Guía Completa Gerencia Estratégica

Gerencia Estratégica Guía didáctica
1
Índice
Introducción…………………………………………………………………….…………..……….…..……………………..… 3
Competencias…..….……………………………..……..……….………….………..…………….…..…...…….……………… 4
Programación de Contenidos………….……………….….……………………….…….…………………....….….…………. 5
Bibliografía…………………….……………...……………….……………..……………….…………..………….…………... 6
Orientaciones generales para el estudio………………………………………………………………..…….….…….…….. 8
PRIMERA UNIDAD: “BASES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA” ………………………………………………………. 9
1. Gerencia Estratégica…………………………………………………………….………………………………… 10
2. Los Procesos de la Planificación……….………………………………..……….………………………….… 18
3. Planeación Normativa. ………………………………………………………………………………………… 25
4. Planeación Estratégica: El Análisis……..….……………………..……………...………………….………… 36
5. Planeación Estratégica: La Síntesis…………………………………………………………………………… 50
6. Análisis del Ambiente Competitivo…………………………………………………………………………… 64
7. Análisis de la Cadena de Valor.….… ….….………….….………….….……………….…………….…… 73
SEGUNDA UNIDAD: “FORMULACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA……………………… 84
8. Planeación Estratégica: Objetivos……………………………………………………………………………… 85
9. Planeación Estratégica: Estrategias……………........................................................................................ 93
10. Análisis y Elección de Estrategias………………………………..…………………………………………… 104
11. Implementación Estratégica ………………………………………................................................................ 118
12. Ejecución Estratégica: Alcances Funcionales …………………………………………………….………… 129
13. Evaluación y Control Estratégico.......... ..........………………………….…………………………………… 137
14. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) .......... ..........………………………………………... 144
Solucionario……………………………………………………………………………………………………………………… 155
Referencias bibliográficas ………………………………………………..………………………………………….………… 156
Glosario…………………………………………….……………………………….………………………………........… ……… 157
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Introducción
“Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va”
Séneca
Estimados alumnos del programa de educación a distancia, bienvenidos al curso de

Gerencia Estratégica, en primer lugar felicitarlos por buscar continuamente su desarrollo,
la presente experiencia curricular pretende lograr competencias en gerencia estratégica
de acuerdo a los contenidos programados.
El curso de Gerencia Estratégica, es un asignatura de formación profesional del VIII ciclo

en la currícula de la Escuela de Administración, que centra su estudio en la ejecución de
la planeación estratégica empresarial.
La Administración estratégica se puede explicar como el proceso de evaluación

sistemática del rumbo de una organización, a partir del establecimiento de un objetivo a
largo plazo, una identidad y un comportamiento, desarrollando estrategias para alcanzar
dicho objetivo basadas en la comprensión de su entorno y con los recursos que se tiene.
La Administración estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones, en un entorno altamente cambiante, definiendo el camino
que deben seguir las organizaciones adecuándose a las demandas que les impone el
entorno, logrando el máximo de eficiencia en los resultados trazados.
Asimismo esta guía didáctica, que he diseñado de manera clara y sencilla mediante
cuadros, resúmenes, esquemas, videos que permitirá lograr los objetivos propuestos.
Dicha guía ha sido divida en dos unidades: la primera unidad denominada Bases de la
Gerencia Estratégica, donde nos proporciona una visión amplia de las bases
estructurales de toda organización, así como en análisis del entorno y la definición de
objetivos, metas y estrategias a seguir. La segunda unidad denominada Formulación,
Implementación y Evaluación de la Estrategia, se refiere al establecimiento de los medios
para asegurarse la ejecución exitosa de la formulación estratégica, así como su revisión,
evaluación y control de los objetivos.
Recordarte que el estudio a distancia implica una gran responsabilidad, te conviertes en

artífice de tus logros, ya que controlas tu tiempo, esfuerzo y avances. Por lo cual si te
organizas convenientemente y dedicas el tiempo necesario para tus actividades
conseguirás los resultados y la satisfacción esperada, preparándote así para asumir
nuevos retos que se te presenten.
Econ. Johan Millones Barragán

Tu docente guía
3
Competencias
 Elabora el proyecto estratégico de desarrollo institucional,

aplicando la metodología del planeamiento estratégico,
trabajando en equipo con creatividad e innovación.
 Organiza y desarrolla estrategias que permitan viabilizar el

proyecto de desarrollo estratégico institucional, estimulando
la participación.
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Programación de Contenidos
I UNIDAD
“BASES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA”
Contenidos Semanas de estudio
Tema 01: Gerencia Estratégica Semana 01

Tema 02: Los Procesos de Planeación Semana 02
Tema 03: Planeación Normativa Semana 03
Tema 04: Planeación Estratégica: El Análisis Semana 04
Tema 05: Planeación Estratégica: La Síntesis Semana 05
Tema 06: Análisis del Ambiente Competitivo Semana 06
Tema 07: Análisis de la Cadena de Valor Semana 07
Primera evaluación en línea Semana 08
II UNIDAD
“FORMULACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA”
Contenidos Semanas de estudio
Tema 08: Planeación Estratégica: Objetivos Semana 09

Tema 09: Planeación Estratégica: Estrategia Semana 10
Tema 10: Análisis y Elección de Estrategias Semana 11
Tema 11: Implementación Estratégica Semana 12
Tema 12: Ejecución Estratégica: Alcances Funcionales Semana 13
Tema 13: Evaluación y Control Estratégico Semana 14
Tema 14: El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Semana 15
Segunda evaluación en línea Semana 16
Rezagados y Aplazados Semana 17
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Bibliografía
1. Texto Básico.
 Gallardo, José. (2012). Administración Estratégica. De la Visión a la Ejecución.

1ra. edición. México: Alfaomega.
El presente libro se ha considerado porque su contenido es sumamente útil para
empresarios, directores, gerentes, supervisores y, en general, a todo aquel
profesional que tenga la responsabilidad de establecer y responder por objetivos y
metas y que necesite tener los elementos para facilitar el conocimiento y la
implantación de la planeación estratégica y sus temas relacionados.
Además existe contenido en la web que permite que le permitan al estudiante adquirir
habilidades y destrezas que le facilitaran su trabajo diario, formando en él la manera
de pensar y actuar de quién desarrolla sus objetivos estratégicos y construye su
futuro.
2. Texto recomendado
 David, Fred. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. 11 edición.

México: Editorial Pearson.
Si eres una mente inquieta, te recomiendo este interesante libro que he considerado,
para los que desean ampliar lo aprendido e ingresar al interesante mundo de la
administración estratégica, desde una perspectiva práctica y bajo un enfoque
dinámico y didáctico.
Para ambas unidades previstas en el presente curso, este libro ayuda a clarificar el
modelo de la administración estratégica, de modo tal que podrás ver fácilmente el
enfoque de cada capítulo en el contexto del modelo.
3. E- Libros
Folleto de dirección estratégica, Velásquez Leyva, Reynerio

(Author).Páginas: 107 .Editorial: Editorial Universitaria .Publicado: 2007.
El anotador balanceado: un sistema de gestión estratégica . Jiménez

A., Maximiliano E. (Author). Páginas: 8. Editorial: El Cid Editor | apuntes.
Publicado: 2009.
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Dirección estratégica. Un enfoque práctico: principios y aplicaciones de

la gestión del rendimiento. Arjona Torres, Miguel (Author). Páginas: 258.
Editorial: Ediciones Díaz de Santos. Publicado: 2008.
De la estrategia a la dirección estratégica: un acercamiento a la

integración de los niveles estratégico, táctico y operativo . Ronda
Pupo, Guillermo A. (Author).Páginas: 29. Editorial: El Cid Editor | apuntes.
Publicado: 2009.
4. Direcciones Electrónicas
http://www.degerencia.com/
Es una página que tiene por objetivo reunir en una web todos los recursos necesarios
para mejorar el desempeño personal y de la organización. Cuenta con algunas
secciones vinculadas al tema gerencial como artículos de gerencia, actualidad y
enlaces de gerencia, libros sobre gerencia, glosarios y boletín de gerencia.
http://sites.google.com/site/cursodegerenciaestrategica/
Portal electrónico que además de analizar las principales variables de la gerencia
estratégica, permite a los lectores interesados contar con un acervo en términos de
conocimiento de las variables de gestión estratégica para aplicar a nivel de la
organización donde se desarrolla laboralmente.
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Orientaciones generales
El MBA. Johan Millones Barragán se alegra por el ánimo e iniciativa en
sus vidas por buscar su desarrollo permanente, estaremos
acompañándote en el presente curso para absolver cualquier duda.
Para la presente experiencia curricular se te ha proporcionado el libro

Administración Estratégica: De la Visión a la Ejecución, una Metodología
adecuada, con conocimientos actuales y contenidos interactivos en la
web, que permiten asegurar el desarrollo de las competencias que la Universidad se plantea
alcanzar . Para el desarrollo del curso se está contemplando el sílabo de la Escuela de
Administración, consultar paralelamente la guía y el libro básico.
La guía didáctica está diseñada para que puedas aprender con facilidad los conocimientos de
la gerencia estratégica, encontrarás además el desarrollo de ciertos temas interactivos para
crear o mejorar habilidades necesarias en la gerencia estratégica, de presentarse cualquier
duda podrás realizarme la consulta vía Internet a través del campus virtual en la opción
consultas al docente.
La selección del libro texto y la guía didáctica ha sido realizada con la finalidad que nuestros
alumnos del presente programa, puedan conocer de manera sencilla, las técnicas, conceptos
que en el presente curso desarrolla, pero también se recomienda el uso de la bibliografía
recomendada para ahondar algún tema específicos que te interese y en esta forma estimular
tu desarrollo profesional.
En el caso que el tiempo no sea tu mejor aliado, deberás organizarte, estableciendo un
horario o un calendario de estudio que te permita distribuir de la mejor manera tu tiempo de
tal forma que avances las sesiones de acuerdo al tiempo programado.
Deberás complementar tus clases con actividades y realizar los ejercicios de autoevaluación
que te permitirán medir tus logros. No avances a la siguiente unidad sin estar convencido de
haber logrado el aprendizaje propuesto.
En cuanto a las evaluaciones, el primer parcial se realizará luego de terminada la primera
unidad y el segundo parcial cuando se concluya la segunda unidad. En ambos casos se
evaluarán los contenidos de las unidades correspondientes.
Es recomendable escoger un ambiente adecuado de estudio, un lugar tranquilo y con las
condiciones necesarias que permitan el aprendizaje, previendo de todo lo necesario, tales
como: materiales, útiles, de tal manera que no necesites levantarte constantemente, además
al momento de estudiar es recomendable subrayar las ideas principales, realizar cuadros
resúmenes, cuadros sinópticos y comparativos.
Así mismo te invito a participar de la Tutoría Académica Virtual (TVA) acudiendo
puntualmente en el horario previsto por el PEaD, a fin de recibir de mi parte orientación y
asesoría individual o grupal que te servirá de gran ayuda durante tu proceso de auto
aprendizaje a distancia. A través de ésta podremos ampliar la información sobre la temática
del curso y resolver cualquier dificultad encontrada en la lectura de los materiales, la
bibliografía o los trabajos por realizar.
Finalmente para desearte los mayores éxitos en tu vida, que Dios bendiga tus planes y
alcances tus sueños que dependen en gran medida de tu esfuerzo.
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I UNIDAD
Bases de la Gerencia Estratégica
Imagen tomada de la word wide web
Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va.
Seneca
CAPACIDAD
 Entender los elementos básicos que anteceden a la Gerencia

Estratégica.
 Explicar los beneficios de la Planeación Estratégica.
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Tema 01: Gerencia Estratégica

Sin estrategia, una organización es como un barco sin timón: es como
dar vueltas en círculos; como una trampa.
No va a ninguna parte.
Joel Ross y Michael Kami.
¿Cuál es la relación entre la “Planeación” y

la “Gerencia Estratégica”?
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Introducción al tema
Estimado alumno iniciaremos nuestro curso de gerencia estratégica describiendo sus
bases a través de la comprensión de terminología básica del curso, que permitirán
nuestro estudio posterior. Este primer tema nos permitirá contar con una visión general
de la gerencia estratégica, presentar un modelo práctico e integrador del proceso y
establecer una clara diferenciación entre gerencia estratégica y planeación estratégica.
Es importante aclarar que para el presente curso es igual utilizar el término Gerencia
Estratégica como sinónimo de Administración Estratégica.
Importante: Ubicación del tema en el Texto básico
El tema 01, “Gerencia Estratégica”, se ubica en el capítulo I del texto básico con el
título de “La Administración Estratégica”, sub-títulos “Conceptos y Definiciones”,
“Inicios”, “Establecer Bases”, “La Estrategia”, “La Estructura” “Beneficios de la
Administración Estratégica”, específicamente se inicia en la página 02 y termina en la
página 30, pero refiriendo solo los subtítulos señalados.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica.
10
La Gerencia Estratégica, se ilustra sus consideraciones de la siguiente manera:
1.1. Planeación o Planeamiento

Proceso mediante el cual se adoptan decisiones de antemano que se harán y de la
manera que se llevará acabo. La Planeación es la parte esencial de la funciones de la
Gerencia, consiste en el establecimiento de objetivos y acciones encaminadas a un curso
de acción de toda la organización, considerando principios o valores propios y los
recursos con los que se cuente para tal fin.
La planeación es imprescindible en toda organización, mediante ella se anticipan

objetivos, contingencias y cambios que puedan presentarse de acuerdo al entorno en el
que se desenvuelva. La planeación busca alcanzar una visión de futuro, teniendo como
base su misión y valores organizacionales, formulando estrategias, políticas, programas,
procedimientos, conducentes a lo propuesto. Este proceso se realiza de manera
permanente.
Concebir una buena Gestión sin tomar en cuenta la Planeación no es posible, porque al
carecer de objetivos y metas, la organización no podría dirigir y controlar los resultados
esperados; Sin embargo cuando toda la organización no sólo conoce hacia donde se
desea llegar sino la estrategia que se empleará para ello, asegura la existencia de un
trabajo coordinado y en equipo, donde el Gerente recibe la responsabilidad de dirigir y
controlar las acciones para lograr lo planeado.
11
Principios de la Dirección:
Autoridad y Autoridad Personal

Responsabilidad Liderazgo
Autoridad delega Cadena de mandos

Responsabilidad comparte
Disciplina Respeto a las reglas de la

Orden organización
Unidad de Mando
Instrucciones sobre
Operaciones
Responsable de la
Dirección Dirección
Centralización Empoderamiento
Descentralización
Equidad Amistosos y equitativos

con subordinados
Iniciativa Libertad para concebir

planes a todo nivel
Dirigir el Objetivo Armonizar intereses

personales y organización
La Administración Estratégica ha experimentado cambios a lo largo de la historia, los

sistemas de administración han evolucionado en función de la evolución del entorno. De
esta manera surge la planeación estratégica como paradigma de la administración en la
década 1960, para luego aparecer la administración (gerencia) estratégica en la década
de 1980. Tal como se concibe ahora, uno es parte del otro y tienen en común el hacer
frente al entorno anticipándose y siendo flexibles.
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PLANIFICACIÓN GERENCIA
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
COMÚN
INESTABILIDAD DEL ENTORNO

ESTRATEGIA
ANTICIPACIÓN AL CAMBIO
AÑOS 60-70 AÑOS 80 EN ADELANTE.

-ESTRUCTURADO Y PREVISIONAL -NO ESTRUCTURADO, FLEXIBLE,
OPORTUNISTA
-LARGO PLAZO -CORTO, MEDIO, LARGO PLAZO
-CENTRALIZADO -DESCENTRALIZADO Y PARTICIPATIVO
-RACIONAL -CREATIVO
-UNIDIRECCIONAL, O TÉCNICO O- -MULTIDIRECCIONAL, TÉCNICO-

ECONÓMICO ECONÓMICO
-PLANIFICACIÓN -PLANIFICACIÓN Y ACCIÓN
1.2. Conceptos que definen la Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica guarda estrecha relación con la Dirección, por lo cual todo
directivo debe comprender su naturaleza y consecución. Ciertas organizaciones no
consideran útil el sistema de planeación quizá por desconocimiento, inversión de tiempo,
informalidad. Algunos directivos tienen conceptos distorsionados sobre lo que implica la
planeación, restándole la importancia en cuanto a los beneficios y potencialidades que
otorga tanto para ellos en su quehacer como para toda la organización.
Toda organización debe definir la adopción de acciones o actividades (estrategias) de

acuerdo a sus intereses siguiendo un proceso selectivo donde considere su posición en
el mercado, sus objetivos, sus opciones y recursos que posee.
Michael Porter realizó aportes sobre Estrategia, en su libro Estrategia competitiva donde
distingue cinco fuerzas competitivas, que es necesario comprender para elegir una
estrategia. Estas fuerzas competitivas comprenden:
13
Competencia Potencial
Competidores Compradores
Proveedores y rivalidad
Sustitutos
En la gerencia estratégica es necesario conocer que las corporaciones están

conformadas por distintos niveles organizacionales. Se pueden distinguir cuatro niveles
organizacionales:
 Nivel Corporativo: Encargado de diseñar el plan estratégico que conduzca a la
organización a la visión trazada.
 Nivel Divisional: Encargado de los planes del área, que destinan los fondos
necesarios para cada unidad de negocio.
 Nivel de Unidad Estratégica de Negocios: Cada una de las cuales desarrolla un
plan estratégico sustentado sobre el nivel corporativo.
 Nivel Funcional: Cada uno de los niveles, desarrollará un plan operativo para
lograr sus objetivos.
Nivel Corporativo
Nivel Divisional
Nivel de UEN
Nivel Funcional
La organización debe ser capaz de reconocer sus grupos de interés y sus necesidades,
considerando a todos aquellos con los cuales se relaciona tales como: clientes,
empleados, proveedores, distribuidores, buscando satisfacer equitativamente a todos
ellos. Las organizaciones de éxito centran su estrategia en crear ambientes con un alto
nivel de satisfacción para sus colaboradores, de tal manera que se genere mayor
productividad en la empresa y consecuentemente la obtención de productos y servicios
de alta calidad que generan a su vez un alto grado de satisfacción por parte de los
clientes, asegurando su permanencia en el mercado con mayor crecimiento y utilidades.
La empresa está conformada por múltiples departamentos, los cuales persiguen sus
propios objetivos y muchas veces son contrarios entre sí. Por lo cual, las compañías
realizan sus estrategias mediante procesos administrativos que integren todos los
departamentos bajo los objetivos propuestos, de tal manera que se evite “cuellos de
botella” en las acciones planeadas y alcanzar eficientemente los resultados.
Para llevar a cabo las acciones a través de los procesos se requieren recursos, fuerza
de trabajo, materiales, equipos, información. Los directivos eligen la mejor alternativa en
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cuanto al control que puedan ejercer sobre ellos, optando por los propios; Sin embargo la
tendencia es contraria debido a que los recursos con los que se cuenta no ofrecen tan
buenos resultados como los suministrados fuera de la compañía, además de obtenerlos a
un menor costo. Por otra parte, aquellos recursos que le significan a la empresa la razón
de ser tales como sus colaboradores, ser convierten en una opción de promoverlos y de
alcanzar niveles de competencia que componen la esencia de su actividad.
La configuración organizacional de toda empresa consiste en su arquitectura y su cultura,

a pesar que el tiempo trae consigo nuevas formas de organización, la cultura es la más
reacia a cambiar dentro de una organización, por lo cual las compañías deben lograr
alinear la estructura existente con aquella que se pretende alcanzar con los exigibles por
las tendencias de mercado.
Las bases de la estructura organizativa son la misión, visión, y valores que otorgan a la
empresa identidad y una ruta a todo el grupo humano conformante. Sobre estas bases se
definen objetivos, metas y estrategias, los recursos financieros, humanos, materiales
están alineados con las metas para poder establecer estrategias reales y alcanzables.
Las políticas, se convierten en los lineamientos que orientan la dirección de la

organización y se mezclan con las estrategias con la finalidad de encaminar y obtener
mejores resultados.
Los procedimientos son una serie de instrucciones mediante los cuales el personal
trabaja correctamente, a modo de trabajar sistemáticamente ciertas labores en la
empresa.
Los programas y actividades que se contemplan en el plan son los proyectos específicos
que se llevan a cabo a través de las estrategias para dirigirse hacia los objetivos y metas
que la dirección de la organización determinó.
Arquitectura de la Organización:
Programas y actividades
Políticas y procedimientos
Estrategias
Recursos Recursos Recursos

Financieros Humanos Materiales
Metas
Objetivos
Valores
Misión y Visión
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1.3. Beneficios de la Gerencia Estratégica

Podemos destacar los siguientes beneficios de la Gerencia Estratégica:
a) Uniformar criterios hacia donde se quiere dirigir la organización
b) Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito
c) Mejorar la visión de largo plazo del negocio.
d) Revelar y aclarar oportunidades y amenazas futuras.
e) Señalar asuntos estratégicos de la organización.
f) Estructurar la empresa para la toma de decisiones.
g) Exigir el establecimiento de objetivos y metas.
h) Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación
de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
i) Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
j) Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
k) Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
l) Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación
de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
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 Actividad Nº 01
 Elabora
Un mapa conceptual sobre los conceptos principales de la gerencia estratégica.
GERENCIA
ESTRATÉGICA comprende
 Compara
En el siguiente cuadro, establece las comparaciones entre la Planeación Estratégica y la
Gerencia Estratégica. Agrega otras características a las propuestas en esta primera
unidad.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA GERENCIA ESTRATÉGICA
17
Autoevaluación 01 
 Responde verdadero (V) o falso
(F). 6. ( ) La planeación se refiere al
análisis de lo probable.
Algunos componentes del Modelo de
gerencia estratégica propuesta en el 7. ( ) La gestión estratégica a partir
presente tema son: de los años 80 hacia adelante liga
la planeación con la ejecución.
1. ( ) El análisis de los grupos de
interés de la organización. 8. ( ) El principal aporte teórico
sobre estrategias fue realizado por
2. ( ) La elaboración de las Peter Senge.
declaraciones de la Visión y Misión
del negocio. 9. ( ) La realización del análisis
externo e interno de la
3. ( ) La generación, evaluación organización.
y selección de las estrategias.
10. ( ) La tendencia del primer
4. ( ) La comparación de nuestras decenio del siglo XXI fue
estrategias con las de los pensamiento sistémico
principales rivales. organizacional.
5. ( ) La realización del análisis

externo e interno de la
organización.
18
Tema 02: Los Procesos de Planeación

El mañana siempre llega, siempre es diferente, e incluso la empresa más poderosa tiene
problemas si no ha considerado el futuro.
Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo que hasta las empresas más
grandes y ricas deben evitar, y que incluso las empresas necesitan eludir
Peter Drucker
¿Cómo influyen los procesos de Planeación

en la gerencia estratégica?
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En este segundo tema nos introduciremos al tema de los Procesos de Planeación, como
elementos del proceso metodológico de la planeación en la Gerencia Estratégica.
Conoceremos algunos conceptos de autores versados en el tema, sus dimensiones y
niveles.
El tema La Estrategia Empresarial se ubica en el capítulo 2 del texto básico con el

título de “Procesos de planeación”, sub-títulos “Conceptos”, “Procesos de
Planeación”, específicamente se inicia en la página 41 y termina en la página 50.
En este segundo tema conoceremos los procesos de la planeación y su relación
con la gerencia estratégica.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica.
19
Los Procesos de la Planeación Estratégica, se ilustra de la siguiente manera:
2.1. Niveles y Procesos de Planeación

Los niveles que deben considerarse en el proceso de una organización son: la planeación
normativa, planeación estratégica y la planeación operativa. A las dos primeras se le
conoce como la formulación estratégica, la restante corresponde a la planeación
operativa también llamada ejecución estratégica.
Es adecuado advertir que por costumbre se le ha denominado al proceso completo de
planeación como planeación estratégica sin embargo la ejecución estratégica también
forma parte y esencial del proceso.
20
Pirámide de la Planeación
Normativa
Formulación
Estratégica
Estratégica
Ejecución
Estratégica
Operativa
2.2. Procesos de Planeación

.
Planeación Normativa fase del La Planeación Normativa debe ser:
proceso en que se establecen las
bases estructurales de toda  Integral: Toma en cuenta todos los
componentes de la organización
organización. Una organización
 Participativa: se basa en el consenso de los
debe darle la importancia debida, integrantes de la Organización.
aquí se fija el rumbo y el éxito a  Adaptativa y de Aprendizaje: Los
partir de su misión, visión y valores. planeadores deben aprender sobre las
decisiones adoptadas y ser capaces de
Estos elementos permiten
redefinirlas de acuerdo al contexto.
estructurar los demás procesos
sobre la cual se alineará todo el
proceso de la planeación
Planeación Estratégica fase del proceso por el cual una organización determina los
objetivos y acciones a llevarse a cabo para alcanzar lo previsto. La planeación estratégica
y estrategia son conceptos diferentes, la planeación pretende establecer planes que
permita hacer frente a sus competidores, es decir potencializar sus ventajas frente a sus
rivales en un ambiente competitivo. Mientras que es equivocado denominarle estrategias
a los planes funcionales que se realizan por todas las áreas de la empresa, tales como:
mercadotecnia, producción, finanzas, entre otras. Estas acciones están orientadas a
solucionar sus necesidades en las unidades estratégicas de negocio.
21
Tipos de Estrategia según Entorno en que se desarrolla la Organización
Sociales Politico Económicos

Proveedores Clientes
Misión, Visión y Valores
Mis Ambiente Interno de la

Organización
(Marketing, RRHH,
Finanzas, producción)
Competencia
Tecnológicos Demográficos
Político-legal
.
La Planeación Estrategica implica Beneficios del Proceso de Planeación:
realizar una radiografía de la
empresa, en su entorno interno y  Alinea áreas claves: La estrategia es
trasversal entre áreas buscando valor para los
externo, facilitando establecer interesados de la empresa
objetivos medibles y alcanzables,  Cooperación y Coordinación: Se presenta
de acuerdo a los recursos Entre los integrantes de la Organización.
existentes. Así también debe  Sistemática: Permite desarrollar un sistema
flexible y disciplinado.
considerar la variable del cambio
que se presenta en el entorno día a
día.
En la Planeación Estratégica es preciso distinguir dos tipos de planeación: planeación

táctica y planeación estratégica. En el caso de la planeación táctica se refiere a la parte
operativa mediante la cual se accionan la planeación estratégica, es decir implementar
las estrategias para alcanzar los objetivos trazados.
22
Diferencias Planeación Estratégica y Planeación Táctica
Características Planes Estratégicos Planes Tácticos
Tiempo Largo Plazo Corto Plazo
Influencia A todas las áreas Área especifica
Objetivos y medios Formula Objetivos Usa los medios definidos
Planeación Operativa fase del proceso que implementa la fase estratégica, por varios
años existió una separación entre estas dos, obteniendo una ejecución sin efectos
relevantes ni significativos.
en 1992 Robert Kaplan y David

Norton de la Universidad de
Barreras de la Ejecución Estratégica:
Hardvard desarrollaron el balanced
scorecard, herramienta con la cual  La Visión: No existe claridad en el principal
se logra vincular la estrategia y la objetivo estratégico de la empresa.
ejecución. A traves del cual se  El personal: Los miembros de la
organización buscan a veces sus propios
construye indicadores para alinear a objetivos dejando de lado los organizativos.
la organización hacia la consecusión  Recursos: Los recursos de la organización no
de las estrategias, volviendo se asignan correctamente, los presupuestos
tangibles los resultados esperados. no se alinean con la estrategia.
 Gerencia: La gerencia pasa mucho tiempo en
Lo importante de esta herramienta tomar decisiones tácticas que en las
de gestión estrategica es que estratégicas
permite el seguimiento y control,
elementos relevantes de la
ejecución.
2.3. Procesos de Planeación dentro de la Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica se sintetiza en una metodología, donde considera dos procesos:
La Formulación Estratégica que permite establecer los cimientos de la organización y la
planeación de la organización. El otro proceso es la Ejecución Estratégica que permite la
implementación exitosa de la estrategia.
23
Según la Gerencia Estratégica
Formulación Estratégica:
 Planeación Normativa
Misión, Visión y Valores.
 Planeación Estratégica
Análisis del entorno
Procedimientos
Objetivos y metas
Diseño Estrategias
Ejecución Estratégica:
 Planeación Operativa
Desarrollo de mapa estratégico
Desarrollo de Indicadores
Elaboración de controles
Desde el punto de vista de la Planeación existen tres procesos: planeación normativa,

planeación normativa y planeación operativa.
Procesos de Planeación de la Gerencia Estratégica
Planeación Normativa Misión, Visión y Valores
______________________________________________________________________
Análisis Interno Análisis del Entorno Análisis Externo
Objetivos y Metas
Planeación Estratégica
Estrategias
_______________________________________________________________________
Planeación Operativa Tablero de Control
24
 Analiza
En las grandes episodios de la obra de Homero “La Odisea” que permiten relacionar la
Gerencia Estratégica. Desarrolle un argumento donde se relacione lo estudiado con esta
obra magnífica desarrollada por los griegos hacia el siglo VIII a. C
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 Análisis
Qué tipo de diferencias existen entre los tres procesos de Planeación desarrollados en
esta Unidad. Realice la argumentación señalando al menos 3 aspectos que marquen las
diferencias entre los referidos.
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A. Preguntas de opción múltiple
6. Proceso por el cual la empresa
1. Pregunta de planeamiento estratégico desarrolla los objetivos y las acciones
que configura la situación actual de la concretas para alcanzar lo deseado.
empresa, orientada a percibir aspectos a.- Planeación Estratégica
internos y externos. b.- Planeación Normativa
a.- ¿Adónde vamos? c.- Planeación Operativa
b.- ¿Dónde estamos? d.- Ejecución estratégica
c.- ¿Cómo vamos? e.- Ejecución Operativa
d.- ¿Por qué existimos?
e.- ¿Para qué existimos? 7. Proceso de convertir la visión en acción
a.- Planeación Estratégica
b.- Planeación Normativa
2. Pregunta de planeamiento estratégico c.- Planeación Operativa
que está referida a los logros que nos d.- Ejecución estratégica
proponemos alcanzar tanto a corto, e.- Ejecución Operativa
mediano y largo plazo.
a.- ¿Adónde vamos? 8. Etapa de la Planeación Estratégica que
b.- ¿Dónde estamos?
c.- ¿Cómo vamos? permite visualizar a la organización
d.- ¿Por qué existimos? dentro del marco económico
e.- ¿Para qué existimos? competitivo y funcional
a.- Análisis del entorno
3. Dimensión de la Estrategia, según b.- Síntesis del entorno
Mintzberg, que entraña una acción c.- Objetivos y Metas
deliberada o intencional, dirigida a d.- Diseño Estrategias
algún fin. e.- Cuadro de mando
a.- Plan
b.- Maniobra 9. Etapa de la Planeación Estratégica que
c.- Patrón selecciona y agrupa la información
d.- Posición
permite visualizar a la organización
e.- Perspectiva
dentro del marco económico
competitivo y funcional
4. La respuesta a la pregunta ¿Cuáles a.- Análisis del entorno
son los valores de la Empresa?, hace b.- Síntesis del entorno
referencia a la: c.- Objetivos y Metas
d.- Diseño Estrategias
e.- Cuadro de mando
c.- Planeación Operativa B. Pregunta de ensayo
d.- Ejecución estratégica
e.- Ejecución Operativa 10. Con tus propias palabras, explica el
concepto de Planeación:
5. Proceso por el cual la empresa ……………………………………………
desarrolla los objetivos y las acciones ……………………………………………
concretas para alcanzar lo deseado. ……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
c.- Planeación Operativa
……………………………………………
d.- Ejecución estratégica
……………………………………………
e.- Ejecución Operativa
26
27
28
Tema 03: La Planeación Normativa.

