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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

“Causas de la Rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana de
“Causas de la Rotación de personal de receptores
pagadores de la región I Metropolitana de
una Institución Financiera”
TESIS

FREDY ESTUARDO VILLEGAS RIVAS Carné: 12947-00

Guatemala de la Asunción, enero de 2012 Campus Central

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

“Causas de la Rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana de
“Causas de la Rotación de personal de receptores
pagadores de la región I Metropolitana de
una Institución Financiera”
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
FREDY ESTUARDO VILLEGAS RIVAS
Carné: 12947-00
Previo a optar al título de:
PSICÓLOGO INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En el grado académico de:
LICENCIADO

Guatemala de la Asunción, enero de 2012 Campus Central

AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector Vicerrectora Académica Vicerrector de Investigación y Proyección Vicerrector de Integración Universitaria Vicerrector Administrativo Secretaria General Beltranena

P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J. Dra. Lucrecia Méndez de Penedo P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J. P. Eduardo Valdés Barría, S.J. Lic. Ariel Rivera Irías Licda. Fabiola de la Luz Padilla

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

Decana Vicedecano Secretaria Directora del Departamento de Psicología Directora del Departamento de Educación Directora del Departamento de Ciencias De la Comunicación Director del Departamento de Letras y Filosofía Representante de Catedráticos Representante ante Consejo de Facultad

M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos M.A. Hosy Benjamer Orozco M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón M.A. Georgina Mariscal de Jurado M.A. Hilda Díaz de Godoy

M.A. Nancy Avendaño

M.A. Ernesto Loukota Lic. Ignacio Laclériga Giménez Licda. Melisa Lemus

ASESOR DE TESIS Lic. Ángel Alfredo Velásquez

REVISORA DE TESIS Licda. Yadira de Barrios

DEDICATORIA

A DIOS Y A LA VIRGEN MARÍA

Por haberme dado la fortaleza necesaria para culminar este éxito tan anhelado por mi persona, además por bendecirme cada unos de los días de mi existencia y darme salud y vida. A LA CONSAGRADA IMAGEN DE JESÚS NAZARENO DE CANDELARIA “CRISTO REY” Porque me ha dado la fortaleza necesaria en mi vida para salir adelante y

afrontar los inconvenientes que se me han presentando. Además porque le tengo un gran amor y devoción, le tenía prometido este éxito profesional que hoy he alcanzado desde hace un tiempo.

A MI PADRE FREDY ROLANDO VILLEGAS POZAS

Por orientarme y brindarme su apoyo desmedido cuando lo necesité.

A MI MADRE LETICIA DE VILLEGAS

Por sus sacrificios que hizo para llegar a donde estoy y llegar a ser lo que soy hoy en día.

A MIS HERMANOS JUAN PABLO, CARLOS ELÍAS Y LUIS ROLANDO

Por sus ánimos y palabras de positivas cuando las necesite

A MI NOVIA Y FUTURA ESPOSA LUISA FERNANDA

Por su amor incondicional que me ha dado durante estos 5 años de noviazgo,

además porque ella fue la que me motivo en el año 2009, a retomar mis estudios universitarios.

A LA INSTITUCIÓN FINANCIERA A LA QUE PERTENEZCO ORGULLASEMENTE DESDE HACE 4 AÑOS Gracias por haberme dado la oportunidad de haber realizado mi tesis, esperando que ésta llegue a ser de utilidad para la Institución en un corto plazo.

ÍNDICE

RESUMEN

I

I. INTRODUCCIÓN

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I.1 ROTACIÓN DE PERSONAL Y SUS DEFINICIONES

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I.1.1Definiciones de rotación de personal

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I.1.2 Índice de rotación de personal

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I.1.3Tipos de rotación de personal

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I.1.4 Determinación y causas de la rotación de personal

19

I.1.5 Determinación del costo de la rotación de personal

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I.1.6 Efectos de la rotación de personal

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I.2 INSTITUCIÓN FINANCIERA

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I.2.1 Definición de Institución Financiera

31

I.2.2 Tipos de Instituciones

32

I.2.3 Información general sobre la Institución Financiera

34

I.2.4 Puesto operativo-Receptor Pagador

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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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II.1 Objetivos

40

II.1.1

Objetivo General

40

II.1.2

Objetivos Específicos

40

II.2

Elementos de Estudio

40

II 2.1

Definición Conceptual

40

II.2.2

Definición Operacional

40

3. Alcances y límites

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4. Aporte

41

III. MÉTODO

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III.1 Sujetos

43

III.2 Instrumento

44

III.3 Procedimiento

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III.4 Tipo de investigación

45

III.5 Metodología estadística

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IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

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V. DISCUSIÓN

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VI. CONCLUSIONES

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VII. RECOMENDACIONES

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VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

64

PROPUESTA

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RESUMEN

La presente investigación se realizó con el propósito de determinar las causas de rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana de una Institución Financiera de Guatemala.

Para la realización del estudio la población estuvo conformada por las bajas del puesto de Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2009 de la región I Metropolitana de la Institución Financiera.

Por otro lado, para la recolección de la información se utilizó como instrumento la Entrevista de Salida que proporcionó la Institución, la cual está anexada a los expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador.

Los resultados presentados, indican que de 20 sujetos investigados, se encontraron 8 causas de rotación de personal, internas y externas siendo las más recurrentes: AMBIENTE DE TRABAJO y OTRO TRABAJO, las que sumadas porcentualmente implican el 50% del 100% investigado. Asimismo, las causas de rotación menos recurrentes fueron las siguientes: SALARIO, VIAJE A USA, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCIÓN. Se concluyó que la causa de rotación más significativa corresponde a OTRO TRABAJO, con el 35% de participación sobre el 100%.

Por lo anteriormente expuesto, se propuso a la Institución Financiera que implemente la propuesta llamada “Acciones para reducir las causas de rotación de personal en la región I Metropolitana”, la cual tendrá como objetivo general minimizar las causas de rotación de personal de receptoría de la Institución.

Además, se llegará a tener personal más capacitado e identificado con la Institución, pero sobre todo más eficiente en las atribuciones del puesto de Receptor Pagador.

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I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la rotación de personal es un factor que afecta a muchas empresas, en especial a las que se dedican a la presentación de servicios, ya que del recurso humano depende que sean de éxito debido a que su trato con el cliente es directo.

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de su conocimiento, de sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general.

Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso más valioso que tiene un país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo, por ello un reto para cualquier organización es conocer cuán motivados y satisfechos están los colaboradores vinculados a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los colaboradores con los resultados en la organización a la cual pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el desempeño de la empresa hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal.

La rotación de personal es la cantidad de colaboradores que ingresan y se desvinculan de una organización. Muchos son los factores que contribuyen a ésta por ejemplo; desajuste entre el empleado y el jefe inmediato, la filosofía de la organización, el entrenamiento inadecuado del empleado, la poca remuneración salarial, las políticas de la organización (reconocimiento, evaluaciones de desempeño, políticas de vacaciones, etc.) que debilitan la satisfacción por el trabajo, dichos factores no son independientes de la rotación de personal y generalmente dan un alto índice.

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Actualmente es importante conocer las causas de rotación de personal en las organizaciones ya que estas necesitan poseer información sobre su propia gestión y a través de ésta saber las carencias y fortalezas que genera sus operaciones.

Esta información se puede obtener a través de los trabajadores que se desvincularon de una empresa por medio de la entrevista de salida, siendo esta el principal medio utilizado para diagnosticar las causas de rotación de personal, por lo tanto estas podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto o incorrecto en los asuntos de la compañía.

Por lo anterior el presente estudio de investigación plantea la necesidad de conocer los motivos principales por los cuales el personal de receptoría de la región I metropolitana de una institución financiera se retira de la misma.

Los beneficios que producirá en la Institución Financiera el estudio realizado serán positivos ya que se conocerán las causas internas e externas de rotación de personal.

Con relación a lo anteriormente expuesto, varios investigadores nacionales e internacionales han abordado el tema desde diferentes perspectivas e instituciones.

En el contexto nacional se puede mencionar a Girón (2007), quien efectuó una investigación titulada “El liderazgo como una estrategia en los mandos medios para reducir el índice de rotación de personal en una institución bancaria privada en la ciudad de Guatemala. Los sujetos fueron hombres y mujeres que trabajan en las distintas agencias del banco de estudio de la ciudad de Guatemala, como funcionarios Jefes de Agencia, personal operativo, receptores pagadores y asistentes de servicio al cliente. La población fueron 186 Jefes de Agencia, 1,340 receptores pagadores y 670 asistentes de servicio al cliente, en las 160 agencias a nivel nacional de Guatemala, con un total de 2196 personas. Se tomó 20 agencias por el sistema de conglomerados de zonas, para realizar el estudio de campo. Además se elaboraron 2 cuestionarios con diez preguntas cada uno estructurado con respuestas cerradas y abiertas, el primero

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fue dirigido a los funcionarios Jefes de Agencias y el segundo para el personal operativo receptor pagador y asistentes de servicio al cliente. Se concluyó que las causas y los efectos del poco profesionalismo que desempeñan los mandos medios Jefes de Agencia, en un estado notorio, dan como resultado un mal manejo de personal, políticas obsoletas de la institución, poca comunicación gerencial de los regionales con los Jefes de Agencia y una deficiente atención de servicio al cliente reflejo de la débil administración interna de las agencias. Se recomendó capacitar a los Jefes de Agencia a través de seminarios, talleres, cursos y pláticas, para profesionalizarlos y hacerlos más competitivos en las labores comunes, proveerles todas las herramientas administrativas para ejercer un liderazgo democrático, participativo, donde exista un clima organizacional adecuado para trabajar agradablemente con decoro y dignidad.

Por otro lado, Lacanal (2005) realizó una investigación titulada “Diagnóstico de las posibles causas de la rotación de personal y los factores a considerar para determinar las causas de ésta en una empresa comercializadora de medicamentos. Los sujetos fueron el Gerente de Ventas y el Gerente de RRHH. Se realizó una revisión de los instrumentos, la guía de entrevista fue sometida a revisión en el Centro de Orientación Universitaria de la Universidad Rafael Landívar. Para la aplicación de los instrumentos se procedió a realizar contactos telefónicos con la empresa sujeta a estudio, para establecer el día y hora en que se aplicó el instrumento, luego se discutió de la teoría con la práctica los resultados que se obtuvieron. Ya respondida la guía de entrevista por los Gerentes de Ventas y de RRHH, se estableció una relación entre el marco teórico y el estudio de investigación de la empresa. Se estableció que la herramienta que sirve para mostrar las causas de la rotación de personal es la entrevista de salida, por lo que unos de los aspectos son la discreción, confidencialidad, sinceridad y veracidad de la información obtenida. La herramienta que actualmente utiliza la empresa comercializadora de medicamentos para conocer las causas sobre las renuncias de los empleados, es el cuestionario, el cual se les pasa en el último día de trabajo, sin realizarle ninguna entrevista. Las principales causas por las que el personal se retira de la empresa comercializadora de medicamentos es por mejora de sueldo,

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cambio de localidad, dificultad de adaptación, malas relaciones, cambio de actividad y horario y matrimonio.

Asimismo, Leiva (2005) efectuó una investigación de nombre “La influencia del proceso de reclutamiento y selección de personal”, que tuvo como propósito determinar si el proceso de reclutamiento y selección influye sobre la rotación de personal en una empresa guatemalteca tipo maquila a través de la formulación y aplicación de un manual de descripción de puestos. Se alcanzó el objetivo calculándose el índice de rotación antes y después de la aplicación de un programa de reclutamiento y selección adecuado y debidamente elaborado, ya que la empresa donde se realizó la investigación no contaba con uno establecido sistemática y metódicamente. El cálculo de la rotación se hizo por medio de un procedimiento de fórmulas específicas destinadas para medir la misma, durante los meses de enero a octubre del año 2004. La población fue de 440 personas pertenecientes a un nivel de trabajo operativo. También se elaboró un Manual de Descripción de Puestos y un instrumento diseñado a medir otros factores influyentes en la rotación de personal, aparte del proceso de reclutamiento y selección, que podían influir en los resultados; sin embargo, se encontró que no hubo modificación en dichos factores, por lo tanto, los resultados de dicho trabajo, se atribuyeron a la aplicación del Manual de reclutamiento y selección. Se utilizó la metodología estadística de un pre experimento con el diseño de pre-prueba- pos prueba con un sólo grupo. Dicha metodología pertenece al tipo de investigación experimental. Se concluyó que el proceso de reclutamiento y selección de personal si influye en la rotación de personal. Tener un Manual de Reclutamiento y Selección muestra los pasos a seguir para que el personal que ingrese a la empresa esté acorde al puesto, a los valores y objetivos organizacionales. Es importante tener un Manual de Descripción de puestos que permita obtener los datos para realizar un proceso de reclutamiento y selección eficiente.

Por su parte Guzmán (2005), realizó una investigación de nombre “Elementos de dirección que deben considerarse para minimizar la rotación de personal en los departamentos de atención al cliente en las empresas de servicio telefónico en

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Guatemala”. En este estudio se evaluaron dos etapas, la primera en septiembre de 2002 y la otra se realizó pasado un año, con el objetivo de analizar los elementos de dirección que ayudaron a minimizar la rotación de personal. La evaluación se realizó en tres empresas de telefonía celular, y la muestra estuvo conformada en su primera etapa por 114 asistentes de servicio al cliente y en la segunda por 126. Para efectos de la investigación también fueron involucrados 20 jefes de agencia y 3 gerentes de recursos humanos para ambas etapas. Para lograr el objetivo de estudio se diseñaron tres instrumentos: un cuestionario destinado a asistentes, otro destinado a jefes, y una entrevista estructurada hacia gerentes, luego se obtuvo la información de cada uno de los sujetos. Se concluyó que los elementos de dirección que ayudan a minimizar la rotación de personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de servicio telefónico son: la motivación, desarrollo, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.

