Proyecto de Tesis Mba 12 de Julio 2008

UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ
ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS

MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS-MBA
ARICA * CHILE
“PROYECTO DE TESIS”
TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÓN

DE CONOCIMIENTOS PARA OPTAR
AL GRADO DE:
MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y
GESTIÓN DE EMPRESAS-MBA.
ALUMNOS:
PONCE TOLENTINO, Ever Ciro.

REYES BENDEZU, Iben.
NOMBRE PROFESOR GUÍA:
ARICA – CHILE
2007
MBA – DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS TESIS
INDICE
Pág.
INDICE. 1
1. TITULO………………………………………………………………. 2
2. ANTECEDENTES DEL TEMA……………………………………. 2
3. JUSTIFICACION DEL TEMA……………………………………… 3
4. OBJETIVOS DEL TRABAJO………………………………………. 5
5. ALCANCE……………………………………………………………. 5
6. HIPOTESIS………………………………………………………….. 6
6.1 . Auditoría de línea de base. 6
6.2 . Aspectos comunes. 7
7. METODOLOGIA………………………………………………………. 8
7.1. Objetivo. 8
7.2. Enfoque de la Gestión. 8
7.3. Herramientas de la Gestión. 8
7.4. Estructura Básica de la Organización. 9
7.5. Niveles de Desempeño y Reconocimiento. 11
7.6. Cuestionario de Línea de Base. 12
7.7. Asignación de Valores al Cuestionario. 13
7.8. Componentes de la Implementación del Modelo de Gestión …
…………………………………………………………. 24
7.9. Plataforma de Implementación del Modelo de Gestión. 29
8. MARCO TEORICO. …………………………………………………..
31
8.1. Introducción. 31
8.2. La Gerencia General como una función de la empresa. 32
8.3. Gerencia General. 32
8.4. Gerencias Funcionales de una Empresa. 33
8.5. El Proceso de Gerencia. 38
8.6. Las Cuatro Funciones Esenciales de la Gerencia. 40
8.7. Las Seis Funciones Adicionales de la Gerencia. 43
9. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA………………………………….. 47
10. INDICE TENTATIVO………………………………………………….. 49
11. CRONOGRAMA DE EJECUCION………………………………….. 50
12. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………….. 51
1
1. TITULO
“Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión en la Empresa
Minera Mundo Minerales SAC”
2. ANTECEDENTES DEL TEMA.
Dentro de una organización minera, es su objetivo desarrollar sus
actividades sostenidos a la inversión que se han iniciado, los términos
globalización, tecnologías de información y conocimientos, son conceptos
ampliamente utilizados y que están presentes en todos los ámbitos por
ser posiblemente los que mejor definen la actual coyuntura económica y
social.
A estos nuevos cambios las empresas mineras no están preparadas para
asumir este reto, por lo que apuestan a la informalidad con un desarrollo
inadecuado de la gestión organizativa y de hecho productivo, económico
e financiero.
La organización empresa ha venido definida aunando la realidad
empresarial que representa con la realidad que circunda. Frente a estos
nuevos cambios de complejidad, incertidumbre y dinamismo, propiciado
por las nuevas coordenadas de la economía mundial: homogeneidad
política y competencia creciente y potenciada a raíz de la buena
cotización de los metales.
2
Históricamente, las empresas que no se han organizado, no han tenido
éxito, por la implementación empírica y con los paradigmas establecido
como barreras hacia el desarrollo organizacional.
La utilización de las mejores herramientas de gestión, permite que todos
los procesos de una organización sean identificados en los puntos fuertes
y que las oportunidades de mejoras sean invalorables dentro de un
sistema de control mesurable y amistoso a fin de evaluar los esfuerzos del
equipo gerencial, trabajadores y cultura de la empresa.
Uno de los grandes retos que enfrenta Mundo Minerales es conservar su
gente, recursos físicos y financieros. Es por eso que inserta en su filosofía
el enfoque orientado al rol de la actitud y mentalidad humana,
considerando al trabajador como el activo más valioso dentro de la
organización.
La alta gerencia se encuentra involucrada, comprometido, con el
desarrollo de toda la organización.
3. JUSTIFICACION DEL TEMA.
El trabajo se centra en la Unidad de Operación “Torrecillas” Chala –
Arequipa, como modelo hacia una organización exitosa a razón de la
diferentes organizaciones vecinas e informales desde su formación como
empresa.
Por muchos años, las empresas mineras nuevas en el desarrollo de
proyectos, sufren un decaimiento organizacional por vivir con sus
3
paradigmas y la informalidad, problema fundamental de nuestras
empresas mineras en el Perú.
Además de adolecer en aportaciones conceptuales y de profesionales, en
el presente estudio se presenta una alternativa con enorme interés para
académicos, con el objeto de enriquecer a las organizaciones mineras y
con la literatura y con el desarrollo de las prácticas aportaran a este
modelo de gestión aplicable como base a cualquier organización minera.
Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas
probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia
demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer
año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según
revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles
a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas
dedicadas a la actividad concreta de que se trate. (Datos del Ministerio de
Energía y de Minas del Perú).
Fuente de Información
En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado
trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han
tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los
aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de operación
competitivo, sujetándose a los precios que establece las grandes
empresas mineras y/o los precios de los metales en los mercados.
4
El trabajo se centra en cómo podemos alcanzar los más altos estándares
de desempeño en Seguridad, Salud, Ambiente y Responsabilidad Social,
vía técnicas y herramientas inteligentes de gestión. Y de hecho mejora el
bienestar de los trabajadores, las operaciones, la productividad, las
utilidades, la competitividad y la imagen de los profesionales ante los
accionistas, la comunidad y el mercado financiero.
4. OBJETIVO DEL TRABAJO.
Ante la situación descrita, el objetivo general del presente proyecto de
tesis es:
“Contribuir al desarrollo de un marco conceptual que, mediante un
enfoque integrador y multidimensional “ Diseño e Implementación de un
Modelo de Gestión en la Empresa Minera Mundo Minerales SAC”, que
nos permitirá el mejoramiento del estilo de gestión y, que progresivamente
ira alcanzando una gestión adecuada y responsable de la Seguridad,
Salud, Medio Ambiente, Calidad y Responsabilidad Social, a fin de elevar
el nivel de los estándares de desempeño, de tal forma que aporte para el
fortalecimiento de la competitividad en las organizaciones, y por lo tanto
nuestra Gestión será integral y exitosa”.
5. ALCANCE.
El presente trabajo tiene como objetivo como implementar las
herramientas de gestión con un enfoque en aportar en el fortalecimiento
5
de la organización en este caso en la Empresa Minera “Mundo Minerales
SAC”.
6. HIPOTESIS.
Gestionar en Seguridad, Salud, Medio Ambiente, Responsabilidad Social,
Administración y Finanzas orientada a todas las actividades mínimas de
las organizaciones mineras nos llevara en alinear la gestión con las
mejores prácticas mundiales y se logrará generar el capital social,
económico, responsable y sostenible.
Se iniciara el proceso de con las auditorias de línea de base, que nos
permitirán identificar las actividades del cliente, sus procesos, su
organización, la forma como funciona sus unidades operativas. Este
enfoque permite clarificar y concentrar los esfuerzos en las áreas críticas
que afectan la gestión.
El siguiente consiste en efectivizar el proceso de implementación y
control, acorde a la plataforma diseñada para la organización. El tiempo
de de duración del esquema anotado estará en función a la capacidad de
respuesta de la organización.
6.1. Auditoría de línea de base.
Proceso sistematizado que permite a las organizaciones conocer
el nivel de desempeño en la gestión empresarial, con relación a
6
las leyes, normas y estándares internacionales, generando una
visión hacia el desarrollo y consecución.
6.2. Aspectos Comunes.
Se hace referencia a una serie de aspectos en común, que son
aquellos que permiten estudiarlos en forma uniforme que permite
integrarlos a los efectos de su gestión.
Estos aspectos son, entre otros:
 Establecer una política de seguridad, medio ambiente,
responsabilidad social, etc.
 Fijar objetivos, definir responsabilidades y autoridades.
 Efectuar la documentación de los procesos, actividades o
tareas a realizar y mantener dicha documentación controlada.
 Planificar las actividades y tareas a llevar a cabo a lograr los
objetivos establecer los procesos claves.
 Efectuar las mediciones, seguimiento y monitoreo de
procesos, actividades y tareas, llevar registros como evidencia
de las actividades ejecutadas y controlar la gestión de los
mismos.
 Tomar precauciones para controlar aquellos resultados o
procesos que no satisfacen las especificaciones.
 Tener prevista la toma de acciones correctivas y preventivas
cuando alguna situación no funciona de acuerdo a lo
planificado.
7
 Efectuar la evaluación del desempeño del sistema a través de
auditorías.
 Revisar el sistema en forma periódica por parte de la
organización.
7. METODOLOGIA.
7.1. OBJETIVO.
Guiar, educar, entrenar y motivar a todo el equipo gerencial y
trabajadores en las técnicas de gerenciamiento y control, para de
esta manera lograr los objetivos de la organización y/o empresa.
Apoyar a las empresas para alcanzar los más altos estándares de
desempeño en gestión integrada a seguridad, salud, ambiente y
responsabilidad social, vía técnicas y herramientas inteligentes de
gestión, para que concilien con los estándares de internacionales
manejados por las empresas exitosas.
7.2. ENFOQUE DE LA GESTION.
Proveer a Mundo Minerales SAC, la actitud proactiva, con
herramientas de calidad y de inversión efectiva a través de un
enfoque ordenado, estructurado, integrado y sistematizado.
Asegurando el control con las tecnologías de información.
7.3. HERRAMIENTAS DE GESTION.
8
Incorporando seguridad, salud, diseño e ingeniería, seguridad de
los procesos, protección laboral, protección contra incendios,
protección ambiental y responsabilidad social, en la gestión
estaremos elevando el nivel de los estándares de la organización.
Por lo tanto se desarrollara lo siguiente:
 Políticas, orientadas a la gestión en Seguridad, Medio
Ambiente, Responsabilidad Social, etc.
 Elaboración de la Visión, Misión y Valores de la organización
integrando a los trabajadores de la organización.
 Desarrollo de Estándares, Procedimientos, Permisos
Especiales de Trabajo Seguro, Prácticas, Reglas, etc.
 Considerar en el estudio de base y desarrollo continuo, la
identificación de peligros y evaluar los riesgos.
 Implementar todos los controles en una base de datos
sencillos de acuerdo al área de responsabilidad.
7.4. ESTRUCTURA BASICA PARA LA ORGANIZACION
Organización
 Liderazgo y Compromiso.
 Responsabilidades Gerenciales.
 Requisitos Legales.
 Competencia del personal
 Preparación para Emergencias.
 Auditorias, inspecciones y medidas correctivas.
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Seguridad Ocupacional
 Evaluación de Riesgos.
 Estándares de operación.
 Procedimientos escritos de trabajo seguro.
 Señalización.
 Selección y colocación de personal.
 Observación planeada de las tareas.
 Programa de prevención contra incendios.
Salud, Higiene y Medicina Ocupacional
 Salud ocupacional.
 Atención básica de la salud.
 Programa de higiene ocupacional.
 Ergonomía.
 Políticas sobre drogas y alcohol.
Control de los Procesos.
 Información y documentación.
 Operaciones y Mantenimiento.
 Planeamiento de operaciones.
 Diseño e ingeniería.
Protección Ambiental y Responsabilidad Social.
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 Políticas ambiental y de Responsabilidad Social.
 Objetivos, metas y programas.
 Controles y registros operativos.
Operación, Administración y Finanzas
 Financiamiento y seguros.
 Estructura de costos.
 Sistema integrado de Operaciones, Administración y
Finanzas.
7.5. NIVELES DE DESEMPEÑO Y RECONOCIMIENTO.
¿En que nivel se encuentra la empresa?, es la pregunta con que
iniciaremos para la valoración de la línea de base.
Detalles del Criterio de Valuación
NIVEL DE PERFOMANCIA Y RECONOCIMIENTO
NIVEL RANGO
6. Las Mejores Prácticas Mundiales. 90% +

