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ANÁLISIS EXTERNO:
GLOBAL COMPETITIVO
(SECTORIAL O
INDUSTRIAL)
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“El análisis es el punto crítico de
partida del pensamiento estratégico.”
Kenichi Ohmae
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I. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
1. En medicina, el Diagnóstico es la identificación de las
enfermedades a través de sus signos y síntomas. En
Planificación la diagnosis es la fase en que investiga
un sistema en un momento del tiempo (el presente) y
en un período retrospectivo inmediato al presente.
2. Su propósito es identificar los problemas,
deficiencias e insuficiencias del sistema y la
evolución de ellos en el tiempo, así como los factores
determinantes o causas de los problemas.
3. La investigación diagnóstica en Administración se
realiza a través de “indicadores” que equivalen a los
signos y síntomas de las enfermedades. Los
indicadores son, en si, variables.
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Análisis estratégico
Método general para la captación y estructuración
de información.
Consiste en comprender la posición de la
organización en función de entorno externo, sus
recursos y competencias internas, y las
expectativas de e influencias de sus stakeholders.
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Análisis estratégico
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Análisis estratégico
• Recursos
Análisis •
•
Capacidades
=> Fortalezas y debilidades
interno • => Competencias Distintivas
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Análisis estratégico
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¿Qué es el análisis de situación?
Dos consideraciones
El entorno macro o externo
de la empresa
Condiciones de la industria
y competitivas
El entorno micro o interno de
la empresa
Competencias,
capacidades, recursos,
fortalezas y debilidades, y
competitividad
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Figura 3.1. Los componentes del entorno macro
de la empresa
ENTORNO MACRO
La economía
en su conjunto
Proveedores Sustitutos
EMPRESA
Firmas rivales Compradores
Nuevos
participantes
INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO
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Consideraciones fundamentales respecto
del entorno competitivo y del sector
Rasgos
económicos
predominantes
del sector
Fuerzas
Impulsores del
competitivas e
cambio en el
importancia de
sector
cada una de ellas
Conclusiones:
Análisis de los Factores clave atractivo del
competidores para el éxito sector
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¿Cuáles son las características
Pregunta 1:
económicas dominantes de la industria?
Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento
Alcance de la rivalidad competitiva
Número de competidores y sus tamaños relativos
Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico
Características del producto y del cliente
Economías de escala y efectos de la curva de la
experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos
Rentabilidad del sector
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Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los
costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de
producción, debido a
La acumulación de conocimientos de
producción
Dominio cada vez mayor de la tecnología
Mientras mayor sea el efecto de la curva de
experiencia, mayor será la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de
producción
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Figura 3-3. Ventajas en costo de los diferentes
efectos de curvas de experiencia
$1
Costo por unidad
$1 .90
.80 .81
.729 Reducción de
.70 .64 costo en 10%
.512 Reducción de
.49 costo en 20%
.343 Reducción de
costo en 30%
1 2 4 8
Millón de Millones Millones Millones
unidades de de de
unidades unidades unidades
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Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué
tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Objetivo
Identificar
Las fuentes principales
de fuerzas competitivas
La importancia de estas
fuerzas
Herramienta analítica clave
Modelo de cinco fuerzas
de la competencia
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Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la
competencia
Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)
Proveedore Rivalidad
s de entre
Compradores
insumos vendedores
estratégicos competidores
Nuevos
participantes
potenciales
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Análisis de las cinco fuerzas competitivas:
cómo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? )
Rivalidad entre competidores
Competencia de productos sustitutos
Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
Poder de negociación de los proveedores
y colaboración entre éstos y los
vendedores
Poder de negociación de los
compradores
y colaboración entre éstos y los
vendedores
Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión
competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea
importante o no?
Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco
fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado,
o débil
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Rivalidad entre vendedores en competencia
Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas
El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qué tan activa y dinámicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posición en el mercado y mayores ventas
¿La competencia con base en el precio es vigorosa?
¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
características de desempeño?
¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
¿Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
¿Esfuerzos activos para desarrollar una
red más fuerte de distribuidores?
¿Innovación activa de productos?
¿Uso activo de otras armas de rivalidad?