Además en el contexto nacional, Barillas (1998), efectuó una investigación titulada “Causas que influyen en la rotación de personal en los hoteles clasificados con las categorías cuatro y cinco estrellas en la ciudad de Guatemala”, cuyo objetivo fue determinar las principales causas que generan esta y que pueden afectar el clima organizacional en estos. Los sujetos fueron los hoteles, contactados a través de los gerentes de recursos humanos para lo cual se efectuó un censo poblacional el cual designa a todos los elementos que han sido escogidos para ser estudiados. Se utilizó como instrumento el cuestionario auto administrado que fue estructurado en su mayoría con preguntas cerradas, con el fin de obtener respuestas objetivas que se proporcionó directamente a los respondientes quienes lo contestaron. No hay intermediarios y las respuestas las marcan ellos. Para la recopilación de los datos se consultaron los libros de publicación reciente sobre el tema, se obtuvo datos sobre las categorías de los hoteles en el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT). La investigación de campo se llevó a cabo en los siete hoteles clasificados con las categorías cuatro estrellas y en los seis con categoría de cinco estrellas. El instrumento de recolección de datos fue llenado únicamente por once gerentes de recursos humanos. La información de textos y del cuestionario se ordenó y clasificó, seguidamente se analizaron los datos y se

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presentaron en tablas y gráficas. Se concluyó que las principales causas de la rotación de personal son: la oportunidad de progreso profesional, la incompatibilidad del personal con la empresa y despidos por desempeño laboral no adecuado de los empleados. Se recomendó mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal para reunir a las personas que tengan las cualidades, preparación, académica, y técnicas necesarias para el puesto e identificar a los mejores candidatos para ser contratados mediante un estudio cuidadoso de antecedentes de trabajo y educación. Además de establecer un programa de inducción que logre que los empleados se identifiquen con los valores y objetivos del hotel y permitir al empleado desarrollar carrera dentro de la empresa.; con la anterior se contribuye a disminuir las principales causas de rotación personal.

Por su parte Velásquez (2009), realizó un estudio titulado “Inducción como herramienta para reducir la rotación de personal en el departamento de ventas en las empresas inmobiliarias de la ciudad de Quezaltenango”. El objetivo fue establecer si la implementación del proceso de inducción reduce la rotación en el departamento de ventas de dichas empresas. El estudio se realizó con el universo de las personas que trabajan en el departamento de ventas de la empresa inmobiliaria desarrollos comerciales La Selva, S.A., distribuida de la siguiente manera: para la primera investigación un gerente de ventas, un contador general, 8 personas del departamento de ventas, y para la segunda investigación 1 gerente de ventas, 1 contador general, y diecisiete personas del departamento de ventas. Los instrumentos utilizados fueron la entrevista estructurada con preguntas cerradas y abiertas, la encuesta estructurada con preguntas cerradas y abiertas y el índice de rotación. Se concluyó que la implementación de la inducción al personal nuevo de ventas ayuda a su rápida y eficiente integración, reduciendo la rotación de personal. Además los dirigentes de las empresas inmobiliarias de la cuidad de Quetzaltenango no aplican la inducción para el personal nuevo en el área de ventas, debido a que piensan que por la numerosa rotación que existe en este departamento se desperdician el recurso, tiempo, capital y humano. Se comprobó que la que la inducción reduce la rotación de personal, se estableció a través de una investigación experimental donde se determinó claramente

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que esta se redujo después de la implementación de la inducción al personal nuevo en un 22%.

Además, Tzul (2007), efectuó una investigación titulada: Selección de personal: Factor para la minimización de rotación de personal en las empresas hoteleras en la ciudad de Quetzaltenango (Guatemala). El propósito fue comparar el nivel de aplicación del proceso de selección de personal y su efecto en la rotación de las empresas S&J Bella luna y Villa Real Plaza las cuales son los sujetos de análisis. Para obtener la información se realizó una entrevista dirigida a gerentes de recursos humanos y se realizó un cuestionario dirigido a la totalidad de empleados de las empresas hoteleras. Los sujetos conforman un censo total de 45 empleados. Después de haber obtenido la información de campo se analizaron e interpretaron los datos obtenidos para presentarlos de forma gráfica y escrita. Luego fueron comparados los resultados con la teoría consultada que conforman el marco teórico para ver si los resultados coincidían o diferían con la opinión y/o los resultados expuestos por otros autores. Se concluyó que los empresarios de las empresas hoteleras utilizan con mayor frecuencia en el proceso de selección de personal los siguientes pasos: formulario de solicitud de empleo, entrevista previa de selección, verificación de referencias y antecedentes y decisión de contratar, omitiendo algunas técnicas de selección muy importantes para la correcta elección. Además que la técnica mas importante de reclutamiento utilizada por los empresarios es a través de las referencias (amigos, familiares, conocidos). Y que las áreas más afectadas en cuanto a un nivel alto de rotación de personal en las empresas hoteleras investigadas son: restaurante y mantenimiento, esto debido a una deficiente elección de personal.

López (2005), realizó una investigación titulada: Estrategias de motivación para reducir la rotación de personal en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias. El objetivo del estudio fue determinar estrategias por medio de las cuales se pueda disminuir la rotación en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias. La investigación consideró como sujetos de estudio a todo el personal de la empresa. Dicho grupo está conformado en su totalidad por sesenta y ocho personas que

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incluyen: Un gerente general, tres encargados de departamentos, cinco secretarias, dos contadores, una recepcionista, quince cobradores, treinta y ocho vendedores, un bodeguero, un mensajero y una encargada de limpieza. Se utilizó un cuestionario por medio del cual se recabó la información necesaria y fue dirigido a todo el personal de la empresa. Se concluyó que las principales causas de rotación de personal en la empresa son: El bajo salario, la falta de incentivos, bonificaciones y reconocimientos, así como la falta de capacitación y atención al nuevo personal de la empresa. Las necesidades motivacionales del personal son diversas, concluyendo que el desempeño del personal y su identificación con la empresa mejorarán en la medida que sean satisfechas.

Por su parte Godínez, (1999), efectúo un estudio de investigación titulado: La rotación de personal en las empresas financieras en Guatemala y la planeación estratégica para prevenirla. El objetivo primordial fue proporcionar los elementos básicos para la implementación de un plan estratégico de recursos humanos con el fin de evitar o disminuir la rotación en el área de ventas de las empresas financieras. Se utilizaron en total siete empresas que conforman el total de la población. El sujeto que se estudió fueron los Gerentes de Recursos Humanos y los Gerentes de Ventas a los cuales se les solicitó la información. Los instrumentos utilizados fueron la entrevista y el cuestionario. Se concluyó que existe un agravamiento de rotación de personal en las organizaciones financieras. Además el departamento de recursos humanos como agente de cambio para que realice planes estratégicos que conlleven a la prevención y corrección del problema.

Además Urrea (1997), efectuó un estudio titulado “Beneficios económicos que brinda el solidarismo y su incidencia en la rotación de personal, el cual analiza la relación que existe entre los beneficios económicos que brinda el sistema solidarista a los empleados de las empresas matrices de la industria de bebidas carbonatadas y su incidencia en la rotación de personal. Entre las conclusiones se establece que el sistema solidarista mejora la calidad de vida económica de los empleados mediante beneficios económicos, pero no garantiza en el 100% de los casos dicha mejora ni

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asegura un ingreso adicional a los empleados. Más de la mitad de los beneficios económicos que brinda el sistema solidarista no son recibidos en forma directa por los socios. Una cuarta parte de los empleados no son solidaristas, por lo que no reciben ningún beneficio económico de este sistema. La rotación se reduce cuando se implementa el sistema solidarista, pero no existe relación entre los beneficios económicos que éste brinda y la rotación de personal. Entre las recomendaciones del presente estudio están: que sería conveniente distribuir a los trabajadores una cantidad adecuada de los beneficios económicos logrados en el caso de que no se tengan planes sobre la utilización de los recursos financieros. Podrían establecerse planes para dar a conocer los beneficios que brinda el sistema solidarista al personal que aún no goza de estos beneficios.

Además Ovalle (1991), en su estudio titulado “Rotación de personal y productividad”, investigó en veinte maquiladoras de un total de ochenta y siete que existen en el área urbana. Determinó que la rotación de personal afecta a la productividad en el pago de los trabajos improductivos, además que disminuye las eficiencias y entrega de producto con calidad aceptable, cada año la rotación es más alta y los empleados son renovados casi en su totalidad.

Siguiendo con el tema, Díaz (2001), realizó un estudio descriptivo titulado “La incidencia de las estructuras de trabajo con relación a la rotación de personal en las tiendas de conveniencia en las estaciones de combustible de la capital (caso Automarket Limited), describió que se cuenta a nivel de toda la República con 36 tiendas de conveniencia y en la capital tiene 19 tiendas. Su población fueron las 19 tiendas y su muestra únicamente 16. En cada establecimiento trabajó un promedio de 11 personas, cuyos cargos comprendían: gerentes de tienda, supervisores o coordinadores de turno, cajeros y dependientes de tienda. También se realizó una entrevista al gerente de recursos humanos de automarket limited. Utilizó como instrumentos entrevistas telefónicas para los gerentes o supervisores de cada tienda. Procedió al análisis e interpretación de los resultados. Concluyó que en las tiendas de conveniencia de la cadena dentro de las principales causas de rotación están: los

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horarios de turno, el transporte, abandono de trabajo y otro empleo. En cuanto a los horarios de trabajo, fueron los empleados de turno de 8 horas los que manifestaron ser los más afectados. Recomendó que dentro de las estructuras de los turnos se debe contemplar aspectos como: número de empleados por turno, número de horas de trabajo, horarios de cada turno y estructura organizacional de cada centro de trabajo. Para contribuir a la mayor estabilidad de los empleados, podrán tener un incentivo salarial por tiempo de permanecer en la empresa.

En síntesis, la rotación de personal en Guatemala, es uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones, situación que hace necesario compensar las salidas de personal mediante entradas del mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporción adecuada para que opere el sistema.

La rotación de personal escapa al control de la organización, cuando las desvinculaciones son efectuadas por iniciativa de los empleados, en donde el problema básico es localizar los motivos que los están provocando, a fin de actuar sobre ellos, los cuales pueden ser: Causas debidas a la empresa, por la centralización o descentralización de un departamento, por motivos personales, por despidos o por salida natural.

Por otro lado en el contexto internacional, varios investigadores han abordado el tema desde varios puntos de vista e instituciones, entre los cuales se puede mencionar a:

Flores ( 2007), realizó un estudio titulado “Factores que originan la rotación de personal en las empresas mexicanas”, el cual tuvo como objetivo identificar la relación entre rotación de personal e insatisfacción laboral, explicando el efecto que tiene la baja remuneración en la rotación de personal. Los sujetos fueron el grupo Tuba Cero, S.A., representado en este caso por 20 ejecutivos con el siguiente perfil: gerentes de comunicación, gerentes comerciales, gerentes y ejecutivos de cuenta. Se utilizó como

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instrumento un cuestionario tipo Likert el cual consistió en 10 ítems que fueron medidos en la siguiente escala: Alto nivel de rotación: 4 puntos, mediano nivel de rotación: 3 puntos, bajo nivel de rotación: 2 puntos, no tiene efecto: 1 punto. Se concluyó que las principales causas de rotación de personal son: la baja remuneración, la selección incorrecta y la baja motivación.

Asimismo, García (2007), efectuó un estudio de nombre “Aplicación de la estadística para la toma de decisiones relativas al problema de la rotación de personal en una empresa de distribución en Chile”. El objetivo del estudio fue la aplicación de la estadística para la toma de decisiones relativas al problema y se pretendió presentar los resultados obtenidos sobre las causas que motivan dicho problema en cada una de las tiendas de la empresa de electrodomésticos. Los sujetos fueron 20 tiendas ubicadas en la ciudad. Se utilizó como instrumento la fórmula de índice de rotación, a través del uso de herramientas estadísticas. Se concluyó que la empresa en estudio no hace uso de herramientas estadísticas para determinar las causas de la rotación de personal en las tiendas de la ciudad capital, lo que se evidenció al observar que los ejecutivos de la empresa no le dan la importancia necesaria a la rotación de personal y desconocen las consecuencias negativas que afectan la productividad de la misma. Por lo tanto se recomendó a la empresa la utilización de la estadística para determinar las causas de la rotación de personal.

Además, Billikorpf (2004), efectuó un estudio sobre la “Rotación de Personal” en la industria lechera en el estado de california de los estados unidos de norteamericana. El objetivo fue determinar si las razones del movimiento de personal eran simples o múltiples, establecer cuales eran las razones y estimar las tasas de movimiento de personal. Participaron 100 empleados de la industrial lechera. Se utilizó como instrumento la fórmula de índice de rotación de personal. Se concluyó que las principales causas de rotación de personal de dicha industria son: la remuneración, los problemas personales, economía de la lechería, relaciones con compañeros, relación con administración, despido, vivienda y transporte y los turnos de trabajo. Se recomendó utilizar una encuesta periódica para medir el grado de satisfacción del

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trabajador; y es esencial que la encuesta sea seguida con la ejecución de cambios en aquellas áreas en que haya necesidad de hacer mejoras.

Por otro lado, Sánchez (2008), realizó un estudio titulado “Satisfacción laboral y rotación de personal en empresas de transporte público de pasajeros en la ciudad de México.

El objetivo de este fue determinar la relación que existe entre la satisfacción laboral y

los índices de rotación de personal, con la finalidad de hacer una propuesta para mejorar las condiciones de trabajo mediante su atención en las mediciones de la

primera variable y proporcionar a las empresas en donde se realizó este trabajo, el conocimiento sobre los niveles de insatisfacción que poseen sus empleados y a la vez, conocer las causas que pueden provocar la rotación de éstos. Participaron 1500 operadores de transporte público de pasajeros del área geográfica II del municipio de Sumpango pertenecientes a la región II del estado de México, en donde predomina el nivel de escolaridad de secundaria y la antigüedad en el puesto oscila entre uno a cuatro años. Se utilizaron como instrumento un cuestionario aplicado a los empleados.

