente vinculados a las
infraestructuras y las instalaciones. En suma, de
todos aquellos que tienen por objeto la orga-
nización y dotación de actividades, servicios,
acciones concretas... relacionados o no con
la puesta en marcha o la reforma del museo.
Un museo puede evolucionar y transformarse
sin necesidad de hacer grandes cambios en
su medio físico, sólo actuando en su forma de
trabajar, en el aumento de los presupuestos,
en su dotación de personal, en su forma de
relacionarse con la sociedad...
En ese sentido, es muy significativo que el
nuevo modelo haya sido definido y estruc-
turado por el conjunto de los servicios y los
técnicos de la SGME, a los que hay que añadir
algunos asesores externos. Incluso entre esos
técnicos se encuentran un par de arquitec-
tos. Su elaboración, por fin, ha sido el fruto de
la confluencia de conocimientos sectoriales
y especializados bajo el prisma de la gestión

» en lo que podríamos denominar fase de “medidas urgentes”, hacia inquietudes más generales y reposadas. Y cómo se va imponiendo la
gestión por objetivos. También es significativo que casi todos los autores, siguiendo ese orden, hayan escrito dos manuales: primero uno dedi-
cado a la “gestión” (concepto y organización) y después otro dedicado a la “planificación” (desarrollo), dos etapas que afortunadamente,
aprovechando la perspectiva histórica, el modelo de la SGME ha agrupado en una.
› 48
 Museo
XI Jornadas de Museología
del museo como conjunto. Y utilizando al
museo, entendido en sus tres planos vitales
(continente, contenido y actividad), como
eje absoluto del plan.
Este modelo tiene, entre otras virtudes, la
de plantear, como digo, una visión integral
del museo, sin dejar ningún aspecto fuera y
situando cada proyecto, incluido el arqui-
tectónico, en su posición lógica. La reflexión
sobre la identidad del museo y el diagnóstico
de la situación de partida son anteriores a
cualquier actuación: el modelo ordena las
reflexiones y las actuaciones de la forma más
eficaz, es decir, partiendo precisamente de
las ideas abstractas para llegar a la acción
y la materialización de esas ideas de modo
coherente.
Ahora bien, como vemos, el modelo
de la SGME llega con diez años de retraso,
siguiendo la inercia acumulada durante las
dos décadas anteriores, cuando ya los teóri-
cos anglosajones están trabajando en nuevos
modelos. Cabe por tanto preguntarse si este
retraso le resta validez y oportunidad, si no
sería mejor “quemar etapas” para acompa-
sar el ritmo evolutivo de nuestros modelos de
planificación al de los modelos internacionales
y así de paso enjugar ese retraso endémico.
Volveremos sobre ello al final.
Esta secuencia podría sintetizarse en el
siguiente cuadro:
2.3. Estructura y contenido
Para no trasladar aquí la estructura del modelo
tal y como aparece en la publicación, lo que
› De proyecto a plan
› El plan museológico es el motor
› Museo como sistema: visión
integral
Años 90
› Planificación de medios y
acciones
› Metodología importada de la
gestión empresarial
2005 › Modelo de la SGME
no aportaría nada al lector, propongo una
versión en la que integro en un solo esquema
las distintas partes de esa estructura con el fin
de subrayar ciertas relaciones internas y per-
mitir una rápida visión de conjunto.
1. Plan museológico
1.A. Fase I: definición de la institución
(documento base).
1ª parte: planteamiento conceptual (ANEXO
1): mensaje, singularidad, marco de
las colecciones, ámbito museístico
y redes, tipos de público y líneas de
actuación preferentes y canales de
comunicación.
2ª parte: análisis y evaluación (ANEXO 2):
1. Historia y carácter de la institución
(avance del Programa Institucional).
2. Colecciones (avance del Programa de
Colecciones): definición, incremento,
documentación, investigación y conser-
vación.
› 49
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

3. Arquitectura (avance del Programa 1. Programa Institucional.

Arquitectónico): sede, espacios (ANEXO 2. Programas de Colecciones.
4), accesos y circulaciones e instalacio-
3. Programa Arquitectónico.
nes.
4. Programa de Exposición [permanente].
4. Exposición [permanente] (avance del
Programa de Exposición). 5. Programa de Difusión y Comunicación.

5. Difusión y comunicación (avance del 6. Programa de Seguridad.

Programa de Difusión y Comunica-
ción): público, servicios, programa de
actividades, exposiciones temporales y
comunicación.
6. Seguridad (avance del Programa de
Seguridad).
7. Recursos humanos (avance del Pro-
grama de Recursos Humanos).
8. Recursos económicos (avance del Pro-
grama Económico).
9. Evaluación final: balance de la situación
actual y de las principales necesidades
y objetivos.
7. Programa de Recursos Humanos.
8. Programa Económico.
CRONOGRAMA: programación de progra-
mas y proyectos (secuencia y calendario)
2. Proyectos
El modelo se organiza en tres niveles (1A, 1B
y 2), lo que contribuye a clarificar y planificar
su desarrollo. Se podría también sistematizar
como en la siguiente tabla, estableciendo una
equivalencia entre el museo como sistema y
el plan como herramienta que ordena ese
sistema.

1B. Fase II: programas (normalmente un Los dos primeros niveles forman las dos par-
documento por programa) (ANEXO 3) tes del plan propiamente dicho: su enunciado

Finalidad
Museo Sistema “Atemporal” Plan
Criterios

Partes del Objetivos concretos Programación

Funciones Programas
sistema Secuencia Plazos

Desarrollo del
Tareas Actuaciones Materialización Proyectos
sistema
› 50
 Museo
XI Jornadas de Museología

(el plan o fase I) y su desglose en aspectos
concretos (los programas o fase II). Si los
analizamos como una estructura lingüística,
estaríamos ante el sujeto y el verbo de esta
frase. O, mejor dicho, sus diferentes verbos
(acciones). El sujeto sin el verbo es algo inerte,
una simple declaración de intenciones. Se
necesitan mutuamente. La segunda fase, la
de los verbos o programas, es la fase de las
decisiones.
que por razones procesales. Este nivel es el
que en realidad materializa el plan, lo traduce
en algo real.
A mi entender, el plan, con sus dos fases
o niveles (plan y programas), constituye la
parte documental. El plan (documento) está
completo cuando se ha desarrollado en su
totalidad: sus partes y su programación. El
plan (acción) culmina cuando se ejecuta por
medio de los diferentes proyectos.

El tercer nivel lo constituyen los predicados Utilizando ahora un símil cinematográfico,

(los proyectos), aunque, según el modelo de el plan es la sinopsis; los programas son el
la SGME, quedan fuera del plan, me imagino guión; los proyectos, el rodaje de las diferentes

Fig.1. Esquema de los dos primeros niveles o fases del modelo de la SGME, el primero de ellos dividido en dos partes.

› 51
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

Fig. 2. Correspondencia entre los contenidos de la segunda parte del nivel I y la estructura de programas (nivel II).

escenas. La película resultante es el museo. referencia permanente. En él, deben estar

Veamos.
Nivel I. El primer nivel, el plan (fase I), es
la pieza clave, sin la que las demás no pue-
den existir. Se convierte en el documento de
› 52
prefiguradas todas las decisiones (aquí aún a
modo de propuestas), los criterios y las ideas
rectoras del plan. Debe definir el modelo
de museo, sus dimensiones y su estructura,
 Museo
XI Jornadas de Museología
sus objetivos, su relación con la sociedad, la
forma de gestión y financiación... Y las priori-
dades que van a marcar el orden a la hora de
diseñar los programas y los proyectos. Debe
ser redactado por todo el equipo técnico del
museo de acuerdo con los órganos rectores.
La redacción de este documento es una
invitación para la reflexión y el debate inter-
nos. Los órganos superiores pueden imponer
un tipo de museo o una filosofía particular,
pero también los responsables técnicos tie-
nen de esta forma un medio para defender
sus ideas y convencer a esos órganos. Un pro-
ceso lógico sería que no se hiciera una única y
definitiva redacción de este documento, sino
que, a partir de un borrador elaborado por el
museo, se debatiera punto por punto hasta
llegar a un compromiso en forma de docu-
mento final. Alcanzado el necesario consenso,
lo más importante es que el plan goce de la
mayor estabilidad y de total coherencia de
las partes implicadas respecto de sus com-
promisos y responsabilidades. El plan puede
otorgar al museo una gran seguridad jurídica,
operativa y funcional.
Nivel II. El segundo nivel está formado por
los programas (fase II), los cuales tienen una
estructura funcional, es decir, están organiza-
dos por conjuntos de competencias y tareas
e incluso podrían servir como base para la
estructura orgánica del museo, como luego
veremos (cada programa podría correspon-
derse con las funciones de las distintas áreas,
departamentos y servicios). Es más, cada
programa debería ser redactado por el depar-
tamento encargado de llevarlo adelante, de
acuerdo con los otros departamentos y bajo
la supervisión y con la aprobación de la direc-
ción del museo.
Los programas actúan como bisagras del
plan. Por un lado, sirven para concretar los
objetivos enunciados en el primer documento y
establecer las soluciones prácticas (en forma de
proyectos) que van a contribuir a alcanzarlos.
De hecho, la segunda parte del primer docu-
mento (fase I) tiene la misma estructura que el
conjunto de los programas (fase II), los prefigura.
En realidad, tomados uno a uno, los programas
tienen dos “patas”: una en la fase I (evaluación
de la situación actual en esa materia y nece-
sidades derivadas), dentro del planteamiento
de conjunto, y otra en la fase II (transformación
de las necesidades en objetivos concretos y
soluciones propuestas), ya como documen-
tos independientes. Esta mayor división de la
fase II tiene una ventaja: permite no abordar
la elaboración de los programas de una sola
vez, dejando para más adelante los que no son
prioritarios (mientras que es indispensable que el
documento de la fase I se redacte en su totali-
dad, precisamente para estar en condiciones
de determinar esas prioridades).
Por otro lado, los programas constituyen a
su vez las herramientas de programación pro-
piamente dichas: fijan las fases de la secuencia
de actuaciones, sus plazos, su orden lógico, sus
necesidades (presupuesto, personal, medios)
y el papel que cada uno de los actores impli-
cados va a desempeñar en ese proceso (las
tareas y responsabilidades).
› 53
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
De todas formas, aunque se trate ya de
documentos independientes, es todavía
imprescindible en este nivel no perder la visión
de conjunto (horizontal o transversal, como se
prefiera), es decir, conocer cómo unos progra-
mas interactúan con los otros, cómo pueden
reforzarse o cómo evitar que se interfieran,
obstaculizándose entre sí.
Nivel III. El tercer nivel se corresponde con
los proyectos. De todo tipo. El modelo propone
que incluso las actuaciones que dependen
en exclusiva del personal del museo, con sus
propios recursos, sin necesidad de organizar
un proyecto propiamente dicho (según su ver-
sión “administrativa”: con su procedimiento de
asignación presupuestaria y gasto y su trami-
tación y aprobación por parte de los órganos
superiores), se denominen “proyectos” y adop-
ten forma de tales. Es un modo de organizar
el trabajo, de racionalizarlo. Cada objetivo
genera un proyecto o una serie de ellos, según
sus características y fases. Proyectos a largo
plazo, de “desarrollo continuado”, y proyectos
puntuales, concretos, que complementan a
aquellos. Eso permite organizar mejor los recur-
sos y las energías (y las sinergias).
La estructura genérica de los proyectos
obliga a plantearse previamente todo su desa-
rrollo, a explicitar, incluso documentalmente,
su motivación, sus objetivos, su metodología,
sus criterios, sus necesidades, sus plazos; y, pos-
teriormente, a evaluar los resultados. Cada
proyecto es un pequeño plan pero con un
carácter eminentemente práctico. Una vez
definido, se determinará el procedimiento más
› 54
adecuado para hacerlo realidad. Si lo asume
la estructura del museo; si, por su especifici-
dad, interesa contar con ayuda externa; si,
por su coste y envergadura, se tramitará como
una asistencia técnica mediante contrato
menor, concurso negociado sin publicidad o
concurso público; si, por su tipología, requiere
estudios previos o proyecto de diseño y pro-
yecto de ejecución...
Un ejemplo (tomado del plan museoló-
gico del MNAD). Dentro del programa de
conservación preventiva, puede haber un
subprograma o proyecto-marco de eva-
luación (sistemática) del estado de las
colecciones. Este subprograma puede pre-
cisar, para su desarrollo, unos cuatro años
de trabajo. Podría quizás hacerse en menos
tiempo, concentrando los recursos; o no, por-
que una parte del trabajo ha de realizarlo,
entre sus otras tareas, el personal del museo,
y no puede ir a un mayor ritmo, o porque no
hay espacio físico en el museo para que tra-
bajen más de tres personas a la vez en este
programa, o porque se requiere un cierto
orden lógico en la secuencia de acciones
involucradas en su ejecución, o por todos
estos condicionantes combinados. En este
sentido, es posible que el primer año se vaya
en el diseño de la metodología (primer pro-
yecto, interno, sin coste), la creación de un
programa informático específico (segundo
proyecto, externo, asistencia técnica, con-
trato menor) y una fase de experimentación
y mejora (tercer proyecto, mixto). Y que los
tres siguientes años se dediquen a evaluar la
colección, a razón de diez mil objetos cada
 Museo
XI Jornadas de Museología
año y gracias al trabajo de aquellos tres téc-
nicos. Este refuerzo de personal se puede
tramitar mediante dos fórmulas: un contrato
plurianual (concurso público) o, más bien,
dada su escasa envergadura, un contrato
anual cada año (podría ser un negociado sin
publicidad) con una empresa que “suminis-
trara” los técnicos; o contratos individuales y
anuales (contratos menores) con cada uno
de ellos. Para facilitar la organización del tra-
bajo y la tramitación administrativa, cada
uno de estos contratos se corresponde con
un proyecto (o una fase del mismo, en el caso
de las anualidades) lo que obliga a parcelar
las tareas o, si consideramos que son todas la
misma, a parcelar la colección (por tipologías
o por topografía). Eso permite también desglo-
sar los objetivos. Además, es posible que sea
necesaria la adquisición de algunos equipos
y materiales de trabajo, lo que se gestionará,
en el momento adecuado, por medio de un
expediente (de bienes homologados o no). La
suma de los resultados de todos estos proyec-
tos equivaldrá a la completa ejecución del
programa. Esto es la planificación.
Herramientas. Además de plantear la filosofía
y la estructura del modelo, la propuesta de la
SGME incluye una serie de “guiones” o plan-
tillas (anexos) para que sirvan de ayuda a la
hora de, por una parte, programar el trabajo
de elaboración de los diferentes documentos
y, por otra, ordenar los contenidos. En algunos
casos, como sucede con el anexo 2 (docu-
mento de análisis y evaluación), adoptan la
forma de un cuestionario. También incluye un
ejemplo de estructura de proyectos y una pro-
puesta de cronograma, si bien, como luego
explicaré, es en esta parte final (la que está
destinada a suministrar pautas para la ejecu-
ción de los planes) donde el manual se queda
más corto, como si su desarrollo estuviera pen-
diente de una siguiente etapa de definición
del modelo o quedara abierto al criterio de
los técnicos que habrán de enfrentarse a
la aplicación del modelo en sus respectivos
museos.
3.
Algunas sugerencias a la hora de
interpretar y aplicar el modelo de la
SGME
Hago repaso, a continuación, de algunos
aspectos que, en mi opinión, han quedado
poco definidos o son susceptibles de una
revisión más detenida. Con ello, pretendo
sugerir posibles modificaciones y mejoras; y
proponer, a quienes deseen seguir el modelo,
algunas reflexiones que quizás puedan orien-
tar la interpretación que hagan de él. También
me gustaría, como dije al principio, iniciar un
debate que creo muy necesario para seguir
avanzando por este camino.
Los principales problemas del modelo de
la SGME, a mi modo de ver, son:
Que no es totalmente coherente con el
concepto de museo de funciones que intenta
consagrar ni con el desarrollo orgánico que
de él hace el reglamento de museos esta-
tales. O, dicho de otro modo, que no es
suficientemente flexible como para ponerlo al
› 55
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

servicio del desarrollo de otros conceptos, por
lo que, ya que favorece la transformación del
museo bajo un solo planteamiento concep-
tual (creo que de forma intencionada, como
ya he explicado), lo ideal sería que fuera total-
mente coherente con ese planteamiento, que
no se quedase a medio camino entre una
cosa y la otra. En suma, que ya que sacrifica
la flexibilidad, al menos debería hacerlo a
favor de la coherencia. Más abajo propongo
algunos ajustes en este sentido.
Que no incluye herramientas que facili-
ten las relaciones horizontales y secuenciales
entre los programas y proyectos. Y no me
refiero tanto al hecho de que los programas,
a diferencia de lo que sucede en los modelos
anglosajones, no se conviertan directamente
en esas herramientas transversales14, refor-
zando así un modelo vertical de gestión y el
aislamiento de los departamentos, ni a que
las relaciones entre ellos se esbocen sólo a un
nivel secundario, sino a que no define explí-
citamente instrumentos para traducir esas
relaciones en el plano material. De la misma
forma que, en nuestro contexto, como decía
en la nota 14, puede ser bueno que el modelo
se corresponda con la estructura orgánica
del museo, no deja por ello de ser necesario
establecer mecanismos para “corregir” esa
excesiva compartimentación del desarrollo
del plan sin entrar en contradicción con el
modelo. De todas formas, estos mecanismos
pueden ser puestos en pie por los propios
museos y no es estrictamente necesario que
aparezcan definidos en el modelo.
Que algunos programas, como el de
investigación y el de difusión, no están bien
definidos o entran en contradicción con otros
programas. Si el programa de investigación
orienta todas las investigaciones que tienen
lugar en el seno del museo, incluidas aque-
llas que no tienen relación directa con el
significado de las colecciones, ¿por qué está
incluido entre los programas de colecciones?
Por su parte, el programa de difusión es dema-
siado rígido y teórico, por lo que resulta de
difícil aplicación a la hora de la verdad.
Que la definición de los proyectos sigue
dependiendo en exceso del modelo tomado
de los proyectos arquitectónicos. Es verdad
que ese modelo tiene muchas cosas aprove-
chables desde el punto de vista metodológico
y procesual a la hora de adaptarlo a las
necesidades de otros proyectos, pero qui-
zás la SGME debería haber hecho un mayor
esfuerzo por traducir las intenciones en pro-
puestas reales. De este modo, queda la duda
de si realmente se ha pasado, a la hora de

14
Según esos modelos, los programas sirven para “trenzar” el organigrama. Los departamentos se reparten competencias y tareas según su
especialidad funcional –lo cual podría quedar definido en un capítulo de organización interna del plan general– pero luego los programas
se articulan en función de los objetivos generales de la institución, sirviendo para obligar a trabajar conjunta y secuenciadamente a todos
los departamentos según sus competencias. Se da por sentado que, por ejemplo, el Departamento de Conservación va a preocuparse de
la conservación de las colecciones de forma permanente y, además, en lo que ésta se vea afectada por la ejecución de esos programas
comunes. Incluso es posible, siguiendo con los ejemplos, que uno de esos programas, dentro de la próxima fase cuatrienal del plan, tenga
como objetivo la mejora de las condiciones físicas y ambientales de los almacenes del museo, una vez detectada esta necesidad prioritaria.
Pero este programa no se incluirá en uno más general y “estático” denominado “programa de conservación”, ni será sólo tarea del depar-
tamento homónimo, aunque tenga mayor responsabilidad que otros. En ese programa, colaborarán los encargados de la arquitectura, las
instalaciones y el mantenimiento del edificio, los responsables de la seguridad, los especialistas en las colecciones almacenadas, etc. Es un
programa de todo el museo. Utilizando un símil textil, estos modelos parten de la idea de que la organización es una trama a la que no hay
que superponer otra trama –los programas–, sino la urdimbre, para así obtener un tejido consistente y funcional. Dicho lo cual, y asumiendo
que, al menos en los museos incluidos profundamente en el seno de nuestras administraciones públicas, quizás sea prematuro implantar este
modelo, paso a proponer, en el resto de este epígrafe, algunas adaptaciones al modelo que plantea la SGME.
› 56
 Museo
XI Jornadas de Museología
la verdad, del modelo anterior –el de los pro-
yectos museológicos sujetos a la actuación
arquitectónica– al que aquí se propone.
Creo que es fundamental llevar la coherencia
hasta estos extremos, mostrar total convicción
al respecto. Sobre todo porque estoy seguro
de que este “lapsus” se debe sobre todo a la
urgencia de cerrar el documento dentro de
un determinado plazo, descuidando quizás
algunos detalles como éste. Y lo mismo ima-
gino que ha sucedido con la propuesta de
cronograma, donde se incluye otro “lapsus”
que más abajo analizo.
3.1. Los programas y su relación con la estruc-
tura orgánica y funcional del museo
Ya he indicado que la estructura de progra-
mas se propone como un referente a la hora
de reorganizar el museo según el modelo
orgánico consagrado por el reglamento de
museos estatales15. Que se puede aprovechar
para que la redacción de cada programa o
al menos la responsabilidad de llevarlo ade-
lante correspondiesen a las diferentes áreas,
departamentos o servicios en que se puede
estructurar el museo. Si los programas regulan
toda la vida del museo, no tiene sentido que
existan secciones orgánicas de la institución
que no participen del desarrollo de algún
programa o de alguna de sus partes, espe-
cialmente en los museos que pertenecen a las
muy jerarquizadas y estructuradas administra-
ciones públicas de nuestro país.
Nuestra tradición orgánica favorece la com-
partimentación funcional de nuestros museos,
es decir, que se organicen en áreas o depar-
15
De hecho, estoy seguro –insisto– de que la SGME ha tenido muy en cuenta este criterio a la hora de diseñar los programas, partiendo al
menos del modelo genérico de organigrama, propio del “museo de funciones” y formado por tres áreas: colecciones, difusión y administra-
ción, que consagra el aún vigente reglamento de museos estatales y probablemente también el nuevo reglamento en ciernes. Creo que
se aprecia en detalles significativos.
tamentos con competencias muy delimitadas
y así se repartan todas las tareas en que se
divide el trabajo dentro de la institución. No es
de esperar, porque no existe tal flexibilidad, que
los recursos humanos se reestructuren de forma
relativamente frecuente al hilo de las nuevas
necesidades y objetivos, tal y como hacen los
museos del mundo anglosajón o empiezan a
hacer algunas instituciones privadas de nuestro
país y los consorcios y entes públicos como el
Museo del Prado. Ni la mentalidad ni los siste-
mas de contratación lo permiten. Un sistema
orgánico puede cambiarse por otro, muy de
cuando en cuando, tras un largo periodo de
resistencia, después de una prolongada pre-
sión de la tozuda realidad y no sin un gran
aparato normativo (reglamento de museos,
real decreto de reorganización, estatutos...).
Adaptar el sistema, sin transformarlo, sólo
modificando los recursos humanos asignados
a cada sección, potenciando unas y limitando
otras, es algo más viable.
Como hemos visto en la nota 14, los mode-
los anglosajones de planificación tienden a
organizarse en torno a ejes trasversales que
priman las relaciones entre las tareas de
unos y otros departamentos al servicio de
unos objetivos comunes. Efectivamente, no
es que los museos no tengan una estructura
orgánica, sino que los programas (o planes
sectoriales) no la subrayan; al contrario, tie-
nen precisamente la misión de potenciar las
colaboraciones horizontales multidepartamen-
tales. Los programas “corrigen” la tendencia
natural a la verticalidad y al aislamiento de
las partes de cualquier estructura orgánica.
› 57
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
En cambio, el modelo de la SGME tiende, de
forma implícita pero a mi entender bastante
evidente, a facilitar la correspondencia entre
la estructura de programas y la estructura
orgánica del museo. Eso no quiere decir que
no se planteen las necesarias interrelaciones
entre los programas (cuadros 10, 12, 14, 16, 18,
20, 22 y 24 del manual), pero tienen un carác-
ter secundario; es decir, las relaciones no son
la base de los programas. Tienen la misma
fuerza relativa que, en los reglamentos de
museos, las indicaciones a la necesaria inte-
racción entre las áreas o los departamentos.
Representan intenciones, impulsos, pero luego
no se corresponden con herramientas opera-
tivas o ejecutivas, con canales instrumentales
que “obliguen” a materializarlas.
Creo que todo esto es otra de esas conce-
siones al “pragmatismo” que caracterizan al
modelo de la SGME. Y creo que es una con-
cesión adecuada porque lo hace más viable
en nuestro contexto jurídico y administrativo.
Lo ideal sería, en mi opinión, que se acercara,
en este aspecto, como sí hace en otros, al
modelo anglosajón. Pero esto sería quizás
alejarse demasiado del punto de partida. Al
fin y al cabo, tal vez es mejor que esta vuelta
de tuerca sea objeto de una futura evolución
de nuestro modelo, como plantearé al final.
Ahora sería prematuro. En cualquier caso,
recojo en el siguiente punto (3.2) algunas
ideas (unas expresadas en el manual, otras
no) que pueden ayudar a potenciar, sin salirse
del modelo, una mayor horizontalidad de los
programas.
› 58
Entonces, ¿cuál es esa estructura orgánica
implícita? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus
puntos débiles o al menos discutibles? Creo que
esa estructura no difiere mucho de la que pro-
pongo en el cuadro de la siguiente página.
No cabe duda de que el programa insti-
tucional debe ser competencia exclusiva de
los órganos directivos del museo. Pero creo
que también, si somos pragmáticos, debe
serlo el de incremento. Su inclusión entre los
“programas de colecciones” puede respon-
der, en primer lugar, a que, efectivamente,
tiene una relación directa con las coleccio-
nes; pero también, en segundo lugar, a que
se supone que los departamentos de este
área, en especial el de investigación, deben
de dirigir la política de adquisiciones del
museo. Sin embargo, a la hora de la verdad,
tanto el reglamento como muchos estatutos
atribuyen esta potestad a la dirección o, en
su caso, al patronato del museo. En muchas
ocasiones, además, la adquisición la realiza un
órgano por encima de la institución. También
hay que contar con aquellos museos, sobre
todo los arqueológicos, en los que los ingre-
sos se producen por mandato legal. Pueden
efectuar una previsión de su incremento y
adoptar criterios para gestionarlo, pero no pla-
nificar objetivos concretos en esta materia. Por
último, ¿el área de difusión o comunicación
no debería participar también en la política
de adquisiciones? Puede realizar también
tareas de asesoramiento, desde el punto de
vista de sus necesidades. Por todo ello, creo
que el programa de adquisiciones debe de
ser responsabilidad de los órganos directivos,
 Museo
XI Jornadas de Museología

con la participación del resto de la estructura mentación no estaba aún definido en la

del museo.
Sigamos con los programas de coleccio-
nes. Cada uno de los otros tres se corresponde
con las competencias de otros tantos depar-
tamentos. El hecho de agruparlos en un
conjunto diferenciado es consecuencia evi-
dente de aplicar la organización que recoge
el reglamento de museos estatales. Estos
departamentos forman el área de “coleccio-
nes” (en realidad denominada “conservación
e investigación”). El departamento de docu-
redacción todavía vigente, pero sí lo está
en la que entrará en vigor próximamente. El
área de colecciones es su sitio natural. Este
departamento, ya creado en muchos museos,
concentra y gestiona tareas (inventario, cata-
logación y gestión del sistema documental y
del archivo) que antes se repartían entre los
departamentos científicos, además de otras
que tenían un carácter más administrativo
(registro). Esta agrupación de programas pre-
tende, a mi entender, motivar la implantación
efectiva de esta área en los organigramas.

Programa institucional

Órganos directivos: patronato, director,

¿Programa arquitectónico?
consejo de dirección, consejo asesor...

¿Programa de exposición (permanente)?

¿Todo el área? P. incremento

Dep. de conservación P. de conservación

Área de Programas de
colecciones colecciones
Dep. de documentación P. de documentación

Dep. de investigación P. de investigación

Área de difusión y comunicación Programa de difusión y comunicación

Secc. de seguridad y mantenimiento Programa de seguridad

Área de administración
Secc. de personal Programa de RR.HH.
o gerencia

Secc. económica Programa económico

› 59
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
También persigue, al definir un solo pro-
grama de investigación, que exista un solo
departamento de investigación, con todas
las secciones especializadas que se quiera; o
por lo menos sugerir que los departamentos
ya existentes, cuando haya varios, trabajen
de forma coordinada y bajo los mismos crite-
rios. En una palabra, que ocupen la posición
jerárquica que les corresponde, al mismo nivel
y con el mismo peso que otros departamentos
funcionales.
En este orden de cosas, si decidimos
mantener el programa de incremento entre
las competencias del área de colecciones,
y teniendo en cuenta que no existe ningún
departamento con ese nombre, cabe con-
cluir que habrá de ser una competencia
compartida de los tres departamentos. Otra
excusa para potenciar la integración de las
partes que conforman este área. Además,
creo que, una vez más en coherencia con
nuestros modelos orgánicos, no tiene sentido
que existan órganos virtuales. Es decir, si existe
un área debe existir un responsable de ella.
Alguien que dirija esa necesaria tendencia a
la integración de sus departamentos. De lo
contrario, ¿quién la representa? ¿Una espe-
cie de triunvirato formado por los tres jefes
de departamento? En ese caso, suprímase el
área (así, de paso, se reduce la verticalidad
de la pirámide orgánica).
Los programas de seguridad, recursos
humanos y económico se corresponden
con competencias que habitualmente
recaen en el área de administración (según
› 60
el reglamento) o en una gerencia (según los
organigramas de algunos grandes museos). En
función de la autonomía de gestión de cada
museo, este área tiene un mayor o menor
desarrollo estructural. Puede estar dividida
en secciones, servicios o departamentos. La
aplicación de la estructura de programas
favorece que se refuercen esas partes. En
consecuencia, lo lógico es que estos progra-
mas se agrupen en un epígrafe denominado
“programas administrativos o de gestión”.
En algunos museos, el servicio de seguridad
depende directamente de la dirección. En
ese caso, podría integrarse en otro conjunto
llamado “programas de dirección”, junto al
institucional y ¿al de incremento?
¿Y el programa arquitectónico? Según la
envergadura y el carácter jurídico del museo,
podría formar parte del primero de aquellos
grupos (programas de gestión) o del segundo
(programas de dirección). Como vemos, ambos
conjuntos se corresponden con competencias
que tienen como objeto facilitar el trabajo del
resto del museo, suministrar apoyo estructural,
logístico, financiero, jurídico, laboral... La arqui-
tectura no es una excepción: es el contenedor,
el medio, el soporte de todas las actividades,
el lugar de encuentro entre las colecciones y
el público. En los museos grandes, existe incluso
la figura del arquitecto conservador, normal-
mente integrado en el área de administración
o gerencia. Los pequeños suelen depender
de un organismo central que no es otra cosa
que un departamento de gestión de obras (la
citada Gerencia de Infraestructuras en el caso
de los museos estatales).
 Museo
XI Jornadas de Museología
¿Y el programa expositivo? He dejado
deliberadamente este programa y el de difu-
sión y comunicación para el final. Respecto
a este último, no hay duda: es competencia
del área homónima. Pero, después de que
hemos visto que las otras áreas, de forma
explícita (programas de colecciones) o tácita
(programas de administración), y que incluso
la dirección asumen más de un programa
cada una, nos encontramos con que la ter-
cera de las tres que consagra el reglamento
¿sólo se encarga de un programa? Salvo que
le asignemos también el programa de expo-
sición [permanente]. Entonces, ¿por qué no
se han agrupado ambos en la estructura que
propone el modelo de la SGME? Es verdad
que tampoco lo han sido los programas de
gestión. En ese caso, seguramente se debe
a la necesidad de dejar abierta su orga-
nización para que cada museo, como ya
hemos visto, según su carácter y estructura,
la termine de “cuadrar”. Y creo que esa es
también la razón por la que el programa de
exposición no aparece vinculado a ningún
otro: para que cada museo lo asigne al área
que prefiera; o para que se constituya en un
programa común (entonces, según la lógica
que estoy aplicando desde el principio, su
responsabilidad absoluta recaería en los órga-
nos directivos). Todos sabemos que aún hay
museos en los que la exposición permanente
(y las temporales) siguen dependiendo de los
departamentos científicos, es decir, del área
de colecciones. ¿Se trata de no plantear un
modelo que ponga en evidencia esta incon-
gruencia?
Creo que en este caso se ha aplicado un
criterio contradictorio con el seguido a la hora
de agrupar los programas de colecciones. Si
ahí la SGME “interviene” para apoyar, gracias
a los programas, la coherencia de los orga-
nigramas particulares con lo prescrito por el
reglamento de museos, ¿por qué no lo hace
también en este caso? El reglamento esta-
blece que la exposición incumbe en especial
al área de difusión: “atenderá todos los aspec-
tos relativos a la exhibición y montaje de los
fondos en condiciones que permitan el logro
de los objetivos de comunicación, contempla-
ción y educación encomendados al museo”.
Esos objetivos, además de formar parte de la
nómina general de objetivos de la institución,
también lo hacen de la nómina particular de
este área. Es verdad que el otro área “museo-
lógica” (colecciones) debe participar también
en la configuración de las exposiciones; pero
a su vez el área de administración debe ges-
tionar las necesidades jurídicas, económicas y
técnicas... Todos los departamentos colaboran
en todos los programas de uno u otro modo.
Eso está claro. Pero unos deben tener la res-
ponsabilidad o la iniciativa en unas materias
y otros en otras.
Por tanto, propongo que el programa de
exposición [permanente] forme parte de un
epígrafe más amplio denominado “progra-
mas de difusión y comunicación” o, en todo
caso, “programas de exposición, difusión y
comunicación”. La exposición permanente
es el principal medio de comunicación del
museo. Las exposiciones temporales están
tan vinculadas o más a la permanente como
› 61
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
a otras actividades y productos de difusión.
Sobre todo si, además, en ellas se incluyen
bienes de la propia colección y existe una
relación temática. Los estudios de público y
las evaluaciones, incluidos en el “programa
de difusión y comunicación”, son tan nece-
sarios para definir la permanente como para
definir cualquier otro canal de relación con
el público. ¿No se han incluido todos los pro-
gramas que tenían que ver con la colección
en un solo epígrafe general: el “programa
de colecciones”? ¿Por qué no incluir en otro
epígrafe todos los programas que tienen que
ver con el otro gran referente del museo: el
público, la sociedad?
Por otro lado, en muchos museos (nor-
malmente en aquellos que aspiran a obtener
gran parte de sus recursos de la financiación
privada o tienen autonomía de gestión),
algunas tareas que, según el modelo de la
SGME, competen al programa de difusión
(marketing, relación con los patrocinadores
y las asociaciones o fundaciones de apoyo,
prensa, publicidad, gestión de ciertos servi-
cios públicos) están a cargo de gabinetes
específicos por lo general encuadrados en el
entorno de la dirección o de la gerencia. Esto
es así seguramente por las implicaciones jurídi-
cas y económicas de estas actividades, pero
también se debe a la necesidad, por parte
de los órganos directivos, de controlar direc-
tamente las relaciones con ciertos agentes
externos. Pues bien, si aplicáramos de nuevo,
en estos casos, una lectura “orgánica” de la
estructura de programas, nos encontraríamos
ante la necesidad de establecer un programa
› 62
independiente que definiera los objetivos y las
tareas propias de ese ámbito actualmente
denominado “comunicación” (en realidad,
este término, importado desde el mundo del
marketing, sufre una lamentable reducción:
al menos en un museo, comunicación es, o
debería ser, cualquier cauce de relación con
la sociedad).
De acuerdo. La SGME ha emitido un
modelo y lo ha hecho pensando especial-
mente en los museos que de ella dependen;
y, como se repite insistentemente en la
publicación, luego cada museo, incluidos
los “suyos”, debe adaptarlo según sus nece-
sidades. Pero esta salvedad sería aplicable al
segundo supuesto (separación del “programa
de comunicación” en un museo con otras
circunstancias jurídicas), pero no al primero
(separación del “programa de exposición”
en un museo de la SGME), ya que, insisto, si
aplicamos el reglamento de museos estatales
actualmente vigente, dar forma a la exposi-
ción permanente, como todo lo que tiene
que ver con la comunicación, corresponde
al Área de Difusión.
Por último, ya puestos a reforzar la estruc-
tura del área de difusión, en relación con sus
competencias, creo que debería contar con
más de un departamento. No tiene sentido
que haya un jefe de área del que dependa
sólo un departamento. Y, si hay una sola
jefatura, ¿qué es: jefatura de área o de depar-
tamento? Es fundamental manejar las mismas
categorías a la hora de configurar toda la
estructura orgánica del museo. En mi opinión,
 Museo
XI Jornadas de Museología
el área de difusión debe tener el mismo peso
orgánico que la de colecciones. Según mi
propuesta, de ella dependen al menos dos
programas. Ya podemos constituir al menos
dos departamentos: el de exposiciones (podría
responsabilizarse además de un programa de
exposiciones temporales, desgajado del de
difusión) y el de comunicación. Pero, si anali-
zamos la estructura del “programa de difusión
y comunicación” del modelo de la SGME,
vemos que ya se prefiguran otros programas
o subprogramas que bien podrían asignarse
a otros departamentos o secciones dentro
del área, tal y como sugiero en el siguiente
cuadro.
Pueden existir otras soluciones orgánicas
y ser igualmente válidas, pero creo que, en
cambio, está fuera de toda duda que nues-
tros museos deben adaptar su estructura para
ser capaces de responder a la evolución de
su papel social. Esa adaptación puede llevar
un tiempo. Hemos de tener paciencia. Pero,
cuanto más tarde empecemos, más se retra-
sará. Creo que los órganos de que dependen
los museos deben mostrar la ruta a seguir e
invitarlos a emprender esa andadura cuanto
antes. Y creo que deben aprovecharse esfuer-
zos y oportunidades como la elaboración de
este modelo para hacerlo.
Sirva el siguiente cuadro como síntesis de
todo lo dicho. En él, insisto en la posibilidad de
organizar los programas por departamentos
y de agruparlos por áreas, de modo que el
reparto de responsabilidades sea coherente
con la estructura orgánica del museo.
3.2. Otras herramientas: estatutos, regla-
mentos, protocolos, guías de actuación o
instrucciones
Todas las partes de la estructura orgánica cola-
boran en una u otra medida en el desarrollo de
todos los programas. Ya lo he dicho. Ese es un
principio básico. Como también debería serlo
que las responsabilidades tienen que estar
claramente repartidas y asignadas según las
competencias. Luego, a la hora de la verdad
y según qué programa, proyecto o servicio,
las relaciones pueden incumbir a algunas de
esas partes y no a otras. Esas relaciones deben
estar planteadas en los programas: la iniciativa
en materia de exposiciones temporales corres-
ponde al departamento de exposiciones; el
de investigación suministrará la información
científica; el de conservación controlará las
condiciones de exposición; el departamento
de recursos humanos organizará el servicio; el
de seguridad, lo suyo; etc. Así lo contempla el
modelo de la SGME, aunque de forma muy
general. En mi opinión, los programas debe-
rían ser un poco más concretos, aunque sólo
hasta un cierto punto. Las relaciones transver-
sales u horizontales podrían quedar recogidas
en otra serie de documentos o instrumentos
internos a su vez convenientemente jerarqui-
zados. Con carácter jurídico los más generales
(estatutos y reglamentos) y administrativo o
funcional los más concretos (protocolos, guías
de actuación e instrucciones). Se trataría de
establecer, a través de estos documentos, la
misma correspondencia que entre organiza-
ción y programas, pero en sentido transversal.
O la misma que, a nivel físico, se plantea entre
› 63
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

