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[AJINOMOTO S.

A] 31 de Mayo de 2016

“Año de la Consolidación del mar de Grau”

CAPITAL HUMANO
Empresa: AJINOMOTO S.A

Sección: AM44

Ciclo: 2016-1

Integrantes:

 Fernandez Rupire, Estefanía


 Herrera Gomez, Shirley
 Rivera Cheng, Mariana

Profesor: Tejeda Blua, Carlos Alberto.

Monterrico, 31 de Mayo de 2016

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INDICE

 Introducción……………………...……………………………………………. 3
 Capítulo 1
- Datos básicos del negocio..……………………………….………………… 4
- Artefactos de la cultura organizacional…….………………………………. 5
- Estructura organizacional……………………….…………………………… 7
 Capítulo 2
- Proceso de Gestión de personas…………………………………..………..8
- Descripción de puestos de la empresa…………………………………….13
- Propuestas de mejora.………………………………….…………………...16
- Perfil de puestos…………………………………………………………..….18
- Proceso de Reclutamiento y Selección………………………………..…..20
 Foto en la empresa…………………………………………………………..21
 Anexos……………………………………………………………...…………22

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INTRODUCCIÓN

A la gestión del capital humano no siempre se le ha dado la importancia


debida, las empresas, normalmente, creaban su área de recursos humanos
solo por compromiso y con la función de seleccionar al personal. Sin embargo,
las funciones y la importancia de esta área va más allá de lo que se piensa, ya
que sin los colaboradores y/o trabajadores la empresa no progresaría. Es por
ello, que en los últimos años, las organizaciones han implementado mejoras en
su gestión de Recursos Humanos; es decir, se preocupan más por capacitar y
mantener motivado al personal.

En este documento se analizará la gestión que aplica el grupo Ajinomoto del


Perú para con sus colaboradores. Se identificarán los procesos de selección de
personal y se sugerirán algunas mejoras o modificaciones.

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CAPÍTULO 1:

a. Datos básicos del negocio:


 Giro: Elaboración de otros productos alimenticios N.C.P.1
 Sector: Alimentos y sazonadores.2
 Historia:
En 1908, el Dr. Ikeda descubrió el Umami, el cual es reconocido como el quinto gusto
básico. Gracias a este descubrimiento se asocia con Saburosuke Suzuki e inician la
fabricación del sazonador umami, en 1909, bajo la marca de AJINOMOTO® a nivel
mundial. En 1968 se establece Ajinomoto del Perú S.A. Luego en 1973, Ajinomoto del
Perú S.A pone una filial en Ecuador, en el 2002 establece una sucursal en Bolivia.
Después de cuatro años pone una sucursal en Iquique- Chile y en el 2009 establece
otra sucursal en Santiago-Chile, para ello en el 2008 había abierto una sucursal en
Colombia.3

 Tipos de productos que ofrecen:

Los tipos de productos que ofrecen


Ajinomoto S.A. son sazonadores y
productos alimenticios como: Ajinomen,
Ajino-mix, Deli Arroz, Ajinomoto, Doña
Gusta, Ajino-sillao

 Competidores: La empresa Ajinomoto del Perú ha conquistado el


mercado peruano, asimismo tiene un reducido número de competidores.
Entre ellos se encuentra el grupo Nestlé con sus sazonadores cubitos
Maggi, Unilever con sopas instantáneas Knorr y entre otras marcas
como Maruchan, etc.
− Participación en el mercado: Los años que esta Ajinomoto en el mercado
peruano lo ha llevado a liderar la participación de mercado tanto en
sazonadores como sopas instantáneas, ya que es considerado parte de
la canasta familiar. Es por ello que la empresa Ajinomoto del Perú
gracias a su esfuerzo tiene una participación de mercado del 90%.4

1 Cfr. Páginas pyme (2016)


2 Cfr. Ajinomoto (2016)
3 Cfr. Ajinomoto (2016)
4 Cfr El Comercio (2014)

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b. Artefactos de la cultura organizacional:

-Visión: “Ser una de las empresas de alimentos más importantes, la cual


proporcione los productos más deliciosos en Sudamérica y Centroamérica.5”

-Misión: “Contribuir con la mejora de la vida alimenticia de la población de


Sudamérica y Centroamérica a través de la producción y venta de productos
con valor agregado.6”

-Valores:

Responsabilidad Social: La empresa Ajinomoto desde el año 2003 promueve el


desarrollo del conocimiento científico entre alumnos de distintas universidades
y desarrollar actividades que beneficien a la comunidad. Tales como:
- Programa de charlas a la comunidad
- Premio Fundación Ajinomoto a la investigación
- Programa becas
- Publicación de libros
- Programa Nutrikids
- Simposios7

Valorar a las personas: Respetar la individualidad de todas las personas y ser


una organización en la que cada una de ellas pueda desarrollarse y desplegar
al máximo sus habilidades.

Crear nuevo valor: Crear valor a través de una innovación permanente, fruto de
tecnologías únicas y la ciencia de los amoácidos.

Espíritu pionero: Asumir permanentemente el reto de incursionar nuevos


negocios y mercados.8

- Ambiente de trabajo: Se cuenta con dos sedes; Oficinas (Santa Catalina) y


Planta de Producción (Callao). Respeto entre las distintas jerarquías que hay
desde gerentes hasta operarios.

