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INDUSTRIELLE ET LOGISTIQUE
Cours préparé par :
Docteur Janvier-James ASSEY MBANG
Diplômé de Shanghai Donghua University(Chine)
Enseignant-Chercheur
ENS/INSG/ENSET/ISTA
Tel : 06390292/03238778/07157764
E-mail : asseyjanvier@hotmail.com
Face aux défis de la mondialisation et de la concurrence, les entreprises industrielles et de service sont
obligées en ce début de millénaire de réadapter leur système de production en vue d’augmenter leur
flexibilité, de diminuer leur coût de revient, d’augmenter la qualité de leur produit ou de leur service et
de mieux gérer leurs ressources.
La gestion de la production apparaît donc comme étant le guide indispensable de l’entreprise
industrielle ou de service pour la réalisation de cet objectif.
Le gestionnaire de la production est ainsi le pont entre les opérations et les autres fonctions de
l’entreprise telles, les finances, la comptabilité, les ressources humaines. Il est en outre chargé de la
planification stratégique et tactique de la production et des services, de la gestion de la technologie, de
la gestion des stocks, de la gestion des chaînes d’approvisionnement ainsi que de la conception des
systèmes d’assurance qualité.
La gestion de la production constitue donc une discipline majeure dans le cheminement de l’étudiant
en Management qui lui permettra de développer un esprit critique, d’analyse et de synthèse.
Objectifs pédagogiques
A l’issue de ce cours, les étudiants devront être à même de comprendre :
La place de la gestion de la production dans l’entreprise
Le rôle du gestionnaire de la technologie
Les techniques de prévisions
Les méthodes de planification des opérations
L’importance de la gestion des stocks
METHODOLOGIE
L’enseignement sera magistral avec des travaux dirigés
PRE-REQUIS
Calcul différentiel
Statistique
Informatique (Excel)
Bibliographie
[1] Nollet, Kelada, Dioro. Gestion des opérations et de la production, une approche systémique; (Ed
Gaetan Morin)
[2] Silver; Pyke; Peterson. Inventory management & Production planning & scheduling (Ed John
Wiley & sons)
[3] A.Martel. Techniques et applications de la Recherche Opérationnelle (Ed Gaetan Morin)
[4] Georges javel. Organisation et gestion de la production
1
CHAPITRE 1 INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION
1.1 LA NOTION DE GESTION DE LA PRODUCTION
Les facteurs clés de survie d’une entreprise sont :
Des produits de qualité ;
Un bon management industriel ;
Un bon plan marketing ;
L’entreprise se trouve en communication avec son environnement à travers 3 types flux :
Flux de matières : matière première ; composants ; emballages…
Flux d’informations : publicité ; commande ; factures…
Flux financier : mouvement de capitaux ; emprunt ; impôt ; salaires ; sponsoring…
Au sein même de l’entreprise, de tels flux existent entre des services opérationnels et des services
fonctionnels.
Le rôle et l’objectif de la gestion de la production consistent à gérer ces flux de matières et
d’informations qui traduisent la volonté de la direction générale de l’entreprise.
La production peut être définie comme une transformation de ressources appartenant à un système
productif et ayant pour objectif la création de biens ou de services.
Ces ressources sont de quatre types :
Les équipements (bâtiments, machines)
Les hommes (opérateurs intervenant dans le processus de production)
Les matières (matières premières ; composants)
Les informations techniques ou procédurales (gamme, nomenclature, consignes, procédures)
La production d’un bien ou d’un service se fait par une succession d’opérations de consommation
des ressources respectivement en transformant les caractéristiques morphologiques de matières dans le
cas d’un bien, et sans transformation de matières dans le cas d’un service. Dans ce dernier cas la
production consiste en une mise à disposition de:
Produits par l’intermédiaire d’opérateurs (vendeurs, guichetiers)
D’informations (position de compte)
Produits par l’intermédiaire de machines (distributeurs)
2
Le marketing étudie les besoins du client, suggère à la production le type de produit
susceptible de répondre aux besoins du client, cherche de nouveaux clients (publicité,
promotions), vend les produits (canaux de distribution, emballage, qualité…).
La comptabilité évalue les besoins financiers de l’entreprise et trouve les fonds nécessaires à
la bonne marche de la production (investissement, fonctionnement…). La comptabilité suit
l’évolution de l’entreprise, indique aux opérations les dépenses engagées en fonction du
budget (contrôle et suivi budgétaires).
Les ressources humaines cherchent des employés répondant aux exigences de l’entreprise
(recrutement, licenciement), les forme, les suit, les évalue
La production s’occupe des prévisions et de la planification du contrôle de la production, du
contrôle des stocks, du contrôle de la qualité, de l’étude du travail, de l’aménagement de la
manutention, de la circulation des produits, de la maintenance etc.
En effet, les objectifs de la gestion de production se résument en une seule phrase : « la production
doit permettre de fabriquer des produits de qualité, au moindre coût, dans les délais minima, et
d’adapter instantanément l’offre de l’entreprise aux variations de la demande des clients. »
1.4 CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input tangible en
output. On les différencie selon le produit qu’elles fabriquent ou la méthode de production (process)
qu’elles utilisent.
Suivant le critère produit, on peut principalement retenir les types d’entreprises industrielles suivantes :
a) Entreprise de production sur stock
On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients.
b) Entreprise d’assemblage sur commande
Cette stratégie est utilisée pour des produits à options multiples; on fabrique le modèle de base, les
options et les accessoires puis on les stocks en attendant la commande du client pour assembler le
produit spécifié dans la demande.
c) Entreprise de fabrication sur commande
Dans ce cas, on ne connaît à priori les besoins du client qu’après avoir reçu sa commande. On peut
cependant stocker des matières premières et des pièces d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué
ou conçu avant la réception des spécifications du client.
Suivant le critère de méthode de production, on peut principalement retenir les types d’entreprises
industrielles suivantes :
1) Entreprise à production unitaire
C’est une méthode de production selon laquelle chaque unité ou groupe d’unités produit est une entité
bien spécifique (exemple du menuisier autonome : il fait tout, du dessin à la finition ; il ne peut pas
faire une copie conforme de la première chaise).
2) Entreprise à production discontinue
3
Dans cette production, chaque produit est réalisé suivant un processus de production qui peut être
fractionné pour permettre la reprise de produits semi-finis. L’optimisation d’une telle production vise à
minimiser les en-cours, les retards et à maximiser l’occupation des moyens de production.
Exemple : industries manufacturières.
3) Entreprise à production continue
La production continue concerne des produits dont le processus de transformation des matières ne doit
pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-à-dire sans stockage intermédiaire
entre les postes. On parle souvent dans ce cas « d’industrie de process ».
Exemple : raffineries de pétrole, cimenteries
1.5 CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES NON INDUSTRIELLES
Les entreprises non industrielles ne produisent pas des biens. Cependant elles peuvent être subdivisées
en catégories. Certaines entreprises non industrielles (entreprise commerciales) utilisent des outputs
tangibles. C’est le cas des grandes surfaces, de la poste, des librairies des compagnies de manutention.
D’autres entreprises non industrielles utilisent des outputs quasi intangibles (entreprise de service).
Exemple : les blanchisseries, les entreprises de réparation diverses., des hôpitaux, des écoles, des
salons de beauté.
1.6 SYSTEMES DE GESTION DE LA PRODUCTION
Il en existe actuellement plusieurs ; nous en distinguerons principalement les suivants :
1) L’approche japonaise « Just-In-Time »
Cette approche vise deux objectifs: améliorer la productivité et améliorer la qualité. L’amélioration de
la productivité porte sur les opérations directes de fabrication telles que le contrôle, les rebuts, le
stockage, la manutention.