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¿Qué provoca que la rivalidad sea más fuerte?
Manipular de manera activa por la posición entre rivales, y frecuentes
lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participación en
el mercado
Una o más empresas inician movimientos para mejorar su posición
a expensas de los rivales
Muchas empresas relativamente iguales en tamaño y capacidades
Crecimiento lento del mercado
Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la
ofensiva para aumentar su volumen y participación en el mercado
Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
Un movimiento estratégico exitoso supone una elevada recompensa
Cuesta más salirse del sector que permanecer en él
Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y países de origen
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Factores que afectan la importancia de la
rivalidad
Por lo general, la rivalidad es más fuerte cuando:
•Los rivales son muy activos haciendo nuevos
Las “armas” de la movimientos para aumentar las ventas y la
rivalidad competitiva participación en el mercado
•Precios más bajos ▪La demanda de los compradores crece con lentitud
Rivalidad entre
•Características más ▪El número de rivales va de 5 hasta 12, o más
vendedores en
atractivas ▪Los rivales son más o menos del mismo tamaño y
competencia
•Mejor desempeño del capacidad
producto ▪Para el comprador, los costos para de cambiar de
Esfuerzos de
•Mayor calidad marca son bajos
los rivales para
•Imagen de marca y ▪Uno o más rivales está insatisfecho con la posición y
lograr una
atractivo más fuertes participación en el mercado actuales y emprende
mejor posición
•Mejor capacidad de movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado,
servicio al cliente en el mercado
mayores
•Selección más amplia ▪Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
ventas y
de productos objetivos, y se ubican en distintos países
participación
•Red de distribuidores ▪Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
en el mercado,
mayor o mejor poderosas y los demás batallan por permanecer en el
y ventaja
•Mayor innovación de negocio
competitiva
producto
•Garantías más largas
•Mayores niveles de Por lo general, la rivalidad es más débil cuando:
publicidad •Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participación en el mercado a expensas de
los rivales
•La demanda de los clientes crece con rapidez
•Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados
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Principio de los mercados competitivos
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Barreras comunes al ingreso
Economías de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes
Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
Desventajas de costo independientes del tamaño
Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribución
Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio
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Principio de los mercados competitivos
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Fuerza competitiva de productos
sustitutos
Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes se
sienten atraídos a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores
Ejemplos
Anteojos contra lentes de contacto
Azúcar contra edulcorantes artificiales
Periódicos contra la televisión contra Internet
El correo electrónico contra la mensajería
contra el “correo lento” (la oficina postal)
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Cómo decir si los productos sustitutos son
una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez
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Factores que afectan la competencia de
sustitutos
Firmas en
otros sectores
Las presiones competitivas
que ofrecen
Las presiones de los sustitutos son más
productos fuertes cuando:
competitivas de los
sustitutos •Los buenos sustitutos son
sustitutos son más débiles
fáciles de conseguir, o bien
cuando:
están surgiendo otros
•Los buenos sustitutos no
nuevos
son fáciles de conseguir, o •Los sustitutos tienen un
no existen Presiones competitivas que vienen precio más bajo en relación
•Los sustitutos tienen un de los intentos de empresas fuera con el desempeño que
precio más elevado en del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
proporcionan
relación con el desempeño a sus productos •Los compradores tienen
que proporcionan que pagar precios bajos
•El costo de cambiarse a para cambiarse a los
los sustitutos es muy Rivalidad entre sustitutos
elevado para los •Los compradores se
vendedores en sienten más cómodos al
compradores
competencia usar sustitutos
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Principio de los mercados competitivos
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Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
El artículo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
producción, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
Para los compradores es muy costoso
cambiar de proveedor
Tienen buena reputación y una
demanda cada vez mayor
Pueden abastecer un componente de manera más
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por sí solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes
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Factores que afectan el poder de negociación
de los proveedores
Presiones
Proveedores de competitivas que
Rivalidad
materias primas, surgen del poder de entre
negociación de los
partes,
proveedores y de la
vendedores
componentes u colaboración entre en
otros insumos éstos y los competencia
vendedores
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Presiones competitivas: colaboración entre
vendedores y proveedores
Los vendedores rivales forman alianzas estratégicas de
largo plazo con proveedores selectos, para:
Promover las entregas justo a tiempo y
reducir los costos de inventario y de logística
Disponibilidad de los componentes de la
siguiente generación
Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el
camino para disminuir los precios de los artículos que
se abastecen
La potencial ventaja competitiva podrá ser acumulada por
los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la
administración de las relaciones de la cadena de
abastecimientos
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Principio de los mercados competitivos
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Presiones competitivas de los compradores, y
colaboración entre vendedor y comprador
El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas de
colaboración entre uno o más
vendedores y sus clientes