“La mejor manera de predecir el futuro es creándolo"
Peter Drucker
¿Por Qué la misión, visión y valores son

las bases estructurales de toda
organización?
……………………………………………

……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
…………………………
En este tercer tema serás capaz de describir la naturaleza de las declaraciones de la
visión y la misión, así como el papel que desempeñan en la gerencia estratégica.
También podrás identificar los componentes y características de la visión y de la misión,
como también saber redactarlas adecuadamente.
El tema referente a La Visión y Misión del negocio se ubica en el capítulo 3 del texto básico con
el título de “Planeación Normativa” específicamente inicia de la página 62 a la 80, aquí se
aborda temas como la Visión con algunos ejemplos específicos y la Misión, los temas que se
consideran en la misma, conjuntamente con la presentación de algunos casos específicos.
Recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos se
complementan.
29
Iniciamos este tema ubicándonos en el Modelo de Gerencia Estratégica descrito en el

primer proceso de Planeación Normativa, que como tal prevé la declaración de la Visión,
Misión y valores del negocio.
Las declaraciones de la visión y misión de la organización, diseñadas y revisadas

sistemáticamente, tratados como documentos vivos y considerados de manera integral
en la cultura de la empresa, pueden generar impactos importantes en la obtención de
mejores beneficios.
3.1. La Visión Estratégica
3.1.1. Conceptos
La Visión Estratégica se define como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.
Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, es la
capacidad de plantear un futuro posible, basado en los motivos por los cuales se desea
dicho futuro.
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y
retroalimentar su visión de futuro al grupo, compartiendo el consenso que exprese los
anhelos, deseos e intereses colectivos.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la guía sobre la cual todas las
decisiones estratégicas serán validadas
30
La Visión se caracteriza por ser la concepción que visualiza el futuro próspero de la

organización ¿Qué aspiramos a ser? Ser una formulación explícita que guía el
mejoramiento continuo de la organización ¿A través de qué medios?
Aquellos que no son líderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un
competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más amplias; por
ejemplo, la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el
mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente, donde sea
que esté reunida”. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la
dirección que la compañía quiere ir.
3.1.2. Características de la Visión

La clave es que la visión sea compartida por todos los miembros de la organización y
para ello debe contar con las siguientes características:
 Visualizable. Las personas tengan una imagen de futuro
 Deseable. Motivación e interés en las personas que participaran
 Alcanzable. Abarca objetivos realistas y aplicables
 Enfocada. Suficientemente general para servir de guía en la toma de decisiones
 Flexible. Suficientemente general como para permitir existencia de alternativas
 Comunicable. Fácil de trasmitir a usuarios, clientes, proveedores, empleados
 Positiva y alentadora
 Incorpora Valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
31
3.1.3. Redacción de la Visión
Las Visiones empresariales se redactan en términos de un futuro deseado, es decir

adoptando una actitud que refleje perspectivas, anhelos, expectativas e ideales. Por lo
general este tipo de Visiones utilizan términos como:
“Ser…”, “Seremos…”, “Aspiramos….”, “Nos convertiremos en…”, “Nos vemos
atendiendo…”, etc.…; sin embargo, también pueden redactarse en tiempo presente, es
decir como si ya estuviese realizándose. Aunque como señalan Mendoza y Robles
(2000), “puede correrse el riesgo de una redacción que no tenga buen sonido, pero el
redactar la Visión en tiempo presente se explica en el hecho de estar haciendo el relato
vivido de algo como si ya estuviera viviendo. Si alguien nos pregunta cómo nos vemos o
nos imaginamos de aquí a unos 30 años, seguro que podríamos decir algo así como. “me
imagino que soy….”, y que tengo…, o que hago...” Es decir que lo expresamos cómo si
ya estuviera ocurriendo, eso lo hacemos porque transmite realismo. De hecho expresarlo
en presente busca ser motivador y comunicar o concitar compromiso con lo que se
sueña”
En los siguientes ejemplos de Visión, podemos observar de forma indistinta la redacción
de las Visiones en tiempo futuro y en tiempo presente.
3.1.4. Ejemplos de visiones empresariales

1. Visión de Cementos Yura S.A.
“Ser la Corporación Peruana que opera internacionalmente, orientada a administrar un
portafolio diversificado de negocios en aquellos mercados que se alinean a su “core
competences”, de manera tal que maneje marcas de valor que aseguren una calidad óptima
y un nivel de rentabilidad adecuado para sus accionistas.”
2. Visión de Norsac S.A.

La empresa aspira a ser líder en la fabricación y comercialización de envases y
recubrimientos de polipropileno, con una participación mayoritaria en el mercado peruano y
con presencia importante en otros mercados latinoamericanos. También el ser reconocida
como una de las mejores empresas de Sudamérica por sus productos de excelente calidad
y bajos precios.
3. Visión de Backus:
Ser la empresa más admirada por:
- Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro
portafolio de marcas.
- Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
- Ser empleador preferido.
- Su modelo de gestión.
4. Visión de una Consultora

Transforma Consulting será reconocida como el suplidor preferido de servicios de
consultoría y formación, debido a su probada calidad, velocidad de respuesta y
confiabilidad. A través de lo cual, generará valor agregado para sus clientes y altos
beneficios para sus accionistas, personal profesional y aliados de negocios.
5. Visión de Southern Peru Copper Corporation (SPCC)

Mantener el liderazgo en la producción de cobre en el Perú, empleando los recursos
humanos más calificados, así como las instalaciones y procesos dotados de la mejor
tecnología.
32
Para diseñar una Visión Estratégica, se pueden utilizar un conjunto de preguntas claves
respecto del futuro. Para contestar a estas cuestiones se necesita que el equipo directivo
libere sus sentimientos y de ser posible este proceso debe llevarse a cabo lejos del
ámbito de la empresa. Morrisey señala que siendo “la visión un proceso creativo e
intuitivo, necesita responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos
posibles. Recuerde que usted crea una visión sobre cómo le gustaría que llegara a ser su
empresa en el futuro, no una imagen de los que es ahora”.
Tabla N° 3.1
HOJA DE TRABAJO PARA ELABORAR LA VISIÓN ESTRATEGICA
-Preguntas Claves-
¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir cuál será nuestra posición futura con relación a
otras organizaciones.
¿Qué cosas nuevas pretendemos buscar? ¿Cuáles son las contribuciones distintivas
que queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos y/o
actividades que queremos desarrollar?
¿Cuál será el grupo o grupos de clientes que atenderemos? ¿Qué necesidades

genéricas demandarán los clientes?
¿Qué productos y/o servicios principales y adicionales generará la empresa?

(beneficios, valor agregado).
¿Cuáles deberían ser las formas centrales de competencia de la empresa? Es decir cuál
será la ventaja competitiva que alcanzará la organización.
¿Qué valores estratégicos necesitan ser acentuados?
¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los
mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y
demás?
3.2. La Misión Estratégica
3.2.1. Conceptos
Por Misión Estratégica, se entiende a la razón de ser de la organización, la meta que
moviliza las energías y capacidades organizacionales. Es la base para procurar una
unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición
clara de la misión, ninguna organización puede progresar.
Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más
amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada
permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se
dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino
dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la
organización.
Una Misión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la
cabeza de cada uno de los miembros de una organización, sólo así será de utilidad, sólo
33
así se le podrá llamar herramienta. Cuando la organización no tiene conciencia de su

misión la herramienta se convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que
nadie aplica, no podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración
para las personas.
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a
una organización de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una
organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión,
son los siguientes:
Características de la misión:
 Debe indicar la concepción del servicio que presta la organización, no el producto
que vende ésta.
 Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los
miembros de la organización.
 Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad
en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y
Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas por estas razones,
los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc.
 Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al
pasado. No solo debe responder a los cambios, sino promoverlos.
 Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que
reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.
 Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
 Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene
de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
 Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie
de cualquier otra.
 Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario
actualizarla y redefinirla.
34
Proceso para la elaboración de la misión:

 Iniciación y atención por la alta dirección.
 Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los
trabajadores.
 Preparación del equipo en su conceptualización.
 Elaboración de la expresión de la misión.
 Revisión y retroalimentación.
 Aprobación y compromiso.
A pesar de ser posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser
considerada absoluta y estática. Lo que sí es determinante es que mientras mejor lograda
sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el
futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.
Por otra parte, la definición de la misión para una organización de servicios, en la medida
en que se construya en un clima organizacional adecuado, debería tener un efecto
cohesionador en el conjunto de sus directivos puesto que clarifica un norte común con el
que todos pueden sentirse comprometidos.
Ejemplos de Misiones Empresariales
Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, que podrían estar bien o mal
estructuradas o utilizadas como herramienta en la toma decisiones, y que sería necesario
evaluarlas a fin de determinar su consistencia, son las siguientes:
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y derivados,

integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estándares de
excelencia para la satisfacción de los clientes. Queremos lograr nuevos niveles de éxito en cada
categoría de negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros
clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos.
ALICORP
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.
BACKUS
Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a través de nuestro personal y con la oferta
de productos y servicios financieros de máxima calidad, contribuyendo al desarrollo económico y
social del Perú.
BANCO DE CREDITO
Propiciar el uso de las telecomunicaciones en el Perú a través de nuestros productos y servicios

de tal forma que ayuden a consolidar nuestro liderazgo en el mercado y a elevar continuamente la
competitividad de la economía local hacia niveles internacionales. Además, generar un crecimiento
sostenido en el valor de nuestra empresa para beneficio de nuestros accionistas e inversionistas.
TELEFONICA DEL PERU
Garantizar que la prestación de servicios de saneamiento se brinde en condiciones de calidad

adecuadas, contribuyendo a la salud de la población y a la preservación del ambiente. Para ello,
hace uso de sus facultades normativas, de fiscalización y sanción.
SUNASS
35
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú.

INDECOPI
Obtener los mejores resultados económicos – financieros con el uso eficiente de los activos,
mediante un crecimiento sostenido y observando altos niveles corporativos de cumplimiento en los
aspectos, ambiental, cívico y social.
SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION (SPCC)
Ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa del mundo. Seguimos
nuestra misión al:
– Mantener la mayor calidad de personal
– Proteger y crear nuestras franquicias de marca
– Desarrollar nuevos negocios rentables
– Maximizar la productividad y sinergia
– Hacer realidad la administración de la calidad total
– Administrar con una perspectiva global
Incrementar el valor del negocio para nuestros accionistas a través del tiempo, creando para ello
oportunidades empresariales y asegurando la calidad de nuestros productos y procesos como
empresa, en beneficio de cada uno de nuestros constituyentes: consumidores, clientes,
embotelladores y comunidades a las que servimos.
COCA COLA
Tabla N° 3.2
HOJA DE TRABAJO PARA ELABORAR LA MISIÓN EMPRESARIAL

-Preguntas Claves-
¿En qué negocio(s) estamos? o ¿En qué están enfocados sus esfuerzos?
¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su
existencia.
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva (lo original o distintivo)?
¿Cuáles son nuestros principales clientes o consumidores? ¿Para quienes trabajamos?
¿Cuáles son ser nuestros productos/servicios principales? (Beneficios, necesidad fundamental

satisfacen).
¿Cómo llegamos con nuestros productos/servicios a los clientes? Canales de distribución utiliza
para llegar al consumidor final.
¿Cuáles son nuestras principales preocupaciones económicas y como se medirán?

Expectativas de rentabilidad económica y financiera, de ingresos por ventas, capacidad, diversidad. Forma
como serán medidas.
¿Qué temas, valores y prioridades filosóficos son en el futuro de nuestra empresa? Valores
que deberán estar expresamente identificados en la misión que generen mayor confianza y que afecten la
manera como se conducirá el negocio.
¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los
GRUPOS DE INTERÉS importantes?
Grupos de interés (Accionistas, empleados, clientes, proveedores, entre otros).
36
3.3. Valores Organizacionales
3.3.1. Conceptos
La mayoría de las personas tenemos ideas o creencias de lo que es correcto o no, lo que
es bueno o no, que nos ayudan a definir lo que es importante o no. El valor es aquello
que perseguimos libre y conscientemente.
A nivel personal, los valores nos sirven para canalizar nuestra conducta (lo que está
permitido hacer o no) Sin embargo la búsqueda de ciertos valores a pesar de ser
universales no son iguales a nivel individual, ello depende mucho del hogar en el que
crecimos, de las personas que influyeron en nosotros cuando crecíamos.
Las empresas también establecen valores, para normar la conducta de sus miembros, las
empresas exitosas tienen bien definidos sus valores que no son abundantes y si bien
relacionados con la naturaleza del negocio. Así las personas son libres de tener sus
valores o aquello que valoran más pero al interior de la organización se alinean a los
valores establecidos. Los valores se evidencian en los comportamientos diarios, en una
empresa se reconocen por aquellos hechos que se premian, se castigan, se alaban o
vituperan.
3.3.2. Alcances de los Valores Organizacionales

La clave es que el empresario y sus directivos asuman una posición congruente frente al
tema, prevaleciendo los siguientes aspectos:
 Se establece un código de valores y principios éticos ante toda la comunidad
Organizacional (empleados, proveedores y clientes)
 Los directivos son capacitados en nuevos estilos de gestión, apartando el
atropello, la arrogancia, el maltrato. Y que ello no signifique ser permisible o
no se cumplan las reglas establecidas.
 Se establece una cultura basada en el orden, la responsabilidad y cumplimiento.
 Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo ético.
 Los miembros de la organización no sólo son capacitados en aspectos técnicos o
de desempeño sino también en aspectos que agregue mejoramiento personal,
familiar y social
 Cada decisión es filtrada bajo consideraciones éticas, ambientales y otras.
 Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relación
sean favorables
Ejemplos de Valores Organizacionales

Integridad
Trabajo en equipo
Compromiso
Responsabilidad
Orden y Limpieza
Confianza
Conciencia ecológica
37
 De acuerdo al Video en la Web “El Poder de una Visión” Describa los componentes
del futuro según Arthur Joel Barker
………………………………………………………………………………………….………………
……………………………………………………………………………………………….…………
…………………………………………………………………………………………………….……
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………..
 Elabora la Visión para tu empresa o Institución. Utilice las respuestas más

importantes de la Tabla Nº 3.1. (Hoja de trabajo para elaborar la Visión estratégica)
(Nota: Si tu empresa o Institución tiene su Visión, revísala y critícala en función de los
elementos que debe contener)
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
….………………………………………………………………………………………………………
….………………………………………………………………………………………………………
……….…………………………………………………………………………………………………
…………….……………………………………………………………………………………………
………………….………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………
 Investiga dos principales Misiones de Empresas representativas de la Región,

identifique sus componentes (giro del negocio, ámbito, aspiraciones, habilitadores y
expectativas) y luego critíquelos:
……………………………………………………………………………………………………………
….………………………………………………………………………………………………………
…….……………………………………………………………………………………………………
………….………………………………………………………………………………………………
…………….……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
38
Preguntas de opción múltiple 5. Aquel componente de la Misión que
identifica lo que hace la empresa, se
1. Son elementos básicos de la Visión denomina:
Estratégica. Señale la proposición a.- Giro del negocio
correcta. b.- Ámbito
a.- Expresar el servicio, valores positivos, c.- Aspiraciones
necesidades de la sociedad y orientada d.- Habilitadores
al futuro. e.- Expectativa
b.- Ser original, única, expresar el servicio
6. Es construir el presente sobre las bases
y orientada al futuro.
de una visión del futuro:
c.- Panorama del futuro, marco
a.- Prospectiva
competitivo, objetivos fundamentales, b.- Planeación Estratégica
fuente de ventaja competitiva. c.- Planeación Normativa
d.- Fuente de ventaja competitiva, valores d.- Planeación Operativa
positivos, originales y únicos y e.- Expectativa
necesidades de la sociedad 7. Se puede definir como la razón de ser la
organización (¿Qué somos?, ¿Qué
2. Aquel componente de la Misión que
hacemos?, y ¿Para qué hacemos?:
señala los aspectos centrales del
a.- Misión
comportamiento del negocio como b.- Ámbito
recursos humanos, tecnología, calidad, c.- Visión
etc., se denomina: d.- Habilitadores
a.- Giro del negocio e.- Valores
b.- Ámbito 8. Aquel componente de la Misión que
c.- Aspiraciones
identifica lo que busca la empresa, se
d.- Habilitadores
e.- Expectativa denomina:
a.- Giro del negocio
3. Respecto al concepto de Visión, señale b.- Ámbito
la opción incorrecta. c.- Aspiraciones
d.- Habilitadores
a.- Señala lo que debería ser el negocio
e.- Expectativa
b.- Apelan a las emociones
c.- Describen el presente en términos de 9. Aquel componente de la Misión que
metáforas identifica sus clientes, se denomina:
d.- Señala el rumbo, da dirección a la a.- Giro del negocio
organización b.- Ámbito
e.- Es una imagen poderosa que atrae a la c.- Aspiraciones
genta hacia ella. d.- Habilitadores
e.- Expectativa
4. Respecto a la Misión, señale la opción
incorrecta.
a.- Razón de ser de la organización 10. En la organización sirven para normar la
b.- Distingue a una organización de otra conducta y para juzgar lo que es correcto
c.- Ddescripción breve del propósito mayor o no en las acciones de sus miembros:
d.- Es una guía para las acciones de la
a.- Misión
empresa
b.- Visión
e.- Generalmente se orienta interno de la
c.- Valores
empresa
d.- Habilitadores
e.- Expectativa
39
Tema 04: Planeación Estratégica: El

Análisis.
La especie que sobrevive no es la más fuerte, ni la más
inteligente, sino la que mejor responde al cambio
Charles Darwin
¿Cómo las empresas pueden influir en el

tiempo desde su posición actual, sería
beneficioso para ellas?
……………………………………………

……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
…………………………
En este cuarto tema podrás utilizar las herramientas y los conceptos necesarios para
realizar el análisis externo en lo que corresponde al Entorno General de la Gerencia
Estratégica; orientado a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que
escapan al control de una sola empresa como una economía con dificultades, la
vulnerabilidad de las bolsas de valores en el mundo, un población que envejece, un
cambio climático amenazante, etc.
Así mismo podrás identificar a partir de este análisis un conjunto de Oportunidades y
Amenazas clave, lo cual permite a todo gerente formular estrategias tendientes a
aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas.
El tema referente al Análisis del Entorno General en algunos aspectos se ubica en el capítulo 4
del texto básico con el título Planeación Estratégica, específicamente inicia de la página 89 a la
122, destacándose los temas Análisis Interno y externo, las preguntas claves que se deben
formular para ordenar la búsqueda de las mismas.
Nuevamente recuerda trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos
se complementan.
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente al análisis

externo e interno.
40
4.1. Análisis Interno

El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo. Mediante el
análisis interno, el objetivo será analizar cuáles son los recursos y capacidades,
identificar las fortalezas y debilidades de la organización para enfrentar estratégicamente
el medio ambiente.
Fortalezas: Son aquellas capacidades de la empresa que garantizan el cumplimiento de
los objetivos propuestos. También se pueden definir como las condiciones o recursos que
favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro de metas.
Debilidades: Se consideran como carencias, fallas o limitaciones de carácter interno que
pueden impedir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del
medio ambiente. También se consideran como las condiciones o recursos inadecuados
que entorpecen el desarrollo de actividades y logro de metas.
El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe llevar en forma concluyente

a responder a las siguientes interrogantes:
41
¿Qué es lo que la empresa hace bien?

¿Qué es lo que está bien en la empresa?, es decir ¿Cuáles son sus fortalezas?
¿En qué está fallando la empresa?, ¿Cuáles son sus carencias y limitaciones?, es
decir ¿Cuáles son sus debilidades?
¿Cuáles son los valores básicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la
empresa? ¿Hasta qué punto estos valores condicionan lo que debe ser la empresa?
¿QUE COMPRENDE EL ANÁLISIS INTERNO?

Una de las primera formas de establecer las principales variables del Análisis Interno es
enfocándonos en el estudio y análisis de las líneas o unidades de negocios, el análisis
económico financiero, el ciclo de vida de la empresa, la evaluación y estudio de la cartera
de productos y de la cartera de clientes, que se muestran en la siguiente figura:
ANALISIS DE LAS
LINEAS DE EVALUACIÓN Y ESTUDIO DE
NEGOCIOS LA CARTERA DE CLIENTES
ANALISIS EVALUACIÓN Y ESTUDIO

ECONÓMICO DE LA CARTERA DE
FINANCIERO PRODUCTOS
CICLO DE VIDA
DE LA EMPRESA
ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

Para el análisis interno económico financiero es importante disponer de los siguientes
ratios o indicadores:
 Ratios o Razones de liquidez
(Razón Corriente, de acidez, de efectivo, posición defensiva, Capital de Trabajo)
 Ratios o Razones de Rotación
(Rotación de Cuentas por Cobrar, de Cuentas por Pagar, de Inventarios, del
activo fijo, del activo total)
 Ratios o Razones de Endeudamiento
(Razón de endeudamiento de corto y largo plazo, total, del activo fijo y del activo
total, respaldo de endeudamiento)
 Ratios o Razones de Rentabilidad
(Rentabilidad bruta y neta sobre ventas, rentabilidad neta del patrimonio, de la
inversión, por acción)
42
 Ratios o Razones de Cobertura

(Razón general de cobertura, y cobertura total)
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Es importante identificar el ciclo de vida en la cual se encuentra la empresa, ciclo que a
su vez tiene características particulares que son necesarias conocerlas y comprenderlas.
1) Etapa de Pre creación
2) Etapa de Creación
3) Etapa de Crecimiento
4) Etapa de Estancamiento
4.2. Análisis del entorno de una Organización.

El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una
influencia significativa en la estrategia empresarial, factores tales como: competidores,
proveedores, clientes, factores operativos y los cambios en aspectos tecnológicos,
económicos, socio-culturales, político-legales que afectarán su accionar.
El impacto de un determinado fenómeno producido en el entorno puede ser positivo o
negativo para una u otra organización, puede representar una amenaza o una
oportunidad. La globalización por ejemplo sumerge a las empresas en un proceso de
adaptación donde las fuerzas competitivas pueden generar efectos favorables o
desfavorables, descubriendo nuevos mercados o perdiendo sus clientes por retrasarse
ante las tendencias.
4.3. Características del entorno.

Para analizar el entorno general hay que conocer cómo es el entorno en el cual la
empresa se desenvuelve. Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta cinco aspectos
básicos:
1. Capacidad: Puede ser un entorno que posea recursos suficientes o que por el
contrario los recursos sean escasos.
2. Volatilidad: El entorno puede ser estable o dinámico según que los factores que lo
componen permanezcan estables o no.
3. Complejidad: Puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren unos
conocimientos sencillos o complicados.
4. Diversidad: Puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo
componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.
5. Hostilidad: Puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor
"velocidad" y "efecto" de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una
43
respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia

y por el incremento de amenaza de los factores competitivos.
TIPOLOGÍA DEL ENTORNO
ESTABLE
SIMPLE DIVERSO
RECURSOS
ABUNDATES
FAVORABLE HOSTIL
ESCASOS
RECURSOS
INTEGRADO INESTABLE COMPLEJO
4.4. Objetivos del Análisis del Entorno General

El análisis de los diferentes factores que constituyen el Entorno General, tiene un triple
objetivo:
1. Analizar la posible evolución y tendencias que pueden afectar al futuro de la
empresa.
2. Diagnosticar que evoluciones o tendencias representan para la organización
Oportunidades y Amenazas.
3. Decidir las acciones más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para
defendernos de las amenazas.
4.5. Factores que influyen en el Entorno General
El entorno general está conformado por diferentes variables que pueden influir en todas
las empresas de una región, sea que pertenezcan a uno u otro sector, aunque en forma
distinta. Las variables del entorno general, las podemos agrupar en:
 Factores Económicos
 Factores Socio – Culturales
 Factores Tecnológicos
 Factores Político – Legales
44
 Factores Ecológicos y Medioambientales

Los factores del entorno general o denominado también macro ambiente, por lo general,
no están bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la gerencia
estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y
restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo.
Oportunidades: Son factores que se presentan en el entorno, que de ser aprovechados
convenientemente la empresa puede alcanzar una posición que le permita obtener
mejores resultados que sus competidores. Así mismo, puede ser definido como un área
de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeño rentable.
El grado de atención y dedicación ante la presencia de Oportunidades, que debe tener en
cuenta la empresa se puede establecerse en la siguiente tabla:
Grado de Atención y dedicación a las Oportunidades

Probabilidad de alcanzar el éxito
Alta Baja
Preparar planes para Oportunidad interesante a
Alta aprovechar una o más de la aprovechar si el riesgo es
Grado de
atractivo
oportunidades que se presenten aceptable

Oportunidad interesante si Oportunidades
Baja implica el desarrollo de menores insignificantes, por lo que se
esfuerzos. puede descartar.
Amenazas: Son factores que se manifiestan en el entorno, cuya ocurrencia podría

afectar el funcionamiento del sistema y puede dificultar el cumplimiento de la misión de la
organización. También se define como un reto planteado por una tendencia o desarrollo
desfavorable del entorno, que conduciría, en ausencia de una acción estratégica, al
deterioro de la posición competitiva de la empresa.
Grado de seriedad y probabilidad de ocurrencia de las Amenazas
Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
Elaborar planes de Realizar seguimiento
Grado de seriedad
Alta contingencia, especificando cuidadoso en caso que las

las modificaciones por hacer amenazas se tornen más
antes o durante la ocurrencia criticas
de la amenaza
Monitoreo a fin de detectar si Amenazas menores y que
Baja la amenaza tendiera a ser más pudieran ser ignoradas.
seria.
45
Análisis de los Factores Económicos

El ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de un país.
Esto a su vez afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y
proyectos. Dentro de las variables macroeconómicas más importantes destacan:
 La renta o ingreso: Que nos permite valorar el volumen de compra del mercado.
Un mayor nivel de renta, es decir, de ingresos globales, implica un mayor poder
de compra de la población.
 La renta nacional: Que es el ingreso de todas las rentas obtenidas como
consecuencia de una participación activa en la producción de bienes y prestación
de servicios dentro de la economía.
 El empleo: Las expectativas de empleo determinarán el grado de optimismo o
pesimismo en la adquisición, así como la capacidad de compra. Un elevado
desempleo produce menores volúmenes de ventas o una disminución de precios.
 El precio del dinero: Son los tipos de interés y condicionan directamente el
volumen de compras y de forma especial a todos aquellos bienes que utilizan en
el financiamiento como forma habitual de venta, así como el ahorro y la inversión.
Un alza en los tipos de interés disminuyen el volumen de ventas mediante
financiamiento, a la vez que fomenta el ahorro y disminuye la inversión; mientras
una baja en las tasas de interés aumentan el volumen de compras como también
la inversión.
 Los Impuestos: Su incremento reduce el poder adquisitivo, mientras que una
disminución de los mismos aumentan el potencial de compra de los
consumidores.
 La Inflación: Una tasa elevada de inflación puede desestabilizar la economía, al
producir una pérdida del valor real de la moneda y una fuerte distorsión de los
precios relativos, altas tasas de interés y volátiles movimientos monetarios. Ello
aumenta el riesgo que afrontan normalmente los proyectos de inversión pública.
La característica clave de la inflación es que hace el futuro menos predecible. En
un ambiente inflacionario, puede ser imposible pronosticar con cierta exactitud el
valor real de los ingresos y gastos presupuestales. En general, una alta tasa de
inflación reduce la capacidad de planeación a largo plazo.
En suma una elevada tasa inflacionaria implica un incremento de los precios y de
costos, la pérdida del poder adquisitivo y distorsiones en los resultados
empresariales.
 El Valor de la Moneda: También denominada Tipo de Cambio. Si nuestra
moneda sube de valor, se dice que se aprecia; entonces nuestros productos serán
más caros en el extranjero, seremos menos competitivos en las exportaciones; sin
embargo, los productos adquiridos del extranjero (importaciones) serán más
competitivos. Si nuestra moneda baja de valor, entonces nuestros productos
serán más competitivos en el extranjero, haciendo que nuestras exportaciones
sean más competitivas. Sin embargo, los productos adquiridos del extranjero
serán menos competitivos.
46
 Producto Bruto Interno (PBI): Que es la producción total de bienes y servicios

producidos en un país durante un año, indiferentemente de que la propiedad sea
nacional o extranjera. Debe analizarse las tasas de crecimiento del PBI a nivel
general, sectorial y per cápita.
Análisis de los Factores Socio-Culturales

Se propone analizar las siguientes variables en su situación actual y las tendencias en su
comportamiento:
 Grado de Formación: El grado o nivel de formación (nivel educativo) del
consumidor afecta significativamente a la organización. En la actualidad se
presenta un panorama que indica un incremento sostenido de dicho nivel que
podría repercutir en:
- Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.
- Un mayor nivel de información y, por lo tanto, un mayor criterio de
selección.
- Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.
- Una mayor valoración del tiempo en general y del ocio en particular.
 Seguridad Ciudadana: La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos

parámetros que las organizaciones deben tener muy en cuenta en el momento de
realizar sus inversiones. Cuando la tendencia de estos factores es negativa se
produce una situación de freno a nueva inversiones. Cuando la conflictividad
persiste o se incrementa se puede llegar incluso a situaciones de desinversión, lo
que conlleva una disminución del poder de compra de los consumidores.
Frente a una mayor conflictividad y una menor seguridad ciudadana, entonces se
manifestará en menores inversiones, lo que a su vez influirá en una menor renta,
menor consumo y menores volúmenes de ventas de las empresas.
 Conducta de Consumo: Son múltiples los factores que influyen en los cambios
de conducta de los consumidores. El uso de nuevos canales de comercialización,
acceso a nuevas tecnologías como el internet para efectuar compras, los
movimientos sociales como la incorporación de la mujer al trabajo, elevando la
capacidad de compra de la familia.
Los factores que determinan los cambios de consumo en los inicios del siglo XXI
son:
- Tendencia al aumento de equipamiento del ocio e informática en el hogar
- Necesidad de estar “siempre conectado” y localizable mediante la telefonía
celular.
- Existe un creciente número de personas mayores que viven solas y
necesitan asistencia.
47
- Menor tiempo para las tareas domésticas.

- Mayor nivel de información y de alternativas de ocupación del ocio (TV por
cable, viajes).
- Tienda global: comprar localmente en cualquier parte del mundo.
 Defensa del Consumidor: En la actualidad existe una tendencia a que el

consumidor se encuentre cada vez más protegido e informado en sus derechos.
Es importante que la empresa tenga en cuenta esta tendencia y tome las medidas
oportunas, para adaptarse a la misma y/o aprovechar las oportunidades. Muchas
empresas han reaccionado creando un departamento propio de defensa del
consumidor.
 Distribución de la población: Las variables por considerar en el estudio del la
población:
- Características de la población y en particular de la población atendida por
la empresa: como la tasa de crecimiento de la población, tasa de natalidad
y mortalidad de la población, análisis del proceso de migración y sus tasas,
esperanza de vida al nacer.
- Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación,
ubicación geográfica y ocupación. Así, la distribución de la población por el
criterio geográfico afectará a temas tan importantes como los canales de
distribución, logística, así como medios y campañas de marketing.
La distribución de la población y su evolución, debe permitir caracterizar y
cuantificar la población que constituye cada uno de los mercados de los productos
de la empresa y la determinación de las tasas de crecimiento de ellos. De igual
manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las
características requeridas por la empresa.
 Fuerza Sindical: La evolución de la fuerza de sindicatos, así como la valoración
de cómo afecta ésta a corto y mediano plazo a nuestro sector, es uno de los
factores importantes en el análisis del entorno ya que puede incidir directamente
en nuestra competitividad sobre todo cuando se compara con empresas situadas
en el exterior del país.
 Cambios en la familia: La unidad familiar es la primera célula de consumo, por
ello el analista debe dedicarle una especial atención, ya que su evolución puede
alterar de forma significativa los hábitos y tendencias de consumo. El aumento de
separaciones y divorcios, así como la disminución de matrimonios, el retraso de la
incorporación de los jóvenes al trabajo y la tendencia los dos miembros de la
pareja trabajen han provocado cambios en la elección de los productos y
conductas de consumo.
48
 Valores sociales: La sociedad permanece en una continua evolución y ésta

conlleva modificaciones constantes en los valores sociales. Entre los valores que
están en alza encontramos a la solidaridad, cuidado por el medio ambiente,
protección de la naturaleza; y entre los que están a la baja, tenemos el culto al
éxito, ética en los negocios, etc.
 Calidad de Vida: El incremento de los recursos económicos unidos al incremento
de la formación con lleva un mayor poder adquisitivo y un mayor nivel cultural.
Esto provoca nuevos comportamientos, ya que lo importante no es solo la
cantidad sino también la calidad, por ejemplo en la nutrición, en la ocupación del
tiempo libre, lectura música, deporte, viajes, etc. La utilización cada vez mayor de
tecnologías: internet, teléfonos móviles, TV por cable, tarjetas de crédito, etc.
En definitiva se valora mucho más la calidad, la salud y el tiempo.
Análisis de los Factores Tecnológicos

El análisis de los factores tecnológicos debe ofrecer una visión del mercado de tecnología
referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. Los factores
tecnológicos son los siguientes:
 Disponibilidad de personal especializado: La disposición de personal

especializado permitiría acortar la curva de experiencia y disminuye los tiempos y
riesgos de los proyectos.
 Disponibilidad de servicios tecnológicos y logísticos necesarios: Los
servicios tecnológicos y logísticos para los procesos internos de la organización,
suponen uno de sus factores más importantes.
 Ubicación de la empresa con respecto a modernas infraestructuras: En un
mercado cada vez más global la disponibilidad de modernas infraestructuras de
comunicaciones permitiría ser más competitivos.
 Facilidad para la creación o adquisición de conocimientos técnicos: El
proceso de mejora es constante; disponer o poder disponer con facilidad de los
conocimientos técnicos o científicos necesarios, nos ayuda a no quedar
condenados a ser seguidores.
 Adaptación de la Investigación y Desarrollo al mercado: Es vital trabajar con
el modelo investigación más desarrollo más adaptación. La adaptación a un
entorno competitivo como el actual da sentido a la investigación y desarrollo y no
a la inversa.
 Empleo de recursos necesarios en Investigación y Desarrollo: La inversión ha
de ser una constante en la empresa que busque mantener su competitividad en el
tiempo y debe ser realizada tanto en momentos de bonanza como en el momento
de crisis.
 Cultura en la adaptación de nuevas tecnologías: Contar con cultura y
experiencia en la adaptación, permite tener a la organización en guardia y que los
“saltos” tecnológicos sean menos traumáticos.
49
Análisis de los Factores Político-Legales

Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el análisis del entorno, motivado por varios
aspectos, desde su poder de compra hasta su capacidad de apoyar a nuevos sectores
mediante políticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en nuevas
inversiones. Para ello es importante desde el punto de vista del análisis del entorno
evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto, mediano y
largo plazo. Loa factores políticos legales a analizar son los siguientes:
 Legislación: Es importante analizar la incidencia que tiene en la empresa lo

exigido legalmente en relación con el impuesto a la renta, el impuesto selectivo
al consumo, los impuestos municipales, etc.; la legislación especial: que
comprende las normas y reglamentaciones especiales que regulan el
comportamiento y el desempeño de las diferentes organizaciones de producción
de bienes y servicios en general y específicamente según su naturaleza,
actividad y tamaño. Estas normas emanan de los diferentes Ministerios o de las
instancias administrativas gubernamentales a nivel local, regional y nacional.
 Estabilidad política: La existencia de estabilidad política infunde seguridad a la
sociedad en general y el sector empresarial en particular. Una buena estabilidad
repercutirá en una mayor seguridad para las inversiones tanto nacionales como
extranjeras.
 Política Económica: Las políticas económicas de los gobiernos pueden suponer
un incentivo o una retracción de las inversiones: En este punto se debe
considerar como pueden afectar las políticas económicas a su empresa o
negocio.
 Política Exterior: En un mercado más global y mejor comunicado las relaciones
internacionales y la política exterior de un país tienen cada vez más importancia,
ya que pueden favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa.
Análisis de los Factores Medioambientales
El análisis de los factores medioambientales o ecológicos comprende lo siguiente:

 Descripción general de las características propias de la actividad de la empresa
relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecológico: insumos,
procesos de trabajo, productos finales y elementos residuales, retroalimentación,
ámbito geográfico de operación.
 Análisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes
y reglamentaciones establecidas para la conservación del medio ambiente.
50
 Caracterización de la región donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de

las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o
servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografía, el
clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografía en general:
ubicación y límites, bosques e hidrografía, geología, inventario de flora y fauna,
calidad del agua en el estado actual, suelos, topografía, clima, infraestructura de
servicios circundantes, sistema vial, usos actuales, valorización y/o
desvalorización de las áreas de influencia.
 Determinación de los efectos ambientales que produce la operación de la

empresa: efectos en el agua, en el área de influencia; en el cambio de uso del
suelo, en el área de influencia; efectos por gases provocados por la empresa;
efectos sobre el agro-ecosistema: pastos y bosques; efectos por el ruido
provocados por la empresa.
 Determinación de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de

contaminantes de la actividad.
Con fines operativos, el análisis del entorno general se puede realizar mediante un
conjunto de matrices, que permiten al planificador sistematizar la información. Se pueden
utilizar las matrices que aparecen en las siguientes tablas. Con la ayuda de estos
instrumentos, se analizan cada grupo de los factores del entorno general, como son los
económicos, socio-culturales, tecnológicos y político-legales, en su situación actual; para
luego establecer su tendencia en el mediano plazo, es decir los probables cambios que
pueden ocurrir en cada uno de los factores. La relevancia de esta secuencia está en que
el futuro de la organización, expresada en sus principales propósitos –visión, misión-
podría verse influencia positiva o negativamente por estas tendencias; por lo que, se
hace necesario establecerlos. Ahora bien, quien deba desarrollar esta labor debe basarse
en información que sobre los escenarios futuros exista, o recurrir a expertos para validar
sus proyecciones.
MATRICES PARA EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL:
Con fines operativos, el análisis del entorno general se puede realizar mediante las
matrices que aparecen en las tablas 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4. Con la ayuda de estos
instrumentos, se analizan cada grupo de los factores del entorno general, como son los
económicos, socio-culturales, tecnológicos y político-legales, en su situación actual; para
luego establecer su tendencia en el mediano plazo, es decir los probables cambios que
pueden ocurrir en cada uno de los factores. La relevancia de esta secuencia está en que
el futuro de la organización, expresada en sus principales propósitos –visión, misión-
podría verse influencia positiva o negativamente por estas tendencias; por lo que, se
hace necesario establecerlos. Ahora bien, quien deba desarrollar esta labor debe basarse
51
en información que sobre los escenarios futuros exista, o recurrir a expertos para validar
sus proyecciones.
TABLA Nº 4.1. ANALISIS DE LOS FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES ECONÓMICOS SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO
RENTA
EMPLEO
PRECIO DEL DINERO
INFLACIÓN
IMPUESTOS
VALOR DE LA MONEDA
PRODUCTO BRUTO INTERNO
TABLA Nº 4.2. ANALISIS DE LOS FACTORES SOCIO-CULTURALES
FACTORES SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO

SOCIOCULTURALES
GRADO DE FORMACION
SEGURIDAD CIUDADANA
DEFENSA DEL CONSUMIDOR

CONDUCTAS DE CONSUMO
FUERZA SINDICAL
VALORES SOCIALES
CAMBIOS EN LA FAMILIA
TABLA Nº 4.3. ANALISIS DE LOS FACTORES POLÍTICO-LEGALES
FACTORES POLÍTICO – SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO

LEGALES
LEGISLACIÓN PERTINENTE
ESTABILIDAD POLÍTICA
POLÍTICA ECONÓMICA
POLÍTICA FISCAL
IMPUESTOS
POLÍTICA EXTERIOR
52
Luego de haber analizado la situación actual de cada factor y establecer sus tendencias,
se utiliza la Matriz de Tendencias e Impactos que aparecen en la Tabla 4.5. Aquí la
información relevante se somete a evaluación. La tarea consiste en valorar el
comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente
suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: impacto altamente negativo,
impacto negativo, indiferente o equilibrado, impacto positivo e impacto altamente positivo.
Esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y recoge la forma en
que ésta percibe las distintas variables del entorno.
Los valores calificados como 1 o 2 podrían estar potencialmente configurando amenazas
para la organización; el calificativo de 3, no representaría ni amenaza ni oportunidad;
mientras que, la calificación de 4 y 5, sugieren la posibilidad de estar frente a una
potencial oportunidad que debe ser aprovechada.
TABLA Nº 4.5. MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
FACTOR/VARIABLE TENDENCIA NIVEL DE IMPACTO

1 2 3 4 5
53
 Utilizando las matrices del Análisis del Entorno General (Tablas Nºs. 4.1., 4.2., 4.3. y
4.4.) elabora un breve informe sobre el Análisis del Entorno General para su empresa
o institución. De no ser posible obtener información de su empresa, hazlo para una
empresa ficticia.
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
 Sobre la base de la información anterior, utilizando la Matriz de Tendencias e

Impactos (Tabla Nº 4.5.), elabora esta matriz y establece las potenciales
Oportunidades y Amenazas del Entorno General.
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
 Elaborar las Fortalezas y Debilidades que encuentre en su Organización
Oportunidades
Fortalezas Debilidades
………………………………………………
…………………………………………… ………………………………………………
……………………………………………
……………………………………………… ………………………………………………
……………………
……………………………………………… ………………………………………………
……………………………………………
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……………………
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……………………………………………
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……………………
……………………………… ………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………
54
Preguntas de opción múltiple c.- Tecnológico
d.- Político-legal
 Uno de los objetivos del estudio del e.- Medio-ambiental
entorno general es el siguiente:
 Consiste en descubrir formas en que
a.- Diagnosticar las fuerzas del sector que influirán los factores a la organización.
influirán en el futuro de la organización. a.-Análisis del Entorno
b.- Determinar la potencialidad de nuestros b.- Análisis Interno
recursos y capacidades c.- Análisis Externo
c.- Establecer el curso de acción necesario d.- Análisis Político-legal
para enfrentar situaciones cambiantes e.- Análisis global
en el sector industrial
d.- Diagnosticar que evoluciones o  La seguridad ciudadana es uno de los
tendencias se nos presentan como factores que se toman en cuenta al
oportunidades y amenazas momento de invertir. Este es un factor:
e.- Realizar un estudio de los grupos de a.- Económico
interés externos que pueden afectar b.- Socio-cultural
ahora y en el futuro a la organización. c.- Tecnológico
d.- Político-legal
 El análisis de factores funcionales y e.- Medio-ambiental
estructurales hacia el interior de la
organización:  Una disminución de los impuestos
a.- Análisis Económico aumentan el potencial de compra de los
b.- Análisis Interno consumidores. Para una empresa, se
c.- Análisis Externo trata entonces de una:
d.- Análisis Político-legal a.- Amenaza
e.- Análisis global b.- Oportunidad
c.- Fortaleza
 El análisis de las potencialidades y d.- Debilidad
problemas de la organización, se e.- Riesgo
considera en:
a.- Análisis Económico  Un mayor nivel del poder adquisitivo de la
b.- Análisis Interno población, puede significar para las
c.- Análisis Externo empresas una:
d.- Análisis Político-legal a.- Amenaza
e.- Análisis global b.- Oportunidad
c.- Fortaleza
 El análisis financiero, de la organización d.- Debilidad
corresponde: e.- Riesgo
a.- Análisis Económico
b.- Análisis Interno  En general, un cliente mejor informado de
c.- Análisis Externo lo que pasa en el mercado, puede
d.- Análisis Político-legal significar para las empresas, una:
e.- Análisis global a.- Amenaza
b.- Oportunidad
 La seguridad ciudadana es uno de los c.- Fortaleza
factores que se toman en cuenta al d.- Debilidad
momento de invertir. Este es un factor: e.- Riesgo
a.- Económico
b.- Socio-cultural
55
Tema 05: Planeación Estratégica: La

Síntesis.
Si usted no es más veloz que su competidor, su situación es
difícil de sostener, pero si apenas es la mitad de rápido, es
irrecuperable.
¿De qué manera podemos relacionar George Salk
todo el análisis interno y externo de
una Organización?
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………

………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
………………………………………
En este quinto tema conocerás un enfoque muy utilizado para organizar y seleccionar
información de la organización, que permita establecer efectivos propósitos futuros.
Emplear herramientas en la gestión es indispensable, en este caso buscamos establecer
puntos críticos del entorno. Estructurar las matrices FODA y BCG, para analizar,
organizar la información recabada y administrar una cartera de negocios. La idea es que
la corporación debe evaluar sus prioridades teniendo en cuenta sus recursos frente a los
escenarios que vayan desarrollándose.
De igual manera la síntesis del análisis estratégico le permite a la organización ordenar
su labor de planeación identificando los puntos críticos sobre los cuales deberían trabajar
con mayor énfasis.
El tema 05 referente a la síntesis de la Planeación Estratégica, se ubica en el capítulo V del texto

básico con el título Planeación Estratégica: La Síntesis, específicamente inicia de la página 135 a
la 156, y aborda temas como la matriz FODA, la Matriz BCG donde se van haciendo propuestas de
ejercicios.
complementan.
56

situacional.
La Síntesis del Entorno

El desarrollo de la estrategia puede ser difícil debido a la gran cantidad de información
que se puede obtener del entorno, especialmente si la empresa ostenta una posición
desventajosa frente a su competencia. Por ello es necesario resumir y organizar la
información para que nos permita tener un panorama acertado de las acciones que
seguirá la organización.
De acuerdo a la información podemos establecer prioridades necesarias para la
organización según las bases estructurales (misión, visión, valores). A pesar de que toda
la información del análisis previo es importante requerimos filtrar considerando los
recursos y el tiempo para atender lo requerido.
Herramientas de Síntesis
Para sintetizar la información existen varias herramientas de acuerdo al tiempo. Estas
herramientas permiten categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar
sus implicaciones respecto a la asignación de recursos.
A este grupo de herramientas se les conoce como técnicas de portafolio de análisis de la
competitividad, son las siguientes:
57
 Matriz FODA.
Factores Internos
Fortalezas (F) Debilidades (D)

Buen atención cliente, bajos costos de Fallas en producción, recursos
operación, mercadotecnia, investigación insuficientes, mermas, deficiente
y desarrollo. atención de los clientes.
 Matriz BCG.
Matriz FODA
La Matriz FODA producto de sus alcances Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas siendo la síntesis de los análisis del entorno interno y externo de la
organización. Examinando la interacción de las características particulares y el entorno
donde se desenvuelve.
Esta herramienta nos permite tener una visión general de la situación estratégica de una
compañía. Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usada en todos los niveles de la
organización. La Matriz FODA se realiza en dos etapas:
 Clasificación de los factores del FODA
 Selección de los factores clave
Clasificación de los Factores del FODA

Lo primero es separar del análisis del entorno los factores del FODA. Del análisis del
entorno se derivan las fortalezas y las debilidades, y del análisis del entorno externo se
obtendrán las oportunidades y amenazas. Debe indicarse que el resultado del análisis del
entorno es un conjunto de enunciados que expresan hechos, situaciones o problemáticas
clasificándolos según el entorno interno o externo.
Entorno Interno:
 Baja rotación de personal
 Problemas de espacio en almacén
 Carencia de políticas financieras y de pagos
 Calificaciones altas en servicio al cliente
 Sistemas de gestión integral de producción
 Tiempo inadecuado para investigación y desarrollo
58
Entorno Externo:
 Disminución de precios en el consumo eléctrico
 Cierre de proveedores importantes
 Aumento de la inversión en infraestructura
 Disminución de pedidos de clientes internacionales
 Incremento de la inflación por encima del 6%
 Los competidores carecen de fábricas locales
Selección de los Factores Claves del FODA

La matriz debe concentrarse en los factores claves para el éxito de la organización. A
pesar que se pueden presentar varias situaciones, problemas, la organización debe ser
capaz de considerar aquellas que son relevantes para su futuro.
Para seleccionar aquellos factores que deben ser incluidos en la matriz FODA se tienen
dos técnicas:
 Matriz de Análisis Sistémico, factores de análisis interno
 Matriz de Impacto-Probabilidad, factores de análisis externo
Lo relevante de los resultados plasmados en la matriz FODA son los objetivos

estratégicos, para a través de las fortalezas y oportunidades contrarrestar las debilidades
y amenazas halladas e incluso convertir una situación adversa en un beneficio para la
empresa.
Matriz de Análisis Sistémico (de Influencia)
Esta matriz permite identificar factores con mayor relevancia en el desarrollo de la
organización por medio de la influencia a nivel organizativo (sistema).
Situación Factor
Muy baja rotación de personal Rotación de Personal
Eficiencia del 100% de embarques Embarques
Problemas de espacio en almacén Almacén
Buena atención del cliente Servicio al cliente
Carencia de políticas de cobranza Políticas de cobranza
Sistema de gestión integral Sistema de gestión
Demora en investigación y desarrollo Investigación y desarrollo
59
Cuadrantes
1. Cuadrante Activo
Al modificar estos factores se puede obtener un mejor resultado en relación con el
desempeño.
2. Cuadrante Crítico
Las modificaciones de estos factores pueden lograr una alta repercusión de
efectos, pero también pueden darse efectos contrarios sobre otros factores
3. Cuadrante Pasivo
Debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos, intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema
Finalmente si se tienen que seleccionarse un número reducido de factores en un

cuadrante, entonces debe verificarse sean en orden en primer lugar aquellos del
cuadrante crítico, en segundo lugar los del cuadrante activo y finalmente aquellos del
cuadrante pasivo.
Afectación
Pasivo Crítico
Inerte Activo
Impacto
Matriz Impacto-Probabilidad
Se analiza en esta matriz las oportunidades y amenazas, con el fin de identificar aquellas
que podrían afectar de manera importante a la organización.
60
1. Cuadrante Critico
Las oportunidades y amenazas que se encuentran en este cuadrante deben ser
consideradas en primer lugar, debido a que la posibilidad de ocurrencia es alta y
el impacto en la organización es inminente.
2. Cuadrante Potencial
El efecto puede ser alto sobre la empresa, sin embargo la probabilidad de
ocurrencia es baja. Deben ser consideradas en segundo plano pero si las
condiciones del entorno cambia pueden convertirse en factores críticos.
3. Cuadrante Moderado
A pesar que la posibilidad de ocurrencia es alta en estos factores, el efecto que
tienen sobre la organización es bajo. Sin embargo tampoco se pueden descartar
dado que las condiciones pueden alterarse y se tendría un impacto que a la larga
puede lamentar la organización.
4. Cuadrante Bajo
Este cuarto cuadrante es el de menor probabilidad de ocurrencia y efecto sobre la
organización, sin embargo debe tenerse presente a modo de monitoreo dada la
variabilidad del entorno.
Impacto
Potencial Crítico
Bajo Moderado
Probabilidad
61
Matriz BCG
Esta matriz muestra la manera gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de parte relativa que ocupan dentro del mercado y la tasa de crecimiento de la
industria.
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones:
El índice de crecimiento de la industria, indica la tasa de crecimiento anual de
la industria.
La participación relativa de mercado, que se refiere a la participación en el
mercado de la Unidad Estratégica de negocios en relación con su competidor más
importante
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

Su posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios, dentro de la
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN
La matriz de crecimiento-participación parte de la premisa que está operando la
curva de experiencia y que la empresa con la participación del mercado más
grande es a la vez líder en costos totales bajos.
Crecimiento
de Mercado
Demandan inversión, genera Generan alta inversión pero las

débil generación de efectivo Utilidades son significativas
Generan alta niveles de

Generan escasas utilidades, a
efectivo, pueden utilizarse para
veces pérdidas, evaluar si se
generar otros Negocios.
reestructura o elimina
Participación
de Mercado
Bajo
62
 Utiliza la Matriz de influencia y Matriz de Impacto-probabilidad del Sector Industrial

(ambiente competitivo), para identificar un conjunto de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas del Sector.
 Utiliza la Matriz BCG en el sector Turismo y determinar de acuerdo a la UEN, su

crecimiento de mercado y su participación en el Mercado.
63
Preguntas de opción múltiple
1.- Herramienta de síntesis conocida como 6.- En La matriz BCG son los llamados
Técnica de portafolio: productos estrella:
a.- Matriz FODA a.- Alta participación, alto crecimiento
b.- Matriz análisis sistémico b.- Baja participación, alto crecimiento
c.- Matriz impacto-probabilidad c.- Alta participación, bajo crecimiento
d.- Matriz estratégica d.- Baja participación, bajo crecimiento
e.- Matriz normativa e.- Mediana participación, alto crecimiento
2.- Permite analizar los factores internos de

una organización a nivel de la influencia 7.- En La matriz BCG son los llamados
como sistema. productos estrella:
a.- Matriz FODA a.- Alta participación, alto crecimiento
b.- Matriz análisis sistémico b.- Baja participación, alto crecimiento
c.- Matriz impacto-probabilidad c.- Alta participación, bajo crecimiento
d.- Matriz estratégica d.- Baja participación, bajo crecimiento
e.- Matriz normativa e.- Mediana participación, alto crecimiento
3.- Permite evaluar el entorno externo 8.- El análisis permite visualizar las UEN:
identificando aquellas que podrían a.- Matriz FODA
afectar a la organización. b.- Matriz análisis sistémico
a.- Matriz FODA c.- Matriz impacto-probabilidad
b.- Matriz análisis sistémico d.- Matriz estratégica
c.- Matriz impacto-probabilidad e.- Matriz normativa
d.- Matriz estratégica
e.- Matriz normativa
9.- Es la síntesis del análisis del entorno
4.- En La matriz BCG son las llamadas vacas tanto externo como interno
lecheras: productos estrella:
a.- Alta participación, alto crecimiento a.- Matriz FODA
b.- Baja participación, alto crecimiento b.- Matriz análisis sistémico
c.- Alta participación, bajo crecimiento c.- Matriz impacto-probabilidad
d.- Baja participación, bajo crecimiento d.- Matriz estratégica
e.- Mediana participación, alto crecimiento e.- Matriz normativa
5.- En La matriz BCG son los llamados gatos

salvajes: 10.- Son matrices que permiten tomar
a.- Alta participación, alto crecimiento decisiones respecto al impacto de los
b.- Baja participación, alto crecimiento factores externos:
c.- Alta participación, bajo crecimiento a.- Matriz FODA
d.- Baja participación, bajo crecimiento b.- Matriz análisis sistémico
e.- Mediana participación, alto crecimiento c.- Matriz impacto-probabilidad
d.- Matriz estratégica
e.- Matriz normativa
64
Tema 06: Análisis del Ambiente Competitivo.

Si usted no es más veloz que su competidor, su situación es
difícil de sostener, pero si apenas es la mitad de rápido, es
irrecuperable.
George Salk
¿Qué piensas sobre la competencia
entre empresas de gaseosa en el
Perú?
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En este sexto tema conocerás un enfoque muy utilizado para desarrollar estrategias en
muchos sectores de empresas. Este enfoque se denomina el modelo de las cinco fuerzas
de Porter del análisis competitivo.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial.
De la misma manera que se pudo identificar oportunidades y amenazas del Entorno
General, de este enfoque –el Modelo de las cinco fuerzas de Porte- igualmente podrás
identificar adicionalmente nuevas Oportunidades y Amenazas clave.
El tema 06 referente al análisis del ambiente competitivo de la organización se ubica en el capítulo

7 del texto básico con el título “Estrategias Competitivas” específicamente inicia de la página 211 a
la 215, y aborda temas como la fuerzas competitivas del mercado: clientes, proveedores,
competencia actual, competencia futura, productos sustitutos y organismos reguladores;
ejemplificando para cada una de las fuerzas y haciendo propuestas de ejercicios.
complementan.
65
En el Modelo de Estrategia, se ilustra a continuación y considera sus niveles
El desarrollo estratégico de negocios ha recibido quizás más atención que la estrategia

corporativa. Al respecto, la más importante contribución en este rubro, ha sido el trabajo
de Michael E. Porter (1980); quien ha desarrollado un valioso esquema para el análisis de
la estructura industrial.
El modelo de Porter identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia
que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial.
Para desarrollar adecuadamente una estrategia de negocios es crítico hacer un análisis
de la industria, por varias razones:
 El éxito de la empresa lo indica su rendimiento sobre la inversión (ROI), respecto
a sus competidores.
 Analizar la industria permite conocer los aspectos que determinan la
rentabilidad de dicha industria.
 También permite identificar que sectores son o no atractivos dentro de la
industria.
 Abre la posibilidad de determinar si un cambio en la estructura de la industria, o
de alguno de sus segmentos, permitiría mejorar su rentabilidad actual.
 Pone a prueba el marco conceptual empleado.
 La rentabilidad promedio es distinta en cada industria porque cada una tiene
diferente estructuras.
66
De acuerdo con el modelo de Portero, la rentabilidad de una industria (lo que la hace
“atractiva”) depende de cinco fuerzas básicas:
5.1. Competitividad o la rivalidad entre las firmas existentes
5.2. Los Frenos de Entrada o la amenaza de la entrada de nuevas firmas y los
obstáculos para abandonar el sector.
5.3. La fuerza de los clientes o el poder de negociación de los compradores,
5.4. La fuerza de los proveedores o el poder de negociación de los proveedores
5.5. La fuerza de los sustitutos o el desarrollo potencial de productos o servicios
sustitutos.
El Modelo ICA (Industry and Competitive Analysis) de Porter se muestra en el siguiente
gráfico.
La entrada potencial
de competidores
nuevos
El poder de La rivalidad entre las El poder de

negociación de los empresas que negociación de los
proveedores compiten consumidores
El desarrollo
potencial de
productos sustitutos
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Para facilitar su comprensión se expone todos los factores en la forma argumentativa, es
decir, las respuestas en forma afirmativa suponen un mayor nivel de interés hacia
nosotros, del Sector; y las negativas, implican mayor rechazo.
5.1. Competitividad o la rivalidad entre las firmas existentes

Está referida a los competidores que ya están en el sector en el que operamos. Habrá
que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber
detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder
parte de nuestro mercado.
67
Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar

precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de
precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. De esta
manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para
la rentabilidad.
El objetivo del análisis de la competitividad es estudiar el grado de interés que puede
tener para nosotros el sector, mediante el análisis de los factores que lo determinan. Así,
será más interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan
muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro
cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:
4. El número de competidores es reducido
En mercados donde el número de competidores es reducido, la competencia no
es tan feroz y existe un mayor crecimiento de la misma.
5. El crecimiento de las ventas es rápido
En mercados de rápido crecimiento es más fácil obtener un rápido
posicionamiento y obtener ventajas como las economías a escala, así como
recuperar en menor espacio de tiempo las inversiones.
6. Los costos de estructura necesarios son bajos
Cuando los costos de estructura son bajos, nos permiten mantener una
rentabilidad sin hacer grandes sacrificios para alcanzar el punto muerto.
7. El producto es especializado
El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a
mantener la rentabilidad, ya que entran factores como la imagen de marca, el
servicio postventa, etc. No dejando la elección solo en el precio.
8. La fuerza de los competidores es débil

En un sector donde los competidores tienen una posición débil, nos podemos
permitir realizar acciones ofensivas que mejoren nuestra posición.
9. Los competidores son homogéneos
En sectores estables donde los competidores son de parecidas dimensiones, se
presentan mejores resultados al tener menor participación de empresas pequeñas
que se conforman con menores beneficios.
10. La rentabilidad del sector es alta
Cuando la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna entre empresas
del propio sector es menor.
11. Somos importantes para nuestros clientes
Si el valor añadido que ofrece nuestro producto o servicio es importante para
nuestros clientes, eso nos permite conseguir condiciones extras, como
acortamiento de plazos de cobro, más facilidad para conseguir entrevistarnos, etc.
68
12. Somos importantes para nuestros proveedores

Es importante el determinar el interés que tenemos para nuestro proveedor, tanto
desde el punto de vista del peso en su total de facturación, como desde el aspecto
estratégico, ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como
financiación, stocks, etc.
5.2. Los Frenos de Entrada

La amenaza de los nuevos entrantes depende de los frenos o barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa
que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
El objetivo de analizar los frenos de entrada, es estudiar la viabilidad de la entrada de
muchos competidores en el sector. Para facilitar la comprensión hemos separado de los
frenos de entrada, los obstáculos de salida, que analizaremos más adelante. Los
principales frenos lo podemos resumir en:
1. El punto de equilibrio elevado.
En un sector donde el punto equilibrio es elevado se crea un gran freno para
nuevos competidores, ya que se está obligado a arriesgar mucho más.
2. La imagen de marca es importante
Uno de los factores más difíciles de imitar o conseguir es el de imagen de marca y
los atributos que pueden ir asociados como calidad, confianza, servicio, etc. Si en
nuestro segmento la imagen puede ser determinante, actuará como freno para
nuevos competidores potenciales.
3. El nivel de inversión es alto

Si la inversión inicial es alta, se produce un doble efecto: uno disuasorio para
muchas empresas y otro selectivo de entrada al sector, que creará un filtro o que
con el tiempo puede convertirse en una mayor homogeneidad.
4. Existen leyes restrictivas
En el caso de existir leyes restrictivas, como en el caso de farmacias, gasolineras,
etc. es un freno importante a la entrada de nuevos competidores.
5. Es difícil entrar en la distribución
La dificultad de acceso a los canales de distribución puede ser un factor de
repulsión a nuevos competidores en muchos sectores.
6. Los requerimientos tecnológicos son elevados

La necesidad de una sofisticada tecnología o la dificultad de acceder a ella, son
factores que limitan la entrada a nuevos competidores.
7. El acceso a proveedores estratégicos es difícil
69
Cuanto mayor sea la dificultad en acceso a los proveedores estratégicos, mayor

será el grado de disuasión para la entrada de nuevos competidores.
8. Se requiere personal especializado
La necesidad de personal especializado supone un freno para la entrada de
nuevos competidores por un doble sentido: la dificultad en encontrarlo en el
mercado y segundo que su costo será mayor.
9. El cambio de proveedor supone altas inversiones
Si el hecho de cambiar de proveedor supone un alto costo para el cliente, en
formación, compras de nuevos equipamientos, etc. supondrá un freno de alta
disuasión para competidores potencialmente entrantes en el mismo.
10.Existen protecciones intelectuales o tecnológicas
Si existen patentes o registros intelectuales o tecnológicos pueden suponer un
freno a futuros imitadores.
11.Las empresas actúan contundentemente
La experiencia en la reacción frente a nuevas empresas competidoras por parte
de empresas del sector supone un obstáculo para nuevas empresas que intenten
entrar al sector.
5.3. La Fuerza de los Clientes

Los clientes se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos
operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la
oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los
compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder
relacionado con el de aquella.
El objetivo del análisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quien puede tirar más
de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo cual evidentemente
redundará en un mayor o menor atractivo del sector. Así, por ejemplo, si existe un
número de clientes elevado nuestra fuerza será mayor, y viceversa. Los principales
factores que determinan la fuerza de los clientes lo podemos resumir en:
1. El número de clientes es elevado

Cuanto mayor sea el número de clientes, menor será nuestro riesgo, y más
posibilidades tendremos de diversificar nuestra cartera, por lo tanto mayor será
nuestra fuerza e independencia de los mismos, así como nuestra fuerza de
negociación.
2. Es difícil para nuestro cliente realizar nuestro producto o servicio
El grado de dificultad y de costo que tenga el cliente para realizar o producir
nuestro producto o servicio nos ayudará a determinar el valor que éste puede
tener para él, y por lo tanto determinará nuestra fuerza de negociación.
70
3. La rentabilidad del cliente es alta

Si la rentabilidad de nuestros clientes es alta, siempre tendremos más
posibilidades de obtener mejores condiciones que en un sector donde la
rentabilidad sea escasa.
4. Existe fidelización económica por parte del cliente
Si para el cliente resulta económicamente ventajoso seguir con nosotros, nos
aportará una gran fuerza en las negociaciones situándonos en una posición
ventajosa.
5. Somos importantes en el producto o servicio final al cliente
Si somos percibidos por parte del cliente como importantes dentro de su valor
añadido, estaremos obteniendo una posición de fuerza respecto al mismo.
6. El cliente percibe nuestra diferenciación
Si el cliente percibe una diferenciación importante para su proceso en el diseño,
innovación, servicio, etc. respecto a la oferta de los competidores, nos permitirá
obtener una ventaja de posicionamiento al no tener como única variable
competitiva el precio.
7. Le es difícil al cliente disponer de información de nuestro sector
Cuanto mayor grado de dificultad encuentre el cliente para disponer de
información del sector, más importante será mantener buenas relaciones con el
proveedor, y menor la fuerza en las negociaciones.
5.4. La Fuerza de los Proveedores

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de
imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. Al igual
que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a
una firma depende de su poder relacionado con el de aquella.
El objetivo del análisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar hacia qué lado
de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Por
ejemplo, si el número de proveedores es elevado, tendremos mayor fuerza de
negociación, lo mismos pasa si nuestro sector es considerado estratégico por nuestro
proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los
siguientes:
1. El número de proveedores es alto
Cuanto mayor sea el número de proveedores, menor será su fuerza y viceversa.
2. Es fácil encontrar productos o servicios sustitutos.