Excelencia reconocida internamente y
externamente.
5. Excelente. 80% +
El compromiso es de todo el personal y
demostrado por el comportamiento.
El sistema es visto como una manera de vida.
4. Muy Bien. 70% +
El progreso es auditado y el sistema de
revisión implementado.
Mejoras planeadas y comenzadas.
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Todos los compromisos de los jefes áreas

responsables son demostrados por su
comportamiento.
3. Bueno. 60% +
Las acciones son bien establecidas.
Las deficiencias son identificadas.
El compromiso de la gerencia es demostrado
por su comportamiento.
2. Promedio. 50% +
Las acciones son definidas y comenzadas.
Las comunicaciones con todos los empleados
son comenzadas.
El rol y las responsabilidades son definidas.
1. Regular. 40% +
Algunas acciones son comenzadas.
Las políticas de objetivos son definidas.
0. Inicial. 01% +
Algunos cumplimientos legales
Fuente de información
7.6. CUESTIONARIO DE LINEA DE BASE.
Organización
 Liderazgo y Compromiso.
¿Cuenta la empresa con un sistema de gestión
organizacional?
¿Existe la visión de la empresa?
¿Existe la misión de la empresa?
¿Existe comunicación gerencial con el personal?
¿Se han establecido estándares escritos de desempeño
gerencial?
¿Apoya la gerencia superior los estándares y la política
mediante carta o menos a todo el personal?
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¿Existen políticas en la empresa?
¿Se exhibe la política notoriamente en el lugar donde el
personal se presenta normalmente a trabajar?
¿Conoce el personal la política y está familiarizado con ella?
¿Tiene la empresa un informe mensual dirigido al directorio?
¿Se publican los logros?
 Responsabilidades Gerenciales.
¿Asigna el Funcionario Ejecutivo Principal por escrito las
obligaciones a los gerentes subordinados?
¿Firma el responsable los documentos pertinentes?
¿Existe un cuadro de responsabilidades y funciones por
cada área, escrita?
¿Se ha nombrado por escrito a las personas seleccionadas
a un cargo determinado y se han especificado sus deberes y
responsabilidades?
 Requisitos Legales.
¿Se dispone de copias de todas las leyes, reglamentos,
códigos, etc, en el lugar central y en las unidades de
operación, desde el cual se distribuye a las distintas áreas?
¿Tiene todo el personal acceso a una copia de la legislación
pertinente?
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 Competencia del personal
¿Se ha utilizado un enfoque y técnicas sistemáticas para
identificar las necesidades de entrenamiento del personal?
¿Se revisan y actualizan formalmente las necesidades de
entrenamiento en forma anual?
¿Se ha desarrollado un plan para proporcionar
entrenamiento en todos los niveles y por áreas de la
empresa?
¿Se proporciona entrenamiento a todo el personal,
incluyendo el personal nuevo y transferido, para capacitarlos
de modo que desempeñen sus tareas de acuerdo a sus
funciones que realizan?
 Preparación para Emergencias.
¿Hay personas hay entrenadas en primeros auxilios?
¿Existe un plan de emergencia escrito?
¿Conoce el plan de emergencia la alta gerencia?
¿Hay equipos de primeros auxilios?
¿Se ha nombrado un coordinador para controlar el plan de
acción de emergencia?
¿Se ha identificado los posibles escenarios de desastre en
la instalación a fin de formar la base de reacción y control de
emergencia?
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 Auditorias, inspecciones y medidas correctivas.
¿Se auditan periódicamente las áreas de gestión para lograr
un desempeño eficaz?
¿Son los miembros del equipo de auditoría imparciales y
conocedores?
¿Se presentan a la gerencia los informes escritos de
auditoría conteniendo hallazgos y recomendaciones?
¿Existe un sistema de gerencia para considerar las
recomendaciones e implementar los cambios aprobados?
¿Existen frecuencias de realización de las auditorias?
¿Está representada la alta gerencia?
¿Existen estudios o auditorias que indiquen la naturaleza y
gravedad de los peligros relacionados con las operaciones?
¿Se publica después de la auditoría un informe que indique
las medidas requeridas para corregir las deficiencias
requeridas para corregir las deficiencias encontradas
durante la auditoría?
¿Se informa al Gerente General sobre las deficiencias y
medidas?
¿Se efectúa el seguimiento para ver si hay avance con las
medidas correctivas?
Seguridad Ocupacional
 Evaluación de riesgos.
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¿Se evalúa los riesgos para nuevos lugares propuestos,
plantas, equipos y nuevas instalaciones?
¿Existe un documento de perfil de riesgo que indique que ha
ocurrido un proceso de identificación de peligro y evaluación
de riesgo?
¿Identifican las personas competentes los peligros
potenciales y evalúan los riesgos que surgen de los
procesos de trabajo?
 Estándares de operación.
¿Se han establecido estándares escritos de las
operaciones?
¿Se cuenta con una estrategia de implementación de
estándares?
¿Se mantienen y mejoran los estándares?
 Procedimientos escritos de trabajo seguro.
¿Se han identificado todos los trabajos peligrosos?
¿Han sido sometidos todos los trabajos peligrosos a un
análisis de seguridad en el trabajo?
¿Se han identificado los pasos críticos y de seguridad?
¿Incluyen los procedimientos a las herramientas, equipos e
implementos de seguridad personal o ropa para realizar el
trabajo?
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¿Están disponibles los procedimientos en el
departamento/sección donde se realiza el trabajo?
 Señalización.
¿Están codificadas las tuberías?
¿Están codificadas las máquinas?
¿Están codificados los tableros eléctricos?
¿Están codificados los botones de parada, de emergencia, y
cables de emergencia?
¿Están codificados los dinteles de puerta y estructuras
bajas?
¿Hay leyendas de código de colores?
¿Están sus colores de acuerdo a los colores de las
instalaciones?
Pregunta al personal al azar sobre el código - ¿Fue correcta
la respuesta?
¿Se exhiben todos los letreros requeridos por ley?
¿Están todos los letreros claramente visibles y
correctamente ubicados?
¿Se han colocado leyendas de los letreros en lugares
visibles?
 Observación planeada de las tareas.
¿Tienen todos los supervisores los procedimientos de
trabajo seguro?
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¿Se realizan las observaciones con frecuencias
determinadas?
¿Han sido entrenados los supervisores en el método
correcto de realizar las observaciones de tareas?
¿Existe un procedimiento escrito de seguimiento empleado
por el personal adecuado, que asegure la solución de los
problemas identificados mediante observaciones completas
o parciales?
¿Son revisados los informes de observación de tarea
completa por los responsables de área?
 Programa de prevención contra incendios.
¿Se ha efectuado un estudio de todas las áreas para
identificar los riesgos de incendio?
¿Hay consultas con los asesores de la compañía de seguros
contra incendio?
¿Se ha suministrado los tipos correctos de equipo para cada
zona de riesgo identificada?
¿Ha sido estratégicamente ubicado el equipo en relación al
riesgo?
¿Se ha ubicado el equipo en posiciones fácilmente
accesibles?
¿Están todas las ubicaciones señaladas mediante una
flecha y símbolos?
¿Se encuentran registrados todos los equipos?
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¿Ha sido entrenado el personal en caso de emergencias?
¿Se ha efectuado un simulacro y se ha discutido el plan de
evacuación con todo el personal?
¿Se forman brigadas de incendios?
Salud, Higiene y Medicina Ocupacional
 Salud Ocupacional.
¿Se examina a todos los candidatos a empleo?
¿Se tratan los resultados significativos con el trabajador?
¿Hay estándares para evaluaciones de salud?
¿Se han identificado categorías de trabajo que requieren
exámenes médicos periódicos o pruebas biológicas?
¿Se realizan exámenes médicas de las personas esas
categorías a intervalos predeterminados?
 Atención básica de la salud.
¿Incluye el programa el tratamiento inmediato de
enfermedades pasajeras?
¿Se registran los tratamientos de seguimientos?
¿Se controla las enfermedades y el ausentismo?
 Programa de higiene ocupacional.
¿Se tiene un plan revisado con riesgos priorizados?
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¿Se efectúa una revisión planificada anual?
¿Hay documentación de los resultados del estudio de
higiene ocupacional?
¿Recibe una copia el Gerente General?
 Ergonomía.
Definición de ergonomia
¿Se ha efectuado un estudio de todas las instalaciones?
¿Se usan listas de verificación adecuadas?
¿Se hicieron las observaciones con los operadores
trabajando?
¿Está el personal físicamente apto para satisfacer las
exigencias de los trabajos?
¿Hay pasos en la manipulación de materiales que requieren
fuerza bruta para mover artículos pesados o de difícil
manejo?
¿Se han efectuado todos los cambios ergonómicos
pendientes?
 Políticas sobre drogas y alcohol.
¿Existe una política acordada sobre drogas y alcohol, la cual
ha sido desarrollada, publicada y exhibida en forma notoria?
¿Son los supervisores el primer punto de contacto para las
personal bajo influencias de las drogas o el alcohol o para
trabajadores en problemas?
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Control de los Procesos.
 Información y documentación.
¿Se ha preparado un flujograma simplificado del proceso?
¿Se ha establecido el balance de energía para la base del
diseño?
¿Cuenta la empresa con un sistema integrado en
Administración, Operación y Finanzas?
¿Existe un control operativo?
¿Existe un control contable?
¿Existe un control administrativo?
¿Existe un control logístico?
¿Existe un control de mantenimiento de equipos?
 Mantenimiento y Generación de Energía.
¿Se han diseñado diagramas de instrumentación o
diagramas de flujo mecánico?
¿Existe un diagrama/listado de los materiales usados en
construcción de estructuras metálicas?
¿Existen planos de clasificación de áreas eléctricas?
¿Existen especificaciones completas de los equipos?
 Costos y Presupuestos.
¿Se ha evaluado las inversiones del proyecto?
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¿Se ha considerado los seguros de cobertura a
eventualidades en el proyecto?
¿Se evalúan los costos?