L’amélioration de la qualité est un souci constant de l’ensemble du personnel: chaque poste de travail
effectue son propre contrôle et élimine les articles défectueux. Ces derniers n’atteignent donc que
rarement les postes en aval (assemblage, montage) et jamais l’utilisateur final.
Les principes du J.I.T
Toute action en atelier ne doit être entreprise qu’au moment même où un besoin réel est
exprimé.
Toute production discontinue devra être si possible transformé en une production continue, ce
qui permet de réduire fortement les cycles d’obtention (diminution ou annulation des files
d’attente, des encours, des temps de préparation et de manutention).
L’existence d’un stock est considérée comme une aberration, car c’est une perte financière et
une occupation inutile d’espace.
Lorsqu’un objectif est atteint, il ne faut pas s’en contenter: on doit poursuivre son effort en
fixant un nouvel objectif plus ambitieux. Ce qui permet d’améliorer en permanence la
productivité et la qualité des produits
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Zéro rupture
Zéro cycle d’obtention
2) le Système KANBAN
Connu sous le nom système des cartes ou TOYOTISME, c’est une application du JIT développé par la
firme Toyota.
La méthode Kanban vise à supprimer, autant que faire se peut, les stocks de matières et d’en-cours,
les pannes de l’outil de production et les temps morts dans le processus de production. En japonais
« kanban » signifie « étiquette. Chaque lot de matières premières et de pièces est accompagné par une
étiquette (référence du lot, du poste fournisseur en amont, du poste consommateur en aval) ; lorsque le
lot est utilisé par un atelier, l’étiquette est transmise à l’atelier immédiatement en amont pour lequel
elle constitue un ordre de fabrication ; il est dès lors interdit de reconstituer le lot épuisé si l’on ne
possède pas l’étiquette
Le nombre d’étiquettes en circulation détermine le niveau de production et par voie de conséquence
l’ampleur des approvisionnements.
5
Les outils informatiques jouent également un rôle important dans la gestion de la production
dans des domaines tels que la conception, l’organisation ou le contrôle du processus de
production. Ces outils sont regroupés sous l’appellation de productique: conception et
fabrication assistées par ordinateur (C.F.A.O), dessin assisté par ordinateur (D.A.O), gestion
de la production assistée par ordinateur (G.P.A.O).
6
La planification des besoins en composants (PBC) est un outil de gestion de la production qui
permet d’ajuster les délais de livraison des matières incorporées aux délais de fabrication des
produits finis.
Le pilotage par l’aval (production en flux tendus ou juste à temps) repose sur le principe
qu’il ne convient de produire que ce dont on a besoin quand on en a besoin.
Il s’accompagne d’une tendance à la disparition des stocks à tous les stades de la fabrication :
un poste de travail amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval et
ainsi de suite.
Exercice d’application
1) Définissez le rôle et l’objectif de la gestion de la production
2) Qu’entend-on par production ?
3) La gestion de la production s’est développée suivant deux écoles de pensées, lesquelles ? Quels sont
les champs d’étude de chacune de ces écoles ?
4) Citez puis définissez les quatre fonctions majeures dans une entreprise
5) Quels sont les objectifs de la gestion de la production
4) Suivant le critère produit, nous pouvons distinguer plusieurs types d’entreprises industrielles,
lesquelles ?
5) Suivant le critère de méthode de production, nous pouvons distinguer plusieurs types d’entreprises
industrielles, lesquelles ?
6) Quelles sont les caractéristiques des entreprises non industrielles ?
7) Définir « JIT » , ses principes et sa mise en ouvre
8) Définissez les différents bureaux qui interviennent dans le processus de production
9) Pourquoi l’implantation et la localisation sont-elles importantes dans l’organisation de la
production ?
10) Définir « pilotage en flux poussés » et « pilotage en flux tendus »
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CHAPITRE 2 LA FONCTION NEGOCE
8
Les prévisions de vente sont utilisées par de nombreux services de l’entreprise:
Commercial : ventes
Production : planning, gestion des flux, prévision des investissements
Finance et comptabilité : prévision des recettes et dépenses, réalisation des budgets,
prévision de la trésorerie, compte de résultat
Approvisionnement :
Personnel : plan de formation, plan d’embauche, rotation, absentéisme
Les prévisions se font toujours pour une variable quantifiable. Les données qui permettent de faire les
prévisions d’une variable sont de deux natures :
des données prédictives faites par des études de marché et des enquêtes auprès des gens
concernés par la variable étudiée
des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans l’avenir
Les données prédictives sont difficiles à manipuler et à interpréter, c’est pourquoi les responsables
d’entreprises établissent des prévisions à partir des historiques de la variable étudiée.
a) Modélisation de données
La modélisation la plus simple et la plus courante est de faire une extrapolation linéaire.
b) Méthodes de modélisation ou d’extrapolation
Il s’agit des méthodes de prévision quantitatives recherchant dans les données passées, des lois de
comportement qui sont ensuite projetées sur l’avenir.
Ces techniques cherchent à déterminer l’avenir de la variable à partir de l’analyse des données du
passé concernant cette même variable.
c) Analyse de la tendance
Exercice
M. Laurent Ndong est propriétaire d’un magasin de cassette audio dans un centre commercial.
Il dispose des chiffres d’affaires des cinq dernières années :
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
2004 2005 2006 2007 2008
600000 605000 610000 625000 630000
Il veut prévoir le Chiffre d’affaire de l’année 6 soit l’année 2009. De plus, il aimerait mesurer et
prévoir l’impact des variations saisonnières sur son activité.
1) L’ajustement linéaire
On part du principe que les ventes évoluent de manière linéaire. Il est possible de trouver l'équation de
la droite (Y=aX+b). Grâce à cette équation on calcule les ventes dans les années suivantes.
Année Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ventes 600000 605000 610000 625000 630000 ?
(FCFA)
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On soustrait les deux équations pour trouver « a »:
Y2 = aX2 + b => 630000 = 5a + b
Y1 = aX1 + b => 600000 = 1a + b
= 30 000 = 4a soit a = 30 000/4 soit a =7500
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1.3. La méthode des moindres carrés
Dans ce cas, la droite d’ajustement est celle qui est la plus proche de l’ensemble des points. Elle
minimise donc les écarts.
Cette technique permet de déterminer le coefficient directeur de la droite de manière plus précise.
1. Faire le tableau suivant :
5 = nombre d’années
X = Moyenne X = 15 / 5 = 3
Y = Moyenne Y = 3070000/5 = 614000
2. En déduire l’équation :
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Chiffre
Coefficients
MOIS d'affaire2002 (en Prévisions pour 2003
mensuels
millier de francs)
Janvier 40 40 / 630=0,063 640 x 0,063=40,63
Février 30 30 / 630=0,048 640 x 0,048=30,48
Mars 50 50 / 630=0,079 640 x 0,079=50,79
Avril 50 etc 0,079 etc 50,79
Mai 50 0,079 50,79
Juin 60 0,095 60,95
Juillet 20 0,032 20,32
Août 20 0,032 20,32
Septembre 50 0,079 50,79
Octobre 70 0,111 71,11
Novembre 90 0,143 91,43
Décembre 100 0,159 101,59
630 640
Total 1
(CA 2002) (CA prévisionnel 2003
2.2. Calcul des coefficients saisonniers par rapport à la moyenne de plusieurs années
M. Laurent Ndong décide d’être encore plus précis. Il veut prendre en compte les trois dernières
années pour prévoir le chiffre d’affaire mensuel de 2003. La méthode est exactement la même sauf
qu’il doit d’abord calculer le chiffre d’affaire moyen sur les trois derniers années. Les coefficients sont
ensuite calculés sur ce chiffre d’affaire moyen.
2000 2001 2002 Moyenne Coefficients Prévision pour 2003
mensuels
Janvier 45 45 40 43,33 43,33/621,67=0,070 0,070x640= 44,8
Février 32 30 30 30,67 0,049 31,36
Mars 45 50 50 48,33 0,078 49,92
Avril 45 50 50 48,33 0,078 49,92
Mai 40 45 50 45,00 0,072 46,08
Juin 60 60 60 60,00 0,097 62,08
Juillet 30 20 20 23,33 0,038 24,32
Août 15 20 20 18,33 0,029 18,56
Septembre 45 40 50 45,00 0,072 46,08
Octobre 65 70 70 68,33 0,110 70,4
Novembre 90 90 90 90,00 0,145 92,8
Décembre 98 105 100 101,00 0,162 103,68
Total 610 625 630 621,67 1,00 640
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client, taux de service, marge nette) permet de juger du succès des politiques commerciales mises en
œuvre.
Il s’agit ici de gérer :
les données relatives aux articles : codification, unité de mesure, produit complexe,
substitution…
les données relatives aux clients : règle logistique spécifique, regroupement…
les tarifs et conditions commerciales : remise, ristourne, promotion…
la prise de commande;
la livraison;
la facturation : gestion des comptes, risque client, recouvrements…
l’analyse des ventes et la mesure de la performance commerciale.
NB : Le terme « Affaire » désigne l’ensemble des opérations de détection des besoins, de négociation
des contrats, de conduite d’un projet, de mise en service et de suivi d’une prestation pour un client,
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Commande ferme : le client a confirmé son intention de commande et sa demande fait
maintenant réellement partie du portefeuille de l’entreprise.
Commande planifiée : la prestation fait l’objet d’une prise en compte dans le planning de
charge de l’entreprise mais la réalisation n’est pas encore commencée.
Commande lancée : cette commande fait l’objet d’un début de réalisation.
Commande terminée : la prestation est terminée et est en cours de livraison au client.
Commande soldée : le client a réglé le montant correspondant à la prestation et l’argent est
effectivement dans les caisses du prestataire.
b) Localisation géographique
Le meilleur emplacement d’un magasinage est celui proche du lieu d’utilisation des pièces. Cela évite
des manutentions inutiles diminuant ainsi les risques de détérioration.
Dans un souci de traçabilité ou d’accès rapide, tout produit, dans un entrepôt, doit être repérable grâce
à une « adresse » de magasinage, appelée « gisement magasin ».
Cette adresse est composée des coordonnées W, X, Y, Z de magasinage du produit où :
W représente le numéro de l’entrepôt ou du magasin;
X représente le numéro de l’allée;
Y représente le numéro de la colonne;
Z représente le niveau.
c) Type de stockage
Les systèmes de stockage peuvent se classer suivant deux principes :
Stockage affecté
Le stockage affecté consiste à donner à une même référence toujours le même emplacement dans la
zone de stockage.
Stockage banalisé
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On appelle stockage banalisé ou aléatoire, l’affectation d’un produit à un emplacement disponible quel
qu’il soit. À chaque fois qu’un produit entre en dépôt, on lui affecte un emplacement que l’on
répertorie immédiatement dans le système du plan de l’entrepôt.
Ce type de stockage impose un système informatique ce qui permet de connaître en permanence la
situation de tous les produits et
Stockage mixte
Le stockage mixte est le type de stockage le plus utilisé. Il consiste à utiliser les deux systèmes suivant
la nature et la rotation des produits : on utilisera de préférence le stockage affecté, par exemple, pour
des articles ou matières dont le prélèvement est manuel et le stockage banalisé pour des produits dont
le taux de rotation est important.
d) La circulation des produits dans l’entrepôt
Dans tout entrepôt, il existe un processus de base concernant la circulation de la marchandise :
Déchargement du wagon ou du véhicule;
Contrôle de conformité quantitative et qualitative
Recherche de l’emplacement de stockage et transfert vers cet emplacement;
Déclaration de l’entrée en stock dans le système informatique;
Parallèlement, la sortie des produits va s’effectuer de la manière suivante :
Préparation des commandes suivant la demande des clients dans la zone de picking;
Contrôle quantitatif et qualitatif;
Emballage;
Transfert jusqu’au quai de chargement.
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2.2.6 Le transport
Le transport joue un rôle déterminant dans la liaison entre les différents maillons de la chaîne de flux
d’un produit (fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepôts, entrepôts clients).
Il est responsable de la qualité de la livraison au client en termes de retards, casses, avaries… de ce fait,
le gestionnaire de transport a une part de responsabilité importante dans toute la gestion du service au
client.
C’est le transport maritime, à l’origine, qui fût considéré comme le moyen le plus efficace en termes
de rapidité, sécurité et efficacité. Le véritable essor des transports terrestres aura lieu dans la deuxième
partie du XIXe siècle avec l’arrivée du train dont la fiabilité et la rapidité étaient incontestables.
Dans le monde, trois modes de transport prédominent : la route, le fer et le fluvial. En revanche, dans
le cadre des échanges internationaux, c’est le maritime et l’air qui sont importants en termes de
tonnages transportés et de valeurs transportées.
2.2.7 Le rôle des prestataires dans la distribution physique
Depuis une vingtaine d’années, on remarque que les entreprises se recentrent sur leur métier de base. Il
existe plusieurs raisons à cela :
La crise économique des années 70 a demandé aux entreprises un plus grand
professionnalisme donc une meilleure maîtrise de la technique.
Par ailleurs, ces techniques sont devenues plus complexes et ont nécessité des spécialistes
De ce fait, les entreprises ont petit à petit pris l’habitude de sous-traiter une part croissante
des tâches auparavant traitées en interne. Mais cette sous-traitance a évolué aussi (sous-traitance
spécialisée et professionnelle, sous-traitance de tâches très qualifiées.)
Dans le cadre de la distribution physique, après avoir assisté à la sous-traitance des opérations de
transport principalement, ce sont à présent des activités annexes qui sont sous-traitées comme la
conception, les études et surtout les achats.
Le choix du prestataire dépendra de sa capacité à apporter un service innovant. Le prestataire doit
veiller à pouvoir s’adapter à toute évolution : un service souple et faisant preuve d’une grande
flexibilité est indispensable.
Dans le cadre de la distribution, par exemple, les critères de sélection d’un prestataire seront :
la ponctualité, la rapidité, la flexibilité, le coût;
la capacité à absorber les volumes et les pics d’activité, l’anticipation des besoins en
ressources (chauffeurs et véhicules par exemple), la récupération informatique de l’ordre de
livraison, le suivi en temps réel du parcours du colis, la gestion des anomalies, le service
personnalisé de livraison…
Les prestataires transport et logistique se lancent petit à petit dans le marché du e-commerce qui leur
permet d’être plus facilement présents de façon internationale. Les prestations qu’ils proposent
couvrent les différentes composantes de la chaîne logistique-transport. Certains se focalisent sur le B
to C et recherchent à optimiser le service au client. D’autres privilégient le B to B et privilégient les
relations inter-entreprises.
L’externalisation et la supply chain
Il existe une différence entre sous-traitance et externalisation.
Alors que la sous-traitance représente un ensemble de tâches, la notion d’externalisation couvre la
totalité d’une fonction ou d’une activité. Aussi la fonction externaliser ne se réduit pas à la seule
notion de faire-faire mais concerne aussi la démarche de création de valeur parallèlement au transfert
de compétences que possède le prestataire.
L’externalisation de la fonction logistique consisterait à confier au prestataire la responsabilité de
l’ensemble du processus de distribution. À charge pour lui de piloter tous les flux relevant de cette
fonction éventuellement en confiant certaines opérations à d’autres prestataires, mais en veillant à
intégrer des systèmes d’information fiables et compatibles avec ceux de l’entreprise.
16
Cette forme d’externalisation à forte valeur ajoutée est en pleine évolution et intéresse particulièrement
les entreprises du fait de sa globalisation parallèlement au développement de la notion de supply chain.
Cela implique un partenariat avec le prestataire unique spécialiste de la logistique à qui est confiée
toute l’organisation, la maîtrise et le contrôle de tous les flux.
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CHAPITRE 3 GESTION DE STOCKS
Beaucoup de gens pensent que les stocks ne sont pas importants dans le domaine de la gestion,
mais dans les faits ce n’est pas le cas, car les couts de stockage sont importants car il
représente 3% du PIB dans les pays développés. Aussi gérer une chaine logistique, gérer une
chaine de production, c’est d'abord adopter une politique de gestion des stocks.
Une politique de gestion des stocks c’est décider d’un arbitrage entre la disponibilité des
produits et les couts de stockage. Cet arbitrage nécessite des indicateurs: le taux de rotation
du stock qui mesure le nombre de renouvellement du stock par période (année); plus le stock
sera faible plus le taux de rotation sera élevé. Et un taux de rotation élevé signifie un niveau de
stock faible et des couts de stockage réduit.
Le second indicateur est celui qui mesure la satisfaction du client, c’est-à-dire le taux de
rupture, c’est-à-dire combien de fois est ce que j’ai manque de stock, c’est-à-dire combien de
fois je ne suis pas parvenu à satisfaire mon client externe. C’est à partir de ces deux
indicateurs qu’on pourra décider ou valider une politique de gestion de stocks.
La première question qu’on doit répondre est: à quoi servent les stocks. Le premier rôle des
stocks c’est d’assurer une continuité dans le temps et dans l’espace.
NB: On appelle économies d’échelle, les baisses de coûts consécutives à l’augmentation des quantités
produites. Elles représentent la capacité du système de production à absorber les différentes formes de
coûts fixes.
Les stocks ont donc essentiellement un rôle :
De stabilisation de la production (lissage saisonnier…).
De sécurisation (tolérance aux pannes, aux variations de la demande…).
De réduction des délais (livraison sur stock).
Les stocks posent des problèmes :
D’espace de stockage.
De rigidification du processus de production.
De coûts.
De dissimulation des insuffisances du système de production.
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a) Le suivi des stocks
Cette fonction a pour objectif de connaître à tout moment les articles disponibles dans l’entreprise.
Pour cela, elle doit assurer une comptabilité physique et financière des articles.
Comptabilité physique
Elle doit prendre en compte les réceptions et les délivrances des articles (en nombre) pour pouvoir
fournir, à tout moment, un état des stocks à jour.
Comptabilité financière
Elle doit prendre en compte les entrées et les sorties du stock (en valeur) pour pouvoir fournir, à tout
moment, la valeur de l’immobilisation financière.
b) La gestion des stocks
Cette fonction a pour rôle de définir :
L’optimum d’articles différents à posséder dans l’entreprise en effectuant le plus souvent
possible une épuration du stock (élimination des stocks morts ou inutiles);
La politique de réapprovisionnement la mieux adaptée pour chaque article;
La politique de distribution (ou de consommation) la mieux adaptée pour chaque article.
c) Types de gestion des stocks
Gestion mono magasin
Tous les produits de l’entreprise, quel que soit leur nature, sont gérés de manière unique en un lieu
unique avec une même structure de référence. La détermination du repérage des pièces peut conduire à
une codification complexe permettant de gérer des produits de natures très différentes. Suivant le lieu
de stockage
Gestion multi magasins
Les pièces de natures différentes sont gérées spécifiquement à différents lieux de l’entreprise avec des
références de types différents. Ce type de gestion permet, à l’inverse de la gestion mono-magasin,
d’utiliser une codification adaptée à chaque regroupement de natures de pièces. Ce type de gestion
permet de gérer séparément des produits de nature différente.
d) Suivi physiques des stocks
Réception des produits
Comme son nom l’indique, cette opération consiste à prendre en compte les entrées des produits dans
le magasin. Ces produits peuvent être :
Fabriqués : produits finis ou semi-finis.
Lorsqu’il existe un bon d’entrée, le magasinier est chargé de vérifier l’exactitude des quantités, sinon il
se contente de dénombrer les articles qu’il réceptionne. Dans cette opération, il n’est jamais effectué
de contrôle des produits.
Achetés : matières premières, composants, ébauches.
Une première étape consiste à s’assurer de la conformité de la livraison par rapport à la commande. Ce
contrôle est effectué tant du côté quantitatif que qualitatif. Si cette réception s’avère bonne, le
magasinier rédige un bon d’admission qu’il envoie aux services administratifs et avertit, si nécessaire,
les utilisateurs de l’arrivée des produits (produits affectés ou en rupture de stock).
Délivrance des produits
Lors de la délivrance des produits, ceux-ci sont affectés à des commandes clients. Cette opération
consiste donc à retirer du stock les produits demandés directement par les clients ou par la production
conformément à une commande ou un bon de sortie.
Comme pour les entrées, le magasinier doit mettre à jour les quantités afférentes aux produits
concernés.
État des stocks
À tout moment, le gestionnaire du stock doit être capable de fournir l’état des stocks de l’entreprise.
Cet état doit faire apparaître, à un instant donné pris pour référence, la situation détaillée, en quantité
et en emplacement, du stock.
Pour cela, le gestionnaire doit effectuer régulièrement l’inventaire de son stock : opération qui consiste
à compter les articles dans les rayons du magasin et d’en vérifier l’exactitude avec la comptabilité
administrative. En cas d’écart, il est nécessaire d’effectuer les régularisations comptables qui
s’imposent. À cette occasion, il s’assurera de la bonne localisation des produits
Il est possible de faire :
19
Un inventaire intermittent (Généralement annuel) : la législation oblige toute société à
établir un inventaire au moins une fois par an, à la fin de l’exercice comptable. Cette technique
entraîne une grosse charge de travail qui perturbe généralement l’activité de l’entreprise;
Un inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les quantités
en stock de chaque article;
Un inventaire tournant : cette méthode consiste à examiner le stock par groupes successifs
d’articles et à vérifier l’exactitude des quantités de ces produits. Il est possible de définir des
périodes d’inventaire différentes suivant l’importance des produits mais il faut, à tout moment,
connaître la dernière date d’inventaire.
e) Suivi comptable des stocks
Entrée en stock
Cette opération consiste à prendre en compte dans les documents comptables une entrée en stock. La
valorisation du mouvement d’entrée se fait au prix d’achat réalisé
Sortie du stock
Cette opération consiste à prendre en compte dans les documents comptables une délivrance de
produits. Elle consiste donc à valoriser le mouvement de sortie du magasin et à l’imputer au client
destinataire. Celle-ci peut s’effectuer suivant la technique
FIFO (First In – First Out) : la première unité entrée est celle qui sort du stock en priorité.
Cette technique impose une gestion séparée des différents lots d’entrée en stock mais elle
permet de sortir en premier les articles les plus anciens.
LIFO (Last In – First Out) : la dernière unité entrée est celle qui sort du stock en priorité.
Cette technique, comme la précédente, impose une gestion séparée des différents lots d’entrée
en stock mais elle permet d’appliquer les prix les plus près du marché actuel.
CMUP (Coût Moyen Unitaire Pondéré) : le comptable calcule, à chaque entrée en stock, le
CMUP en divisant la nouvelle valeur du stock par la quantité totale. Ce calcul peut s’effectuer
à chaque entrée ou par période de référence de stockage.
Prix standard : prix fixé a priori en fonction de la connaissance des produits, des marchés, des
possibilités d’approvisionnement. Cette technique impose de résoudre le problème des écarts
et de réviser périodiquement les prix.
Valorisation des stocks :
La valorisation d’un mouvement ou de tout le stock consiste à déterminer la valeur de ce
mouvement ou de l’ensemble du stock, c’est-à-dire la valeur :
Prix Unitaire X Quantité
Cette valeur sera utilisée dans la prise en compte d’un mouvement de stock ou dans la
détermination des actifs de l’entreprise lors de l’établissement du bilan.
Exercice d’application 1
L’entreprise Elite constate au 1er janvier 2016 la situation des stocks suivante :
Si cette entreprise constate les mouvements de stock suivants, durant ce mois de janvier :
20
Travail à faire
1) Déterminer la valeur du stock au 1er janvier
2) Déterminer, pour chaque article, l’évolution de la quantité en stock puis calculer son Coût
Unitaire Moyen Pondéré à chaque entrée.
21
Un stock est inutile et coûteux à partir du moment où les raisons qui justifient son existence n’ont plus
cours. Compte tenu de l’importance du poids des stocks dans l’entreprise, une des tâches importantes
du gestionnaire consiste à « épurer le stock » c’est-à-dire qu’il doit chercher à retirer de sa gestion tous
les produits inutiles afin :
de dégager de l’argent;
de libérer de la place;
d’éviter l’obsolescence de produits qui ne bougent pas.
Éléments permettant l’épuration du stock
Pour déterminer les produits qui « paraissent » ne plus servir il suffit d’analyser, à partir d’une date de
référence :
Par produit, la date de péremption.
Par produit, la date de dernière sortie. Cette analyse implique de noter, à chaque sortie de
stock, la date du mouvement. Généralement on associe à cette analyse, l’analyse de la
consommation de ce produit sur une période relativement longue (12 mois par exemple) afin
d’éviter de croire qu’un produit sorti récemment est un produit important pour l’entreprise.
Toutefois, il faut faire attention car un produit dont la date de dernière sortie est très éloignée
ou dont la quantité utilisée sur 12 mois est très faible peut être un produit TRÈS
IMPORTANT à conserver en stock.
Sur l’ensemble du stock, lorsque tous les articles en stock semblent nécessaires. Dans ce cas,
il est possible de prendre la décision de ne pas avoir en stock des produits peu importants, au
risque de provoquer une rupture momentanée. Dans ce cas, on effectue une analyse ABC sur
la consommation comparée de tous les produits afin de déterminer l’importance relative de
chaque produit.
h) Analyse ABC
La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification. Elle est également connue sous le
nom de loi 80-20 ou sous le nom de loi de Pareto.
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un
contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance :
Classe A : éléments de forte importance;
Classe B : éléments d’importance normale;
Classe C : éléments de faible importance.
Remarque : La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné. En effet
un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en immobilisation
financière.
Principe de base
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose la
démarche suivante :
Identification du problème à résoudre et identification de la classification désirée;
Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée. Ce critère peut
exister en tant que valeur connue, ou doit être calculé à partir de valeurs connues;
Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse;
Calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse);
Tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse où :
-les abscisses représentent les éléments à classifier;
-les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère d’analyse;
Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
22
En fait il existe 5 cas de répartition des classes et non pas un seul.
C'est le ratio de discrimination qui va nous indiquer quel cas s'applique et vous constatez qu'il doit
nécessairement être supérieur à 0,65 pour que l'on puisse interpréter les résultats.
Le coefficient de Gini se détermine de manière graphique ou par le calcul.
En général la formule de calcul du ratio de discrimination est fournie pour les concours.
Le coefficient de Gini = ( ( (somme des critères cumulés en %) x (% d'un produit) ) - 5000 ) /
5000
Etudions le ratio de discrimination avec un exercice corrigé
23
Calcul de la colonne « Références cumulées en pourcentage »
24
Dans cette forumule, le chiffre 5000 provient du graphique.
L'indice de Gini est en fait un rapport de surface.
5.000 correspondent au maximum de l'échelle du % des ventes cumulées x l'échelle des références
cumulées. Le tout divisé par 2. Donc 100 x 100 = 10.000 / 2 = 5000
En d’autres termes,
Pour comprendre d’où vient le chiffre 5000 dans la formule ; il faut se référer au graphique. On
constate que les points AOBC forment un carré et que la surface de ce carré est égale à
100x100=10000. Le chiffre 5000 de la formule correspond à la moitié de cette surface, soit à la
surface AOB déjà.
25
2. L’Approvisionnement
a) présentation générale
Bien savoir acheter est aussi important que bien savoir vendre. Les approvisionnements representent
en moyenne 50% du chiffre d’affaires des entreprises. Une bonne gestion des achats est un puissant
levier d’économies.
L’approvisionnement a pour rôle de procurer à l’entreprise :
Au moment voulu
En quantité voulue
En qualité voulue
Au moindre cout
Et dans les meilleures conditions, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses clients et
assurer son fonctionnement.
La compétitivité d’une entreprise passe par une bonne gestion de ses approvisionnements.
Il ne suffit pas d’acheter, il faut aussi que la production ou la vente ne soit pas ralentie par l’absence ou
l’insuffisance de stocks (rupture de stock). La notion de stock est liée a celle de la précaution et de
prévision.
L’approvisionnement couvre deux domaines : la gestion des achats et la gestion des stocks.
L’achat
L’achat est une opération commerciale pour laquelle l’acheteur et le vendeur conviennent des
modalités de transfert de propriété d’un bien ou d’un service.
L’acheteur a rôle fondamental dans l’entreprise.
La définition et la description des produits aptes à satisfaire le besoin constituent la première phase du
processus d’achat.
Dans le cas de besoin répétitif, la gestion des stocks détermine les quantités à commander.
Dans le cas d’un besoin non répétitif, le service demandeur (service comptable pour
photocopieur, service de livraison pour un camion) émet une demande d’achat qui comporte
une description détaillée du besoin, la quantité de produit demandée, les délais souhaités, le
niveau de qualité recherché.
b) Politique d’approvisionnement
Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre de
la planification générale de l’entreprise.
Définir une politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :
Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?
Quand faut-il l’approvisionner ?
Combien faut-il en approvisionner ?
Après avoir répondu au « quoi ? », nous pouvons répondre aux autres questions :
Date ou quantité fixe.
Date ou quantité variable.
Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques
d’approvisionnement du stock.
Il est bien évident que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de produits. Cela
conduit souvent les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La difficulté consiste donc à
choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet d’éviter les ruptures de stock sans
immobilisation financière importante.
1) Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe : méthode du point de commande
Plus connue sous le nom de méthode du point de commande ou seuil de commande /seuil de
réapprovisionnement, celle-ci consiste à définir, dans un concept de Juste-À-Temps, le niveau de stock
26
qui doit permettre de déclencher l’ordre d’achat de façon à être livré juste au moment de l’utilisation
de la dernière pièce.
Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de
connaissance de ce niveau à la date de livraison.
Le point de commande est égal à : Cmj X DA où :
Cmj= Consommation moyenne journalière;
DA=Délai d’approvisionnement (exprimé en jours).
Le DA est composé de plusieurs délais qui s’additionnent :
Délai de connaissance du niveau de stock: c’est le temps qui s’écoule entre le moment où le
stock arrive à un niveau physique donné et le moment où les services fonctionnels sont au
courant.
Délai administratif de passation de commande: c’est le temps qui s’écoule entre la
connaissance du niveau de stock et l’arrivée de la commande chez le fournisseur. Il comprend
le temps administratif interne (à l’entreprise) et le temps administratif externe (envoi au
fournisseur).
Délai fournisseur: comme son nom l’indique, c’est le temps annoncé par le fournisseur pour
la livraison de la marchandise après réception de la commande d’achat. Ce délai englobe le
délai de transport du fournisseur à l’entreprise.
Délai administratif de réception de commande: c’est le temps de contrôle des marchandises
à la livraison et le temps administratif correspondant interne à l’entreprise.
Délai de mise à jour du niveau de stock: c’est le temps qui s’écoule entre le moment ou la
marchandise est acceptée et les quantités en stock sont à jour dans le système d’information.
Ce temps, dépend du mode de traitement informatique du stock, comme pour la connaissance
du niveau du stock vu précédemment.
27
But : Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total des coûts d’acquisition et de
possession, sur une période, soit minimal pour l’entreprise.
Cette période est souvent l’année car les documents comptables nous permettant de connaître les coûts
sont annuels, mais il est possible, voire conseillé dans certains cas, de raisonner par période (cas de
production saisonnalisée).
Introduction
La Quantité Economique de commande (EOQ, Economic Order Quantity) est la quantité commandée
au fournisseur pour permettre le réapprovisionnement tout en minimisant le coût total du stock. C'est
Quantité optimale qu'il convient de commander lorsque le stock est réduit à un niveau appelé seuil de
réapprovisionnement.
Comment savoir si la quantité de produit que j’achète à mon fournisseur me permet d’équilibrer mon
coût de stockage et mes frais liés à la passation de commande ?
La QEC est une méthode visant à optimiser le coût de gestion de stock en trouvant un juste milieu
entre les frais de gestion du stock et les frais de passation de commande.
Ce calcul se réalise grâce à 4 données majeures:
Le coût de passation de commande (CL):
La consommation totale sur la période (N)
Le prix unitaire d’achat de la matière (PU)
Le taux de possession de stock (Tx)
La quantité économique de commande se calculera donc de la manière suivante:
Dans le calcul de la QEC, deux types de coûts sont engagés : le coût de lancement (frais fixe) et le
coût de possession (frais variable).
a) Le coût de lancement
Chaque fois qu’on lance une commande d’achat ou un ordre de fabrication, cela coûte de l’argent à
l’entreprise.
Le coût d’une commande est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement du service
achat par le nombre de commandes passées annuellement.
Le coût d’un lancement en fabrication est obtenu en divisant le coût total de fonctionnement
du service ordonnancement, auquel il faut ajouter les coûts de réglage des machines et des
préséries, par le nombre de lancement en fabrication.
28
frais des documents et gestion interne;
frais de Poste et Télécommunication
29
Calcul de la quantité économique
Il faut donc trouver Q tel que ce coût total soit minimum. Le minimum est atteint lorsque
la dérivée de ce coût total par rapport à Q est nulle. La valeur de Q est alors égale à la quantité
économique (notée Qe).
Exemple d’application
Trouver la quantité économique qui correspond aux informations suivantes :
– période = année;
– consommation mensuelle : 1 000 pièces;
– Pu = 10 euros;
– Ss = 500 pièces;
– Cl = 80 euros;
– t = 25 %.
30
Exemple d’application
Sachant qu’il y a 250 jours ouvrés par an, quelle est la quantité économique de lancement de cette
référence ?
d) Calcul du coût réel d’un produit acheté
Lorsque l’on veut connaître le prix réel d’un produit il faut rajouter au prix d’achat (prix apparent) le
surcoût dû aux coûts de lancement et de possession.
En rajoutant aux conventions précédentes :
Fl : le surcoût dû au lancement;
Fp : le surcoût dû à la possession.
Exemple d’application
31
CHAPITRE 4 LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
Etablir un plan intégré de production revient donc à répondre aux 4 questions suivantes :
a) Qu’est ce qu’on doit faire
b) De quoi a-t-on besoin pour le faire
c) Qu’est ce qu’on a de disponible
d) De quoi a-t-on besoin de plus
Le plan de production est donc un compromis entre la priorité et la capacité. Il est donc établit par le
Directeur des Opérations en collaboration avec la direction générale (plan d’affaire), la direction
commerciale (demande), la direction financière (besoin en capital).
Généralement, une entreprise qui fabrique un seul produit peut mesurer sa production totale en prenant
directement le nombre d’unités produits. Cependant certaines entreprises fabriquent plusieurs produits
différents, et il est ainsi difficile de déterminer la production totale.
Il est donc nécessaire de regrouper les produits par groupe (les produits qui ont des procédés similaires
sont mis dans le même groupe).
Le plan intégré de production est donc établi pour des groupes de produit sur des périodes de 1 mois.
Son horizon est généralement de 1 an. Il est exprimé en unité-équivalent qui permet de ramener des
produits différents à une base commune et d’effectuer facilement les arbitrages nécessaires.
Ainsi on exprime les produits en fonction d’un d’entre eux en se basant soit sur le temps de fabrication,
soit sur la matière utilisée.
Exemple de plan de production
Produit Temps de fabrication Demande mensuelle Demande mensuelle en u.e
Pain de mie
Croissant 20 mn 500 20/10 x 500=1000
Pain riche 15 mn 1000 15/10 x 1000=1500
Pain de mie 10 mn 2000 10/10 x 2000=2000
Le plan de ventes peut être aussi bien quantitatif que valorisé. Ainsi les opérations utilisent le plan de
vente quantitatif; tandis que les finances sont plutôt intéressées par celui valorisé.
NB : Pour le plan valorisé les cellules avec (*) représentent le chiffre d’affaire annuel par produit; les
cellules avec (+) le chiffre d’affaire total mensuel tandis que la cellule avec (+/*) représente le chiffre
d’affaire total annuel de l’entreprise.
2) la planification de l’inventaire ou des stocks
C’est la détermination du niveau des stocks à maintenir, donc du taux de rotation de ceux-ci. Il y a
deux principales procédures
méthode mathématique
33
méthode du marketing : il s’agit de fixer le stock de fin de période en fonction des ventes
prévues des périodes à venir.
Exemple : stock de fin = 15 jours ventes du mois.
3) la planification de la production
C’est la détermination des quantités à produire pour chaque période.
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées. Cependant nous n’en retiendrons que les deux suivantes :
a) méthode du marchandage
Elle vise à trouver un compromis entre les principaux protagonistes dans la détermination du plan de
production à savoir la direction générale et les finances; le commercial; et les opérations.
Ces trois structures ont généralement des objectifs contradictoires.
Direction générale et les finances: minimiser le niveau des stocks (on veut pas du stock on
veut du cash)
Commercial : maximiser le stock disponible des produits finis pour éviter des ruptures de
stock et augmenter le niveau de service.
Opérations : niveler la production, maintenir un taux de production constant pour limiter
l’engagement et le désengagement des ressources.
Cette méthode du marchandage a l’avantage d’être rapide, mais cependant la solution n’est pas
toujours optimale en termes de coûts. Elle a tendance à favoriser le statut quo et les conflits.
b) méthode analytique
Elle est basée sur l’égalité classique suivante :
Avec
SI = Stock initial
P = Production
V= Ventes
SF =Stock final
Cette égalité devient
34
Exemple 1
La société Planmaison fait face au plan des ventes en matelas ressort pour les 5 périodes suivantes :
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Le Stock initial en début de la période 1 est de 80 unités, proposez un plan de production en utilisant
une stratégie de nivellement
Rappel : Dans la stratégie de nivellement, la production est constante et égale à la moyenne des
ventes sur les 5 périodes ainsi on aura le plan de production suivant:
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Stock initial 80 90 110 90 90
Production 120 120 120 120 120
Stock final 90 110 90 90 80
Exemple 2
2) La stratégie synchrone
Elle consiste à maintenir un niveau de stock constant, la variation des stocks étant nulle, la production
est ainsi égale (synchronisé) à la demande. L’entreprise fabrique juste pour satisfaire la demande.