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Fuerza competitiva de los compradores
Los compradores son una fuerza competitiva importante
cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la producción de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus
proveedores
El producto del sector está
estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el
comprador
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Presiones competitivas: colaboración entre
vendedores y compradores
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez
más importante en las relaciones entre empresas
La colaboración puede provocar beneficios mutuos en
lo referente a
Entregas justo a tiempo
Proceso de pedidos
Pago electrónico de facturas
Comunicación en línea de las ventas
en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse
en los rivales que administran mejor las relaciones
entre vendedores y compradores
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Factores que afectan el poder de negociación
de los compradores
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Principio de los mercados competitivos
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Implicaciones estratégicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtención de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posición de negociación débil
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Manejo de las cinco fuerzas competitivas
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Pregunta 3: ¿Qué fuerzas se encuentran en
funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
Los sectores industriales cambian
debido a que las fuerzas están
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones
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Análisis de las fuerzas impulsoras
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Mapa de grupos estratégicos
Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o
más características en común
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas áreas geográficas
Tienen cierto grado de integración vertical
Tienen una amplitud comparable de líneas de
productos
Acentúan los mismos tipos de canales de
distribución
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnológicos idénticos
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Procedimiento para construir un mapa de
grupo estratégico
PASO 1: Identificar características competitivas que
diferencian entre sí a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
características de diferenciación
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratégico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo,
haciéndolos proporcionales al tamaño de la
participación del grupo en el total de ventas en
el sector
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Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos del
sector de los juegos de video
Lugares
comerciales de
Operadores
juegos de video
Proveedores y canales de
Tipos de juegos de video
de lugares
Editores de
comerciales
juegos en CD-
Computadoras ROM
distribución
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Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable
que los rivales emprendan a continuación?
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Análisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos
considerables para analizar a los
competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, así como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales
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Predecir los movimientos de los rivales
Predecir los próximos movimientos de los rivales
supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos públicos acerca de
lo que se requerirá para alcanzar el éxito en el
sector
Recolectar información extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quién tiene flexibilidad para realizar
cambios estratégicos importantes y quién está
aferrado a seguir la misma estrategia básica
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Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores
fundamentales para el éxito competitivo?
Los elementos competitivos que más afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratégicos específicos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
Pérdida y ganancia
Éxito o fracaso competitivo
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Identificar los factores fundamentales
para el éxito del sector
Las respuestas a tres preguntas señalan estos factores
¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas
de vendedores en competencia
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para lograr el éxito competitivo?
¿Qué se requiere para que los vendedores logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
éxito consisten de 3 a 5 factores
principales del éxito competitivo y
financiero en un sector
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Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito
en el sector cervecero
Utilización de la capacidad de producción: para
mantener bajos los costos de manufactura
Importante red de distribuidores mayoristas: para
obtener acceso a los puntos de venta al detalle
Publicidad inteligente, para inducir a los
bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular
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Ejemplo: Factores fundamentales para el
éxito en el sector de fabricación de ropa
Diseño de moda: para crear
atractivo para los compradores
Eficiencia en la manufactura de
bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta
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Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito
en el sector de latas de estaño y aluminio
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Principio de administración estratégica
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Pregunta 7: ¿El sector es atractivo o no, y
por qué?
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Principio
Una firma que está bien adaptada en el sector por lo
demás carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
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Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el
atractivo del sector
Tamaño del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
Las fuerzas competitivas se fortalecerán o debilitarán
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
será favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
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Realizar un análisis de situación
competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente