Rapport de Stage

Ecole Nationale Supérieure des Mines de Rabat (E.N.S.M.
R)
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Présenté le 01/07/2017
En vue de l’obtention du titre :
INGENIEUR D’ETAT
Par
Amine LEMLIH & Youssef BENBOUALAM
Département Informatique
Filière :
Management des systèmes de production
Sujet : L’optimisation des flux internes de l’unité d’échappements, au

sein du département des sous-ensembles de Renault Tanger
Jury :
Pr. A.SOLHI Président du jury (ENSMR)

Pr. A. ELBAHJA Directeur du projet (ENSMR)
M.Y.ECHADLAOUI Parrain de stage (Renault Tanger)
Année d’étude 2016-2017

Dédicace
Dédicace
A la mémoire de nos très chers grands parents,
Que dieu ait leurs âmes en sa sainte miséricorde.
A nos très chers parents,
Notre source de volonté, rien ne saurait exprimer notre amour, estime
et reconnaissance envers vous.
A nos frères et sœurs,
Nous vous dédions ce travail avec tous nos vœux de bonheur, de santé
et réussite.
A tous nos amis,
Pour tous les moments inoubliables que nous avons passés ensemble.
A tous nos enseignants,
A tous ceux qu’on aime,
On dédie ce modeste travail.
Youssef & Amine
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Remerciements
Remerciements
Au terme de ce travail, il nous est agréable d’exprimer nos vifs

remerciements à nos encadrants M.ELBAHJA, notre encadrant interne,
Professeur à l’ENSMR, notre encadrant au sein de Renault Tanger, chef de
l’atelier de sous-ensemble, M.ECHADLAOUI, ainsi que son adjoint
M.BOUSSELHAME. Qu’ils trouvent ici le témoignage de notre estime et profonde
reconnaissance pour leur disponibilité, leurs conseils, leur modestie, leur
sympathie ainsi que leur compétence.
Nous présentons également nos remerciements à M.SAMADI, chef de
l’unité d’échappement, pour ses remarques pertinentes, sa collaboration et ses
directives fructueuses qu’il n’a cessé de nous prodiguer tout au long de ce travail.
Nous tenons également à exprimer notre profonde gratitude envers tout
le personnel de Renault Tanger pour l’esprit de service qu’ils ont eu à notre
égard.
Notre gratitude et estime vont finalement au corps professoral de l’Ecole
Nationale Supérieure des Mines de Rabat qui veille à nous assurer une formation
de valeur.
Merci infiniment
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Table des matières
Table des matières
Dédicace ............................................................................................................................................1
Remerciements...................................................................................................................................2
Table des matières ..............................................................................................................................3
Résumé...............................................................................................................................................6
Abstract ..............................................................................................................................................7
Liste des figures ..................................................................................................................................8
Liste des tableaux ............................................................................................................................. 10
Introduction générale ....................................................................................................................... 11
Chapitre I : Contexte général du sujet ............................................................................................... 13
I. Introduction ............................................................................................................................. 14
II. Présentation du groupe Renault ............................................................................................... 14
1. Présentation du groupe ........................................................................................................ 14
2. Historique ............................................................................................................................. 15
3. Présentation du groupe ........................................................................................................ 18
a) Structure du groupe .......................................................................................................... 18
b) Un groupe, trois marques ................................................................................................. 18
c) Répartition du capital ....................................................................................................... 20
d) Les effectifs de Renault ..................................................................................................... 20
4. Alliance RENAULT-NISSAN .................................................................................................... 21
a) Présentation ..................................................................................................................... 21
b) Structure de l’alliance ....................................................................................................... 22
III. Présentation de Renault Tanger Exploitation ....................................................................... 23
1. Introduction.......................................................................................................................... 23
2. Historique ............................................................................................................................. 25
3. Organigramme...................................................................................................................... 26
4. Fiche technique .................................................................................................................... 27
5. Présentation du Processus de fabrication ............................................................................. 28
a) Emboutissage.................................................................................................................... 29
b) Tôlerie ............................................................................................................................... 30
c) Peinture ............................................................................................................................ 31
d) Montage ........................................................................................................................... 32
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Table des matières
IV. Description du département Sous-Ensemble ........................................................................ 33