5 Cfr. Ajinomoto del Perú (2016)


6 Cfr. Ajinomoto del Perú (2016)
7 Cfr. Ajinomoto del Perú (2016)
8 Cfr. Ajinomoto del Perú (2016)

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- Estilo de liderazgo: Gerentes y Jefes que son considerados los funcionarios


de la empresa son los que lideran los grupos de trabajo, ellos constantemente
son capacitados actualizando sus conocimientos en métodos de trabajo.

- Lenguaje: En toda la empresa se habla español, pero con visitas de la casa


matriz (Japón) se habla inglés, los directores son japoneses. Cada 4 a 5 años
retornan a su país y sus cargos son ocupados por nuevos expatriados
Japoneses.

-Tradiciones: Trabajando bajo el año Japonés, es decir el año empieza en Abril


y culmina en Marzo del siguiente año. Reconocen cada 5 años (quinquenio) el
tiempo laboral de sus trabajadores, celebraciones de logros de un año sin
accidentes por cada departamento con una cena de reconocimiento a los
miembros del dpto. que logro ese período.

-Símbolos: El alfa del logro de la letra “a” de la marca Ajinomoto

- Clima laboral: Todos los años se realizan encuestas a todos los niveles de la
empresa en donde se tabulan los resultados y estos son expuestos a los
trabajadores, es tarea del dpto. de recursos humanos trabajar aquellos puntos
débiles de las encuestas.

- Manera de tomar decisiones: Existen dos maneras:

1. Las grandes decisiones se toman a través del directorio en un


comité.
2. Las decisiones menores son trabajadas por la gerencia o
jefatura del área respectiva.

Las herramientas usadas para la resolución de un problema son el diagrama de


causa y efecto o los 5 porqués.

-Cómo se transmite la información: La manera más adecuada es “face to face”,


a efecto de evitar errores. También se utilizan e-mails y teléfono.

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c. Estructura Organizacional:

 Organigrama: Los departamentos están conformados por:

Gerencia Central

Gerencia de
Departamento

Jefe de
Área

Supervisor

Colaborad
or

Técnico

Operativo

 Áreas:
 Recursos Humanos  Tecnología de Información
 Contabilidad  Producción 1
 Legal y Seguros  Producción 2
 Marketing  Control de Calidad
 Desarrollo de nuevos  Laboratorio
productos  Planeamiento y Control
 Relaciones Públicas  Logística
 Administración y Servicios  Distribución
 Ventas  Almacén

 Cantidad de personas: 1000 empleados (Abril 2016)


 Objetivos de la empresa (2016):
 Incrementar las ventas en un 10%.
 Reducir los niveles de inventarios.

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CAPÍTULO 2:

Políticas de Capital Humano:

a) Procesos de Gestión de Personas:


− Diseño de Puestos:

Cada persona que trabaja en una organización ocupa un puesto, este es la


base de la organización en cuanto a las tareas que debe cumplir cada persona.
Las personas consideran el puesto como fuente de motivación y expectativa.
Este está definido por los conceptos de tarea, obligación y función. Al diseñar
un puesto se tiene que tener en cuenta cuatro factores:

• Tareas u obligaciones a cumplir


• Métodos de trabajo
• Quien lo supervisará
• A quien debe supervisar

El diseñar un puesto consiste en especificar el contenido de cada uno, su forma


de trabajar y las relaciones que tendrá con el resto de puesto. 9

- Descripción de Puestos

Uno para saber en qué consiste un puesto es necesario describirlo. Para esto
es necesario saber que hacer este puesto diferente de los otros que hay dentro
de la organización. Para esto se tiene que describir:

• Lo que hace (tareas)


• Cuando lo hace (tiempo de realización)
• Como lo hace (métodos utilizados)
• Por qué lo hace (objetivos)
- Análisis de Puestos

Una vez que el puesto ya está descrito, es necesario analizarlo en relación con
los requisitos que el puesto quiere de la persona a ocuparlo para que así pueda
ser desempeñado de manera correcta. Son cuatro los requisitos que se aplican
en el análisis de puesto:

• Intelectuales: Escolaridad, experiencia, adaptabilidad, iniciativa,


aptitudes.

9 Cfr. Idalverto Chiavenato (2000): “Administración de Recursos Humanos”

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• Físicos: esfuerzo físico, concentración, destrezas, habilidades,


complexión física.
• Responsabilidades que adquiere: supervisión de personal, material,
equipo, dinero, títulos, relaciones externas o internas, información
confidencial.
• Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos de trabajo
(accidentes, enfermedades).
- Métodos para Descripción y Análisis de Puestos

Son cuatro métodos los más utilizados:

• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista directa
• Métodos Mixtos

b) Incorporación de personas:
- Reclutamiento de personal:

Es el proceso el cual está diseñado para atraer a candidatos con habilidades


calificadas que puedan ocupar puestos dentro de la empresa. Además, el
mercado de RH, donde se buscan candidatos, pueden ser internos o externos:

 Reclutamiento Interno: Este tipo de reclutamiento, está dirigido hacia


las personas que ya cuentan con un puesto de trabajo y están en
busca de mejores dentro de la empresa. Asimismo, se busca que los
colaboradores tengan mayor motivación y también que crezcan
profesionalmente.
 Reclutamiento Externo: Está dirigido hacia las personas que no
trabajan dentro de la empresa. Con la finalidad de buscar a nuevos
colaboradores, que tengan nuevas habilidades, competencias y
experiencia que no existe dentro del personal actual de la organización.
El área de RRHH de recursos humanos se encarga de hacer la
selección de personal nuevo.