¿Se considera la depreciación de los activos?
¿Se ha analizado los gastos generales?
¿Se ha analizado las leyes sociales?
¿Se ha analizado la mano de obra?
¿Se ha analizado la utilización de equipos?
¿Se ha analizado los Equipos de Protección Personal?
 Diseño e ingeniería.
¿Está estructurada y documentada la gestión del proyecto?
¿Se evalúa el desarrollo del proyecto?
¿Se han efectuado estudios para identificar el potencial de
incidentes graves incluyendo su magnitud y probabilidad?
¿Se usan equipos multidisciplinarios apropiados con
adecuadas habilidades y conocimiento para el
análisis/revisiones/estudios?
¿Se preparan y presentan informes escritos de los
resultados y recomendaciones?
¿Existe un sistema de control que asegure que se tome
acción sobre las recomendaciones?
Protección Ambiental y Responsabilidad Social.
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 Políticas ambiental y de Responsabilidad Social.
¿Se ha documentado una política ambiental y
Responsabilidad Social?
¿Se revisa la política en forma periódica?
¿Han sido identificados los requisitos legales pertinentes,
(por ejemplo: estatutos, ordenanzas, etc.) y se cumple con
ellos?
Existe un documento que menciones todos los rubros de
cumplimiento ambiental que son pertinentes para la
Empresa?
¿Se le ha dado entrenamiento adecuado?
¿Existe un programa de concientización ambiental para todo
el personal?
 Objetivos, metas y programas.
¿Se ha fijado como meta general de la empresa la
disminución de los deshechos, la prevención de la
contaminación, etc.?
¿Se ha fijado objetivos, incluyendo metas y programas
cuantificables, respecto a la prevención de la contaminación,
minimización de los deshechos, conservación de los
recursos, o cualquier otro objetivo ambiental pertinente para
la empresa?
¿Se proveen programas y presupuestos para la ejecución de
los planes de acción y para alcanzar las metas?
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 Controles y registros operativos.
¿Se ha nombrado a una persona para hacerse responsable
del programa ambiental?
¿Se han identificado las tareas/operaciones que pueden
originar impactos ambientales adversos?
¿Se ha evaluado el significado de cada uno de los
impactos?
¿Se están registrando e investigando todos los incidentes
ambientales o el incumplimiento de los estándares
ambientales, con una recomendación de acción correctiva y
prevención futura?
7.7. ASIGNACION DE VALORES AL CUESTIONARIO.
Valor Descripción
10 No necesita mejorar
8–9 Necesita mejora mínima
6–7 Necesita algunas mejoras
4–5 Necesita mejorar
1-3 Necesita mejoras significativas
Fuente de información
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7.8. COMPONENTES DE LA IMPLEMENTACION DEL MODELO DE
GESTION.
7.8.1. MODELO DEL PROCESO PARA LA GESTION
Identificación
Este paso estudia la naturaleza de la empresa ahí se genera
la introducción para luego pasar a la entrevista, como
también la auditoria de línea de base,
Evaluación
En términos de prioridades establecidas en la visión general,
se efectúan los estudios detallados para características de
riesgo particulares. Las sugerencias para las medidas de
control son incentivadas y resueltas por la estructura de la
gestión.
Desarrollo y Selección de medidas
Una de las medidas de control de riesgo puede necesitarse
es la recolección de un conjunto de datos y desarrollar la
visión, misión, valores, políticas, estándares, procedimientos
y medir el desempeño de cada una de los parámetros
establecidos.
Implementación
Para una implementación efectiva, una empresa debe
desarrollar las capacidades y mecanismos de apoyo
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necesarios para cumplir con sus políticas, estándares,
procedimientos, objetivos, metas de gestión.
Para lograr sus objetivos de gestión la empresa tiene que
involucrar a su personal, así como enfocar y alinear sus
sistemas, sus recursos de estrategia y su estructura.
Monitoreo, Medición y Revisión
Una organización debería revisar y mejorar continuamente
su sistema de gestión, comenzando con la medición y
control. La gerencia necesita revisar el sistema a intervalos
adecuados para asegurar su idoneidad y efectividad
continuadas. La revisión debe ser de gran alcance pero con
la suficiente profundidad para atender todas las dimensiones
de la gestión, considerando: Seguridad, Salud, Medio
Ambiente, Responsabilidad Social y de las condiciones
ambientales de operación, además del impacto de las
operaciones sobre la posición competitiva de la empresa.
Una cantidad de fuentes de información se consideran en las
revisiones:
 Objetivos, metas y resultados de la gestión.
 Valoración de la auditoria.
 Evaluación de políticas y efectividad.
 Cambios en la legislación.
 Cambios organizacionales u operacionales.
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 Nuevas tecnologías.
 Etc.
Mejoramiento Continuo
Proceso de perfeccionar el sistema de gestión, con el
propósito de lograr mejoras en el desempeño total, no
necesariamente en todas las áreas de actividad
simultáneamente, como resultado de un esfuerzo continuo
para mejorar en línea con una política de gestión de la
empresa.
El mejoramiento continuo, puede considerarse como un
realce basado en el proceso de calidad operativa,
aplicaciones para reducir los efectos ambientales,
socialmente etc. y/o aquellos económicamente viables con
tecnología disponible.
7.8.2. PROGRAMA DE AUDITORIA
En el presente se describe los elementos de la base
estructural de gestión, es genérico e independiente de
cualquier industria, está estructurado en función a la
necesidad de la organización.
Este proceso nos va a permitir determinar el estado
situacional de la empresa, dependiendo del resultado que se
obtenga, si es necesario se implementará más elementos.
 Organización.
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 Seguridad Ocupacional.
 Salud, Higiene y Medicina Ocupacional.
 Control de los Procesos.
 Protección Ambiental y Responsabilidad Social.
7.8.3. MATRIZ BASICA DE CAPACITACION
 Principios y Valores.
 Estándares y Procedimientos.
 Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos.
 Tablas Dinámicas.
7.8.4. PRINCIPIOS DE UNA GESTION EXITOSA
Implementación y concientización de los principios de una
gestión exitosa:
 El principio de la integración.
 El principio del interés mutuo e identidad.
 El principio del refuerzo de la conducta.
 El principio del punto de acción.
 El principio de la participación.
 El principio del liderazgo con el ejemplo.
 El principio del partidario clave.
 El principio de la reacción al cambio.
 El principio de la implementación en fases.
 El principio de las causas básicas.
 El principio de la minoría crítica.
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 El principio de las causas múltiples.
 El principio del reconocimiento.
 El principio de la responsabilidad.
 El principio de la comunicación efectiva.
7.9. PLATAFORMA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE
GESTION.
Se iniciara con la generación de visión, misión, valores, políticas,
etc, Este modelo de gestión caracterizado por su amplio programa
de seguridad ocupacional, incorporando las técnica de gestión de
riesgos para la identificación de peligros y evaluación de riesgos,
Además de las políticas de medio ambiente y responsabilidad
social. Se estará desarrollando en tres fases:
7.9.1. Fase 1: Planeamiento, Preparación (6 meses).
 Conducir una auditoría de base.
 Resultados y retroalimentación sobre la auditoría de
base y la importancia de su ejecución.
 Elaboración, distribución de las políticas de la empresa.
 Determinar el responsable del equipo del
proyecto/implementación por escrito.
 Profundizar el grado de concientización. Comunicar los
motivos del cambio, el compromiso de la gerencia,
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participación de los trabajadores, beneficios que traerá
cambios, etc.
 Definición de roles de los elementos prioritarios/críticos:
listar y difundir (orden y limpieza, inspecciones, permisos
escritos de trabajos, otros).
 Entrenamiento y capacitación:
Roles y Responsabilidades.
Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos.
Como desarrollar estándares.
Como desarrollar procedimientos.
Tablas Dinámicas.
7.9.2. Fase 2: Implementación, Desarrollo y Evaluación (6
meses).
 Distribución y capacitación en los estándares críticos.
 Implementación de los estándares prioritarios.
 Auditorías internas.
 Implementaciones de las recomendaciones de las
auditorías internas.
 Desarrollar los procedimientos de trabajo seguro.
 Evaluaciones de la base de datos: Operacionales,
Administrativos, y Financieros.
 Primera auditoria de cumplimiento.
7.9.3. Fase 3: Soporte de Mejora Continua (más de 6 meses).
30
 Auditar y revisar los procedimientos y estándares.
 Análisis Operativos.
 Análisis Administrativos.
 Análisis Financieros.
 Integrar: Seguridad, Salud, Medio Ambiente, Producción
y Responsabilidad Social.
 Realizar ejercicios de bechmarking entre
minas/empresas.
 Mejoramiento de la cultura de la gestión.
8. MARCO TEORICO.
8.1. INTRODUCCION.
Desde el principio de la historia, el hombre ha formado grupos para
alcanzar algunos objetivos imposibles de lograr solo mediante el
esfuerzo individual. De este modo se crearon las empresas donde
la gerencia se hizo indispensable como agente de coordinación. A
medida que las demandas de la sociedad fueron más exigentes, se
formaron grupos más grandes y se crearon empresas donde la
importancia de la función de gerente creció.
La gerencia se puede considerar como una de las actividades
humanas mas importantes. La función básica de los gerentes en
todos los niveles de las empresas e instituciones de servicios, es
crear situaciones donde los individuos puedan trabajar para
31
alcanzar los objetivos establecidos. Todos los individuos aplican los
principios de gerencia en el desempeño de sus deberes.
8.2. LA GERENCIA GENERAL COMO UNA FUNCION DE LA
EMPRESA.
En un negocio ocurren actividades predeterminadas relacionadas
con la obtención de ciertas entradas (personal, capital, recursos
naturales) y con el procesamiento o cambio de dichas entradas y la
distribución de salidas (productos o servicios).
Según la clasificación funcional de las actividades de la empresa,
se pueden distinguir ocho funciones. Para mostrar la relación entre
la función de la Gerencia General y las demás funciones de la
empresa.
8.3. GERENCIA GENERAL.
Esta función se distingue de todas las demás funciones en el
sentido de que ésta no existe como un departamento
independiente. Esta se refiere al trabajo de dirección que se
ejecuta en todos los niveles de gerencia, y se divide en cuatro
funciones de gerencia esenciales y en seis adicionales.
32
8.4. GERENCIAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA.
8.4.1. Gerenciamiento Integral de los Riesgos.
La gestión de riesgos es parte integral de una gerencia
solida, y fundamental para alcanzar las metas de la
empresa. Es algo que muchos gerentes hacen de una forma
u otra, sea como análisis de sensibilidad, como evaluación
del fondo de contingencia en un estimado de costos, o al
negociar las condiciones de un contrato o desarrollar planes
de contingencia.
La gestión de riesgos es una función de gerencia destinada
a proteger la empresa
8.4.2. Gerencia de Producción.
Las actividades de la función de la gerencia de producción
se relacionan con la producción o creación de bienes y
servicios. Esto incluye la planificación, la manufactura y el
control del producto, el establecimiento de una fábrica, la
elección del proceso de manufacturación, la dimensión del
negocio, el diseño de la fábrica, la maquinaria de la fábrica y
el equipo, el transporte interno y el control de calidad.
33
8.4.3. Gerencia Logística.
Podemos definir la logística como el proceso de planear,
implementar, y controlar el almacenamiento y flujo eficiente
de materias primas, productos en proceso y productos
terminados, junto con la información relacionada, desde el
lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito
de satisfacer los requerimientos solicitados.
La gerencia de logística se encarga de conseguir y poner a
disposición todos los recursos naturales necesarios, partes,
maquinaria, útiles de escritorio, vehículos, muebles y equipo
que puede necesitar cualquier departamento. Las
actividades principales son establecer los recursos
requeridos, buscar las fuentes posibles de provisión,
negociar y escoger a los proveedores adecuados, colocar
hacer el seguimiento de los pedidos, recibir e inspeccionar lo
comprado, así como también el almacenaje.
8.4.4. Gerencia Administrativa.
La función administrativa está relacionada con la
recolección, mantenimiento y distribución de la información
mediante el sistema de información de la gerencia,
contabilidad de costos, el control de archivos y la
organización general de la oficina. La organización de la
34
oficina incluye una gama amplia de actividades tales como la
división de las unidades de trabajo administrativo,
supervisión y control, distribución de la oficina, duplicación
de documentos, archivo e indexación y clasificación de la
correspondencia entrante y saliente. La función
administrativa desempeña un servicio para las otras
funciones, sin el cual no sería posible una gerencia efectiva
de la empresa.
8.4.5. Gerencia de Marketing.
Las actividades de la función de marketing se basan en
transferir la propiedad de los bienes y servicios de la
empresa al consumidor y obtener ingresos al hacerlo. Esta
gerencia se encarga de establecer las necesidades y
preferencias del consumidor, y del desarrollo y provisión del
producto o servicio adecuados para satisfacer las
necesidades identificadas. La tarea de marketing se
desempeña escogiendo una estrategia que comprende la
elección de un mercado meta y de una estructura de
marketing. Mediante la estructura de marketing, se presenta
e producto o servicio de la empresa ante el mercado meta
de acuerdo con la mejor combinación posible de producto,
precio, distribución (lugar) y comunicación de marketing
(promoción).
35
8.4.6. Gerencia de Mantenimiento de Equipos.
La gestión de mantenimiento está completamente integrada
con las gestiones mencionadas, se cuenta oportunamente
con las herramientas y repuestos necesarios y se lleva un
mejor control del presupuesto de los costos del
mantenimiento. Par estos es importante los programas de
mantenimiento, semanal, mensual y anual.
La gestión proactiva, se logra con la información histórica
detallada de consumos y costos, manejada mediante
controles diarios, la gestión proactiva (preventiva) del área
de mantenimiento tiene un rol más predominante que la
reactiva.
Evaluaciones basadas en información cuantitativa: Los
criterios del mantenimiento para el uso de los recursos son
desarrollados principalmente sobre la base de criterios
cuantitativos, los que permiten soportar adecuadamente las
decisiones que se tomen en dicha materia, la gerencia.
La facilidad en el registro, uno puede ver la historia del
mantenimiento de los equipos que se registran en forma
sistemática y está al alcance de todos los “mantenedores” y
en forma simple, de tal manera que puedan realizar las
consultas que se requieran en cualquier momento.
36
El control adecuado de cada equipo tiene un folder de
registro donde se tiene toda la información necesaria de los
cambios y mantenimientos realizados.
La información oportuna, brinda a la gerencia una
herramienta de análisis para evaluar técnica y
económicamente la operación de los equipos, de manera tal
que puedan realizar análisis óptimos de su reemplazo.
8.4.7. Gerencia Financiera.
La función financiera comprende principalmente la
obtención, utilización y control del capital de la empresa.
Esto se realiza dentro de los límites de retorno de la
inversión o de los índices de rentabilidad, liquidez y
solvencia del capital. La tarea general de la gerencia de
finanzas incluye la política de inversión (la determinación del
tipo y cantidad de activos que necesita la compañía), la
política de financiación (decisiones sobre las formas y
recursos financieros y los costos de capital), y la distribución
de dividendos (análisis financiero y utilización del recurso).
8.4.8. Gerencia de Relaciones Públicas
Las relaciones públicas es el lazo consciente, planificado y
continúo entre la empresa y sus grupos de interés con el
37
objetivo de crear, conservar y mejorar la buena voluntad
mutua. El desarrollo de una actitud positiva hacia la empresa a
través de toda la sociedad puede ser útil para alcanzar los
objetivos de la compañía. Las relaciones públicas son el
complemento de la función de marketing y se concentran en el
mercado posible, en los proveedores, en los inversionistas, en
el gobierno, en los empleados y en los sindicatos.
8.5. EL PROCESO DE GERENCIA.
La gerencia es un proceso mediante el cual la gente en puestos
directrices utiliza recursos humanos y otros recursos en la forma
más eficiente para proporcionar algunos productos y/o servicios,
con el objetivo de satisfacer necesidades específicas y alcanzar
metas de la empresa (Marx, 1984:160-161).
Este proceso consiste en un ciclo continuo de las cuatro funciones
esenciales de gerencia (planificación, organización, dirección y
control) y seis funciones adicionales de gerencia (decisión,
comunicación, motivación, coordinación, delegación y disciplina).
Las funciones de gerencia esenciales son las etapas más
importantes en el proceso de gerencia y se ejecutan en forma
consecutiva durante cada actividad. Durante la realización de las
distintas actividades, se presta atención simultáneamente a los
diferentes elementos de la gerencia. Las seis funciones adicionales
se realizan en general en combinación con las cuatro funciones
38
esenciales. De este modo, por ejemplo, cuando al gerencia está
planificado, también está comunicando, coordinando, motivando,
delegando y algunas veces disciplinando.
Los recurso que utilizan son: personal, material (materia prima),
maquinaria métodos, dinero y mercados (Terry 1974:3): La
combinación de estos recursos hace posible entregar ciertos
productos y/o servicios que satisfacen una necesidad específica
humana y en el proceso se alcanzan los objetivos establecidos (a
corto plazo) y metas (a largo plazo) de la compañía.
PROCESO DE GERENCIA
Comunicar
Planificar
G Decidir
E
R Organizar Planificar Eficiencia y
E Efectividad de la
N Empresa
Coordinar
C Dirigir
I
A Delegar
Controlar
Disciplinar
Fuente: Adaptado de Hainmann et. Al. (1978:11)
El gerente es una persona fundamental, que controla un número de
subordinados, y se encuentra en todos los niveles jerárquicos y en
todos los departamentos de la empresa y coopera para alcanzar el
objetivo de la gerencia, es decir la eficiencia de la empresa. Se
entiende por eficiencias que las actividades de negocios de la
empresa se realizan al costo más bajo. Esta es la capacidad de
39
desempeñar funciones tan bien como sea posible, con una entrada
mínima (personal, materiales, tiempo). La eficiencia implica que las
funciones aplicables sean ejecutadas para alcanzar los objetivos
escogidos. Por ejemplo, una empresa funciona en forma inefectiva
pero eficiente, cuando produce vehículos grandes al costo más
bajo, cuando existe realmente una demanda de vehículos más
pequeños. La eficiencia no puede compensar la inefectividad; por
lo tanto, la eficiencia es importante, pero la efectividad es crítica
para el éxito de la empresa (Stoner, 1982:14).
8.6. LAS CUATRO FUNCIONES ESENCIALES DE LA GERENCIA
8.6.1. Planificación.
La planificación es fundamentalmente tener una
visualización consciente de lo que la empresa y sus
departamentos deben lograr, a pesar de la incertidumbre del
futuro, dentro de un margen de tiempo específico, para
conseguir el éxito. Esto comprende la formulación de metas
(en el largo plazo) y objetivos (corto plazo) en todas las
áreas donde se espera éxito o resultados. La segunda fase
de planificación implica el establecimiento de un plan realista
y práctico que delinee las actividades y recursos que se
requieren para alcanzar los objetivos y metas establecidos.
Además de prever y establecer objetivos, la planificación
comprende también la formulación de políticas,
40
interpretación y fijación de programas, planes de trabajo,
procedimientos y métodos, presupuestos, estándares,
procedimientos, normas y reglamentos.
8.6.2. Organización.
Abarca la agrupación y asignación de actividades a las