Y para analizar la satisfacción laboral se utilizó el modelo de Robbins (2004), el cual

describe 5 dimensiones; reto al trabajo, recompensas justas, condiciones de trabajo, equipo de trabajo y compatibilidad con el puesto. Mientras que las causas de rotación fueron analizadas considerando los trabajos de Chiavenato (1999), Verdugo (1990), Mobley (1982) y Lozano (2007), de los cuales se clasificaron en: procesos de selección

y capacitación, desempeño y movimientos de personal. Se concluyó que en las

empresas de transporte público de pasajeros existe una relación negativa entre la satisfacción de los operadores y la rotación ya que entre más satisfechos se encuentran menor será el interés por abandonar la organización. Se recomendó fomentar los programas de desarrollo de los empleados para elevar la satisfacción de los mismos ya

que esto influirá significativamente en la mejora de la eficiencia de sus operaciones.

Aparte Reyes (2007), publicó en la ciudad de México el artículo titulado “Causas de Rotación de Personal”, en el cual indica que la rotación de personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitación. Además a los empleados el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo

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profesional. El 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo, informó Bumeran, la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en línea, en una encuesta. Mientras que 16.15% mantendrán su trabajo entre seis meses y un año y sólo 11.80% estima quedarse más de cinco años trabajando donde lo hace ahora. La rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las oportunidades de los trabajadores. Una persona que está buscando un empleo mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en pérdidas económicas para la empresa. La pregunta no es sólo qué tanto cambia el trabajador su empleo y cada cuándo, también es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfacción con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son productivos, El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde están. La rotación surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad de crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo. Hay que proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral.

Por último Miranda (2007), realizó un estudio titulado “Rotación de personal en representantes de ventas en terreno de una empresa de distribución de productos de consumo masivo: Análisis de renuncias voluntarias en la ciudad de Chile”. El objetivo del mismo fue conocer los motivos que influyeron a los representantes de venta en terreno de una empresa distribuidora en su decisión de desvincularse voluntariamente de su trabajo. Los sujetos del mismo fueron la totalidad de la fuerza de venta desvinculada de esta manera que perteneció al centro de distribución Santiago entre el periodo enero-diciembre 2005. Se utilizó como instrumento una encuesta compuesta por 5 preguntas abiertas. Se concluyó que los motivos de renuncia voluntaria de los representantes de ventas son: disonancia entre la remuneración y el desempeño, la baja posibilidad de desarrollo, percepción de inseguridad, problemas de comunicación con la jefatura, y presión por estructura de trabajo. Se recomendó medir la rotación

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potencial, elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro de la empresa. Además de limitar la selección de candidatos que cumplan con el perfil requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotación y se lograría obtener una tasa de retorno aceptable.

En conclusión, la rotación de personal en el área internacional, también es un gran inconveniente para los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones, ya que ellos no le dan la importancia necesaria a esta y desconocen las consecuencias negativas que afectan la productividad de la misma. Además que no se utilizan herramientas estadísticas para determinar las causas de rotación. En los estudios encontrados se pueden mencionar que las principales causas de rotación son:

disonancia entre la remuneración y el desempeño, la baja posibilidad de desarrollo, percepción de inseguridad, problemas de comunicación con la jefatura, y presión por estructura de trabajo.

Por consiguiente, es necesario después de haber comentado tanto a investigadores nacionales e internacionales respecto al tema de Rotación de Personal, hablar ahora respecto a diferentes autores que fundamentan la teoría del tema en mención.

I.1. ROTACIÓN DE PERSONAL Y SUS DEFINCIONES Es importante establecer que todas las investigaciones antes mencionadas tienen una base teórica en donde fundamentaron sus estudios y su trabajo de campo; pues las diferentes investigaciones realizadas durante décadas han llegado a formar, lo que se denomina teoría; que ahora da cuerpo a las numerosas practicas organizacionales que llevan a cabo Gerentes y Administradores del recurso humano. En forma resumida se presenta a continuación los lineamientos que integran dicha teoría y que son la base para la presente tesis.

Según Chiavenato (2001), define la rotación de personal como “El término rotación de recursos se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el

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ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organización. Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones con relación al número medio de participantes de la organización, en el transcurso de cierto período de tiempo. Casi siempre, la rotación se expresa en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, para promover acciones o, aun, para que tengan un carácter predictivo” (Pág. 154).

La rotación de personal se da entre empleados insatisfechos y con un deficiente rendimiento en su trabajo y esto los lleva a pensar en buscar un nuevo empleo, evaluar sus alternativas o anunciar su intención de abandonar la empresa.

La rotación de personal es el intercambio de personas que ingresan a la organización así como de las personas que salen de la misma. Es un término utilizado en recursos humanos, estudia la forma en la que las empresas obtienen, desarrollan, evalúan y mantienen el número de personal idóneo para el logro de los objetivos. La relación laboral puede terminar debido a: Separaciones, renuncias o despidos.

Por otro lado, Reyes, (1998), dice que es “el fenómeno que describe la salida de un trabajador voluntaria o no de cualquier nivel jerárquico que desempeñaba una función específica y la contratación de uno nuevo que lo supla”. (Pág. 125)

Así mismo, Garza, (2000), la expresa como “la relación entre los que entran a trabajar y los que dejan de hacerlo en una organización”. (Pág. 156)

Por último, Robbins (1999) dice que es “la relación de la participación de un individuo en un organización el cual recibe una compensación monetaria de esta última”. (Pág.

224)

La organización, como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

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La organización de un lado importa recursos y energía del ambiente externo en forma de materias primas, equipos, materiales, tecnología, dinero, préstamos, pedidos de clientes, informaciones, personal, agua, energía eléctrica, etc. Todos esos recursos y formas de energía son procesados y transformados dentro de la empresa. Por otro lado, esta exporta al ambiente externo los resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformación, en la forma de productos terminados o servicios, materiales usados, residuos, basura, equipos obsoletos para substitución, resultados, operaciones, lucro, entregas a clientes, informaciones, personal, polución, etc. Entre los insumos que la misma importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados. Si los insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario los insumos son menores que las salidas, esta no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la producción de resultados. Así la entrada como la salida de recursos debe mantener entre si mecanismos capaces de auto-regularse, mediante comparaciones y de garantizar un equilibrio dinámico y constante. Esos mecanismos de control reciben la denominación de retroalimentación.

Robbins (1999), afirma que unos de los problemas que actualmente viene preocupando a los ejecutivos del área de recursos humanos de las instituciones es la intensificación de las salidas de recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante entradas de personal. En otros términos, las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recurso humano en proporciones adecuadas para la operación del sistema. A ese flujo en entradas y salidas se le da el nombre de rotación de personal. En toda organización ocurre normalmente un pequeño volumen de entradas y salidas de recurso humano, siendo meramente vegetativa y de simple mantenimiento del sistema.

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La rotación de personal puede estar orientada en el sentido de proveer a la empresa

nuevos recursos para incrementar las operaciones y dar mejores resultados, o por el

contrario en quitar al sistema recursos que disminuyen las operaciones y los resultados

de ésta. Sin embargo a veces en las organizaciones la rotación escapa de control y las

desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los empleados se amplían, ya que éstos

buscan en el mercado laboral una mejor oportunidad de trabajo.

Chiavenato (2001), dice que la rotación en niveles controlados es provocada por la

organización para substituir personal por otro mejor calificado. Pero cuando las

pérdidas de recurso humano no están en manos de la empresa, es importante localizar

los motivos que están provocando la pérdida de personal, a fin de que la organización

pueda actuar sobre ellos y disminuir las bajas de personal.

I.1.2 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

Chiavenato (2001), dice que el cálculo del índice de rotación de personal está basado

en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos humanos

disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto período de tiempo y en

términos porcentuales. (Pág. 156-157).

La ecuación que recomienda Chiaventato (2001) para medir el índice de rotación de

personal es la siguiente:

Índice de rotación de personal= A + D X 100

Donde:

2

EM

(Pág. 157)

A= admisiones de personal en el área considerada dentro del período considerado

(entradas)

17

D= desvinculación de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los empleados) en el área considerada dentro del período considerado (salidas) EM= efectivo medio del área considerada dentro del período considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciación y en la finalización del periodo, dividida por dos.

La rotación de personal expresa siempre un índice porcentual, que define el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en los períodos considerados. Esta debe ser calculada en función del volumen de recursos humanos disponibles, y no simplemente en función de entradas o salidas.

Obviamente, un índice de rotación de personal equivalente a cero no debe ocurrir en la práctica ni sería deseable, ya que puede demostrar un estado de total estancamiento de la empresa. Por otro lado, una elevada proporción de éste tampoco es bueno, ya que reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El índice de rotación adecuado es aquel que permita a la empresa retener un personal de buena calidad, substituyendo aquel que presenta un mal desempeño difícil de ser corregido dentro de un programa factible y económico. Así, cada organización tendría su rotación ideal en el sentido de que esta permitiera la potenciación máxima de la calidad de sus recursos humanos, sin afectar la cantidad de recursos disponibles. En suma, no hay un número que defina el índice ideal, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado. Lo que vale es la situación estable del sistema, alcanzada mediante auto- regulaciones y correcciones constantes de las distorsiones presentadas.

Hay, sin embargo, empresas que evalúan la rotación de personal también por departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor, la organización.

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Por otro lado Sherman (1994), expresa que el índice de rotación de personal de un departamento es un indicador de la forma como los empleados responden a su ambiente de trabajo. El departamento del Trabajo de Estados Unidos (1994) sugiere la siguiente fórmula para calcular los índices de rotación de empleados:

Número de separaciones durante el mes

x100

Número total de empleados a la mitad del mes (Pág. 125)

Esto indica que el índice de rotación se representa en el porcentaje de persona que han ingresado y egresado a la empresa, es decir, si existe un índice de rotación alto puede indicar que la organización no es capaz de retener a sus empleados, ya sea porque no les gusta el trabajo o por diversas razones: horario, salario, transporte, clima organizacional. Un índice de rotación bajo puede indicar un estancamiento en la organización.

I.1.2.3 TIPOS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

Según Robbins (2005), “existen dos tipos de rotación de personal: La Interna (se produce cuando un empleados es transferido a un nuevo puesto o departamento de trabajo) y la rotación externa (consecuencia de ruptura laboral con la organización)”. (Pág. 233).

I.1.2.4 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Por su parte Chiavenato (2001), dice que la empresa es eficiente a medida que alcanza los objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzo y tiempo. Unos de los principales problemas en la administración de esta es medir y evaluar su funcionamiento a través de resultados y de la adecuada utilización de sus recursos. En la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios ni sus recursos adecuadamente utilizados, se deben hacer ciertas correcciones a estas y ajustar su funcionamiento. Lo

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ideal sería crear una retroalimentación capaz de almacenar, procesar y recuperar las informaciones sobre el funcionamiento de la misma, que permita diagnosticar las correcciones y los ajustes necesarios y evaluar la efectividad de los cambios y ajustes para mejorar el desempeño de la empresa.

Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qué se van los empleados, muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la última semana de empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las revisiones de evaluación de desempeño, y clima organizacional. Dentro de los fenómenos externos, se pueden citar la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado, etc.

Además Mondy (2005), afirma que las causas de retiro de personal pueden ser de cierto modo previsible tales como: renuncias, muerte, servicio militar, etc.; otro grupo de bajas son las que pueden venir de forma imprevisible, pero de las que se puede adquirir una media estadística de años anteriores; estas puede ser: enfermedades largas, pérdida de facultades físicas, faltas profesionales o disciplinarias y el despido o abandono voluntario de los empleados mejor pagados o que no se adaptan a la empresa.

Según Robbins (2005), dentro de las causas internas que se dan en la organización, se pueden mencionar las siguientes:

La política salarial de la organizacióndan en la organización, se pueden mencionar las siguientes: La política de beneficios de esta El

La política de beneficios de estalas siguientes: La política salarial de la organización El tipo de supervisión ejercido sobre el personal

El tipo de supervisión ejercido sobre el personalde la organización La política de beneficios de esta Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas

Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la misma.de esta El tipo de supervisión ejercido sobre el personal El tipo de relaciones humanas desarrolladlas

El tipo de relaciones humanas desarrolladlas dentro de la mismade crecimiento profesional localizadas dentro de la misma. Las condiciones físicas ambientales de trabajo ofrecidas

Las condiciones físicas ambientales de trabajo ofrecidas por la empresatipo de relaciones humanas desarrolladlas dentro de la misma La moral del personal dentro de la

La moral del personal dentro de la mismafísicas ambientales de trabajo ofrecidas por la empresa La cultura organizacional desarrollada dentro de la

La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizaciónmisma Las condiciones físicas ambientales de trabajo ofrecidas por la empresa La moral del personal dentro

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La política de reclutamiento y selección de RRHHLos criterios y programas de entrenamiento de RRHH La política disciplinaria desarrollada por la organización

Los criterios y programas de entrenamiento de RRHHLa política de reclutamiento y selección de RRHH La política disciplinaria desarrollada por la organización Los

La política disciplinaria desarrollada por la organizaciónde RRHH Los criterios y programas de entrenamiento de RRHH Los criterios de evaluación del desempeño

Los criterios de evaluación del desempeñoLa política disciplinaria desarrollada por la organización Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas

Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la organizaciónla organización Los criterios de evaluación del desempeño Es a través de la investigación de tales

Es a través de la investigación de tales fenómenos y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan las salidas de personal. Cuando una organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos, ésta provoca una mala actitud del personal que causa que éste se retire de la empresa. Uno de los mejores índices de una buena política de recursos humanos sea no solamente la permanencia en la organización, sino también la participación efectiva del personal.

Así mismo Chiavenato (2001), expresa que algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la misma. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotación de personal. Algunas aplican este tipo de entrevista solamente a aquellos empleados que solicitan por iniciativa su retiro de la organización. Otras, la aplican indiferentemente a todos los empleados que renuncian, tanto a aquellos que presentan su dimisión, como a aquellos que son desvinculados por motivos propios de la organización, esta última es la mejor alternativa porque permite desarrollar una estadística completa sobre las causas de rotación.

En líneas generales, la entrevista de desvinculación trata de darle cobertura principalmente a los siguientes aspectos:

Verificación del motivo básico de desvinculación(por iniciativa de la empresa o del empleado) sobre:trata de darle cobertura principalmente a los siguientes aspectos: La empresa El cargo que ocupa en

La empresabásico de desvinculación(por iniciativa de la empresa o del empleado) sobre: El cargo que ocupa en

El cargo que ocupa en la organizaciónVerificación del motivo básico de desvinculación(por iniciativa de la empresa o del empleado) sobre: La empresa

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El jefe inmediatoEl horario de trabajo Las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajo

El horario de trabajoEl jefe inmediato Las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajo Los beneficios

Las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajoEl jefe inmediato El horario de trabajo Los beneficios sociales concedidos por la organización Su salario

Los beneficios sociales concedidos por la organizaciónambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajo Su salario Las relaciones humanas existentes en su

Su salarioLos beneficios sociales concedidos por la organización Las relaciones humanas existentes en su sección Las

Las relaciones humanas existentes en su secciónsociales concedidos por la organización Su salario Las oportunidades de progreso que sintió dentro de la

Las oportunidades de progreso que sintió dentro de la organizaciónSu salario Las relaciones humanas existentes en su sección Las oportunidades que encuentra en el mercado

Las oportunidades que encuentra en el mercado de trabajode progreso que sintió dentro de la organización Al lado de esos aspectos recogidos mediante la

Al lado de esos aspectos recogidos mediante la entrevista de desvinculación, otras informaciones básicas también son necesarias para la determinación de las causas de rotación de personal. Generalmente, en la entrevista de desvinculación, la información recogida se refiere a aquellos aspectos que están bajo control de los empleados, o son claramente percibidas por ellos.

Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculación pueden ser tabulados por sección, departamento, división o por cargo, para la mejor localización de los problemas existentes. El nivel de detalle de los informes puede variar bastante.

Por consiguiente Chiavenato (2005), dice que existen, sin embargo, ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepción y al control de los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organización, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organización. Estos datos son los siguientes:

Motivo real por la que el empleado deja su trabajohumanos de la organización. Estos datos son los siguientes: Salario Actitudes del empleado con relación a

SalarioMotivo real por la que el empleado deja su trabajo Actitudes del empleado con relación a

Actitudes del empleado con relación a su empleo anteriorsiguientes: Motivo real por la que el empleado deja su trabajo Salario Registrar los cambios que

Registrar los cambios que recomienda el empleadoMotivo real por la que el empleado deja su trabajo Salario Actitudes del empleado con relación

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Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado período (mes, semestre o año) se tenga una frecuencia de su ocurrencia.

Robbins (2005), señala que las entrevistas de salida que se realizan durante un periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen información valiosa sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican patrones que arrojan los puntos débiles en el sistema de administración de recursos humanos de la organización. El conocimiento de esto permite llevar medidas correctivas. Además la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de capacitación y desarrollo, diseñar una planificación estratégica e identificar las áreas donde se requieren cambios.

Asimismo Lovo (2009), enlista las principales causas que llevan a un operador de call center de Argentina a dejar su puesto de trabajo. Son 12 causas en total siendo estas:

Ambiente de trabajo muy estructuradosu puesto de trabajo. Son 12 causas en total siendo estas: Cambios en las compensaciones Cambios

Cambios en las compensacionesen total siendo estas: Ambiente de trabajo muy estructurado Cambios en los beneficios Recorte de salario

Cambios en los beneficiosde trabajo muy estructurado Cambios en las compensaciones Recorte de salario en el reclutamiento Falta de

Recorte de salario en el reclutamientoCambios en las compensaciones Cambios en los beneficios Falta de oportunidades de crecimiento: Rotación Falta de

Falta de oportunidades de crecimiento:en los beneficios Recorte de salario en el reclutamiento Rotación Falta de profesionalismo en el ambiente

Rotaciónen el reclutamiento Falta de oportunidades de crecimiento: Falta de profesionalismo en el ambiente de trabajo

Falta de profesionalismo en el ambiente de trabajoFalta de oportunidades de crecimiento: Rotación Rumores sobre la estabilidad de la compañía Baja moral

Rumores sobre la estabilidad de la compañíaRotación Falta de profesionalismo en el ambiente de trabajo Baja moral Capacitación inadecuada Temor a represalias

Baja moralde trabajo Rumores sobre la estabilidad de la compañía Capacitación inadecuada Temor a represalias luego de

Capacitación inadecuadaRumores sobre la estabilidad de la compañía Baja moral Temor a represalias luego de un conflicto

Temor a represalias luego de un conflictode la compañía Baja moral Capacitación inadecuada Retroalimentación de desempeño ambiguo Según (Páez,

Retroalimentación de desempeño ambiguoinadecuada Temor a represalias luego de un conflicto Según (Páez, 2002), expresa que, de acuerdo a

Según (Páez, 2002), expresa que, de acuerdo a los principios básicos de gerencia la rotación de personal se refiere a la cantidad de movimientos de trabajadores que entran y salen de una organización, ordinariamente expresado en términos de proporción de

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rotación. La rotación de personal para una organización, es a menudo, un índice importante de la eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones de personal por parte de los máximos líderes de dicha institución. La proporción de rotación puede calcularse sobre la base del número de altas o separaciones, pero el porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y separaciones obligadas, es el más usado. Es decir la rotación de personal se refiere al movimiento de trabajadores que entran y salen de una organización. Los tratadistas con frecuencia la mencionan como uno de los factores que originan el fracaso de los índices de productividad y de eficiencia de las instituciones, que tiende a mantener el mismo ritmo que el de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administración de personal han llegado a la conclusión que la sustitución de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categorías: costos de separación para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que viene y costos de entrenamiento y capacitación para el nuevo trabajador.

En las corporaciones con categoría mundial cuando existe una alta rotación de personal en una dependencia específica de dicha organización, se trata de analizar el por qué de la misma. Por cuanto están muy conscientes que la rotación de personal representa un gran consumo de tiempo y dinero. En dichos cálculos económicos deben incluirse los costos indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de ánimo y tiempo extra para los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la reducción de la rotación de personal puede simbolizar un ahorro importante para la organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma.

Por consiguiente, Bumeran (2007) expresa que, la rotación del personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitación. Además, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional. El 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo. Mientras que 16.15% mantendrán su trabajo entre seis meses y un año y sólo 11.80% estima

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quedarse más de cinco años trabajando donde lo hace ahora. Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados, deberá conocerse que los motiva. Las empresas deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están rindiendo al 100%, o más capacitación. La rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las oportunidades de los trabajadores. Una persona que está buscando un empleo mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en pérdidas económicas para la empresa.

La más reciente encuesta de Bumeran fue aplicada entre 1,000 empleados y 1,000 empresas en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Perú, Colombia y México y dada a conocer en junio de 2007.

El índice de rotación de personal de posiciones profesionales en México tiene un promedio nacional de 5.76%, según datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la zona sureste del país (6.58%) y menor en la región del valle (4.96%).

La pregunta no es sólo qué tanto cambia el trabajador su empleo y cada cuándo, también es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfacción con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son productivos.

Si un empleado permanece en una empresa durante años y nunca crece y además, se siente mal pagado o mal apreciado, pero sigue ahí por miedo o falta de decisión a la búsqueda de un empleo diferente. Este es el momento en el que la permanencia en un trabajo por mucho tiempo puede tener un contexto negativo.

El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde están.

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La rotación surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad de crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo.

Cuando hay más necesidad de empleo se tendría que dar menos rotación, cuidar más el trabajo porque existen menos posibilidades de encontrar otro. En México, un nivel de desempleo de más o menos 4% es muy bajo si se compara con el estándar europeo, y quiere decir que es más fácil encontrar trabajo, por lo tanto es más fácil cambiar de trabajo y esto afecta directamente a la rotación.

Por otro lado, en el momento en el que un empleado ve posibilidades de un mejor sueldo o mayor crecimiento profesional, el cambio es inherente. El 60.87% de los empleados dejaría su trabajo actual porque no ve posibilidades de crecimiento, mientras que 29.35% porque no está conforme con su sueldo, reveló la encuesta de Bumeran.

Además la internacional Senior Manager en Corporaciones Internacionales (2008), expresa que, las empresas que han experimentado altas rotaciones de personal o que tienen miedo de experimentarlas, sólo se han preocupado por saber por qué los empleados desean cambiar de trabajo. Cuando lo que deberían estar preguntándose es si sus empleados están realmente satisfechos con lo que hacen en la empresa.

Muchas empresas cometen el error de preocuparse del por qué, del cuándo y del a dónde en relación a la rotación del personal y pierden el tiempo haciendo estadísticas que no conducen a nada, dejando de lado lo esencial y es que los trabajadores sólo se quedan si se sienten valorados y apreciados en todos los sentidos y para los trabajadores sentirse satisfechos es sinónimo de sentirse bien.

En este mismo orden: ambiente laboral, sueldo, beneficios y la posibilidad de hacer carrera, es lo que mantiene a los empleados en la empresa, por lo que una buena combinación de dichos factores asegurará de que además de ser productivos, también valorarán su trabajo y decidirán quedarse donde están.

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El segundo error sucede cuando las empresas piensan que ya están haciendo todo lo necesario para mantener satisfechos a los empleados. Porque así lo dice el informe tal o porque es lo que cada Director dijo en la última reunión de comité y en lugar de asegurarse de que es así, se encuentran con que muchos de sus trabajadores siguen abandonando la empresa por no sentirse a gusto en ella.

El tercer error es buscar culpables en todas partes, cuando la única culpable es la empresa y su directiva al ser incapaces de reconocer y aceptar los errores Nº1 y Nº2, lo que indefectiblemente da paso al cuarto error, que es dedicar tiempo, dinero y esfuerzo en buscar e identificar (fantasmas) a los supuestos culpables, bajo la creencia y la convicción de que alguien más es el único responsable de que la plantilla salga en desbandada.

Como resultado de lo anterior, comienza la contratación de consultores, la creación de informes, reportes y estadísticas (todos innecesarios) y lo que es peor, el señalamiento formal y el establecimiento de responsabilidades, que en muchos casos incluyen aspectos tan diversos como: la oferta y la demanda, las políticas del gobierno, la inmigración y la subida del petróleo ó a entes o personas tan fáciles de culpar como: el departamento de RRHH y/o los supervisores (mandos medios). Utilizando las razones más patéticas, llegando incluso a culpar a los mismos empleados que, según la empresa, se marchan por ser unos irresponsables y faltos de fidelidad.

Si una empresa centra sus esfuerzos en averiguar lo que piensan sus empleados y luego toma medidas acordes al respecto, es muy seguro que reduzca al mínimo la rotación de personal.

Por consiguiente, Flores, (2008), dice que se identificó la relación entre la rotación de personal e insatisfacción laboral explicando el efecto que tiene la baja remuneración en la rotación de personal y se analizó como afecta la selección incorrecta y la motivación en la rotación de personal. En adición se estudio la importancia que tienen las bajas biológicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales en la rotación de personal.

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Una de las causas

que puede generar la rotación es la insatisfacción laboral sobre

todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre la oferta y demanda donde es el trabajador quien tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección.

Otras de las causas se pueden agrupar de la siguiente manera: bajas socialmente necesarias, bajas por motivos laborales que dependen de la organización y bajas por decisión propia de la empresa. Además otra causa que ha aumentado desde el punto de vista laboral es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relación no se corresponde, el trabajador tratará de buscar una solución a esta situación dentro o fuera de su centro laboral. Otra causa son la condiciones laborales, cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor no es el más adecuado hace que éste se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotación de personal.

Además esta la relacionada con el sistema de estimulación moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. En algunos casos también se reflejan las pocas posibilidades de superación y promoción que les brinda la entidad y también inconformidad con los métodos y estilos de dirección. Así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad a la que pertenecen.

I.1.5. DETERMINACIÓN DEL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Chiavenato (2001), expresa que la rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.

Entre los costos primarios se pueden mencionar los siguientes:

Retiro de cada empleado y su substitución. Estos incluyen:los costos primarios se pueden mencionar los siguientes: Reclutamiento y selección. Por procesar la solicitud de

Reclutamiento y selección. Por procesar la solicitud de empleo.Retiro de cada empleado y su substitución. Estos incluyen: Mantener a la sección de reclutamiento y

Mantener a la sección de reclutamiento y selecciónde cada empleado y su substitución. Estos incluyen: Reclutamiento y selección. Por procesar la solicitud de

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Gastos por la publicación de anuncios de reclutamiento en prensaEn pruebas de selección y evaluaciones de los candidatos Costo en registro y documentación del

En pruebas de selección y evaluaciones de los candidatospor la publicación de anuncios de reclutamiento en prensa Costo en registro y documentación del candidato

Costo en registro y documentación del candidatoEn pruebas de selección y evaluaciones de los candidatos Ingreso del candidato Costo de desvinculación del

Ingreso del candidatocandidatos Costo en registro y documentación del candidato Costo de desvinculación del empleado En conclusión los

Costo de desvinculación del empleadoy documentación del candidato Ingreso del candidato En conclusión los costos primarios constituyen la suma del

En conclusión los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más el costo de desvinculación.

Por otro lado entre los costos secundarios se pueden mencionar los siguientes:

Efectos sobre el empleado que tiene que hacer el trabajo del ex empleadolos costos secundarios se pueden mencionar los siguientes: Baja producción del nuevo empleado debido al periodo

Baja producción del nuevo empleado debido al periodo de ambientaciónel empleado que tiene que hacer el trabajo del ex empleado Inseguridad de este y su

Inseguridad de este y su interferencia en el trabajo de los compañeros.del nuevo empleado debido al periodo de ambientación Efectos en la actitud del personal Costo extra

Efectos en la actitud del personalde este y su interferencia en el trabajo de los compañeros. Costo extra laboral Costo extra

Costo extra laboralde los compañeros. Efectos en la actitud del personal Costo extra operacional Por último los costos

Costo extra operacionalEfectos en la actitud del personal Costo extra laboral Por último los costos terciarios de la

Por último los costos terciarios de la rotación se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son solo estimables:

Costo de inversión extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros, mantenimiento y reparación con respecto al volumen de la producción (reducido ante las vacantes o a los recién ingresados); aumento de salarios pagados a los nuevos empleados y ajustes al resto.son cualitativos, los costos terciarios son solo estimables: Pérdidas en los negocios. Se reflejan en la

Pérdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados.ante las vacantes o a los recién ingresados); aumento de salarios pagados a los nuevos empleados

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Por otro lado Sherman (2004), dice que en lo que respecta a los costos de la rotación de personal, la sustitución de un trabajador puede consumir mucho tiempo y dinero. Los costos pueden ser en tres sentidos: los de separación para el empleado, de adquisición y de entrenamiento para el nuevo colaborador.

Además Chiavenato (1999), dice que entre más altos son los costos de una tasa alta de rotación y que si se toma en cuenta que se afecta el funcionamiento eficaz y eficiente de una organización, cada vez que se retira un empleado que ya desarrolló conocimientos y experiencia en el puesto, se debe invertir tiempo para encontrar su reemplazo y que éste se prepare, es decir, ser entrenado para poder desempeñar responsablemente su puesto. Un aspecto que es importante es que la rotación se genera en los empleados que por cuyos resultados de rendimiento satisfactorio, no se desearía perder.

I.1.6 EFECTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Asimismo, Chiavenato (2001), expresa que la rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo:

La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo económico, y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los empleados. De este modo, las pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión más rápida y de generación de nuevos empleos que se multiplicarían por el sector terciario, reduciendo aún más las posibilidades de crecimiento de la demanda.

Más importante aún son los efectos negativos que la rotación de personal produce sobre los efectos sociales, principalmente en lo referente a sus reflejos en la caída del salario real, más abajo del poder adquisitivo, en el compromiso de una justa distribución de la renta nacional y en los mecanismos de ahorro y de seguros sociales. Todos estos aspectos conllevan mayor dependencia social e incrementan el paternalismo estatal

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como medio de contener la carga asistencial exigida. La mayor intervención del Estado, por su lado, exige una mayor carga tributaria y grava a las empresas y a los individuos con mayor volumen de renta personal.

Debido a innumerables y complejos aspectos negativos, la acelerada rotación de personal se convierte en factor de perturbación, principalmente cuando es forzada por las empresas con el fin de obtener falsas ventajas a corto plazo; lo cierto es que a mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y, principalmente, a los empleados como individuo, o socialmente, en relación con su familia.

Por último, en la actualidad la rotación de personal es un factor que afecta a muchas organizaciones, en especial a las que se dedican a la rama de servicios, ya que el recurso humano es la clave para que éstas sean exitosas debido a que su trato con el cliente es directo. Entre el rubro de organizaciones de la rama de servicios, se puede mencionar a las Instituciones Financieras.

I.2 INSTITUCIÓN FINANCIERA

A medida que el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera de cuidar su dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda ser visto. En vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones financieras que además de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institución ofrece diferentes opciones como: créditos, opciones para la compra de locales, compra de títulos, valores, fideicomiso, etc.

locales, compra de títulos, valores, fideicomiso, etc. DEFINICIÓN DE INSTITUCIÓN FINANCIERA Según Robbins

DEFINICIÓN DE INSTITUCIÓN FINANCIERA

Según Robbins (2005), define a una Institución Financiera como “un grupo formado por entidades de crédito cuya actividad principal consiste en la captación de depósitos y en

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la concesión de créditos, como los Bancos, las Cajas de Ahorro y Cooperativas de Crédito” (Pág. 235).

I.2.2 TIPOS DE INSTITUCIONES Mendoza (2000), menciona que “las instituciones han ido creciendo y la economía en el país presenta muchas variaciones, se fundaron instituciones que cumplieran la labor de garantizar el dinero que el cliente otorga al banco. Siendo esta la:

que el cliente otorga al banco. Siendo esta la: Superintendencia de Bancos: “E s el órgano

Superintendencia de Bancos: “Es el órgano que ejercerá la vigilancia e inspección de bancos, instituciones de crédito, empresas financieras, entidades afianzadoras, de seguros y las demás que la ley disponga “ (trifoliar SIB, 2010) (s- p).

La Superintendencia de Bancos de Guatemala surgió en 1946, se describe su surgimiento en el capítulo X de la primera memoria de labores del Banco de Guatemala, correspondiente al período julio a diciembre de ese mismo año.

En la organización inicial, existía la oficina del Superintendente, y cuatro secciones principales: Auditoría, Estadística, Jurídica, Secretaría y Archivo General.

Las labores de la Superintendencia de Bancos tuvieron formal principio el 2 de septiembre de 1946, siendo entre sus principales objetivos la estandarización de la nomenclatura contable del sistema bancario, como en el mecanismo de operación de los mismos.

Su misión es “Promover la estabilidad y confianza en el sistema financiero supervisado”. (Trifoliar SIB, 2010) (s-p).

Su visión es “Ser una institución de reconocida credibilidad, que realiza una supervisión efectiva de las personas sujetas a su vigilancia e inspección, orientada al cumplimiento de estándares internacionales, que sirva a la sociedad con responsabilidad y transparencia. Con capacidad de respuesta oportuna, conformada por personal calificado, adaptable al cambio y comprometido con un servicio de calidad, apoyada en

32

procesos integrados tecnología y niveles de seguridad adecuados." (Trifoliar SIB, 2010) (s-p).

Así mismo, los objetivos estratégicos de la Superintendencia de Bancos son:

Lograr que las entidades gestionen con base a riesgos para que se mantengan sanas y solventesestratégicos de la Superintendencia de Bancos son: Promover la prevención efectiva del Lavado de Dinero y

Promover la prevención efectiva del Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismocon base a riesgos para que se mantengan sanas y solventes Coadyuvar oportuna y efectivamente con

Coadyuvar oportuna y efectivamente con la represión de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo a las instituciones responsables de la mismadel Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo Proveer a los usuarios de información de calidad

Proveer a los usuarios de información de calidaddel Terrorismo a las instituciones responsables de la misma Mejorar el nivel de satisfacción de los

Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios respecto de los servicios que presta la SIBla misma Proveer a los usuarios de información de calidad Mejorar el nivel de confianza de

Mejorar el nivel de confianza de los usuarios con relación a la gestión que realiza la SIBde los usuarios respecto de los servicios que presta la SIB Realizar supervisión efectiva conforme a

Realizar supervisión efectiva conforme a estándareslos usuarios con relación a la gestión que realiza la SIB Administrar efectivamente la información Desarrollar

Administrar efectivamente la informaciónla SIB Realizar supervisión efectiva conforme a estándares Desarrollar e implementar normativa Atender oportunamente

Desarrollar e implementar normativaa estándares Administrar efectivamente la información Atender oportunamente los requerimientos de las autoridades

Atender oportunamente los requerimientos de las autoridades nacionales e internacionalesla información Desarrollar e implementar normativa Resolver eficaz y eficientemente los Reportes de

Resolver eficaz y eficientemente los Reportes de Transacciones Sospechosas (RTS) recibidos de las personas obligadas u otra información que puede ser analizadade las autoridades nacionales e internacionales Proveer información útil y oportuna en apoyo a las

Proveer información útil y oportuna en apoyo a las funciones que realiza la Intendencia de Verificación Especial (IVE)obligadas u otra información que puede ser analizada Asegurar la continuidad en la operación de la

Asegurar la continuidad en la operación de la SIBque realiza la Intendencia de Verificación Especial (IVE) Mejorar los procesos para servir eficientemente a los

Mejorar los procesos para servir eficientemente a los usuarios de la SIB(IVE) Asegurar la continuidad en la operación de la SIB Fortalecer la Comunicación Institucional Promover el

Fortalecer la Comunicación Institucionalprocesos para servir eficientemente a los usuarios de la SIB Promover el posicionamiento estratégico de la

Promover el posicionamiento estratégico de la SIB en el ámbito internacionalusuarios de la SIB Fortalecer la Comunicación Institucional Promover una cultura organizativa que apoye la gestión

Promover una cultura organizativa que apoye la gestión institucionalla Comunicación Institucional Promover el posicionamiento estratégico de la SIB en el ámbito internacional 33

33

Desarrollar en el personal las competencias necesarias para cumplir con las funciones de su cargoGestionar adecuadamente la tecnología de la información y brindar un soporte técnico efectivo y oportuno

Gestionar adecuadamente la tecnología de la información y brindar un soporte técnico efectivo y oportunonecesarias para cumplir con las funciones de su cargo I.2.3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA INSTITUCIÓN EN

I.2.3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA INSTITUCIÓN EN LA QUE SE REALIZARÁ EL ESTUDIO.

La Institución Financiera nace con el objetivo de promover el desarrollo económico y social del área rural de Guatemala, mediante el estímulo y facilitación del ahorro, asistencia crediticia, prestación de servicios financieros y de auxiliar de crédito de la micro, pequeña y mediana empresa.

Dicha Institución ha tenido transformaciones en su razón social, la cual consistió en la unión administrativa y de capitales de ambos entes, dentro de los cuales figuran El Estado, Cooperativas, Organizaciones Mayas, Xincas y Garífunas, Público en General, ONG’S y Mipymes.

Posterior a estos convenios, se originan las primeras actividades de formación legal en Julio de 1997; iniciando formalmente sus operaciones el 02 de Enero de 1998, abriendo sus puertas en agencias de la capital y en el interior del país.

Cuenta con mas de 8,000 colaboradores dentro de su estructura organizacional y cuenta con más de 700 agencias en todo el país (26 regiones), donde se hablan diferentes idiomas mayas, existen diferentes costumbres y las comunidades trabajan en distintas actividades económicas; además al presente año tiene más de 5, 000,000 de clientes y ocupa unos de los primeros lugares a nivel nacional.

Es una Institución que no discrimina etnias ni clases sociales y trata a todos sus clientes internos y externos por igual. Es una Institución bancaria diferente que desde su

34

nacimiento ha demostrado que los servicios bancarios son para todos, llegando a cada rincón de Guatemala.

El trabajo arduo cimentado en valores y principios de fe, ha dado sus frutos en la realización de proyectos de miles de guatemaltecos con quienes se tiene el compromiso de continuar haciendo lo que mejor se sabe hacer: “construir más sueños de guatemaltecos necesitados. (Información proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s-p).

La misión de la Institución es: somos un banco guatemalteco orientado al desarrollo rural integral del país, con capital privado y multisectorial con servicio de banca universal y con cobertura nacional, dirigido al micro, pequeño y mediano empresario, agricultor y artesano”. (Información proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s- p).

Y la visión de la Institución es: ocupar en el país la posición de banco líder en el financiamiento del desarrollo, a través de sus agencias de servicios bancarios ofreciendo un conjunto de productos que satisfagan las necesidades de sus clientes con rentabilidad justa, sin descuidar la responsabilidad social. (Información proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s-p).

Por otro lado lo que la Institución Financiera busca en los futuros colaboradores, son personas orientadas al servicio, comprometidas consigo mismo, sus familias y hacia la Institución, en consecuencia con el país. Además personas sencillas que traten por igual a todos los clientes. Y personas que manejen valores y principios morales, pues se cree que al apoyar el trabajo honrado se está fomentando la confianza en el progreso del país, pues la meta es: construir un futuro basado en principios de solidaridad que se verán reflejados en el desarrollo de Guatemala. La misión será colaborar y servir desde el puesto de trabajo para fortalecer a la Institución. (Información proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s-p).

35

Por último, los valores y principios morales por los que se rige la Institución son los siguientes: Estos se manejan uno por cada mes del año:

Flexibilidadlos siguientes: Estos se manejan uno por cada mes del año: Solidaridad Servicio al Cliente Entusiasmo

SolidaridadEstos se manejan uno por cada mes del año: Flexibilidad Servicio al Cliente Entusiasmo Ética Responsabilidad

Servicio al Clientemanejan uno por cada mes del año: Flexibilidad Solidaridad Entusiasmo Ética Responsabilidad Social Prudencia Confianza

Entusiasmomes del año: Flexibilidad Solidaridad Servicio al Cliente Ética Responsabilidad Social Prudencia Confianza Identidad

ÉticaFlexibilidad Solidaridad Servicio al Cliente Entusiasmo Responsabilidad Social Prudencia Confianza Identidad

Responsabilidad SocialSolidaridad Servicio al Cliente Entusiasmo Ética Prudencia Confianza Identidad Nacional Respeto Trabajo en

PrudenciaServicio al Cliente Entusiasmo Ética Responsabilidad Social Confianza Identidad Nacional Respeto Trabajo en Equipo

ConfianzaCliente Entusiasmo Ética Responsabilidad Social Prudencia Identidad Nacional Respeto Trabajo en Equipo Originalidad

Identidad NacionalEntusiasmo Ética Responsabilidad Social Prudencia Confianza Respeto Trabajo en Equipo Originalidad I.2.4 PUESTO

RespetoSocial Prudencia Confianza Identidad Nacional Trabajo en Equipo Originalidad I.2.4 PUESTO

Trabajo en EquipoSocial Prudencia Confianza Identidad Nacional Respeto Originalidad I.2.4 PUESTO OPERATIVO-RECEPTOR PAGADOR La

OriginalidadConfianza Identidad Nacional Respeto Trabajo en Equipo I.2.4 PUESTO OPERATIVO-RECEPTOR PAGADOR La función básica

I.2.4 PUESTO OPERATIVO-RECEPTOR PAGADOR La función básica es la atención al cliente en los servicios de captación de efectivo y valores, cobros por cuenta ajena, pago de cheques, así como otros servicios que proporcione el banco a través de la ventanilla pagadora. (Manual de Puestos de la Institución Financiera, 2009) (s-p).

Sus funciones específicas son las siguientes:

Recibir cajilla de efectivo y elaborar pedido de efectivo para las operaciones del día así como requerir incrementos y/o disminución de efectivo2009) (s-p). Sus funciones específicas son las siguientes: Aperturar ventanilla receptora e iniciar labores de

Aperturar ventanilla receptora e iniciar labores de atención al públicoasí como requerir incrementos y/o disminución de efectivo Atender al público y clientes, en el pago

Atender al público y clientes, en el pago de cheques, recepción de depósitos, retiros, pagos de créditos y otras transacciones (cobros por cuenta ajena, compra y venta de moneda extranjera, recaudación de impuestos, recuperaciones de préstamos, etc.) derivadas de los servicios que ofrece el bancoAperturar ventanilla receptora e iniciar labores de atención al público Efectuar corte y cuadre diario de

Efectuar corte y cuadre diario de cajarecaudación de impuestos, recuperaciones de préstamos, etc.) derivadas de los servicios que ofrece el banco 36

36

Revisar datos y firma en los documentos recibidos de los cuentahabientesEntregar efectivo y valores al Encargado de Bóveda o Gerente de Agencia para resguardo en

Entregar efectivo y valores al Encargado de Bóveda o Gerente de Agencia para resguardo en bóveday firma en los documentos recibidos de los cuentahabientes Requerir y revisar documentos de identificación de

Requerir y revisar documentos de identificación de los clientesde Bóveda o Gerente de Agencia para resguardo en bóveda Operar el sistema y certificar documentos

Operar el sistema y certificar documentos por los servicios del bancoy revisar documentos de identificación de los clientes Hacer fajos de diferentes denominaciones identificarlos,

Hacer fajos de diferentes denominaciones identificarlos, para su entrega a la bóveda, al finalizar las operaciones del díasistema y certificar documentos por los servicios del banco Consultar cheques de montos mayores y efectuarle

Consultar cheques de montos mayores y efectuarle los registros correspondientesentrega a la bóveda, al finalizar las operaciones del día Revisar y operar notas de crédito

Revisar y operar notas de crédito y débitomontos mayores y efectuarle los registros correspondientes Firmar y sellar documentos que ingresa y/o certifica Atender

Firmar y sellar documentos que ingresa y/o certificaRevisar y operar notas de crédito y débito Atender a clientes en consultas que le efectúen,

Atender a clientes en consultas que le efectúen, sobre los servicios del bancodébito Firmar y sellar documentos que ingresa y/o certifica Efectuar el pago de nómina quincenal a

Efectuar el pago de nómina quincenal a empleados de diferentes dependencias privadas y gubernamentalesen consultas que le efectúen, sobre los servicios del banco Efectuar operaciones de cierre y cuadre

Efectuar operaciones de cierre y cuadre contable, en forma diaria, mensual y anual.de diferentes dependencias privadas y gubernamentales Efectuar y cumplir con procedimientos, leyes, y

Efectuar y cumplir con procedimientos, leyes, y disposiciones vigentes que rigen la actividad que realizacierre y cuadre contable, en forma diaria, mensual y anual. Realizar otras tareas y funciones afines

Realizar otras tareas y funciones afines al puesto, que le asigne el jefe inmediato superiory disposiciones vigentes que rigen la actividad que realiza Los requisitos del puesto son: Formación académica

Los requisitos del puesto son:

Formación académica: Título a nivel de Bachiller, Perito Contador o Maestro : Título a nivel de Bachiller, Perito Contador o Maestro

Experiencia: Un año en puesto similares Un año en puesto similares

Competencias: De ayuda y servicio: Orientación al cliente y entendimiento interpersonal. Logro de acción: Iniciativa, orden, calidad y precisión. Orientación al cliente y entendimiento interpersonal. Logro de acción: Iniciativa, orden, calidad y precisión. Gerenciales: Trabajo en equipo y cooperación. Eficacia personal: Autocontrol, comportamiento antes los fracasos, confianza en sí mismo, flexibilidad. Conocimiento de programas de computación en ambiente Windows

Conocimientos de leyes bancarias, código de comercio, manuales y reglamentos sobre productos y servicios bancarios y sobre seguridad bancaria.los fracasos, confianza en sí mismo, flexibilidad. Conocimiento de programas de computación en ambiente Windows 37

37

Finalmente con base en lo expuesto en los puntos anteriores se puede determinar que la rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Por otro lado es una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización. Dentro de los fenómenos externos se menciona la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado, etc. A medida que el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera de cuidar su dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda ser visto. En vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones financieras que además de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institución ofrece diferentes opciones como: créditos, opciones para la compra de locales, compra de títulos valores, fideicomiso, etc., para que estas instituciones presten un buen servicio requieren de personal comprometido e identificado y la rotación de personal es un factor que impide esta coyuntura por los que determinar sus causas y luego erradicarlas es de vital importancia para la sobrevivencia de estas instituciones.

38

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La rotación de personal es el intercambio de personas que ingresan a la organización así como de las que salen de la misma. La relación laboral puede terminarse debido a:

Separaciones, renuncias o despidos. (Chiaventato, 2001).

Robbins (1999), afirma que unos de los problemas que actualmente viene preocupando

a los ejecutivos del área de RRHH de las instituciones es la intensificación de las salidas del recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante entradas de personal.

Por ello, en la actualidad la rotación de personal es un factor que afecta a muchas organizaciones , en especial a las que se dedican a la rama de servicios, ya que el recurso humano es clave para que éstas sean exitosas debido a que su trato con el cliente es directo. Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso más valioso que tiene una organización por lo que hay que saber valorarlo al máximo, por ello un reto para cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están

los colaboradores que pertenecen a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tiene los colaboradores con los resultados en la organización. La rotación de personal es efecto de la consecuencia de ciertos motivos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y

el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente de aquellos

fenómenos internos y externos de la oferta y demanda de recursos humanos en el

mercado laboral, la coyuntura económica y las oportunidades de empleo. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afecta el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación de personal.

Por lo expuesto anteriormente, se plantea la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son las causas principales de la rotación de personal de receptores pagadores de la región I metropolitana de una Institución Financiera?

39

II. 1 Objetivos

II.1.1. Objetivo General

Determinar las causas principales de la rotación de personal de receptores pagadores de la región I metropolitana de una Institución Financiera.

II.1.2. Objetivos Específicos

II.1.2.1. Determinar las causas externas que provocan la rotación de personal. II.1.2.2.Determinar las causas internas que provocan la rotación de personal. II. 1.2.3. Plantear una propuesta que sirva para mejorar la rotación de personal de receptoría de la región I Metropolitana de la Institución.

II.

2 Elementos de Estudio Causas de la rotación de personal

2 Elementos de Estudio Causas de la rotación de personal

II.

3. Definición Conceptual

Causas de la rotación de persona l: Es cuando se toma la decisión de terminar

Causas de la rotación de personal: Es cuando se toma la decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado y dicha decisión se puede originar por razones disciplinarias, económicas, personales o de estrategia general. (Werther, 2008).

II.

3.1 Definición Operacional Causas de la rotación de personal: Para el presente estudio de investigación las causas de rotación de personal se entenderán como las razones por las cuales llevaron al personal de receptores pagadores de la región I metropolitana a retirarse de la Institución y que fueron manifestadas por dichos sujetos en la respuesta de la pregunta nueve de la entrevista de salida utilizado por la Institución.

por dichos sujetos en la respuesta de la pregunta nueve de la entrevista de salida utilizado

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II.3 Alcances y Límites

La presente investigación pretende determinar las causas principales de la rotación de personal de un grupo de ex colaboradores que hayan laborado en el puesto de receptor pagador de la región I metropolitana de una Institución Financiera situada en Guatemala en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2009 que están comprendidos entre las edades 18 y 35 años, del género masculino y femenino.

Para ello, se tomaron los datos obtenidos en la entrevista de salida de este grupo de ex

colaboradores, limitando con ello los resultados a este grupo específico. Por lo anterior los resultados obtenidos no pueden ser generalizados para otras empresas o regiones de la Institución, sin embargo, pueden proporcionar una idea general para otras instituciones con características similares.

.

II.4 Aporte

Esta investigación permitirá conocer las causas principales de la rotación de personal de receptores pagadores de la región I metropolitana de una Institución Financiera.

Los beneficiados con los resultados que revele el estudio de las causas de la rotación de personal serán la Institución Financiera y el departamento de Recursos Humanos, ya que aportará a la organización datos valiosos para la toma de decisiones estratégicas en los procesos de recursos humanos, especialmente los relacionados con el reclutamiento y selección de personal.

De la misma forma ofrecerá a empresas con características similares datos valiosos que les permitan determinar las causas principales de rotación de personal.

41

También constituirá un aporte para la carrera de Psicología Industrial Organizacional de la Universidad Rafael Landívar, ya que proporciona un estudio que sea de apoyo a los estudiantes de dicha carrera que quieran investigar sobre rotación de personal.

Por último, en Guatemala será de apoyo para que se pueda tener un estudio que ayuda a que las Instituciones Financieras optimicen sus procesos de recursos humanos con el fin de tener un bajo índice de personal.

42

III.1 Sujetos

III. MÉTODO

Para la realización de la presente investigación la población estuvo conformada por las bajas del puesto Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2009 de la Región I Metropolitana de la Institución Financiera.

Las características de los sujetos a utilizar para la investigación fueron las siguientes:

Tabla No. 1

 

Género

Cantidad

Femenino

12

Masculino

8

Tabla No. 2

 

Nivel Académico

Cantidad

Diversificado

8

Universitario

12

Tabla No. 3

Antigüedad

Cantidad

6

meses

5

1

año

5

2

años

7

5

años

3

43

Tabla No. 4

No. De Agencias

Región

20

1

Metropolitana

Tabla No. 5

Edad

Cantidad

18

a 20

10

21

a 25

5

26

a 35

5

III. 2 Instrumento

Para la recolección de la información se utilizó como Instrumento la Entrevista de Salida que fue proporcionada por la Institución Financiera, la cual esta anexada a los expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador de la región I Metropolitana que se retiran de la Institución Financiera. La entrevista de salida permite realizar un estudio objetivo, de las razones principales, por las que se retira el personal de receptoría. Dicho instrumento cuenta con once preguntas abiertas y la que interesa de dicho instrumento es la pregunta número nueve la cual es: ¿Por qué motivo

o motivos usted se va de la Institución?

.

44

III.3 Procedimiento

a) Se solicitó por escrito la autorización a la Gerente Administrativa y de Servicios Administrativos de la Institución Bancaria el permiso correspondiente para poder efectuar el trabajo de campo.

b) Luego se concertó una cita con la Jefe de la Unidad de Relaciones Asistenciales con el objeto de poder tener acceso a los expedientes laborales del personal de Receptoría que se ha retirado de la Región I Metropolitana en los cuales se encuentran la Entrevista de Salida.

c) Posteriormente se recopiló la información obtenida de las Entrevistas de Salida.

d) Se establecieron las causas principales por las cuales se retira el personal de Receptoría de la Región I Metropolitana.

e) Se procesó y analizó la información.

f) Se discutieron los resultados.

g) Se establecieron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

h) Se elaboró el informe final.

i) Se planteó a la Gerente Administrativa y de Servicios una propuesta para mejorar la de rotación de personal de receptores de la región I Metropolitana.

III.4 Tipo de Investigación

La presente investigación fue de tipo descriptiva, ya que “consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. Además se hace una reseña de las características de un fenómeno existente, se describe la situación de las cosas en el presente”. (Salkind 2000, Pág. 154.)

45

III.5 Metodología Estadística

La investigación requiere de datos estadísticos, las referencias numéricas a trabajar y los resultados serán tabulados por medio de cuadros de Excel y representados por tablas de porcentajes.

46

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Los datos presentados en el cuadro No.1, indican que de

Los datos presentados en el cuadro No.1, indican que de 20 sujetos investigados, se encontraron 8 causas de rotación de personal, internas y externas siendo las más recurrentes: AMBIENTE DE TRABAJO y OTRO TRABAJO, las que sumadas porcentualmente implican el 50%, del 100% investigado. Asimismo, se puede observar que las causas de rotación menos recurrentes fueron las siguientes: SALARIO, VIAJE A USA, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCION. Lo anterior, sugiere que habrá de implementarse en la Institución Financiera, una política de contratación que vaya orientada a mejorar las condiciones de trabajo, las que deberán repercutir en generar un mejor ambiente laboral. Esto con el propósito de minimizar el índice de rotación de personal y fuga del mismo,

47

incluyendo todas las causas internas y externas determinadas en la investigación, que al final es el objetivo de esta tesis.

48

Por otro lado, en el cuadro No. 2, se presenta una tabla comparativa entre género
Por otro lado, en el cuadro No. 2, se presenta una tabla comparativa entre género

Por otro lado, en el cuadro No. 2, se presenta una tabla comparativa entre género y motivos de retiro, en la que se puede observar que de 20 sujetos investigados, 14 pertenecen al género femenino y 6 al género masculino, siendo el primer género el más recurrente, provocando la rotación de personal, las causas siguientes: OTRO TRABAJO, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION y AMBIENTE DE TRABAJO. Estos datos indican que de las 8 causas internas y externas encontradas en la investigación, el género femenino incurre en 6. Por consiguiente, se hace necesario crear además de la anterior, otra política de contratación institucional encaminada hacia la retención de personal femenino.

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Asimismo, se presenta el cuadro No.3, referente a entrevistas por renuncias, destacando en este la

Asimismo, se presenta el cuadro No.3, referente a entrevistas por renuncias, destacando en este la variable antigüedad, reflejando que el receptor pagador más antiguo que presentó su renuncia en el mes de octubre del año 2009, tenía 5 años y 6 meses de laborar en la Institución Financiera y el menos antiguo 1 mes. Estos datos implican, que las políticas de contratación de personal deben de considerar la retención del mismo, brindándole oportunidades de ascensos de puestos, pues este ha acumulado experiencia que como valor agregado es indispensable para el buen desempeño de sus actividades, repercutiendo ello en el buen desempeño de la empresa.

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Además en el cuadro No. 4, se presenta también la variable antigüedad, en donde se

Además en el cuadro No. 4, se presenta también la variable antigüedad, en donde se observa que el receptor pagador más antiguo que presentó su renuncia en el mes de noviembre del año 2009 tenia, 6 años y 6 meses Institución y el menos antiguo 4 meses. Se observa también que la tendencia de renuncia de un receptor pagador en el mes de noviembre es la misma que se dio en el mes de octubre, es decir de un receptor pagador con experiencia, lo que implica fuga de personal con valores agregados (conocimientos, capacitaciones, experiencias, actitud, etc.).

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Finalmente en el cuadro No. 5, también se analiza la antigüedad del personal que se

Finalmente en el cuadro No. 5, también se analiza la antigüedad del personal que se retiró durante el mes de diciembre, dándose la misma incidencia que en los meses anteriores (octubre y noviembre), es decir que renuncia personal antiguo valioso para la Institución Financiera desde el punto de vista del recurso humano. Por los datos presentados en los cuadros 4 y 5, se sugiere implementar la misma política planteada en el cuadro 3, es decir, la referente a la retención de personal antiguo, pues este ha acumulado experiencia útil para el buen desempeño de sus actividades.

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Por consiguiente, en la gráfica No.1 anexada en la que se muestran las causas

de retiro según porcentajes de los meses de octubre a diciembre del año 2009, se puede observar que la renuncia más recurrente fue la causa correspondiente

a la de OTRO TRABAJO con 35% del total; le sigue en orden de importancia la

referente a AMBIENTE DE TRABAJO con un 15%. Esto quiere decir que el personal de caja de la Institución Financiera busca mejores oportunidades laborales en otras organizaciones más atractivas y por otro lado dicho personal busca un mejor ambiente laboral en la que se sientan a gusto con su grupo de trabajo. Las causas que menos renuncias tuvieron con un 5% fueron las de SALARIO y MALA ACTITUD DE SERVICIO. Esto quiere decir que el salario que devenga un receptor pagador en la Institución Financiera cumple con las

expectativas que busca dicho personal. Lo anterior indica que la Institución debe mejorar el proceso de reclutamiento y selección, considerando en primer lugar las políticas antes mencionadas y en segundo lugar contratar personal que tenga vocación de servicio al cliente. Las causas que obtuvieron un 10% fueron VIAJE

A USA, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCION.

Por último, en la gráfica No. 2 anexada se muestra que los sujetos que presentaron su renuncia en los meses de octubre a diciembre del año 2009, según el genero, el 65% corresponde femenino y el 35% al masculino. Con lo anterior se demuestra que la Institución Financiera contrata para el puesto de receptor pagador de la Región I Metropolitana, prioritariamente a mujeres en

relación a los hombres, dándose siempre esta tendencia, en la Institución desde

el inicio de funciones de la misma.

Algo importante que vale la pena mencionar, que dentro de las políticas deberá

de considerarse una referente al personal contratado, el cual deberá someterse constantemente a seminarios, talleres, cursos y pláticas, para profesionalizarlos

y hacerlos más competitivos en las labores comunes.

53

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Actualmente es importante conocer las causas de rotación de personal en las organizaciones ya que el departamento de recursos humanos necesita poseer información sobre su propia gestión y a través de ésta saber las carencias y fortalezas que genera sus operaciones. Esta información se puede obtener a través de los trabajadores que se desvincularon de una empresa por medio de la entrevista de salida siendo esta el principal medio utilizado para diagnosticar las causas de rotación de personal, por lo tanto estas podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto o incorrecto en los asuntos de la compañía. Por lo anterior el presente estudio de investigación plantea la necesidad de conocer los motivos principales por los cuales el personal de receptoría de la región I metropolitana de una institución financiera se retira de la misma.

En el ámbito nacional se encontró en la investigación de Girón (2007), quien encontró sobre las causas de rotación de personal lo siguiente: una de las causas de rotación interna más importante es la mala atención al cliente. Lo anterior se confirma en el presente trabajo de investigación en donde se estableció que una de las causas de rotación encontradas, es la referente a mala actitud de servicio al cliente. Chiavenato (2001), indica que la rotación de personal se da entre empleados insatisfechos y con un deficiente rendimiento en su trabajo y esto los lleva a pensar en buscar un nuevo empleo, evaluar sus alternativas o anunciar su intención de abandonar la empresa, encontrándose la situación anteriormente mencionada, en el presente trabajo de investigación, específicamente en lo referente a buscar un nuevo empleo, pues en esta investigación dicha causa de rotación obtuvo 35% del total de respuestas, constituyéndose por ello en la más significativa. Asimismo, Leiva (2005), concluyó en su trabajo de investigación que el proceso de reclutamiento y selección de personal si influye en la rotación de personal. Tener un Manual de Reclutamiento y Selección muestra los pasos a seguir para que el personal que ingrese a la empresa esté acorde al puesto. En relación a lo mencionado por Leiva (2005), es coincidente con lo expuesto en la presente investigación en la que se afirma

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que el proceso de reclutamiento y selección de personal bien aplicado es influyente en la rotación de personal.

Además, Barillas (1998), concluyó en su investigación que las principales causas de la rotación de personal son: la oportunidad de progreso profesional, la incompatibilidad del personal con la empresa y despidos por desempeño laboral no adecuado de los empleados. Estás causas de rotación encontradas por Barillas, también se dan en la presente investigación pues los datos indicaron que unas de las causas de retirarse de la Institución Financiera fueron: estudios universitarios, ambiente de trabajo y llamadas de atención. En ese orden de ideas se puede mencionar también a Robbins (1999), quien afirma que unos de los problemas que actualmente viene preocupando a los ejecutivos del área de recursos humanos de las instituciones es la intensificación de las salidas de recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante entradas de personal.

En la presente investigación los resultados demuestran que de octubre a diciembre del año 2009, presentaron su renuncia 20 colaboradores del área de receptoría de la Institución Financiera, lo que implica una alta rotación de personal.

Por otro lado, Lacanal (2005), estableció en su tesis, que la herramienta que sirve para mostrar las causas de la rotación de personal es la entrevista de salida, herramienta que también fue utilizada en la presente investigación, misma que sirvió para encontrar y determinar causas internas y externas de rotación de personal del área de receptoría, los cuales presentaron su renuncia a la Institución Financiera. En síntesis, puede indicarse que en el ámbito nacional, la rotación de personal es uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones, situación que hace necesario compensar las salidas de personal mediante entradas del mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporción adecuada para que opere el sistema.

55

En el ámbito internacional destacan autores como: Flores (2007), quien concluyó en su trabajo de investigación que una de las causas que provocan la rotación de personal son: la baja remuneración, la selección incorrecta y la baja motivación, coincidiendo con esta investigación, la causa de rotación referente a otro salario.

Además, Miranda (2007), recomendó en su estudio medir la rotación de personal para elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro de la empresa. Además de limitar la selección de candidatos que cumplan con el perfil requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotación y se lograría obtener una tasa de retorno aceptable. Lo dicho por Miranda, va en la misma dirección en que van los datos presentados en esta investigación, pues esta última plantea implementar políticas que van encaminadas a minimizar la rotación de personal, indicando entre cosas que debe contratarse personal idóneo para la Institución Financiera, es decir seleccionar candidatos que cumplan con el perfil requerido. Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qué se van los empleados, muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la última semana de empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las revisiones de evaluación de desempeño, y clima organizacional. En este aspecto se puede mencionar que la investigación de campo efectuada para esta investigación, arrojó información útil obtenida por medio de la entrevista de salida efectuada a los 20 sujetos que presentaron su renuncia, en donde se obtuvo que el ambiente laboral es una de las 8 causas determinantes para la rotación de personal. En conclusión, la rotación de personal en el área internacional, también es un gran inconveniente para los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones, ya que ellos no le dan la importancia necesaria a esta y desconocen las consecuencias negativas que afectan la productividad de la misma. Además que no se utilizan herramientas estadísticas para determinar las causas de rotación. En los estudios encontrados se pueden mencionar que las principales causas de rotación son:

disonancia entre la remuneración y el desempeño, la baja posibilidad de desarrollo,

56

percepción de inseguridad, problemas de comunicación con la jefatura, y presión por estructura de trabajo.

Robbins (2005) afirma que, “existen dos tipos de rotación de personal: La Interna (se produce cuando un empleados es transferido a un nuevo puesto o departamento de trabajo) y la rotación externa (consecuencia de ruptura laboral con la organización)”. (Pág. 233). Dentro de este estudio efectuado, se encontraron 8 causas de rotación de personal, siendo unas de carácter interno y otras de carácter externo, participando mayoritariamente el género femenino.

Finalmente, Robbins (2005), dice que las entrevistas de salida que se realizan durante un periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen información valiosa sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican patrones que arrojan los puntos débiles en el sistema de administración de recursos humanos de la organización. El conocimiento de esto permite llevar medidas correctivas. Además la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de capacitación y desarrollo, diseñar una planificación estratégica e identificar las áreas donde se requieren cambios. Lo anterior coincide con la propuesta presentada en esta investigación, en donde se indica que la capacitación continua del recurso humano, le permite obtener un valor agregado que repercute en el desarrollo del recurso humano, aspecto sumamente útil para las empresas.

57

VI. CONCLUSIONES

1. De acuerdo a los resultados de la presente investigación, las causas de rotación encontradas fueron las siguientes: Otro trabajo, salario, viaje a Usa, familia, Universidad, mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y llamadas de atención.

2. Las 8 causas de rotación encontradas en este estudio, se dividen en internas y externas, siendo las primeras: mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y llamadas de atención, y las segundas: salario, viaje a Usa, familia, Universidad y otro trabajo.

3. La causa de rotación más significativa corresponde a otro trabajo, con el 35% de participación sobre el 100%.Lo anterior sugiere que habrá de implementarse en la Institución Financiera, la política de contratación que está orientada a mejorar las condiciones de trabajo, la que deberá repercutir en generar un mejor ambiente laboral, esto con la finalidad de minimizar el índice de rotación de personal

4. Las causas de rotación, menos recurrentes fueron las siguientes: Salario y mala actitud de servicio. Esto quiere decir que el salario que devenga un Receptor Pagador en la Institución Financiera cumple con las expectativas que busca dicho personal.

58

VII. RECOMENDACIONES

1. Para minimizar el índice de rotación de personal y las causas que la generan, se recomienda a la Institución Financiera, formular una política institucional enfocada a mejorar las causas siguientes: Mejorar las condiciones de trabajo (ambiente laboral); retener al personal, priorizando al genero femenino; promover ascensos laborales y capacitar constantemente al personal.

2. Se recomienda a la Institución Financiera, implementar la propuesta:

“Minimizar el índice de rotación de colaboradores, denominados receptores pagadores, de la región I Metropolitana”, derivada de la investigación realizada.

3. La Dirección de RRHH, deberá de efectuar análisis periódicos de los índices de rotación de personal de receptoría de la región I Metropolitana cada año. Esto deberá ser realizado por el personal de la Sección de RRHH Financiera, tomando como base las entrevistas de salida que proporciona la Sección de Relaciones Asistenciales.

4. Se recomienda a la Institución Financiera implementar en un corto plazo medias jornadas de trabajo en las agencias que integran la región I Metropolitana, esto para que el personal de receptoría tenga la oportunidad de poder estudiar en la Universidad y con ello evitar la rotación de personal.

5. La Institución Financiera, debe mejorar el proceso de reclutamiento y selección, ya que debe de contratar personal que tenga una adecuada vocación de servicio al cliente. Respecto a la causa de familia, se debe de implementar guarderías, en la Universidad ampliar el plan de carrera y con la causa de viaje a USA, ésta fuera del alcance de la Institución.

59

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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63

ANEXOS

ANEXOS 64

64

ENTREVISTA DE SALIDA

Dirección de Recursos Humanos

NOMBRE:

EDAD:

FECHA

DIRECCIÓN:

CODIGO:

TELÉFONO:

PUESTO ACTUAL:

AGENCIA:

NOMBRE DE SU JEFE INMEDIATO:

ESTUDIOS A NIVEL MEDIO:

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS:

FECHA DE INGRESO A LA INSTITUCION:

FECHA DE EGRESO DE LA INSTITUCION:

PREGUNTAS

1. ¿Recibió la capacitación e inducción adecuada al puesto de trabajo para el desempeño de sus funciones?

2. ¿Cómo fue la relación con su Jefe inmediato?

3. ¿Cómo fue la relación con los colaboradores de la Agencia?

4. ¿Cómo fue el ambiente laboral en la agencia donde estaba asignado?

5. ¿Cuánto tiempo estuvo dentro de la Institución?

6. ¿Desempeño o cubrió otro puesto aparte del que tenía asignado? MENCIONES

CUALES FUERON Y POR CUANTO TIEMPO FUE.

7. ¿Cuáles fueron las capacitaciones recibidas durante el tiempo que estuvo dentro de la Institución?

8. ¿Qué aspectos usted quisiera cambiar o mejorar de la Institución?

9. ¿Por qué motivo o motivos usted se va de la Institución?

10.¿Tuvo la oportunidad de ser promovido para otro puesto dentro de la Institución?

11.¿Qué opinión tiene usted de la Institución que hoy dejar de prestar sus servicios?

65

66
66

66

67
67

67

PROPUESTA

ACCIONES PARA REDUCIR LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA REGIÓN I METROPOLITANA”

1. Antecedentes

La presente propuesta, nace a raíz de la investigación realizada, en donde los

resultados obtenidos durante el periodo de octubre a diciembre del año 2009, en una

Institución Financiera, indican que dicha Institución si cuenta con un proceso de

reclutamiento y selección, mismo que además aplican. No obstante lo anterior, se dan

retiros por renuncias de personal que son variadas (8 en total), siendo las 2 causas

principales, según el alto índice de rotación, las referentes a: OTRO TRABAJO (7

RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=35% DEL TOTAL) y AMBIENTE DE

TRABAJO (3 RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=15% DEL TOTAL). Se

indica que las 2 anteriores causas mencionadas por renuncias de trabajo, son las

principales, pues ambas hacen el 45% del total investigado.

Asimismo en dicha investigación, se determinó que de 20 sujetos en condición de retiro

investigados, el 65% corresponde al género femenino y el restante 35% al género

masculino. Las causas que se dieron dentro del género femenino son 6, de un total de 8

investigadas, siendo las más recurrentes: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA ACTITUD

DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION y AMBIENTE DE

TRABAJO. Las causas que se dieron dentro del género masculino, fueron 2 de un total

de 8 investigadas, siendo estas las referentes a OTRO TRABAJO y VIAJE A USA.

Además se logró determinar que de las 8 causas recurrentes, unas son de carácter

interno y otras de carácter externo, pudiéndose mencionar entre las primeras a: MALA

ACTITUD DE SERVICIO y PROBLEMAS PERSONALES DENTRO DE LA AGENCIA; y

dentro de las segundas a: OTRO EMPLEO, VIAJE A USA y FAMILIA.