Les entreprises qui ne peuvent pas constituer de stocks sont obligées d’utiliser cette stratégie. C’est
généralement le cas des entreprises de service et des entreprises industrielles qui font de l’assemblage
ou de la fabrication sur commande.
L’avantage de cette stratégie est que le niveau de stock est faible voire inexistant; ainsi le coût de
stockage n’est pas tellement sensible.
35
Les inconvénients de cette stratégie résident dans la nécessité d’avoir une surcapacité pour faire face
aux pointes de demande; de supporter des frais d’embauche et de licenciement élevés; d’entretenir un
mauvais climat social dans l’entreprise.
Exemple 1
La société Planmaison fait face au plan des ventes en matelas ressort pour les 5 périodes suivantes :
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Le Stock initial en début de la période 1 est de 80 unités, proposez un plan de production en utilisant
une stratégie synchrone
Rappel : Cette stratégie consiste à établir un taux de production qui suit parfaitement la demande.
Elle élimine les stocks.
Période 1 2 3 4 5 Total
Vente 110 120 130 120 120 600
Stock initial 80 80 80 80 80
Production 110 120 130 120 120
Stock final 80 80 80 80 80
Exemple2
Conclusion : en élaborant un plan intégré de production, il faut s’assurer que les ressources limitées
(budget, facteurs de production) peuvent réaliser le plan. En effet, c’est à partir du plan de production
que l’on planifie l’acquisition ou le désengagement des ressources :
main d’œuvre (embauche, licenciement)
équipement (achat, location)
finance (fonds de roulement)
Le plan intégré de production déclenche par conséquent les investissements. Il doit être un compromis
entre les ressources limitées et la demande.
36
Exercice d’application
La société BK fabrique trois modèles de motos. La demande totale prévue pour l’année prochaine de
ces trois produits, en unités équivalentes, est la suivante :
Mois Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nove. Déc.
Dem. 68 000 73 200 72 000 71 600 71 600 78 000 94 000 86 000 87 200 94 000 81 200 90 000
a) Synchrone pure
J F M A M J J A S O N D
Demande
Production
Stock(18000)
empl.(190) 150 183 180 179 179 195 235 215 218 235 203 225
embauche 33 16 40 3 17 22
M.à p. 40 3 1 20 32
Coûts
M-d'œuvre
Embauche
M.à p.
Les autres données pertinentes pour la planification intégrée de cette société sont les suivantes :
Le temps de fabrication d’une unité équivalente est de 2 minutes/personne;
Le coût de la main d’œuvre en temps régulier est de 3 000$/ouvrier/mois;
La majoration du temps supplémentaire est de 50%;
Le temps supplémentaire ne peut excéder 20% de la production fabriquée en temps régulier
pour chaque mois;
L’effectif ouvrier actuel est de 190 employés;
Le taux mensuel de production est de 400 unités équivalentes par ouvrier;
Le coût d’embauche unitaire est de 2 000$;
Le coût de mise à pied unitaire es 3 000$;
Le stock prévu au début du mois de janvier est de 18 000 unités équivalentes;
Un stock de 10 000 unités équivalentes est désiré à la fin de chaque mois;
Le coût de stockage annuel est de 15$ par unité équivalente;
La demande doit être toujours satisfaite.
a) Synchrone pure
J F M A M J J A S O N D
Demande 68000 73200 72000 71600 71600 78000 94000 86000 87200 94000 81200 90000
Production 60000 73200 72000 71600 71600 78000 94000 86000 87200 94000 81200 90000
Stock(18000) 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
empl.(190) 150 183 180 179 179 195 235 215 218 235 203 225
embauche 33 16 40 3 17 22
M.à p. 40 3 1 20 32
Coûts
M-d'œuvre 450000 549000 540000 537000 537000 585000 705000 645000 654000 705000 609000 675000 7191000
Embauche 0 66000 0 0 0 32000 80000 0 6000 34000 0 44000 262000
M.à p. 120000 0 9000 3000 0 0 0 60000 0 0 96000 0 288000
37
NB :
Cout de la main d’œuvre=empl x 3000
Cout d’embauche=embauche x 2000
Cout (Main d’œuvre à payer(M.à.p))=M.à.p x 3000
b) Nivellement pure
J F M A M J J A S O N D
Production / mois = (966800-18000+10000) / 12 = 958800 / 12 = 79900
empl = 199,75 soit 200 employés
J F M A M J J A S O N D
Demande 68000 73200 72000 71600 71600 78000 94000 86000 87200 94000 81200 90000
Production 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900 79900
Stock(18000) 29900 36600 44500 52800 61100 63000 48900 42800 35500 21400 20100 10000
empl.(190) 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
embauche 10
M.à p.
Coûts
M-d'œuvre 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 7200000
Embauche 20000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20000
M.à p. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
38
B. LA PLANIFICATION DES PROJETS
Un projet peut être défini comme un ensemble d'activités interdépendantes, mobilisant les ressources
de l'entreprise sur une période de temps étendue et généralement exécuté une seule fois.
Exemple de projet:
La construction de bâtiments industriels
L’implantation d'un réseau informatique dans une entreprise;
La conception et la fabrication de produits uniques sur commande
Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la Méthode des Potentiels Metra-
MPM (française) ou méthode Program Evaluation Research Task-PERT (américaine), qui consiste à
mettre en ordre sous la forme d'un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur
chronologie concourent toutes à la réalisation d'un projet.
Cet outil permet de calculer le meilleur temps de réalisation d'un projet et d'établir le planning
correspondant.
Le graphe MPM
Un graphe MPM sert à ordonnancer des tâches dans le temps en tenant compte des contraintes
entre ces tâches. Il s'applique à des projets ou à des processus industriels.
Le graphe MPM permet de répondre aux questions suivantes :
Combien de temps le projet durera-t-il ?
A quel moment pourrons-nous commencer une tâche particulière ?
Si cette tâche n'est pas terminée à temps, le projet tout entier sera-t-il retardé ?
Quelle tâche devons-nous accélérer pour terminer le projet plus tôt ?
On établit le graphe à partir d'un tableau contenant :
La liste des tâches à réaliser.
La durée des tâches.
Les contraintes d'antériorité.
39
Niveau 1 : tâches qui peuvent commencer immédiatement en début de projet (pas de contraintes
d'antériorité).
Niveau n : Tâches dont les tâches antérieures sont au maximum de niveau n-1.
Exemple basé sur le tableau de contraintes suivant :
Tâche Durée (en semaine) Tâches précédentes
A 6 -
B 2 -
C 7 B
D 8 B
E 3 AC
F 4 ED
Niveau Tâches
1 AB
2 CD
3 E
4 F
Deuxième étape : tracer le graphe.
40
NB: Marge Totale de de A= 3-0=3
Marge Libre de A=9-0-6=3
41
Les autres types de contraintes
Nous avons vu jusqu'à présent :
La contrainte "Fin-Début". C'est une contrainte d'antériorité : lorsque la tâche x est
terminée, alors la tâche y peut commencer.
La contrainte « Début-Début » : lorsque la tâche x commence, alors la tâche y peut
commencer. Exemple : le câblage de la salle informatique commence avec la fabrication de
celle-ci.
La contrainte « Début-Fin » : lorsque la tâche x commence, alors la tâche y s'achève. La
tâche y n'a pas de durée prédéfinie. Exemple: Lorsqu'on commence le mode opératoire, on
arrête d'améliorer l'esthétique de l'application.
La contrainte « Fin-Fin » : lorsque la tâche x fini, alors la tâche y s'achève également. La
tâche y n'a pas de durée prédéfinie. Exemple : les tests unitaires s'effectuent jusqu'à ce que
les archives soient complètement saisies.