divisiones principales o funcionales y subdivisiones, la
creación de cargos dentro de dichas divisiones y la
especificación de sus deberes, autoridad y
responsabilidades. Durante dicho proceso, surge una
estructura o esquema organizacional que establece el
sistema estructural de las actividades de una empresa y sus
principales subdivisiones, autoridad formal, responsabilidad
y vías de comunicación, así como también los diferentes
niveles gerenciales.
8.6.3. Dirección.
Es uno de los temas más controvertidos e investigados de la
gerencia. En realidad, la dirección es el proceso de dirigir, es
una de las cuatro fundamentales de la gerencia sobre las
que está estructurado ya que, si una empresa va a lograr
objetivos, alguien tiene que poner ciertas actividades en
movimiento, y mantenerlas así. La dirección es el proceso de
41
conducir a las personas de modo que cooperen con las
actividades laborales para alcanzar las metas de la empresa
en forma tan eficiente como sea posible.
Esta es una tarea difícil y exigente, porque a las personas se
les debe de motivar individualmente y en grupos. Las
personas son miembros de una sociedad, con sus propias
actitudes, personalidades, percepciones y marcos de
referencia. Toda persona es única, porque sus necesidades,
ambiciones, expectativas, actitudes, conocimiento,
habilidades, potencial y experiencia son diferentes. Para ser
un gerente eficiente cada gerente debe de estar totalmente
consciente de dichas diferencias. El desafío del gerente es
crear condiciones que permitan al individuo alcanzar sus
propias metas, para pasar después a alcanzar las metas de
la empresa.
8.6.4. Control.
El control es el proceso mediante el cual la ejecución de los
planes e instrucciones pueden controlarse y medirse,
mediante retroalimentación, a través de un sistema de
información de gerencia. La retroalimentación, a través de
un sistema de información de gerencia. La retroalimentación
puede compararse con los estándares y objetivos
establecidos durante las etapas de planificación. De este
modo, pueden detectarse las desviaciones y tomarse
42
medidas correctivas para asegurar que la empresa o el
departamento alcanzaran, hasta donde sea posible, sus
estándares y objetivos establecidos.
Durante el proceso de planificación, se determinan los
estándares que deben alcanzarse continuamente para
triunfar. La función de control es asegurar que no fracasen
los planes estructurados cuidadosamente, debido a
problemas tales como insuficiencia o inutilidad de
existencias o problemas con los trabajadores. Esta
retroalimentación o conocimiento de resultados se utiliza en
el nuevo ciclo de planificación y este tipo de errores puede
producirse o eliminarse.
8.7. LAS SEIS FUNCIONES ADICIONALES DE LA GERENCIA
8.7.1. Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual
diversas alternativas de solución a un problema se
consideren intencionalmente y se escoge la mejor. La toma
de decisiones puede considerarse como la más importante
de las demás funciones adicionales de gerencia, porque
implica la diferencia entre ganancia y pérdida y entre éxito y
fracaso de una empresa. Puesto que la toma de decisiones
comprende el presente y el futuro, probabilidades e
43
incertidumbres, la persona que toma decisiones debe
sopesar cuidadosamente las consecuencias de cada
alternativa antes de tomar una decisión.
8.7.2. Comunicación
Es la transferencia de un mensaje mediante cualquier medio
y se relaciona con las actividades de la empresa y/o con el
vínculo entre dos o más personas involucradas (Mark, 1984:
257).
La comunicación desempeña un papel particularmente
importante en todas las funciones de gerencia, ya que
proporciona la información necesaria para la realización del
trabajo. La forma en que la comunicación ocurra realmente,
determina la relación entre los miembros del personal, su
actitud, espíritu de trabajo, motivación, rendimiento y el clima
de la empresa.
8.7.3. Motivación
Abarca a todos los intentos hechos por un gerente para
llegar subordinados al punto en que busquen de buena gana
desempeñarse al máximo (Marx & Gows, 1983:87).
La motivación se cimienta en una necesidad insatisfecha
que crea tensión, y en cierta conducta que conduce hacia la
satisfacción de dicha necesidad. La motivación es algo que
44
proviene del interior, pero el gerente es quien deberá
esforzarse para crear y mantener una buena voluntad en el
personal. Las personas siempre tienen necesidad de
trabajar, por ejemplo, por dinero, éxito, status o auto
realización, o por miedo al desempleo o a ser despedidos.
Por desgracia, no existen métodos generales de motivación
que funciones con todas las persona, pues poseen valores,
actitudes, disposiciones y marcos de referencia distintos. El
gerente debe conocer tan bien a sus subordinados que sepa
que es lo que motiva a cada uno. Debe entonces aplicar los
métodos más apropiados para motivar a sus trabajadores a
que den lo mejor de sí mismos.
8.7.4. Coordinación.
Es el esfuerzo intencional del gerente en conseguir en
diferentes individuos y departamentos hagan el trabajo de
modo que haya armonía y total cooperación en el logro de
los objetivos (Du Toit & Marx, 1980: 257)
El gerente deberá prestar a la función de coordinación en
todas las etapas durante la planificación, organización y
control para asegurarse de la empresa o una sección de ella
funcione lo mejor lo posible como una unidad.
45
8.7.5. Delegación.
La delegación es la asignación de deberes, autoridad y
responsabilidades a subordinados con el propósito de aliviar
las funciones del gerente y hacer posible una división más
significativa y un desempeño más eficiente del trabajo (Du
Toit & Marx, 1980:264). De este modo, se crea
responsabilidad para que alcance el logro satisfactorio de los
objetivos.
Puesto que la función del gerente es tan amplia y exigente,
es lógico que no pueda encargarse el mismo de todo. Para
reducir su carga de trabajo, transfiere ciertos deberes y
responsabilidades a los niveles más bajos de gerencia, un
gerente puede considerar necesario, de vez en cuando
delegar más funciones o asignaciones temporales a sus
subordinados.
8.7.6. Disciplina.
Es conformar la conducta de un subordinado para motivarlo
a actuar de una forma particular a fin de asegurar el
cumplimiento de las metas establecidas (Du Toit & Marx,
1980:254).
Pueden utilizarse dos tipos de disciplina: una negativa y otra
positiva (Marx & Gows, 1983:91).
46
La disciplina positiva consiste en la aplicación de una
motivación sólida en la que el gerente agradece, elogia y
reconoce el éxito por un buen desempeño. Al personal se le
corrige y ayuda de este modo. Así se crea también una
atmosfera saludable en la que se fomenta el autocontrol, la
auto disciplina y el cumplimiento de los reglamentos así
como el sentido de responsabilidad del personal.
La disciplina negativa se basas en la advertencia y/o castigo.
Sirve de represión por la trasgresión de instrucciones y como
disuasivo para el resto del personal. Ya que el énfasis aquí
está en evitar el castigo, este puede tener una influencia
negativa para el personal, porque todos harán solo el
mínimo para evitar ser reprendidos.
Puesto que la mantención de la disciplina comprende los
sentimientos y emociones de las personas, esta debe
aplicarse con mucho tacto e imparcialidad. El personal debe
estar completamente informado sobre las instrucciones y
medidas de castigo. El castigo debe ser congruente con las
normas establecidas y debe llevarse a cabo en forma
privada, coherentemente y sin considerar los cargos.
9. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.
Dentro de una organización minera, es su objetivo desarrollar sus
actividades sostenidos a la inversión que se han iniciado, los términos
globalización, tecnologías de información y conocimientos, son conceptos
47
ampliamente utilizados y que están presentes en todos los ámbitos por
ser posiblemente los que mejor definen la actual coyuntura económica y
social.
A estos nuevos cambios las empresas mineras no están preparadas para
asumir este reto, por lo que apuestan a la informalidad con un desarrollo
inadecuado de la gestión organizativa y de hecho productivo, económico
e financiero.
La organización empresa ha venido definida aunando la realidad
empresarial que representa con la realidad que circunda. Frente a estos
nuevos cambios de complejidad, incertidumbre y dinamismo, propiciado
por las nuevas coordenadas de la economía mundial: homogeneidad
política y competencia creciente y potenciada a raíz de la buena
cotización de los metales.
Históricamente, las empresas que no se han organizado, no han tenido
éxito, por la implementación empírica y con los paradigmas establecido
como barreras hacia el desarrollo organizacional.
La utilización de las mejores herramientas de gestión, permite que todos
los procesos de una organización sean identificados en los puntos fuertes
y que las oportunidades de mejoras sean invalorables dentro de un
sistema de control mesurable y amistoso a fin de evaluar los esfuerzos
del equipo gerencial, trabajadores y cultura de la empresa.
Uno de los grandes retos que enfrenta Mundo Minerales es conservar su
gente, recursos físicos y financieros. Es por eso que inserta en su filosofía
48
el enfoque orientado al rol de la actitud y mentalidad humana,
considerando al trabajador como el activo más valioso dentro de la
organización.
La alta gerencia se encuentra involucrada, comprometido, con el
desarrollo de toda la organización.
49
10. CRONOGRAMA DE EJECUCION
Actualizar
Nov 2007 Dic 2007 Ene 2008 Feb 2008 Mar 2008 Abr 2008 May 2008 Jun 2008 Jul 2008 Ago 2008 Sep 2008
Id. Actividades Comienzo Fin Duración
2/12 9/12 6/1 13/1 20/1 27/1 3/2 10/2 17/2 24/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5 1/6 8/6 15/6 22/6 29/6 6/7 13/7 20/7 27/7 3/8 10/8 17/8 24/8 31/8 7/9
1 Elaboración del Proyecto 12/11/2007 21/02/2008 74d
2 Presentación del Proyecto de Tésis 22/02/2008 22/02/2008 1d
3 Investigación bibliográfica 12/11/2007 29/02/2008 80d
4 Recoleccion de Información Teórica 12/11/2007 29/02/2008 80d
5 Análisis de la Información 03/03/2008 03/04/2008 24d
6 Elaboración del Marco Teórico 07/04/2008 24/04/2008 14d
1a. Entrega: Informe de Avance del