- Selección de personal:

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En esta etapa, los candidatos que quedaron previa evaluación de recursos


humanos, están en un nuevo proceso para finalmente ingresar a la empresa.

- Parámetros: Esta herramienta es bastante útil para el área de RRHH, ya


que permite que tengan información clara y precisa, para que finalmente
descarten que candidatos quedan o no.
- Entrevista: Después de que se tiene la información básica sobre el
puesto que se va a cubrir o las competencias deseadas, ahora se tiene
que tener información acerca de los candidatos que se presentan, para
eso existen técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a
los candidatos adecuados. Las técnicas se agrupan en cinco categorías:
I. Entrevista.
II. Prueba de conocimientos o de capacidad.
III. Pruebas psicológicas.
IV. Pruebas de personalidad.
V. Técnicas de simulación.
- Proceso de contratación: Después de todas la evaluaciones necesarias
que se hicieron, los candidatos que quedaron y estén aptos, entrarán en
un proceso de contratación con la empresa, el cual depende de las
vacantes que estén disponibles en las distintas áreas.
- Inducción: En este proceso se integra al personal nuevo a la empresa.
Para esto, el área encargada es la de capacitación y el supervisor en
línea. Asimismo, es importante las primeras experiencias que se dan a
través de las actitudes o valores dentro de la organización. El tiempo
que se invirtió en la inducción de los nuevos colaboradores es
fundamental, ya que a partir de ello, se verán las relaciones futuras que
tendrá con la empresa.
- Indicadores:
 Tiempo que trabajó (Horas/Días)
 Vacantes disponibles
 Número de personal por área.
 Porcentaje de solicitudes.
 Porcentaje de CV aptos.

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c) Gestión del Desempeño y Compensaciones:

La gestión del desempeño es un proceso continuo en el cual se crea un


ambiente de trabajo donde las personas puedan desempeñar sus
capacidades al máximo siguiendo los objetivos de la empresa. Se tiene la
finalidad de detectar y analizar las causas que determinan el nivel de
desempeño logrado. El proceso consta de seis pasos:

Paso 1: Establecer los objetivos de la empresa.

Paso 2: Establecer los estándares de conducta de los trabajadores.


Paso 3: Ofrecer retroalimentación a los colaboradores.
Paso 4: Evaluar el desempeño de los trabajadores.
Paso 5: Reunión formal de asesoría y revisión del desempeño.
Paso 6: Tomar acciones correctivas.

La evaluación del desempeño reduce la incertidumbre, ya que permite saber


que se está haciendo bien o mal para mejorarlo y/o corregirlo. Una forma de
medir el desempeño es comparar lo que se ha logrado en la actualidad con lo
que se logró en el pasado.

Los indicadores deben ser medibles, específicos, realistas, realizables y


limitados en el tiempo. Existen cuatro tipos de indicadores:

1. Indicadores Financieros. Ingreso por ventas, flujo de caja, etc.


2. Indicadores ligados al cliente: Satisfacción del cliente, participación de
mercado, entre otros.
3. Indicadores Internos: Tiempos del proceso, ciclo del proceso, etc.
4. Indicadores de Innovación: Calidad total, desarrollo de nuevos productos
y más.

Por otro lado, la gestión de compensación se encarga de ver cómo motivar al


personal dependiendo de sus necesidades para canalizar todos sus esfuerzos
en dirección a los objetivos de la empresa. Existen las compensaciones en
efectivo que son: salarios, pago por incentivo, salario por horario y bonos.
Mientras que las compensaciones en no efectivo son: seguro médico,
guardería para los hijos de los empleados, asistencia legal, ayuda para pago de
colegiatura, recompensas y reconocimiento personal, entre otras. Para ofrecer

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estas compensaciones se debe tener en cuenta la capacidad de pago,


productividad y las leyes laborales.

d) Gestión del Conocimiento:

La gestión del conocimiento es uno de los activos de las organizaciones de


gran importancia, ya que se relaciona con los objetivos de la empresa usando
estrategias para seguir dentro la competencia. Además, esta gestión debe
llegar a todo su grupo de personal la información con la finalidad para que ellos
realicen sus actividades de manera eficiente.

Debido a la gran importante de esta gestión, las empresas tienden a ser


cautelosas en la capacitación a su personal para que demuestren que tan
capacitados están cuando enfrenten diversas situaciones.

Es por ello, que este proceso se tiene que realizar cuando la empresa detecte
necesidades hasta evaluar los resultados de su personal. Los pasos que deben
seguir son:

1) Detectar necesidades
2) Clasificar las capacitaciones según jerarquía de personal
3) Definir objetivos puntuales
4) Elaborar un programa de capacitación
5) Realizar el programa
6) Revisar los resultados de su personal

En primer lugar, las empresas deben saber en qué momento se debe aplicar
estrategias para eliminar la mala atención o tiempo en actividades de su
personal. Luego, las capacitaciones se deben realizar según jerarquía de su
personal, y tratar a los más urgentes e importantes que requieran mayor
atención. El siguiente, es determinar objetivos claros y precisos que se
realizaran en el programa de capacitación, ya que una adecuada y ordenada
capacitación forma bien al personal.