Cuanta mayor facilidad tengamos para encontrar productos o servicios sustitutos
más fuerza tendremos respecto a los proveedores.
3. El esfuerzo económico de cambiar de proveedor es bajo
71
Cuanto menor sea el costo de cambio de sustitución de proveedor, más fuerza

tendremos frente a los mismos.
4. Es difícil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio
Si las dificultades con las que se encuentra el proveedor para realizar nuestro
producto o servicio final son altas, tendrá menor predisposición en obviarnos y
ofrecer directamente el producto o servicio final, al mismo tiempo nos verá más
necesarios, y por lo tanto, más valorará nuestro valor añadido.
5. El número de clientes del proveedor es bajo
Si el número de clientes que tiene el proveedor es bajo, mayor fuerza tendremos
nosotros, puesto que nuestro peso en su facturación será más elevado.
6. Nuestro sector es estratégico para nuestro proveedor
Cuanto mayor sea el valor estratégico que perciba el cliente de nuestro sector,
mayor será la fuerza que obtendremos respecto a él. Así, si nos ve como una
nueva línea de negocios que les puede reconvertir o diversificar su cartera, más
esfuerzos realizará para apoyarnos.
5.5. La Fuerza de los Sustitutos

Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La política de productos
sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que
fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple la misma
función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.
El objetivo del análisis de la fuerza de los sustitutos es predeterminar la facilidad que
tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios sustitutos, y que, por lo tanto,
determinará el valor que perciben del mismo. Los principales factores que determinan la
fuerza de los sustitutos son los siguientes:
1. Es difícil encontrar productos sustitutos

Independientemente al tamaño, el hecho de que nuestros clientes puedan obtener
fácilmente productos sustitutos, sin duda es uno de los factores que más
negativamente nos puede afectar.
2. La relación costo/calidad del sustituto es alta
Si la relación costo/calidad de los sustitutos es alta perderá valor como alternativa
para los clientes, proporcionándonos una mayor fuerza.
3. Los argumentos de cambio del sustituto son débiles

Cuanto menos evidentes y contundentes sean los argumentos del producto
sustituto, menor será la fuerza que obtendrá delante del cliente
4. Supone altos costos para el cliente cambiarnos por otro proveedor
72
Cuanto mayor sea el costo de cambio por parte del cliente, menor será la fuerza
de los sustitutos.
Los Obstáculos para salir

Los obstáculos para salir o barreras de salida son factores económicos estratégicos y
emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
El objetivo del estudio de los obstáculos de salida es analizar que empresas tienen más
posibilidad de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cuáles de
permanecer. Además nos ayudará a establecer el grado de atractividad del sector.
Los principales factores que determinan los obstáculos para salir son los siguientes:
1. Es fácil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades
La facilidad de reconversión de nuestros activos, maquinarias, instalaciones, etc. a

otras actividades hará más atractivo el sector, puesto que, en situaciones
desfavorables o de abandono, nuestras pérdidas serán menores.
2. El costo de abandono de la actividad es bajo
Cuantos más bajos sean los costos de abandono de la actividad, menor será el
nivel de pérdidas a soportar en situaciones desfavorables, lo que aumenta el
atractivo del sector.
3. La autonomía con otras líneas de negocio es alta
Si tenemos otras líneas de negocio funcionando y lo realizan con alta autonomía,

menores serán las pérdidas ocasionadas.
4. Dispongo de alternativas que mejorarán los rendimientos
Si dispongo de alternativas de inversión que mejoren los rendimientos, más

facilidad tendré para obtener mejores resultados, pues no me veré forzado a tener
que soportar situaciones de competitividad feroces.
5. El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco significativo
Uno de los puntos a valorar es el costo social de abandono de la actividad, en

ocasiones puede ser lo suficientemente alto para ser determinante el de
soportarla.
6. Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fácilmente
asumibles
Si los impedimentos legales son muy fuertes para el abandono de la actividad
pueden suponer un gran rechazo para realizar inversiones en el sector.
MATRIZ PARA EL ANÁLISIS DEL SECTOR O AMBIENTE COMPETITIVO

Las siguientes tablas describen la valoración de los criterios de atractividad del sector o
ambiente competitivo por cada una de las fuerzas estudiadas anteriormente, en una
73
situación presente y en un escenario futuro (3 a 5 años en adelante). Dependiendo de

las tendencias que el equipo directivo de la empresa maneje, cada elemento puede
calificar como muy atractivo, medianamente atractivo o poco atractivo.
De esta manera una calificación de Muy atractivo puede considerarse una potencial
oportunidad, mientras que un calificativo de poco atractivo potencialmente podría ser una
amenaza. El calificativo de medianamente atractivo, representa una situación indiferente,
por lo que no representaría ni oportunidad ni amenaza.
TABLA Nº 5.1. VALORACIÓN DE LOS CRITERIOS DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR
PRESENTE ESCENARIO FUTURO

FACTORES MUY ATRACT. POCO MUY ATRACT. POCO
ATRACT. MEDIO ATRACT. ATRACT. MEDIO ATRACT.
BARRERAS DE
ENTRADA
- Requerimiento de Alto Bajo
Capital
- Acceso al Canal de Restringido Amplia
Distribución
- Acceso a proveedores Mínimo Máximo
- Costo de cambio de Alto
proveedor Bajo
- Experiencia Larga Corta
BARRERAS DE SALIDA
- Barreras Emocionales - Bajo Alto
Sociales
- Relaciones Estratégicas Baja Alta
PODER DE LOS
PROVEEDORES
- Número de Muchos Pocos
Proveedores
- Proveedores Muchos Pocos
importantes
- Disponibilidad de Alto Bajo
- Costo de cambio de Bajo Alto
proveedor
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
- Costo de cambio de Alto Bajo
producto para el usuario
- Argumentos de cambio Fuerte Débil
del sustituto
- Facilidad de encontrar Difícil Fácil
RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES
- Número de Pocos Muchos
competidores
- Crecimiento de las Rápido Lento
ventas
- Fuerza de los Débil Fuerte
competidores
- Rentabilidad del Sector Alta Baja
- Importancia de la Mucha Poca
empresa para los
Clientes
- Importancia de la Mucha Poca
empresa para los
74
Proveedores
PODER DE LOS
CLIENTES
- Número de Muchos Pocos
Compradores
- Compradores Muchos Pocos
importantes
- Rentabilidad del Cliente Alta Baja
- Grado de diferenciación Sí No
percibida
- Grado de importancia Alto Bajo
percibida dentro su
valor agregado
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

Esta matriz propuesta por David (2008) permite a los estrategas resumir y evaluar la
información económica, social, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva.
La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:
1. Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso del
análisis externo. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas.
2. Asignar a cada factor un peso relativo, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4
corresponde a la respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media, 2 una
respuesta media y 1 una respuesta mala. Estas calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
TABLA Nº 5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES:
1.
2.
3.
4.
4.
5.
75
AMENAZAS:
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL 1.00
Calificación: 4: la respuesta es superior; 3: la respuesta es superior a la media; 2: la respuesta es media; 1: la

respuesta es mala
COMENTARIO:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………
El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es
de 1.0. El total ponderado igual a 4.0 indica que una empresa responde de manera
excelente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, mientras que 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas. Un valor ponderado promedio es igual 2.5. En la Tabla Nº 4.16, se
muestra el esquema de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el
mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos. Los factores determinantes para el éxito
en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.
76
 Utiliza la Matriz de valoración de los criterios de atractividad del Sector Industrial

(ambiente competitivo), para identificar un conjunto de Oportunidades y Amenazas
del Sector o Ambiente Competitivo.
Importante: Primero elige los factores que sean aplicables al sector o ambiente competitivo
al que pertenece la empresa real o ficticia elegida. Luego marca con una “X” si el factor
califica como “Muy Atractivo”, “Atractivo Medio·” o “Poco Atractivo” (Para el presente y
escenario futuro). Una oportunidad potencial está relacionada con el factor cuyo calificativo
es “Muy Atractivo”; una Amenaza potencial está relacionada con el factor que califica de
“Poco atractivo”. El calificativo de “Atractivo medio” no representa ni oportunidad ni
amenaza.
Luego de elaborar las matrices, llena los recuadros de Oportunidades y Amenazas:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Utiliza las Matrices EFE, coloca las oportunidades y amenazas (del entorno general y
del ambiente competitivo) principales en sus respectivas posiciones; asigna un peso
a cada factor (en tanto por uno), la suma de todos los factores es igual a 1; califique
del Sector Industrial (ambiente competitivo), 4: la respuesta es superior; 3: la
respuesta es superior a la media; 2: la respuesta es media; 1: la respuesta es mala;
multiplica los peso de cada factor por su calificativo y obtén el calificativo
ponderado. Suma los ponderados para obtener un valor total de esta matriz.
Comenta:
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77
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
1.- Si el número de clientes que tiene el

proveedor es bajo, deducimos entonces que
para nuestro sector, se trata de una: 6.- La rentabilidad del sector es alta
a.- Amenaza
Corresponde en el análisis de Porter a:
b.- Oportunidad
a.- Rivalidad competidores
c.- Fortaleza
b.- Barreras de entrada
d.- Debilidad
c.- Fuerza Clientes
e.- Carencia
d.- Fuerza Proveedores
e.- Fuerza Sustitutos
2.- Si somos percibidos por parte del cliente
como importantes dentro de su valor 7.- La imagen de marca es alta
añadido, para el sector obtendremos una: Corresponde en el análisis de Porter a:
a.- Fortaleza a.- Rivalidad competidor
b.- Amenaza b.- Barreras de entrada
c.- Debilidad c.- Fuerza Clientes
d.- Oportunidad d.- Fuerza Proveedores
e.- Carencia e.- Fuerza Sustitutos
3.- En el contexto de frenos de entrada y 8.- Nuestro sector es estratégico para
obstáculos de salida, el mejor de los casos nuestro proveedor, corresponde en el
con el que nos podemos encontrar es aquel análisis de Porter a:
en el que los frenos de entrada son a.- Rivalidad competidores
__________ y los obstáculos para salir son b.- Barreras de entrada
_________. c.- Fuerza Clientes
a.- Pocos – Muchos d.- Fuerza Proveedores
b.- Fáciles – Difíciles e.- Fuerza Sustitutos
c.- Buenos – Malos
d.- Bajos – Altos 9.- Es difícil encontrar productos sustitutos
e.- Altos – Bajos para nuestros productos, corresponde en el
análisis de Porter a:
a.- Rivalidad competidores
4.- Si nuestro sector es estratégico para el b.- Barreras de entrada
proveedor, estaremos frente a una: c.- Fuerza Clientes
a.- Oportunidad d.- Fuerza Proveedores
b.- Amenaza e.- Fuerza Sustitutos
c.- Fortaleza
d.- Debilidad 10.- El cliente percibe nuestra diferenciación,
e.- Carencia corresponde en el análisis de Porter a:
a Rivalidad competidor
b.- Barreras de entrada
5.- El requerimiento de personal c.- Fuerza Clientes
especializado se convierte en un: d.- Fuerza Proveedores
a.- Obstáculo para salir e.- Fuerza Sustitutos
b.- Freno para entrar
c.- Fuerza del cliente
d.- Fuerza del proveedor
e.- Rivalidad entre competidores actuales
78
Tema 07: Análisis de la Generación de

Valor.
Al igual que ocurre con cualquier producto o servicio, el
proceso de planeación debe administrarse y configurarse
para que resulte útil a los ejecutivos como un medio para la
toma de decisiones estratégicas.
Robert Lenz
Si una empresa está con baja solvencia

ello representará un problema para las
demás áreas o para el área financiera
únicamente? ¿Por qué?
……………………………………………
……………………………………………

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……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
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……………………………………………
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……………………………………………
Este tema es complementario del Análisis Interno y puedes igualmente identificar y evaluar
las fortalezas y debilidades de una organización en sus áreas funcionales del negocio, pero
a partir del análisis de la Cadena de Valor, técnica propuesta de M. Porter.
La "cadena de valor" constituye uno de los instrumentos más ricos y populares
desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y
difusión se debe a Porter (1987).

El tema referente a la Cadena de Valor se ubica en el capítulo 4 texto básico con el título La
Planeación Estratégica: El Análisis, específicamente inicia de la página 99 a la 105, abordando
temas como las actividades de la Cadena de Valor. Su diagrama, los FCE y la Cadena de valor,
esquema organizacional y Cadena d Valor, ejercicios y ejemplos vinculados al tema. Recuerda
trabajar conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos se complementan.
La cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades
79
Existen actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa una parte del costo total de dicho producto.
Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el
costo de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su
actividad (valor generado por la empresa).
El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más
contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
 Las actividades básicas.
 Las interrelaciones entre actividades.
 Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Cadena de Valor
Personas de la
Organización
Comprende
Procesos que Acciones de la
interrelacionan Organización
Innovación de los
Procesos
Las actividades de la cadena de valor.
Las actividades básicas de la empresa pueden ser clasificadas en:

1) Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo básico de la
empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención
postventa al cliente. Estas son:
80
 Logística interna o de entrada de factores: Recepción, almacenamiento, control

de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta su incorporación al proceso productivo.
 Operaciones o producción propiamente dicha: Actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o servicios.
 Logística externa o distribución: Actividades de almacenamiento y distribución
física a los clientes de los productos terminados.
 Marketing y ventas: Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
 Servicio postventa: Actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilización del producto vendido.
2) Actividades de apoyo: Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando
el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
 Aprovisionamiento: Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en
la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo
materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo,
etc.
 Desarrollo de tecnología: Actividades encaminadas a la obtención, mejora y
gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de
"gestión".
 Administración de recursos humanos: Actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., de todos los tipos de
personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así como
para el resto de las de apoyo e, incluso para el conjunto empresa.
 Infraestructura de la empresa: Actividades que puede englobarse bajo la
denominación genérica de administración y puede incluir la planificación, el
control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone
un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades
individuales.
Las interrelaciones de la cadena de valor.

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta sino también de
las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre sí y/o entre
el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les
denomina eslabones. La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede
conseguir a partir de dos criterios:
1. Optimización: Se basa en que la mejor realización de una parte de la actividad de
la empresa puede permitir reducir costos en la ejecución de otras actividades.
2. Coordinación: Se basa en la mera coordinación de tareas como fuente de
ventajas competitivas.
81
La ventaja competitiva nace no de la realización de tareas concretas, sino de las

interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con
ninguna actividad específica sino precisamente por su relación con otras.
Interrelaciones entre actividades.

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o
más actividades de la cadena de valor, sean estas actividades básicas o de apoyo. A
este tipo de actividades de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.
Las formas más típicas son las relaciones de actividades básicas entre sí o de éstas con
las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de
obtención de ventajas.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa
para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de información
de la misma, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la
optimización como la coordinación de actividades.
Interrelaciones con el sistema de valor.

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de
la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas
interrelaciones se les denomina eslabones verticales.
La ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con
aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas
interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los
clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente. El modelo de
producción "just in time" es un exponente de eslabón vertical, en el que se dan,
simultáneamente, los criterios de optimización y de coordinación.
Juegan un papel decisivo los sistemas de información de las distintas empresas que,
actualmente gracias a las nuevas tecnologías de tratamiento de información,
proporcionan actuaciones en este campo.
Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada así como
de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa
puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los
aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).
VARIABLES CLAVE PARA EL ANÁLISIS FUNCIONAL.

Una forma alternativa de de llevar a cabo la identificación de las variables internas clave
es a través de las áreas funcionales de la empresa. Esta metodología es lo que se
conoce como análisis funcional. Las áreas funcionales a considerar, el número de
variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa. Así
tenemos:
82
 Área comercial: Cuota de mercado, características del producto, Imagen de marca,

fuerza de ventas, red de distribución, publicidad y promoción, etc.
 Área de producción: Estructura de costos, control de calidad, características del
proceso de producción, nivel de productividad, situación de los bienes de equipo, etc.
 Área financiera: Estructura financiera, costo de capital, rentabilidad de las inversiones,
solvencia financiera, costos financieros, etc.
 Área tecnológica: Tecnología disponible, esfuerzo en I+D, asimilación de tecnología
adquirida, etc.
 Área de recursos humanos: Sistemas de incentivos, clima social (conflictividad,
absentismo, etc.), nivel de formación, nivel de participación, etc.
 Área de dirección y organización: Estilo de dirección, estructura organizativa,
sistemas de planificación y control, sistemas de información y decisión, cultura
empresarial, etc.
EL PERFIL ESTRATÉGICO INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o
aspectos clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Este análisis puede ser adecuadamente complementado con la elaboración del perfil
estratégico interno de la empresa, el cual tiene como objetivo principal valorar el potencial
de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar
claramente los puntos fuertes y débiles de la misma.
La elaboración del perfil estratégico interno consta de dos partes:
1. Lista de variables: Son los factores o aspectos clave que van a ser analizados
para el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Su identificación
procede del análisis funcional.
2. Valoración de variables: Consiste en valorar el comportamiento de las variables
clave. Para ello puede utilizarse una escala de 1 a 5, representativa de un
comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de
cada variable. Esta valoración debe llevarse a cabo por la alta dirección de la
empresa.
Una vez elaborado el perfil estratégico de la empresa, la interpretación del mismo es
sencilla: los picos hacia la derecha, respecto del valor "equilibrado", significan puntos
fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles.
Una vez identificados los puntos fuertes y débiles se pueden comparar con otras
empresas, para así lograr unos puntos fuertes y débiles relativos y poder identificar
ventajas competitivas.
Otra comparación interesante puede ser la de carácter temporal. El perfil estratégico
refleja la situación de la empresa en un momento dado, por lo que, superponemos los
perfiles que hayan sido elaborados en años sucesivos podemos identificar la evolución
que ha seguido la empresa en cada una de las variables clave. Así, podemos observar
cómo los puntos fuertes y débiles de empresa se mantienen, se potencian o se debilitan a
lo largo del tiempo.
83
La tabla Nº 7.1., permite identificar las actividades primarias de la cadena de valor de la

empresa. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, se diseña su cadena de valor, a
partir de la cual, se identificará las actividades primarias y las de apoyo o soporte de
misma. Para cada grupo de actividades, a su vez, se determinará las sub-actividades que
configuran la actividad principal. Estas deben ser actividades relevantes. Por ejemplo,
para una empresa manufacturera, las sub-actividades que podría conformar el grupo de
actividades de Abastecimiento, serían: el cálculo de necesidades de abastecimiento, la
búsqueda de proveedores, la negociación con los mismos, la recepción cuanti-cualitativa
de los productos solicitados, internamiento de los productos en almacén, etc. Estas sub-
actividades se colocan en cada uno de los recuadros que aparecen en la tabla.
Por su parte la tabla 7.2, permite describir cada actividad identificada en la tabla Nº 7.1.,
considerando en principio, el órgano funcional que es responsable de esa actividad
(segunda columna), luego ésta actividad se describe en términos de resultados
esperados, es decir, lo óptimo o el estándar de la misma (tercera columna); y finalmente
en la cuarta columna se describe si la actividad es clave o no para el proceso
empresarial, se describe su situación actual o lo que realmente está sucediendo con ella.
Si la situación actual de la actividad concuerda con los resultados esperados, se estaría
configurando una fortaleza para la organización o en el mejor de los casos una ventaja
competitiva; de igual forma, si la situación actual de la actividad no cumple con los
resultados esperados se estaría constituyéndose una debilidad o en el peor de los casos
una desventaja competitiva.
TABLA Nº 7.1. ANÁLISIS DEL PROCESO DEL NEGOCIO

CADENA DE VALOR
ABASTECIMIENTO FABRICACIÓN / MARKETING Y

OPERACIONES DISTRIBUCIÓN
Actividades Actividades Actividades
84
TABLA Nº 7.2. CADENA DE VALOR

(Descripción de Actividades Principales)
ACTIVIDAD ÓRGANO RESULTADO (3)

(1) FUNCIONAL (2) DESCRIPCIÓN (4)
CLAVE VENTAJA
O NO (DESVENTAJA) F/D
(a) COMPETITIVA (b) (c)
Cálculo de Dpto.de Logística Cálculo exacto y Sí No se hace un D
necesidades de oportuno de la cálculo exacto ni
abastecimientos necesidades de oportuno de las
materiales necesidades de
materiales
(1) Es la actividad descrita en la tabla 7.1. Ejm. “Cálculo de necesidades de abastecimientos”

(2) Departamento o Área que tiene a cargo la Actividad. Ejm: Dpto.de Logística
(3) Descripción óptima de la actividad (No solamente tal como nosotros lo definimos sino
también como debe darse la actividad óptimamente en empresas similares) Ejm. Cálculo
exacto y oportuno de la necesidades de materiales”
(4) (a) Señalar si la actividad resulta ser clave (es decir relevante para los procesos
empresariales) o no lo es. Ejm. Sí.
(b) Describir la misma actividad tal como se desarrolla en la empresa. Ejm: “No se hace un
cálculo exacto ni oportuno de las necesidades de materiales”.
(c) Finalmente de acuerdo a la descripción en (b) y considerando el resultado (3), es decir
lo óptimo ideal, señalar si representa una Fortaleza (F) o Debilidad (D). Ejm: “D” (es una
debilidad)
La Tabla Nº 7.3, presenta un formato para evaluar los factores internos, desde el punto
de vista de cada área funcional de la empresa.
La calificación de cada factor del interno puede estar entre 1 y 5. La descripción de cada
puntaje aparece en el siguiente acápite:
1: Causa Importante de preocupación. Crisis. Hay que emprender acciones inmediatas para mejorar.
2: Problemas en este aspecto. No tan bueno como debería ser. Deteriorado. Debería mejorarse.
3: Dentro del promedio. Igual a la mayoría de competidores.
4: Mejor que el promedio. Buen desempeño. Sin problemas inmediatos.
5: Superior a la mayoría de competidores
85
TABLA Nº 7.3. EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Debilidades Fortalezas
FACTORES DEL INTERNO 1 2 3 4 5
Operaciones
 Ubicación y número de plantas
 Capacidad de planta
 Antigüedad de la planta
 Sistema de almacenamiento
 Proceso de fabricación
 Sistema de Calidad
 Calidad de la Mano de Obra
 Calidad de la supervisión
 Seguridad en el trabajo
 Adquisición de material
 Productividad
Otros rubros de Operaciones:

Marketing
 Calidad de los productos/servicios
 Competitividad de los precios
 Eficacia de la publicidad
 Fuerza de Ventas
 Capacidad de Distribución
 Base de Clientes
 Gastos de ventas
 Posicionamiento
 Desarrollo nuevos productos
 Lealtad a la marca
Otros rubros de Mercadotecnia:

Investigación y Desarrollo
 Patentes
 Diseño de Productos a la medida
 Aptitud de ingeniera
 Estado de la tecnología
 Éxito de nuevos productos
Otros rubros de I&D:

Finanzas
 Utilidades
 Flujo de efectivo
 Gastos personal/presupuesto operativos.
 Deuda a largo plazo
 Rentabilidad de la Inversión
 Capacidad de Apalancamiento
 Rotación de Inventarios
Otros rubros de finanzas

Administración
 Rol del Directorio
 Espíritu de equipo y visión compartida
 Fluidez de las comunicaciones
 Claridad de las responsabilidades
 Incentivos al desempeño
 Capacidad de ejecución de planes
 Sistema de planeamiento y control
 Cultura y valores de la organización
 Instalaciones y equipamiento
 Sistemas de información
Otros rubros de Administración

86
Finalmente utilizamos la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI), para resumir y
validar las fortalezas y debilidades importantes de las áreas funcionales, siguiendo el
siguiente proceso:
1. Elabora una lista de factores internos (fortalezas y Debilidades) clave que se
identificaron en el proceso del análisis interno. Debe contener de 10 a 20 factores
clave. (Tablas Nºs. 7.2 y 7.3).
2. Asigna a cada factor una ponderación de 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy
importante). La ponderación indica su importancia relativa con respecto al éxito en
la industria de la empresa (el valor mayor o menor no tiene relación con el hecho de
ser fortaleza o debilidad). La suma total de las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigna a cada factor una calificación de 1 a 4. 1 (representa una debilidad mayor),
2 (una debilidad menor), 3 (una fortaleza menor) y 4 (una fortaleza importante).
Nota: las calificaciones están basadas en la empresa y las ponderaciones en la
industria.
4. Multiplica la ponderación de cada factor por su calificación para determinar su
puntaje ponderado para cada variable.
5. Suma los puntajes ponderados, para determinar el ponderado total de la
organización.
Los puntajes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles internamente, mientras que los superiores a 2.5 indican una posición interna
fuerte. Esta Matriz se presenta en la Tabla 7.4.
TABLA Nº 7.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (EFI)
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL

PONDERADO
Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL 1.00
NOTA: Los valores de calificación son los siguientes: 1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fuerza
Menor, 4 = Fuerza Mayor.
87
 Identifica las actividades primarias de apoyo y sus respectivas sub-actividades de los

procesos internos de una organización real o ficticia y establece si dichas actividades
constituyen Fortalezas o Debilidades (Utilice las tablas Nºs. 7.1, 7.2. y 7.3.).
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 Elabora la Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) – Tabla Nº 7.4., eligiendo los
factores internos relevantes con base a la actividad anterior. Comenta.
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88
1.- Es una de las actividades primarias de la 6.- Es una de las actividades primarias de la
Cadena de valor destinada a mantener el Cadena de valor destinada a mantener el
valor del producto o sorprender al cliente valor del producto o sorprender al cliente
generando su fidelidad. generando su fidelidad.
a.- Logística de entrada a.- Logística de entrada
b.- Operaciones b.- Operaciones
c.- Logística de salida c.- Logística de salida
d.- Marketing /Ventas d.- Marketing /Ventas
e.- Servicio post-venta e.- Servicio post-venta
2.- Es una de las actividades destinada a la 7.- Actividades de la Cadena de Valor de

infraestructura de la empresa, corresponde: recepción, almacenamiento y distribución de
a.- Logística de entrada insumos:
b.- Operaciones a.- Aprovisionamiento o abastecimiento
c.- Logística de salida b.- Logística de salida
d.- Marketing /Ventas c.- Marketing /Ventas
e.- Actividades de Apoyo d.- Servicio post-venta
e.- Logística de entrada
3.- Es una actividad que consiste en el
desarrollo de tecnología en la Cadena de
valor destinada a mantener el valor del 8.- Si producto del análisis interno de la
producto o sorprender al cliente generando su empresa encontramos que la cultura y valores
fidelidad. de la organización han calificado como 1
a.- Actividad Primaria (tabla Nº 7.3), nos encontramos frente a una:
b.- Actividad de Apoyo a.- Fortaleza
c.- Actividad Secundaria b.- Debilidad
d.- Interrelaciones c.- Oportunidad
e.- Actividades de Apoyo d.- Amenaza
e.- Ni fortaleza ni debilidad
4.- Es una actividad que consiste en el
desarrollo del personal en la Cadena de valor 9.- Si producto del análisis interno de la
corresponde: empresa encontramos que la seguridad en el
a.- Actividad Primaria trabajo ha calificado como 5 (tabla Nº 7.3),
b.- Actividad de Operaciones nos encontramos frente a una:
c.- Actividad Secundaria a.- Fortaleza
d.- Actividad terciaria b.- Debilidad
e.- Actividades de Apoyo c.- Oportunidad
d.- Amenaza
5.- Es una de las actividades dedicada al e.- Ni fortaleza ni debilidad
Aprovisionamiento de recursos necesarios en
la Cadena de valor, Se refiere: 10.- Si producto del análisis interno de la
a.- Logística de entrada empresa encontramos que el estado de la
b.- Operaciones tecnología ha calificado como 3 (tabla Nº 7.3),
c.- Logística de salida nos encontramos frente a una:
d.- Marketing /Ventas a.- Fortaleza
e.- Actividades de Apoyo b.- Debilidad
c.- Oportunidad
d.- Amenaza
e.- Ni fortaleza ni debilidad
89
II UNIDAD
Formulación, Implementación y
Evaluación de la Estrategia
Si sabemos en dónde estamos y cómo llegamos ahí, podremos ver hacia

dónde nos dirigimos y si el resultado que surge de manera natural en
nuestro curso es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo.
Abraham Lincoln
CAPACIDAD
 Analiza y formula alternativas estratégicas apropiadas para diversas

situaciones y desde el punto de los distintos grupos de interés en la
organización para materializar sus metas en el futuro.
 Identifica y selecciona adecuadamente los objetivos de una
organización.
 Propone un esquema para la formulación de una gerencia
estratégica
90
Tema 08: Los Objetivos Estratégicos

Alicia preguntó: ¿Podrías decirme por favor hacia dónde
dirigirme ahora?” El gato respondió: “Eso depende de
adónde quieres ir”.
Lewis Carroll
¿Por qué los objetivos determinan el

accionar de las organizaciones?
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Luego de realizar el análisis estratégico, la organización debe determinar su sentido de

dirección que le proporciona la determinación de sus objetivos estratégicos, que serán
una guía para la acción, priorizando y centralizando la energía directiva y de toda la
empresa. Asociado a la determinación de los objetivos se formulan las estrategias, que
son la manera que tiene la organización para conseguir sus objetivos a partir de la misión
y visión y conforme a sus valores.
El tema referente a los Objetivos Estratégicos se ubica en el capítulo VI texto básico con el título
Planeación Estratégica: Objetivos , específicamente inicia de la página 171 a la 182, abordando
temas como los temas estratégicos, objetivos estratégicos y objetivos específicos, como también
presenta ejercicios y casos relacionados al tema en estudio.
complementan.
91
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente Objetivos

Estratégicos.
LA DERIVACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

El proceso de la gerencia estratégica requiere que las premisas generales (visión de
futuro y misión) se desagreguen en forma más concreta mediante la generación de
objetivos estratégicos.
La organización convive con la incertidumbre, un entorno altamente incierto. Los objetivos
son descripciones de los resultados que se deben tomar sobre factores controlables
(entorno interno) tomando en cuenta factores incontrolables (entorno externo) reduciendo
inesperados del futuro. Los objetivos involucran a toda la organización se definen por el
más alto nivel y sirven de marco para los objetivos funcionales.
La formulación de objetivos estratégicos es una responsabilidad de la alta dirección es
decir, del más alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y colaboración de
los jefes de área. Estas personas representan el pensamiento y aspiraciones de los
miembros de la junta directiva, pero que no pueden decidir unilateralmente si no disponen
de una gran cantidad de información que viene de los niveles de menor jerarquía.
No existen criterios uniformes respecto a cuántos objetivos debe tener una organización.
Se ubica en el Planeamiento:
Planeamiento
Diagnostico
Estratégico
Situacional
Comprende Objetivos
Estratégicos
Estrategias y
Acciones
92
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Antes de formular los Objetivos Estratégicos, se debe establecer las Áreas y los Factores
Estratégicos Críticos.
Áreas Estratégicas Críticas (AEC)

Las Áreas Estratégicas Críticas (AEC) representan aquellas grandes categorías hacia las
que debe enfocarse la atención colectiva para un futuro previsible. Las AEC se
caracterizan por:
 Enfocarse en el futuro en términos amplios, además de que estarán diseñadas
para ayudar en la determinación de en dónde se quiere estar como organización
más que para determinar los resultados específicos que se quieren alcanzar.
 Identificar por lo general entre cinco a ocho principales categorías en las cuales la
empresa o unidad deben establecer posiciones futuras por ser alcanzadas.
 Incluir áreas tanto financieras como no financieras.
 Enfocarse en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo de varios años.
 Apoyar directa o indirectamente a la misión, la visión y la estrategia de la
institución o empresa.
 Requerir por lo general de trabajo interdisciplinario.
 Estar limitadas por lo general a dos o tres palabras, y no serán medibles como se
establecen sino que contendrán factores que lleven a logros futuros.
Son ejemplos de AEC:

 Satisfacción de clientes futuros  Potenciales humanos futuros
 Proyecciones financieras  Expansión internacional
 Crecimiento y diversificación  Administración exitosa
 Productos y servicios futuros  Posiciones futuras de mercado
 Alianzas estratégicas futuras  Servicios futuros a la comunidad
Una fuente natural de AEC lo constituye la Visión y la Misión de la Organización. De

éstas se derivan las AEC para una organización en particular. Por lo que es necesario
revisar tales premisas para configurarlas y luego generar los objetivos para cada AEC.
Ejemplo:
Visión: “Ser una empresa de calidad mundial competitiva a nivel internacional (1),
enfocada al servicio del cliente (2) con un equipo humano altamente calificado y motivado
(3), utilizando tecnología de punta, para alcanzar así altos índices de productividad, bajos
93
costos de producción y liderazgo en calidad, operando en condiciones de armonía con el

medio ambiente y acorde con nuestros principios y valores”,
De esta visión podemos extraer algunas AEC -tres por ejemplo-; las frases subrayadas
están generando AEC. Luego de identificadas las AEC debemos proponer algunos
objetivos para cada una de las mismas. Las AEC seleccionadas se pueden observar la
tabla Nº 8.1.
TABLA Nº 8.1: AREAS ESTRATEGICAS CRITICAS Y GENERACIÓN DE OBJETIVOS

AEC EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
(1) Posiciones futuras en el mercado “Lograr la certificación internacional de calidad (ISO) en
“empresa de calidad mundial competitiva los procesos operativos para el año 200X”
a nivel internacional”
(2) Servicios Futuros “Elevar los niveles de satisfacción de nuestros clientes a
“enfocada al servicio del cliente” través de nuestros productos y servicios de calidad”
(3)Potenciales Humanos futuros “Contar con recursos humanos de la más alta calificación
“equipo humano altamente calificado y del mercado laboral, comprometidos e identificados al cien
motivado” por cien con nuestra organización para el 200X”.
Factores Estratégicos Críticos (FEC)

Otra fuente espontánea de objetivos estratégicos, lo constituyen los Factores
Estratégicos Críticos (FEC). Un Factor Estratégico Crítico es un evento, situación o
tendencia actual o anticipada que tendrá un gran impacto en el desempeño de la visión y
la misión, y que no pueda resolverse en el lapso de un año.
El Análisis FODA (lo cual significa "Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas") ayuda a identificar los factores, las oportunidades y los retos que deben
analizarse conforme se preparan los planes estratégicos.
A continuación en la tabla Nº 8.2 tenemos un ejemplo del Análisis FODA para una
organización, en el que se enuncian algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Estos factores han sido determinados en el análisis estratégico.
TABLA Nº 8.2: ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Un equipo técnico innovador Falta de un adecuado grupo de ventas
Una fuerza de ventas dinámica internacionales
Equipo relativamente moderno Falta de respaldo ejecutivo
Sistema de calidad total No existe representante en el mercado X
Buena imagen de marcas Necesidad de un diseño más flexible.
Adecuado servicio al cliente Necesidad de repartir productos en nichos de
Adecuadas reservas de efectivo mercado
Excelente línea de crédito Insuficiente inversión en investigación y desarrollo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Necesidad de colocar productos en mercados Reducción de los principales segmentos de
extranjeros mercado
Mayor uso de Internet Restricciones comerciales en algunos mercados
Mayor visibilidad de nuestra industria extranjeros
Expansión del potencial de mercado por nuevos Los clientes se vuelven más exigentes
94
competidores Varios proveedores se vuelven competidores

Uso de la tecnología punta para reducir costos Algunos clientes pasan a ser competidores
Acceso más expedito a los mercados Nuevos competidores locales a ser competidores
internacionales. Efectos secundarios inesperados de la tecnología.
Luego procedemos a determinar los Factores Estratégicos Críticos (FEC), mediante un

proceso de selección de los factores descritos en el Análisis FODA.
Para ello, utilizamos la tabla Nº 8.3 u Hoja de Trabajo de prioridades FODA, en la que
aquel factor que califica como “A” se considerará como FEC, en razón de su relevancia
entre todos los que han sido sometidos a evaluación y por tener un impacto importante en
el logro de la visión y la misión de la organización.
TABLA Nº 8.3: DETERMINACIÓN DE FACTORES ESTRATÉGICOS CRÍTICOS

FACTORES CLAVES PONDERACIÓN
A B C
FORTALEZAS
Equipo técnico innovador √
Fuerza de ventas dinámica √
Equipo moderno √
Sistema de calidad total √
Buena imagen de marcas √
Adecuado servicio al cliente √
Adecuadas reservas de efectivo √
Excelente línea de crédito √
DEBILIDADES
Falta de un equipo de ventas internacionales √
Falta de respaldo ejecutivo √
No existe representante en el mercado X. √
Necesidad de repartir productos en nichos de mercado √
Necesidad de un diseño más flexible √
Insuficiente inversión en investigación y desarrollo √
OPORTUNIDADES
Necesidad de productos en mercados internacionales √
Mayor uso de Internet √
Industria más visible √
Expansión del mercado por nuevos competidores √
Ampliación de competidores √
Uso de la tecnología punta √
Acceso internacional más expedito √
AMENAZAS
Reducción de principales segmentos de mercado √
Restricciones comerciales internacionales √
Los clientes se vuelven más exigentes √
Proveedores como competidores √
Clientes como competidores √
Efectos secundarios inesperados de la tecnología √
A: Factores que deben ser considerados como Críticos

B: Factores en los que se requiere más información antes de tomar una decisión
C: Factores que pudieran asignarse a un Dpto. o una unidad específica, postergarse para tomarse en
cuenta después o descartarse sin afectar marcadamente el trabajo de planeación.
95
En la tabla N° 8.3, se muestran los Factores Estratégicos Críticos en negrita (aquellos

que han calificado como “A”). Como se puede observar un FEC puede ser una fortaleza,
una debilidad, una oportunidad o una amenaza.
De igual manera, con la que se procedió a generar los objetivos estratégicos para cada
una de las Áreas Estratégicas Críticas (AEC), una vez efectuada la selección de los FEC,
se procede a enunciar los objetivos estratégicos para FEC seleccionado.
Para nuestro ejemplo los objetivos estratégicos generados a partir de los FEC, se
muestran en la tabla Nº 8.4. (Solamente utilizamos cuatro FEC para nuestro ejemplo).
TABLA Nº 8.4: FACTORES ESTRATEGICOS CRITICOS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FACTOR ESTRATEGICO CRÍTICO EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Necesidad de nuestros productos en el
1. Lograr mejor posición de manera rentable en el
Mercado Internacional Mercado ….(extranjero) a más tardar para el [año]
Restricciones comerciales en ciertos

2. Alcanzar un mínimo de ganancia de $10 millones
mercados extranjeros en [el país] para el [año] como resultado de la
alianza estratégica con una compañía ubicada en
ese lugar
Necesidad de mayor flexibilidad en el
3. Ser fabricante de productos sobre especificaciones
diseño del cliente en al menos 50 por ciento de nuestras
operaciones de manufactura para el [año]
Mayor uso de Internet 4. Obtener al menos 20 por ciento de nuestras
ganancias como resultado de las respuestas por
Internet para el [año]
Matriz para la Formulación de Objetivos Estratégicos
La fijación de objetivos depende de un proceso de síntesis, basándose en herramientas

de análisis previas como lo es el FODA. Lo importante es poder relacionar estos factores
utilizando nuestras ventajas y poder contrarrestar las debilidades y evitar las amenazas.
Factores Internos Fortalezas (F) Debilidades (D)
Anotación fortalezas Anotación debilidades
Factores Externos
Oportunidades Objetivos FO Objetivos DO
Anotación Objetivos Ofensivos Objetivos Adaptativos

Oportunidades
Amenazas Objetivos FA Objetivos DA
Anotación Amenazas Objetivos Reactivos Objetivos Defensivos
96
 A partir de la Visión de una organización real o ficticia, identifica sus Áreas

Estratégicas Críticas (AEC) y formula sus correspondientes Objetivos Estratégicos
(OE).
VISIÓN DE LA EMPRESA
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
TABLA Nº 8.1: AREAS ESTRATEGICAS CRITICAS Y GENERACIÓN DE OBJETIVOS
AEC OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Elabora los Objetivos Estratégicos de la empresa elegida anteriormente, a partir de la

Matriz para la Formulación de Objetivo
97
Autoevaluación 08 6.- La interrelación entre fortalezas y

oportunidades trae consigo la conformación
de objetivos ofensivos:
a.- Factores estratégicos
1.-La formulación de los Objetivos b.- Formulación Objetivos
Estratégicos corresponde a: c.- Objetivos críticos
a.- Las gerencias operativas d.- FODA
b.- Los gerentes funcionales e.- BCG
c.- La alta dirección
d.- La dirección media 7.- La interrelación entre debilidades y
e.- El equipo de ventas oportunidades trae consigo la conformación
de objetivos adaptativos, corresponde:
2.- Las AEC (Áreas Estratégicas Críticas) se b.- Formulación Objetivos
derivan de: c.- Objetivos críticos
a.- El análisis estratégico d.- FODA
b.- Las estrategias funcionales e.- BCG
c.- Las estrategias de la Unidades de
negocios 8.- La interrelación entre fortalezas y
d.- Los objetivos estratégicos amenazas trae consigo la conformación de
e.- La Visión y Misión de la empresa objetivos reactivos, corresponde:
3.- No es una Área Estratégica Crítica (AEC): b.- Formulación Objetivos
a.- Satisfacción de clientes futuros c.- Objetivos críticos
b.- Posiciones futuras de mercado d.- FODA
c.- Productos y servicios futuros e.- BCG
d.- Potenciales humanos futuros
e.- Necesidad de personal capacitado 9.- La interrelación entre debilidades y
amenazas trae consigo la conformación de
objetivos defensivos, corresponde:
4.- Ayudan a identificar Factores Estratégicos a.- Factores estratégicos
Críticos (FEC): b.- FODA
a.- La Visión de la empresa c.- Objetivos críticos
b.- La misión de la empresa d.- Formulación Objetivos
c.- El análisis FODA e.- BCG
d.- Los objetivos estratégicos
e.- Las áreas estratégicas críticas 10.- La mezcla de las fortalezas y las
amenazas permite formular objetivos:
a.- Objetivos críticos
5.- Son los resultados globales que una b.- Objetivos reactivos
organización espera alcanzar en el desarrollo c.- Objetivos adaptativos
de su visión y misión: d.- Objetivos ofensivos
a.- Fortaleza e.- Objetivos defensivos
b.- Debilidad
c.- Objetivo estratégico
d.- Amenaza
e.- Oportunidad
98
Tema 09: Planeación Estratégica:

Estrategias
La estrategia no es algo que se pueda concretar de manera
negligente con sólo sentarse alrededor de una mesa de
conferencias.
Terry Haller
¿Cuál es su opinión respecto a la
siguiente frase “sino está roto, no lo
arregle”?
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Este tema de formulación de estrategias complementa el tema N° 2 sobre la estrategia

empresarial. A este nivel describiremos los tipos predominantes de estrategias que dentro
del proceso de gerencia estratégica se pueden plantear. El objetivo es tener en cuenta
que existen tipos de estrategias que han sido propuestas por diferentes autores, lo
mismos que le han dado diversas denominaciones.
Aun cuando la estrategia a elegir fundamentalmente implica aplicar la creatividad del
estratega, es conveniente a esta altura contar con ideas aproximadas sobre los tipos de
estrategias empresariales que se han propuesto hasta ahora.
El tema referente a la Formulación de Estrategias se ubica en el capítulo VII texto básico con el
título Planeación Estratégica, específicamente inicia de la página 205 a la página 220,
abordando el tema como las estrategias competitivas genéricas como la presentación de un
caso específico de un producto orientado a un segmento. Se ha creído pertinente ampliar
este tema por la importancia que tiene en su aplicación de la gerencia estratégica.
complementan.
99

interno del proceso de administración estratégica.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas
exigencias del entorno y ubicar a la organización en una relación ventajosa en el largo
plazo
La elaboración de una estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una
organización que opera en una sola industria. Las empresas más grandes o más
unificadas formulan estrategias a nivel empresarial para unidades estratégicas de
negocios (UEN) o para divisiones de productos.
La formulación de la estrategia a nivel de empresa centra, por lo tanto, en una sola rama
industrial y en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con la misma y
que puede afectarla. Modelar una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la
pregunta ¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial de tal manera que
consigamos una estrategia competitiva sustentable en el largo plazo y por consiguiente
una rentabilidad superior a la media? (Wieschollek 2009)
Planeamiento Diagnostico
Estratégico Situacional
Objetivos
Comprende Estratégicos
Evaluación de
Estrategias
Medición de los
resultados
100
Estrategia y ventaja competitiva.
La empresa debe realizar su estrategia competitiva como medio para obtener una renta
mayor a la media de su industria, si ello es posible. La estrategia competitiva puede
definirse como el "emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defensiva en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa"
(Porter, M. 1982)
Lo importante para lograr una renta mayor es conseguir ventaja competitiva sostenida.
Por lo cual, una ventaja competitiva puede contextualizarse como aquella característica
distintiva de la organización que la distingue de las demás estableciéndola en una
posición única al competir. Otros especialistas la conceptualizan como "el dominio y
control por parte de una organización determinado por una característica distintiva,
destreza, factor o know-how que mejora su eficiencia y le permite alejarse de la
competencia"
Para que exista una condición distintiva organizacional y ser considerada como una
ventaja competitiva debe contener lo siguiente:
 Poseer un factor clave de éxito en el mercado.

 Debe ser lo necesario y sustancial como para ser la diferencia.
 Debe ser sostenible ante los cambios del ambiente y las acciones de los
competidores aunque, a largo plazo.
La planeación y la implementación de estrategias se puede evidenciar de esta manera:
PLANEACIÓN ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes Es administrar las fuerzas durante la acción.
de entrar en acción.
Es concentrarse en la eficacia. Es concentrarse en la eficiencia.
Es un proceso primordialmente intelectual. Es un proceso primordialmente operativo.
Requiere capacidades intuitivas y analíticas Requiere capacidades especiales para la
sólidas. motivación y el liderazgo.
Requiere que se coordine unas cuantas Requiere que se coordine a muchas
personas. personas.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

El origen de una ventaja competitiva conduce, de una forma u otra, a una de las dos
siguientes ventajas competitivas básicas:
Liderazgo en costos.
Diferenciación de producto.
101
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en

una parte específica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la ventaja
competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea
conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias genéricas
definidas por Porter:
 Liderazgo en costos.
 Diferenciación de producto.
 Segmentación de mercado.
La segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva

independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una
diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto sino un
segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.
 La estrategia de liderazgo en costos.
Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto del "efecto experiencia". Una
empresa tiene ventaja en costos cuando tiene unos costos inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante
ella, la empresa trata de tener unos costos lo más reducidos posible, lo que la situará en
ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
La ventaja en costos le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen
de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a
los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes no
conseguirán precios por debajo de los costos de los competidores y, a esos precios, se
seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con
mayor facilidad incrementos en el costo de los recursos que adquiere.
 La estrategia de diferenciación de productos.
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o
de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que
sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a
pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Los
productos o servicios han de ser comparables.
 Estrategia de Enfoque
Busca segmentar los mercados y atraer a solamente uno o a unos pocos consumidores o
compradores de la empresa. Una empresa que limita su atención a uno o a unos pocos
nichos de mercado espera atender a esos nichos mejor que las empresas que se
esfuerzan por extender su influencia a todo el mercado. (Porter, M. 1982)
En la tabla Nº 9.1 se muestran las estrategias genéricas comunes que se pueden utilizar
para la generación de las mismas en una organización en particular.
102
TABLA Nº 9.1: ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo en Diferenciación Enfoque

Costos
Diferenciación del Mínima Máxima Máxima y Mínima

Producto
Segmentación del Mínima Máxima Máxima
Mercado
Habilidades Producción y Investigación y Desarrollo, Cualquier habilidad

Distintivas Administración de ventas y marketing
Materiales
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
El objetivo de crecimiento se dirige a las ventas, la cuota de mercado, el beneficio o el

tamaño de la Organización.
Se puede definir al objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:
 Objetivo de crecimiento en el centro del mercado de referencia en el cual opera:
Crecimiento Intensivo.
 Objetivo de crecimiento en el seno del sector industrial a través de una extensión
horizontal por encima o por debajo de su actividad básica: Crecimiento Integrado.
 Objetivo de crecimiento apoyado en las oportunidades situadas fuera de su campo
de actividad habitual: Crecimiento por Diversificación.
A cada tipo de crecimiento les corresponde cierto número de estrategias.
1. CRECIMIENTO INTENSIVO
Se sostiene que para una empresa que no ha explotado completamente las

oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre
actualmente.
a. Estrategias de penetración de mercados
Consiste en intentar incrementar las ventas de productos actuales en los mercados

actuales. Se pueden adoptar las siguientes estrategias:
 Desarrollar la Demanda Primaria (Beneficia a todos los competidores, pero gana

más el líder).
 Incentivar a los compradores a usar más regularmente el producto.
 Incentivar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo.
 Hallar nuevas oportunidades de uso.
 Aumentar la Cuota de Mercado (Atraer compradores de empresas

competidoras)
 Mejorar el producto/servicios ofertados.
103
 Reposicionar la marca.
 Admitir reducciones sustanciales en precios.
 Reforzar la red de distribución.
 Organizar acciones promocionales.
 Adquisición de Mercados (Adquisición o creación de empresas conjuntas)

 Compra de empresa competidora para tomar su cuota de mercado.
 Creación de empresa conjunta para controlar una cuota de mercado.
 Defensa de una Posición de Mercado (Cautelar la cuota de mercado ostentada:

red de clientes, red de suministro, imagen).
 Mejoras menores en los productos.
 Estrategia defensiva del precio.
 Refuerzo de red de distribución.
 Refuerzo o reorientación de promociones.
 Racionalización del Mercado (Racionalizar mercados desabastecidos con vista

a reducir costos e incrementar la eficacia).
 Prioridad a segmentos más rentables.
 Recurrir a suministro más eficaz.
 Reducir el número de clientes, fijando exigencias de cantidades mínimas de
pedidos.
 Alejarse de forma selectiva ciertos segmentos.
b. Estrategias de desarrollo de mercados

Consiste en lanzar productos actuales en otros mercados. Las estrategias a
desarrollar son:
 Nuevos Segmentos (Nuevos segmentos del mercado geográfico)

 Introducir producto industrial en un mercado de consumo.
 Vender productos a otro grupo de compradores situándolo de forma diferente.
 Introducir el producto en otro sector industrial.
 Nuevos Circuitos de Distribución (Producto en otro canal de distribución

distinto).
 Distribuir el producto en los lugares de trabajo (fábricas, despachos, colegios,
etc.)
 Venta directa de productos a empresas.
 Crear una red de franquicia junto a la red tradicional.
 Expansión Geográfica (Otros lugares del país u otros países)

 Expedir los productos hacia otros mercados, recurriendo a los agentes locales
o sociedades trading.
 Crear una red de abastecimiento exclusiva.
 Adquirir una empresa extranjera que opere en el mismo rubro.
104
c. Estrategias en desarrollo de productos (Alterados o nuevos destinados a

mercados actuales atendidos)
 Adición de Características: (Añadir funciones características al producto)
 Incrementar la posibilidad de un producto añadiendo funciones.
 Aumentar un valor social o emocional o un producto.
 Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
 Incrementar la gama de productos: (Nuevos modelos, tamaños, o varias

versiones de diferentes niveles de calidad)
 Producir nuevos envases.
 Aumentar número de sabores, de olores, de colores: producto atributos.
 Presentar productos bajo diferentes formas o composiciones
 Renovación de una línea de productos: (Restablecer competitividad de

productos obsoletos, reemplazándolos por productos mejores funcional y
tecnológicamente).
 Introducción de una nueva generación de productos más potentes.
 Lanzar una serie de productos verdes, compatibles con el entorno.
 Mejorar la presentación de productos.
 Aumento de la Calidad (Mejorar la forma en que el producto ejerce las

funciones)
 Determinar los beneficios esperados por distintos grupos de compradores
 Definir normas de calidad precisas en cada atributo.
 Establecer un programa completo de control de calidad.
 Compra de una Gama de Productos (aumentar gama de productos en cartera,

recurriendo a medios del entorno).
 Comprar una empresa que tenga una serie productos suplementarios.
 Lograr con los proveedores de los productos que serán vendidos con la
marca de la empresa.
 Creación de una empresa unida para el desarrollo de la producción de un
nuevo producto.
 Racionalización de una Gama de Productos (Modificar gama para reducir

costos de fabricación o distribución).
 Estandarización de gama de productos.
 Abandono selectivo de productos marginados o poco rentables.
 Modificación del concepto de productos.
2. CRECIMIENTO POR INTEGRACION

Se justifica si la empresa puede mejorar su rentabilidad verificando diferentes actividades
de relevancia estratégica, situadas en el sector industrial donde produce. Podrá
asegurarse la regularidad de unas fuentes de distribución o controlando una red de
distribución.
105
Entre las estrategias de crecimiento por Integración tenemos:
a. Estrategias de Integración hacia arriba o hacia el origen (hacia atrás)

Preocupación de estabilizar o de proteger una fuente de abastecimiento de relevancia
estratégica.
Se hace imprescindible cuando proveedores no disponen de los materiales o de
conocimiento tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables.
b. Estrategias de Integración hacia abajo o hacia el consumidor (hacia adelante)

Atención por asegurar el control de existencias, es decir los productos sin los cuales
la empresa esta asfixiada.
En las empresas de bienes de consumo trata de asegurar el control de distribución
por sistemas de franquicia o de contratos exclusivos, tiendas propias. También el
objetivo es la mejor compresión del cliente.
c. Estrategias de Integración Horizontal

El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos
competidores.
Los argumentos son los siguientes:
 Neutralizar al competidor que intervenga
 Lograr el punto crítico para obtener los efectos de escala.
 Beneficiarse de la complementariedad de gamas de productos.
 Acceso a redes de distribución o a segmentos de clientes.
3. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

Se presenta cuando la empresa en su sector industrial no presenta ninguna o muy poca
posibilidad de crecer o de renta (la competencia ocupa mejor lugar o demasiado fuerte o
el mercado está en descenso).
Es el ingreso en productos a mercados nuevos.
Entre las estrategias, de alto riesgo tenemos:
a. Estrategia Diversificada Relacionada

La diversificación es relacionada cuando existen igualdad entre los recursos usados
por las empresas, los canales de abastecimiento, los mercados, las tecnologías, o
cualquier otro negocio que permita complementar los negocios entre sí. Distinguimos
dos tipos de diversificación relacionada:
 Diversificación horizontal: es la venta de nuevos productos en mercados
similares a los tradicionales.
b. Estrategia Diversificada no relacionada o por Conglomerados

La diversificación por grupos es una fórmula de crecimiento especial, porque los
negocios en los que se invierte no tienen relación con la actividad tradicional. El
objetivo es la reducción del riesgo empresarial global mediante la inversión en
industrias muy diversas.
106
Los únicos tipos de sinergias que se pueden generar son la sinergia financiera y la
del sistema de dirección. Suele llevarse a cabo mediante procesos de fusión o
TABLA Nº 9.2: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 CRECIMIENTO  PENETRACIÓN DE  Más ventas en mercados actuales para productos
INTENSIVO MERCADO actuales.
 DESARROLLO DE  Introducir productos actuales en mercados
MERCADO nuevos.
 DESARROLLO DE  Mejora de productos actuales o productos nuevos
PRODUCTOS para mercados actuales.
 DIVERSIFICACIÓN  Productos actuales y nuevos en nuevos mercados.
 CRECIMIENTO  INTEGRACIÓN HACIA  Comprar empresas proveedoras o tener mayor
POR ATRÁS control sobre fuentes de abastecimiento.
INTEGRACIÓN  INTEGRACIÓN HACIA  Comprar distribuidores o convertirse en
DELANTE distribuidor, tener mayor control de sistemas de
distribución.
 INTEGRACIÓN  Comprar o asociarse con competidores o tener
HORIZONTAL mayor control sobre la competencia.
 CRECIMIENTO  DIVERSIFICACIÓN  Productos nuevos de semejanza tecnológica con
POR CONCÉNTRICA productos actuales para clientes actuales o
DIVERSIFICAC nuevos.
IÓN  DIVERSIFICACIÓN  Productos nuevos que los clientes actuales podrán
HORIZONTAL interesarse aunque no tengan relación con
productos actuales.
 DIVERSIFICACIÓN  Productos nuevos sin relación con tecnología,
CONGLOMERADA productos o mercados; pueden ser para clientes
nuevos.
adquisición de empresas. Así, se aprovechan las habilidades y recursos de la empresa
instalada, su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos para dirigirla.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Adicionalmente de estrategias genéricas y de crecimiento, las organizaciones también

poseen ciertas estrategias de reducción, desinversión y liquidación.
1. REDUCCIÓN
La reducción aparece cuando una empresa se reagrupa por medio de reducción de
costos y activos para revertir la disminución en las ventas y utilidades.
También conocida como cambio radical o estrategia de reorganización, la reducción
está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
La reducción puede suponer la venta de inmuebles para reunir el efectivo
necesario, reducir las líneas de productos, cerrar negocios marginales y fábricas
obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de empleados y establecer
sistemas de control de gastos.
107
2. DESINVERSIÓN
Venta de una división o unidad de una organización. Se utiliza para reunir capital
con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
Puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los
negocios de una organización que no son convenientes, que requieren demasiado
capital o que no están acordes con las otras actividades de la empresa.
3. LIQUIDACIÓN
Colocación de los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible. Significa
tener que reconocer la quiebra y, por consiguiente, es una estrategia
emocionalmente dificultoso.
Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir mermando grandes cantidades
de efectivo.
108
 Investiga que tipo de estrategias están utilizando algunas empresas más

representativas de la región.
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 Propone algunas estrategias alternativas que pueden ser aplicadas y beneficiar a su

organización o institución. Las acciones que proponga deben permitir que la
organización capitalice fortalezas concretas, mejore ciertas debilidades, evite
amenazas y aproveche oportunidades concretas. (De no ser posible, la propuesta
debe orientarse a la organización ficticia que ha venido tratándose hasta ahora en el
curso).
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109
1.- Estrategia genérica desarrollada a partir

del concepto del "efecto experiencia”: 6.- Estrategia de desarrollo, tiene como
a.- Diferenciación finalidad abatir o disminuir los costos de
b.- Enfoque producción y operación de una empresa.
c.- Liderazgo en costos
a.- Diferenciación
d.- Concentración
b.- Reorganización
e.- Integración
c.- Desinversión
d.- Encogimiento
e.- Liderazgo en costos
2.- Estrategia de penetración de mercados
que busca beneficiar a todos los
7.- Estrategia defensiva, ocurre cuando una
competidores, pero gana más el líder:
a.- Desarrollar la Demanda Primaria organización se reagrupa mediante la
b.- Aumentar la Cuota de Mercado reducción de costos y activos a efectos de
c.- Adquisición de Mercados revertir la caída de ventas.
d.- Defensa de una Posición de Mercado a.- Diferenciación
e.- Racionalización del Mercado b.- Reorganización
c.- Desinversión
d.- Reducción
3.- Estrategia de integración que trata de e.- Liderazgo en costos
asegurar el control de distribución por
sistemas de franquicia o de contratos de 8.- Estrategia de desarrollo, ocurre cuando
exclusividad, o tiendas propias: una organización consigue implementar
a.- Integración hacia atrás innovaciones que lo hacen único en el
b.- Integración hacia adelante
mercado.
c.- Integración horizontal
d.- Integración hacia arriba a.- Diferenciación
e.- Integración hacia el origen b.- Reorganización
c.- Desinversión
d.- Reducción
4. Estrategia de diversificación mediante la e.- Liderazgo en costos
cual se invierte en negocios en los que se
no tienen relación con la actividad 9.- Estrategia que forma parte de las
tradicional: estrategias de integración, implica aumentar
a.- Diversificación concéntrica el control sobre distribuidores o detallistas.
b.- Diversificación horizontal a.- Integración hacia atrás
c.- Diversificación relacionada b.- Integración hacia adelante
d.- Diversificación por conglomerados c.- Integración horizontal
e.- Diversificación hacia atrás d.- Integración hacia arriba
e.- Integración hacia el origen
5.- Estrategia defensiva mediante la cual se

10.- Estrategia de crecimiento intensivo, se
vende una división o parte de una
organización que no es rentable, o que enfoca en la mercadotecnia más agresiva
requieren demasiado capital. de los productos ya existentes.
a.- Reducción a.- Diferenciación
b.- Reorganización b.- Reorganización
c.- Desinversión c.- Penetración
d.- Encogimiento d.- Desarrollo de mercado
e.- Desarrollo de producto
e.- Liquidación
110
Tema 10: Análisis y elección de las

Estrategias
Si está roto o no, arréglalo… y déjalo mejor que antes. No
sólo los productos, sino toda la empresa en caso de ser
necesario.
Bill Saporito
Grupo AJE utilizó la estrategia de precio

justo orientado a los segmentos de
mercado C, D y E. ¿Crees que hubiera
tenido éxito si hubiera intentado competir
con las grandes multinacionales en los
segmentos A y B? ¿Por qué?

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El análisis y elección de la estrategia implica, en gran medida, tomar decisiones

subjetivas con base en información objetiva.
Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas que permite a la
organización expandirse en el largo plazo y comprometer sustancialmente sus recursos
humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino sólo un medio.
El tema 10, “Análisis y Elección de Estrategias”, no se desarrolla en el texto básico, por

tanto en la presente guía didáctica encontrarás el tema en forma resumida. Contiene un
resumen de las principales técnicas para elaborar y elegir estrategias empresariales
basadas en los aportes de Fred David. Entre ellas se destacan la generación de
estrategias a partir del análisis FODA, la PEEA, la BCG, la I/E y la GE, a través de un
conjunto de matrices.
111
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente al análisis y

selección de las estrategias.
Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar
las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visión de futuro, de la misión y de los objetivos.
Las técnicas que utilizaremos para generar estrategias son las siguientes:
 La Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)
 La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEEA)
 La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
 La Matriz Interna- Externa (IE)
 La Matriz de la Gran Estrategia (GE)
LA MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

Y LA GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
La Matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más
difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no
existe una serie mejor de adaptaciones. (David F. (2008)
112
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
d) Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.
La Tabla Nº 10.1 muestra esquemáticamente la Matriz FODA y la Generación de
Estrategias.
TABLA Nº 10.1: MATRIZ FODA Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
1. 1.
N. (Anotar las fortalezas) N. (Anotar las debilidades)
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
(OFENSIVAS) (ADAPTATIVAS)
N. (Anotar las Aprovechar las fortalezas para Superar las debilidades tomando
oportunidades) tomar ventajas de las ventaja de las oportunidades
oportunidades
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
 (REACTIVAS) (DEFENSIVAS)
N. (Anotar las Aprovechar las fortalezas para Minimizar las debilidades y
amenazas) enfrentar las amenazas enfrentar las amenazas
Un ejemplo sencillo nos puede aclarar el panorama de la Matriz FODA y la generación de

estrategias. Se presenta en la Tabla Nº 10.2 y está referida a una empresa de tamaño
pequeño o medio.
113
TABLA Nº 10.2. GENERACION DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANALISIS FODA
Situación Externa F1 - Solidez Financiera D1 - Instalaciones obsoletas
F2 - Clientela fiel y solvente D2 - Escasa calificación del
F3 - Buena localización de la personal
Situación Interna fábrica y de almacenes D3 - Precios no competitivos
01 - Fuerte demanda de un nuevo ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

OPORTUNIDADES
producto  Fuerte promoción de la  Inversión en una nueva

02 - Posibilidad de vender en marca ante las grandes instalación productiva para el
grandes superficies superficies y su público nuevo productos (O1, D1)
cliente (O2,F1,F3)
A1- Disminución del consumo de ESTRATEGIAS REACTIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

los productos actuales  Cumplimiento exacto de las  Inversión en nuevas
AMENAZAS
A2- Aparición de un competidor nuevas instalaciones productivas para

importante reglamentaciones(A3,F1) productos actuales (A1, D1, D3)
A3 - Nuevas reglamentaciones de  Atención esmerada a
la Comunidad Europea clientes (A2, F2)
LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION

(PEEA)
Los cuadrantes de esta matriz indican si una estrategia agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva, es la más adecuada para una organización dada.
Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (Fuerza Financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las determinantes de la
posición estratégica de la organización. (Figura Nº 10.1)
FIGURA Nº 10.1. LA MATRIZ PEEA
FF
+6
+5
CONSERVADORA AGRESIVA
+4
+3
+2
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
-3
-4
DEFENSIVA COMPETITIVA
-5
-6
EA
114
Dependiendo de cada organización, numerosas variables podrían constituir cada una de

las dimensiones representadas en los ejes de la matriz. Ejm: el rendimiento sobre la
inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo, podrían
constituir factores determinantes de la Fuerza Financiera.
Pasos requeridos:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Ejemplo: Tabla Nº 10.3.
2. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndola entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
3. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEEA.
4. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección
del nuevo punto XY.
Trazar el vector direccional del origen de la Matriz por el nuevo de la intersección. El
vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora. (David F. (2008)
TABLA Nº 10.3. EJEMPLOS DE FACTORES QUE PUEDEN ESTAR EN LOS EJES DE LA

MATRIZ PEEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar al mercado
Facilidad para salir al mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de los recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre proveedores y distribuidores Facilidad para entrar al mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategia que
conviene seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
115
 Cuándo el vector direccional está situado en el Cuadrante Agresivo, la organización

está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar
las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas; por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia
delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la
diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada
resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la
empresa.
 Si el vector direccional aparece en el Cuadrante Conservador (cuadrante superior
izquierdo), implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no
correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia
incluyen: penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificación concéntrica.
 Cuándo el vector direccional se encuentra en Cuadrante Defensivo de la matriz
(parte inferior izquierda), sugiere que la empresa se debe concentrar en las
debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen: atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica.
El vector direccional situado en el Cuadrante Competitivo (parte inferior derecha) indica
adoptar estrategias competitivas, pudiendo ser: la integración hacia atrás, hacia adelante
y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del
producto y empresas de riesgo compartido. (David F. (2008)
TABLA Nº 10.4. EJEMPLO DE MATRIZ PEEA: CASO DE UNA EMPRESA

PROCESADORA DE ALIMENTOS
FUERZA FINANCIERA CALIF. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIF.
Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 4 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -2
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos -3
competidores
Total 17 Total -9
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA
Participación del mercado -6 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -6 Potencial de utilidades 3
Ciclo de vida del producto -4 Estabilidad financiera 4
Conocimientos tecnológicos -3 Conocimientos tecnológicos 5
Control sobre productores y -1 Productividad 5
distribuidores
Total -20 Total 22
La tabla 10.4 y la Figura 10.2 presentan el ejemplo de una Matriz PEEA para una
empresa procesadora de alimentos.
116
FIGURA Nº 10.2. MATRIZ PEEA Y PERFIL DE ESTRATEGIAS DE EMPRESA

PROCESADORA DE ALIMENTOS
ESTRATEGIAS
FF
AGRESIVAS:
+4
La penetración en el mercado,
El desarrollo del mercado,
+3 El desarrollo del producto,
La integración hacia atrás, hacia
adelante.
+2 La integración horizontal,
La diversificación en
conglomerados, concéntrica,
+1 horizontal
Estrategia combinada
VC FI
-4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4
-1
-2
-3
-4
EA
CONCLUSION:
 El promedio para EA es: - 9.0/4 = 2.25
 El promedio para VC es: -20.0/5 = -4.00
 El promedio para FI es: 22.0/5 = 4.40
 El promedio para FF es: +17.0/4 = 4.25
Vector Direccional coordina:

Eje X: -4.00 + (4.40) = +0.40
Eje Y: 4.25 + (-2.25) = +2.00
LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP Y LA GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

Se le conoce como matriz BCG ya que fue desarrollada por el Boston Consulting Group.
También se le denomina como la Matriz de Crecimiento – Participación. Su objetivo
puede resumirse en intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre
los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de
recursos y aquellos otros que absorben recursos. Las dos dimensiones elegidas para el
análisis son:
 Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como
la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que
permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz se distinguen
dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tase de
crecimiento.
117
 Cuota relativa de mercado: Da una idea de la posición competitiva de la empresa

indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la
relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa
competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad
como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición
fuerte o débil del negocio.
En la matriz así definida se van ubicando los negocios de la empresa representados por
círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia en el conjunto de la empresa.
Puesto que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadrados que aparecen (Interrogantes, Estrellas,
Vacas de dinero o efectivo y Perros), reflejando así distintos tipos de productos.
 Los Interrogantes: abarcan una parte relativamente pequeña del mercado pero
compiten en una industria de gran crecimiento. Necesitan mucho dinero y generan
poco efectivo. Estrategias: estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del producto) o las vende.
 Las Estrellas: Las divisiones tienen una considerable parte relativa del mercado y
una tasa elevada de crecimiento para la industria. Deben captar inversiones
importantes para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estrategias:
integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado;
desarrollo del mercado; desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
 Las Vacas de Dinero: tiene una parte grande relativa de mercado, pero compiten en
una industria con escaso crecimiento. Generan más efectivo del que necesitan.
Estrategias: desarrollo del producto o la diversificación concéntrica; sin embargo
conforme una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son
más convenientes.
 Los Perros: Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una
industria con escaso o nulo crecimiento. Debido a su posición débil, interna y externa,
estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento.
La Matriz BCG la podemos visualizar en la Figura Nº 10.3, mientras que la Tabla Nº 10.5
y la Figura 10.4 muestran un ejemplo de la misma. (David F. (2008)
LA MATRIZ INTERNA - EXTERNA (I-E)

La Matriz Interna - Externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de
un cuadro de nueve celdas. Se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados
del EFI en el eje "X" y los totales ponderados del EFE en el eje "Y". Por tanto hay que
preparar para cada división de la organización su matriz EFI y su matriz EFE. En el eje
"x" de la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI represente una posición
débil interna, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una
calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 en el eje "y" se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es
intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
118
FIGURA Nº 10.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
Alta Media Baja

1.0 0.50 0.0
Alta
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
Estrellas Interrogantes
Media
0
Vacas de Dinero Perro
Baja
-20
TABLA Nº 10.5. EJEMPLO DE MATRIZ BCG

Divi- Ingresos Porcentaje Utilidades Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de la
sión de Utilidades participación en tasa de
Ingresos el mercado crecimiento
1 $ 60,000 37 $ 10,000 39 80% [0.80] +15%
2 40,000 24 5,000 20 40% [0.40] +10%
3 40,000 24 2,000 8 10% [0.10] +1%
4 20,000 12 8,000 31 60% [0.60] -20%
5 5,000 3 500 2 10% [0.10] -10%
Total $165,000 100 $ 25,500 100
FIGURA Nº 10.4. EJEMPLO DE MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Alta Media Baja

1.0 0.50 0.0
Alta
+20%
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
1 2
Media 3
0%
5
Baja
-20% 4
119
La matriz I-E se puede dividir en tres grandes espacios que tiene diferentes implicaciones
estratégicas (Figura Nº 10.5).
 Las divisiones que caen en las celdas I, II o IV, sería "Crecer y construir". Estrategias:
intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o las integrativas (integración hacia delante, hacia atrás y horizontal)
 Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII sería "Retener y mantener".
Estrategias: penetración en el mercado y desarrollo del producto.
 Las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX sería "Cosechar o desinvertir".
FIGURA Nº 10.5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA
TOTALES PONDERADOS EFI

Crecer y Fuerte Promedio Débil
construir 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
TOTALES PONDERADOS EFE
Alto I II III
3.0 a 4.0
Media IV
2.0 a 2.99 V
VI
IX
Bajo VII VIII
1.0 a 1.99
Retener y Cosechar o
mantener desinvertir
La Tabla 10.6 y la Figura 10.6 presentan un ejemplo de Matriz Interna – Externa
TABLA Nº 10.6. EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA-EXTERNA

Divi- Ventas Porcentaje Utilidades Porcentaje Calificaciones Calificaciones
sión de Ventas de Utilidades del EFI del EFE
1 $ 100 25 $ 10 50 3.6 3.2
2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
Total 400 100 $ 20 100
120
FIGURA Nº 10.6. EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA - EXTERNA
TOTALES PONDERADOS EFI

Crecer y Fuerte Promedio Débil
4 3.0 a 4.0 3 2.0 a 2.99 2 1.0 a 1.99 1
construir
Alto 1
TOTALES PONDERADOS
3.0 a 4.0 2
4
Media
2.0 a 2.99 3 4
Bajo
1.0 a 1.99
EFE
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Además de las matrices FODA, PEEA, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Esta se basa
en dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
que se deberían considerar se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz.
 Las empresas ubicadas en el Cuadrante I están en posición estratégica excelente. En
este caso las estrategias convenientes sería seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo de productos). No es conveniente alejarse notablemente de sus ventajas
competitivas. Cuándo tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integración hacia atrás, hacia delante u horizontal. Cuándo está demasiado
comprometida con un sólo producto entonces la diversificación concéntrica sería
conveniente. Pueden darse el lujo de aprovechar las oportunidades externas en
muchas áreas, pueden correr riesgos agresivamente cuándo resulte necesario.
 Las empresas ubicadas en el Cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces
de competir en forma eficaz. La primera opción a considerar es una estrategia
intensiva (no integrativa ni de diversificación); sin embargo si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal
suele ser aconsejable. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan
para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.
 Las organizaciones situadas en el Cuadrante III compiten en crecimiento lento y tiene
posiciones competitivas muy débiles. Se debe perseguir una reducción considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Otra alternativa sería sacar recursos de
los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuándo todo lo demás ha fallado la
opción última es el despojo o la liquidación.
 Los negocios situados en el Cuadrante IV, tienen una posición competitiva fuerte,
pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Tienen fuerzas
121
suficientes para iniciar programas de diversificación en áreas de crecimiento más

promisorio. Tienen grandes flujos de efectivo y poca necesidad de crecimiento interno
y muchas veces pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o
de conglomerados. También pueden constituir empresas de riesgo compartido.
La Matriz de la Gran Estrategia y las estrategias a considerar en cada cuadrante de la
matriz, se pueden observar en la Figura Nº 10.7.
FIGURA Nº 10.7. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado

2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia delante
5. Desinversión 5. Integración hacia atarás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación
2. Diversificación concéntrica concéntrica
3. Diversificación horizontal 2. Diversificación horizontal
4. Diversificación por 3. Diversificación por
conglomerados conglomerados
5. Desinversión 4. Empresas de riesgo
6. Liquidación compartido
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
LIMITACIONES DE LAS TÉCNICAS ANALÍTICAS PARA FORMULAR Y ELEGIR

ESTRATEGIAS
Las herramientas utilizadas para formular y elegir estrategias (matrices), requieren que
los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso de
formulación (las marices EFE y EFI fundamentalmente). Posteriormente, implica gran
parte tomar decisiones subjetivas, aun cuando estén basadas en información objetiva.
Las diversas matrices estudiadas en general, requieren de juicios intuitivos y conjeturas
meditadas. Las clasificaciones y puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones
críticas, por lo que es necesaria una discusión constructiva entre los estrategas durante la
formulación, para interpretar y mejorar las diversas opiniones que surgen del debate.
Sin embargo, las matrices utilizadas solo serán tan buenas, en la medida que la
información previa y el análisis. (David F. (2008)
122
 Elabora la Matriz FODA para tu organización o institución y genera a partir de ella dos
estrategias ofensivas, dos estrategias adaptativas, dos reactivas y dos defensivas.
Utiliza la tabla N°10.1.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………..………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
 Dada la siguiente información de la tabla que se presenta a continuación, desarrolla

una Matriz BCG ubicando a cada división dentro de la misma e interpreta sus
resultados.
Divisiones 1 2 3
Utilidades $ 10 $ 15 $ 25
Ventas $ 100 $ 50 $ 100
Cuota relativa en el mercado 0.2 0.5 0.8
Tasa de crecimiento de la industria + 0.20 + 0.10 - 0.10

Alta Media Baja
1.0 0.50 0.0
Alta
+20
LA VENTAS DE LA INDUSTRIA
TASA DE CRECIMIENTO DE
Media
0
Baja
-20
123
1.- Estrategias que pretenden superar las e.- La posición competitiva y el crecimiento
debilidades internas aprovechando las del mercado
oportunidades externas: 6.- Estrategias que pretenden superar las
a.- Estrategias FO (Ofensivas) amenazas externas aprovechando las
b.- Estrategias DO (Adaptativas) fortalezas internas:
c.- Estrategias FA (Reactivas) a.- Estrategias FO (Ofensivas)
d.- Estrategias DA (Defensivas) b.- Estrategias DO (Adaptativas)
e.- Estrategias DO (Integrativas) c.- Estrategias FA (Reactivas)
d.- Estrategias DA (Defensivas)
2.- Tiene como objetivo determinar la e.- Estrategias DO (Integrativas)
asignación más adecuada de recursos entre
los distintos negocios de la empresa: 7.- Tiene como objetivo establecer grupos
a.- Matriz FODA de productos de acuerdo a crecimiento de
b.- Matriz PEEA mercado y participación de mercado:
c.- Matriz BCG (Boston Consulting G.) a.- Matriz FODA
d.- Matriz I-E (Interna-Externa) b.- Matriz PEEA
e.- Matriz GE (Gran Estrategia c.- Matriz BCG
d.- Matriz I-E
3.- El uso de la matriz BCG (Boston e.- Matriz GE
Consulting Group) requiere tener en cuenta
las siguientes dimensiones: 8.- El uso de la matriz FODA requiere tener (1 pto.)
a.- El riesgo del desarrollo del producto, y en cuenta las siguientes dimensiones:
la tecnología asociada a éste. a.- El riesgo del desarrollo del producto,
b.- Las amenazas y las oportunidades del y la tecnología asociada a éste.
entorno. b.- Las amenazas y las oportunidades del
c.- Los cambios en los hábitos de entorno.
consumo y la movilización social. c.- Los cambios en los hábitos de
d.- Las presiones políticas y las consumo y la movilización social.
ecológicas. d.- Las presiones políticas y las
e.- La tasa de crecimiento y la cuota ecológicas.
relativa de mercado e.- La tasa de crecimiento y la cuota
relativa de mercado
4.- Aquellos negocios que abarcan una
parte relativamente pequeña del mercado 9.- Aquellos negocios que abarcan una
pero compiten en una industria de gran parte relativamente pequeña del mercado y
crecimiento, se ubican el cuadrante de la tienen escaso crecimiento, se ubican el
matriz BCG (Boston Consulting Group) cuadrante de la matriz BCG (Boston
denominado: Consulting Group) denominado:
a.- Vacas de dinero a.- Vacas de dinero
b.- Perros b.- Perros
c.- Estrellas c.- Estrellas
d.- Interrogantes d.- Interrogantes
e.- Pesos muertos e.- Pesos critico
5.- La matriz de la Gran Estrategia se 10.- Tiene como objetivo establecer el

fundamenta en dos dimensiones: análisis estratégico de la organización:
a.- Tasa de crecimiento, Cuota Mercado a.- Matriz FODA
b.- Fuerza Financiera,Vent. Competitiva b.- Matriz PEEA
c.- Los totales ponderados del EFI y los c.- Matriz BCG
totales ponderados del EFE. d.- Matriz I-E
d.- Oportunidades y Amenazas e.- Matriz GE
124
Tema 11: Implementación Estratégica:

La mejor estrategia está condenada a muerte si no se
implementa bien.
Bernard Reimann
¿Por qué podría fallar la

implementación estratégica?
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………

…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones

que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que
se consiga la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
Siempre ha habido un mayor énfasis en los problemas de la formulación lo cual conducía
a una escasa atención a los problemas de la implantación y, por tanto, unos pobres
resultados respecto de los objetivos estratégicos planteados.
La implementación de la estrategia en sus aspectos administrativos y operativos se ubica en el

capítulo XI del texto básico con el título: “Implementación Estratégica”, específicamente se inicia
de la página 389 y termina en la página 425, abordando temas como la metodología del
despliegue en cascada y la metodología Hoshin Kanri. Sin embargo se ha creído conveniente
complementar el tema por su importancia en el desarrollo de las estrategias. Recuerda trabajar
conjuntamente el texto básico y la guía didáctica ya que ambos se complementan.
125
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente a la

implementación de las estrategias, en temas respectivos.
En todas las empresas, sin considerar las más pequeñas, la transición de la planeación
de estrategias a la ejecución de las mismas, requiere además del trabajo en equipo
necesario, se requiere el Liderazgo de los estrategas, tales como: gerentes de área.
Por tanto, es prioritario el compromiso de los estrategas en aquellas acciones para
formular las estrategias y su convicción para la ejecución de las estrategias y sus
consecuentes resultados.
TEMAS ADMINISTRATIVOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS:

 Fijación de principios y valores
 Determinar objetivos anuales
 Fijar políticas corporativas
 Destinar recursos necesarios
 Revisión de estructura organizacional
 Implementación de los sistemas y soporte
 Elaboración y aprobación de los planes estratégicos de acción
 Menguar la resistencia al cambio
 Manejo de ambiente neutral
 Alinear los procesos de producción/operaciones
126
Planeamiento
Diagnostico
Estratégico
Situacional
Comprende Objetivos
Estratégicos
Estrategias y
Acciones
Implementación
Estratégica
FIJACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES METAS

Se deben fijar un grupo de principios y valores básicos que dirigiran la organización.
Asumir estos principios y valores entre todas las personas implica tomar parte y respetar
lo asumido.
Lograr a través de una cultura de equipo, la participación, la confianza y el compromiso
de todo el personal.
DETERMINACIÓN OBJETIVOS ANUALES

Los objetivos anuales son esenciales para ejecutar las estrategias debido:
 Permites destinar los recuersos necesarios
 Permiten evaluar el desempeño de gerentes de área
 Permiten ser una variable relevante en el control de los objetivos de largo plazo
 Permiten establecer los temas relevantes en las áreas y las divisiones de la
organización.
Los objetivos anuales deben ser:

 Mensurables.
 Congruentes.
 Razonables.
 Alcanzables.
 Claros.
 Trasmitidos a toda la organización.
 Están acompañados de recompensas y sanciones a medida.
 Ser medibles.
 Deben estar enmarcados en los valores de la organización.
 Deben apoyarse de políticas normativas claramente establecidas.
LAS POLITICAS
Se encuentran especificadas en las líneas directrices específicas, los métodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se determinan
para apoyar y promover el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. Imponen
restricciones, limitaciones al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender
para premiar y castigar comportamientos.
127
Las políticas deben ser claras e impulsoras del hacer estratégico y se constituyen en
herramientas que dinamicen y ordenen los trabajos realizados a todo nivel y en toda la
organización.
Las políticas deben guiar qué hacer y cómo actuar frente a las siguentes decisiones y
aspectos:
a) En qué invertir o si seguir invirtiendo y en qué condiciones.
b) Reducción y control de los costos y gastos.
c) Ajuste de los precios de los productos.
d) Mejora en la calidad del producto y servicio.
e) Incremento del rendimiento.
f) Comportamiento del personal frente a los clientes externos e internos.
g) Control de la estructura financiera.
h) Desarrollo de una cultura congruente con las estrategias y estructura de la
organización.
Como ejemplo de políticas podemos mencionar las siguientes:

 “Impulsar o invertir en negocios donde el ROI es mayor al costo de capital”.
 “Reducir a cero los niveles de inventarios de productos en proceso, a través de la
aplicación de la técnica: just in time”.
 “Discutir los problemas y solucionarlos colocándose en el lugar del cliente”.
 “Incentivar al personal desde el interior de la organización”.
 “Las recompensas se basarán en los resultados, esfuerzos y aportes respecto al
incremento de la productividad y la mejorar de la calidad de productos y
servicios.”.
 “Negociar valorizaciones y condiciones con los con los proveedores en función de
la razón calidad/precio o desempeño/precio de los productos”
INVERSIÓN DE RECURSOS
Acciones administrativas destinada a la ejecución de la estrategia. La administración
estratégica consigue destinar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en
los objetivos anuales. La administración estratégica, en ocasiones, se conoce por el
nombre de “proceso para la asignación de recursos”.
Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados:
1. Recursos financieros.
2. Recursos materiales.
3. Recursos humanos.
4. Recursos tecnológicos.
Factores que no permiten la asignación de recursos:
1. Alta protección de los recursos.
2. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
3. Políticas de la organización.
4. La vaguedad de las metas de las estrategias.
5. La insuficiente inclinación a correr riesgos.
6. Escasos conocimientos necesarios.
128
REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La implementación de estrategias al interior de la organización casi siempre requieren
cambios en la estructura de una organización por dos motivos básicos:
1. La estructura predetermina, en gran medida, la forma de fijar objetivos y políticas. La
estructura organizativa para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en
forma significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las
estrategias.
2. La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. La reestructuración se convertirse
en parte de la ejecución de estrategias.
Sin una directriz o razón de ser (Misión), la estructura no posee la importancia. No existe
un diseño o estructura organizacional adecuada para una estrategia o tipo de
organización dada. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo
para otra empresa. Los cambios de la estructura permiten dinamizar las actividades para
ejecutar las estrategias, aunque existen tambien cierta limitación en cuanto a esperar que
los cambios de estructura logren que una estrategia mal concebida resulte apropiada,
que un directivo sea ineficiente, ni que un producto no se venda.
IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS Y EL SOPORTE

Los sistemas de soporte que se implanten deben ser congruentes con los objetivos, las
estrategias, los principios y valores meta y con cualquier otro proceso de cambio que se
quiera implantar. Estos están referidos a:
 Cómo se compensa al personal
 Cómo se recompensa o castiga
 Cómo se motiva.
 Cómo se selecciona, desarrolla y se evalúa al personal.
 Cómo se llevan a cabo los procesos administrativos.
 Cómo se realizan la cancelación de facturas y las cobranzas.
 Cómo de coordinan las tareas.
 Cómo se relacionan las personas.
 Cómo se comunican las personas.
 Cómo se empodera y define la autoridad, responsabilidades e interrelaciones
entre los puestos de trabajo.
LOS PLANES ESTRATEGICOS DE ACCIÓN (P.E.A.)

Los Planes Estratégicos de Acción (PEA) identifican los principales eventos, fases o
logros que deben efectuarse para alcanzar los Objetivos Estratégicos. No representan un
procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en puntos críticos que
necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de
dicho
plan.
Con los PEA, el equipo contará con ayuda para:
 Validar o invalidar la factibilidad de lograr los Objetivos Estratégico, incluyendo la
necesidad de modificar éstos o los PEA cuando sea necesario.
 Asegurarse de que los principales pasos de los PEA sean abordados con el
tiempo suficiente y los recursos necesarios.
129
 Determinar dónde deben presentarse enlaces interdisciplinarios.

 Formar un puente entre los objetivos a corto plazo (operativos) y los planes de
acción.
 Comunicar las expectativas a quienes deban contribuir con el trabajo,
permitiéndoles preparar sus propios planes de acción.
 Establecer una base para revisar el progreso hacia el cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos y tomar las acciones correctivas que se requieran.
Elaboración y Ejecución de los Planes Estratégicos

Los elementos que debe contener un PEA, se presenta en un ejemplo del mismo en la
Tabla Nº 11.1. Sin embargo el estratega tiene la libertad para adaptar este formato según
las necesidades. Estos elementos son:
1. Principales eventos, fases, logros.

Identifica los puntos principales por los que debe pasarse a fin de seguir la pista
hacia el logro de los Objetivos Estratégicos. Por ejemplo, los pasos típicos en un
gran proyecto de desarrollo de un producto, incluyendo la investigación y el análisis
de mercado, la investigación y el análisis técnico, el diseño, la creación del prototipo,
la prueba del prototipo, la prueba piloto, la prueba de mercado, la puesta en marcha
de la fabricación, el mercadeo, la venta y el servicio. Observe que cada uno de estos
pasos requiere por sí mismo un plan de acción detallado, perfeccionado por el
encargado del departamento correspondiente antes de aplicarlo. En la mayoría de
los casos, no es recomendable incluir tal cantidad de detalle en los PEA.
2. Responsabilidad primaria y de respaldo
Un colaborador, departamento o unidad requiere asumir la tarea de supervisar que
se ejecute cada paso de los Planes Estratégicos (si se asigna a un departamento o
unidad, el jefe respectivo será inmediatamente la persona responsable). Los demás
individuos, departamentos o unidades que realizarán contribuciones importantes se
mostraran en el lado de apoyo. La tarea asumida incluye toda aquella coordinación
requerida para asegurar la contribución de apoyo.
3. Programación
La programación incluye cuándo se inician y terminan acciones en particular. Aunque
hay excepciones, en la mayoría de los Planes Estratégicos son aplicables las etapas
trimestrales. Puesto que el inicio o la terminación de algún paso dependerán o estará
muy influido por lo que sucede en otros pasos, se requerirá flexibilidad en el
programa y estar dispuesto para efectuar las modificaciones necesarias (y
comunicarlas a los demás).
4. Recursos
Los recursos incluirán aspectos como adquisiciones, instalaciones, equipos y otras
inversiones no cubiertas por los gastos de operación normales. Los recursos
operativos son todos aquellos que se requieren para apoyar a los planes de acción,
ya sea que estén o no incluidos en el presupuesto. Los recursos humanos incluyen
130
los tipos (si es posible determinarlos) y el potencial humano específico que se

requieren para apoyar cada paso. Aunque los requerimientos de recursos humanos
pueden cubrirse bajo los recursos operativos, es particularmente importante
identificar si son altamente especializados o si son escasos.
5. Mecanismos de retroalimentación
Identifica la manera en la que la persona con la autoridad debida, mantendrá
informados los avances a quienes colaboren. Los mecanismos de retroalimentación
pueden ir desde un exigente sistema de seguimiento computarizado hasta un
simple informe verbal o escrito.
131
Tabla Nº 11.1. PLAN ESTRATEGICO DE ACCIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO:
INCREMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 25% PARA DICIEMBRE DEL 201X
ESTRATEGIA(S):
Expansión por penetración de mercado
Expansión por desarrollo de producto
EVENTOS, FASES, Y LOGROS RESPONSABILIDAD PROGRAMA RECURSOS MECANISMOS
PRINCIPALES PRIMA-RIAS DE APOYO INICIO TERMINO INVERSIÓN CAPITAL DE HUMANOS DE RETROALI-
DE TRABAJO MENTACIÓN
CAPITAL
1. Incremento de ventas de Gerencia Gerencia $ 100 000 $ 250 000 500 horas Informe de ventas
productos según de de
especificaciones del cliente Ventas Marketing
 al 10% Año 1, T1* Año2, T2
 al 25% Año 2, T3 Año 4, T4
2. Terminar el estudio de Investigación Gerencia Año 1, T2 Año1, T2 $ 20 000 200 horas Informe de Avance
mercado del potencial de de de por escrito
ventas para los productos Mercados Marketing
según especificaciones del
cliente
3. Revisar el pronóstico de Gerencia de Gerencia de Año 1, T1 Año 1, T2 $ 2 000 20 horas Pronósticos
ventas para los años 1, 2 y 3 Ventas Marketing revisados
reflejando los cambios
4. Introducir mejoras sustanciales Gerencia de Gerencia de Año 2, T3 Año21, T4 $ 10 000 $ 10 000 1000 horas Informes de avance
y distintivas para las líneas de Marketing Producción por escrito
productos A y D
5. Capacitar al equipo de ventas Gerencia de Gerencia de Año 2, T1 Año 2, T3 $ 10 000 500 horas Informes del Plan
en nuevas tecnologías RRHH Ventas de Capacitación
Gerencia de
Marketing
*T1, T2, T3……: Trimestre 1, Trimestre 2, Trimestre 3, etc.
132
MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La idea de cambiar produce ansiedad o angustia debido a que las personas tienen miedo
de perder en términos monetarios, la incomodidad de cambiar, la incertidumbre y del
rompimiento de los ejes sociales conocidos.Casi cualquier cambio de estructura,
tecnología, personas o estrategias genera la trasferencia de una situación cómoda a otra
un tanto incierta incentiva la resistencia. Por ello, los individuos se resisten al cambio. La
resistencia al cambio es el mayo riesgo para el éxito de la ejecución de estrategias. Se
puede presentar en distintas etapas o niveles del proceso de ejecución de la estrategia.
Esta resistencia puede adoptar la forma de:

1. Sabotaje en las máquinas de producción,
2. Faltas injustificadas,
3. Presentación de reclamos y
4. Falta de actitud para cooperar.
Estrategias más usadas para hacer cambios:

1. Estrategia de cambio de fuerzas. Implica girar órdenes y hacer que los mandatos
se realicen. Es una estrategia eficaz, pero adolece de falta de compromiso y de la gran
resistencia que significa.
2. La estrategia de cambio educativo. Presenta información para dirigir a las
personas que se requieren para un cambio. Su debilidad es que se retrasa y dificulta,
pero consigue mayor compromiso y menor resistencia.
3. Estrategia de cambio autoconciente o del motivo personal para cambiar. Busca
convencer a los individuos que el cambio es para su provecho personal. Cuando este
factor tiene éxito, la ejecución de la estrategia puede ser relativamente fácil. No
obstante, la implementación de cambios pocas veces beneficia a todas las partes. Es
la más deseable, por lo que se analiza el método con mayor detalle.
MANEJO DEL AMBIENTE.

El motivo de los consumidores porque los negocios sostengan el equilibrio ambiental de
la naturaleza y que propicien un medio ambiente sano y limpio empieza a ser una
realidad grande que va en aumento. Esto hace que los administradores elaboren
estrategias que protejan y conserven los recursos del hábitad y reduzcan la
contaminación.
Una gran cantidad de corporaciones están desarrollando líneas de productos “verdes”
que son biodegradables, o fabricados con productos reciclados. Se debe crear una visión
ambientalista en todos los colaboradores y administradores de la empresa.
Estrategias ambientales:
1. Creación o adquisición de ambientes verdes
2. Dejar de lado o modificar negocios lesivos para el ambiente
3. Lograr convertirse en un operador a bajos costos gracias a la reducción de desechos
y la conservación de energía
4. Seguir una estrategia de distinción a través de la incorporación del elemento verde en
sus características.
5. Adicionar un representante ambientalista en el directorio
6. Llevar a cabo auditorías regulares del ambiente
7. Dar bonos por resultados positivos en materia ambiental
133
8. Participar en programas ambientalistas y de protección

9. Adicionar valores ambientales en la misión de la empresa
10. Fijar objetivos orientados hacia el ambiente
11. Incluir capacidades ambientales en los colaboradores
12. Ofrecer programas de capacitación ambiental a todos los niveles de la organización o
grupo corporativo.
TEMAS DE PRODUCCION/ OPERACIONES DURANTE LA EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIAS
Las potencialidades, limitaciones y políticas de producción pueden reforzar o inhibir
notablemente la capacidad de lograr los objetivos. Los procesos productivos conforman
más del 69 por ciento de los activos totales de una organización. Es la parte relevante
del proceso para ejecutar las estrategias que están relacionadas con la producción.
Decisiones en relación con la producción pueden existir repercusiones en el éxito o el
fracaso de las acciones por ejecutar las estrategias:
1. Dimensión y la ubicación de la planta,
2. Diseño del producto
3. La elección de sistemas
4. Clase de herramientas
5. El tamaño de los inventarios
6. Control de inventarios
7. Control de calidad
8. Control de costos
9. El uso de normas
10. Especialización laboral
11. Capacitación de empleados
12. Aprovechamiento de equipo y recursos
13. Envíos y empaques
14. Innovaciones tecnológicas
134
 Elabora un Plan Estratégico de Acción (PEA), dada la siguiente información. Identifique los
principales eventos o fases para cumplir con el objetivo y las estrategias propuestas, identifica
a los responsables de estos eventos (primarias y de apoyo de la Cadena de valor), establece
su programa determinando fechas de inicio y término; asigna los recursos necesarios para
cada fase e identifica los mecanismos de retroalimentación con los cuales se evaluarán dichas
fases o actividades.
PLAN ESTRATEGICO DE ACCIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO:
INTRODUCIR DOS NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO INTERNACIONAL PARA EL AÑO 2012.
ESTRATEGIAS:
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
MECANISMOS
EVENTOS, FASES, RESPONSABILIDAD PROGRAMA RECURSOS DE
Y LOGROS INVERSIÓN CAPITAL RETROALIMEN-
PRINCIPALES PRIMARIAS DE INICIO TERMINO DE DE HUMANOS TACIÓN
APOYO CAPITAL TRABAJO
135
1.- Imponen restricciones, limitaciones y 6.- Establecen el rumbo de la organización

fronteras al tipo de acciones administrativas en el tiempo, fijan las metas que deberán
que se pueden emprender para conseguirse:
recompensar y sancionar comportamientos: a.- Los objetivos anuales
a.- Los objetivos anuales b.- Las políticas
b.- Las políticas c.- La estructura
c.- La estructura d.- Los sistemas de soporte
d.- Los sistemas de soporte e.- Los planes estratégicos de acción
e.- Los planes estratégicos de acción
7.- Ofrece actividades de apoyo a las
2.- Pueden validar o invalidar la factibilidad operaciones que se llevan a cabo en la
de lograr los Objetivos Estratégicos: organización:
a.- Los objetivos anuales a.- Los objetivos anuales
b.- Las políticas b.- Las políticas
c.- La estructura c.- La estructura
d.- Los sistemas de soporte d.- Los sistemas de soporte
e.- Los planes estratégicos de acción e.- Los planes estratégicos de acción
3.- En la implementación de la estrategia los 8.- En la implementación de la estrategia los

elementos de resistencia al cambio puede elementos de resistencia al cambio puede
adoptar la forma de: (Marque la respuesta adoptar la forma de: (Marque la respuesta
incorrecta): incorrecta):
a.- Sabotaje en las máquinas de a.- Sabotaje en las máquinas de
producción producción
b.- Ausentismo b.- Ausentismo
c.- Toma de decisiones participativas c.- Alcanza objetivos trazados
d. Presentación de quejas infundadas d. Presentación de quejas infundadas
e.- Falta de voluntad para cooperar e.- Falta de voluntad para cooperar
4.- Los cambios de estrategia casi siempre 9.- Los cambios de estrategia casi siempre
requieren cambios en la estructura de una requieren de un presupuesto, el cual no
organización. Esta idea corresponde a uno puede exceder parámetros establecidos por
de los aspectos administrativos de la la alta dirección:
implementación de la estrategia. Este es: a.- Determinación de los principios y
a.- Determinación de los principios y valores metas
valores metas b.- Establecer objetivos anuales
b.- Establecer objetivos anuales c.- Elaborar políticas
c.- Elaborar políticas d.- Asignar recursos
d.- Asignar recursos e.- Ajuste organizacional
e.- Ajuste organizacional
10.- La manera cómo se establece la visión,
5.- La manera cómo se recluta, desarrolla y la misión y los valores, es un aspecto
se evalúa al personal, es un aspecto relacionado a:
relacionado a: a.- Los objetivos anuales
a.- Los objetivos anuales b.- Las políticas
b.- Las políticas c.- La estructura
c.- La estructura d.- Los sistemas de soporte
d.- Los sistemas de soporte e.- Los planes estratégicos de acción
e.- Los planes estratégicos de acción
136
Tema 12: Ejecución de Estrategias:

Aspectos funcionales
Cuando las ventanas de los mercados se abren y se cierran
cada vez más rápido, es importante que la investigación y el
desarrollo estén más unidos a la estrategia corporativa.
William Spencer
¿Qué opinión tienes respecto a la

investigación y desarrollo en las
organizaciones nacionales? ¿Qué limita
adoptar una estrategia efectiva de I&D
en el Perú?
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……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
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…………………………………………….
La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones

que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que
se consiga la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
Siempre ha habido un mayor énfasis en los problemas de la formulación lo cual conducía
a una escasa atención a los problemas de la implantación y, por tanto, unos pobres
resultados respecto de los objetivos estratégicos planteados.
El tema referente a la implementación de las estrategias en sus aspectos funcionales no

se desarrolla en el texto básico y se ha creído pertinente desarrollarlo en la presente
guía didáctica puesto que resulta relevante para su mejor comprensión en el proceso de
la gerencia estratégica por lo que considero oportuno abordar el mismo.
Aquí trataremos la implementación de la estrategia en aspectos de marketing,
contabilidad y finanzas, investigación y desarrollo y sistemas de información gerencial.
137
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente a la

implementación de las estrategias, en temas funcionales.
Las estrategias no pueden desarrollarse con éxito cuando:

1. No se comercializa adecuadamente sus mercancías y servicios.
2. No se reúnen los recursos necesarios para la implementación.
3. Se elaboran productos de baja calidad tecnológica.
4. Se poseen sistemas de información muy bajos.
La implementación de estrategias afecta la posición de los gerentes, supervisores y
colaboradores.
CUESTIONES DE MARKETING
Facotres en la implementación de estrategias:

 Segmentación del mercado.
 Posicionamiento de marca.
Casos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de normatividad:

 Poseer distribuidores exclusivos o diversos canales de distribución.
 Contratar mucha, poca o nada de publicidad por televisión.
 Permitir o evitar la cantidad de negocios realizados con un cliente.
 Ser líderes en precios o seguidores.
 Ofrecer una garantía completa o una limitación.
 Compensar a los vendedores con comisión simple o con sueldo e incentivo.
138
Segmentación del mercado:

Consiste en agrupar un mercado en estereotipos de los clientes de acuerdo con los
requerimientos y los hábitos de compra.
Su importancia se debe a tres motivos básicos:
1. Incremento de ventas en mercados y desarrollo de productos.
2. Maximización de ganancias por unidad y ventas por segmento.
3. Las decisiones de segmentación del mercado afectan las variables de la mezcla de
marketing: productos, distribución, promociones y precios.
Las bases geográficas y demográficas para segmentar los mercados, son las más
usadas con persistencia
Planeamiento
Diagnostico
Estratégico
Situacional
Comprende Objetivos
Estratégicos
Estrategias y
Acciones
Implementación
Estratégica
Posicionamiento de los productos.

Considera las variables que determinan qué quieren y qué esperan los clientes. Esto
requiere análisis e investigación. Existen investigaciones que develan grandes
diferencias en la forma como los clientes perciben el servicio y clasifican la importancia
de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los
servicios.
Este posicionamiento implica formular representaciones en esquemas que reflejen cómo
quedan los productos o servicios propios en comparación con los de la competencia en
las dimensiones más importantes para el éxito en la industria.
Pasos:
1. Elegir los criterios clave que sirven para diferenciar los productos o servicios de la
industria.
2. Diagramar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los
criterios de los ejes.
3. Llevar los productos o servicios de los competidores más importantes en los cuatro
cuadrantes de la matriz resultante.
4. Definir los espacios en el mapa de posicionamiento en los cuales los productos o
servicios de la compañía podrían ser más competitivos en el mercado que se tiene en
la mira.
5. Buscar espacios vacíos (nicho).
139
6. Elaborar un plan de marketing para posicionar acertadamnete los productos o

servicios de la compañía.
Consideraciones básicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento de

implementación:
1. No interrumpir entre segmentos. No atienda dos segmentos con la misma estrategia.

2. No se posiciona en medio del mapa.
TEMA DE FINANZAS/CONTABILIDAD
Existen decisiones que podrían requerir políticas de finanzas/contabilidad:

 Reunir recursos por medio de financiamiento a corto plazo, largo plazo, acciones
preferentes o acciones comunes.
 Alquilar o adquirir un activo fijo.
 Definir la política conveniente en cuanto al pago de dividendos.
 Fijar un porcentaje de descuento para aquellas cuentas pagadas dentro de un
plazo estimado.
 Definir la caje, es decir el efectivo que se debe tener disponible.
 Ampliar el plazo de las cuentas por cobrar.
 Utilizar un método contable para la valorización en el mercado.
Adquirir capital para implementar estrategias:

La evaluación de las utilidades por acción/utlidades antes de intereses e impuestos
(UPA/UAII) es la técnica más usada para determinar si la mejor alternativa para poseer
capital a efectos de ejecutar estrategias de financiamiento, la emisión de acciones o una
combinación de créditos y acciones.
Por cuanto, una empresa debe incluir suficientes pasivos en su estructura de capital para
alentar su rendimiento sobre la inversión, aplicando los pasivos a productos y proyectos
que generen ganancias superiores al costo del endeudamiento.
Consideraciones para el análisis UPA/UAII (Utilidad por acción/Utilidad antes de

Intereses e impuestos):
 Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la opción de la emisión de
acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son más bajos.
 Flexibilidad para considerar el capital que se necesitará en el futuro.
Estados financieros:
El análisis de los estados financieros requiere una proyección, técnica básica para
ejecutar estrategias ya que permite a la organización evaluar los resultados en el futuro
de diversas acciones y decisiones concebidas. Casi todas las organizaciones financieras
proyectan estados financieros cuando menos para tres años, siempre que el negocio
requiera inversión mayor.
Pasos:
1. Elabore el estado de ganancias y pérdidas proyectado, antes que el balance general.
2. Inicie con un pronóstico de ventas, lo más acertado posible.
140
3. Utilice el método de los porcentajes para proyectar las ventas y el costo que generan
los productos vendidos y los rubros de gastos del estado de pérdidas y ganacias.
4. Calcular ingresos netos proyectados.
5. Descontar los dividendos a repartir de los ingresos netos e incremente los ingresos
netos restantes a las “utilidades retenidas”.
6. Revele el total de ganancias retenidas tanto en el estado de ganancias y pérdidas, así
como en el balance general, porque este rubro es el concetor principal entre los dos
estados poryectados.
7. Calcule los rubros del balance general, empezando por las utilidades retenidas y de
ahí pronostique las acciones de los accionistas, los pasivos y los activos.
8. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados.
Limitaciones de los presupuestos financieros:

1. Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan especializados que resultan
muy complejos y demasiado onerosos.
2. Los presupuestos financieros se podrían transformar los objetivos perseguidos.
3. Pueden no revelar problemas si se basan unicamente en el pasado, en lugar de que
sea en la evaluación periódica de las circunstancias y las normas.
4. En algunas veces se utilizan como instrumentos de una imposición y producen
resistencia, resentimiento, ausentismo y elevada rotación.
Cálculo del valor de una empresa

Calcular el valor de una empresa es importante para la implementación de las
estrategias, porque a menudo se establecen estrategias de integración, intensivas y de
diversificación cuando se fusionan empresas. Otras estrategias como la de reducción o la
de desinversión, pueden traer como consecuencia la desmantelación o liquidación de
toda la organización.
Los enfoques principales para calcular el valor de una organización son:
 Lo que invirtió la empresa: Determinar su valor fundamental o capital contable.
 Lo que genera una empresa: Dividendos futuros que podrán obtener sus
accionistas por medio de las utilidades existentes.
 Lo que la organización ofrece al mercado: Posibilita al mercado determine el
valor del negocio (precio de venta de una compañía igual).
ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO (I&D)

El área de Investigación y Desarrollo puede formar parte integral de la ejecución de
estrategias.Esta área, por lo general, son las responsables de desarrollar y perfeccionar
productos novedosos de tal manera que posibiliten la ejecución de estrategias efectivas.
141
 Transferir sistemas integrales

 Adaptar los procesos a los insumos locales.
Acciones de  Adaptar los procesos a los mercados locales.
Colaboradores de I&D.  Alterar los productos de acuerdo con gustos,
preferencias y especificaciones.
Considera mejoras de productos y servicios
Reforzar investigaciones aplicadas
Ser líderes o seguidores en I y D.
Consecuencias
Desarrollar sistema de procesos de tipo manual.
políticas I&D
Invertir de acuerdp al requerimiento promedio en I&D
Llevar a cabo la I&D dentro de la empresa
Acudir a investigaciones de universidaes o privados
ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL:

Reconocer la importancia de tener un sistema de información gerencial eficaz no será
una opción en el futuro, será un requisito.
Directrices guía:
 Los elementos de la computación deben facilitar la consistencia de la información.
 Todas las partes intervinientes deben contribuir por medio de un sistema de
procesamiento de órdenes en común.
 Todos los departamentos deben ser autosuficientes, pero compatibles, en cuanto
a las capacidades de sus sistemas de información.
 Un objetivo básico de los sistemas de información es integrar las funciones del
negocio.
 Integrar la comunicación oral y escrita de datos es un objetivo de los sistemas de
información.
 La información obtenida en la empresa, debe estar disponible para cualquier área
o colaborador de la empresa que pueda demostrar que lo requiera, exeptuando
cuando existen cuestiones de seguridad o integridad en la información
142
 Investiga que porcentaje de sus ingresos o utilidades las empresas medianas y

grandes en el Perú, destinan a investigación y desarrollo (I&D), para crear nuevos
productos /servicios, introducir nuevos procesos y tecnologías en sus respectivos
campos de actividad económica. (Averigua en documentos especializados o el
Internet).
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 Describa algunas actividades de Marketing, Finanzas y Sistemas de Información

Gerencial que una cadena de negocios de comida rápida ubicada en la capital podría
llevar a cabo para expandirse a un mercado de provincia.
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143
1.- Técnica básica para implementar

estrategias porque permite a la organización
estudiar los resultados esperados de 6.-Técnica basada en la medición de los
diversas acciones y enfoques: flujos futuros generados por la organización
a.- Cálculo del valor de una empresa descontándole el riesgo:
b.- Utilidad por acción (UPA) a.- Cálculo del valor de una empresa
c.- Utilidad antes de intereses e impuesto b.- Utilidad por acción (UPA)
(UAII) c.- Utilidad antes de intereses e impuesto
d.- Estado financiero proforma (UAII)
e.- Adquisición de capital d.- Estado financiero proforma
e.- Adquisición de capital
2.- Es un documento que detalla cómo se
obtendrán y gastarán los fondos dentro de 7.- Es un documento que muestra la forma a
un plazo determinado: cómo se consiguen los recursos y el destino
a.- Cálculo del valor de una empresa que tendrán dentro de un plazo
b.- Utilidad por acción (UPA) determinado:
c.- Utilidad antes de intereses e impuesto a.- Cálculo del valor de una empresa
(UAII) b.- Utilidad por acción (UPA)
d.- Estado financiero proforma c.- Utilidad antes de intereses e impuesto
e.- Presupuesto financiero (UAII)
d.- Estado financiero proforma
3.- Aspecto que incluye a personas e.- Presupuesto financiero
encargadas de desarrollar y de mejorar
8.- Aspecto que incluye a personas
productos nuevos de tal manera que
encargadas de implementarde y de agregar
permitan la implementación efectiva de
estrategias. valor a productos nuevos de tal manera que
a.- Producción permitan su efectividad en el mercado:
b.- Operaciones a.- Producción
c.- Investigación y Desarrollo b.- Operaciones
d.- Finanzas y contabilidad c.- Investigación y Desarrollo
e.- Marketing d.- Finanzas y contabilidad
e.- Marketing
4.- No es un tipo de presupuesto común en
la implementación de la estrategia: 9.- Es un tipo de presupuesto que permite a
a.- De Ventas la gerencia mantener un control adecuado:
b.- De efectivo a.- De Ventas
c.- De utilidades b.- De efectivo
d.- De Sistemas de información gerencial c.- De utilidades
e.- De Operaciones d.- De Sistemas de información gerencial
e.- De Operaciones
5.- Es la técnica más usada para determinar
10.- Es la técnica más usada para determinar
si la mejor alternativa para reunir capital a
efectos de implementar estrategias es el si la mejor alternativa para reunir capital a
endeudamiento, la emisión de acciones o efectos de implementar estrategias es el
endeudamiento, la emisión de acciones o
una combinación de créditos y acciones:
a.- Estado financiero proforma una combinación de créditos y acciones:
b.- El análisis de las UPA/UAII a.- Estado financiero proforma
c.- Presupuesto financiero b.- Ratio de solvencia
d.- Cálculo del valor de la empresa c.- Presupuesto financiero
e.- Valor económico agregado d.- Cálculo del valor de la empresa
e.- Valor económico agregado
144
145
Tema 13: Evaluación y Control Estratégico
La evaluación de la estrategia debe facilitar a los directivos,

tanto como sea posible, revisar sus planes y alcanzar
acuerdos rápidos sobre los cambios.
Dale McConkey
¿Cómo la evaluación estratégica permite
alcanzar los objetivos estratégicos en una
organización?
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El sistema de revisión, evaluación y control de las estrategias se vuelve de vital
importancia en ambientes internos y externos cambiantes, donde las estrategias mejor
formuladas y mejor implementadas se vuelven obsoletas. En este tema presentaremos
un marco de referencia para guiar a los estrategas a evaluar las actividades del proceso
estratégico para asegurarse de que estén funcionando y para hacer los cambios
oportunos..
El tema de la revisión, evaluación y control de la estrategia se desarrolla en el texto básico,

desde la página 409 a la 419 Sin embargo, debido a su importancia en el proceso estratégico, se
hace necesario tratarlo como tema final de este proceso. Aquí se aborda temas como la revisión
y modificación de la estrategia, cómo y cuándo efectuar esta revisión, cómo y cuándo modificar
la estrategia, el proceso de evaluación de las estrategias y la evaluación del desempeño de la
organización.
146
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente a la revisión,

evaluación y control de las estrategias.
REVISIÓN Y REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

La evidencia empírica en temas de gerencia estratégica indica que el éxito de la
implementación de algún proceso estratégico va en relación directa con la profundidad de
la etapa de revisión. Aunque a veces no es necesario revisar formalmente el proceso
estratégico tan a menudo o con profundidad como se revisa los procesos de operaciones.
Por tal motivo, es necesario revisar en forma programática, o indagar cada vez que se
piense en una modificación en la gerencia.
La revisión de las estrategias requiere que el equipo total lo haga continuamente para
evidenciar que todo este transcurriendo en la dirección esperada. La revisión regular de
la estrategia contribuirá a:
 Mantenerse atentos en la misión y la visión.
 Asegurar que las actividades diarias sean consistentes y apoyen la misión, la visión
y los objetivos estratégicos.
 Identificar contingencias (como cambios tecnológicos) que pueden mejorar y
posiblemente cambiar la gerencia estratégica.
 Centrarse en aspectos de la estrategia que necesiten tocarse urgentemente o en el
futuro cercano.
 Asegurarse de que las disposiciones del plan operativo relacionadas directamente
con la estrategia organizacional se estén cumpliendo en forma oportuna y eficaz.
147
 Identificar información que necesite agregarse en el análisis de factores críticos en

especial información que puede dar lugar a cambios en algunos de los Objetivos
Estratégicos y/o de los Planes Estratégicos.
¿CÓMO Y CUÁNDO EFECTUAR LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

Hay cuatro momentos importantes para esta revisión. La primera es la revisión continua
del avance. El segundo momento es una revisión selectiva de partes en particular de la
estrategia que necesitan atención. El tercero ocurre en una forma apropiada cada vez
que se necesita o se contempla un cambio estratégico. El cuarto es la revisión por lo
general se hace una vez al año al principio del proceso de planeación.
1. La revisión continua del avance de la estrategia necesita darse en forma
programada.
 Revisar la misión y la visión: revisión por un colaborador distinto del equipo
administrativo en cada reunión, que de un comentario de como se interpreta o
emplea la misión y la visión en su área.
 Revisar las Divisiones Estratégicas y los Objetivos Estratégicos: revisión de las
acciones llevadas a cabo por cada equipo para mantenerlos enfocados.
 Revisar factores críticos: revisión de aquelllos factores críticos identificados
para lograr que sigan siendo válidos e identificar aquellos otros que deben
tomarse en cuenta.
 Revisar algunos aspectos críticos, de los objetivos estratégicos y del plan
estratégico, informe del avance de dos o tres aspectos críticos por cada jefe.
 Revisar las estrategias funcionales: revisar a través de otro colaborador del
equipo, con un comentario similar sobre la interpretación y uso.
2. Revisar de manera selectiva algunas estrategias que pueden requerir atención; debe
realizarse conforme se requiera. Pueden ser:
 Informe situacional, ya sea verbal, electrónico o por escrito.
 Diagramas visuales como gráficas de líneas o de barras, flujo gramas y
diagramas orientados a problemas que se actualicen en forma regular; pueden
ser muy eficaces para proporcionar motivación, así como para agilizar la
visibilidad.
3. Deberá revisar y estar preparado para modificar la estrategia cada vez que se deba
planear un cambio de gerencia estratégica. Tales cambios pueden presentarse por
una fusión de empresas, una adquisición; por una nueva política de los accionistas,
organizaciones en alianza o directivos, o una nueva oportunidad de negocios que se
encuentre fuera de la estrategia usada.
4. Cuando se esté encaminando al inicio del ciclo de planeación es un momento
evidente para controlar que aún se está dentro del plan estratégico. Esta revisión
ayudará a determinar si necesita crearse toda una nueva estrategia o si es más
apropiada una extensión o una modificación de la estrategia.
148
Planeamiento Diagnostico
Estratégico Situacional
Objetivos
Comprende Estratégicos
Evaluación e
Implementación
Medición de los
Resultados
¿CUÁNDO Y CÓMO MODIFICAR NUESTRA ESTRATEGIA?

Es importante hacer cambios en la misión, visión, objetivos o estrategias si los cambios
de circunstancias hacen necesarias dichos cambios. Se señalan ciertos ejemplos de
porque podrían ser apropiados cambios en parte de los procesos de gerencia estratégica:
 Innovaciones técnicas
 Oportunidades de negocio
 Competencia inesperada
 Cambios en la economía
 Modificaciones políticas
 Recientes o mejores clientes
 Alejamiento de un cliente importante
 Desaparición de un proveedor importante
 Insuficiencia de recursos de capital
 Disponibilidad inmediata o renuncia de personal clave.
Las estrategias deben modificarse sólo luego de un análisis pormenorizado que justifique
estas. Cualquier cambio en los Objetivos Estratégicos o los Planes Estratégicos puede
tener consecuencias que tendrán impacto en otros planes y otras partes de la empresa;
Pero, si se necesitan dichos cambios, se busca hacerlos rápidamente, considerando a
qué y a quién repercutirán.
Deben realizarse con las modificaciones necesarias a los Objetivos Estratégicos y/o los
Planes Estratégicos en forma personal o en una reunión de equipo, o puede ser mejor
pasar por todo el proceso de análisis de factores críticos, ponderando las circunstancias.
Por último, cualquier cambio que se haga debe comunicarse rápida y completamente a
todo aquel que se vea afectado, de modo que pueda hacer los cambios necesarios en
sus estrategias.
La tabla Nº 13.1 propone una forma para evaluar la Estrategias, en su proceso de
revisión y modificación del mismo.
149
EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

La evaluación estratégica debe iniciar con un cuestionamiento gerencial de expectativas y
asume, lo que permite una revisión de objetivos y valores, estimulando la creatividad para
generar alternativas y formular criterios.
Las estrategias deben evaluarse continuamente en lugar de esporádicamente debido a
que posibilita se establezcan puntos de referencia del progreso y que éste se vigile de
manera eficaz.
La tabla N° 13.2 resume las acciones de evaluación de estrategias en términos de
cuestiones clave que deben hacerle frente, las respuestas a esas preguntas y las
acciones acordes para una organización. Aquí se puede observar que las acciones
correctivas casi siempre son necesarias excepto cuando 1) las variables internas y
externas no han cambiado de manera importante y 2) la empresa avanza hacia el logro
de objetivos establecidos.
TABLA Nº 13.1. HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

SITUACIÓN ACTUAL ACCIÓN (CUANDO Y QUIEN)
OK NECESIDAD N/A
Establecimiento del proceso de gestión estratégica √
Plan de la Estrategia √ Borrador para el 15/02 – Caballero
Aclaración de las funciones de planeación:
 Gerente General √
 Equipo Directivo √
 Consejo √ Lo presentaré en la próxima junta
 Facilitador de la Planeación √ Candidatos identificados 30/01
 Coordinador de la Planeación √
 Equipo de Planeación Interna √
 Otros directivos √
 Otros empleados √
Equipo de planeación seleccionado √
Gerencia Estratégica
Valores Estratégicos √ Para verse en la primera sesión
Visión √ Puede necesitarse alguna modificación
Misión √
Misiones por Unidad √ Recomendaciones 15/02 – Jefes de Dpto.
Oportunidades y Amenazas √ Actualizar en la primera sesión
Contenido de la Matriz de Tendencias e Impactos √ Actualizar en la primera sesión
Fortalezas y Debilidades √ Actualizar en la primera sesión
Contenido del Análisis de Fortalezas y Debilidades √ Actualizar en la primera sesión
Áreas Estratégicas Críticas (AEC) √
Factores Estratégicos Críticos (FEC) √ Actualizar en la segunda sesión
Objetivos Estratégicos √ Actualizar en la segunda sesión
Proyecciones Financieras √ Actualizar en la segunda sesión
Estrategias √ Actualizar en la segunda sesión
Planes Estratégicos de Acción √ Actualizar en la tercera sesión
Implantación de la Estrategia - Administración √ Recomendaciones 15/02 – Administración
Implantación de la Estrategia - Aspectos funcionales Recomendaciones 15/02 – Jefes de Dpto.
Revisión y Modificación de la Estrategia √ Actualizar en la cuarta sesión
150
OK : Significa que el proceso actual de planeación estratégica aborda este punto satisfactoriamente
NECESIDAD: Indica que el punto debe agregarse o que se requiere una aplicación más eficaz que la actual
N/A : Si debe verificarse el punto como No Aplicable a la empresa o está incorporado en otra parte del plan.
TABLA N° 13.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

¿Han ocurrido cambios ¿Han ocurrido cambios ¿Ha progresado la Resultado
importantes en la importantes en la empresa
posición estratégica posición estratégica satisfactoriamente hacia
interna de la empresa? externa de la empresa? el logro de sus objetivos
establecidos?
No No No Tomar acciones correctivas
Si Sí Sí Tomar acciones correctivas
Si Sí No Tomar acciones correctivas
Si No Sí Tomar acciones correctivas
Si No No Tomar acciones correctivas
No Sí Sí Tomar acciones correctivas
No Sí No Tomar acciones correctivas
No No Sí Continuar con el curso
actual de la estrategia
Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Educación, México, p. 341
MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Esta actividad pretende enfrentar los resultados proyectados con los resultados reales,
hallar las incongruencias respecto a los planes, evaluar el desempeño y revisar el
progreso realizado hacia los objetivos establecidos.
Deben evaluarse fundamentalmente objetivos estratégicos y objetivos anuales. Aun
cuando es difícil determinar qué objetivos son más importantes en evaluación, lo cual se
basa en criterios cuantitativos y cualitativos.
Por lo general los criterios cuantitativos usados para evaluar las estrategias son los
indicadores financieros, que los estrategas utilizan para hacer tres comparaciones:
1) Diferenciar el desempeño de la empresa en diferentes periodos, 2) comparar el
desempeño de la empresa con los competidores, y 3), comparar el desempeño de la
empresa con promedios de la industria. Algunos ratios financieros que se usan como
criterios de evaluación de estrategias son los siguientes:
1. Rendimiento sobre la Inversión (return on investment, ROI).