7 25/04/2008 25/04/2008 1d
Marco Teórico
8 Correcciones al 1er informe. 28/04/2008 01/05/2008 4d
9 Trabajo de Investigación 05/05/2008 09/05/2008 5d
10 Análisis de la Investigación 12/05/2008 16/05/2008 5d
Elaboración del Trabajo de

11 19/05/2008 06/06/2008 15d
Investigación
2da. Entrega y ajustes a 1er Informe y
12 09/06/2008 09/06/2008 1d
Avances de Trabajos de Investigación
13 Correcciones a 2do Informe 10/06/2008 16/06/2008 5d
14 Desarrollo del Trabajo Final 17/06/2008 19/08/2008 46d
15 3ra. Entrega y ajustes a 2do informe 20/08/2008 20/08/2008 1d
16 Correcciones al 3er informe 21/08/2008 27/08/2008 5d
17 Redacción del Trabajo Final 28/08/2008 11/09/2008 11d
18 Entrega del Trabajo Final 12/09/2008 12/09/2008 1d

11. BIBLIOGRAFIA.
Adicionar datos de los textos más detallados
Azmour, José L., Mejoramiento Continuo.
Beltrán, Arturo. Manual de Entrenamiento Minero.
Castillo T., José L. Hipótesis en la Investigación.
Céspedes, Jaime. Mejoramiento Continuo. Sistema de Gestión
Integrados.
Hernández, José L. Gestión de Operaciones II.
Huamaní, Sablich, Modulo de Administración y Dirección de
Empresas.
Lefcovich, Mauricio Las Pequeñas Empresas y las Causas de sus
Fracasos.
KAIZEN. La Mejora Continua Aplicada en la Calidad,
Productividad y Reducción de Costos.
Romero, Tania. Evaluando el Logro de los Principios de la
Gestión de la Calidad en Empresas
Constructoras Certificadas según ISO
9001:2000.
Vega, Georgina. La Gestión de Competencias: Una Nueva
Herramienta en la Planificación Estratégica
del Recurso Humano.