Se realiza el programa y se explica el contenido, las técnicas y ayuda que


recibirán un determinado grupo de personal en un lugar y momento adecuado,
contando con un grupo de especialistas en capacitación y orientación al
personal. Por último, luego de la capacitación es llevar esa información a la

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acción y evaluar los resultados del personal como ha ido mejorando durante
cierto plazo de los especialistas crea conveniente.

− Descripción de puestos en la empresa:


 Diseño de puesto en Ajinomoto S.A.

Dentro de esta empresa para diseñar un puesto, lo primero que hacen es


diseñar el organigrama funcional. A través de este organigrama sirve para
desplegar y organizar las dependencias que se pueden generar tanto hacia
abajo o hacia los lados. Luego de tener un organigrama realizan el mapa de
puesto, este es elaborado por las gerencias de los diferentes
departamentos y se encargan de ver cuántos puestos serán necesarios por
áreas y ellos son quienes definen y diseñan el puesto. Una vez que tienen
hecho el organigrama inician a recabar información a través de lo que ellos
consideran necesario y también lo conversan con las demás personas de su
área. Entre los puntos que compone el puesto se encuentran:

- Funciones
- Responsabilidades
- Objetivo del puesto
- Competencias:
 Conocimientos: Duros (formación como bachiller, técnico) Conocer
temas propios del negocio
 Habilidades: Se centran más en las Blandas (ej: liderazgo, trabajo en
equipo, iniciativa)
 Experiencia: La experiencia en el campo dependiendo del puesto.

Actualmente en Ajinomoto del Perú están trabajando el desarrollo de las


competencias de manera más integrada y le han otorgado el nombre de
Ajinomoto Group Way (AGW). Estás se consideran como las competencias
generales de la organización, estas son 4:

- Crear Valor (ganar-ganar)


- Innovar (iniciativa, actitud al cambio)

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- Valorar a las personas (que el personal aprenda a trabajar en equipo,


también inculca liderazgo)
- Espíritu Pionero (compromiso)

Una vez que las gerencias han diseñado los puestos, mandan la
información al Departamento de Recursos Humanos para que estos le den
un feedback, en este departamento también se hacen las mismas preguntas
sobre que funciones, responsabilidades, objetivos y competencias son
necesarias para cada puesto. Dependiendo del puesto recaban información
de otras áreas, por ejemplo si es un jefe administrativo pueden reunir
información en otras áreas ya que es un puesto que se desempeña de
manera similar, en lo que es producción también se puede hacer esto.

- Línea de carrera

Actualmente lo que busca ahora desarrollar Ajinomoto es la línea de


carrera, es decir que una persona que empezó abajo pueda ir subiendo
posiciones. También tratan de que las personas puedan pasar por
diferentes puestos del mismo nivel, por ejemplo una persona es supervisor
de logística por 3 años y luego se le dice que será supervisor del área de
ventas. Claro que también se le da una previa capacitación. Esto es
decisión de la alta dirección, lo que buscan es formación multi-áreas, y no
solo de manera de conocimientos sino también de manera vivencial.

- Por ejemplo el señor Franklin Sánchez, actual jefe del Departamento de


Recursos Humanos, inicio en la empresa como supervisor de compras,
luego paso a ser jefe de compras alrededor de cuatro a cinco año,
después paso al área administrativa, luego fue parte del área de
seguridad e innovación y finalmente y donde se encuentra ahora es el
departamento de RRHH.

 Incorporación de personas en Ajinomoto S.A.


- En Ajinomoto S.A. la incorporación de personas se da cuando se origina
una vacante, ya sea por renuncia o despido. Se crea una vacante por un
puesto nuevo o por un reemplazo temporal (debido a una lesión).
Después de que se haya originado esto, se genera una hoja de
requerimiento de personal, en el cual especifican los requerimientos,

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dependiendo del puesto, ya sea un especialista o técnico. Asimismo, en


la hoja de requerimiento hacen referencia al mapa de puesto y las
condiciones, experiencias, habilidades, destrezas, años, su estado civil,
si tiene licencia de conducir, idioma y una referencia remunerativa. Esto
se publica en dos esquemas de reclutamiento:

1. Interno: Es decir dentro de la empresa, se publica la


disponibilidad de la vacante, para que alguien de otra área pueda
tomar esa oportunidad y desempeñarse en esa nueva área.

2. Externo: Para reclutar personal, usan plataformas como Bumeran,


la bolsa de trabajo, compu-trabajo. Después de ello, realizan un
proceso de reclutamiento, o distintas evaluaciones (psicológicas y
de conocimiento), después pasan a la entrevista que es la etapa
decisiva, ya que en la siguiente fase escogen a solo dos finalistas,
al primero de estos le hacen un examen médico, si pasa aquello,
se queda en la empresa, pero si no, optan por el segundo
finalista.

Para Ajinomoto S.A. el esquema que prefieren escoger es el interno, ya que el


personal conoce la cultura organizacional, los objetivos, los procedimientos,
etc. Pero de igual manera, siempre tratan de analizar ambos, ya que algunas
veces, el puesto que se tiene que llenar, no tiene suficiente demanda en el
mercado.

- Inducción: En este proceso, después del reclutamiento externo, el área


de RRHH, se encarga de enseñarle la cultura organizacional y los
objetivos de la empresa.
- Indicadores de Ajinomoto S.A.

