Resumen

CRISTÓBAL GASC RETAMAL
GRADO EN INGENIERIA EN TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES

4 DE MARZO DE 2016
Análisis del entorno y administración de empresas
Índice
Estrategia De I+D+I De La Empresa Sys, Evaluando Proyectos De Inversión Y Su
Financiación. .............................................................................................................................. 4
Descripcion De La Empresa Sys............................................................................................ 4
Importancia De La I+D+I ...................................................................................................... 4
Estrategia De Innovacion ....................................................................................................... 5
Metodos Para Elegir Proyectos De Innovacion: Teoria ......................................................... 6
Metodos Para Elegir Proyectos De Innovación: Práctica ...................................................... 7
Posibles Proyectos I+D+I De La Empresa Sys ...................................................................... 9
Evaluación De Grupos Tecnológicos....................................................................................... 10
Introducción ......................................................................................................................... 10
Definición De Grupo Tecnológico....................................................................................... 10
¿Cómo Se Crean Y Evolucionan Los Grupos Tecnológicos? ............................................. 11
Características De Iniciativas Clúster Exitosas.................................................................... 13
Ejemplos De Clúster Con Éxito ........................................................................................... 15
Creatividad, Innovación Y Beneficio ...................................................................................... 16
Introducción ......................................................................................................................... 16
La Innovación En Los Economistas De Principios Del Siglo Xx: ...................................... 16
Joseph A. Schumpeter .......................................................................................................... 16
Las Fuentes De Creatividad En El Padre Del Management Moderno: Peter F. Drucker .... 17
Las Fuentes De La Creatividad Y De La Innovación En El Padre De La Ventaja
Competitiva: Michael Porter. ............................................................................................... 18
Ultimas Tendencias En Innovación ..................................................................................... 19
¿Cómo Se Diseñan Los Modelos De Negocio? ................................................................... 21
Creatividad E Innovación .................................................................................................... 26
Conclusiones ........................................................................................................................ 28
Lectutura 4 ............................................................................................................................... 28
Establecimiento De La Estrategia De I+D+I En Una Empresa Evaluación De Proyectos De
Inversión Y Su Financiación .................................................................................................... 28
Por Qué Implantar Un Sistema De Gestión De La I+D+I ................................................... 28
Plan Estatal De Investigación En España ............................................................................ 29
Claves ................................................................................................................................... 29
Sistema Integral De Seguimiento Y Evaluación (Sise) ....................................................... 29
La I+D En Las Pymes: Intensidad Y Estrategia .................................................................. 30
2
Estrategias Innovadoras De Las Empresas .......................................................................... 31

Conclusiones ........................................................................................................................ 32
Elaboración De La Documentación De Gestión De La I+D+I ................................................ 32
Definición De Los Documentos Básicos Del Sistema De Gestión...................................... 32
Política De I+D+I................................................................................................................. 32
Objetivos De I+D+I ............................................................................................................. 33
Manual De Gestión .............................................................................................................. 33
La Estrategia ........................................................................................................................ 35
Liderazgo Empresarial En I+D+I ........................................................................................ 35
Los Retos De La Sociedad ................................................................................................... 35
Internacionalización Del Sistema ........................................................................................ 36
La Valoración De Proyectos De Inversión Productivo ........................................................ 36
Métodos De Valoración: Principios Generales .................................................................... 38
El Plazo De Recuperación ................................................................................................... 39
El Valor Actual Neto (Van) ................................................................................................. 39
Una Nota Sobre El Coste De Oportunidad Del Capital ....................................................... 40
Limitaciones Del Criterio .................................................................................................... 40
Supuestos Básicos Del Van: Mercados Completos, No Arbitraje, Y Proporcionalidad ..... 40
El Índice De Rentabilidad (Ir).............................................................................................. 41
La Tasa Interna De Rendimiento (Tir)................................................................................. 41
El Problema De La Reinversión De Los Flujos ................................................................... 41
Jerarquización De Inversiones: Van "Versus" Tir ............................................................... 41
La Valoración De Proyectos De Inversión Productivos ...................................................... 42
La Tasa Interna De Rendimiento Modificada (Tirm) .......................................................... 42
Otros Métodos De Valoración De Proyectos ....................................................................... 42
Análisis De Sensibilidad ...................................................................................................... 43
Múltiplo De Los Beneficios ................................................................................................. 43
Tasa De Rendimiento Contable Sobre La Inversión............................................................ 43
Simulación ........................................................................................................................... 43
Valor Actual Ajustado ......................................................................................................... 43
Tasa De Rendimiento Mínima Requerida............................................................................ 43
Bibliografía Y Webgrafía .................................................................................................... 44
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LECTUTURA 1
ESTRATEGIA DE I+D+I DE LA EMPRESA SYS, EVALUANDO PROYECTOS DE

INVERSIÓN Y SU FINANCIACIÓN.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA SYS
Sys es una empresa especializada en el desarrollo de herramientas de análisis para ayudar a

los profesionales sanitarios, especialmente fisioterapeutas y geriatras, a obtener información
relevante y objetiva acerca de la capacidad funcional de sus pacientes mediante el análisis de
sus movimientos recogidos por un sensor inercial. Este tipo de dispositivos recogen la
información relativa a la aceleración y velocidad angular con la que, la persona que lo lleva
puesto, desarrolla cierto movimiento.
El único inconveniente es que no existen hoy en día aplicaciones móviles o programas de

ordenador que consigan extraer de la información del sensor aquella que sea relevante y
pueda ser utilizada por los profesionales sanitarios en su diagnóstico.
El equipo de SYS posee una amplia experiencia en el campo del análisis de señales y
determinación de enfermedades relativas a las personas mayores, como la fragilidad, o
problemas de fisioterapia, rehabilitación del ligamento anterior cruzado, a partir de estos
análisis.
Su perfil tecnológico supone un firme compromiso con las nuevas líneas de investigación,
buscando ampliar su conocimiento y el acercamiento a sus clientes. Su mentalidad
innovadora se plasma en el diseño y desarrollo de nuevas herramientas de análisis de señales
que puedan ayudar al personal sanitario en sus diagnósticos. Además, su estrecha
colaboración con grupos investigadores de la Universidad Pública facilita el testeo, diseño de
herramientas y genera publicaciones científicas referenciadas que validan sus investigaciones.
IMPORTANCIA DE LA I+D+i
El concepto “I+D+i” engloba tres términos que es importante entender:
1. I+D+i: (I) Investigación, se refiere a la indagación original planificada que persigue

descubrir nuevos conocimientos y una compresión superior en el ámbito científico y
tecnológico.
2. I+D+i: (D) Desarrollo, consiste en la aplicación de los resultados de la investigación o de

cualquier otro tipo de conocimiento científico para la fabricación de nuevos materiales o
productos para el diseño de nuevos procesos o sistemas de producción, así como para la
mejora tecnológica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas ya existentes
previamente.
3. I+D+i: (i) Innovación Tecnológica, es aquella actividad cuyo resultado supone un avance
tecnológico en la obtención de nuevos productos o procesos de producción o mejoras
sustanciales de los ya existentes.
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Se consideran nuevos aquellos productos o procesos cuyas características o aplicaciones,

desde el punto de vista tecnológico, difieren sustancialmente de las existentes con
anterioridad.
Actualmente, la innovación tecnológica es el inductor más importante del éxito competitivo.

Tanto la globalización de los mercados como la llegada de tecnologías cada vez más
avanzadas permiten que el diseño de los productos sea cada vez más rápido, aumentando así
el interés por la innovación. Además, la competencia en el extranjero ha presionado a las
empresas a innovar continuamente para producir productos y servicios diferenciados. Esta
innovación tiene importantes efectos en la sociedad.
Relación entre la inversión en ciencia y la riqueza en diferentes países
ESTRATEGIA DE INNOVACION
Es imprescindible establecer una estrategia para conseguir éxitos a la hora de innovar en una
empresa. El primer paso en el establecimiento de una estrategia coherente es valorar su
entorno externo. Normalmente, se utilizan para este fin dos modelos:
1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter, donde se valora el grado de rivalidad existente, la
amenaza de potenciales entrantes, el poder negociador de los proveedores, el poder
negociador de los clientes y la amenaza de sustitutivos. Además, recientemente, se ha
añadido también la sexta fuerza o el papel de los complementos.
Modelo cinco fuerzas de Porter (Own work. Derived from File:Modelo Porter.png by
JMPerez, released under PD-self.)
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2. Análisis de los grupos de interés que supone

identificar cualquier entidad con interés en la
empresa, lo que desea obtener de la compañía y
que reivindicaciones puede hacer sobre la
compañía. Ilustración
Posibles grupos de interés para una empresa
A continuación se debe analizar el entorno interno, para lo que las empresas necesitan
identificar sus fortalezas y debilidades en cada actividad de la cadena de valor.
Después, la empresa identifica sus competencias esenciales que son combinaciones

integradas de habilidades que distinguen la empresa en el mercado.
Aquí aparecen las capacidades dinámicas que son competencias que permiten a la empresa
reconfigurar con rapidez la estructura organizativa o las rutinas organizativas en respuesta a
los cambios en el entorno de la empresa u oportunidades.
El propósito estratégico de la empresa debería construirse sobre las competencias esenciales

ya existentes y extenderlas. Así, una vez la empresa ya ha articulado su propósito estratégico,
los directivos deberían identificar los recursos y capacidades que la empresa debe desarrollar
o adquirir para alcanzar este propósito.
En el caso de nuestra empresa, el análisis que se ha realizado es el siguiente:
1. Modelo Porter
2. Entorno interno
3. Competencias esenciales
El propósito de esta empresa consiste en introducirse en el mundo de las aplicaciones

médicas y productos de medida para mejorar el diagnóstico en este sector. De este modo se
conseguirá proporcionar a los especialistas de una herramienta de medidas objetivas, del que
actualmente carecen.
METODOS PARA ELEGIR PROYECTOS DE INNOVACION: TEORIA
Cuando una empresa quiere evaluar qué proyectos deben ser financiados suele utilizar una
combinación de métodos cuantitativos y cualitativos. Aunque algunos métodos suponen que
todos los proyectos valiosos deberían ser financiados, normalmente la empresa no dispone de
recursos ilimitados y deberá racionar el capital disponible.
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Los métodos cuantitativos para evaluar proyectos más comúnmente utilizados son:
1. Métodos de flujo de caja descontado como el

valor actual neto (VAN), procedimiento que permite
calcular el valor presente de un determinado número
de flujos de caja futuros, originados por una
inversión
2. Tasa interna de retorno (TIR). Se trata de la rentabilidad que nos está proporcionando
cierto proyecto, es el valor de k cuando el VAN toma un valor igual a 0.
Un enfoque cualitativo que se utiliza comúnmente para valorar proyectos de desarrollo es

someter el proyecto a una serie de cuestiones de evaluación que consideren el proyecto desde
múltiples ángulos.
Ejemplos concretos de este tipo de métodos son:
1. Q-sort, método cualitativo de valoración de proyectos en el que los individuos jerarquizan

cada proyecto bajo consideración de acuerdo con una serie de criterios
2. Análisis conjunto, método que convierte las valoraciones cualitativas de una elección en
ponderaciones cuantitativas de los diferentes criterios que se encuentran tras una elección. Se
suele utilizar para determinar cómo valoran los clientes ciertos atributos de los productos.
3. Análisis envolvente de datos o DEA, método que también combina las medidas
cualitativas y cuantitativas, permitiendo que proyectos que tienen múltiples criterios en
diferentes unidades de medida sean jerarquizados comparándolos con una hipotética frontera
eficiente.
METODOS PARA ELEGIR PROYECTOS DE INNOVACIÓN: PRÁCTICA
En la práctica, cada empresa realiza un diseño del

portfolio de proyectos de I+D que generaran en primer
lugar conocimiento y, una vez realizados, dinero.
Este portfolio de proyectos de I+D es un instrumento

que va a utilizar la empresa para llegar a recorrer el
camino desde el momento actual de la organización
hasta el punto en el que se quieren encontrar en varios
años.
Una vez identificado el posicionamiento estratégico que

queremos alcanzar, elemento clave para el diseño de un
buen portfolio de proyectos de I+D+i, debemos analizar
el carácter de los proyectos que tenemos en la cartera.
Clasificación de proyectos según su

potencial comercial y probabilidad de éxito
técnico.
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Esta clasificación atiende al potencial comercial del proyecto en relación a su probabilidad de