Michaek E. Porter, Ventaja Competitiva, Décima Tercera
Reimpresión, Compañía Continental S.A. de
CV México 1966.
Carlos Parodi Trece, Globalización y Crisis Financieras
Internacionales. Universidad del Pacífico,
Lima Perú, Octubre 2004.
Peter M. Senge, La Quinta Disciplina, Avellaneda Buenos Aires
República Argentina 2004.
Esteban Fernández Sánchez,
Estrategias de Innovación, Thomson Editores
Espain Paraninfo S.A. Madrid, España 2005.
Rodrigo Varela, Innovación Empresarial, Pearson Educación
Ltda. Segunda Edición, Bogotá Colombia,
2001.
Gregoy G. Dess G.T. Lumpkin,
Dirección Estratégica, Mg Graw Hill España,
2003.
Bibllioteca Aedepi Grupo BLC,
Estrategia Integral e Integrada de Gestión de
Personas, Pearson Educación S.A. Madrid
España, 2006.
Harward Businnes Review,
52
Gestión del Conocimiento, Ediciones Deusto,
Bilbao España, 2003.
Roger G. Shroder, Administración de Operaciones, Mac Graw
Hill Interamericana, México, 2004.
Keniche Ohmae, El Próximo Escenario Global, Grupo Editorial
Norma, Bogotá Colombia, 2005.
David Fischman, El Líder Transformador, Universidad de
Ciencias Aplicadas (UPC), Lima Perú 2005.
Sistema ISTEC International Safety Training and Technology,
1999. Loma Export S.A. Perú.
BO Consulting Sistema Integrado de Gestión de Riesgos.
2004, Perú.
Team Consulting Peru Identificación de Peligros y Evaluación de
Riesgos, 2006, Perú.
CompuSystem & Cía, Las Tablas Dinámicas para el Control
Operacional. 2006.
Anibal Mallqui Tapia, Seguridad e Higiene Minera, Universidad
Nacional del Centro del Peru.
Guy Harts-Davis Excel 2007
Esquematizar el modelo de gestión
53
54