Los indicadores que usan en el reclutamiento es por el tiempo de reposición


y por el Índice de rotación:

1. Tiempo de reposición: Esto se ve afectado dependiendo del puesto, un


caso sería el puesto de un Técnico- especializado. En este existen dos
restricciones:

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I. Remuneración: Depende del presupuesto que la gerencia estará


dispuesta a presupuestar para cubrir el puesto y también de cuanto es la
remuneración que el postulante desea obtener.
II. Tiempo: En cuanto tiempo va a conseguir al personal que cubrirá el
puesto vacante.

Por ejemplo, si es para cubrir un puesto con una especialización SAP (Un
desarrollador de paquete de programas software), depende mucho de la
remuneración, ya que no hay mucha oferta en el mercado y son bastante
solicitados. Es por eso, que estas dos restricciones están relacionadas, ya que
buscan que alguien se adapte a su presupuesto, es decir en la remuneración
por cubrir el puesto y en cuanto tiempo consigue tener ocupada la vacante.

El promedio en días dependiendo el tipo de puesto que se desea cubrir es:

 SUP – Colaborador: 30 días.


 Técnico – Especializado: 45 días.
 Operario: 15 días.

En promedio, se demoran en cubrir el puesto 30 días.

2. Índice de Rotación: Ajinomoto, utiliza este proceso depende del contexto


socioeconómico del país y de la remuneración. En la actualidad, existe
mayor oferta por el sector minero, es decir el índice debe ser menor.
Según Ajinomoto, la tendencia de la rotación del año pasado fue del 4%.

- Por otro lado, Ajinomoto no permiten re-ingresos o es muy inusual, ya


que ellos tienen siguen la cultura Japonesa, es decir para ellos en el
momento de contratar a alguien, es porque quieren que permanezcan en
la empresa hasta el último día y si renuncian, ellos lo toman como
deslealtad. Pero según el gerente de RRHH, si aquella persona que
renunció desea volver, y hacía un papel muy bueno en la empresa, sí le
dan la oportunidad de regresar pero en un puesto bajo.

 Gestión de la Evaluación de Desempeño en Ajinomoto S.A.


En Ajinomoto S.A. la evaluación del desempeño se realiza una vez al
año y utilizan la evaluación de 360 grados. En el formulario, lo que
evalúan son las competencias que pesan un 30%, las funciones que

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representan el 20% del total y los resultados que pesan 50%. Estas a su
vez, son valoradas del 1 al 5 (E-A) y cada valor representa un grado con
cierto porcentaje. A continuación se muestra la tabla de equivalencias:
PORCENTAJE DE
VALOR GRADO
DESEMPEÑO

1 Deficiente 60% > 0

2 Regular 60% a 79%

3 Bueno 80% a 100%

4 Muy Bueno 101% a 120%

5 Excelente 120% a más

Con esta tabla en mente se hace, primero la autoevaluación que la


realiza cada empleado sobre uno mismo. Después, su superior evalúa al
colaborador siguiendo, también, el cuadro de arriba; luego se hace un
consenso entre las dos evaluaciones y con el puntaje obtenido se hace
una reunión de ajuste de jefes. Al final, con ese puntaje se determinará
si obtendrá un bono por buen desempeño o si tiene potencial para ser
promovido o ascendido como parte de la línea de carrera que ofrece la
empresa. Por otra parte, si el resultado fue de C o D la empresa se
encarga de identificar las deficiencias para luego aplicar un plan de
acción que vendría a ser la capacitación.

 Gestión del conocimiento en Ajinomoto S.A.

 Propuestas de mejora:

Diseño de puesto:

− Cualitativas: Si bien es cierto el procese de diseño de puestos en


Ajinomoto ha sido útil para esta empresa pero considero que este se
podría hacer más corto. Como se ha mencionado las gerencias de cada

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área luego de elaborar el perfil, estos lo remiten al departamento de


Recursos Humanos para recibir un feedback y nuevamente estos envían
la información para que sea vista por el departamento. Tal vez el
departamento de Recursos Humanos puede hacer una base de datos
con habilidades, funciones, destrezas que consideren necesarias por
área y que esto esté disponible en una plataforma virtual por lo tanto
cuando se busque diseñar un puesto, el gerente deberá ingresar a esta
plataforma y como las habilidades, funciones, destrezas ya han sido
propuestas por el departamento de Recursos Humanos ya no habría
necesidad de que estos brinden su aprobación.

− Cuantitativas: Se podría hacer un indicador que mida que tan eficaz


resultó ser diseñado el puesto en base a como este se desempeñe en la
empresa. Es decir que las habilidades, funciones y competencias fueron
elegidas de manera correcta y permitieron lograr que este puesto genere
valor en la empresa.

Incorporación de personas:

− Cualitativas: Ajinomoto, es una empresa que siempre trata de realizar


nuevas mejoras en el proceso de incorporación de personas, sobre todo
por la fidelidad que tienen con sus trabajadores, ya que estos
promueven su desarrollo mediante ascensos con relación a los años de
experiencia trabajando en la empresa, pero no siempre ocurre aquello.
La principal razón, es debido a que ellos realizan exámenes a los
reclutas internos, para ver si sus habilidades tienen similitudes con el
formato del área. El problema que ocurre es que no siempre los
postulantes tienen todos los conocimientos necesarios. Es por eso, que
se deberían realizar capacitaciones en aquello que no cumple para estar
totalmente preparado para ocupar la vacante.