éxito técnico. Así, se definen cuatro tipos de proyectos, entre los que deberían balancearse las
iniciativas de I+D:
• Tostada y mantequilla o innovación incremental son aquellos proyectos destinados a

mejoras evolutivas de productos y servicios que ya está realizando actualmente la compañía.
• Perlas, o proyectos de gran potencial comercial que utilizan técnicas/tecnologías probados y

consolidados.
• Ostras, son aquellos proyectos de alto riesgo o de carácter más radical. Suponen apuestas
arriesgadas basadas en tecnología que se encuentra aun sin desarrollar completamente.
• Elefantes blancos, son aquellos proyectos que aunque en principio parecieron interesantes,
ya no son viables.
Además, es importante evaluar el portfolio de proyectos en función de otros criterios que

resultan importantes:
• Consumo de recursos: Un proyecto de I+D+i abordado correctamente supone el

compromiso de una parte de los recursos de la compañía que no estarán involucrados en
tareas directamente productivas a corto plazo, por lo que se debe estudiar en cada época que
porcentaje de la fuerza productiva se puede comprometer.
• Time-to-market: Se deben balancear proyectos con un tiempo de introducción en el

mercado corto y que potencialmente podrán producir ingresos pronto, con proyectos con un
tiempo más largo, que sean más arriesgados o como consecuencia de posibles obsolescencias
tecnológicas, cambios del mercado, etc.
• Alineamiento estratégico: Toda iniciativa de I+D+i debe tener en cuenta el nivel de encaje
estratégico con la visión de organización que se está intentando construir, y debe ser evaluada
en la medida que contribuya a esos objetivos.
• Riesgo: Se trata de uno de los factores críticos por definición en cualquier iniciativa de
I+D+i. Existen diferentes metodologías para disminuirlo pero la mejor manera es distribuirlo
en diversos proyectos
• Patentabilidad: Se trata de una excelente forma de crear barreras de entrada a los mercados
en los que se mueve la empresa o incluso de conseguir ingresos recurrentes de tecnologías
que puedan no tener un aporte claro al cuadro estratégico.
• Mercados: Cualquier iniciativa innovadora que facilite el abordar nuevos mercados debe ser
evaluada con detenimiento.
• Rentabilidad: Deben usarse los mismos criterios que para el plan de negocio, para conocer
qué es lo que nos va a aportar el proyecto en cuestión y el rendimiento económico que vamos
a obtener de él.
8
Uno de los portafolios que creo resultan

más interesantes es el de burbuja, ya que
nos permite representar hasta 4 variables
en un solo gráfico las representaciones
adicionales (como signos dentro de cada
burbuja). Por ejemplo, podríamos tener
en cuenta el VAN del proyecto en el eje
X, el riesgo del mismo en el eje Y; el
área o criterio estratégico sobre el que
actúa como color de la burbuja; y,
finalmente, la inversión necesaria como
tamaño de la burbuja. Ejemplo de análisis de proyectos mediante el
método de la burbuja.
POSIBLES PROYECTOS I+D+i DE LA EMPRESA SYS
Actualmente, como ya se ha mencionado al comienzo de este trabajo, la empresa Sys se

encuentra en su fase de desarrollo. De este modo, para poder financiar sus proyectos de
I+D+i con los que conseguir lanzar al mercado sus productos finales, está considerando
diferentes estrategias:
1. Alianza con el proveedor de sensores inerciales X-Sens
2. Participación en la convocatoria de la CAIXA para proyectos de investigación
3. Participación en el proyecto europeo
Además de estos proyectos, la empresa se encuentra evaluando otras convocatorias para

poder desarrollar sus proyectos de I+D+i como:
• Convocatorias I+D+i 2015 incluidas dentro del Plan Tecnólogico
Estas ayudas tienen como objetivo potenciar la actividad innovadora de las PYME’s navarras
fomentando la contratación de actividades que supongan transferencia de conocimiento de
naturaleza científica, incluso actividades previas, tecnológica o de innovación con las
siguientes entidades radicadas en Navarra:
• Iniciativa FIREWARE
Se trata de la principal iniciativa del programa europeo conocido como PPP Internet del
Futuro de cooperación público-privado en el ámbito de las tecnologías.
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LECTUTURA 2
EVALUACIÓN DE GRUPOS TECNOLÓGICOS
INTRODUCCIÓN
Lo que en este trabajo se aborda es en qué consisten, cómo trabajan y cuál es la misión de los
así llamados grupos tecnológicos, también denominados por el término proveniente del inglés
clúster, así como se incide en la visión de que en la actualidad la formación de un grupo
tecnológico es garantía de éxito, siempre y cuando se cumplan unas determinadas
condiciones. A los largo del trabajo se utilizarán los dos términos, así como el de iniciativa
clúster, de una manera equivalente, ya que, representan el mismo concepto
DEFINICIÓN DE GRUPO TECNOLÓGICO
La formación de grupos tecnológicos se ha convertido en la actualidad en una forma de

colaboración muy usual entre empresas del mismo sector. El nombre por el que son más
conocidos estos grupos es ‘clúster’. La palabra ‘clúster’ proviene del inglés y tiene muchos y
variados sinónimos en dicha lengua, en español es un grupo de empresas que generan una
alianza estratégica
En 1990, Michael Porter en su libro ‘The competitive advantage of nations’ formula el

concepto de clúster, tal y como lo entendemos ahora. Los clústeres son concentraciones
geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de
servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas que compiten, pero que
también cooperan.
En la actualidad el clúster concentra las actividades económicas más decisivas en el mundo

avanzado porque en su ámbito se transmite y difunde de un modo más eficiente todo el
conocimiento práctico en una determinada materia.
Entonces se llama clúster a la concentración geográfica de empresas interconectadas,

proveedores especializados, empresas de servicios y agentes de apoyo en un ámbito
determinado. La importancia central de los clústeres en la mejora de la competitividad radica
en que las concentraciones geográficas de las empresas y las instituciones relacionadas
generan entornos con relaciones mucho más densas entre todo tipo de agentes que redundan
en mayores niveles de productividad por la especialización, mayor creación empresas y
mayor movilidad de la fuerza laboral: en definitiva, redunda en una creación mayor de
riqueza y bienestar.
Mientras en las asociaciones empresariales el control es ejercido normalmente por los socios
más poderosos, en las asociaciones clúster este liderazgo es un liderazgo de activos. El
presidencialismo de las asociaciones empresariales, en las que la figura del presidente destaca
sobre el resto de socios y componentes de la junta directiva se convierte en un coliderazgo
por proyectos en las asociaciones clúster, en las que los objetivos y proyectos son el
verdadero motor de la organización.
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La visión inmovilista y muchas veces conservadora de las asociaciones empresariales pasa a

ser una actitud adaptativa al entorno de la asociación clúster en la que el entorno está siendo
continuamente analizado con el fin de adaptarse e integrarse al mismo.
Cuando nos movemos en una economía de mercado liberalizada, los proyectos estratégicos
son la única guía de actuación para conseguir estrategias ganadoras que aporten beneficios a
las empresas. En términos de palabras la figura del gerente se convierte en clúster manager,
que coordina y dirige el equipo de personas que forman el clúster. Se pasa de la consecución
de fines meramente estadísticos a la fijación de objetivos estratégicos.
La estrategia clave sobre la que tienen que trabajar es, por tanto, la de la cooperación, para lo
que es fundamental ir creando relaciones de confianza entre los miembros del clúster, lo que
facilitará que los proyectos abordados en cooperación sean cada vez más estratégicos. Es por
este carácter estratégico, precisamente, por el que nos encontramos ante un tipo de iniciativas
que se tienen que abordarse con visión a largo plazo.
¿CÓMO SE CREAN Y EVOLUCIONAN LOS GRUPOS TECNOLÓGICOS?
Las acciones que se necesitan para crear y mantener una ventaja competitiva no son actos
naturales. La mayoría de las empresas valoran la estabilidad y no el cambio. Su preocupación
constante es proteger las ideas y técnicas viejas, no crear unas nuevas. El reto a largo plazo
para cualquier empresa es ponerse en una situación en la que tenga más probabilidades de
percibir los imperativos de la ventaja competitiva que le hace obtener su cuota de mercado.
En este sentido, la creación de clústeres ayuda sin duda a las empresas a estar en continuo
proceso de renovación, al encontrarse informado de los principales cambios y tendencias en
el sector en que participa.
Un ejemplo es las empresas japonesas, que captaron una advertencia temprana y visible de la
importancia de la eficacia en la utilización de la energía. Además, la proliferación de
clústeres dentro de un mismo territorio nacional mejora el entorno competitivo de la nación,
con las ventajas que esto conlleva, al aumentar el nivel de exigencia nacional, que es el
entorno más próximo a la empresa y del que se recibirá la información de modo más directa,
y el nivel de competitividad interna, ya que las empresas tendrán una serie de mejoras
comunes a todas ellas, de lo que se deduce una mayor exigencia de innovar y obtener una
ventaja competitiva para diferenciarse de las empresas que forman parte del mismo grupo
tecnológico.
Hoy en día existen unas 3000 iniciativas clúster en el mundo. El clúster es concebido como
un camino de desarrollo económico creado por el propio mercado y no por decisiones
administrativas. Se articula bajo la presencia de un hecho diferencial en el territorio
permitiendo explorar y explotar las fuentes de ventaja competitiva. En este sentido, la política
del clúster se basa en desarrollar intangibles enfocados hacia contenidos diferenciales, y es
ahí donde deben enfocarse las ayudas y no en la generación de más continente o en la
construcción de edificios icónicos.
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Los clúster deben activarse por convicción y no por subvención, aunque la puesta a
disposición de activos inteligentes puede convertirse en un elemento facilitador.
Hay que diagnosticar los diferentes negocios que operan, analizar su rentabilidad y quien se
la reparte, y posteriormente definir los retos estratégicos de las empresas para mejorar su
posición competitiva, o sea, para generar una rentabilidad superior a la media de su negocio.
Un claro ejemplo de un análisis del entorno que llevó a importantes conclusiones es el que
sigue. Un análisis del entorno realizado por empresas de cosmética llevó a la conclusión de
que invertir en una nueva línea de negocio, los productos farmacéuticos, causaba un aumento
de la imagen de estas empresas que rentabilizaba y mucho la inversión realizada para adaptar
su sistema productivo a los nuevos productos..
En este proceso de creación de grupos tecnológicos, la administración no es un mero

convidado de piedra, y debe apuntar a nuevas acciones de apoyo a la estrategia empresarial
adecuada y sobre todo a la mejora de la calidad del entorno competitivo.
El objetivo de todo clúster es que las empresas cambien su estrategia en la dirección

adecuada, de forma alineada con los retos estratégicos considerados como clave. Se trata
entonces de facilitar que las empresas cooperen entre sí aun siendo competidoras para
impulsar estrategias ganadoras que beneficien a todas las partes.
Estas estrategias incluyen creación y gestión de redes de personas y empresas, el fomento de

la innovación, la capacitación o la inteligencia de mercado, entre otros. Las principales
ventajas que presenta la pertenencia de una empresa a un grupo tecnológico vienen dadas por
el valor añadido que supone esta pertenencia.
Así la pertenencia a un clúster conlleva entender mejor el negocio; que las empresas ganen
más dinero, aumenten su rentabilidad; retener y atraer talento en torno al sector de
pertenencia; intercambiar conocimiento; generar innovación compartiendo riesgos y
estableciendo nuevos horizontes; creación de empresas y favorecer el emprendimiento;
cohesionar el territorio apalancando y construyendo recursos y habilidades locales; acciones
conjuntas de los miembros en la internacionalización; construir capital social incluso entre
competidores; mejorar la calidad del entorno: infraestructuras, capacitación de recursos
humanos, sofisticación de la demanda, mejora de la red de proveedores; mejora del diálogo
empresas-Administración.
Los proyectos deben estar alineados con los retos estratégicos detectados en el análisis
competitivo del clúster (apertura de filiales, etc.) Pueden ser proyectos con impacto directo en
la estrategia de las empresas del clúster y los dirigidos a mejorar las condiciones de entorno,
como la provisión de infraestructuras críticas, la mejora de la imagen del conjunto de
empresas, el desarrollo de habilidades clave o una legislación adecuada.
Algunas políticas horizontales, neutras entre sectores y no discriminatorias, que aparecen en