Programa institucional
Órganos directivos: patronato,

director, consejo de dirección, consejo P. arquitectónico (1) Programas de dirección

asesor...
P. incremento (2)

Dep. de conservación P. de conservación

Área de Programas de
Dep. de documentación P. de documentación
colecciones colecciones

Dep. de investigación P. de investigación

Dep. de exposiciones P. de exposición

(permanente)

Dep. de actividades Programa de

Área de difusión y P. de exposiciónes
difusión y
comunicación temporales
comunicación

P. de servicios y
Dep. de comunicación
actividades

Secc. de seguridad y P. de seguridad

mantenimiento
Área de
Programas de
administración
Secc. de personal P. de RR.HH. gestión
o gerencia

Secc. económica P. económico

(1) Podría adscribirse al área y al programa de gestión.

(2) Podría adscribirse al área y al programa de colecciones.
› 64
 Museo
XI Jornadas de Museología
la organización espacial y las circulaciones y
los procesos más habituales. Se trataría, pues,
de crear un “diagrama de adyacencias” den-
tro de la estructura orgánica y la estructura de
programas.
He aquí una propuesta orientativa:
A. Estatutos. Ya existen en muchos museos
pero regulan fundamentalmente la com-
posición y las competencias de los órganos
directivos y los rasgos más generales de
la estructura orgánica. En resumen, se
corresponden fundamentalmente con el
programa institucional. En los museos esta-
tales más importantes, aparecen recogidos
en los reales decretos de fundación. Creo
que deberían ser más ambiciosos y con-
vertirse en el marco general de relaciones
entre los programas.
B. Reglamentos internos. Estos son más raros
en el panorama actual. Podrían estable-
cerse dos categorías:
B1. Reglamentos generales. Terminarían de
concretar las relaciones esbozadas en
los estatutos, sobre todo aquellas que
afectan a varios departamentos.
B2. Reglamentos por áreas, departamentos
y servicios. Fijarían las condiciones ope-
rativas para que el trabajo derivado
de los programas se llevara a cabo de
forma eficaz. En ellos, se reiterarían las
relaciones concretas entre secciones
orgánicas que cada tipo de producción
o proceso implica. Son especialmente
necesarios, en mi opinión, en los servicios
que actúan de cara al público, pues
deben ofrecer respuestas inmediatas
ante una variada gama de situaciones y
exigencias y lo ideal sería que todo ello
estuviera previsto.
C. Protocolos. Su función sería establecer los
pasos lógicos de cada proceso concreto.
Desde la atención a investigadores o la soli-
citud de reproducciones (interna y externa)
a la organización de una exposición tem-
poral o la forma de atender al público en
un curso o un taller. Afectan sobre todo a
procesos habituales y tipificables.
D. Guías de trabajo. A diferencia de los proto-
colos, las guías serían redactadas a la hora
de dirigir proyectos concretos, propios de
los programas.
E. Instrucciones. Ayudarían a resolver situacio-
nes concretas tanto en procesos habituales
(completando los protocolos) como en
proyectos concretos (completando las
guías de trabajo). Por ejemplo, las instruc-
ciones para la manipulación de objetos de
la colección servirían tanto para orientar
este tipo de acciones en el proceso de
entrega de los objetos para una exposi-
ción temporal como en el acceso a ellos
de las personas contratadas para ejecutar
un proyecto de conservación o de cata-
logación.
Si ya redactar los programas supone un
gran esfuerzo, ¡qué decir de toda esta bate-
ría de herramientas complementarias! De
todas formas, buena parte de la elaboración
› 65
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
al menos de los reglamentos, si están previs-
tos, puede hacerse a la vez que se diseñan
los programas. Y las herramientas “menores”
pueden irse abordando según se planteen las
necesidades durante el desarrollo paulatino
de los programas.
También es posible adoptar medidas
que refuercen esa necesaria transversalidad
desde el punto de vista orgánico: creando
órganos colegiados y comisiones permanen-
tes o específicas. Es verdad que, junto a la
dirección, pueden existir un patronato o un
consejo asesor. Son órganos colegiados que,
en teoría, sirven para estrechar las relacio-
nes con las instituciones de que depende el
museo o con las que mantiene otro tipo de
vínculos, así como con otros agentes externos.
Pueden tener carácter ejecutivo o solamente
consultivo. Pero, en cualquier caso, no tienen
ninguna relación con la estructura del museo,
salvo a través de la dirección. Desde un punto
de vista operativo, potencian la verticalidad
del organigrama y alejan las decisiones de los
niveles en que se sitúan quienes tienen que
ejecutarlas. No aportan ninguna “horizontali-
dad”. No me refiero, por tanto, a este tipo de
órganos, sino a otros incluidos en esos niveles
inferiores de la estructura: me refiero a órga-
nos “internos”.
A. Consejo de dirección. Integrado por la
dirección, la subdirección, las jefaturas de
área y/o las jefaturas de departamento.
Podría incluso tener dos composiciones
alternativas, una “permanente” u “ordi-
naria” (con las jefaturas de área) y otra
› 66
“opcional” o “extraordinaria” (con las
jefaturas de departamento o de cier-
tos servicios y secciones). Sería el órgano
encargado de la coordinación de los pro-
gramas y de toda la gestión del museo, así
como de la redacción de los “programas
de dirección”.
B. Consejos sectoriales, por áreas y por depar-
tamentos. Su papel sería la coordinación
interna de los programas y proyectos de
cada área.
C. Consejos interáreas, establecidos según
las relaciones previstas entre ciertos pro-
gramas y competencias. Por ejemplo,
consejos específicos podrían estar encar-
gados de coordinar las actuaciones en la
exposición permanente, el plan de publi-
caciones o la gestión de la información
científica a través del sistema documental.
La dirección de estos consejos recaería en
el área o departamento responsable del
programa en cuestión.
D. Comisiones de seguimiento de determina-
dos proyectos en los que sea necesaria
la colaboración interdepartamental. Por
ejemplo, comisiones organizadas para la
producción y seguimiento de una expo-
sición temporal, para la coordinación
de un programa de actividades didácti-
cas o para la gestión de un proyecto de
conservación para el que es necesaria
abundante información científica.
Distingo entre consejos y comisiones para
subrayar que aquellos tendrían un carácter
 Museo
XI Jornadas de Museología

permanente y que éstas se crearían al ser-
vicio de esfuerzos específicos y temporales,
disolviéndose una vez los proyectos “llegasen
a puerto”. Cualesquiera otros dos términos
serían igualmente válidos siempre que respe-
tasen esta diferencia de carácter. Este sistema
de trabajo conlleva también un gran esfuerzo
pues obliga a todo el museo a trabajar en
equipo, lo cual no siempre es fácil. Además,
aunque creo que puede llegar a ser muy efi-
caz, seguramente exige, para que sea así,
una mayor dotación de recursos humanos al
dedicar los trabajadores del museo una parte
apreciable de su tiempo a las tareas de coor-
dinación. Se podría expresar mediante una
ecuación: por debajo de un cierto número de
personas, el sistema puede llegar a bloquear
al museo; pero, por encima de él, los benefi-
cios de la coordinación tienen una progresión
geométrica.
Ambos planos de coordinación y trans-
versalidad, el documental y el orgánico,
podrían relacionarse como propone el
siguiente cuadro:

Herramientas documentales Herramientas orgánicas

Estatutos Consejos de dirección (plan)

Reglamentos Consejos interdepartamentales (programas)

Protocolos
Comisiones de seguimiento de proy. (temporales)
Guías de trabajo e instrucciones

3.3. Una nueva definición del subprograma de
investigación
En mi opinión, existen dos aspectos en este
subprograma integrado en el programa de
colecciones que admiten enfoques diferentes
a los adoptados por el modelo de la SGME.
Esos aspectos discutibles son:
› Que el subprograma de investigación
incluya todas las materias que pueden ser
estudiadas mediante una metodología
científica en el museo16.
› Que otorgue tanta importancia a las “inves-
tigaciones externas”.
Vayamos por partes.
Por un lado, el programa de investigación
forma parte de los programas de colecciones.
Por tanto, ¿por qué se incluyen en él inves-
tigaciones que no tienen como objeto de
estudio las colecciones y sus contextos tales
como aquellas “orientadas […] en torno […]
al edificio y el público, en sentido amplio”? A
mi modo de ver, tampoco deberían incluirse

16
En realidad, así concebido, resultaría ser un programa verdaderamente transversal, al modo anglosajón, lo cual, en mi opinión, estaría muy
bien si el resto de los programas estuvieran regidos por los mismos principios. Pero, como no es así, lo que sugiero en los siguientes párrafos
es precisamente que se resuelva esta contradicción a favor de la mayor coherencia de este programa con el criterio general adoptado
por el modelo.
› 67
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
las que giran “en torno a la conservación y
restauración” de esas colecciones ni cua-
lesquiera otras que no tengan una relación
directa con el conocimiento sobre los fondos
museográficos como objeto semántico del
museo. Todas esas otras investigaciones tie-
nen sus propios programas o subprogramas
de referencia y, de hecho, se incluyen en
ellos de forma coherente en el modelo. ¿Por
qué se produce esta reiteración? ¿No debe-
ría entonces ser el programa de investigación
un programa transversal que “informara” a
los otros programas en aquellos aspectos
que tuvieran una carga analítica y cientí-
fica? En cualquier caso, tendría que quedar
un programa específico dentro del grupo de
programas de colecciones.
Creo que este hecho tiene una explica-
ción: el programa se ha organizado en función
del “quién” y no del “qué” o el “cómo”. Dis-
tingue entre las investigaciones realizadas por
“los de dentro” y las llevadas a cabo por “los
de fuera”, considerando a aquellos como el
conjunto de técnicos del museo. Pero esos
técnicos se reparten por todos los departa-
mentos, no están todos en el departamento
de investigación. Me parece que subyace
la idea del conservador todo terreno que lo
mismo organiza un estudio de público que
monta unos análisis de materiales y corro-
siones. Tal cosa no concuerda totalmente
con la filosofía del museo de funciones que
consagra el modelo de la SGME. Me parece
que en esta cuestión aflora la resistencia de
los departamentos de investigación a ceder
competencias (digamos que de forma más o
› 68
menos inconsciente los redactores del modelo
sí habrían cedido un poco, en cambio, ante
esa resistencia). Nunca lo he entendido pues
¡bastante trabajo tienen con investigar los sig-
nificados de las colecciones y valorarlas en sus
contextos culturales! Una tarea fascinante y
de gran responsabilidad.
Por otro lado, creo que las investigacio-
nes “externas” sobre los fondos del museo no
deberían ser objeto de este programa en el
sentido de que no son “programables” y, por
tanto, el museo no debe depender de ellas.
La elección del objeto de trabajo y del enfo-
que, en su caso, es totalmente independiente
de los intereses del museo. El museo no puede
esperar de ellas que resuelvan en alguna
medida las necesidades de conocimiento de
sus colecciones. Ni utilizarlas como excusa si el
propio museo no las satisface. Si aportan algo,
bienvenido sea, pero lo más normal es que el
investigador ajeno no haga a los objetos las
mismas preguntas que les haría el museo. Está
bien exigir a esos investigadores contraparti-
das, que suministren la información obtenida
gracias a la colaboración del museo, pero
para eso basta con incluir unas cláusulas
en los protocolos del servicio de atención a
investigadores. Como servicio aparece con-
templado, por cierto, en el programa de
difusión y comunicación. Y así debe de ser. Se
trata de un servicio público para un público
específico con necesidades específicas. De
hecho, el contacto con el departamento
de investigación podría quedar reservado
para circunstancias particulares previstas en
los protocolos. Para lo demás, las relaciones
 Museo
XI Jornadas de Museología
habrían de establecerse con el departamento
de documentación (con el fin de acceder a
la información ya asociada a los objetos) y
con el de conservación (con el fin de acceder
a los objetos mismos). El área de difusión y el
departamento de documentación se ocupa-
rían también de facilitar un acceso on line que
sin duda podría resolver el 80% de las consul-
tas de carácter científico que habitualmente
recibe un museo.
Bien. Hechas estas consideraciones y “libe-
rado” el programa de investigación de buena
parte de las tareas previstas por el modelo,
¿qué nos queda? Mucha tela que cortar. El
programa debe organizar la ingente tarea
de estudiar las colecciones. La información
que ha ido recogiendo el museo sobre ellas
normalmente adolece de lagunas y de una
cierta falta de actualización. Además, hay
muchas formas de “mirar” a las colecciones
y de obtener relaciones significativas de los
objetos. Pruébense otras nuevas. Estudiar siste-
máticamente los fondos museográficos (y los
documentales) requiere un esfuerzo enorme,
y un gran tesón. Y es una tarea exclusiva del
museo. Deben buscarse los refuerzos nece-
sarios y planificar el trabajo año tras año.
También debe preverse cómo va a trabajar
el departamento al servicio de los objetivos de
comunicación del museo: publicaciones, web,
cursos, exposiciones… y cómo va a colabo-
rar con los otros departamentos y programas
(volcado de la información en el sistema
documental, asesoramiento del trabajo del
departamento de conservación...).
3.4. Un programa poco maduro: el de
difusión y comunicación
Al “programa de difusión y comunicación”
le falta quizás un poco de maduración.
Especialmente si lo comparamos con los
“programas de colecciones”, el “programa
arquitectónico” y precisamente el “programa
de exposición”. Ahora no me refiero tanto a
su estructura, ya comentada, sino a su con-
tenido.
Se aprecia la falta de rodaje de nues-
tros museos y de su órgano superior en esta
materia, cuyo desarrollo, en cualquier caso,
es relativamente reciente. Los museos llevan
décadas investigando, documentando y con-
servando sus colecciones. Sólo en las últimas,
especialmente en nuestro país, se han empe-
zado a preocupar por hacerlas accesibles
a capas cada vez más amplias de la socie-
dad. Primero, a través de la educación y la
didáctica; después, adaptando los sistemas
de comunicación y acercándose al lenguaje
y a las inquietudes de la “gente de la calle”.
Las transformaciones tecnológicas y socia-
les experimentadas por nuestro entorno han
puesto al alcance de los museos, en muy poco
tiempo, una gran variedad de nuevos medios
que están empezando a aprender a utilizar.
Todavía en muchos de los museos la mayor
parte de la estructura orgánica está relacio-
nada con tareas en torno a las colecciones
y las áreas o los departamentos de difusión
tienen un desarrollo relativamente pequeño.
Ya no son los DEAC o los gabinetes didácticos
de antaño, especie de “apósito” incrustado
de forma casi “antinatural” en el organigrama
› 69
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
del museo. Pero tampoco tienen, por lo gene-
ral, la capacidad necesaria para afrontar la
ingente cantidad de nuevos retos que van sur-
giendo en este terreno. La propia SGME no ha
contado con un área específica hasta su muy
reciente remodelación y sólo a partir de ahora
dará los primeros pasos en su responsabilidad
de emitir patrones de trabajo y organización
y de coordinar actuaciones.
En ese contexto, es normal que se intuyan
las líneas de programación que se han de
seguir pero que todavía no hayan adoptado
la forma más adecuada. Veamos algunas
alternativas.
Está bien comenzar por definir los públicos
y agentes a los que se va a dirigir el museo,
pero lo ideal sería que luego estos segmentos
ordenaran el resto del programa: qué vamos
a utilizar para comunicarnos con este público,
qué para hacerlo con este otro, y cuáles
son sus necesidades. Creo que ese debería
ser el criterio rector y ordenador de todo el
programa. Y no seguir una organización de
tipologías de mediadores: exposiciones, publi-
caciones, actividades, etc. La comunicación
es una cadena formada por eslabones de
unos tipos y otros combinados. Así obten-
dríamos un programa para el público A,
con sus objetivos, desglosado en acciones
e instrumentos de difusión, captación, aten-
ción, satisfacción y retención; otro para el
público B; y así sucesivamente. Aunque se
mantenga, por razones de organización, la
estructura tipológica, al menos debería cru-
zarse inmediatamente con esta otra forma
› 70
de categorización. Soy consciente de que
estoy proponiendo, para este programa, una
forma de organización basada en el modelo
denominado “trabajo por objetivos” (cada
segmento de público constituiría un “obje-
tivo”). En realidad, creo que esta forma de
“entender” los programas se podría aplicar
a todos, al menos en su redacción concreta
dentro de cada plan museológico concreto,
e incluso a la relación entre ellos. Esta idea
está también implícita en mi propuesta de
creación de órganos o equipos transversales.
Anticipo así, en ambos casos, la “vuelta de
tuerca” a este modo de planificación que
esbozaré al final.
Por otro lado, se echan en falta en el pro-
grama de difusión algunos conceptos, tales
como la accesibilidad conceptual y cogni-
tiva (se hace hincapié en cambio en la física)
o la comunicación interna. Hoy en día, las
organizaciones productivas otorgan gran
importancia a este tipo de comunicación. Se
supone que facilita los procesos de integra-
ción de todas las partes de una estructura.
Debería plantearse como una necesidad a
la hora de reforzar las relaciones entre pro-
gramas. No se trata sólo de crear órganos
transversales como he propuesto antes, sino
de que la información fluya por el interior del
sistema. Quizás no sea tarea del programa de
difusión y comunicación, sino de otro especí-
fico encuadrado dentro de los programas de
dirección o gestión; pero en cualquier caso
este concepto debería incorporarse a la prác-
tica habitual de nuestros museos.
 Museo
XI Jornadas de Museología

Por último, también hay alguna cosa que
no encaja del todo bien en este programa.
¿Por qué los criterios de préstamos de fon-
dos museográficos para exposiciones ajenas
se incluyen en él? ¿Existe alguna posibilidad
de que los organizadores de esas exposicio-
nes trabajen al servicio de los objetivos del
museo? Lo normal es que tengan sus propios
criterios y objetivos. En mi opinión, la política
de préstamos del museo está muy vinculada
al programa de incremento, en la medida en
que ambos “tratan” a las colecciones como
un recurso o activo del museo, y tal vez debe-
ría asociarse a él.
3.5. Los proyectos: pendientes del desarrollo
de modelos tipológicos y procesales
A la hora de plantear el desarrollo de los pro-
yectos, el modelo es ambicioso y muy abierto,
tal y como ya hemos analizado más arriba.
Toda la ejecución del plan se organiza en
proyectos, internos y externos, de todo tipo y
condición. El manual enumera algunos de los
proyectos posibles, dentro de cada programa,
en los cuadros 11, 13, 15, 17, 19, 21, 23 y 25.
Pero, a la hora de definir su estructura (págs.
44 a 57), lo hace sólo con un conjunto de ellos,
el de los proyectos en que puede desglosarse
el programa arquitectónico (o, con algunos
matices, el expositivo)17.
La adaptación de esta estructura de pro-
yectos a otros programas, tal y como también
propone el manual, constituye una sugerente
posibilidad, aunque requiere de una buena
dosis de imaginación. Hay programas que
seguramente exigen una mayor variedad de
proyectos, aunque cada uno de ellos sea de
menor envergadura, y que tienen que organi-
zarse de una forma muy diferente (me remito
al ejemplo que, a partir del programa de
conservación del MNAD, puse más arriba). Lo
ideal sería contar con esquemas de referencia
adaptados a las peculiaridades genéricas de
cada programa y que además contemplaran,
como variantes, algunas de las formas más
habituales de desarrollar cada uno de ellos.
Con estos puntos de partida más concretos,
sería más fácil lograr la adaptación a cada
caso particular. Es verdad que del esquema
de proyectos del programa arquitectónico se
puede obtener una especie de patrón gene-
ral; éste:

17
En este punto se produce un “lapsus” terminológico al hablar más bien de las fases del “proyecto arquitectónico” (no así en el cuadro
15, correspondiente a los “proyectos del programa arquitectónico”). Ya hemos dejado sentado que, en este nivel de la planificación, nos
manejamos por programas. Por ese motivo, propongo la siguiente precisión o desglose de proyectos sucesivos dentro del programa arqui-
tectónico:
› Proyectos o estudios previos (cada uno es un proyecto distinto).
› Ante-proyecto (siempre será un proyecto independiente, pues es anterior al primer concurso).
› Proyecto básico y de ejecución (un solo proyecto: normalmente los elabora un mismo equipo, objeto del primer concurso).
› Ejecución (un solo proyecto, aunque podría desglosarse en varios, objeto del segundo concurso).
Esto es así tanto desde el punto de vista conceptual como desde el administrativo. Excepcionalmente el proyecto básico y el de ejecución
y la ejecución propiamente dicha podrían constituir un solo proyecto al “agruparse” en un solo concurso. En los programas de más enver-
gadura, en especial en los arquitectónicos, se recomienda evitar esta “agrupación” para favorecer que los responsables del proyecto y los
de la ejecución no respondan a los mismos intereses económicos y que, en cambio, se establezca una relación dialéctica entre ellos. De
hecho, la dirección de obra se suele contratar aparte o dentro del proyecto básico y de ejecución a los redactores de este proyecto. Por
el contrario, la “agrupación” es bastante frecuente en los proyectos expositivos o de otra índole. En los programas de más envergadura,
en especial en los arquitectónicos, se recomienda evitar esta “agrupación” para favorecer que los responsables del proyecto y los de la
ejecución no respondan a los mismos intereses económicos y que, en cambio, se establezca una relación dialéctica entre ellos. De hecho, la
dirección de obra se suele contratar aparte o dentro del proyecto básico y de ejecución a los redactores de este proyecto. Por el contrario,
la “agrupación” es bastante frecuente en los proyectos expositivos o de otra índole.
› 71
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

› Proyectos o estudios previos, para afinar los
objetivos del programa.
› Proyectos de diseño (de organización de un
servicio, de instalaciones, de actividades
didácticas, de exposiciones temporales, de
una web...), para condicionar los contratos
de ejecución, suministros o servicios.
› Proyectos de ejecución (prestación del ser-
vicio, instalación de un sistema, realización
de unos talleres, montaje de la exposición
temporal, mantenimiento de la web...).
Pero, efectivamente, es tan general que
sólo sirve de esbozo abstracto. Aunque es un
principio.
Es evidente que la casi infinita variedad de
posibles proyectos impedía tipificarlos todos
y así se señala en el texto (“sin ánimo de ser
exhaustivos”), para finalmente seleccionar
sólo esos dos tipos: los arquitectónicos y los
expositivos (es decir, los antiguos “proyectos
museográficos”). Es decir, aquellos que cuen-
tan con más rodaje y han constituido la base
sobre la que se ha ido armando todo este
edificio de la planificación museológica. Es
verdad que ambos tipos de proyectos no
podían faltar en este manual, reflejando
su forma actual, culminación de todo ese
proceso de desarrollo y afinamiento. Es ver-
dad que siguen siendo de gran importancia

Fig. 3. Fases de un proyecto según el modelo de la SGME. En realidad, se trata del desarrollo de una parte de un programa (inspirado en el
arquitectónico) ya que administrativamente los estudios previos han de considerarse proyectos en sí mismos.
› 72
 Museo
XI Jornadas de Museología
y revistiendo una mayor complejidad que
muchos otros. Es verdad que en el texto se
propone que, como ya he comentado más
arriba, su estructura y los procedimientos aso-
ciados pueden ser adaptados, con un poco
de imaginación, a la configuración de muchos
otros tipos de proyectos. Que constituyen una
buena referencia metodológica.
Pero da la sensación de que en este punto
los redactores del manual han decidido
detenerse en esta tercera fase, dejarla sólo
esbozada o como “tarea pendiente”. Y efec-
tivamente debe quedar pendiente, pero no
de forma imprecisa, sino planteada como un
objetivo inmediato, dentro de lo que podría-
mos considerar una nueva etapa de desarrollo
y mejora del modelo, de evaluación y per-
feccionamiento de sus herramientas. Debería
evitarse el riesgo de transmitir que, en materia
de proyectos, seguimos en la etapa anterior,
preocupándonos mucho por la arquitectura y
la exposición permanente y dejando todo lo
demás al albur. El peso de la tradición (o del
pragmatismo administrativo) se hace entonces
demasiado evidente: a la hora de la verdad,
no terminan de disolverse las viejas categorías.
Sobre esta “tendencia” volveré al final.
En mi opinión, es posible sistematizar toda
una serie de procedimientos más o menos
comunes a ciertos tipos de proyectos, no
tanto agrupados por sus contenidos como por
sus características formales. Ya he dado antes
unas pistas en este sentido: por su adscripción
(internos o externos), por su coste y enver-
gadura (y los procedimientos contractuales
18
Un análisis detallado de este cronograma puede encontrarse en el ya citado artículo de Marina Chinchilla en el nº 1 de la revista Museos.es.
derivados), por su tipología (estudios previos,
proyectos de diseño o consultoría, proyectos
ejecutables), etc. Más adelante incluso se
podrían redactar guías de trabajo por espe-
cialidades o materias, a lo que, bien dirigidos,
podrían contribuir sin duda los técnicos de los
museos con más experiencia en ellas.
3.5. El cronograma: ¿y los museos que ya
están “en marcha”?
Con el modelo o propuesta de cronograma,
sucede algo parecido que con los proyectos:
a la hora de plantear un esquema, el texto
de la SGME se sitúa dentro de las coordena-
das de la “puesta en marcha de un museo18”,
dejando pendiente, a mi modo de ver, el
diseño o al menos el esbozo de otros posibles
esquemas; no necesariamente esquemas
cerrados, pero sí al menos propuestas que
puedan servir de referencia o inspiración en
otro tipo de supuestos o puntos de partida,
aquellos más frecuentes o generales. De
hecho, el esquema que se presenta nace
de este mismo planteamiento. “El estableci-
miento de un único modelo de trabajo y de
una secuencia estándar constituye una tarea
difícilmente abordable [dado que] las particu-
laridades de cada institución [y muchos otros
factores] convierten cada actuación en un
caso singular. A pesar de ello, con el fin de
responder al espíritu eminentemente práctico
de esta propuesta y asumiendo los posibles
errores de un documento [que adopta] una
forma ideal, resulta de gran interés mostrar un
cronograma [...] según la estructura y método
de [este manual]”. Sin embargo, esa no es la
situación de partida de una buena parte de
› 73
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
los museos en los que se aspira a inculcar la
“costumbre” de trabajar con la guía de un
plan museológico, incluso considerando que la
creación de museos ha alcanzado un notable
ritmo en los últimos tiempos (excesivo, si pen-
samos que se hace a cambio de descuidar
otros ya creados) y que las remodelaciones
integrales de museos podrían clasificarse y tipi-
ficarse como verdaderas refundaciones (con
la objeción que hago más abajo).
No digo que este ejemplo esté mal elegido;
digo que deberían tipificarse (esperando, si
se quiere, a esa etapa de mejora del modelo
que he propuesto en el punto anterior) otros
casos recurrentes. Y que es posible. La elec-
ción de este ejemplo se justifica porque se
corresponde con la situación más exigente
y completa a la que debe enfrentarse un
museo (que aún no existe), aquella que, por
tanto, permite desplegar y secuenciar el más
amplio abanico de programas y proyectos. De
acuerdo. Puestos a elegir un ejemplo, escoja-
mos el que dé más de sí, para así poner de
manifiesto la complejidad que la programa-
ción puede llegar a alcanzar (en su máxima
expresión: de la fundación al pleno funciona-
miento de un museo): la multiplicidad de fases,
su necesaria imbricación, “los hitos o puntos
estratégicos que componen el proceso” y el
reto que supone coordinar tantas actuacio-
nes interrelacionadas. Su elección también se
justifica porque se corresponde con unos pro-
cesos cuyo orden lógico admite muy pocas
variaciones. Sólo tengo dos observaciones
que plantear. Se trata de pequeños detalles,
pero creo que, como sucede muchas veces,
› 74
son de esos pequeños detalles que luego pue-
den abrir la puerta a una mala interpretación
del modelo.
Por un lado, me parece que la inclusión,
entre la fase I y la II, de la “decisión de la
puesta en marcha” puede llamar a engaño.
Habría, en todo caso, que precisar a qué
tipo de decisiones se refiere. La decisión de
crear un museo de la “nada” normalmente
se toma siempre antes de redactar el primer
documento del plan museológico, salvo que
en este supuesto identifiquemos ese docu-
mento con la serie de informes, valoraciones
y estudios de viabilidad en la que, en el mejor
de los casos, se puede apoyar tal decisión.
Y sabemos que no debería producirse dicha
reducción: tomada la decisión, una especie
de “comisión promotora o constituyente”
(puesto que aún no hay estructura orgánica)
debería redactar el primer documento del
plan con el fin de definir el proyecto y, eso
sí, orientar las decisiones sobre su desarrollo
y la configuración del museo (programas).
Me parece poco probable que el primer
documento pueda revocar la decisión origi-
nal. Es más, hasta tal punto debe existir una
continuidad en el trabajo, una vez puesta la
“maquinaria” a funcionar, que lo ideal sería
que esa “comisión” actuara, para disolverse
después, hasta la redacción de la primera fase
de los programas institucional, económico y
de recursos humanos (fase correctamente
separada del resto de los programas).
Decidida la forma y la constitución de
los órganos rectores y de la futura estructura
 Museo
XI Jornadas de Museología
orgánica y dotada esa estructura de al menos
un primer “núcleo duro” de técnicos ubicado
en una especie de oficinas provisionales
(puesto que aún no hay edificio), las personas
de este modo ya implicadas en el proyecto
elaborarán el resto de los documentos y diri-
girán la “puesta en marcha” del museo. En
esta fase 1 de los programas, deben a su vez,
efectivamente, asignarse los primeros recur-
sos económicos, aunque sólo sea para pagar
esas oficinas, unos medios elementales de tra-
bajo y los sueldos de ese grupo “pionero” del
equipo del museo. Quizás se podría modificar
ligeramente el cronograma de esta forma:
1. Intención de crear un museo.
2. Estudios de viabilidad y otros informes.
3. Decisión de crear el museo.
4. Plan museológico: planteamiento con-
ceptual.
5. Plan museológico: análisis y evaluación.
6. Decisiones sobre las características del
museo.
7. Plan museológico: fase I de los programas
institucional, económico y de recursos
humanos.
8. Plan museológico: resto de los progra-
mas.
9. …
Por otro lado, en el manual también se
sugiere que la utilidad de este modelo de
cronograma podría ampliarse si se aplica, con
algunos matices, a museos que se enfrentan
a una remodelación integral o un cambio
de sede. Aquí viene la objeción a la que he
hecho referencia más arriba.
En primer lugar, es posible que, en este
caso, no sea necesaria esa primera fase de
algunos programas salvo que se pretenda
aprovechar para cambiar el estatus jurídico
del museo con nuevos órganos de gobierno
o su estructura orgánica (programa institu-
cional); o se decida contratar una serie de
consultorías externas o transformar sus fuen-
tes de financiación (programa económico); o
su dotación de personal sea tan escasa que
urja reforzarla desde un primer momento o,
viceversa, sea necesario despedir o reubicar
a una parte del personal ya existente mientras
se prolonga la remodelación (programa de
recursos humanos). Pero en muchas ocasio-
nes nada de esto es preciso. Considerémoslo,
de cualquier modo, como un ejemplo de esas
“particularidades” o “singularidades” que
puede llegar a adoptar el modelo al aplicarlo
a situaciones reales: puede haber fase I o no
haberla, si bien es bueno que esté prevista su
posible necesidad.
En segundo lugar, la inclusión del primer
documento en el cronograma desvirtúa el
modelo. En este caso y en cualquier otro que
no sea el de un museo de nueva creación.
La citada nota no aclara suficientemente la
confusión. No evita la sensación de que la
decisión sobre lo que se va a hacer ya está
tomada antes de poner la “primera piedra”
del plan y que tampoco en este aspecto se
ha soltado todo el lastre del modelo de la
etapa precedente. Creo que, si no es así, y
› 75
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
no debería serlo, entonces cualquier modelo
de cronograma debería subrayar esa separa-
ción tajante entre el primer documento y los
programas del modo más sencillo: no inclu-
yendo el primer documento en el esquema
(así tampoco haría falta la nota). Parece sólo
un matiz, pero es un matiz fundamental. La
piedra angular de esta nueva forma de tra-
bajo, diría yo. Ha de explicitarse el cambio de
planteamiento a lo largo y ancho de todo el
modelo, en todas y cada una de sus partes
(teoría, anexos y herramientas de trabajo),
especialmente en sus expresiones más gráfi-
cas, pues, no lo olvidemos, son estos esque
mas o plantillas los que, gracias a su capaci-
dad para condensar la estructura que vamos
a seguir, todos utilizamos en el momento de
poner manos a la obra.
Sea como fuere, ya tenemos aquí un
segundo tipo de cronograma. Es posible
que, en estos casos (remodelación integral o
cambio de sede de un museo ya existente),
se pueda aplicar el resto del esquema ya
publicado en el desarrollo del plan; pero los
primeros pasos (los pasos claves) son diferen-
tes y eso justifica, por sí sólo, que se diseñe un
cronograma diferente.
1. Plan museológico: planteamiento con-
ceptual.
2. Plan museológico: análisis y evaluación.
3. Cualquier decisión…
Opción A: si la decisión es construir un
nuevo edificio o remodelar completamente
el actual:
› 76
4. Plan museológico: programas (con fase
I de los programas institucional, econó-
mico y de recursos humanos o no).
5. …
Opción B: si la decisión es remodelar la
exposición permanente:
4. Plan museológico: programa de exposi-
ción (con ajustes en todos los programas
para adaptarlos a los nuevos objetivos
del museo).
5. …
Otras opciones…
Insisto en que, también en este asunto de
los tipos de cronogramas, animo a la SGME
a avanzar otro trecho en una siguiente e
inmediata etapa. Puede esperar un poco
y aprovechar los ejemplos de aplicación y
adaptación que vayan surgiendo de la mano
de los primeros planes museológicos de los
museos (de esos “casos singulares”) para ir
sistematizándolos. Puede también confiar en
que los técnicos de esos y otros museos sepan
redefinir el esquema publicado al servicio de
sus necesidades, ensamblando de otra forma
las partes, suprimiendo aquellas que no les
sean precisas, como acabo de hacer en los
párrafos precedentes. Seguro que sabrán.
Pero creo que, ya metidos en faena, la SGME
debe llegar un poco más lejos. Los primeros
pasos en un nuevo camino son siempre difíciles
y cualquier orientación es poca: si los museos
pudieran contar con “mapas” para poderse
mover también por las variantes y bifurcacio-
nes, y no sólo por el camino principal, al que
 Museo
XI Jornadas de Museología
muchos de ellos no tienen acceso, les costa-
ría menos embarcarse en esta nueva forma
de navegar. ¡Levamos anclas!
4.
Consideraciones generales sobre el
modelo: oportunidad y coherencia
4.1. ¿Plan museológico o plan estratégico?
En mi opinión, al menos tal y como lo ha defi-
nido la SGME, un plan museológico no es un
plan estratégico, o viceversa. Esta es una de
las confusiones que se ven con cierta fre-
cuencia. Es más, diría que se ven con cada
vez más frecuencia, ya que éste es uno de
esos conceptos ajenos que se ha importado
al mundo de los museos más recientemente,
y con especial vigor, sobre todo entre los
museos grandes. Se usa mucho en el mundo
anglosajón, pero aquí lo empiezan a usar tam-
bién museos como el Museo del Prado o el
Museo Nacional de Arte de Cataluña, no por
casualidad instituciones públicas con un alto
grado de autonomía y con la impronta de ser
las máximas instituciones culturales de sus res-
pectivos territorios políticos.
Lo que quiero decir es que, a mi enten-
der, un plan estratégico no puede sustituir a
un plan museológico porque no son la misma
cosa. Aquel no responde a las mismas pre-
guntas y necesidades que éste. Creo que
es conveniente redactar siempre en primer
lugar un plan museológico y después, si se
considera una herramienta adecuada para
organizar los objetivos y las actuaciones deri-
vadas de aquel, puede redactarse un plan
estratégico. Me explicaré. Un plan estratégico
no se plantea una reflexión sobre la esencia
del museo ni lo analiza de forma global. De
hecho, no es un instrumento de reflexión. Es
un instrumento ejecutivo: establece las princi-
pales prioridades del museo y las estrategias
para satisfacerlas. En cierta medida, es un ins-
trumento de marketing y relaciones públicas:
su objetivo es plantear, de forma muy clara y
atractiva, los proyectos que el museo aspira a
poner en pie para así conseguir el apoyo ins-
titucional o privado necesario para llevarlos a
cabo. El plan estratégico vende una imagen y
ofrece la posibilidad a otros organismos y enti-
dades de asociarse a ella, de embarcarse en
esa nave. Creo que estos son los rasgos que
caracterizan a este tipo de “planes” según se
desprende también de la definición que hace
de ellos Moore (2005: 39).
Por tanto, un plan estratégico es en reali-
dad, si no queremos apartarnos del modelo
actual de planificación de museos, una herra-
mienta de carácter transversal que se sitúa en
el nivel de los programas y que selecciona,
de entre todos, aquellos proyectos que se
consideran fundamentales para el desarrollo
completo del plan, los pilares sobre los que
se asienta todo el plan, de forma que sean
esos proyectos (también los más expresivos y
reconocibles) los que “tiren” de todo el plan.
O dicho de otro modo, el plan estratégico
hace que todo el plan gire en torno a estos
proyectos porque se considera que, si estos no
se ejecutan, el resto del plan no tiene sentido.
› 77
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
Podríamos denominarlo también “plan de pro-
yectos estratégicos”.
De hecho, en el mundo anglosajón,
manejaban hasta hace poco los siguientes
subconceptos:
› Plan general (museológico).
› Planes estratégicos globales (transversales).
› Planes estratégicos por funciones (planes
de área y departamentales).
› Planes concretos (departamentales).
Las últimas tres categorías podríamos con-
siderarlas tres maneras de ordenar lo que en el
modelo de la SGME se tipifica como “progra-
mas”. Digamos que en el mundo anglosajón
se potencian las relaciones entre programas
(las relaciones son el eje, no los programas)
y aquí potenciamos los programas (con sus
correspondientes relaciones en un plano
complementario). Esta diferencia no es baladí:
responde a un diferente concepto de la
organización del trabajo en los museos (y en
cualquier institución), como ya hemos visto.
4.2. ¿Nace desfasado el modelo de la SGME?
Del trabajo de Moore que acabo de citar, se
desprende que en su entorno se está dando
un nuevo paso: se abandona la redacción
del “plan general” y éste queda reducido a
lo que denominan la “declaración de misión”
(Moore, 2005: 35). Antes he dicho que lo ideal
es no abordar la elaboración de un plan estra-
tégico sin haber producido un documento
previo de reflexión: un plan museológico (lo
que en el modelo de la SGME se corresponde-
ría al menos con el documento llamado “fase
› 78
I: definición de la institución”). En eso coinciden
ambos modelos, el anglosajón y el “español”,
pero aquel, tal y como lo propone Moore, se
corresponde con un texto mucho más “ligero”
y conciso. Moore (2005: 40) explica esta evolu-
ción hacia la simplificación como una nueva
influencia de los modelos empresariales (no
olvidemos el contexto en que se mueven los
museos ingleses y estadounidenses). Una ver-
dadera “crisis” sacude a la planificación en
los agresivos mercados capitalistas: se aban-
donan los muy sesudos y trabajados planes de
acción porque, por un lado, representan un
gran esfuerzo y, para cuando se empiezan a
aplicar, en un mundo en el que las tendencias
y los valores mutan a una velocidad de vér-
tigo, ya se han quedado desfasados; y, por
otro lado, porque resultan demasiado rígidos
y representan un corsé para la “imaginación”
empresarial. Según esta postura, es preferible
plantear unas cuantas ideas generales y des-
pués desarrollar planes estratégicos de muy
corta duración.
De estas comparaciones, se deduce, en
síntesis, que el modelo de la SGME no potencia
tanto como el anglosajón las relaciones inter-
nas (aunque no las soslaya) y, a diferencia de
éste, aquel está formado por una abundante
cantidad de documentos y partes constitu-
yentes, algunas muy precisas y complejas.
Además, no contempla la traducción del plan
museológico en un plan estratégico, aunque
no lo impide y, de algún modo, está implícito
(es una cuestión de forma y de concepto).
Cabe, por tanto, preguntarse si no nacerá en
cierta medida desfasado. En mi opinión, la res-
 Museo
XI Jornadas de Museología
puesta es que puede que lo esté en algunos
aspectos concretos, pero que, en general,
supone una puesta al día más que notable
de los procedimientos en materia de planifica-
ción en nuestro contexto museológico, como
ya dije al principio. Por lo demás, el marco
jurídico y administrativo al menos de nuestros
museos públicos, y en especial de aquellos
con poca autonomía de gestión, exige y a la
vez permite que se elaboren documentos más
detallados y sopesados, sobre todo porque en
la mayor parte de los casos son los primeros de
esta índole que se redactan (o redactarán) en
su historia. Merece la pena poner una buena
base documental.
4.3. Un plan adaptado a las necesidades del
museo, pero ¿se adaptan el museo y, por
tanto, su plan a las necesidades sociales?
Un último comentario a la propuesta de
Moore. Es un aspecto de la cuestión que
creo que debe ser objeto de futuras reflexio-
nes. En opinión de Moore, en la elaboración
del plan, incluida la declaración de misión
(y especialmente en ella), deben participar
todos los agentes con los que se relaciona el
museo o con los que pretende relacionarse
(ha de tenerse en cuenta también al público
potencial y al “no público”). En el modelo de
la SGME, aparecen contemplados, cómo
no, los estudios de público, pero en una posi-
ción secundaria, en la que no pueden tener
la suficiente influencia sobre la concepción
del museo en su globalidad. Si se aplicase el
modelo de Moore (2006: 41), estos estudios
deberían incluirse en un momento temprano
de la fase I de la SGME.
En nuestros museos, el peso de “lo institu-
cional” es muy grande. El principal agente
“externo” es siempre la administración de la
que dependen, pues de ella reciben todo lo
que necesitan: los recursos humanos y econó-
micos y, sobre todo, las decisiones importantes.
En consecuencia, existe el riesgo de redactar
los planes, como en una canción romántica,
“sólo para ella”, teniendo en cuenta sólo sus
intereses. En teoría, esos intereses coinciden
con los de la sociedad que ha elegido a quie-
nes la dirigen, pero todos sabemos que éste
es un camino demasiado indirecto como para
conocer con precisión esos intereses. Además,
en una sociedad democrática, la administra-
ción, y por tanto sus museos, deben servir a
todos por igual, incluidas las minorías. Sólo
podremos escuchar esa polifonía de voces
en toda su riqueza de matices si nos dirigimos
directamente a quienes las emiten.
4.4. Coherencia y compromiso con el
modelo por parte de los órganos superiores
Terminemos, pues, hablando de la estructura
administrativa superior en la que se insertan los
museos públicos y de la cuota de compromiso
por su parte que es necesaria para el éxito del
modelo.
› Museos de gestión directa
Efectivamente, el éxito del modelo pasa
por que los museos lo apliquen y se pongan a
redactar sus planes museológicos y lo hagan
siguiendo las pautas del modelo; y pasa tam-
bién por que las decisiones que se tomen en
cada plan se traduzcan luego en acciones
ejecutivas buena parte de las cuales son res-
› 79
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
ponsabilidad y competencia de los órganos
superiores. Si los museos, una vez hecho el
esfuerzo de redactar el plan, comprueban
que esa segunda parte del proceso no tiene
lugar o se hace esperar eternamente, deja-
rán de creer en la necesidad de redactarlo.
Incluso es posible que algunos museos estén
a la expectativa de ver lo que sucede con
los planes de otras instituciones, para saber si
“funcionan” antes de “animarse” a redactar el
propio. Es un círculo vicioso. Corremos el riesgo
de que los museos decidan esperar a que “en
las alturas” se tomen las decisiones (la reforma,
el traslado, la ampliación) para luego elaborar
un plan “realista”, adaptado a los parámetros
de la decisión ya tomada. No habremos dado
el paso que pretendía impulsar el modelo. Ni
habremos conseguido, al no redactarse tam-
poco otras partes del plan, que se alcancen
algunos de los objetivos complementarios que
en materia de organización interna y metodo-
logía de trabajo, así como en otros aspectos
no directamente vinculados a las “grandes
decisiones”, trata de implantar el modelo.
¿Dónde puede estar el freno a esta indis-
pensable sinergia institucional y administrativa?
Ya he señalado anteriormente que es necesa-
rio que las conclusiones del primer documento
del plan sean el fruto de un consenso abso-
luto entre el museo y los órganos de los que
depende. Es posible que la reflexión en torno
a la situación del museo lleve a decidir que
el museo precisa una reforma integral. Pero
también es posible que los órganos superiores
determinen que esa reforma debe esperar
porque existen otras prioridades. En ese caso,
› 80
es mejor que la secuencia y el contenido de
los programas se pongan al servicio de unos
objetivos más inmediatos y viables, que de
alguna forma intenten satisfacer buena parte
de las necesidades, ya que no pueden ser
todas, y que la reforma se programe en una
siguiente fase. Es fundamental que no exista
ambigüedad en este momento clave de la
elaboración del plan. De lo contrario, la frus-
tración sustituirá a la sinergia. Si los órganos
superiores están de acuerdo con la reforma,
adelante. El compromiso tiene que ser abso-
luto. Si no lo están, que lo digan, y entonces
el museo deberá orientar la segunda parte
documental del plan en otra dirección. Puesto
en pasiva: si, pasado este momento clave,
el museo continúa redactando el plan, con
el esfuerzo que eso implica, en la confianza
de que se van a ejecutar los proyectos más
importantes, los proyectos estratégicos, las
“piedras angulares” del plan, y luego esto no
es así, se verá abocado, en un breve plazo
de tiempo, antes de que el plan haya siquiera
empezado a convertirse en realidad, a reela-
borar una buena parte de los documentos y
obligado a trazarse nuevos objetivos.
No cabe duda de que esa sinergia, ese
consenso, es fácil de alcanzar con la SGME,
al fin y al cabo responsable de poner en
marcha esta metodología. Pero ¿existe igual
compromiso por parte de los otros órganos del
Ministerio de los que depende la ejecución
del plan? ¿Han asumido e “interiorizado” esta
forma de planificación? Sin su respaldo, sin su
convicción, este método de trabajo no cobra
todo su sentido. Esos órganos han de decidir
 Museo
XI Jornadas de Museología
si creen conveniente que buena parte de sus
decisiones se basen en las propuestas que,
bien documentadas y justificadas, emiten los
museos de ellos dependientes a través de sus
planes museológicos. Para ello sería también
muy importante que, como analizaba en el
punto anterior, los museos transmitiesen a esos
órganos la sensación de que sus propuestas
no persiguen sólo un objetivo “interno”, fruto
de la reflexión teórica de sus técnicos, sino que
tienen un fin social: satisfacer la demanda y
las exigencias de la sociedad, recogidas por
medio de una serie de canales de comunica-
ción establecidos al efecto y traducidas en el
plan museológico.
La SGME no constituye sino un eslabón en
esa cadena de decisiones. Hace tiempo que
pienso que debería adquirir, en corresponden-
cia con el volumen de competencias y tareas
que tiene, el enorme volumen de personal
que de ella depende, y el elevado número
de museos que gestiona (no olvidemos a los
“transferidos”), la categoría de una dirección
general. No es lógico que tenga el mismo nivel
jerárquico que las otras (y pequeñas) subdi-
recciones integradas en la Dirección General
de Bellas Artes y Bienes Culturales. En cual-
quier caso, esta reclasificación no dejaría de
ser un simple gesto si no viene acompañada
de la asignación de atribuciones ejecutivas
en materia de inversiones en infraestructuras,
exposiciones temporales, prensa y comunica-
ción, planes de conservación, o adquisiciones
de bienes20. En la situación actual, para que
las necesidades relativas a estos asuntos
expresadas en los planes museológicos se
20
Los organismos autónomos y entes públicos tienen su propio comité, ¿por qué la SGME no? De paso podría abordar la siempre postergada
reordenación de colecciones, otro “mandato” que seguramente se derivaría de los planes museológicos si se invitara a los museos a con-
siderar esa posibilidad.
vean satisfechas, hemos de confiar en las bue-
nas “relaciones horizontales” de la SGME con
los órganos competentes, lo cual, en cual-
quier caso, siempre va a estar condicionado
por el hecho de que esos órganos tendrán
sus propias prioridades e intereses. Además,
no todos están agrupados en la misma direc-
ción general. La Gerencia de Infraestructuras,
pieza clave en este “negocio”, es un orga-
nismo autónomo vinculado a la Subsecretaría.
Lo único que, en estas condiciones, puede
garantizar que estos órganos incluyan entre
sus principales objetivos el apoyo a los planes
museológicos, que destinen buena parte de
sus recursos y energías a ese fin, y que basen
su programación en el cumplimiento de esta
tarea, es que reciban instrucciones precisas
al respecto, que consideren que los planes
museológicos, una vez aprobados y asumi-
dos, representan una guía de actuación que
compromete a todos los órganos implicados
en su ejecución y que un órgano con capa-
cidad para ello adopte la responsabilidad de
coordinarlos a todos en este empeño.
En este contexto, quizás lo que daría mayor
fuerza a los planes museológicos sería que fue-
ran considerados como un convenio marco
de actuación. Un convenio “interno”, pero
convenio al fin y al cabo. Y no me refiero sólo,
como ya hice al principio, a un convenio “vir-
tual”, a un acuerdo formal entre las partes.
Ese carácter está implícito en el modelo. Me
refiero a que quizás debería tener una verda-
dera entidad jurídica. Al menos, el valor de
una resolución o una norma menor. El pro-
blema es que no se puede equiparar con un
› 81
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico
procedimiento administrativo, y es mejor que
no lo sea ya que, si cada plan debe adop-
tar la forma que más le convenga, no sería
conveniente “tasar” hasta ese punto la apli-
cación del modelo. De hecho, como ya he
señalado en su momento, una de las tareas
de la SGME, a lo que sin duda podemos ayu-
dar desde los museos, es traducir cada plan
en procedimientos. Y así debe ser, por arduo
que parezca. Pero los planes sí podrían adqui-
rir el rango de estatutos o reglamentos. Eso les
daría fuerza jurídica. Es el lenguaje que mejor
entiende la administración pública.
› Museos de gestión transferida
La situación es aún más complicada
cuando se trata de museos de gestión trans-
ferida: sus responsables saben que la SGME
sólo se va a ocupar de las obras e instalacio-
nes, pues son de su competencia, y no de los
aspectos que incumben a la administración
gestora; entonces ¿para que van a perder el
tiempo reflexionando sobre las necesidades
en esas materias en un documento solicitado
por la SGME? Sería útil si al menos sirviera para
que la administración titular exigiera el cumpli-
miento de esos objetivos a la administración
gestora, tal y como sin duda contemplaban los
convenios de transferencias. Y seguramente,
con más o menos insistencia, lo intenta. Pero su
capacidad para presionar se ve mermada por
las interferencias políticas y por la indolencia
con que, salvo excepciones, han asumido las
administraciones autonómicas sus responsabi-
lidades respecto de unos museos que no son
“suyos”. Esta es una cuestión que ni siquiera a
› 82
día de hoy se ha resuelto satisfactoriamente.
El ejemplo que la SGME ha dado al favorecer
las inversiones en muchos de estos museos ha
espoleado una tenue respuesta por parte de
sus gestores. Pero es preciso que se establezca
un verdadero compromiso en virtud del cual
los “proyectos” o “planes museológicos” obli-
guen por igual a ambas administraciones; es
más, como acabo de señalar, si hacemos que
el “plan museológico” sea un documento que
tenga un valor jurídico, puede llegar a conver-
tirse en el convenio particular que sirva para
concretar y actualizar, aplicándolos al caso
de cada museo compartido, los convenios-
marco de transferencias, puede funcionar
como el contrato a través del cual ambas
partes delimitan sus responsabilidades y se
obligan a trabajar de mutuo acuerdo a favor
de la institución. El recientemente inaugurado
Museo de León puede ser un buen ejemplo de
qué camino seguir.
Claro que, si, como parece, caminamos
hacia la completa transferencia (incluida la
titularidad) de todos estos museos, estos pro-
blemas de coordinación dejarán de existir (al
menos para la SGME).
5.
Futuros modelos de plan museológico
Apuntaré, ya para concluir, algunas de las cla-
ves que, en mi opinión, deberían condicionar
la elaboración de un futuro modelo de plan
museológico. Podemos ir discutiendo sobre
ellas antes de emprender la tarea de “traba-
 Museo
XI Jornadas de Museología
jar” sobre ese nuevo modelo, aprovechando
el plazo de vigencia del actual, plazo que a
priori debería estar determinado por su plena
aplicación en la mayoría de los museos esta-
tales (y de aquellos de otra titularidad que
decidan seguirlo).
1. Si esa “vuelta de tuerca” se hace sobre la
base de un plan museológico preexistente
redactado a partir del modelo actual, el
nuevo documento podría adoptar una
forma más “ligera” tal y como propone
Moore. Seguramente no será necesario
volver a definir los parámetros principales
del museo ni necesariamente su estructura
interna ni los procedimientos generales
de actuación, si entre tanto se ha traba-
jado sobre ellos tal y como propongo en
el punto 3.2. El nuevo documento puede
centrarse en establecer nuevas formas de
organización de los recursos, al servicio de
nuevos objetivos y programas a corto y
medio plazo
2. Esas nuevas formas de organización debe-
rían plasmar un nuevo concepto de las
relaciones internas, más flexibles, horizon-
tales y multidireccionales. En los museos
públicos, la jerarquía administrativa, tradu-
cida en organigramas piramidales cuyas
partes se comunican sólo por la parte alta
del “árbol” y asentada en una fuerte cate-
gorización de los puestos de trabajo (con
su estatuto, su cuerpo, su grupo, su nivel
y sus complementos), es casi inevitable.
Pero creo que podría ser corregida por un
nuevo dibujo basado en una serie de esfe-
ras imbricadas (correspondiente cada una
a un diferente nivel de responsabilidad:
departamentos, secciones, servicios, ofi-
cinas, etc.), en el que las piezas de cada
nivel no dependieran por separado de
una u otra pieza del nivel superior, sino que
todas dependieran solidariamente las unas
de las otras o, mejor dicho, lo hicieran no
en función de una estructura preestable-
cida sino de las necesidades operativas y
las prioridades del sistema de producción.
Cada procedimiento habitual o cada
tarea particular implicarían a varias de
estas piezas repartidas por los diferentes
niveles, cada una según su especialidad
y su nivel de responsabilidad. La participa-
ción de cada una de ellas y, por tanto, las
relaciones establecidas al efecto vendrían
predeterminadas por la planificación que
se hiciera del procedimiento o tarea y no
por una estructura orgánica única y en
gran medida compuesta por comparti-
mentos estancos. La categoría de cada
pieza no estaría definida por su posición
orgánica (definición “externa” a ella) sino
por las competencias y tareas asignadas
(definición “interna”).
Un ejemplo. Todos conocemos la función
asignada en nuestros museos al servicio de
fotografía (y digo servicio porque, en este
caso, propongo que esa sea su categoría,
pero podría ser otra según en qué museo). En
un organigrama actual, lo normal es que se
encuadre en el departamento de documen-
tación. Pero habitualmente realiza trabajos
al “servicio” de todos los departamentos. En
› 83
 Museo
Una herramienta llamada plan museológico

teoría, esos otros departamentos tendrían tar, en consecuencia, la forma de planes

que dirigirse a los responsables del departa- estratégicos.
mento de documentación para solicitar esos
Y, por último, me gustaría recordar lo que
“servicios” o se lo reclamarán, invocando su
señalé en el punto 4.3, recogiendo una idea
responsabilidad sobre ese servicio, si no los
de Moore: los planes museológicos, para ser
reciben. En la práctica, llegados a un acuerdo
verdaderamente eficaces y tener total legiti-
general y previo sobre las formas de colabo-
midad, deberán hacerse teniendo en cuenta
ración permanente, los otros departamentos
los intereses de todos los “agentes” relaciona-
se dirigirán directamente al servicio de foto-
dos con el museo, pero muy especialmente
grafía para comunicarle sus necesidades. Por
los del público (real y potencial). El museo es
tanto, lo que propongo es crear unos cauces
un lugar de encuentro. El museo no es “para”
más “naturales” para que fluyan los procedi-
todos: es “de” todos.
mientos.

3. Los programas deberían tener una estruc-

tura transversal, tanto a nivel interno o
“sectorial” (tal y como he sugerido en el
caso del programa de difusión) como en
su conjunto. Los objetivos generales del
museo comprometen a todos los pro-
gramas. El mejor ejemplo suele ser una
exposición: todos los departamentos
deben trabajar en algún momento y de
forma coordinada para producirla. Por ese
motivo, no tiene sentido que los objetivos
de los programas sectoriales no incluyan
esta necesidad entre sus prioridades o
incluso puedan llegar a contradecirla. En
el futuro, los programas, en mi opinión,
deberían estar organizados por proyectos
y luego, dentro de cada uno, especificar
cómo deberá trabajar cada pieza del
engranaje para ponerlos en pie. Cada
pieza, a nivel interno, organizará su trabajo
en función de la suma de las tareas que
le correspondan en cada proyecto. Los
programas así concebidos podrán adop-
› 84
 Museo
XI Jornadas de Museología
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› 85
coordinación
técnica
 preparación
 exhibición 71

 clausura
72
 El elevado número de profesionales que generalmente se
vinculan a la producción y realización de una exposición
temporal, unido a la multiplicidad de tareas que de ellos
se requiere, necesita una puesta en común de todos estos
factores.

Si se le añaden las posibles alteraciones o modificaciones

que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto
expositivo, y a las que habrá que dar cumplida respuesta, 73
veremos como se perfila un bloque de trabajos
específicos que se suelen agrupar bajo la denominación
de COORDINACIÓN TÉCNICA y de la cual dependerá, en
buena medida, la adecuada evolución de todas las fases
necesarias para la realización de una exposición temporal.

La coordinación técnica de toda exposición requiere, por

lo tanto, de una fase de preparación, previa al período de
su exhibición al público, así como una fase de clausura en
la que se realizarán una serie de trabajos para proceder al
cierre de la misma y a su posterior evaluación.
 preparación

Esta primera fase de la coordinación técnica se inicia con la solicitud del

préstamo de todos los bienes culturales que van a participar en la exposición,
considerando prestador al titular del mismo y prestatario a la Institución o
entidad organizadora de la exposición temporal.

Una vez confirmados y aceptados los préstamos por ambas partes se procederá
a gestionar la contratación de los seguros correspondientes, siempre en la
modalidad de “clavo a clavo”, y de acuerdo con la cuantía de valoración del
bien declarada por el prestador.
74
El traslado de los bienes desde sus lugares de procedencia hasta la sala de
exposición se realizará siempre por personal especializado en trabajos de
embalaje y transporte de bienes culturales.

Su instalación en la sala se realizará también por personal especializado en la

manipulación de este tipo de objetos, de acuerdo con el proyecto de montaje
elaborado por el diseñador, quien asumirá la dirección técnica y realizará la
supervisión en colaboración con el comisario y el coordinador técnico.

Una vez efectuado el montaje, y comprobado el correcto funcionamiento de

todos los mecanismos y sistemas habilitados para la adecuada conservación
preventiva y seguridad de los objetos durante su exhibición pública, se dará
por concluida la fase de preparación de la exposición.

 préstamos
 seguros
 embalaje y transporte
 montaje
préstamos

Concepto
En España, el contrato de préstamo se regula por el artículo 1740 del Código
Civil, que establece:

“Por el contrato de préstamo, una de las partes entrega a la otra, o alguna

cosa no fungible para que se use de ella por cierto tiempo y se la devuelva,
en cuyo caso se llama comodato, o dinero u otra cosa fungible, con condición
de devolver otro tanto de la misma especie y calidad, en cuyo caso conserva
simplemente el nombre de préstamo. El comodato es esencialmente
gratuito”

En los artículos siguientes se determinan las obligaciones de ambas partes:

Obligaciones del prestatario:

 Conservar la cosa prestada.

 Satisfacer los gastos necesarios para su uso.
 Devolver la cosa prestada a la terminación del contrato. 75
 Responder del objeto cuando se pierda, en cuyo caso entregará el
valor de la tasación pactada de la cosa.
 El prestatario no responde de los deterioros que sobrevengan a la cosa
prestada por el solo efecto del uso y sin culpa suya.
Obligaciones del prestador:

 El prestador no puede reclamar la cosa prestada sino después de

concluido el uso para que la prestó.
 Respetar las condiciones del préstamo.


Titularidad de los bienes culturales
Tanto los prestadores como los prestatarios podrán ser personas físicas o
jurídicas, y a su vez, estas últimas, de carácter público o privado. Para que
la tramitación de los préstamos se realice de la manera más ágil y adecuada
posible será necesario tener en cuenta las regulaciones específicas sobre esta
materia.
 Titularidad Pública
En el ámbito de la Titularidad Pública los bienes del Patrimonio Histórico
Español se custodian con carácter general en Archivos, Bibliotecas y Museos
dependientes de las diferentes administraciones (Local, Autonómica o
Estatal), cada una de ellas con sus propias normativas desarrolladas en el
ámbito de sus competencias.
Para los bienes del Patrimonio Histórico Español, pertenecientes a la
Administración del Estado y sus Organismos Autónomos, asignados a
Museos, Bibliotecas y Archivos de Titularidad Estatal la normativa básica
aplicable es:
 Ley 16/1985, de 25 junio, del Patrimonio Histórico Español y normas
de desarrollo.
 Real Decreto 620/1987, de 10 de abril por el que se aprueba el
Reglamento de Museos de Titularidad Estatal y del Sistema Español de
Museos.
 Real Decreto 582/1989, de 19 de mayo, por el que se aprueba el
Reglamento de Bibliotecas Públicas del Estado y del Sistema Español
de Bibliotecas.
 Decreto de 22 de noviembre de 1901, por el que se aprueba el
76 Reglamento de Archivo del Estado.
En lo referente al préstamo de bienes del Patrimonio Histórico Español para
exposiciones temporales el Reglamento de Museos de Titularidad Estatal
y del Sistema Español de Museos establece, en su articulo 6, que: “ toda
salida de estos bienes fuera de las instalaciones del Museo al que están
asignados, incluso para participar en exposiciones temporales, deberá ser
previamente autorizada mediante Orden del Ministerio correspondiente”
Para los bienes del Patrimonio Histórico de Titularidad de las Comunidades
Autónomas y Entidades Locales, se aplicarán sus normas al respecto, y con
carácter subsidiario la Ley 16/1985, de 25 junio, del Patrimonio Histórico
Español.

Titularidad Privada
En el ámbito de la titularidad privada, y entre las instituciones habitualmente
relacionadas con el préstamo para exposiciones temporales, destacan las
fundaciones sin ánimo de lucro, las instituciones eclesiásticas, colecciones
corporativas, coleccionistas particulares, etc. En general, todas ellas deberán
actuar de acuerdo a su propia regulación interna para que los órganos
directivos, consejos de dirección o patronatos procedan a autorizar el
préstamo de los bienes culturales.

Solicitud de préstamos
Una vez definida la relación total de los bienes culturales que se desea que
participen en la exposición, localizados en los diferentes museos, Instituciones
o colecciones, se envía la solicitud formal a cada uno de los prestadores, a
través de:

Carta de Solicitud de Préstamo

Es el escrito mediante el cual el organizador de la exposición solicita, a
los diferentes propietarios o titulares, el préstamo temporal de los bienes
culturales.
Entre los aspectos que debe reflejar, conviene destacar:
 Institución o Entidad organizadora.
 Título de la exposición.
 Lugar y fechas de su celebración.
 Presentación del comisariado de la exposición.
 Objeto y finalidad de la exposición.
 Enumeración de los objetos solicitados y justificación de su inclusión
en la exposición. 77
 Compromisos a que se obliga el organizador en materia de
conservación preventiva y seguro de los objetos solicitados.
 Datos de contacto de la Coordinación.

A esta carta de solicitud se adjuntarán los siguientes documentos:

 Formulario de préstamo
 Condiciones técnicas de la sala de exposición temporal

Formulario de préstamo
A través de este formulario se recaban una serie de datos que resultan
imprescindibles para iniciar la preparación de la exposición:
 Sobre el prestador (forma en la que desea ser mencionado en el
catálogo y la gráfica de la exposición, lugar de recogida y devolución
de los bienes solicitados, etc)
 Sobre cada uno de los bienes solicitados (objeto, autor, fecha, medidas
del objeto, medidas para su embalaje, etc)
El prestador deberá cumplimentar y firmar este formulario y retornarlo al
organizador de la exposición.


Ver modelos en el Anexo de Coordinación Técnica
 A la recepción de los formularios se plantearán diferentes posibilidades:
 Aceptación del préstamo.
 Aceptación condicionada a la restauración de los objetos solicitados.
 Denegación del préstamo, con propuesta alternativa de otros objetos.
 Denegación del préstamo.
A partir de la información recibida se elaborará la lista definitiva de los
objetos que integrarán la exposición, y que se constituye en el documento
básico de trabajo.

Documento de condiciones técnicas de la sala

de exposición temporal
Las condiciones técnicas que reúna la sala donde se celebrará la exposición,
serán una garantía para el prestador de que los bienes culturales cedidos
se exhibirán en las condiciones idóneas para su mantenimiento y
conservación.
En este documento se detallarán los siguientes datos:
 Descripción del edificio y su situación en el entorno.
 Descripción de la sala de exposiciones temporales
78
 Condiciones ambientales de la sala, detallando parámetros de
temperatura, humedad relativa, iluminación.
 Control de agentes contaminantes.
 Condiciones de seguridad de la sala.
 Protección contra incendios.
 Protección contra intrusión, daños y robos.
 Vigilancia humana y mecánica.
 Accesibilidad y servicios para el público.


Préstamos internacionales
La colaboración de carácter internacional entre Instituciones y entidades de
diferentes países para la realización de exposiciones temporales, ha hecho que
la movilidad de bienes culturales entre países se haya convertido en una práctica
habitual y consolidada en el ámbito de las exposiciones temporales. Dicha
práctica se ha visto respaldada por diferentes Tratados y Convenios de carácter
internacional. No obstante y con independencia de su firma y ratificación por
los Estados, estos podrán a su vez establecer los mecanismos de protección que
consideren oportunos para el control de su propio patrimonio histórico.


Ver modelos en el Anexo de Coordinación Técnica
En este sentido la Ley 16/1985, de 25 de junio, del Patrimonio Histórico Español
establece que todas las obras del Patrimonio Histórico Español que hayan sido
declaradas Bienes de Interés Cultural, o hayan sido incluidas en el Inventario
General de Bienes Muebles, o tengan una antigüedad igual o superior a cien
años, con independencia de su titularidad pública o privada, requieren de un
Permiso de Exportación Temporal.

La Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales autorizará o denegará

dicho permiso previo informe de la Junta de Calificación, Valoración y
Exportación de Bienes del Patrimonio Histórico Español, órgano consultivo de
la Administración del Estado, que tiene entre sus competencias la de informar
todas las solicitudes de exportación temporal de bienes del Patrimonio Histórico
Español.

En las Comunidades Autónomas donde se haya legislado sobre la materia, será

necesario tramitar el permiso de exportación temporal a través de sus propios
órganos competentes con carácter previo a la autorización por parte de la
Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales.

A parte de los permisos señalados es necesario tramitar la documentación

aduanera para que los bienes puedan salir y regresar del territorio español.
Esta documentación es diferente según que el país de destino sea miembro de 79
la Unión Europea o no. Con carácter general es obligatorio la cumplimentación
del Documento Único Aduanero (D.U.A.). Dicho documento, junto al Permiso
de Exportación Temporal es de obligada presentación en la aduana y sin ellos,
los bienes no podrán salir del país.

El control de las mercancías en el momento de pasar la aduana es riguroso, por

lo que se recomienda gestionar que la inspección de los bienes se realice en la
sede de la Institución prestataria, para evitar la apertura de los embalajes en las
aduanas donde las condiciones no suelen ser las idóneas para la conservación
de los objetos.


Plazos de solicitud
La solicitud del préstamo temporal deberá hacerse con el tiempo de antelación
suficiente para que los prestadores puedan realizar los trámites necesarios
dentro de sus organismos u organizaciones para la autorización de dicho
préstamo (consultas a diferentes Órganos directivos, Patronatos, Consejos de
dirección, etc...) y proceder a la solicitud de diferentes Órdenes Ministeriales
(en el caso de instituciones de titularidad estatal), solicitud de permisos de
exportación, etc.


Para todos los trámites consultar la página web del Ministerio de Economía y Hacienda www.
minhac.es
 Es requisito habitual, entre las Instituciones museísticas, que la solicitud de
los préstamos temporales se realice con una antelación mínima de 6 meses
para Instituciones que radican en España y de 12 meses para Instituciones que
radican en el extranjero.

seguros
La participación de los bienes culturales en exposiciones temporales implica
diferentes situaciones de riesgo para la conservación e integridad física de
los mismos por ello, una vez aceptado el préstamo, será el organizador de
la exposición temporal quien deberá asumir la responsabilidad sobre dicha
conservación física.

El tiempo durante el que el organizador debe ejercitar dicha responsabilidad

no se limita al de la exhibición pública de los objetos, sino que se amplia a un
período mayor durante el que se realizarán los trabajos de embalaje y traslado
a la sala de exposición hasta que, una vez finalizada la muestra se proceda a
su devolución al lugar de procedencia.

80 La modalidad de seguro empleada para las exposiciones temporales es la

denominada “clavo a clavo” nomenclatura que indica de manera muy gráfica,
que la póliza cubre los riesgos desde el momento en que se inicia la desinstalación
de la obra hasta que se vuelve a instalar en el mismo emplazamiento. El período
de cobertura, por tanto, no es sólo el de las fechas exactas de la exposición, si
no entre 10 y 15 días antes de la inauguración y después de la clausura para
asegurar el bien desde que sale de su lugar de procedencia hasta su devolución
al mismo lugar.

Es también práctica generalizada que el organizador sufrague los gastos que

conlleva la contratación de un seguro comercial para los bienes culturales de
acuerdo con la valoración declarada por el prestador.


Suscripción de póliza con compañía privada
La obligación de asegurar; deriva de la obligación legal de restituir el valor de
la cosa prestada en caso de pérdida, o del valor que repare el daño causado.

Según la Ley 50/1980 de 8 octubre de Contrato de Seguro se entiende por

contrato de seguro : “aquel por el que el asegurador se obliga, mediante el
cobro de una prima y para el caso de que se produzca el evento cuyo riesgo
es objeto de cobertura, a indemnizar, dentro de los límites pactados, el daño


Aunque en sentido estricto, el concepto “clavo a clavo” se podría entender referido a objetos que
se cuelgan en una pared, su uso generalizado se hace extensible para todo tipo de instalación,
indicando principio y fin de la manipulación necesaria para el traslado del objeto.
producido al asegurador o a satisfacer un capital, una renta u otras prestaciones
convenidas.”

Para la suscripción de una póliza de seguro se deberá especificar a la compañía

el número de prestadores o beneficiarios, la relación de todos los bienes que
se pretende asegurar y el valor de cada uno de ellos siempre otorgado por el
prestador, así como los lugares de procedencia de los bienes y el lugar donde
se va a celebrar la exposición con detalle sobre el medio de transporte que se
pretende utilizar.

Principales figuras del contrato de seguro:

Asegurador: Persona jurídica que asume el riesgo contractualmente
pactado.

Tomador del Seguro: Persona física o jurídica que, juntamente con el

Asegurador, suscribe esta póliza, y al que corresponden las obligaciones que
del mismo se deriven, salvo las que por su naturaleza deban ser cumplidas por
el Asegurado.

Asegurado: La persona, física o jurídica, titular del interés objeto del seguro
y que en defecto del Tomador asume las obligaciones derivadas del contrato. 81

BENEFICIARIO: La persona, física o jurídica, que, previa cesión por el Asegurado,

resulta titular del derecho a la indemnización.

Cláusulas de la Póliza:
Las pólizas que se suscriben con las Compañías de Seguros se rigen de acuerdo
a las Normas Internacionales de Seguros de carga o mercancías. Con carácter
general se contempla la cláusula :

 Institute Cargo Clauses (tipo A) Seguro de carga o mercancías contra

todo riesgo, que cubre daño o pérdida del objeto asegurado, excepto
pérdida inevitable por vicio inherente o natural del objeto o por
embalaje insuficiente o inadecuado.
Hay un tipo de riesgos que no están cubiertos por la cláusula Institute Cargo
Clauses (A) por lo que, se incluirán las siguientes cláusulas en la póliza:

 Cobertura en caso de huelga (Institute Strikes Clauses).

 Cobertura en caso de situación de guerra (Institute War Clauses).
 Cláusula de exclusión por contaminación radiactiva.


Las normas internacionales de seguros Institute Cargo Clauses [ICC] contemplan las modalidades
“A”, “B” y “C”. Para el seguro de los bienes culturales se contratará siempre la modalidad “A” por
ser la que da cobertura contra todo riesgo.
  Cláusula que proporcione cobertura de terrorismo.
Además y en relación con el movimiento de bienes culturales para exposiciones
temporales se tendrán en cuenta otras más específicas:

 Cláusula de daños ocasionados por terceras personas ajenas a la

exposición
 Cláusula de exoneración a transportistas, por daños o desperfectos
ocasionados a los objetos asegurados durante su manipulación y
transporte, salvo apreciación de dolo.
 Cláusula de liquidación de siniestros sin franquicia. Los siniestros se
liquidarán sin deducción de franquicia alguna.
 Cláusula de descabalamiento. Cubre la depreciación o demérito que
pueda sufrir un conjunto o colección, en caso de avería o daño parcial
o total de un objeto u objetos que formen parte de la misma.
 Cláusula de opción de recompra, sin límite de duración. Si los
aseguradores recobrasen una propiedad por la cual ellos hubieran
indemnizado al asegurado, este tendrá el derecho de recompra sobre
dicha propiedad a los aseguradores.
 Cláusula de depreciación y/o demérito artístico. Cuando se produce
82 como consecuencia de un accidente incluido en la póliza. El importe
de la restauración o reparación sumado al de la pérdida de valor, no
excederá el importe correspondiente al valor asegurado del objeto.
 Cláusula de museo. Independientemente de la naturaleza y el
importe total de los daños, las obras de arte aseguradas seguirán en
propiedad de la persona o personas que detenten dicha propiedad
en el momento inmediatamente anterior al siniestro, no pudiendo,
en ningún caso, superar la indemnización el valor asegurado pactado
entre las partes.
 Cláusula de marcos. Incluye la cobertura de daños producidos a los
marcos de las obras de arte aseguradas.
 Cláusula de cristal. Incluye la cobertura de daños producidos a cristales
protectores de pinturas, grabados, dibujos, etc.
Con carácter general, y salvo especificaciones de cada póliza en particular, se
comunicará el siniestro en un plazo máximo de 7 días, tras su conocimiento.

A efectos de solicitar la indemnización se deben conservar restos y vestigios

del siniestro que permitan la actuación pericial, aportando documentación
probatoria de los daños como fotografías, actas notariales, etc...

Garantía del Estado
Cuando la exposición temporal se organice en Museos, Bibliotecas o Archivos
de Titularidad Estatal y gestión exclusiva del Ministerio de Cultura y sus
Organismos Autónomos o entidades asimiladas, se podrá solicitar la Garantía
del Estado para asegurar las obras que participan en la exposición.

La Garantía del Estado es un sistema de aseguramiento público por el cual

el Estado podrá comprometerse a indemnizar las obras de relevante interés
artístico, histórico, paleontológico, arqueológico, etnográfico, científico o
técnico que se cedan temporalmente para su exhibición frente a la posible
destrucción, pérdida, sustracción o daño que puedan sufrir en el período
comprendido entre el préstamo de la obra y el momento de devolución de la
misma a su titular.

La concesión de la Garantía del Estado puede significar una minoración

importante en la partida presupuestaria destinada a la contratación de la póliza
del seguro de la exposición temporal. Se utilizará sobre todo en aquellos casos
en que el valor de las piezas exhibidas sea de gran relevancia.

La Ley de Presupuestos Generales del Estado de cada año fija el límite máximo
del compromiso de la Garantía del Estado tanto global como por exposición. La 83
garantía otorgada por el Estado para obras integrantes de una misma exposición
no cubrirá las indemnizaciones por la destrucción, pérdida, sustracción o daño
de estas obras, hasta los límites fijados en el Real Decreto. Por esta razón, será
necesario la contratación de una póliza de seguro privada y complementaria
por las cantidades correspondientes según la valoración total de los objetos
por los que se solicita la Garantía del Estado.

Solicitud
Se tramitará ante la Subdirección General de Protección del Patrimonio Histórico,
y en la solicitud deberán constar los siguientes datos:

a) Duración de la exposición y lugar de la misma.

b) Descripción de las obras, justificando su relevante interés artístico,

cultural, científico o técnico.

c) Valor de cada una de las obras declarado por el cedente y aceptado por
el Director de la Institución que formula la solicitud. En el caso de que
intervengan tasadores o peritos, se adjuntará copia de la valoración
efectuada por éstos.


La Garantía del Estado se regula por Real Decreto 1680/1991, de 15 de noviembre, de desarrollo
de la Disposición Adicional Novena de la Ley 16/1985, de 25 de junio, del Patrimonio Histórico
Español.
 d) Procedimientos previstos para realizar los informes sobre el estado de
conservación de las obras antes de su entrega a la institución cesionaria
y en el momento de su devolución al cedente.

e) Medidas de conservación y seguridad en el embalaje, transporte y

durante la exhibición de las obras, con mención expresa del valor
máximo de las obras que se trasladarán en un solo transporte.

f) Seguros contratados, o que se proyecte contratar, para atender las

cantidades no cubiertas por la garantía.

Se aportará escrito en el que conste la conformidad del cedente o prestador de

la obra sobre los extremos contenidos en la solicitud, así como el sometimiento
expreso de éste al Real Decreto y demás normas reguladoras de la Garantía del
Estado para obras de interés cultural.

Debe solicitarse con una antelación mínima de tres meses antes de iniciarse el
embalaje y traslado de objetos a la sala de exposición.

La concesión de la Garantía del Estado se realiza a través de una Orden

Ministerial que se publica en el Boletín Oficial del Estado, con mención expresa
84 de todas las obras acogidas a esta garantía y sus valoraciones. Antes de la
recogida de las obras, el prestador recibirá una comunicación escrita de la
Subdirección General de Promoción de las Bellas Artes por la que le informará
de dicha publicación.

Indemnización:
La cobertura de los riesgos se articula a través de un sistema de indemnizaciones
similar al realizado por una compañía de seguros privada.

La cuantía de la indemnización no podrá exceder del valor declarado en la

solicitud y reconocido en la Orden de otorgamiento de la Garantía del Estado
y se determinará conforme a las siguientes reglas:

1. Por pérdida, sustracción o destrucción de la obra, el Ministerio de

Cultura abonará al cedente de ésta una cantidad igual al valor de la obra
declarado en la solicitud y reconocido en la Orden de otorgamiento de la
garantía del Estado.

2. Por daño de la obra, la indemnización comprenderá:

a) el costo razonable de la restauración de la obra establecido de mutuo

acuerdo entre el cedente y el Ministerio de Cultura o, de no llegar a
tal acuerdo, el determinado por un perito mutuamente aceptado por
ambas partes,
 b) una cantidad igual a la depreciación en el valor de mercado de la
obra, después de la restauración, estableciéndose dicha cantidad de
mutuo acuerdo entre el cedente y el Ministerio de Cultura o, en caso
de no existir tal acuerdo, el determinado por un perito aceptado por
ambas partes.

La Administración del Estado, una vez abonada la indemnización podrá:

a) Repetir contra la Institución cesionaria por la cantidad pagada, cuando

la destrucción, pérdida, sustracción o daño de la obra se haya producido
por incumplimiento de lo establecido en la Orden de otorgamiento de la
garantía, negligencia grave o dolo de esa institución, o

b) Ejercitar los derechos y las acciones que por razón del siniestro
correspondieran a la institución cesionaria y al cedente de la obra frente
a cualquier persona distinta de éstos que sea responsable del mismo y
hasta el límite de la indemnización.

La Administración no tendrá derecho a la subrogación contra empaquetadores,

transportistas o cualquier otra persona o entidad relacionada con la manipulación,
transporte e instalación de las obras, excepto cuando la destrucción, pérdida,
sustracción o daño de éstas haya sido causado por negligencia o dolo. 85

En caso de recuperación de la obra perdida o sustraída, el cedente podrá

conservar su derecho sobre ésta, previa devolución a la Administración del
Estado de la indemnización percibida y actualizada conforme al Índice de
Precios al Consumo.

La Garantía del Estado no cubre la destrucción, pérdida, sustracción o daño de

las obras debidos a:

a) Vicio propio o cualidad intrínseca del bien objeto de la garantía.

b) El simple transcurso del tiempo.

c) La acción u omisión deliberada del cedente de la obra, sus empleados o

agentes.

d) Incautación, retención, embargo de la obra o medida similar instada por

un tercero y acordada por el órgano competente.

e) Explosión nuclear.
 embalaje y transporte
Los momentos de manipulación y traslado de los bienes culturales son
situaciones de máximo riesgo para su integridad física, por tanto, extremar las
medidas de protección y seguridad al respecto no es sólo un compromiso que
el organizador adquiere con el prestador, sino un aspecto a tener en cuenta por
todos los profesionales que intervienen en la preparación de la exposición.

Para llevar a cabo estos trabajos se contratará una empresa especializada, a la que
se le especificarán las necesidades concretas de los embalajes y del transporte,
que dependerán de las características de los objetos. Esta información habrá
sido recabada del prestador a través del formulario de préstamo.

El seguimiento de todo este proceso, por parte del organizador de la exposición,

es clave para evitar posibles contratiempos en la recogida de los bienes en sus
lugares de origen y su traslado a la sala de exposiciones.


Características de los embalajes
Las características de cada embalaje dependerán del tipo de objeto, su material,
fragilidad, medidas, peso y estado de conservación, así como del tipo de
86
transporte que se utilice: terrestre, aéreo o marítimo, la distancia del recorrido
y el tipo de exposición, en el supuesto de que se contemple itinerancia de la
misma. Esta información será proporcionada por el organizador a la empresa
que construya los embalajes.