− Cuantitativas: De acuerdo a la entrevista que se tuvo, se podría crear un


indicar que nos permite medir el número de postulaciones dentro de la
empresa con respecto al número de postulantes que no cumplan con los

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requisitos para aquella vacante. Para de esta manera ver cuántas


personas necesitan capacitación y así fidelizar a los empleados.

Gestión de evaluación de desempeño:

- Cualitativas:
- Cuantitativas:

Gestión del conocimiento:

- Cualitativas:
- Cuantitativas:

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DESCRIPCIÓN DE PUESTO
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Nombre del Puesto Área Gerencia
Dpto. De Gestión y Desarrollo
Gerente de Recursos Humanos Gerencia De Gestión y Desarrollo Humano
Perfil de puesto Humano
MISIÓN DEL PUESTO DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Planificar las actividades de gestión y desarrollo humano
FUNCIONES ESPECIFICAS
Nombre delDEL PUESTO
Puesto Área Gerencia
F: Frecuencia Dpto.
: Diaria (D), Interdiaria (I), Semanal (S), Mensual (M), Anual
Gerente de Recursos Humanos
De
(A), Gestión(Q)
Quincenal y Desarrollo
o Esporádica ( E )
Gerencia De Gestión y Desarrollo Humano
F
Humano
Proceso de
MISIÓN DELreclutamiento
PUESTO
Proceso de seleccion
Planificar las actividades de gestión y desarrollo humano
Procesos de planilla
FUNCIONES ESPECIFICAS DEL PUESTO
Procesos de evaluación de desempeño
F: Frecuencia : Diaria (D), Interdiaria (I), Sem anal (S), Mens ual (M), Anual (A), Quincenal (Q) o Es porádica ( E ) F
Definir capacitacines
Definir compesaciones(estrucuras
Proceso de reclutamiento salariales)
Definir la de
Proceso linea de carrera
seleccion
Gestionar de
Procesos bienestar
planillasocial (actividades de la empresa)
Procesos de evaluación de desempeño
Manejo presupuestario
Definir capacitacines
Desarrollo de equipo de trabajo
Definir compesaciones(estrucuras salariales)
Fomentar clima laboral
Definir la linea de carrera
Comite de seguridad
Gestionar bienestar social (actividades de la empresa)
Salud ocupacional
Manejo presupuestario
Desarrollo
INDICADORESde equipo de trabajo
DE GESTIÓN
Fomentar clima laboral
¿Cómo se puede medir el desempeño?
Comite de seguridad
F: Frecuencia : Diaria (D), Interdiaria (I), Semanal (S), Mensual (M), Anual (A), Quincenal (Q) o Esporádica ( E ) F
Salud ocupacional
%indice de rotacion del personal
INDICADORES DE GESTIÓN
tiempo en que se demora en contratar a alguien
F: Frecuencia : Diaria (D), Interdiaria (I), Sem anal (S), Mens ual (M), Anual (A), Quincenal (Q) o Es porádica ( E )
¿Cóm o s e puede m edir el des em peño? F
tiempo en que se pagan las remuneraciones
%indice de rotacion del personal
tiempo en que se demora en contratar a alguien
Información
tiempo General
en que se pagan las remuneraciones

Jefe inmediato Gerente General


Información General
Reporta además a
Jefe inmediato Gerente General

Mantieneademás
Reporta contacto
a con Todas las áreas

Subordinados
Mantiene contacto con Todas las áreas
Supervisor, colaborador, tecnico del área
Subordinados Supervisor, colaborador, tecnico del área
Competencias Aptitudinales:
Competencias Aptitudinales:
Rango de Edad A partir de los 30 años Experiencia en posiciones similares 4 - 5 años de experiencia en alguna jefatura
Rango de Edad A partir de los 30 años Experiencia en posiciones similares 4 - 5 años de experiencia en alguna jefatura
Formación Técnica
Formación Técnica
Profesional Bachiller Titulado Administración
Profesional Bachiller Titulado Administración

Post Grado
Post Grado
Especializa
Especializa
Especialización en
Especialización en Recursos
Recursos Humanos.
Humanos. Conociemientos
Conociemientos normativos
normativos legales
legales

Otros
Otros Ingles avanzado.
Ingles avanzado.

Competencias
Competencias Actitudinales:
Actitudinales:
Liderazgo
Liderazgo
Sabe com o dirigir a un equipo
Sabe como dirigir a un equipo
Saabe m otvar a los dem as para cum plir s us objetivos
Saabe motvar a los demas para cumplir sus objetivos
Trabajo en Equipo
Trabajo
Prom ueveen Equipo
la cooperacion dentro del grupo de trabajo
Promueve
Realiza la cooperacion
Retroalim entaciondentro del grupo de trabajo a) Ser capaz de com unicarse de m anera clara y concis a.

Realiza Retroalimentacion a) Ser capaz de comunicarse de manera clara y concisa.