Proyecto de Tesis Mba 12 de Julio 2008

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UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS

TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÓN

PONCE TOLENTINO, Ever Ciro.

NOMBRE PROFESOR GUÍA:

“Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión en la Empresa

Minera Mundo Minerales SAC”

2. ANTECEDENTES DEL TEMA.

Dentro de una organización minera, es su objetivo desarrollar sus

actividades sostenidos a la inversión que se han iniciado, los términos

globalización, tecnologías de información y conocimientos, son conceptos

ampliamente utilizados y que están presentes en todos los ámbitos por

ser posiblemente los que mejor definen la actual coyuntura económica y

A estos nuevos cambios las empresas mineras no están preparadas para

asumir este reto, por lo que apuestan a la informalidad con un desarrollo

inadecuado de la gestión organizativa y de hecho productivo, económico

La organización empresa ha venido definida aunando la realidad

empresarial que representa con la realidad que circunda. Frente a estos

nuevos cambios de complejidad, incertidumbre y dinamismo, propiciado

por las nuevas coordenadas de la economía mundial: homogeneidad

política y competencia creciente y potenciada a raíz de la buena

cotización de los metales.

Históricamente, las empresas que no se han organizado, no han tenido

éxito, por la implementación empírica y con los paradigmas establecido

como barreras hacia el desarrollo organizacional.

La utilización de las mejores herramientas de gestión, permite que todos

los procesos de una organización sean identificados en los puntos fuertes

y que las oportunidades de mejoras sean invalorables dentro de un

sistema de control mesurable y amistoso a fin de evaluar los esfuerzos del

equipo gerencial, trabajadores y cultura de la empresa.

Uno de los grandes retos que enfrenta Mundo Minerales es conservar su

gente, recursos físicos y financieros. Es por eso que inserta en su filosofía

el enfoque orientado al rol de la actitud y mentalidad humana,

considerando al trabajador como el activo más valioso dentro de la

La alta gerencia se encuentra involucrada, comprometido, con el

desarrollo de toda la organización.

3. JUSTIFICACION DEL TEMA.

El trabajo se centra en la Unidad de Operación “Torrecillas” Chala –

Arequipa, como modelo hacia una organización exitosa a razón de la

diferentes organizaciones vecinas e informales desde su formación como

Por muchos años, las empresas mineras nuevas en el desarrollo de

proyectos, sufren un decaimiento organizacional por vivir con sus

paradigmas y la informalidad, problema fundamental de nuestras

empresas mineras en el Perú.

Además de adolecer en aportaciones conceptuales y de profesionales, en

el presente estudio se presenta una alternativa con enorme interés para

académicos, con el objeto de enriquecer a las organizaciones mineras y

con la literatura y con el desarrollo de las prácticas aportaran a este

modelo de gestión aplicable como base a cualquier organización minera.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas

probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia

demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer

año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según

revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles

a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas

dedicadas a la actividad concreta de que se trate. (Datos del Ministerio de

Energía y de Minas del Perú).

trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han

tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los

aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de operación

competitivo, sujetándose a los precios que establece las grandes

empresas mineras y/o los precios de los metales en los mercados.

El trabajo se centra en cómo podemos alcanzar los más altos estándares

de desempeño en Seguridad, Salud, Ambiente y Responsabilidad Social,