Formulación e implementación de estrategias para áreas básicas

Formulación e implementación de una estrategia

Para poder llevar a cabo una formulación de una estrategia es necesario estudiar aspectos de qué
tipo de estrategia se debe desarrollar.
La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos,
propósitos o metas; así mismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr
tales metas, define la esfera de los negocios a que aspira la compañía, establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende ser y también se precisa la naturaleza de las
contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y comunidades.
Para la formulación de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico, tanto del entorno
interno de la organización como del externo. Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus
debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como
referentes la misión y la visión corporativa.
Decimos, entonces, que la determinación de la estrategia adecuada para una organización se inicia
con la identificación de las oportunidades y de los riegos de su medio ambiente.
Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica se encuentran en el sector y país
al que pertenece la organización. Estas deberán analizarse desde lo tecnológico, económico, físico,
social y político.
En este sentido, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos al momento de iniciar un
proceso estratégico:

• Las características esenciales de índole técnica, económica y física del sector en que participa
la organización deportiva.
• Las tendencias que sugieren cambios futuros.
• La naturaleza de la competencia, tanto en el sector propio como en otros.
• Los desarrollos técnicos, económicos, políticos y sociales que se aplican.
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, crecen, principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una línea de
productos o prestación de servicios.

En este sentido, se hace necesario considerar en el entorno interno factores como el desarrollo del
personal, calidad en el servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo tecnológico,
posicionamiento de los productos o servicios. En cuanto al entorno externo, están los cambios
políticos, legislativos, ambientales, ecológicos y socioeconómicos, entre otros. Estos factores
pueden favorecer o entorpecer la formulación de estrategias y, por ende, el alcance de los objetivos
organizacionales.
Los Principios Estratégicos: “La Estrategia Condiciona la Asignación de Recursos”

Los principios Estratégicos constituyen el ”software” que la mente del STRATEGOS procesa para
llevar adelante la práctica estratégica. El entendimiento de estos principios y su aplicación diferencia
una “acción estratégica” de otra cualquiera.
Los principios estratégicos no constituyen propiedad de nadie.

Principio Estratégico “La Estrategia condiciona la asignación de recursos”

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia.
Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización
se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir.
Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia
estratégica
La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la
Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza
el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de
existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la
Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
Organización.
El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del
planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional
porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo
la óptica de la administración de recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos
que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la
Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los
recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer
ante competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriosos
que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay
Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la
misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas
pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.
Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística, resultaría asombroso
comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que “no tienen” los
recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la
conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de
naturaleza estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas.
Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque refuerza su categoría
de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante la mediocridad, pero siempre con un
resultado muy efectivo.
El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia es muy difícil
de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado
que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el
esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero aun así, en el entendido que la
competencia notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el
fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania de Hitler cuando los
recursos disponibles no podían ser de ninguna manera comparables a los vastos recursos que se le
enfrentaban; es posible que durante algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el
valor de los combatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible.
La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que las organizaciones
adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que coloquen a disposición de los intereses
mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo
desde el corazón mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está
protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá
incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.
Obviamente existe mucho más que un título detrás de “economía de guerra”, pero el común
denominador se encuentra en un compromiso compartido y enfocado de cada recurso de la
Organización hacia los esfuerzos de guerra, desde el más humilde de los empleados hasta el hombre
más poderoso. En la guerra es “todo a ganador” no existe otra alternativa aceptable.

ASIGNACIÓN DE RCURSOS

Al momento que la organización decide implantar una estrategia es importante que tenga en cuenta una adecuada
asignación de sus recurso, el control y rendimiento de los mismo .La organización traza sus objetivos
e implanta sus estrategia debe tener en cuenta dos factores importante como son:
 La capacidad de Recursos
 Los Cambios del Entorno

ASIGNACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

 Comprar tecnología de punta
 Contratar mejor personal
 Invertir en capacitación
 Mejorar la calidad de los productos y servicios
 Mejorar la forma de distribución
 Mejorar la forma de obtener información
 Mejorar la productividad
 Optimzar los procesos

CONTROL DE RECURSOS
Consiste en determinar la capacidad, distribución o asignación de recursos y la creación de
mecanismo apropiados para corregir la deficiencia de estos y así lograr con éxito los objetivos
trazados por la organización.

Existen tres grandes tipos de control

☺ Control Administrativo: Se logran a través de sistemas, reglas, procedimientos.
Se aplica la estrategia a través de sistemas de planificación y controlan la asignación de los
recursos, vigilando que la utilización que se hace de ellos sea la prevista en el plan. El control
a través de la planificación resulta particularmente útil cuando el grado de cambio es reducido,
pero tiene que funcionar de forma distintas en organizaciones centralizadas que en la
descentralizada.
Control a través de supervisión directa
Consiste en el control directo de la asignación de recursos por uno o más individuos. Es una
fórmula de control en organizaciones de pequeños tamaños. También se puede dar en grandes
organizaciones
Control a través de objetivos de rendimiento
 Este no se limita a situaciones de crisis o grandes cambios. Cada vez se utiliza en
organizaciones que quieren beneficiarse de algunas ventajas dela descentralización, y que no
se ven enfrentada a grandes cambios.

☺ Control Social: Este se logra a través de la influencias de la cultura sobre el comportamiento

de los grupos y particulares. Forman parte de este la estandarización de normas y la adaptación
mutua.
Control social / cultural
Se ocupan de la estandarización de normas. Es importante que estos controles sociales
funcionen correctamente en la organización con estructura muy descentralizada (control
financiero, control estratégico), puesto que pueden construir el mecanismo primario de
coordinación de la organización.
Control a través de mecanismo de mercado
Estos implican un sistema formalizado de oferta y contratación de recursos
☺ Autocontrol y motivación personal: En este cada uno ejerce su propio comportamiento
Este implica que la asignación y el control de los recursos son ejercidos mediante la interacción
directa entre los individuos, sin supervisión directa Según Gerry Johnson y Kevan Scholes, el
ingrediente clave para la implantación de las estrategias empresariales es la información:
Si la información no está disponible en el formato adecuado en el momento necesario, las
ganancias potenciales pueden perderse.

LA INFORMACIÓN EN LOS PROCSOS DE GLOBALIZACIÓN DEL SIGLO XXI

Según Gerry Johnson y Kevan Sholes, el ingrediente clave para la implantación de la estrategia
empresarial es la información. “si la información no está disponible en el formato adecuado y
momento necesario, las ganancias potenciales pueden perderse”.

La ventaja competitiva s basa en recursos particulares (la información) no puede ser imitada.

Los desarrollos de la tecnología (técnociencia) de la información puede erosionar la ventaja

competitiva minando la importancia del conocimiento tácito. Desde principios de los 90´ las
organizaciones empiezan a desarrollar sus competencias a través de la información, con la fanosa
Reingeniería de Procesos de Negocio (RPN).

En el siglo XXI las organizaciones asumen que la mejor disponibilidad y calidad de la información
puede mejorar las competencias de la empresa:

 Reduciendo costes de los procesos

 Mejorando la calidad

El comercio al por menor, el registro de ventas mediante puntos de ventas electrónico (EPOS)
permite acceder a una información de gran calidad, con la que se puede hacer planes de
inventario, adquisiciones y promociones de ventas.