Asertivo
Manera de com uciars e es eficaz
Asertivo
Tom a en cuenta la opinion de los dem as
Manera de comuciarse es eficaz
Toma en cuenta la opinion de los demas
Comprometido
Motivado intrins ecam ente
Comprometido
Satis faccion en lo que hace
Motivado intrinsecamente
Satisfaccion en lo que hace
Iniciativa
Brinda propues tas em prendedoras
Bus ca s oluciones a los problem as por s i s olo
Iniciativa
Analitico
Brinda propuestas emprendedoras
Manejo pres upues tario
Busca com
Saber soluciones a los
o m anejar problemas
planillas , compor
pessi solo .
aciones
Analitico
Elementos materiales para desarrollar el Trabajo
Manejo presupuestario
Saber como manejar planillas, compesaciones.
Mobiliario Escritorio, cajonera Iluminación de oficina
Elementos materiales para desarrollar el Trabajo
Herramientas PC, telefono, impresora Equipo de

Mobiliario Escritorio, cajonera Iluminación de oficina


Temperatura Aire acondicionado Indumentaria

RiesgosHerramientas
en el Trabajo PC, telefono, impresora Equipo de

Temperatura Aire acondicionado Indumentaria


Instalaciones de la
Integridad Física oficina

Riesgos en de
Manejo elEquipos
Trabajo En el Servicio al Cliente

Uso de Materiales Manejo de Sustancias


Integridad Física Instalaciones de la oficina

Manejo de Equipos En el Servicio al Cliente

Uso de Materiales Manejo de Sustancias

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[AJINOMOTO S.A] 31 de Mayo de 2016

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del Puesto Área Gerencia


Gerente de Operaciones Producción Gerencia de Operaciones
MISIÓN DEL PUESTO
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Planear, supervisar, controlar y coordinar permanentemente todas las actividades relacionadas con el core business
para cumplir con las metas
Nombre delorganizacionales
Puesto Área Gerencia
Gerente de Operaciones Producción Gerencia de Operaciones
FUNCIONES
MISIÓN ESPECIFICAS DEL PUESTO
DEL PUESTO

Planear, supervisar, controlar y coordinar permanentemente todas las actividades relacionadas con el core business
• Presentar
para y sustentar
cumplir con las metaslos planes de trabajo ante el Gerente.
organizacionales
• Coordinar con su equipo de trabajo la programación e implementación de los planes de trabajo aprobados.
• Controlar el cumplimiento
FUNCIONES ESPECIFICAS de los
DELplanes de trabajo.
PUESTO
• Controlar el cumplimiento de los procesos administrativos internos
• Apoyar en la coordinación con las distintas áreas.
•• Presentar y sustentar los planes de trabajo ante el Gerente.
Otras funciones que se le asigne.
• Coordinar con su equipo de trabajo la programación e implementación de los planes de trabajo aprobados.
• Controlar el cumplimiento de los planes de trabajo.
Información
• Controlar elGeneral
cumplimiento de los procesos administrativos internos
• Apoyar en la coordinación con las distintas áreas.
• Otras funciones que se le asigne. Dirección Ejecutiva
Jefe inmediato
Información General
Reporta además a Gerente General, Gerente de Administración y Finanzas
Jefe inmediato Dirección Ejecutiva
Mantiene contacto con Todas las áreas
Reporta además a Gerente General, Gerente de Administración y Finanzas
Ejecutivo de Operaciones; Analista de Operaciones
Mantiene contacto con Todas las áreas
Subordinados
Ejecutivo de Operaciones; Analista de Operaciones
Competencias Aptitudinales:
Subordinados
Rango de Edad De 30 a 50 años Experiencia en posiciones similares Mínimo 5 años
Competencias Aptitudinales:
Formación
Rango de Edad De 30 a 50 años Experiencia en posiciones similares Mínimo 5 años
Técnica
Formación
Técnica
Profesional Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Economía, Carreras

Profesional Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Economía, Carreras


Post Grado
Post Grado Máster en Administración de Cadena de Suministro
Especializa
Especializa Máster en Administración de Cadena de Suministro
Otros MS Office, inglés.
Otros MS Office, inglés.

Competencias Actitudinales:
Competencias Actitudinales:

1) Trabajo
1) Trabajo en
en Equipo:
Equipo:
a) Mantiene a su equipo informado sobre acontecimientos importantes.
b)
b) Promueve
Promueve el
el trabajo
trabajo efectivo
efectivo del
del equipo
equipo realizando
realizando la
la retroalimentación
retroalimentación dede ideas
ideas
c)
c) Apoya
Apoya a
a su
su equipo
equipo para
para tengan
tengan todo
todo lo
lo necesario
necesario para
para lograr
lograr los
los objetivos.
objetivos.
d) Genera la cooperación dentro del equipo, resolviendo conflictos
d) Genera la cooperación dentro del equipo, resolviendo conflictos
e) Fomenta la comunicación dentro del área como fuera de ella.
e) Fomenta la comunicación dentro del área como fuera de ella.
2) Liderazgo:
2) Liderazgo:
a) Se integra al equipo y se comunica a diversos niveles
b)
a) Comparte
Se integra su experiencia
al equipo y conocimiento
y se comunica a los niveles
a diversos demás para que aprendan.
c) Da el ejemplo a diario.
b) Comparte su experiencia y conocimiento a los demás para que aprendan.
c) Da el ejemplo a diario.