todo clúster son: internacionalización y apertura; excelencia en la producción, calidad y
diseño; innovación y tecnología; refuerzo financiero.
12
La interacción entre clústeres también es importante para la adopción de ideas y ampliación

de las posibilidades de las empresas. El análisis de los sistemas económicos a través de
clústeres, en vez de recurrir a sectores, tiene la ventaja de que permite apreciar las
oportunidades de coordinación y mejora mutua en áreas de interés común, sin que ello vaya
en detrimento de la competencia y de la rivalidad. Se hace un análisis para ver cuáles son los
beneficios y acciones más fundamentales de cooperación vía asociación clúster. Es la
cooperación lo que han de saber gestionar y fomentar, dado que se considera que no creer en
la cooperación es el mayor obstáculo para el éxito de estos grupos. La cooperación se
reafirma como un campo donde se debe seguir trabajando y buscando mecanismos que
mejoren su cantidad y calidad.
El capital social entendido como el resultado de una interacción que permite a la gente
generar comunidades y formar un tejido social compacto se convierte en la base del éxito de
una estrategia clúster.
Por último, hay que destacar que es muy complicado cuantificar el impacto económico en
términos de beneficios que la creación de un grupo tecnológico tiene sobre las empresas. De
hecho, casi todas las agrupaciones clúster tienen indicadores de seguimiento de los planes
estratégicos que implementan en su plan de acción, pero apenas existen indicadores que
midan el impacto que tiene la labor del clúster en la competitividad de las empresas y del
propio clúster.
CARACTERÍSTICAS DE INICIATIVAS CLÚSTER EXITOSAS
La desigual distribución de recursos,

capacidades y conocimientos entre las
empresas, muchos de los cuales son
difíciles de adquirir, construir, imitar y/o
sustituir, explica la heterogeneidad
empresarial. Las empresas crean y
sostienen sus ventajas competitivas si
consiguen hacerlas difícilmente imitables
por sus competidores. Esta apreciación
puede extenderse al ámbito de las
asociaciones clúster o grupos
tecnológicos. La metodología que
fundamentalmente se utiliza para el
análisis de los factores de competitividad
de cada clúster es el Diamante de Porter,
Diamante de Porter
basado en cuatro grupos de factores.
En el primer gran conjunto se encuentran una serie de factores o inputs cuya presencia en el
entorno del clúster resulta necesaria para las empresas: disponibilidad de mano de obra
cualificada, financiación, infraestructuras físicas, informativas y tecnológicas,etc.
13
En un segundo lugar se encontrarían todos los factores constituyentes del contexto para la
estrategia y rivalidad de las empresas: competencia y espíritu emprendedor, tamaño
empresarial, grado de cooperación y asociacionismo empresarial, inclinación a la I+D, etc.
En tercer lugar, la existencia de industrias relacionadas y de apoyo, que permitan el acceso

local a proveedores y prestadores de servicios competentes y cualificados, y de clústeres que
por las externalidades que generen mejoren la competitividad de las empresas en ellos
insertas.
Y por último, la existencia de una demanda local sofisticada y exigente, que permite
anticiparse a la de otros lugares y que sea particularmente inusual en determinados
segmentos, también se configura como factor clave para el éxito de una iniciativa clúster.
En el primer gran conjunto se encuentran una serie de factores o inputs cuya presencia en el
entorno del clúster resulta necesaria para las empresas: disponibilidad de mano de obra
cualificada, financiación, infraestructuras físicas, informativas y tecnológicas...
En un segundo lugar se encontrarían todos los factores constituyentes del contexto para la
estrategia y rivalidad de las empresas: competencia y espíritu emprendedor, tamaño
empresarial, grado de cooperación y asociacionismo empresarial, inclinación a la I+D...
En tercer lugar, la existencia de industrias relacionadas y de apoyo, que permitan el acceso

local a proveedores y prestadores de servicios competentes y cualificados, y de clústeres que
por las externalidades que generen mejoren la competitividad de las empresas en ellos
insertas.
Y por último, la existencia de una demanda local sofisticada y exigente, que permite
anticiparse a la de otros lugares y que sea particularmente inusual en determinados
segmentos, también se configura como factor clave para el éxito de una iniciativa clúster.
En este sentido, son dos los elementos que contribuyen especialmente al éxito: la rivalidad
interior, que promueve mejoras en todos los demás determinantes, y la concentración
geográfica, porque eleva y magnifica la interacción de las cuatro fuerzas. Ahora bien,
¿cuándo se considera que un grupo tecnológico ha tenido éxito? Puede afirmarse que una
estrategia clúster ha resultado exitosa cuando se ha logrado aumentar la competitividad del
mismo y se ha producido su crecimiento, bien por la incorporación de nuevos agentes o por el
aumento en la aportación de recursos. Desde un punto de vista interno del propio clúster,
puede considerarse que ha tenido éxito cuando se han visto cumplidos los objetivos que se
marcaron en su creación.
Tres dimensiones que configuran el entorno en el que un grupo tecnológico desarrolla su

actividad tienen una particular influencia en las probabilidades de que éste tenga éxito.
Estas son: la calidad del entorno económico, en el sentido de que favorezca su desarrollo, la
estructura y contenido de la política económica del entorno y las fortalezas del clúster.
14
La calidad del entorno microeconómico del clúster viene determinado por la presencia de una
comunidad científica especializada y por la presencia también de otros clúster o grupos
tecnológicos, y por aspectos más culturales, como puede ser el nivel confianza entre las
empresas que forman el grupo y entre el sector público y el sector privado.
Una política económica que asegure altos niveles de competencia entre empresas y promueva
el desarrollo en ciencia y tecnología también tiene un impacto positivo en el éxito de las
iniciativas clúster. Asimismo, una política que apoye la toma de decisiones estables y permita
la toma de decisiones a un nivel más local y regional ayuda en la consecución de este éxito.
Por último, iniciativas clúster que alcanzan importancia a nivel nacional o regional, formados
por multitud de miembros, con una larga trayectoria o con redes de clientes y proveedores
muy bien definidas, suelen tener mayor éxito aumentando su competitividad en conjunto y la
de las empresas que los forman y en la generación de crecimiento, atrayendo a nuevas
empresas.
Es preciso destacar también, que existen factores que no influyen de manera tan decisiva en
el éxito de un grupo tecnológico. De este modo, no existen prácticamente diferencias en
cuanto a la consecución de objetivos en aquellos clúster iniciados por el gobierno, por
empresas privadas o por una colaboración público –privada. Lo que influye en mayor medida
es que los recursos puestos a disposición de la iniciativa sean suficientes y adecuados. En este
sentido, puede afirmarse que los clúster iniciados por una colaboración universidad-empresa
resultan más exitosos que aquellos en los que uno de los dos miembros, o universidad o
empresa, no interviene. Está claro que la universidad aporta mucho conocimiento técnico y
científico (know-how), mientras que la empresa conoce el entorno como nadie, puesto que
vive en continua relación con él.
Otro factor que influye significativamente en el devenir de una iniciativa clúster es la

elección de los miembros que van a participar en la misma. De este modo, se ha demostrado
en numerosas ocasiones que centrarse estrictamente en compañías nacionales o de un
determinado territorio, tiene efectos negativos en la atracción de nuevas empresas y en la
mejora de la competitividad a nivel internacional. Es siempre preferible por tanto la presencia
en un clúster de empresas con presencia en el exterior.
En resumen, una falta de consenso, la ausencia de una visión futura para el clúster y objetivos
cuantitativos, o la creación de un clúster que no se adapte a las propias fortalezas de los
miembros del mismo, tiene efectos devastadores sobre el mismo. Otros posibles motivos de
fracaso son no tener su propia sede o un presupuesto insuficiente, así como limitarse la
cooperación a grandes empresas o a empresas situadas en un territorio determinado.
EJEMPLOS DE CLÚSTER CON ÉXITO
Cada clúster o iniciativa clúster tiene características únicas, de igual modo, que cada clúster
sirve intereses concretos distintos de los que atiende cualquier otro.
El origen y la evolución de cada asociación clúster son del mismo modo únicos y distintos
entre sí.
15
 Cluster de la industria cultural de Escocia.

 Cluster de la electrónica de consumo de Cataluña
 Cluster de componentes de la automoción de Austria
 Cluster textil de Emilia Romagna (Italia)
 Cluster aeronáutico país vasco
LECTUTURA 3
CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y BENEFICIO
INTRODUCCIÓN
Este trabajo trata de ilustrar la evolución en el análisis de la innovación desde Schumpeter y

su “conseguir hacer cosas nuevas” 1 hasta nuestros días. Trataremos de responder a la
pregunta ¿cuál es el vínculo entre innovación y beneficio empresarial? Y consecuentemente,
¿cómo podemos utilizar la creatividad y la innovación para incrementar el beneficio
empresarial? Mostraremos que el efecto de la innovación en el beneficio de la empresa se
localiza en el valor percibido por el cliente, es decir, en la mente de nuestros clientes. Por
ello, la creatividad en la innovación debe enfocarse a incrementar la diferencia entre el valor
percibido por el cliente y el precio que éste paga. Como consecuencia, la empresa deberá
hacer cosas nuevas, cosas existentes ofrecidas de nuevo modo y comunicar este valor para
que sea comprendido por el cliente.
LA INNOVACIÓN EN LOS ECONOMISTAS DE PRINCIPIOS DEL SIGLO XX:
JOSEPH A. SCHUMPETER
Schumpeter tuvo la percepción de que la economía, en el libre mercado, ni es estática ni debe

tender a un equilibrio estable. Según Schumpeter, “la primera cosa que hay que mencionar
del proceso capitalista es su carácter evolutivo”. Y añade que la figura central del
capitalismo, en su opinión el emprendedor, “está ocupado no con la administración de los
existentes plantas industriales y equipamientos si no que está ocupado en la creación de
nuevas plantas y equipamientos, que utilizan nuevas tecnologías y revolucionan las
estructuras sectoriales existentes. Esta es la fuente de sus beneficios”. Schumpeter define la
innovación de dos formas. En primer lugar, “el histórico e irreversible cambio en la manera
de hacer cosas es lo que llamamos innovación”. En segundo lugar, el emprendedor consigue
que las cosas se hagan: “conseguir hacer nuevas cosas es un proceso que es parte esencial de
la realidad capitalista”. Es decir, la característica principal del emprendedor es “simplemente
el hacer nuevas cosas o el hacer cosas que ya están siendo hechas pero de una nueva manera”.
Finalmente, la innovación reside en la respuesta creativa definida como la reacción ante un
cambio en el entorno que está fuera las prácticas existentes. La respuesta creativa tiene según
Schumpeter, tres características:
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a. La respuesta se puede entender a posteriori pero casi nunca puede ser entendida con
anterioridad
b. La respuesta creativa no tiene vínculos con las tendencias que se observaban en la

situación previa a la respuesta creativa. La respuesta creativa cambia las situaciones
sociales y económicas a mejor
c. c. La respuesta creativa tiene que ver con la calidad de los recursos humanos de la
Sociedad, con la calidad relativa de las personas en un determinado campo de
actividad y con decisiones, acciones y creencias de los individuos
En definitiva, antes de la mitad del siglo XX, Schumpeter había conseguido:
1. Descubrir la importancia de la innovación para la economía capitalista como base

fundamental del beneficio
2. Definir la innovación como el modo de hacer cosas nuevas o hacer cosas existentes de
una manera nueva
3. Crear una base conceptual para analizar la creatividad aplicada a la innovación. Peter
F. Drucker fue un admirador de Schumpeter. Uno de los escritos de los que más
orgulloso estaba Peter F. Drucker era del artículo “Modern Prophets: Schumpeter and
Keynes”.
LAS FUENTES DE CREATIVIDAD EN EL PADRE DEL MANAGEMENT MODERNO:

PETER F. DRUCKER
Para Drucker, la innovación no debe ser algo que surge espontáneamente sino que debe
derivar de un proceso. Al igual que existen los procesos de producción o los procesos
administrativos, las empresas debe de dotarse de procesos de innovación que busquen y
analicen oportunidades. En su artículo “The Discipline of Innovation”, Peter F. Drucker nos
ofrece su visión acerca de los lugares dónde buscar las oportunidades de innovación. Drucker
identifica siete fuentes de innovación. Cuatro de estas fuentes existen en el interior de cada
empresa o sector y tres de estas fuentes son externas: la sociedad y el entorno intelectual de la
empresa:
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Drucker define las características del proceso de innovación:
1. La innovación que tiene éxito es simple y es enfocada. Debe suscitar una reacción del tipo
2. Las innovaciones efectivas empiezan pequeñas
3. La innovación debe buscar el liderazgo. En caso contrario, es probable que la idea no sea
suficientemente innovadora.
4. Los ingredientes de la innovación son el talento, la inventiva, el conocimiento y sobre todo
trabajo duro, enfocado y constante.
Schumpeter ya había escrito que la innovación es fruto de analizar el mundo con una mirada
diferente. Peter F. Drucker profundiza en esta idea y establece las siete fuentes de la
innovación. Peter F. Drucker formula ideas que acercan la creatividad a la innovación gracias
a lo que él denomina el proceso de innovación. Sus ideas son la base para los autores de
Estrategia e Innovación de final del siglo XX y principios del XXI.
LAS FUENTES DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN EN EL PADRE DE LA

VENTAJA COMPETITIVA: MICHAEL PORTER.
Michael Porter identifica la innovación de producto como un factor que puede hacer que un
sector experimente un nuevo crecimiento. Por otro lado, Michael Porter identifica la
innovación en proceso con la mejora de la productividad del mismo. Esta innovación es más
común en mercados maduros y sólo busca incrementar la rentabilidad de las empresas pero
no consigue que el sector en general crezca. Finalmente, Michael Porter da una importancia
preponderante al avance tecnológico en la consecución de altos crecimientos y rentabilidades
en los sectores industriales si bien su efecto es diferente dependiendo de la madurez del
sector dónde se introduce la innovación tecnológica. Es interesante reseñar que Peter F.
Drucker es de una opinión algo diferente ya que de todas las fuentes de la innovación, la
innovación tecnológica es la que menos efecto tiene en la rentabilidad y crecimiento de las
empresas.
Michael Porter vuelve a afirmar que el avance tecnológico es una de las grandes fuerzas
motrices de la competencia. Y afirma: “de todos los factores que pueden modificar las reglas
de la competencia, el avance tecnológico es seguramente una de los más importantes”.
Michael Porter introduce el concepto de evolución tecnológica continua y evolución
tecnológica discontinua. El primer tipo de evolución es la evolución que deriva del progreso
incremental en la tecnología del sector.
El segundo tipo de evolución, la discontinua tiene lugar fuera del sector y puede producir
importantes cambios tanto en el modo de competir como en las participaciones de mercado
de los participantes y de los nuevos entrantes.
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En su artículo “What is Strategy?”, Michael Porter define estrategia como la creación de una
posición única y valiosa en el mercado que implica la realización de una serie de actividades.
Estas actividades tienen como característica el ser diferentes a las que realizan los
competidores. Además, el encaje entre actividades se da de un modo singular que aporta
valor tanto al cliente como al accionista. El pensamiento de Michael Porter aporta varios
conceptos útiles en nuestra investigación acerca de la relación entre creatividad, innovación y
beneficio:
1. En primer lugar, la empresa debe de ser innovadora en la consecución de un

posicionamiento único y valioso en el mercado.
2. En segundo lugar, la empresa consigue ese posicionamiento y crea ese valor gracias a la
realización de actividades diferentes a las de la competencia.
3. Como veremos la distinción entre innovación continua y discontinua es una aportación

muy útil sobre la que profundizarán los autores que veremos a continuación.
ULTIMAS TENDENCIAS EN INNOVACIÓN
La innovación cobra cada vez mayor importancia pero no sólo la innovación de producto o
servicio. La innovación afecta a la propia gestión de la empresa, a los modelos de negocio, al
valor ofrecido al cliente y a la estrategia.
La observación de la realidad nos muestra que no sólo los productos tienen una vida más
corta, también es más reducida la vida de los modelos de negocio y de la estrategia de la
empresa. Esta vida más corta de modelos de negocio y estrategia necesitan gestionarse de una
nueva manera que evite continuas crisis en las empresas existentes.
La raíz de estos cambios está en el mayor conocimiento que tienen las empresas de sus
clientes y de las necesidades no expresadas por los mismos. Este mayor conocimiento ha sido
posible gracias al desarrollo de técnicas que permiten conocer qué valora el cliente y cómo
nacen los segmentos de mercado.
a) Innovación de gestión
La gestión de la empresa ha sido uno de los campos donde más se ha avanzado a lo largo de
los últimos años. Sobre todo se ha avanzado en la toma de consciencia por parte de las
empresas; grandes, medianas y pequeñas; de la necesidad de gestionar no sólo la producción
o las compras sino todas las actividades de la empresa.
Las normas ISO y metodologías como EFQM (European Foundation for Quality
Management) han abierto los ojos a muchos emprendedores y directivos. Estas herramientas
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han demostrado que la empresa se puede gestionar y dirigir siguiendo procesos organizados y
sistematizados.
La gestión por procesos es una innovación en sí, que se ha expandido sobre todo en los
últimos 15 años. Pero la gestión por procesos debe suponer un acelerador para la innovación
en un triple sentido:
1. La propia gestión de los procesos debe de contemplar su mejora permanente de tal modo
que sean cada vez más eficientes.
2. Cuando los resultados globales de la empresa o los resultados de cada proceso no alcanzan
los objetivos debe pensarse en cómo crear nuevos procesos que mejoren los mencionados
resultados
3. La propia innovación puede gestionarse como un proceso tal y como había descubierto
Peter Drucker y que ya se ha mencionado anteriormente en este estudio.
La gestión de los negocios ha experimentado más innovaciones en los últimos 15 o 20 años.

Sólo por nombrar algunas podemos citar las siguientes innovaciones:
 Gestión de costes ABC
 Nuevas herramientas financieras al servicio de la empresa: opciones y futuros y su
valoración
 Gestión de actividades pre-venta: CRM (Customer Relationship Management-Gestión de
relaciones con los clientes)
 Tecnologías de la información: implantación de ERP (Enterprise Resource Planning-
Sistemas de planificación de recursos)
 Tecnologías de Internet.
La mayor innovación en la gestión es la derivada de la percepción de la empresa como un

conjunto interrelacionado de procesos. Esta visión tiene las siguientes consecuencias
esenciales:
1. La organización de la empresa se percibe de manera dinámica. Todos los procesos tienen
un flujo de productos, componentes y/o información que se desplaza a través de una línea de
montaje, cadena logística y/o de una “tubería virtual”.
2. La organización de la empresa se percibe abierta al entorno. Todos los procesos tienen
entradas y salidas. Dichas entradas y salidas pueden tener origen o destino partes que están
fuera de la empresa (productos de proveedores, decisiones de clientes, conocimiento de
prescriptores, etc
3. Los propios procesos son susceptibles de mejora. Cada proceso define cuáles son las
variables que hay que medir a la entrada, a lo largo del proceso y a la salida. Esas mediciones
ayudan a mejorar la eficiencia del proceso.
4. Los procesos se perciben interdependientes. Las relaciones entre los procesos son también
susceptibles de mejora.
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5. Cualquier nueva iniciativa de la empresa va a dar lugar a un nuevo proceso que deberá
tener en cuenta al resto de procesos existentes. Esta visión ayuda a encontrar de manera más
rápida las sinergias que existen entre las distintas partes de la empresa.
6. El diseño de los procesos y el diseño de sus interrelaciones son una de las bases de la
diferenciación de la empresa en el mercado tal y como veremos en el siguiente punto.
b) Innovación en Modelo de Negocios
Joan Magretta ha definido el modelo de negocio como aquella historia que explica cómo una
empresa espera hacer dinero en el mercado: a quién va a vender, qué va a vender, qué precio
va a fijar, cómo va a distribuir, cómo va a fabricar; en definitiva, el modelo de negocio
explica cuál es el negocio y cuál es la lógica económica subyacente al mismo, es decir, por
qué el negocio es rentable y cómo se va a financiar. En última instancia, el modelo de
negocio se traduce en unas cuentas de resultados anuales y sus correspondientes balances. Por
otro lado, Joan Magretta define la estrategia como el modo en que la empresa va a competir,
es decir, cómo va a posicionarse frente a sus competidores.
Carlos Dias define el modelo de negocio como las actividades que permiten crear valor para
el cliente y la estrategia de negocio como el posicionamiento en la mente de los clientes que
permite capturar el valor en el mercado.
Es de destacar que tanto Carlos Dias como Joan Magretta y Michael Porter, coinciden en
señalar que la empresa debe diferenciarse no sólo estratégicamente (en su posicionamiento)
sino también en cómo realiza sus actividades, es decir, en su modelo de negocios. En la
misma línea se expresa el Dr. Kaplan al analizar la validez del benchmarking; en su opinión,
el benchmarking se debe utilizar para comparar la eficiencia de procesos comunes en su
objeto.
En resumen, las empresas son diferentes cuando hacen cosas (productos y servicios)
diferentes. Por lo tanto, si mi empresa es diferente porque hace cosas diferentes, lo lógico es
que esos productos y servicios sean fruto de actividades diferentes. Es importante resaltar que
no hablamos de mejor ni peor, hablamos de productos y servicios diferentes desarrollados,
fabricados y entregados realizando actividades diferentes.
¿CÓMO SE DISEÑAN LOS MODELOS DE NEGOCIO?
Básicamente, un modelo de negocio es una serie de procesos interrelacionados que, en último

término, satisfacen necesidades de los clientes. El modelo de negocios debe diseñar los
procesos y su interrelación de modo que consigan tres objetivos:
1. Diferenciación con respecto a la competencia

2. Mayor valor percibido por el cliente
3. Una rentabilidad cada vez mayor para el modelo
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Basado en esta herramienta y en el Cuadro de Mando Integral, los Drs. Kaplan y Norton
crearon el mapa estratégico. El Mapa Estratégico es una herramienta que ayuda a gestionar
tanto los procesos como las interrelaciones que existen entre ellos. Gracias a relaciones
causa-efecto que se dibujan en el mapa, cualquier persona de la organización puede entender
qué hace la empresa, por qué y para qué lo hace. El Mapa Estratégico describe los procesos y
su dinámica pero no sabemos si hay que modificar el Mapa ante la aparición de nuevos
modelos de negocio. Sin embargo, el mapa estratégico no responde a dos preguntas:
 ¿es necesario modificar o adaptar el modelo de negocios para competir con nuevos
modelos de negocios?
 ¿cómo creo un modelo de negocios nuevo, es decir, un nuevo mapa?
Para responder a la primera pregunta, Clayton M. Christensen ha desarrollado dos conceptos

útiles: la innovación sostenible y la innovación discontinua.
Innovación sostenible es aquella innovación en producto y/o modelo de negocio que es

compatible con el actual inventario de actividades y procesos ya que el modelo de negocios
actual puede adaptarse a la innovación sin necesidad de cambiar esencialmente.
La innovación discontinua es aquella que ataca a la forma de hacer negocios tradicional de un

sector.
Para descubrir si una innovación es o no discontinua, debemos plantearnos tres tipos de

preguntas:
1. Si la innovación es discontinua, debemos responder afirmativamente a una de las dos

preguntas siguientes:
 ¿Existe un grupo numeroso de personas que se han mantenido al margen del mercado
por carecer de recursos o formación?
 ¿Los clientes deben desplazarse a un emplazamiento centralizado e inadecuado?
2. Si la innovación es discontinua de nivel bajo, deberemos responder afirmativamente a las

dos preguntas siguientes:
i. ¿Existen clientes del sector bajo que están recibiendo más prestaciones de las que desean y
estarían dispuestos a pagar menos por un producto más sencillo?
ii. ¿Se puede diseñar un modelo de negocio que pueda suministrar el producto al precio
deseado generando rentabilidad al accionista?
3. La siguiente pregunta debe ser contestada afirmativamente: ¿la innovación es discontinua

para todas y cada una de las empresas que están establecidas en el sector?
Sin embargo, uno de los libros más interesantes acerca de cómo modelar nuevos negocios es
el escrito por Frans Johansson, “El efecto Medici”. Este libro explica por qué las fronteras
entre los sectores económicos tienden a desaparecer.
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El libro propone una metodología para:

 Localizar intersecciones entre campos aparentemente inconexos
 Cómo comprender la relación que existe entre esos campos
 Cómo asociar conceptos de varios campos inconexos
 Cómo acelerar la creación de conceptos interconectados
 Cómo modelar económica y financieramente la actividad de la intersección
Gracias al libro de Johansson es más fácil entender por qué en nuestro mundo tiene cada vez
menos sentido el diferenciar sectores. La tendencia salta a la vista: las empresas de
telecomunicaciones se dedican a la producción de series de televisión, los fabricantes de
ordenadores comienzan a vender canciones, los grandes almacenes se convierten en entidades
financieras y las entidades financieras quieren vender ollas a presión y viajes.
c) Innovación en Estrategia
Jack Trout en su libro “Diferenciarse o morir”, describe cuáles son las posibles fuentes para
diferenciar a una empresa en el mercado. Dos de las premisas del libro son, en primer lugar,
la gente retiene con más facilidad una oferta diferente y, en segundo lugar, cualquier cosa se
puede diferenciar. La diferenciación permite a una empresa convertir a la competencia en
irrelevante y, gracias a un modelo de negocio, rentabilizarlo. Las estrategias pueden perder
fuelle por cuatro razones básicamente:
 Son copiadas por la competencia
 Son sustituidas por nuevas estrategias mejor adaptadas al entorno
 El mercado comienza a decaer
 El sector sufre cambios estructurales que hacen que los márgenes se desplacen hacia
proveedores y/o clientes
En su último trabajo publicado en la Harvard Business Review, Hamel ofrece las claves para
convertir la empresa en un productor en serie de innovación. En este artículo, el autor
describe los cuatro ingredientes necesarios para resolver problemas estratégicos de una
manera innovadora. Dichos ingredientes son:
1. Identificar problemas grandes desde el punto de vista de la estrategia o del modelo de

negocios.
2. Nuevos problemas exigen nuevas habilidades, principios y herramientas.
3. Desaprender aquellas habilidades, principios y herramientas del pasado que no sirven de
ayuda en las nuevas circunstancias.
4. Explotar el poder de la analogía. No hay que temer el tomar prestado conocimiento de
otros campos e intentar utilizar en la resolución del problema.
Si la diferencia no tiene valor, el cliente no pagará el precio que le pidamos. Por lo tanto, no
venderemos o no obtendremos el margen suficiente como para hacer crecer la empresa.
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d) Innovación de valor
En primer lugar, es necesario resaltar que lo

que la empresa vende y lo que los clientes
compran muchas veces no coincide. Sobre
todo no coincide en aquellas empresas que
desconocen el valor percibido por los
clientes.
Para conocer el valor percibido por el

cliente, existen diversas metodologías. Una
de las primeras herramientas consiste en el
perfil o curva de valor. Esta herramienta
desarrollada por W. Chan Kim y Renée
Maubergne consiste en comparar lo que
busca el cliente con la valoración que éste
hace de la oferta de la empresa.
En el cuadro anterior observamos a la izquierda cuáles son los atributos que busca el cliente.
La línea azul muestra qué rendimiento busca el cliente para cada atributo. La línea roja
muestra cómo la oferta de la empresa es percibida por el cliente. Cuanto mejor se adapte la
línea roja a la línea azul, más probabilidades tiene la empresa de ofrecer un precio adecuado y
de crecer en el mercado.
La metodología basada en el perfil de valor del cliente tiene una crítica fundamental y es que
trata todos los atributos de compra como si fueran de igual importancia. Es decir, no existe
una ponderación de la importancia de los atributos. Existe una metodología que sí tiene en
cuenta la ponderación de los atributos de compra. Esta metodología se conoce como mapa de
valor. La metodología fue desarrollada inicialmente por el Dr. Bradley T. Gale y
posteriormente completada para adaptarla a la innovación estratégica de valor por Carlos
Dias. La metodología del mapa de valor consiste en valorar económicamente la percepción
del cliente cuando adquiere un bien o servicio. La valoración depende de los siguientes
parámetros:
 Se identifican los criterios de decisión o los atributos de compra relevantes para el

segmento de clientes que se analizan
 Se ponderan dichos criterios o atributos
 Se valoran para cada competidor: cómo se percibe cada competidor con respecto a los
atributos de compra relevantes
 Se valora el precio de cada competidor
El siguiente es un ejemplo de mapa de valor realizado por el autor para el mercado de

hipoteca de primera vivienda en el País Vasco y Navarra:
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El mapa de valor se construye sobre dos ejes:

1. El eje horizontal representa la calidad percibida por los clientes en una escala de 1 a 10.
2. El eje vertical representa el pago mensual a realizar por el cliente para una hipoteca de
144.444 euros a un plazo de 30 años (estos dos últimos parámetros corresponden con la
hipoteca media y el plazo medio al que piden prestado los clientes de la zona)
Cada punto representa la calidad percibida y el pago mensual que los clientes pagan al banco.
El mapa de valor tiene una recta llamada de equilibrio entre precio y valor. Esta recta se
construye a partir de tres supuestos:
1. La recta debe pasar por el punto de intersección entre la calidad percibida media (no
ponderada) de todos los bancos y el pago mensual medio (no ponderado)
2. La recta tiene esa forma ya que suponemos que todos los clientes pertenecen al mismo
segmento y van a tener un comportamiento lineal al decidir entre diferentes alternativas
3. La recta tiene una pendiente positiva porque se supone que a mayor valor percibido, el
cliente está dispuesto a pagar un mayor precio.
Esta recta de equilibrio es la estimación que hacemos del valor percibido por el cliente
traducida a términos económicos. La recta de equilibrio delimita tres zonas principales:
1. La zona a la izquierda de la recta punteada más a la izquierda es la zona de valor inferior.
Es una situación insostenible a medio plazo: los clientes buscarán alternativas que les den
más valor.
2. La zona entre las dos líneas punteadas: es la zona de valor justo. El cliente percibe que el
banco le da un precio adecuado al servicio que recibe pero el cliente puede estar buscando
alternativas de mejor valor.
3. La zona a la derecha de la línea punteada inferior: es la zona de valor superior. Los clientes
en esta zona están satisfechos de la relación calidad precio que el banco les ofrece.
En último lugar, la línea inferior es la línea de frontera y es la línea que une los bancos que
ofrecen una mayor diferencia entre la línea de equilibrio o valor percibido y el precio que
están pagando. Esta línea de frontera marca la tendencia de los precios del mercado.
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El mapa de valor es una herramienta que sirve de base para innovar porque nos permite
descubrir:
 Cuáles son los atributos de compra y su evolución en el tiempo
 Cuál es la importancia relativa de los atributos de compra y su evolución
 Cuál es la posición de cada competidor y su evolución
 Qué nuevos segmentos de mercado aparecen en el mercado
Esta información es básica para:
 Innovar en producto y servicio

 Innovar en procesos directamente e indirectamente relacionados con la entrega del
producto y servicio
 Innovar en posicionamiento estratégico y en comunicación estratégica
 Innovar en valor
La conclusión a este punto es que todo lo que hace la empresa debe de tener sentido desde el
punto de vista del valor percibido por el cliente.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La profesora Teresa M. Amabile de Harvard define la creatividad como la producción de

ideas nuevas y útiles en cualquier dominio. Y define la innovación como la implantación
exitosa de ideas creativas en la organización.
Según esta autora, la creatividad tiene un componente individual y un componente colectivo.

Sin embargo, la creatividad es condición necesaria pero no suficiente para la innovación. La
creatividad es una cualidad de personas, procesos y productos. Desgraciadamente, sólo
podemos identificar la creatividad en los resultados del trabajo de personas y procesos, es
decir, en los productos resultantes. Otro problema que se debe resolver es el del
reconocimiento de la creatividad. La creatividad es impredecible por lo que no se puede
reconocer por anticipado. Sólo el paso del tiempo permite reconocer si un trabajo es
verdaderamente creativo. Los componentes de la creatividad, como hemos dicho, tienen una
vertiente que radica en las personas. Los tres componentes personales son la experiencia, el
pensamiento creativo y la motivación.
En general, los procesos de innovación propuestos por la mayoría de los autores se diseñan
como si fueran un embudo en el que se hayan instalados una serie de filtros. Se comienza
generando un gran número de ideas que se van pasando por los filtros hasta que al final del
embudo sólo una mínima parte de las ideas se convierte en un producto, servicio o negocio
nuevo. Los filtros de los que hablamos no son otra cosa que criterios de decisión que van
seleccionando las mejores ideas y desechando las menos adecuadas para la organización. Sin
embargo, para que la creatividad se convierta en innovación, toda la organización debe de
apoyar el proceso para que las ideas creativas se transformen en productos (o servicios o
nuevos modelos de negocios o estrategias) y beneficios para la empresa.
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27
CONCLUSIONES
Para obtener beneficio, la empresa debe de vender productos o servicios diferentes a los de su
competencia y valiosos para los clientes. El objeto de ser diferente y valioso es que el cliente
difícilmente pueda hacer comparaciones de precios ya que no encuentra alternativas.
También para obtener beneficio, la empresa debe de producir esos productos o servicios a un
costo inferior al precio al que se vende.
La diferencia que aporta la empresa al cliente no radica sólo en el producto o servicio sino en
cómo se diseña, produce y pone a disposición el mismo.
En consecuencia, el valor se desplaza de unos productos a otros, de unas marcas a otras, de

unos sectores a otros. Es en este punto donde la creatividad y la innovación surgen como
necesidad imperiosa para las empresas. Las empresas necesitan captar el valor allí donde esté.
Las empresas tienen dos opciones: intentar descubrir hacia dónde se ha desplazado el valor y
capturarlo allí o pueden crear espacios nuevos y hacer ver a los clientes que en ese espacio
nuevo hay un alto valor para ellos.
La empresa innovadora trabajará tanto en el sentido de seguir al cliente en su desplazamiento

de valor como en la creación de nuevos espacios de valor. La empresa innovadora utilizará en
esta actividad tanto la creatividad de las personas y equipos de trabajo como la innovación, es
decir, los componentes de la organización que fomentan el surgimiento de ideas nuevas y su
realización. En definitiva, la empresa sólo sobrevive si hay beneficio y sólo obtiene beneficio
si ofrece valor a los clientes, sea dónde sea que esté o vaya a estar ese valor
LECTUTURA 4
ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE I+D+i EN UNA EMPRESA

Evaluación de proyectos de inversión y su financiación
POR QUÉ IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+I
La experiencia demuestra que no es suficiente con realizar un correcto desarrollo de

proyectos de investigación, desarrollo e innovación tecnológica para garantizar una mejora de
la competitividad y rentabilidad de los recursos dedicados, sino que es necesario una
sistematización de todos los procesos y actividades de I+D+i, y para ello es fundamental
disponer de un sistema de gestión basado en estructuras conocidas. A través de la norma
UNE 166.002 se establecen los requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i (SGIDI)
aplicables a las organizaciones, proporcionando las directrices necesarias para una eficaz
organización y gestión de la I+D+i, además de su mejora continua en el tiempo.
La implantación de un Sistema de Gestión de la I+D+i según la norma UNE 166.002

contribuye a la optimización de los procesos de I+D+i de la organización, facilitando el
reconocimiento de tecnologías emergentes o nuevas tecnologías aplicadas en su sector, cuyo
28
desarrollo le proporciona la base para potenciar sus actividades. Gracias al incremento de

estas actividades susceptibles de catalogarse como Investigación, Desarrollo, o Innovación
Tecnológica, se consigue aumentar el potencial de obtener beneficios fiscales a través del
incentivo de las Deducciones Fiscales por Actividades de I+D+i definido en el marco
legislativo actual. Estos beneficios son proporcionales al aumento de la base de gasto
dedicada a dichas actividades, y tienen un efecto financiero prácticamente inmediato al verse
reflejado en el Impuesto de Sociedades presentado de forma anual.
Cada año son más las organizaciones que están apostando por la certificación y
mantenimiento de esta norma UNE 166002: Sistema de Gestión de la I+D+i, aportándoles un
valor añadido de confianza en sus actividades habituales dentro de la empresa, mejorando su
imagen corporativa y aumentando su competitividad
PLAN ESTATAL DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TÉCNICA Y DE INNOVACIÓN

2013-2016 EN ESPAÑA
¿Por qué?
El Plan Estatal de Investigación Científica, Técnica y de Innovación ha sido elaborado para

corregir las debilidades detectadas y fortalecer el Sistema Español de Ciencia, Tecnología e
Innovación mediante el diseño de actuaciones dirigidas a incrementar la excelencia y el
liderazgo científico y tecnológico; impulsar el liderazgo empresarial, fomentar el talento
definiendo mecanismos que faciliten la adecuada inserción del mismo; y orientar las
actividades de I+D+i hacia los retos de la sociedad como ámbitos en los que a través de la
materialización de las ideas en la producción de bienes y servicios promuevan la generación
de ventajas competitivas.
CLAVES
La estructura del Plan Estatal de Investigación Científica, Técnica y de Innovación responde

a los objetivos estratégicos de la Estrategia española de Ciencia, Tecnología e Innovación y
sus ejes prioritarios.
El Plan está integrado por cuatro programas estatales que corresponden a los objetivos
generales establecidos en la Estrategia española de Ciencia, Tecnología y de Innovación.
SISTEMA INTEGRAL DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN (SISE)
Los informes SISE realizan el seguimiento y evaluación de los instrumentos y actuaciones

del Plan Nacional de I+D+I. La finalidad de estos informes es analizar la ejecución del Plan
Nacional a través del estudio de los resultados de las convocatorias públicas, de modo que
puedan implementarse los cambios que se consideren necesarios. El análisis detallado de
todas estas ayudas se realiza con la participación de más de 100 expertos en las diferentes
Líneas Instrumentales de Actuación y Acciones Estratégicas del Plan, proponiendo
recomendaciones de mejora sobre los aspectos que rigen el sistema de gobernanza y de
gestión de las ayudas públicas.
29
LA I+D EN LAS PYMES: INTENSIDAD Y ESTRATEGIA
La intensidad de la I+D: ¿Cuándo invertir?
La intensidad de la inversión en I+D que realiza una empresa viene en gran parte determinada
por el sector industrial al que pertenece, existe una relación clara entre la clasificación de los
sectores industriales según intensidad tecnológica que establece la OCDE y los datos de la
inversión en I+D.
La demanda
El crecimiento y el tamaño de los mercados son los que inducen a las empresas a invertir en
investigación aplicada y en el desarrollo de nuevos productos. Según esta idea, el
conocimiento y la capacidad tecnológica que existen en una época determinada, son
aplicables a ámbitos industriales diversos; los sectores industriales que utilizan estos
conocimientos e invierten para aplicarlos en mejorar sus procesos de producción y sus
productos, son aquellos cuyos mercados son grandes y en crecimiento. Ello es así, porque
estos mercados suponen mayores probabilidades de rentabilizar la inversión en I+D.
Oportunidad tecnológica
Frente a la demanda como determinante de la inversión en I+D por parte de las empresas
(demand- pull), numerosos estudios argumentan que es en realidad la oportunidad
tecnológica lo que más influye en las decisiones de I+D de las empresas (technology-push).
Es decir, es el avance científico básico y aplicado al desarrollo tecnológico de cada industria,
así como la contribución de otras fuentes de conocimiento externo (por ejemplo: proveedores,
materiales, universidades y centros de investigación, agencias gubernamentales), los que
promueven la inversión en I+D por parte de las empresas.
Condiciones de apropiabilidad
La naturaleza intangible del conocimiento hace que éste pueda ser copiado a un coste
relativamente bajo. De ello surge el problema de la apropiación de los resultados del esfuerzo
de innovación que desarrolle una empresa.
No está claro cuál es el efecto final que el problema de la apropiabilidad tiene sobre la
intensidad de la I+D. Si bien la difusión de información de los resultados de innovación de la
empresa puede desincentivar el esfuerzo innovador de ésta, es evidente que para sus
competidores el efecto es el contrario; es decir, se difunden los beneficios de los avances
tecnológicos al resto de las empresas productoras. Si además suponemos que para poder
imitar o copiar los resultados de innovación de otra empresa, nuestra propia empresa debe de
tener conocimientos tecnológicos, llegamos al resultado que la difusión de información de las
empresas innovadoras produce incentivos para la inversión en I+D por parte de aquellas
empresas que puedan estar interesadas en imitar o copiar al líder. Las patentes son un
instrumento que pretende paliar el problema de la apropiabilidad, asignando los derechos de
explotación de los resultados de I+D. Sin embargo, las patentes distan de ser un instrumento
perfecto y, en la práctica, su utilización es muy desigual entre sectores. Las patentes son muy
30
utilizadas por las pymes de sectores como el de la construcción, maquinaria, material

eléctrico / electrónico y del sector metalúrgico, mientras que su utilidad es casi nula en el
resto de sectores. En estos otros sectores las estrategias de protección alternativas son más
eficientes.
ESTRATEGIAS INNOVADORAS DE LAS EMPRESAS: DESARROLLO DE

TECNOLOGÍA PROPIA VS. ADQUISICIÓN EXTERNA DE TECNOLOGÍA
Las condiciones de apropiabilidad de las innovaciones no solamente inciden en la intensidad

de la I+D en la industria, sino que también condicionan las estrategias de innovación de las
empresas; por ejemplo, en cuanto a la elección entre el desarrollo de tecnología propia o la
contratación externa de tecnología.
Ambas opciones presentan ventajas e inconvenientes que resulta recomendable que las pymes
conozcan.
Entre las ventajas de la adquisición externa de tecnología se hallan el ahorro de tiempo y el

ahorro de costes a la empresa, cuando el desarrollo propio de una tecnología de igual calidad
requeriría mayores recursos de I+D que su adquisición.
Las barreras a la externalización de I+D que más han influido en las decisiones de las pymes
entre desarrollo propio o adquisición de tecnología. La “especificidad del contexto” y “los
costes de transacción” figuran como barreras medianas a la externalización de I+D.
Para que las empresas puedan adquirir tecnología externa necesitan, además de poder pagarla,
tener capacidad para absorberla. Esta capacidad les faculta para, en primer lugar, monitorizar
el entorno para conocer cuáles son las tecnologías disponibles y, en segundo lugar, ser
capaces de aplicar esa tecnología a su proceso productivo. La falta de capacidad de absorción
aparece como una barrera principal en las pymes
El desarrollo de tecnología propia puede ofrecer algunas ventajas frente a su adquisición

externa. Quizás la más importante está en el mantenimiento de la ventaja competitiva de la
empresa cuando esta ventaja está basada en sus recursos de conocimientos propios. Para
preservar este conocimiento específico, las empresas pueden recurrir a mecanismos de
protección legales y a estrategias de protección. Como hemos comentado, la mayoría de
pymes de la muestra manifestaron que las patentes no constituían una herramienta de
protección eficaz en su caso. Una estrategia de protección ampliamente usada frente a
competidores y posibles entrantes al sector, consiste en el desarrollo por parte de las
empresas de un tipo de conocimiento tácito, de contexto específico, para dificultar su
transmisión, y mantener así su ventaja competitiva.
Es mayor el porcentaje de empresas que desarrollan tecnología que el de las empresas que la
adquieren externamente. Aunque de momento las ventajas del desarrollo propio y la
adquisición de tecnología aparecen equilibradas, se prevé que en los próximos años, la
contratación externa de tecnología crezca en importancia dado que los avances tecnológicos
requerirán cada vez más especialización.
31
CONCLUSIONES
En el análisis de las empresas de “éxito empresarial” se evidencia el papel clave de la

estrategia de innovación en la consecución y mejora de la posición competitiva de la
empresa.
La intensidad de la I+D sigue la pauta marcada en el ámbito sectorial según tamaño y

crecimiento de la demanda, oportunidad tecnológica y condiciones de apropiabilidad para el
caso de la mayoría de pymes. Dentro de un mismo sector se constatan diferentes estrategias
de I+D: algunas pymes desarrollan tecnología propia de forma casi exclusiva; otras combinan
este desarrollo con la adquisición externa de tecnología. Sólo una pyme limita su estrategia
de innovación a la adquisición externa de tecnología.
ELABORACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE GESTIÓN DE LA I+D+i
DEFINICIÓN DE LOS DOCUMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Los documentos básicos del Sistema de Gestión son los siguientes:
• Política de I+D+i Recoge las directrices y el compromiso general de la Dirección respecto

al Sistema.
• Objetivos de I+D+i Hitos a conseguir en un período de tiempo definido.
• Manual de gestión de la I+D+i Documento que describe los aspectos del Sistema de Gestión
de la I+D+I, definiendo qué, quién, y cómo se realizan las actividades afectadas por la
Norma.
• Procedimientos Documentos de gestión para cada una de las actividades en concreto de los
puntos exigidos en la Norma de I+D+I.
• Registros de I+D+i Formularios donde anotar datos que aportan la evidencia objetiva del
cumplimiento de lo establecido tanto en el Manual como en otros documentos de gestión de
I+D+I.
POLÍTICA DE I+D+i
Según la norma UNE 166002:06, punto 4.2.3, la alta dirección debe asegurarse de que la
política de I+D+i:
a) Es adecuada al propósito de la organización
b) Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos de esta norma y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestión de la I+D+i
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los bjetivos de I+D+i
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización
e) Es revisada para su continua adecuación 166002.
32
OBJETIVOS DE I+D+i
Los objetivos I+D+i son aprobados por la dirección, deben de ser medibles o cuantificables
(para ello se deberá asociar a cada objetivo un indicador para poder medirlo), se deben
proponer las acciones y recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos y periódicamente
se realizará un seguimiento para comprobar el nivel de cumplimiento, fijando un plazo de
consecución.
MANUAL DE GESTIÓN
Planteamos a continuación un ejemplo real de Manual de Gestión conforme a la UNE

166002.
CAPÍTULOS DEL MANUAL. UNE 166.002
1 MODELO Y SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+i
1.1 Alcance del sistema de gestión de I+d+i
1.2 Mapa de procesos
2 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN 2.1 Compromiso de la dirección
2.2 Partes interesadas
2.3 Política de I+d+i
2.4 Planificación
2.5 Estructura, organización, responsabilidades y comunicación.
2.6 Revisión por la dirección
3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
3.1 Provisión de recursos
3.2 Recursos humanos
3.2.1 Generalidades
3.2.2 Motivación del personal
3.2.3 Competencia toma de conciencia y formación
3.3 Infraestructuras y ambiente de trabajo
4 ACTIVIDADES DE I+D+i
4.1 Identificación de actividades
4.2 Resultados del proceso de I+D+i
33
4.3 Protección y explotación de resultados de las actividades de I+D+i
4.4 Compras
5 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
5.1 Auditorías internas
5.2 Seguimiento y medición del proceso de I+D+i y de sus resultados. Control de

desviaciones.
5.3 Análisis de datos
5.4 Mejora
EJEMPLO
1) Plan General de la Documentación
A.- DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE LA CALIDAD E I+D+i
PO.01 Control de los Documentos y los Registros
PO.02 Proceso Comercial
PO.03 Compras y subcontratación
PO.04 Gestión de Proyectos
PO.05 Auditorías de la Calidad e I+D+i
PO.06 Gestión de Recursos Humanos
PO.07 Control de No Conformidades
PO.08 Acciones Correctivas y Preventivas
PO.09 Vigilancia Tecnológica
PO.10 Generación y selección de ideas
PO.11 Transferencia tecnológica y protección de resultados
B.- DOCUMENTACIÓN EXTERNA
Convenio colectivo nacional de empresas de ingeniería y oficinas de estudios técnicos UNE

EN ISO 9001:2008 UNE EN 166002:06 En este registro se describe el árbol de la
documentación tanto interna como externa de un sistema cualquiera indicando que
departamentos debe tener la documentación que le aplica.
34
LA ESTRATEGIA
Impulsará aquellos programas, actividades y medidas necesarias para consolidar el liderazgo

internacional de nuestras instituciones, grupos de investigación e investigadores, y atraigan
talento nacional y extranjero, todo ello con la finalidad de fortalecer nuestras capacidades
como un verdadero «país de ciencia y un ecosistema innovador».
El conocimiento científico y técnico es sin duda uno de los activos más importantes de los
que dispone nuestro país para innovar y crear bienestar y riqueza para toda la sociedad.
Además, la creatividad y el emprendimiento, características necesarias para garantizar el
dinamismo de nuestra sociedad y nuestra economía no son ajenos ni a los avances de la
investigación fundamental ni a las actividades de nuestros científicos/as, que además de son
una pieza clave en la transferencia de conocimientos.
LIDERAZGO EMPRESARIAL EN I+D+I
Para que las empresas introduzcan las innovaciones científicas y tecnológicas en su modelo
de negocio de manera decidida y sostenible, el Estado debe eliminar muchas de las trabas
burocráticas, administrativas y regulatorias que aún persisten. Con ese fin se desarrollará un
marco normativo y financiero favorable a la colaboración público -privada y la inversión
empresarial en I+D+I, se identificarán sectores estratégicos y nichos comerciales a explotar
en otros países y se creará el distintivo que acredite a las «PYME innovadoras».
La estrategia impulsa múltiples formas de colaboración público-privada, el desarrollo de un

marco eficiente de gestión de los derechos de propiedad intelectual y la incorporación
sistemática de una gestión profesionalizada de la I+D+I tanto en los centros públicos de
investigación como en las empresas. Actividades todas ellas necesarias para facilitar que los
conocimientos científico-técnicos generados puedan, en el formato adecuado, adaptarse e
incorporarse a procesos, productos y servicios y generar valor económico.
LOS RETOS DE LA SOCIEDAD
La investigación orientada a la que apela la estrategia para encontrar soluciones ante los retos
sociales aúna desde la investigación fundamental, el desarrollo tecnológico y la innovación, y
se caracteriza por ser multidisciplinar y transversal. Es el camino que discurre desde el
descubrimiento a la aplicación, con la participación multidisciplinar de científicos y
tecnólogos capaces de abordar desde diferentes especialidades el camino que transita desde
una idea a su materialización en un proceso o en un producto.
Por ello la estrategia identifica y designa como retos de la sociedad aquellos ámbitos donde
hay que actuar prioritariamente, lo cual no significa que potencie áreas disciplinares y
sectores de actividad por separado como compartimentos aislados.
Las actividades de I+D+I se dirigirán a atender ocho retos que aun teniendo un carácter
global afectan, de forma especial, a la sociedad española y que son: salud, cambio
demográfico y bienestar; seguridad y calidad alimentarias, actividad agraria productiva y
sostenible, sostenibilidad de recursos naturales e investigación marina, marítima y en aguas
35
interiores; energía segura, sostenible y limpia; sistemas de transporte inteligentes, sostenibles

e integrados; cambio climático, recursos naturales y materias primas; cambios sociales e
innovación; economía y sociedad digital, y seguridad, protección de las libertades y derechos
de los ciudadanos.
INTERNACIONALIZACIÓN DEL SISTEMA
La actividad científica y tecnológica es internacional y nuestro Sistema y sus agentes deben

integrarse totalmente en esa élite. De esa posición de liderazgo también depende que la
economía española sea altamente competitiva. Así, la ciencia y la innovación españolas
tienen que ser más visibles en el exterior contribuyendo a hacer la Marca España en I+D+i
más atractiva.
En un escenario globalizado, adquiere una relevancia particular la colaboración científico-

técnica y empresarial en el ámbito de la Unión Europea y con terceros países formalmente
asociados a su Programa Marco de I+D+I. Igualmente es objeto de especial consideración la
colaboración con terceros países líderes mundiales en materia de ciencia e innovación así
como aquellos que son estratégicos para nuestro país y otros con los que existe una dilatada
trayectoria de colaboración e importantes complementariedades.
Esta estrategia es la «hoja de ruta» que ha de guiar las actuaciones de todos los agentes del
Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación, de una forma articulada, y contribuir a resolver
los problemas de nuestra sociedad, crear las condiciones que dotando al Sistema de un marco
estable de planificación y financiación nos permitan abordar los desafíos del futuro, y
fortalecer el diálogo entre la ciencia, la innovación y la sociedad.
LA VALORACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRODUCTIVO
- Inversiones productivas y financieras
- Definición de la inversión con base en la corriente de flujos esperados
- Métodos de valoración: principios generales
- El plazo de recuperación,
- El valor actual neto (VAN)
- El índice de rentabilidad (IR
- La tasa interna de rendimiento (TIR)
- La tasa interna de rendimiento modificada (TIRM)
- Otros métodos de valoración de proyectos
Cuando una persona, o una empresa, tiene en su poder dinero líquido puede dedicarlo a
consumir con lo que obtendrá una satisfacción inmediata y cierta, o bien, puede renunciar a
ella invirtiendo dicho dinero a la espera de que, en el futuro, pueda recoger los frutos de una
36
ganancia que, en todo caso, es incierta. Por tanto, una inversión consiste en la renuncia a una
satisfacción inmediata y cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el
bien o el derecho adquirido es el soporte de dicha esperanza.
La inversión, básicamente, es un proceso de acumulación de capital con la esperanza de

obtener unos beneficios futuros. La condición necesaria para realizar una inversión es la
existencia de una demanda insatisfecha, mientras que la condición suficiente es que su
rendimiento supere al coste de acometerla. En virtud de la naturaleza del capital adquirido es
posible diferenciar entre inversiones productivas e inversiones financieras.
Cuando se procede a analizar un proyecto de inversión es necesario tener en cuenta una serie
de variables importantes entre las que merecen destacarse las tres siguientes:
a) El tamaño del proyecto:
b) El efecto sobre el riesgo económico:
c) El grado de dependencia:
El riesgo económico de la empresa se mide por la variación de los beneficios antes de

intereses pero después de impuestos, y depende de la estructura del activo de la compañía.
Las inversiones productivas pueden clasificarse en:
a) Inversiones de mantenimiento
b) Inversiones de reemplazamiento
c) Inversiones de crecimiento
d) Inversiones estratégicas
e) Inversiones impuestas
Por su parte, una inversión financiera supone la adquisición de activos financieros, o dicho de
otro modo, la colocación de recursos en el mercado financiero en forma de acciones,
obligaciones, cuentas financieras, etcétera.
Sea como fuere también cabrían otras posibles clasificaciones de las inversiones con base en
el plazo, la finalidad perseguida, etcétera. Pero, en todo caso, no dejan de ser inversiones y su
sistema de análisis es siempre el mismo aunque en ciertas ocasiones sea más complejo de lo
normal.
Esta clasificación es importante porque las empresas aplican diferentes criterios de valoración
de proyectos según el tipo de inversión que estén analizando.
Los diferentes criterios de valoración de proyectos de inversión se basan en la corriente de

flujos monetarios que dichos proyectos prometen generar en el futuro. El factor discriminante
a la hora de decidir si un proyecto de inversión se lleva a cabo o no, no es otro que en qué
medida se espera recuperar la inversión inicial necesaria.
37
Toda inversión lleva asociada una corriente de cobros y pagos, de tal modo que ésta
interesará llevarla a cabo siempre que, en términos absolutos, los primeros superen a los
segundos. La razón por la que se utilizan flujos de liquidez en lugar de flujos de renta estriba
en que al ser necesario actualizar el valor de dichas cantidades, producidas en momentos
futuros del tiempo, éstas deberán reflejar cantidades líquidas. Además, es necesario entender
que las cantidades generadas por la inversión deberán ser reinvertidas en otros proyectos o
distribuidas en forma de dividendos lo que obliga a disponer del dinero en forma líquida y no
en forma teórica como ocurriría si considerásemos flujos de renta (piénsese, por ejemplo, que
las amortizaciones son gastos pero no pagos, o que en el momento de vender un producto se
produce un ingreso pero no necesariamente un cobro, que podría suceder varios meses más
tarde, etc). Así, pues, en el análisis de inversiones se trabaja siempre con dinero líquido, esto
es, con flujos de caja (el flujo de dinero que entra -cobros- menos el que sale -pagos- de la
"caja" de la compañía). en las que no habrá cobros y/o pagos en determinados años.
Por último, es necesario hacer notar que, por convención, tanto los cobros como los pagos
que definen al flujo de caja de un período determinado tienen lugar al final del mismo (son
postpagables). Por ello si vemos que a lo largo de un año se van sucediendo bastantes cobros
y pagos podría ser mejor trabajar con períodos semestrales, trimestrales o, incluso,
mensuales.
MÉTODOS DE VALORACIÓN: PRINCIPIOS GENERALES
El análisis de proyectos de inversión forma parte del presupuesto de capital de la empresa y,

como éste último, tiene como objetivo principal el de maximizar el valor de la empresa; para
ello deberemos responder a dos cuestiones:
a) ¿Qué proyectos hay que elegir entre las diversas alternativas excluyentes?
b) ¿Cuántos proyectos deberán ser aceptados?
La regla para conseguir una decisión óptima constará de cuatro características (el criterio del
valor actual neto es el único que las cumple):
1. Tendrá en cuenta todos los flujos de caja de la inversión.
2. Descontará los flujos de caja al coste de oportunidad del capital apropiado, que será
establecido por el mercado.
3. Seleccionará de entre todos los proyectos mutuamente excluyentes aquél que maximice la
riqueza de los accionistas, que será el que mayor valor aporte a la empresa.
4. Permitirá a los directivos considerar cada proyecto independientemente de los demás.
Un sorprendente número de compañías utilizan el riesgo de la empresa más bien que el riesgo
del proyecto en la valoración de nuevas inversiones. Las empresas están preocupadas acerca
de la flexibilidad financiera y de la calificación crediticia cuando emiten deuda, y acerca de la
dilución de los beneficios por acción y la apreciación del precio del título cuando emiten
acciones.
38
Encontramos algún apoyo a las hipótesis de la estructura del capital de la teoría de la

jerarquía de las fuentes de financiación (pecking-order theory) y el uso de ratios de
apalancamiento óptimos (trade-off theory), pero hay poca evidencia de que los directivos
estén preocupados por la sustitución de activos, la información asimétrica, los costes de
transacción, los flujos de caja libres o los impuestos personales”.
El criterio de la tasa interna de rendimiento y el del valor actual neto son los más utilizados
(si las empresas son grandes ambos son utilizados un 85%, si son pequeñas un 71%); el plazo
de recuperación es prácticamente el siguiente de los métodos más utilizados en especial en las
pequeñas empresas donde se utiliza un 68%, sin embargo el plazo de recuperación
descontado se utiliza casi la mitad de las veces que el anterior.
EL PLAZO DE RECUPERACIÓN
El plazo de recuperación simple
Las dos grandes limitaciones de este criterio son:
a) La no consideración de todos los flujos de caja del proyecto
b) El no tener en cuenta el momento del horizonte temporal en el que tienen lugar los flujos
de caja por lo que no opera con su valor actualizado.
En favor de su utilización se puede argumentar que es muy fácil de calcular, que es fácil de
comprender (esto es muy importante para los empresarios que carecen de conocimientos
financieros), y que para las empresas con problemas de liquidez es muy apropiado.
El plazo de recuperación descontado
Con objeto de paliar una de las limitaciones del método anterior surge el denominado plazo
de recuperación descontado que es semejante al anterior salvo en lo que se refiere al
vencimiento de los flujos de caja de la inversión que este método sí lo refleja en sus cálculos.
Este método sigue teniendo las restantes limitaciones que se le achacaban a su homónimo
anterior, es decir, no tiene en cuenta el valor de los flujos de caja que se producen
posteriormente al momento de la recuperación del desembolso inicial; suelen preferir aquello
proyectos de inversión con mayores flujos de caja al comienzo de los mismos; y el período de
recuperación máximo marcado por la dirección, para señalar qué inversiones son efectuables
y cuáles no, sigue siendo algo arbitrario.
EL VALOR ACTUAL NETO (VAN)
El Valor Actual Neto (VAN) de una inversión se define como el valor actualizado de la
corriente de los flujos de caja que ella promete generar a lo largo de su vida. El Valor Actual
(VA) consiste en actualizar todos los flujos de caja esperados (FCi) para lo que utilizaremos
un tipo de descuento del k por uno, que es el coste de oportunidad del capital empleado en el
proyecto de inversión. Una vez actualizados todos los flujos de caja (es decir, calculado el
39
Valor Actual) les restaremos el valor del desembolso inicial (A) de ahí el nombre de Valor
Actual Neto.
Así, si tenemos los proyectos de inversión denominados A y B, y se verifica que VANA >
VANB, entonces A >> B (el proyecto A es preferible al B).
UNA NOTA SOBRE EL COSTE DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL
El coste de oportunidad del capital será mayor cuanto mayor sea el riesgo del proyecto y
viceversa. Suponga que no hay riesgo, es decir, que los flujos de caja de la inversión se
consideran ciertos; entonces el coste de oportunidad del capital coincidirá con el tipo de
interés sin riesgo, que es el que paga el Estado y que incorpora el tipo de interés real y la
inflación anual esperada. Supongamos, sólo por un momento, que la inversión en el piso
careciese de riesgo, el tipo de descuento sería el rendimiento de un bono del Estado al que le
resten exactamente cuatro años de vida.
LIMITACIONES DEL CRITERIO
El criterio del VAN a pesar de ser el más idóneo de cara a la valoración de los proyectos de
inversión adolece de algunas limitaciones que es conveniente conocer. La primera de ellas es
que es incapaz de valorar correctamente aquellos proyectos de inversión que son flexibles a
lo largo del tiempo, es decir, que incorporan opciones reales (de crecimiento, abandono,
diferimiento, aprendizaje, etcétera) lo que implica que el valor obtenido a través del simple
descuento de los flujos de caja infravalore el verdadero valor del proyecto. Es decir, el
criterio VAN supone, o bien que el proyecto es totalmente reversible (se puede abandonar
anticipadamente recuperando toda la inversión efectuada), o que es irreversible (o el proyecto
se acomete ahora o no se podrá realizar nunca más). Por ello, la posibilidad de retrasar la
decisión de invertir socava la validez del VAN, de hecho la espera para conseguir más
información tiene un valor que este criterio no incorpora. Por tanto, ante este tipo de
proyectos dinámicos es necesario recurrir al análisis de opciones reales para poder obtener el
denominado VAN total del proyecto.
Normalmente como el inversor desconoce las tasas de reinversión no tendrá más remedio que
calcular el VAN pero sabiendo que si llegado el momento reinvierte los flujos de caja a tasas
superiores o inferiores al tipo de descuento actualmente previsto el resultado diferirá del
calculado en el momento de acometer el proyecto.
SUPUESTOS BÁSICOS DEL VAN: MERCADOS COMPLETOS, NO ARBITRAJE, Y