Con carácter general para la construcción de los embalajes, se tendrán en

cuenta los siguientes criterios:

 Han de ser cajas metálicas o de madera resistente (no de tablero

aglomerado) tratadas con ignifugantes y antiparasitarios.
 Se construirán con material que amortigüe golpes y vibraciones.
 Estas cajas llevarán preferentemente tacos o listones externos para
aislarlas del suelo y evitar su arrastre, así como asas metálicas para su
manipulación.
 El sistema de cierre será con tornillos a presión, o mediante anclajes.
 Todos los embalajes dispondrán de aislantes térmico y de humedad
para mantener los parámetros habituales de temperatura y humedad
relativa del objeto.
 Los materiales empleados en los embalajes serán químicamente
estables y neutros y los que se utilicen en contacto directo con la obra
no podrán ser abrasivos. Además serán resistentes a la rotura.


Ver apartado de Solicitud de préstamo
  Podrán ser embalajes individuales o compartidos dependiendo de
la fragilidad y tamaño de los objetos. Si se trata de un embalaje
compartido, deberá estar compartimentado para individualizar e
inmovilizar cada uno de los objetos.
 Se señalizarán con flechas de posición vertical, en lugar visible, para su
almacenamiento y transporte.
Si fuera necesario y para mayor seguridad, según cada caso, se podrán construir
embalajes con materiales ignífugos, impermeabilizar las cajas con cierres
herméticos empleando neopreno en las juntas, etc.

Del mismo modo durante el transporte podrán incrementarse las medidas de

seguridad mediante candados o precintos de seguridad para evitar su apertura
durante el traslado, teniendo en cuenta que nunca se señalizará el contenido
en el exterior y sólo se identificarán las cajas a través de números que serán
referenciados en los listados de transporte.


Tipos de transporte
En España, los tipos de transporte utilizados para el traslado de bienes culturales
son sobre todo el terrestre -por carretera- y el aéreo y, en menor medida, el
87
marítimo. Cada uno de ellos plantea además de los riesgos generales que
conlleva cualquier traslado, el sometimiento a determinados riesgos específicos
como son: las vibraciones, cuando se realiza por carretera; los cambios de
presión, cuando se trata de vuelos; y la elevadísima humedad en el caso del
transporte marítimo.

Puesto que cada uno de ellos presenta sus propias peculiaridades, éstas
condicionarán las características de los embalajes que se utilicen.

Terrestre:
Siempre que el estado de las carreteras lo permita, el camión es el medio de
transporte terrestre que ofrece más seguridad y menor riesgo para el traslado
de los bienes culturales, ya que reduce las situaciones de carga y descarga a los
lugares de origen y destino, admitiendo objetos de gran tamaño, flexibilidad
horaria, control de la conservación preventiva y seguridad.

Las empresas especializadas en el transporte de este tipo de bienes cuentan

con camiones bien equipados con aislamiento térmico, suspensión neumática
y trampillas elevadoras para realizar el traslado en buenas condiciones, y en
casos especiales, carrocería blindada.

Además, dispondrán de sistemas de detección y extinción de incendios, así

como sistemas de medición y regulación de la temperatura y la humedad desde
la cabina, y sistemas de alarma contra intrusión.
 El respeto de la normativa vigente sobre transporte y seguridad y la
obligatoriedad, dependiendo del itinerario, de dos conductores por vehículo
serán requisitos ineludibles para la contratación de este tipo de transporte.

Aéreo:
Cuando las distancias o los recorridos entre el lugar de origen y el de destino
no permitan la utilización del transporte por carretera, se utilizará el avión
para el traslado de los bienes culturales ya que se reducen los tiempos de
desplazamiento. Para ello se deberán elegir los vuelos con menos escalas y
trayectos más cortos, y tener en cuenta el tipo de carga con la que compartirán
el vuelo (alimentos perecederos, animales vivos, etc).

Cuando viajen en el interior de la bodega del avión:

 Lo harán dentro de contenedores.

 Si no es posible, porque las medidas de los embalajes no permiten su
introducción en contenedores, viajarán debidamente paletizadas.
 Siempre irán en la posición indicada en el exterior del embalaje y en la
dirección del vuelo si es necesario.
88  Siempre en cámaras presurizadas.
Si el tamaño lo permite, y así lo indica el prestador, las obras viajarán en la
cabina de pasajeros junto al correo que supervisa el traslado del objeto.

La vigilancia y control de seguridad en la terminal de carga del aeropuerto,

tanto en origen como en destino, comprenderá la manipulación, paletización
y carga, y demás traslados que se realicen en las terminales de carga y recintos
aduaneros.

Marítimo:
En general este tipo de transporte es, con mucho, el menos utilizado ya que
alarga excesivamente el tiempo de tránsito de los bienes culturales.

No obstante, si por la envergadura de los bienes, debido a un tamaño y peso

excesivos, hubiera de utilizarse este tipo de transporte será necesario construir
los embalajes adecuados para soportar las condiciones de humedad extremas
asegurando su total impermeabilización y aislamiento.

Al igual que en el transporte aéreo se deberán tener en cuenta las cargas con
las que compartirán la bodega, así como el mantenimiento de la vigilancia y la
seguridad extremas en las zonas de carga y descarga de los muelles.

Itinerarios
Al organizar los itinerarios para el traslado de los bienes al lugar de la exposición,
deben considerarse el tipo de transporte y las necesidades de conservación
preventiva de cada uno de los objetos, intentando siempre realizar los trayectos
más cortos posible.

Los itinerarios propuestos serán comunicados a los diferentes prestadores para

su aceptación. Si la longitud del trayecto entre los lugares de origen y destino
obliga a realizar alguna pernocta, los bienes culturales deberán custodiarse en
un recinto protegido. Los espacios más utilizados suelen ser los almacenes de
la empresa encargada del transporte o Cuarteles de la Guardia Civil, en este
último caso se solicitará el correspondiente permiso con la debida antelación.


Correos
Entre las condiciones del préstamo, los prestadores podrán solicitar la asistencia
de una persona, denominada correo, para supervisar que los trabajos de
manipulación, embalaje y transporte de los objetos que ceden para la exposición,
se realicen en condiciones óptimas para su conservación preventiva.

Entre las funciones del correo destacan: 89

 Supervisar las diferentes fases de embalaje, transporte y montaje para

que se realicen de acuerdo a las cláusulas establecidas en el préstamo.
 Acompañar a las piezas durante su traslado cuando el prestador así lo
decida.
Generalmente, la empresa de transportes se ocupará de gestionar el alojamiento
en hotel de 3 estrellas y dietas del correo, durante el tiempo que dure su
desplazamiento.

Es norma consensuada entre instituciones museísticas que la duración del des­

plazamiento será de 2 días y 1 noche para viajes en España; 4 días y 3 noches
para viajes en Europa; y 6 días y 5 noches, en viajes intercontinentales.


Escolta
En ocasiones, y cuando los objetos transportados superan determinadas
valoraciones, algunos prestadores podrán exigir la presencia de escolta
durante su transporte como medida de seguridad complementaria. La escolta
puede ser oficial o privada, dependiendo si el organizador de la muestra es un
organismo público o privado, y podrá ser en territorio nacional o internacional.
La gestión de la misma y la asunción del gasto se realizará por el organizador
de la exposición.
 La solicitud de escolta policial se realizará mediante la cumplimentación de un
cuestionario en el que se especificarán los datos relativos a:

 Organismo oficial que cursa la petición.

 Título de la exposición.
 Tiempo de duración de la exposición.
 Nombre y datos del propietario o titular de los bienes.
 Valoración económica de los objetos.
 Fecha, lugar y hora del inicio del traslado (lugar de origen).
 Fecha, lugar y hora de su finalización (lugar de destino).
 Nombre y datos de la persona que actúa como correo o enlace.
 Denominación de la empresa de transportes.
 Domicilio social de la empresa de transportes.
 Nombre y datos de contacto de la persona responsable en la empresa.
 Nombre y datos de los conductores.
 Datos del vehículo (marca, modelo, color, nº matrícula...).
 Itinerario a realizar.
90
Dicha petición debe ser presentada con un período de antelación de un mínimo
de 4 días dentro de la misma ciudad o provincia, 6 días si es un traslado
interprovincial y 10 días para países extranjeros.


Recogida de los bienes
Con el fin de que la empresa de transporte a la que se encargue el embalaje y
recogida de los bienes pueda realizar su cometido, con carácter general se le
proporcionará la siguiente información:

 Relación numerada de objetos, indicando:

 Título, material y técnica.
 Medidas.
 Peso o cualquier otra característica en aquellos casos en los que ese
dato pueda ser un factor importante tanto para la manipulación como
para el propio transporte de la obra.
 Tipos de embalajes requeridos según las particularidades de los
objetos a transportar.
 Condiciones requeridas para el transporte terrestre.


Para todos los trámites dirigirse a la Comisaría General de Seguridad Ciudadana, Unidad Central de
Protección, Brigada de Protecciones Especiales.
  Enumeración de los lugares de procedencia de los objetos: país-ciudad,
y número de prestadores en cada uno de ellos.
 El número de personas, españolas o extranjeras, que acompañarán a
los bienes en calidad de correos.
Además y para proceder a una rápida y efectiva carga de los bienes, se le
proporcionarán datos precisos sobre:

 La dirección de la institución en la que se encuentren físicamente los

bienes, que puede ser diferente de la dirección del prestador.
 El horario para realizar el embalaje y recogida.
 La accesibilidad del edificio.
 El nombre y los datos de contacto del personal responsable de la
institución.
 La localización de los objetos dentro del edificio: si están en la zona
de exposición permanente, almacenes, etc y el tipo de accesos a dicha
zona a través de escaleras, ascensores, etc.
 Si precisan desmontaje y las condiciones del mismo.
Una vez embalados todos los objetos, el prestador o la persona responsable por
él designada firmará el recibo o albarán de entrega a la empresa de transporte, 91
quien entregará una copia al prestador, otra al prestatario, y una tercera para la
propia empresa. Este recibo es el documento que atestigua el período de traslado
del objeto de su lugar de origen a la sala de exposiciones temporales.

montaje
Durante la fase de montaje de la exposición se materializará el proyecto de
diseño, adecuando los espacios de la sala y distribuyendo los objetos de acuerdo
con el discurso expositivo elaborado previamente por el comisario.

El control y supervisión de todo el montaje y de la instalación de los objetos,

que puede incluir algún posible cambio en el discurso expositivo o en el diseño
si fuese necesario, se efectuará por el diseñador del montaje, como se ha
señalado, en estrecha colaboración con el comisario y el coordinador técnico.

La confluencia de una gran multiplicidad de tareas, previas a la inauguración,

convierte a este período de trabajo en uno de los más delicados para los
bienes culturales. Para minimizar los riesgos, es imprescindible el escrupuloso
cumplimiento de todas las pautas relativas a la manipulación e instalación de
los objetos y mantener un estricto control de seguridad.
 Se deberá realizar un reportaje fotográfico que documente toda la fase
de montaje, desde el acondicionamiento de la sala hasta el desembalaje e
instalación de los objetos.


Calendario de montaje
El tiempo que se invierte en el montaje de una exposición depende de una serie
de factores como el lugar de la exposición, número de objetos expuestos, la
dificultad que presenten para su montaje, etc...

Entre los condicionantes más importantes a la hora de organizar el calendario

de trabajo cabe reseñar:

 La adecuación de la sala previa a la llegada de los objetos, de modo

que todos los elementos como vitrinas, paneles, etc estén preparados.
 Los lugares de procedencia de los objetos suelen ser muy diversos, por
lo tanto se debe planear una buena organización del transporte de los
mismos a la sala, coordinando itinerarios, para así poder plantear un
plan de montaje adecuado.
 Como ya se ha señalado en el apartado de transporte, el correo es
92 la persona designada por el prestador que supervisa el transporte y
montaje de sus objetos. Su asistencia influirá en la elaboración del
calendario de trabajo.
 Por último habrá que tener en cuenta la dificultad que plantea
cada objeto a la hora de ser instalado en su lugar correspondiente,
dependiendo de su tamaño, peso, etc y de la maquinaria necesaria
para su manipulación.


Acondicionamiento de la sala
Los trabajos de acondicionamiento de la sala, distribución del espacio,
construcción de vitrinas, etc, se iniciarán con la antelación suficiente que permita
la conclusión de los mismos previamente a la instalación de los bienes culturales
que van a presentarse en la exposición.

Seguirán las especificaciones de materiales y calidades determinadas en

el proyecto de montaje y planos correspondientes, y con carácter general
consistirán en:

 Trabajos de pintura, carpintería y electricidad.

 Construcción de vitrinas.
 Soportes para los objetos.
 Iluminación.
 Instalación de equipos audiovisuales, en su caso.
Será necesario tener presente la adecuada y fluida circulación del público, de
modo que si se ve entorpecida por la instalación de alguno de los elementos
previstos en el diseño del montaje este inconveniente se pueda resolver con
flexibilidad.

Al mismo tiempo, y mientras duren los trabajos de acondicionamiento se deben

controlar los parámetros de temperatura y humedad relativa a fin de preparar las
condiciones ambientales que deben encontrar los objetos a su llegada a la sala
y que, lógicamente, serán las mismas que se requieran para su exhibición.

También se comprobará el correcto funcionamiento de los sistemas de seguridad

para protección contra fuego, robo y vandalismo. Las cámaras de vigilancia
deberán orientarse de modo que proporcionen el mayor ángulo de visibilidad.
Además, durante la fase de montaje, se contará con el apoyo de vigilancia
humana de seguridad.


Recepción de los bienes
Tras la llegada de los objetos al lugar de la exposición son necesarios una serie
de pasos previos a su instalación, como respetar un período de aclimatación
de los embalajes antes de su apertura, la realización de un informe del estado
93
conservación de cada objeto y la emisión del acta de recepción.

De este modo será necesario respetar un tiempo mínimo de 24 horas antes

de proceder a la apertura de los embalajes para permitir una aclimatación
paulatina de los mismos y evitar cambios bruscos de temperatura y humedad
que puedan perjudicar el estado de conservación de los objetos.

La apertura de los embalajes se llevara a cabo por el personal responsable

de la empresa de transportes y siempre en presencia del personal técnico de
coordinación, del personal técnico de conservación-restauración y del correo
en su caso.

Los embalajes se abrirán en función con:

 la distribución espacial de las unidades expositivas, evitando manipular

los objetos en exceso y extremando la precaución con los mas
delicados.
 el calendario, marcado por la presencia o no de correos supervisando
las labores de montaje.
La empresa de montaje facilitará la instalación de las mesas de trabajo necesarias
para la correspondiente observación y manipulación de los objetos en buenas
condiciones de seguridad e iluminación. Una vez desembalados los objetos y
antes de instalarlos en el lugar correspondiente será necesario llevar a cabo un
análisis minucioso de los mismos para realizar un informe sobre su estado de
 conservación que será firmado por el restaurador o profesional que lo realice,
el correo en su caso y el coordinador de la exposición.

Este informe de conservación es fundamental para:

 detallar el estado del objeto a su llegada a la sala de exposición.

 contrastar si durante el transporte ha sufrido algún daño, comparando
con el informe de conservación emitido en su caso por el prestador.
 analizar si algún objeto presenta elementos contaminantes (hongos,
carcoma, etc.) que puedan poner en riesgo el resto de los objetos y
tomar las decisiones oportunas al respecto (no exponerlo, ponerlo en
cuarentena, etc...).
 poder comprobar al final de la exposición si se han producido o no
deterioro en los bienes expuestos.
Es aconsejable que sea realizado por restauradores, preferentemente
especializados en los materiales del objeto, y detallar lo máximo posible todos
los deterioros ocasionados por agentes físicos, químicos o medioambientales
que se observen en la pieza.

Finalmente, deberá emitirse un acta de recepción, documento por el cual

94
el prestatario acredita que ha recibido la obra en calidad de préstamo
temporal.

El documento debe estar firmado, fechado y sellado por el prestatario, y adjuntar

la relación de todas las obras prestadas.

Del mismo modo se redactará un escrito que será firmado por el responsable
de la Institución donde se realiza la exposición que acredite que los objetos
presentes en la muestra quedan bajo su custodia, identificando cada uno de
los objetos y señalando cualquier tipo de incidencia.


Instalación de los bienes
La mayoría de los contratiempos que surgen durante la fase de montaje están
relacionados con la instalación de los objetos, sus anclajes, plintos de tamaño
mayor o menor al de la obra, etc. La presencia del diseñador y la versatilidad
de la empresa de montaje deben hacer que estos problemas se minimicen.

Previamente a la instalación de los bienes:

 La sala ha de estar perfectamente limpia y libre de maquinaria o

elementos que dificulten el paso y la manipulación de los mismos.


Ver modelo en el Anexo de Coordinación Técnica
  Toda la pintura de paredes, vitrinas, etc totalmente seca para evitar
que manche o contamine cualquier objeto.
La manipulación de los objetos se realizará:

 Con carácter general con guantes de algodón o latex.

 Por el personal de la empresa encargada del montaje de la exposición,
quien proporcionará el material necesario para esta fase.
 Bajo la supervisión del coordinador de la muestra.
 Siguiendo las indicaciones si fuera necesario del correo.
 Siempre en función de su materia, peso, forma y estado de
conservación.
Como se ha señalado, este es uno de los momentos de mayor riesgo, por lo tanto
todas estas operaciones se realizarán por personal especializado y conocedor
de la especificidad que presenta cada material.

Una vez ubicados todos los objetos en su lugar correspondiente, se revisará

que:

 Cada uno esté identificado con su cartela correspondiente.

95
 Todas las vitrinas estén perfectamente cerradas, y con sus sistemas de
conservación preventiva activos.
 La iluminación sea la adecuada a los requisitos de conservación
preventiva.
 El recorrido esté correctamente señalizado.
 La protección y seguridad de los bienes expuestos sea la óptima.
 La instalación de los elementos complementarios (paneles,
audiovisuales, etc) sea la idónea.