3) Orientación a Resultados:

a) Orientación
3) Cumple su trabajo dentro de los niveles de calidad establecidos
a Resultados:
b) Influye y persuade a los demás para el logro de resultados.
c) Identifica oportunidades y toma acción para mejorar el beneficio económico de la empresa.
a) Cumple su trabajo dentro de los niveles de calidad establecidos
b) Influye y persuade a los demás para el logro de resultados.
c) Identifica oportunidades y toma acción para mejorar el beneficio económico de la empresa.
4) Toma de Decisiones:

a) Identificación certera de los problemas.


b) Toma
4) Analiza
delas alternativas de manera racional.
Decisiones:
c) Reune información relevante para dar solución al problema.

a) Identificación certera de los problemas.


b) Analiza las alternativas de manera racional.
Elementos materiales
c) Reune información para desarrollar
relevante el Trabajo
para dar solución al problema.

Escritorio, cajonera De oficina


Mobiliario Iluminación

Elementos materiales para desarrollar


Pc, telefono, el Trabajo
impresora N/A
Herramientas Equipo de

N/A
De oficina
Temperatura Escritorio,
Aire cajonera
Acondicionado Indumentaria
Mobiliario Iluminación
Riesgos en el Trabajo
Pc, telefono, impresora N/A
Herramientas Equipo de
De oficina
Integridad Física Instalaciones de la N/A
Temperatura
Aire Acondicionado Indumentaria
N/A N/A
Manejo de Equipos En el Servicio al Cliente
Riesgos en el Trabajo
N/A N/A
Uso de Materiales Manejo de Sustancias
De oficina
Instalaciones de la
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Integridad Física
N/A N/A
Manejo de Equipos En el Servicio al Cliente

N/A N/A
Uso de Materiales Manejo de Sustancias
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Proceso de Reclutamiento y Selección

− Gerente de RRHH: Cada vez que se necesite de un Gerente de RRHH,


lo primero que se hace es realizar una hoja de reclutamiento para la
vacante. Pero esto solo se da internamente, es decir, solo para los
trabajadores de la empresa. La razón de ello, es que Ajinomoto S.A.
siempre trata de que sus empleados roten en distintas áreas, es decir
conozcan todos los distintos procesos, para que de esa forma ellos
estén preparados y puedan tomar puestos de mayores cargos.
Continuando, después de que se haya publicado dicha hoja, solo serán
aceptados las personas que tengan un bachiller en el área o un título,
además de que tengan las competencias cómo (Liderazgo, trabajo en
equipo, intuitivo, etc.) que se necesiten para cumplir con los objetivos de
ese puesto. Sobre todo, la gerencia quien es el que revisa las
postulaciones, siempre trata de verificar los años de experiencia que
tiene en la empresa. Después, de evaluar a los postulantes, realizan el
proceso de entrevista, pero solo a los que pasaron los requerimientos
anteriores. Después, algunas pruebas de conocimientos y finalmente los
exámenes médicos.

− Gerente de Operaciones: En este puesto clave, la gerencia siempre trata


de que quién sea quien ocupe este puesto sea un trabajador de la
empresa, al igual que para el Gerente de RRHH. Las similitudes al punto
anterior son la hoja de reclutamiento dentro de la empresa,
competencias necesarias para este tipo de puesto, la entrevista, prueba
de conocimientos y el examen médico. Pero lo que lo hace distinto, es
que también puede ser alguien externo de la empresa. La razón es que
el gerente siempre debe tener una visión global, es decir que haya
trabajado en otras empresas y que su experiencia aporte en el área de
operaciones, ya que Ajinomoto S.A. al hacer una empresa de alimentos
para ellos este gerente es primordial, ya que afecta a todos los demás
puestos.

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Plantilla de Evaluación del Desempeño

- Gerente de RRHH:
- Gerente de operaciones:

Plan de Capacitación

- Gerente de RRHH:
- Gerente de operaciones:

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Foto en Ajinomoto S.A con el Gerente de Recursos Humanos:

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Anexos:

- Páginas pyme (2016):


[www.paginaspyme.com/ficha/20100085063/ajinomoto-del-peru-s-a]
[Fecha de consulta: 17/04/2016]
- Ajinomoto (2016):
[www.ajinomoto.com.pe/Repositorio/Jerarquia/9/Brochure-Institucional-
AJINOMOTO.pdf] [Fecha de consulta: 17/04/2016]
- Ajinomoto (2016) [www.ajinomoto.com.pe] [Fecha de
consulta:17/04/2016]
- El Comercio (2014): [www.elcomercio.pe/economia/negocios/mercado-
sazonadores-creceria-entre-7-y-8-2014-noticia-1714005]
[Fecha de consulta: 17/04/2016]
- Ajinomoto del Perú (2016): [www.ajinomoto.com.pe/nosotros/ajinomoto-
del-peru/vision-y-mision] [Fecha de consulta: 17/04/2016]
- Ajinomoto del Perú (2016): [www.ajinomoto.com.pe/nosotros/ajinomoto-
del-peru/vision-y-mision] [Fecha de consulta: 17/04/2016]
- Ajinomoto (2016): [www.ajinomoto.com.pe/nosotros/principios-grupo-
ajinomoto/] [Fecha de consulta: 17/04/2016]
- Ajinomoto (2016) [www.ajinomoto.com.pe] [Fecha de
consulta:17/04/2016]
- Idalverto Chiavenato (2000): “Administración de Recursos Humanos”, “El
capital humano de las organizaciones”, “Capítulo 7 y 8”. [Fecha de
consulta: 17/04/16]

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