PROPORCIONALIDAD
El supuesto básico es que los flujos de caja de cualquier proyecto de inversión, o de cualquier
activo, a valorar pueden ser replicados en el mercado financiero. Este es el supuesto de los
denominados mercados completos. Si los mercados fuesen incompletos, entonces la mera
realización de un proyecto de inversión afectaría a las tasas de rendimiento de equilibrio de
los activos existentes, lo que destruiría la validez del procedimiento. De ahí que el supuesto
básico del método del VAN es que el mercado financiero sea completo, es decir, que el nuevo
proyecto no pueda cambiar el consumo agregado de ninguna manera.
40
EL ÍNDICE DE RENTABILIDAD (IR)
En principio serían efectuables aquellas inversiones cuyo índice de rentabilidad fuera

superior a la unidad (IR>1), ya que esto indicaría que lo recuperado por la inversión, teniendo
en cuenta el efecto del paso del tiempo sobre el valor de los capitales, es superior al
desembolso realizado (es decir, que el valor actual del proyecto supera a su desembolso
inicial). Como puede apreciarse, en este sentido lleva a idénticas conclusiones que el VAN,
dado que si IR > 1, necesariamente VAN > 0, y viceversa.
LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)
Se denomina tasa interna de rendimiento (TIR) a la tasa de descuento para la que un proyecto
de inversión tendría un VAN igual a cero. La TIR es, pues, una medida de la rentabilidad
relativa de una inversión. Matemáticamente su expresión vendrá dada por la ecuación
siguiente en la que deberemos despejar el valor de r: Podríamos definir la TIR con mayor
propiedad si decimos que es la tasa de interés compuesto al que permanecen invertidas las
cantidades no retiradas del proyecto de inversión. Así, por ejemplo, si invertimos 1.000 €, a
un tipo del 10% anual, tendremos 1.100 €, al final del año. Si en dicho instante retiramos 600
€, permanecerán invertidos 500 €. Transcurrido otro año tendremos 550 €, que las retiramos
en su totalidad.
En resumen, una inversión será efectuable según este criterio cuando su TIR sea superior al
coste de oportunidad del capital, es decir, r > k. Y si tenemos varias inversiones efectuables,
con un grado de riesgo semejante, será mejor aquélla que tenga la mayor tasa de rendimiento.
EL PROBLEMA DE LA REINVERSIÓN DE LOS FLUJOS
Al igual que ocurría en el caso del VAN, el propio cálculo de la tasa interna de rendimiento
está suponiendo que los flujos intermedios de caja se van a reinvertir a la propia tasa de
rendimiento interna. Efectivamente si capitalizamos los flujos de caja hasta el año n a una
tasa de r', sólo si ésta tasa coincide con r (TIR) se cumplirá que el VAN = 0, pues si r' > r
entonces VAN > 0, y lo contrario.
En resumen, la TIR realiza un supuesto sobre el coste de oportunidad totalmente inapropiado;

de hecho, su valor suele ser superior al rendimiento que realmente espera proporcionar el
proyecto.
JERARQUIZACIÓN DE INVERSIONES: VAN "VERSUS" TIR
Los criterios del VAN y de la TIR suelen coincidir a la hora de determinar qué inversiones
son efectuables y cuáles no. Pero en el momento de decidir qué inversión es mejor que otra u
otras, ambos métodos no tienen por qué coincidir y esto se produce fundamentalmente por la
diferente tasa de reinversión implícita que utilizan ambos métodos de valoración. Cuando
tenemos que jerarquizar una serie de proyectos de inversión cuya TIR supera la tasa de
rendimiento requerida (k), es decir, que son efectuables, elegiremos primeramente aquél
proyecto que proporciona la mayor tasa de rendimiento, en segundo lugar situaremos al que
proporciona la segunda mejor tasa de rendimiento y así sucesivamente. Si ahora
41
jerarquizásemos dichos proyectos según el procedimiento analizado en el método VAN

observaríamos cómo no ocupan necesariamente el mismo lugar en ambas listas. Lo que sí
pueden existir son varias tasas de corte de Fisher en el primer cuadrante.
Otro punto importante de cara a la comparación entre los criterios VAN y TIR estriba en que
éste último no cumple el principio de aditividad del valor, que permite comparar proyectos
independientes entre sí.
La implicación que esto tiene para la directiva de la compañía es que deberá tener en cuenta
todas las combinaciones posibles entre proyectos con objeto de encontrar aquélla que
proporcione el mayor rendimiento interno.
LA VALORACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRODUCTIVOS
Cuando una inversión promete ser rentable, sus flujos de caja serán positivos y es factible
pensar que tenga que pagar impuestos por los beneficios acaecidos a lo largo de los años en
los que dicha inversión tiene lugar. Los impuestos sobre los beneficios de las empresas se
devengan a fin de año pero se pagan aproximadamente con un año de retraso.
Esto quiere decir que los impuestos del año 1 se pagarán en el 2 y, por lo tanto, figurarán
entre los pagos del flujo de caja de dicho año; los impuestos de éste se pagarán en el año 3,
etc.; y los impuestos del año no se pagarán en el n+1, siendo el único flujo de caja existente
en dicho año, que será obviamente negativo. Así, el último flujo de caja de una inversión
empresarial rentable tenderá a ser negativo debido al pago de impuestos.
LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO MODIFICADA (TIRM)
Este método de valoración tiene en cuenta que la reinversión de los flujos de caja generados
por el proyecto deberá ser al coste de oportunidad del capital y, además, proporciona siempre
una única tasa de rendimiento positiva.
Por supuesto, un proyecto de inversión será efectuable por este método cuando r*>k. Y entre
varias inversiones será preferible la que tenga mayor TIRM. Es evidente que este método
corrige alguna de las limitaciones del criterio TIR proporcionado valores más realistas
aunque no supera al VAN como método de valoración de proyectos.
OTROS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PROYECTOS
Hay otros muchos más criterios de valoración de proyectos de los que aquí hemos analizado
en profundidad, ahora vamos a referirnos a ellos de forma breve.
Opciones reales Esta metodología, que ha comenzado a utilizarse en los últimos años del
siglo XX de forma complementaria al VAN, consiste en valorar los activos (proyectos de
inversión, empresas, etcétera) como si fueran opciones; esto es, el propietario tiene el derecho
a realizar el proyecto, pero no la obligación, y por ello paga un precio.
42
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Este método consiste en estudiar cuál es el valor del VAN, de la TIR, etcétera, si vamos
variando una a una todas las variables del proyecto dejando las demás constantes. Ello nos
permite saber qué variables son más importantes de cara al valor esperado del proyecto lo que
nos indicará que deberán ser estimadas con mayor precisión porque un error en su cálculo
podría tener graves consecuencias
MÚLTIPLO DE LOS BENEFICIOS
Este es un método muy utilizado para calcular el valor de las acciones o el de una empresa.
Por ejemplo, para calcular el precio de una acción podemos multiplicar el beneficio por
acción estimado por el ratio precio-beneficio (PER) medio de las empresas del sector. O, si
queremos obtener el valor de la empresa, multiplicar sus beneficios antes de intereses pero
después de impuestos (BAIDT) por un múltiplo, que dependerá del sector en el que opere;
así, por ejemplo, el valor del activo de una empresa puede ser igual a cinco veces su BAIDT.
TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE SOBRE LA INVERSIÓN
Conocida por sus siglas en inglés ROI (return on investment) o ROIC (return on invested
capital) consiste en dividir el beneficio medio antes de intereses después de impuestos del
proyecto (que se puede calcular multiplicando el beneficio antes de intereses e impuestos por
1-t donde t es el tipo impositivo sobre los beneficios) entre el valor contable medio del activo
durante la vida del proyecto.
SIMULACIÓN
Fundamentalmente consiste en simular todos los posibles escenarios en los que se puede
desenvolver el proyecto (varios miles de posibilidades) mediante un computador. Una vez
hecho esto se puede extraer su VAN medio, su TIR media, etcétera; además, de la simulación
se puede extraer el valor de la desviación típica del VAN que, indicará la medida del riesgo
del proyecto.
VALOR ACTUAL AJUSTADO
Este método consiste primeramente en obtener el VAN del proyecto como si fuese financiado
íntegramente por capitales propios para, posteriormente, añadirle el valor actual de los efectos
derivados del mismo como, por ejemplo, desgravaciones fiscales por intereses al utilizar la
deuda como instrumento de financiación, aumento de costes al emitir nuevos títulos, etcétera.
TASA DE RENDIMIENTO MÍNIMA REQUERIDA
También denominada en inglés hurdle rate, es la tasa de rendimiento mínima requerida para
acometer un proyecto de inversión. De tal manera que si la tasa de rendimiento esperada del
proyecto supera su tasa mínima requerida, éste se podrá realizar, y en caso contrario, no. La
tasa de rendimiento mínima requerida debería ser igual al coste del capital incremental, por
ello, este método es similar al de la tasa de rendimiento interna de tal forma que éste último
43
calcula las TIR de los proyectos y sólo aquellas que superen la tasa de rendimiento requerida
se realizan.
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-03542004000200006
https://2016.cursosvirtuales.uned.es/dotlrn/grados/asignaturas/6804401--16/file-
storage/index?package_key=file-
storage&folder_id=20610195&return_url=%2fdotlrn%2fgrados%2fasignaturas%2f6804401-
-16%2ffile-storage%2f%3f
44

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CRISTÓBAL GASC RETAMAL

GRADO EN INGENIERIA EN TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES

Estrategias Innovadoras De Las Empresas .......................................................................... 31

ESTRATEGIA DE I+D+I DE LA EMPRESA SYS, EVALUANDO PROYECTOS DE

DESCRIPCION DE LA EMPRESA SYS

Sys es una empresa especializada en el desarrollo de herramientas de análisis para ayudar a

El único inconveniente es que no existen hoy en día aplicaciones móviles o programas de

El concepto “I+D+i” engloba tres términos que es importante entender:

1. I+D+i: (I) Investigación, se refiere a la indagación original planificada que persigue

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Actualmente, la innovación tecnológica es el inductor más importante del éxito competitivo.

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METODOS PARA ELEGIR PROYECTOS DE INNOVACION: TEORIA

1. Métodos de flujo de caja descontado como el

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