2. Rendimiento sobre el capital (return on equity, ROE).
3. Margen de utilidades.
4. Participación de mercado.
5. Relación entre capital y deuda.
6. Ganancias por acción.
7. Crecimiento de ventas.
151
8. Crecimiento de activos
Además, los criterios cualitativos también son importantes al evaluar estrategias. Los
factores humanos como las faltas y un índice de rotación personal elevado, los malos
índices de calidad y cantidad de producción, o la escasa satisfacción de los empleados
podrían ser las causas subyacentes en el descenso del desempeño. Las variables de
marketing, finanzas y contabilidad, I&D o los sistemas de información gerencial también
pueden ser causa de problemas financieros. Seis preguntas cualitativas propuestas por
Seymour Tilles son útiles para evaluar estrategias.
1. ¿La estrategia es internamente consistente?

2. ¿La estrategia es consistente con el entorno?
3. ¿La estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?
4. ¿La estrategia implica un grado aceptable del riesgo?
5. ¿La estrategia tiene un plazo apropiado de tiempo?
6. ¿La estrategia es factible?
152
 Identifica los tipos de organizaciones que necesitan evaluar la estrategia con mayor
frecuencia que otras.
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153
1.- La revisión de la estrategia puede 6.- La evaluación de la estrategia financiera
hacerse desde cuatro ocasiones. Señale la puede hacerse en un tiempo establecido.
respuesta incorrecta: Señale la respuesta incorrecta:
a.- Revisión periódica del avance a.- Revisión periódica del avance
b.- Revisión selectiva continua de partes b.- Revisión selectiva continua de partes
específicas de la estrategia específicas de la estrategia
c.- Revisión cada vez que hay un cambio c.- Revisión cada vez que hay un cambio
de gerencia estratégica. de gerencia estratégica.
d.- Revisión cada vez que se necesita d.- Revisión cada vez que se necesita
implementar estrategias. implementar estrategias.
e.- Revisión que tiene lugar una vez al e.- Revisión que tiene lugar una vez al
año al principio del ciclo de año al principio del ciclo de
planeación planeación
2.- Una competencia inesperada que 7.- Una nueva estrategia que se considera
justifica el cambio de estrategia corresponde dentro de la gestión con la finalidad de
a una actividad de la: alcanzar ciertos resultados, corresponde:
a.- Implementación de la estrategia a.- Implementación de la estrategia
b.- Formulación e la estrategia b.- Evaluación de la estrategia
c.- Revisión de la Estrategia c.- Revisión de la Estrategia
d.- Medición del desempeño d.- Medición del desempeño
e.- Modificación de la estrategia e.- Modificación de la estrategia
3.- Las acciones correctivas son necesarias 8- Las acciones correctivas son necesarias
excepto cuando: excepto cuando:
a.- Los factores internos han cambiado a.- Los factores internos han cambiado
de manera importante. de manera importante.
b.- Los factores externos han cambiado b.- Los factores externos han cambiado
de manera importante. de manera importante.
c.- Los factores internos y externos han c.- Los factores internos y externos han
cambiado de manera importante. cambiado de manera importante.
d.- Los factores internos han cambiado d.- Los factores internos han cambiado
de manera importante y no los de manera importante y no los
externos externos
e.- Los factores internos y externos no e.- Los factores de la organización y su
han cambiado de manera importante entorno no han cambiado de manera
importante
4.- En la evaluación de la estrategia, la
participación de mercado es un criterio de 9.- En la evaluación de la estrategia, el
tipo: posicionamiento en el mercado es un
a.- Convencional criterio de tipo:
b.- Cuantitativo a.- Convencional
c.- Cualitativo b.- Cuantitativo
d.- No convencional c.- Cualitativo
e.- Representativo d.- No convencional
e.- Representativo
5.- En la evaluación de la estrategia, los
malos índices de calidad es un criterio de 10.- En la evaluación de la estrategia, los
tipo: malos índices de rendimiento son::
a.- Convencional a.- Convencional
b.- Cuantitativo b.- Cuantitativo
c.- Cualitativo c.- Cualitativo
d.- No convencional d.- No convencional
e.- Representativo e.-Representativo
154
Tema 14: El Cuadro de Mando Integral

(Balance Scorecard) El cuadro de mando integral nos ha permitido mejorar
nuestros resultados y unir a nuestros empleados con un
sistema que mide, motiva e incentiva de forma coherente con
la estrategias”.
¿Crees que elaborar el plan estratégico y Dieter Huckestein, Presidnete D.H., Hilton Hotels.
alentar al personal para que lo aplique,
será suficiente para que se pongan en
marcha las estrategias y alcanzar los FINANZAS
objetivos estratégicos?
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CLIENTES
…………………………………………… PROCESOS
…………………………………………… DESARROLLO

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…………………………………………… HUMANO
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……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
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…………………………………………….
El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de
evaluación de estrategias a partir de cuatro perspectivas: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento.
Esta herramienta ha sustituido a otras técnicas convencionales de gestión en cuanto a
ver a la organización desde una sola perspectiva. De allí la importancia la importancia del
tema para las organizaciones, obligándolas a éstas a revisar y ajustar las metas y
estrategias y ver más allá de solamente poner en marcha las metas y estrategias.
El tema de la revisión, evaluación y control de la estrategia se desarrolla en el texto básico,

desde la página 409 a la 419 Sin embargo, debido a su importancia en el proceso estratégico, se
hace necesario tratarlo como tema final de este proceso. Aquí se aborda temas como la revisión
y modificación de la estrategia, cómo y cuándo efectuar esta revisión, cómo y cuándo modificar
la estrategia, el proceso de evaluación de las estrategias y la evaluación del desempeño de la
organización.
155
En el Modelo de Gerencia Estratégica, se ilustra la parte correspondiente a la revisión,

evaluación y control de las estrategias. Balanced Score Card
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD (BSC)
Es una herramienta de gestión, inicialmente desarrollada por el profesor Robert Kaplan

de la Universidad de Harvard y David Norton que permite dirigir cualquier tipo de empresa
u organización, en forma integral, equilibrada y estratégica.
Es un modelo de gestión que traduce la visión y la estrategia de la empresa en objetivos
integrados, mesurables por medio de indicadores y entrelazados a unos planes de acción
que se alinean al comportamiento de los colaboradores de la organización.
El BSC, adicionalmente de reproducir la estrategia y la visión de una organización en un
amplio conjunto de indicadores, proporciona la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medir la estrategia.
El BSC se utiliza como un sistema de coordinación, información y formación.
El BSC ha logrado ser en poco tiempo un gran aliado de los directivos de las más
importantes compañías del mundo, por una gran razón, el BSC les asegura el logro de la
visión de sus compañías, y por lo tanto de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Se requiere que el control de gestión evolucione hacia una concepción anticipada y que
conjugue sus aspectos internos y externos de la organización incrementan a medida que
las empresas tratan de desempeñarse en un entorno en el que las condiciones
competitivas que le son impuestas a las organizaciones, exigen sacar el mayor provecho
posible de la información del entorno, para conseguir el desarrollo de la estrategia.
156
Con la finalidad de solucionar estas situaciones que la empresa afronta y son de vital
importancia para la dirección, surge en la década de los 90, el Balanced Scorecard (BSC)
o Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton.
Balanced Scorecard como: “un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Los objetivos y las
medidas del CMI se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad de negocio”. (Robert Kaplan y David Norton,2000)
un Balanced Scorecard o CMI es “una metodología de gestión que permite comunicar e

implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo,
pasando así del control financiero al control estratégico”. (El grupo Kaizen)
“el Tablero de Control se revela como una herramienta de primera magnitud para poder
leer a tiempo todo lo que nos dice la información de que disponemos, permitiendo a
diferentes niveles de la organización poder establecer el estado de una situación.”
(Ballvé, Alberto)
, “el modelo de CMI es principalmente una herramienta para la formulación e
implementación de la estrategia de la empresa”. (Olve, Roy y Wetter)
El objetivo del BSC es dar a las organizaciones elementos para medir su éxito. El inicio
que lo sustenta es: "No se puede controlar aquello que no se puede medir".
Se toma en cuenta como el antecedente del Balanced Scorecard, al "Tableau de Bord",
que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incluye en un
documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.
La concepción del BSC es sencilla y transparente, como toda buena idea, reconoce que
la finalidad la actividad empresarial, consigue ganancias, siendo el resultado de una
cadena de causas y consecuencias que suceden en cuatro áreas: financiero, comercial,
procesos, aprendizaje y crecimiento.
OBJETIVOS DEL BSC

Se usa el enfoque de medición del BSC para llevar a cabo procesos de gestión decisivos,
teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos:
a) Modificar la visión y la estrategia.
b) Comunicar e integrar objetivos e indicadores estratégicos.
c) Planear, fijar objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
d) Incrementar el feedback y formulación estratégica.
a) Modificar la visión y la estrategia
157
Cuando se realizaba la implementación del BSC, la falta de información de las

actividades de otras áreas, o la falta de coordinación entre sectores aparecen en
evidencia.
El proceso de BSC inicia cuando la organización empieza a trabajar para aplicar la
estrategia por medio de objetivos estratégicos específicos.
Se tener especial énfasis en la posición del usuario, poniendo atención a los segmentos
de clientes y el mercado en los que se compite.
Una vez que se determinan los objetivos de usuarios, se identifican los indicadores para
su proceso al interior.
La vinculación con los objetivos de formación y crecimiento devela el tipo de actuación a
seguir con respecto a la mejora de empleados, en tecnicas, sistemas de información y en
procesos organizativos.
La inversión que se realice en personal, sistemas y procesos generan siempre grandes
mejoras al interior de la organización y en el trato con los que se valen de ellas.
b) Comunicar e integrar los objetivos e indicadores estratégicos

Los objetivos e indicadores estratégicos del BSC se pueden comunicar dentro de la
empresa, por distintos medios: boletines internos, anuncios en carteleras, reuniones,
videos e incluso de forma virtual a través de una Intranet. Al final del proceso de
comunicación y coordinación, el personal debe comprender los objetivos a largo plazo,
así como la estrategia para lograr estos objetivos.
c) Planificar, fijar objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

La determinación de objetivos para los indicadores del BSC, se hace de tres a cinco años
vista. Para identificar la actuación, deben evaluarse las necesidades de los usuarios
reales y de los potenciales.
d) Incrementar el feedback y la información estratégica

El BSC le permite a la empresa evaluar y replantear la puesta en práctica de sus
estrategias y en caso de cambios, hacer modificaciones. Recibe feedback o
retroalimentación sobre su estrategia.
LOS 4 EJES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Perspectiva Financiera
Los requerimientos de los objetivos financieros son indudables e importantes en toda
actividad comercial. Los objetivos financieros sirven para enfocar los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden tener en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.
 Crecimiento
158
 Sostenimiento
 Resultado
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento concentraran indicadores en el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y acceso a nuevos clientes y procedentes
de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos acordes para el
desarrollo de productos y procesos, los sistemas, las capacidades de los colaboradores
y la fijación de mejores e innovadores canales de marketing, ventas y distribución.
Perspectiva del cliente.

El aspecto más recurrente en los enfoques actuales de la gestión es de vital importancia
la orientación al cliente y la satisfacción de sus necesidades.
El grupo de ratios centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a
todas las empresas son:
 Cuota de Mercado
 Porcentaje de Incremento de clientes
 Fidelización o captación de clientes
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad de genera el cliente
Los indicadores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
 El tiempo
 Calidad
 Precios
Evaluación de la estrategia
Establecer los objetivos
Realizar el Formulación de
análisis interno la estrategia
Implantar estrategias
Generar, evaluar y seleccionar
estrategias
Realizar el
análisis
externo
Medir y evaluar el desempeño: BSC
Implantación de la estrategia
159
Perspectiva en Procedimientos Internos.

Este enfoque se refiere a los sistemas del modelo de negocio a nivel interno. Los
objetivos y las medias basadas en esta perspectiva consiguen a los ejecutivos conocer
cómo funciona su negocio, y si sus productos o servicios están logrando satisfacer las
necesidades del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que determinen la cadena de valor de los
procedimientos internos que se inicia mediante la identificación de los requerimientos de
los clientes actuales y futuros y desarrolla nuevas soluciones para estas necesidades,
continua con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios
existentes a los clientes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios de
postventa, que se añade al valor que reciben los clientes.
Cada organización tiene una serie de procesos para generar valor en los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
 El proceso de innovación
 El proceso operaciones
 El servicio postventa
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organización ha de ser de calidad. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento ofrecen la infraestructura necesaria para alcanzar los objetivos ambiciosos
en las restantes perspectivas y son los canales necesarios para lograr resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.
El BSC precisa la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas
tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de
productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en activos tangibles e intangibles,
es decir, personal, sistemas y procedimientos con la finalidad de lograr objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo. Se habla de tres niveles de variables en la
perspectiva de aprendizaje y mejora.
 Capacidades de los colaboradores
 Satisfacción de colaboradores
 Fidelización de colaboradores
 Productividad del colaborador
 Capacidades de los sistemas de información
 La motivación, empoderamiento y coherencia de objetivos.
Esta perspectiva adecua la capacitación de labores y el desarrollo de una cultura
empresarial orientada a la mejora individual y corporativa. En una organización donde el
conocimiento, la gente, recepción de conocimiento, es una variable importante en el
actual ambiente de constantes cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho urgente
que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
160
EL MAPA ESTRATÉGICO
Actualmente el BSC es considerado una herramienta multidimensional para identificar,
implementar y administrar la implementación de la estrategia en todos los niveles de la
organización. Esto se consigue a través de la determinación y alineamiento de objetivos,
medidas de desempeño, metas e iniciativas en las cuatro dimensiones referidas
anteriormente. Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para fijar objetivos e iniciativas
en los diferentes departamentos de la organización.
Una de las principales funciones del BSC es identificar, comunicar y ayudar a
comprender la estrategia, convirtiendo la ejecución de la misma en el trabajo de todos en
la organización. Para ello, el diseño del BSC exige el esclarecimiento de la estrategia y su
lectura en el lenguaje de las operaciones.
Un BSC realizado adecuadamente, articula la teoría de la empresa: las relaciones de
causa-efecto que representan las premisas y supuestos del negocio y su estrategia.
Estas relaciones de causa-consecuencia pueden explicarse mediante un mapa
estratégico que describe gráficamente cómo la empresa intenta lograr sus objetivos
estratégicos. La Figura N° 14.2 presentan los elementos genéricos de un mapa
estratégico que explica cómo se crea valor económico (perspectiva financiera) partiendo
de una propuesta de valor ganadora al mercado (perspectiva de los clientes), de
procedimientos eficientes en la entrega de valor a los segmentos objetivos (perspectiva
de procedimientos internos), y de colaboradores motivados y competitivos, apoyados por
tecnología que les permite realizar procesos de la mejor manera (perspectiva del
aprendizaje y crecimiento). El desarrollo de este mapa de causa- efecto suman a una
comprensión holística y sistémica de la estrategia.
PERSPECTIVA FINANCIERA
0bjetivos Medidores Metas Iniciativas
161
En resumen, el BSC provee una vista sistémica de todo el desarrollo global de la

organización, convirtiéndose en el corazón de un sistema de gestión estratégica y
operativa como indica la Figura N° 14. 3.
Así, el BSC:
1. Aclara y comunica la visión y estrategias del negocio en términos operativos.
2. Coordina e integra a toda la organización la estrategia y enlaza verticalmente y
horizontalmente, los objetivos estratégicos e indicadores en las diferentes unidades
y niveles de la organización.
3. Planea, fija resultados, alineando las iniciativas estratégicas en las cuatro áreas de
desempeño e integra los resultados de la ejecución a los sistemas control del
desempeño y de recompensas.
4. Amplia la retroalimentación estratégica y promueve el aprendizaje organizacional,
convirtiendo al anotador balanceado en el tema de análisis de las reuniones
gerenciales y en una formidable herramienta para generar el cambio en la
organización.
PERSPECTIVA DE PROCESOS
0bjetivos Medidores Metas Iniciativas
La cadena de valor
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
0bjetivos Medidores Metas
PERSPECTIVA DE
Iniciativas
DESARROLLO
Habilidades, La proposición de
ambiente de trabajo e ESTRATEGIA
0bjetivos Medidores valor
infraestructura Metas Iniciativas
administrativa
FIGURA N° 14.1.
ESQUEMA
BÁSICO DEL
BALANCED
SCORECARD
IMPLANTACIÓN DEL BSC COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La implementación de un sistema de gestión estratégica basado en el BSC incluye los
siguientes pasos:
1. Desarrollo del BSC para identificar la estrategia de la organización por medio de un
acuerdo estratégico de la alta gerencia.
2. Comunicar y capacitar a toda la organización sobre la estrategia y BSC.
3. Integrar los objetivos de las diferentes unidades de negocio dentro de la empresa -
integración vertical y horizontal.
162
4. Integrar objetivos y acciones de ejecutivos y colaboradores con la estrategia a

través de los sistemas de evaluación del desempeño.
5. Integrar los sistemas de recompensa, reconocimiento e incentivos con el
desempeño en la ejecución de la estrategia.
6. Integrar los procesos de planeación, ejecución y análisis de los presupuestos con el
BSC, siendo el eje de las reuniones gerenciales.
BENEFICIOS DEL BSC

En forma global, el BSC otorga tres beneficios importantes que coadyuvan a un alto
rendimiento de la organización:
1. Enfoque - Selección de la estrategia y concentración de esfuerzos en el logro de los
objetivos y metas estratégicos.
2. Integración - Armonía y reforzamiento mutuo de todos los componentes de la
organización hacia la ejecución de la estrategia.
3. Mejora - Mayor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las relaciones
causa-efecto para mejorar el desempeño.
Más específicamente, el BSC:
 Logra consensos y compromiso en el equipo de gerencial.
 Interpreta la estrategia al lenguaje operativo y aterriza la estrategia a toda la
organización.
 Otorga una metodología para integrar los objetivos e iniciativas de toda la
organización - integración vertical y horizontal.
 Une procesos de planeación estratégica y de ejecución.
 Permite poseer un marco de referencia para el diseño e implantación de sistemas
de evaluación del personal y compensación basada en el desempeño.
 Guía os procesos de asignación de recursos y de capital.
 Proporciona la información para el control estratégico y operacional.
 Incrementa la efectividad gerencial y la toma de decisiones.
 Suma al aprendizaje organizacional.
Una organización que consigue altos niveles de enfoque, integración y aprendizaje

mediante un BSC logra una organización enfocada en visión estrategia – una organización
que puede competir en la nueva economía.
163
 Identifica los indicadores para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral o BSC para tu empresa o institución.
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 Elabora el Mapa Estratégico a partir de los indicadores identificados. (Utiliza como

ejemplo la Figura N° 14.2.)
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164
1.- El BSC, no es un:
a.- Modelo de gestión.
b.-Sistema de comunicación, de
información y formación. 6.- Una no corresponde al BSC:
c.- Metodología de gestión a.- Modelo de gestión.
d.- Sistema de diseño de la visión y b.-Sistema de comunicación, de
misión. información y formación.
e.- Herramienta para la formulación e c.- Metodología de gestión
implementación de la estrategia. d.- Sistema de diseño de las estrategias
e.- Herramienta para la formulación e
2.- Aclarar y traducir o transformar la visión implementación de la estrategia.
y la estrategia es:
a.- Una perspectiva del BSC 7- Comunicar en forma clara y sin
b.- Un objetivo del BSC ambigüedades es:
c.- Un indicador del BSC a.- Una perspectiva del BSC
d.- Una función del BSC b.- Un objetivo del BSC
e.- Una actividad del BSC c.- Un indicador del BSC
d.- Una función del BSC
3.- Las capacidades de los sistemas de e.- Una actividad del BSC
información, son variables relacionadas a:
a.- Perspectiva financiera 8- Las capacidades de análisis de
b.- Perspectiva de integración económica indicadores sobre niveles de solvencia y
c.- Perspectiva del cliente liquidez, son variables relacionadas a:
d.- Perspectiva de los procesos internos a.- Perspectiva financiera
e.- Perspectiva del aprendizaje y b.- Perspectiva de integración económica
crecimiento c.- Perspectiva del cliente
d.- Perspectiva de los procesos internos
4.- Es uno de los pasos de la implantación e.- Perspectiva del aprendizaje y
del BSC: crecimiento
a.- Comunicar y educar a toda la
organización sobre la estrategia y 9.- Una de las actividades para la
BSC implementación del BSC:
b.- Integrar los procesos de planeación a.- Comunicar y educar a toda la
estratégica y de ejecución organización sobre la estrategia y
c.- Mejora la efectividad gerencial y la BSC
toma de decisiones b.- Integrar los procesos de planeación
d.- Contribuir al aprendizaje estratégica y de ejecución
organizacional c.- Mejora la efectividad gerencial y la
e.- Desarrollar una cultura organizacional toma de decisiones
orientada al mejoramiento individual y d.-Contribuir al aprendizaje
corporativo organizacional
e.- Desarrollar una cultura organizacional
5.- Un mejor entendimiento del negocio, de
su estrategia y de las relaciones causa- 10.- La comprensión del negocio, de su
efecto para mejorar el desempeño, es un: estrategia y de las relaciones causa-efecto
a.- Paso o fase de la implementación del para mejorar el desempeño, es un:
BSC a.- Paso o fase de la implementación del
b.- Indicador de la perspectiva financiera BSC
del BSC b.- Indicador de la perspectiva financiera
c.- Beneficio del BSC del BSC
d.- Objetivo del BSC c.- Beneficio del BSC
e.-Indicador de la perspectiva del d.- Objetivo del BSC
aprendizaje y crecimiento del BSC e.- Indicador de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento del BSC
165
Referencias bibliográficas
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su formulación, Despliegue y Gestión. Lima: Universidad San Martín de Porres.
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Pearson Educación.
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2000. Barcelona. 1997,
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empresa. 5ta. Edición. México: Thomson Editores.
Smith, W. (2000). Herramientas de Planeamiento Estratégico. 2da. Edición. Lima: Centro
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Wieschollek A., J.P.(2009). Planificación Estratégica. Chile: Fondo Editorial Universidad

de Santiago de Chile. Recuperado de:
http://es.scribd.com/doc/16458595/PLANIFICACION-ESTRATEGICA-USACHA
Villajuana C. (2003). Gestión Estratégica Integral. 2da. Edición. Lima: Villajuana Editores
S.A.C.
Villajuana C. (2003). El Tablero de Gestión Estratégica. 2da. Edición. Lima: Villajuana
Editores S.A.C.
E- Libros
ESTRATEGIA
Retroalimentación y Aprendizaje
166
Traducción de la Estrategia
Comunicación y Enlace
Glosario
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus
objetivos. (Fred David)
BARRERAS DE ENTRADA: Son las dificultades que enfrenta una empresa al entrar a un
mercado. Cuando una empresa establecida en el mercado crea barreras de entrada a
competidores tiene una ventaja. Pueden incluir tecnología, restricciones legales, políticas
gubernamentales, etc.
BALANCED SCORECARD (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visión de

la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos
para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de
dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, aún
cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero
de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de
Medidas.
BARRERAS DE SALIDA: Se refiere a los obstáculos que se ponen a las empresas que
quieren abandonar un sector o industria.
COMPETIDOR: Se refiere a la empresa que oferta un producto o servicio similar o que
tiene el mismo proveedor.
CLIENTE: En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para la
compra de un producto o servicio. Quien compra, es el comprador y quien consume, el
consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
ENTORNO: Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o
fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento.
ESTRATEGIA: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos
167
propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y
efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cómo se alcanzará la visión del negocio.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Se da cuando una empresa que
ha decidido diversificar su negocio, busca adquirir empresas que tengan similitudes
tecnológicas y una parecida línea de productos.
ESTRATEGIA DE LA DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Se da cuando la empresa
busca productos atractivos para sus consumidores aunque no tengan nada que ver con
su línea de productos.
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Existen tres tipos de básicos de estrategias que pueden
adoptar las compañías: estrategia de diferenciación de productos, de liderazgo en costos
y de concentración o enfoque.
ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN: La realizan las empresas cuando una parte de su
negocio no produce beneficios, entonces vende la parte deficitaria, es decir, desinvierte.
ESTRATEGIA DE NICHO: Se intenta buscar un nicho en un determinado mercado con
tal de obtener una rentabilidad que favorezca a la empresa. El éxito se consigue
concentrándose en sus clientes que saben lo que quieren con tal de ofrecérselo al
momento.
FODA: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales, como de las
fuerzas y debilidades respecto a la toma de decisiones y al medio que los afecta.
Significa; Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. También se conoce como
DOFA.
IMPLEMENTACIÓN: El proceso de llevar a cabo los elementos de la formulación
estratégica o del plan estratégico.
INTELIGENCIA COMPETITIVA: Información generada acerca de los negocios y
mercadotecnia que realizan los competidores con la finalidad de desarrollar estrategias.
LÍDER DEL MERCADO: Consiste en una de las posiciones de competitividad que
pueden tener las compañías en el mercado.
LIQUIDACIÓN: Venta de todos los activos de la empresa, en partes y por su valor
tangible.
CUOTA DE MERCADO: Es la participación de una empresa en un mercado
determinado. Ha de estar claro si la expresión de la cuota de mercado se hace en
unidades o en valores para apreciar el valor de la cifra.
DESARROLLO DE MERCADO: Estrategia que se debe seguir cuando una empresa
cuenta con producto que quiere vender a un mercado en el que antes no había
competido.
INTELIGENCIA DE MERCADO: Información obtenida de fuentes externas a la firma para
usarse en el proceso de toma de decisiones.
MACROENTORNO: Fuerzas las cuales son externas del mundo industrial. El éxito de
una compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de ellas:
entorno económico, socio-cultural, político legal, tecnológico y ecológico.
168
MERCADO INSTITUCIONAL: Sector del mercado formado por instituciones sin ánimo de
lucro tales como los hospitales, asilos, etc. Agrupan un tipo de comprador con unas
motivaciones y necesidades que son distintas de las del comprador industrial
MERCADO INTERNACIONAL: Está compuesto por aquellos territorios que se sitúan
fuera del país donde la compañía está radicada.
MICROENTORNO: Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la
compañía, existen seis tipos; la propia compañía, proveedores, intermediarios, clientes,
competidores y grupos de personas con intereses comunes.
MODELO CAUSA Y EFECTO: La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del
plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter
hipotético.
NICHO DE MERCADO: Fracción de un segmento de mercado que puede ser usado

como el público-objetivo para la promoción de un producto determinado.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Son los propósitos de cambio radical hacia los cuales
debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo, son coherentes con su
misión.
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO: Porcentaje que se vende del producto de una
compañía del total de productos similares que se vende en un mercado específico.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso por el cual los administradores de la empresa
de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen
objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.
PERSPECTIVAS: Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el
desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en
cuatro perspectivas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O DE DINAMICA
ORGANIZACIONAL: Se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: La
Gente, La Tecnología y La Información. Estos elementos constituyentes de una
Organización de Aprendizaje (Learning Organization), habilitan a la organización para
mejores logros.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Hace énfasis en el desempeño de los
procesos clave que motorizan el negocio como componentes básicos de su cadena de
valor.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: El desempeño excelente en los procesos del negocio
impacta subsecuentemente la satisfacción de expectativas, y por ende, la percepción de
los clientes sobre la contribución que la empresa les da como propuesta de valor.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Como resultado del logro de las otras perspectivas,
vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio.
PORTAFOLIO DEL NEGOCIO: Comprende las divisiones, líneas y unidades estratégicas
de un negocio. Todos los elementos están relacionados debido a que todos buscan
alcanzar los objetivos generales de la empresa.
169
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: Consiste en la división del mercado en grupos más

pequeños que comparten ciertas características.
VENTAJA COMPETITIVA: Características básicas o agregadas de una empresa que le
otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta.
Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la
competencia.
VISION: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en cuanto se
aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la empresa por medio de sus
objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo al "quienes
queremos ser”. Imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro.
170

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Gerencia Estratégica Guía didáctica

PRIMERA UNIDAD: “BASES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA” ………………………………………………………. 9

2. Los Procesos de la Planificación……….………………………………..……….………………………….… 18

3. Planeación Normativa. ………………………………………………………………………………………… 25

4. Planeación Estratégica: El Análisis……..….……………………..……………...………………….………… 36

5. Planeación Estratégica: La Síntesis…………………………………………………………………………… 50

6. Análisis del Ambiente Competitivo…………………………………………………………………………… 64

7. Análisis de la Cadena de Valor.….… ….….………….….………….….……………….…………….…… 73

SEGUNDA UNIDAD: “FORMULACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA……………………… 84

8. Planeación Estratégica: Objetivos……………………………………………………………………………… 85

9. Planeación Estratégica: Estrategias……………........................................................................................ 93

10. Análisis y Elección de Estrategias………………………………..…………………………………………… 104

11. Implementación Estratégica ………………………………………................................................................ 118

12. Ejecución Estratégica: Alcances Funcionales …………………………………………………….………… 129

13. Evaluación y Control Estratégico.......... ..........………………………….…………………………………… 137

14. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) .......... ..........………………………………………... 144

Referencias bibliográficas ………………………………………………..………………………………………….………… 156

Glosario…………………………………………….……………………………….………………………………........… ……… 157

Estimados alumnos del programa de educación a distancia, bienvenidos al curso de

El curso de Gerencia Estratégica, es un asignatura de formación profesional del VIII ciclo

La Administración estratégica se puede explicar como el proceso de evaluación

Recordarte que el estudio a distancia implica una gran responsabilidad, te conviertes en

Econ. Johan Millones Barragán

 Elabora el proyecto estratégico de desarrollo institucional,

 Organiza y desarrolla estrategias que permitan viabilizar el

“BASES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA”

Contenidos Semanas de estudio

Tema 01: Gerencia Estratégica Semana 01

“FORMULACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA”

Contenidos Semanas de estudio

Tema 08: Planeación Estratégica: Objetivos Semana 09

 Gallardo, José. (2012). Administración Estratégica. De la Visión a la Ejecución.

 David, Fred. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. 11 edición.

Folleto de dirección estratégica, Velásquez Leyva, Reynerio

El anotador balanceado: un sistema de gestión estratégica . Jiménez

Dirección estratégica. Un enfoque práctico: principios y aplicaciones de

De la estrategia a la dirección estratégica: un acercamiento a la

Para la presente experiencia curricular se te ha proporcionado el libro

Bases de la Gerencia Estratégica

Imagen tomada de la word wide web

Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va.

 Entender los elementos básicos que anteceden a la Gerencia

Tema 01: Gerencia Estratégica

¿Cuál es la relación entre la “Planeación” y

Imagen tomada de la word wide web

Importante: Ubicación del tema en el Texto básico

La Gerencia Estratégica, se ilustra sus consideraciones de la siguiente manera:

1.1. Planeación o Planeamiento

La planeación es imprescindible en toda organización, mediante ella se anticipan

Autoridad y Autoridad Personal

Autoridad delega Cadena de mandos

Disciplina Respeto a las reglas de la

Equidad Amistosos y equitativos

Iniciativa Libertad para concebir

Dirigir el Objetivo Armonizar intereses

La Administración Estratégica ha experimentado cambios a lo largo de la historia, los

INESTABILIDAD DEL ENTORNO

AÑOS 60-70 AÑOS 80 EN ADELANTE.

-LARGO PLAZO -CORTO, MEDIO, LARGO PLAZO

-CENTRALIZADO -DESCENTRALIZADO Y PARTICIPATIVO

-UNIDIRECCIONAL, O TÉCNICO O- -MULTIDIRECCIONAL, TÉCNICO-

-PLANIFICACIÓN -PLANIFICACIÓN Y ACCIÓN

1.2. Conceptos que definen la Gerencia Estratégica

Toda organización debe definir la adopción de acciones o actividades (estrategias) de