Por lo anterior y partiendo de que la Institución Financiera investigada, no cuenta con

una propuesta para minimizar las causas de rotación de personal, se propone la

siguiente propuesta denominada “Acciones para minimizar las causas de rotación

de personal en la región I Metropolitana”, enfocada principalmente al género

68

femenino. La presente propuesta deberá alcanzar la motivación del personal en general, lo cual tendrá como resultado personal plenamente identificado con la Institución, cubriendo con ello la acción de fidelizar al empleado, además ayudará a coadyuvar a la toma de decisiones a nivel Gerencial, en el ámbito referido a rotación de personal del área de receptoría.

2. Objetivo general Minimizar las causas de rotación del personal de la región I Metropolitana, que se desempeñan como receptores pagadores.

Metropolitana, que se desempeñan como receptores pagadores. 3. Objetivos específicos Minimizar las causas internas y

3. Objetivos específicos

Minimizar las causas internas y externas, que provocan la rotación de personal de la Institución Financiera, principalmente en el género femenino.como receptores pagadores. 3. Objetivos específicos Contar con personal motivado y plenamente identificado con

Contar con personal motivado y plenamente identificado con la Institución, cubriendo con ello la acción de fidelizar al empleado.Financiera, principalmente en el género femenino. 4. Políticas Para alcanzar los objetivos de la propuesta,

4. Políticas

Para alcanzar los objetivos de la propuesta, es necesario contar y aplicar las políticas, que se detallan a continuación:

La Dirección de RRHH, será la responsable de supervisar de forma periódica que se lleve

La Dirección de RRHH, será la responsable de supervisar de forma periódica que se lleve cabo la presente propuesta en el cumplimiento de su objetivo general y específicos.

La Dirección de RRHH, deberá velar por disponer de horarios flexibles, de manera que el

La Dirección de RRHH, deberá velar por disponer de horarios flexibles, de manera que el personal de las agencias de la región I Metropolitana cuente con jornadas laborales que le permitan absorber la carga de trabajo, con el propósito de evitar errores de faltantes de caja.

69

Asimismo la Dirección de RRHH, deberá considerar como una política, el disponer y contar con programas de estudios universitarios acordes a un horario flexible, que le permita al receptor pagador, accesar a estudios superiores. Esta política tendrá como propósito contar con personal profesional que pueda optar a puestos que requieran estudios universitarios avanzados.La Dirección de RRHH, deberá monitorear que el traslado de personal de receptor pagador de

La Dirección de RRHH, deberá monitorear que el traslado de personal de receptor pagador de una agencia a otra sea menor, pues en algunos casos el traslado hacia una agencia lejana en relación al lugar de residencia del receptor hace que el colaborador renuncie por largas distancias. El propósito de esta política, va en relación directa a minimizar la rotación de personal.a puestos que requieran estudios universitarios avanzados. 5. ACCIONES A continuación, se presentan las acciones a

5. ACCIONES

A continuación, se presentan las acciones a seguir para minimizar las causas internas y externas de rotación del personal de receptoría de la región I Metropolitana. Con la puesta en práctica de dichas acciones, se da cumplimento al objetivo general, objetivos específicos y a las políticas planteadas para esta propuesta. Finalmente, se distingue la causa según su naturaleza es decir, si es interna o externa.

70

CUADRO ACCIONES A SEGUIR PARA MINIMIZAR LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

ACCIONES A SEGUIR

1. OTRO TRABAJO

(causa externa)

1.1 Revisar las jornadas laborales haciéndolas mas flexibles. Se sugiere que en las agencias se implementen medias jornadas laborales. 1.2 Minimizar las rotaciones de personal de receptoría hacia otras agencias y observar que de darse el mismo, no sea perjudicial para el personal de receptoría. 1.3 Estimular al empleado a profesionalizarse en una carrera universitaria para que con el tiempo puede aplicar a una plaza de mayor jerarquía. 1.4 Disponer de un fondo económico, que sufraga o compense, el faltante de caja. 1.5 Disponer de programas sociales (salud, vivienda, educación, recreación, etc.) y de apoyo económico (cooperativas, préstamos blandos, etc.), que permitan al recurso humano mejorar su condición socio- económica. 1.6 Ubicar laboralmente al

71

   

empleado, en un agencia que este lo mas cercano posible, al lugar de residencia del contratado.

1.7

Premiar y fomentar el cumplimiento de valores y principios.

1.8

Mejorar la competitividad de la institución en general, a fin de que el recurso humano contratado, se sienta estimulado de pertenecer a una Institución Financiera estable y en crecimiento.

2.

SALARIO

2.1

Investigar en el mercado

(causa interna)

bancario, la escala salarial de los receptores pagadores, para comparar el nivel en que se encuentra la Institución

Financiera.

2.2

La acción anterior, permitirá

analizar si es necesario modificar

o ajustar, las políticas salariales actuales.

2.3

Poner en práctica el plan de

gestión comercial, para que todas las agencias lleguen a ser rentables y por consiguiente todo el personal de las agencias generen incentivos apare de su salario mensual. 2.4 Implementar de forma inmediata un fondo de faltantes, esto con el fin de que cuando el receptor llegue a tener un faltante no se le descuente de su salario

72

 

mensual.

3. VIAJE A USA (causa externa)

En esta causa la Institución Financiera es ajena de ella ya que está fuera de su alcance.

 

4. MALA ACTITUD DE SERVICIO (causa interna)

4.1 Revisar el Manual y el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, vigente, y de ser necesario mejorarlo para poder llegar a contratar el mejor talento humano posible.

 

4.2

Llevar a cabo una encuesta

sobre Clima Organizacional a nivel de la región Metropolitana, esto para que se tenga una noción respecto al sentir de los colaboradores sobre el ambiente

y las condiciones laborales de las agencias.

4.3

Proveer al recurso humano

de capacidades, a través de cursos, capacitaciones, talleres vía e-learning sobre: atención al cliente, calidad total, cliente satisfecho, motivación de personal, trabajo en equipo, autoestima, valores y principios morales, ética profesional, normas de cortesía y clima organizacional. Esta acción, propiciará un mejor ambiente de trabajo, con el propósito de evitar la fuga de personal con valor

agregado es decir, ya capacitado.

5.

FAMILIA(causa externa)

5.1 Implementar guarderías en lugares cercanos a las agencias, eso con el fin de que los padres

73

 

puedan dejar a sus hijos y que no

les afecte la jornada laboral. 5.2 Ampliar los beneficios de los seguros de vida y gastos médicos que actualmente otorga la institución.

5.3

Implementar charlas sobre

planificación familiar y educación sexual par el personal de la Institución.

 

6.

UNIVERSIDAD

6.1

Ampliar el plan de carrera

 

(externa)

que actualmente existe en la Institución, ya que se sugiere implementar otras carreras universitarias, tales como Auditoría, Administración de

 

Empresas y Derecho.

 

6.2

Llegar a tener otras sedes

universitarias que sean accesibles para el personal.

6.3

Ser

más

flexibles

en

las

condiciones de la media beca de estudios para el personal. 6.4 Compensar al recurso humano con opciones de ascensos, según el avance de grado de estudio universitario.

7.

7.1 Crear

programas de

LLAMADAS DE ATENCION (interna)

estimulación laboral, que permita a los colaboradores de la institución, centrarse en sus actividades. Ello permitirá, una mejor concentración, para cometer los errores mínimos y así, minimizar las llamadas de atención.

7.2

Se sugiere actualizar al

74

 

personal sobre las normas y procedimientos establecidos por el puesto de receptoría, código de ética, manual de imagen y sistema de marcaje.

8.

AMBIENTE DE TRABAJO (interna)

8.1 Brindar capacitaciones a los Gerentes de Agencia y Jefes de Área sobre temas de liderazgo, relaciones humanas, manejo de personal, inteligencia emocional y normas y políticas internas. 8.2 Realizar campañas de actividades extra labores como:

 

excursiones, días de campo, viajes, jornadas deportivas familiares, etc.

6. Detalles de los cursos a impartir al personal de receptoría y Gerentes de Agencia de la región I Metropolitana

El total del personal de receptoría de la región I Metropolitana, los cuales entrarán en la presente propuesta es de 80 colaboradores, a los cuales se les impartirán los siguientes cursos por medio de E-learning supervisado por los colaboradores de la Unidad de Capacitación a Distancia de la Institución, con esto se ahorra el costo de contratar a un capacitador externo. Los cursos son los que mencionan en el presente cuadro:

75

NOMBRE DE LOS

No. DE

HORARIOS

LUGAR DEL

 

COSTO POR

CURSOS

 

SESIONES-

EN QUE SE

CURSO VÍA E-

COLABORADOR

 

DÍAS

IMPARTIRAN

LEARNING POR

 

PARA LA

LUNES Y

MEDIO DE PAGINA

INSTITUCIÓN

VIERNES

WEB DE LA

SECCIÓN DE

CAPACITACION A

DISTANCIA

7

HABITOS

DE

LA

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

GENTE

ALTAMENTE

DE LA REGIÓN I

 

EFECTIVA

A

10:00 AM

 

METROPOLITANA

CALIDAD

TOTAL

EN

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

ATENCION

AL

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

CLIENTE

 

SERVICIO

AL

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

CLIENTE

A

TRAVES

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

DEL TELEFONO

   

CLIENTES DIFICILES

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

COMO DISFRUTAR MAS DE MI TRABAJO

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

COMO GENERAR UN

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

AMBIENTE

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

FAVORABLE EN LA

 

RELACION DE

TRABAJO

COMO

MANEJAR

LA

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

INTELIGENCIA

 

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

EMOCIONAL

 

COMUNICACIÓN

 

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

ASERTIVA

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

76

COMUNICACIÓN

 

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

POSITIVA

EN

EL

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

SERVICIO

AL

 

CLIENTE

 

CULTURA

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

ORGANIZACIONAL

 

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

ÉTICA Y VALORES

 

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

 

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

FORMANDO

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

EQUIPOS

DE

ALTO

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

DESEMPEÑO

   

FORMANDO EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

INTEGRACION

DE

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

EQUIPOS

DE

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

TRABAJO

DE

ALTO

 

DESEMPEÑO

   

INTELIGENCIA

 

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

EMOCIONAL

EN

EL

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

SERVICIO

AL

 

CLIENTE

 

LEY BANCARIA

 

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

 

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

LIDERAZGO

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

PERSONAL

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

LIDERAZGO:GESTION

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

DEL

TALENTO

Y

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

VALORES

 

ME AMO, AMO

MI

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

TRABAJO Y AMO A MI FAMILIA

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

MOTIVACION

EN

EL

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

PUESTO

DE

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

TRABAJO

 

77

RELACIONES

 

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

INTERPERSONALES:

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

COMO

CREAR

UNA

 

CONDUCTA

 

EFECTIVA

TRABAJO EN EQUIPO

2

DE 08:00 AM

RED DE AGENCIAS

Q.

86.00

A

10:00 AM

DE LA REGIÓN I METROPOLITANA

 

CURSOS ESPECÍFICOS AL PERSONAL DE RECEPTORÍA

CURSO

DURACIÓN EN

DURACION EN

TOTAL

HORARIO

SESIONE

COSTO POR

HORAS-

HORAS-

EN

S

S

COLABORADOR(INCLU

CAPACITACIO

CAPACITACIO

HORA

YE ALIMENTACIÓN,

N

N

VIA

S

HOSPEDAJE, TRASPORTE Y COSTO DE HORA HOMBRE DE LOS FACILITADORES INTERNOS)

PRESENCIAL

CAPACITACIÓ

N

A

DISTANCIA

Inducción

a

24

2

26

DE 8:00

3

Q

1.072,00

Receptores

A

17:00

 

Pagadores

 

-

Cheques

PM

-Endosos

-Manejo

de

efectivo

-Medidas

de

seguridad de

los

billetes.

-

Compensació

n

-Cobros

por

cuenta ajena

-Practica

en

agencia

-Solución

de

casos

prácticos

Manual

de

4

4

8

DE 8:00

1

Q. 2,000.00

faltantes

y

AM

A

sobrantes

12:00

PM

78

DETALLES DE COSTOS DE LOS CURSOS A IMPARTIR AL PERSONAL DE RECEPTORIA DE LA REGION I METROPOLIANA

MATERIALES

COSTO

 

HOJAS

Q.26.00

 

LAPICERO

Q.

10.00

REFACCIÓN

Q.

50.00

TOTAL

Q.

86.00

COSTO POR COLABORADOR

Q.

86.00

Esto

derivado

a

que

después de los cursos, se citará al

personal

a

la

respectiva

evaluación de comprensión.

 

7. Descripción de la propuesta

La presente propuesta, aporta elementos útiles y valiosos para coadyuvar a la toma de decisiones y va encaminada a minimizar 8 causas de rotación de personal, encontradas por motivos de renuncia, como: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA ACTITUD DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION, AMBIENTE DE TRABAJO, entre otras.

La propuesta apunta a minimizar las causas que provocan la rotación de personal, la que es de carácter integral, pues deberá abordar las áreas de Capacitación Informal (cursos, talleres, charlas, seminarios, etc.), Capacitación Formal (apoyo al estudiante universitario con horarios flexibles de trabajo), Creación de Fondo de Faltantes y Minimización de traslados de personal.

8. Beneficios para la Institución Financiera

Los beneficios de la presente propuesta para la Institución Financiera serán de gran aporte ya que si se llega a poner en práctica llegará a reducir las causas de rotación en la región Metropolitana, además se llegará a tener personal más capacitado e

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identificado con la Institución, pero sobre todo más eficiente en las atribuciones del puesto asignado de receptoría.

9. Observaciones

La Sección de Capacitación, Unidad de programas de inducción y la Unidad de Desarrollo Profesional, serán las encargadas de llevar a cabo esta propuesta, siempre y cuando la Dirección de RRHH autorice y supervise la misma.

cuando la Dirección de RRHH autorice y supervise la misma. A la Dirección de RRHH se

A la Dirección de RRHH se le sugiere hacer las gestiones necesarias con la Gerencia de Sistemas para que se llegue a crear de forma inmediata el fondo de faltantes para el área de receptoría y que pueda llegar a entrar en vigencia en el año 2012.

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