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En revanche, pour trouver les taches de niveau 3 on élimine les taches de niveau de 2 , ainsi
de suite.
NB :
Dans le cadre du réseau PERT, La ligne rouge qui relie la tache D à la tache C s’appelle « tache
fictive » que nous avons créé, car le tableau montre clairement qu’avant C, il y a AE.
Pour trouver la tache D, on a soit 11-8=3, soit 2-0=2, et on choisit le minimum des deux, soit
2
43
Exercice
En vous basant sur le tableau ci-dessous, construisez le graphe MPM correspondant.
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Remarque : il y a croisement entre la tache G et le chemin HC. Dans ce cas nous décalons la tache F
vers le haut pour éviter ce croisement. Ce qui nous donne le graphe ci-dessous.
NB:
Calcul de la date au plutôt de la tache I : on a soit 10+12=22, soit 10+8=18 ; on choisit le
maximum 22
Calcul de la date au plutôt de la tache C : on a soit 14+18=32, soit 28+18=46 ; on choisit le
maximum 46
45
Calcul de la date au plutôt de la fin : on a soit 46+14=60 et 40+25=65 ; on choisit le maximum
65
Calcul de la date au plus tard de la tache D : on a soit 18-8=10, 37-8=29, 27-8=19 ; et on
choisit le minimum 10
Exercice d’application 1
La mairie de Portes a beaucoup investi, notamment dans un site web hébergé sur son propre serveur.
Le responsable informatique de la Mairie a parlé au directeur d'ÉCOLO'TRI de la possibilité
d'héberger des pages HTML sur ce serveur.
Actuellement aucun employé d'ÉCOLO'TRI ne possède la moindre compétence dans ce domaine. Le
tableau suivant indique toutes les tâches à effectuer avant qu'ÉCOLO'TRI ne soit capable de gérer son
site web. Le site permettra aux simples visiteurs de se renseigner sur l'activité d'ÉCOLO'TRI, sur les
visites organisées du centre de tri. Il permettra aussi aux syndicats intercommunaux de consulter les
informations les concernant dans la base de données.
Référence Désignation de la tâche Durée Tâches
de la tâche en jours antérieures
A Définition et bornage du projet 5 rien
B Achat et installation d'un logiciel de création de pages HTML. 1 A
C Formation d'un employé d'ÉCOLO'TRI à un logiciel de 4 B
création de pages HTML
D Construction de la maquette du site 6 C
E Création des pages HTML du site 6 D
F Étude et mise à jour de la structure de la base de données 4 A
d'ÉCOLO'TRI
G Développement de fonctionnalités nouvelles dans le SGBD 15 F
d'ÉCOLO'TRI
H Création de scripts CGI pour consulter la base de données au 3 E, G
travers des pages HTML
I Implantation du site sur le serveur de la mairie. 2 H
Travail à faire
Construire le graphe PERT (ou MPM) du projet, en indiquant les dates au plus tôt et les dates au plus
tard de chaque tâche. Indiquer clairement le chemin critique (avec calcul de marge).
Exercice d’application 2
L'évolution du réseau local du site H3 a été planifiée. Les tâches nécessaires à la réalisation de ce
projet, leurs durées ainsi que les conditions d'antériorité qui les relient figurent dans le tableau ci-
dessous :
Référence Désignation de la tâche Durée Tâches
de la tâche en jours antérieures
A Définition des contraintes du réseau 2 B, E
B Mise en place du projet 6 -
C Mise à jour des droits d'accès 2 F
D Achat des composants matériels 8 J
E Définition du budget 3 -
F Mise à jour des groupes utilisateurs 2 K
G Formation de l'administrateur du réseau 5 J
H Câblage 10 J
I Commande de Novell Netware 5 4 D
J Choix des fournisseurs et des intervenants 5 A
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K Mise à jour logicielle des postes clients 1 M
L Mise à jour matérielle des postes 2 D
M Installation Novell Netware 5 2 L, I, H, G
Travail à faire
1) Construire le graphe d'ordonnancement du projet, selon la méthode MPM ou la méthode PERT, au
choix.
2) Déterminer le chemin critique
Exercice d’application 3
Référence Désignation de la tâche Durée Tâches
de la en antérieures
tâche jours
A Définition des orientations du projet (schéma directeur) 10 rien
B Choix d'une architecture pour le réseau 4 D
C Installation du logiciel réseau 2 H, F, E
D Élaboration du budget investissement et du budget de 5 A
fonctionnement
E Achat du logiciel réseau 4 K
F Installation physique du serveur et des postes client 3 L
G Administration (création des groupes) 3 I
H Implantation physique (câblage) 6 L
I Installation et validation du serveur et des postes client 5 C
J Proposition d'évaluation de solutions techniques pour le 9 B
réseau
K Choix des fournisseurs 5 J
L Achat du matériel (postes client, serveur, câblage, etc) 8 K
M Formation des utilisateurs chez le fournisseur du logiciel 5 K
réseau
N Administration (création des utilisateurs avec les droits 2 G
d'accès)
Travail à faire
Construire le réseau MPM ou PERT du projet, indiquer les dates au plus tôt et au plus tard de chaque
tâche et en déduire le chemin critique.
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Le diagramme de Gantt
C’est une méthode très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à
exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
des durées de chacune des tâches ;
des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
des délais à respecter ;
des capacités de traitement.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée de
la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
Critère de représentation classique du Gantt
On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi de
suite.
On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond donc pas à un système juste-à-temps.
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globale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de
perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence.
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les
opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le
client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste à
faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations
en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.
Exercice d’application
Etape 1 : déterminer les niveaux
Etape 2 : Représenter ces niveaux avec leur durées respectives (tenir compte du principe d’antériorité
lors de la représentation graphique)
NB : axe des ordonnées=taches ; axe des abscisses= le temps/durée
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Définition des taches critiques
La tache critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces taches
critiques impact d’autant plus la durée totale du projet ; c’est-à-dire tout retard sur une tache critique
va être ressentie sur la durée totale du projet.
NB : La dernière tache (L) est forcément une tache critique. Si on regarde le tableau, la tache K est le
préalable de la tache L, c’est-à-dire un retard sur la tache K va influencer sur la durée du projet. C’est
que la tache K est aussi une tache critique.
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Les préalables de K sont JF, et la tache K commence juste après la tache J et non la tache F, donc J est
une tache une tache critique et ainsi de suite on peut définir les taches critiques de tout le projet
représentées en rouge dans notre schéma
Définition des marges des taches.
Les marges constituent un indicateur de la souplesse du projet, la souplesse de la planification qu’on
peut avoir.
La marge d’une tache est le dealine du retard qu’elle peut prendre sans retarder le projet. La marge
d’une tache critique est zéro.
Exemple de la tache I qui est en couleur orange sur le graphique . Dans le tableau, on remarque que I
et G sont les préalables de J. Dans le diagramme, la tache J commence après la fin de la tache G,
c’est-à-dire le 16eme jour. La tache I se termine le 15eme jour, donc la marge de la tache I est d’une
journée. C’est-à-dire que la tache I peut prendre un retard d’une journée, sans causer le retard du
projet.
On peut également faire un exemple de la tache F. D’après le tableau, les taches J et F sont les
préalables de la tache K. La tache K démarre le 20eme jour après la fin de la tache J. La tache F se
termine le 16eme jour, on aura besoin de la tache F que le 20eme jour, c’est-à-dire qu’on peut la
retarder de 4 jours, c’est-à-dire la marge de la tache F est de 4 jour.
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Exercice d’application 2
Exemple 1 :
53
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure
suivante :
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