1. Introduction.......................................................................................................................... 33
2. Présentation de la Direction Ingénierie des Véhicules Décentralisée (DIVD) ........................ 34
a) Présentation ..................................................................................................................... 34
b) Organigramme de la DIVD sous-ensemble ........................................................................ 35
3. Ses différents produits.......................................................................................................... 35
a) La ligne d’échappement .................................................................................................... 35
b) L’Essieu ............................................................................................................................. 36
c) Le bras inférieur ................................................................................................................ 37
d) Le berceau......................................................................................................................... 38
V. Présentation du projet et cahier de charge .............................................................................. 39
1. Contexte du projet................................................................................................................ 39
2. Problématique ...................................................................................................................... 40
3. Objectifs ............................................................................................................................... 40
4. Les acteurs intervenants ....................................................................................................... 41
5. La planification du projet ...................................................................................................... 42
6. La démarche du projet .......................................................................................................... 44
Chapitre 2 : Etude de l’existant ......................................................................................................... 45
I. Introduction ............................................................................................................................. 46
II. La ligne d’échappement ........................................................................................................... 46
1. La ligne d’échappement........................................................................................................ 46
2. Présentation générale de l’unité d’échappement................................................................. 47
a) Les deux parties de l’unité ................................................................................................ 47
b) Les diversités produites .................................................................................................... 47
c) Les Postes de l’unité.......................................................................................................... 48
3. Implantation des postes et Plan de l’unité ............................................................................. 56
a) Plan de l’unité ................................................................................................................... 56
b) La ligne Tanger 1................................................................................................................ 57
c) La ligne Tanger 2................................................................................................................ 58
4. Processus de fabrication de la ligne d’échappement .............................................................. 59
III. Généralités sur les flux .......................................................................................................... 60
1. Définition .............................................................................................................................. 60
2. Types de flux ......................................................................................................................... 60
a) Flux internes : .................................................................................................................... 60
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Table des matières
b) Flux externes : ................................................................................................................... 60

3. Synchronisation avec l’atelier montage ................................................................................. 61
IV. Flux internes au sein de l’unité d’échappement ..................................................................... 63
Chapitre 3 : Etude des gaspillages et solutions .................................................................................. 66
I. Etat des lieux............................................................................................................................. 67
1. Choix du sujet........................................................................................................................ 67
2. Les raisons du choix ............................................................................................................... 67
3. Comprendre la situation actuelle........................................................................................... 68
a) Main d’œuvre .................................................................................................................... 68
b) Moyens ............................................................................................................................. 70
c) Méthodes .......................................................................................................................... 72
d) Milieu ................................................................................................................................ 74
4. Choisir les cibles et définir un planning d’activités ................................................................. 74
II. Analyse/plans d’actions/résultat ............................................................................................... 76
5. Analyser ................................................................................................................................ 76
a) Gaspillage dû à la surproduction et encours....................................................................... 76
b) Gaspillage dû aux délais d’attente des postes .................................................................... 85
6. Mise en place des mesures correctives .................................................................................. 89
a) Action N°1 : Fusionnement des postes OP80 et OP105B ................................................... 90
b) Action N°2 : Réduction du nombre d’opérateurs .............................................................. 93
c) Action N°3 : Réduction de la taille des convoyeurs ........................................................... 96
7. Confirmer les effets ............................................................................................................... 98
a) Dimensionnement de l’espace ........................................................................................... 99
b) Gain de projet en termes de temps.................................................................................... 99
c) Gain au niveau d’effectif .................................................................................................. 101
8. Standardisation ................................................................................................................... 101
9. Faire le bilan et planifier les actions futures ......................................................................... 105
Conclusion ...................................................................................................................................... 106
Bibliographie .................................................................................................................................. 107
Annexe 1 : Composants des différentes diversités d’échappement ............................................... 108
Annexe 2 : Exemple d’une FOP (Feuille Opération Process) ........................................................... 111
Annexe 3 : Exemple d’une FOS (Feuille Opération Standard) .............................................................2
Annexe 4 : Exemple d’arrêts du poste OP30A ....................................................................................3
Annexe 5 : Suivi des Arrêts : APP , APE/APF du poste OP30A .............................................................4
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Résumé
Résumé
L’industrie automobile, en plus d’être un secteur furtif, est aussi très

compétitive. Ainsi tout acteur de cette industrie se doit de chercher l’excellence
pour survivre dans une concurrence accrue, et ce au moyen d’une amélioration
continue de tous les facteurs clés, qui influent sur le fonctionnement de sa ligne.
C’est dans ce cadre que se situe notre projet de fin d’étude, qui porte sur
l’optimisation des flux internes de l’unité d’échappements, au sein du
département de sous-ensembles de Renault Tanger. Il a pour objectif principal
de chasser les gaspillages qui entravent le fonctionnement optimal de la ligne de
production, et pour objectifs secondaires de réordonner les flux de production,
et de réduire les stocks et les encours.
Le développement de ce projet se fera au moyen de trois parties, la
première sera consacrée à la présentation de l’organisme d’accueil et celle du
projet, la deuxième déterrera, à travers une étude de l’existant, les différentes
pistes d’amélioration, et la troisième quant à elle cherchera à recourir aux
différents problèmes précédemment détectés.
Le stage s’est étalé sur trois mois. Son déploiement s’est fait à l’aide de
quelques méthodes du Lean Manufacturing : le QC Story (méthode similaire au
PDCA qui est propre à Renault), la Chrono-analyse, et la standardisation du
travail, ainsi que d’autres outils à savoir : Ishikawa et Pareto.
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Abstract
Abstract
Beside being a profitable sector, the automotive industry is also very

competitive. Therefore every actor of this industry must strive for excellence to
survive in this fierce competition, and that will be accomplished through
continuous improvement of every key factor that has an impact on production.
It’s in this context that our project took place, and will evolve around the
optimization of the interne flows of production of the exhausts unite, inside the
subset department of Renault Tangier. This project will have for a principal
objective to chase every wastage that can compromise the optimal functioning
of the production line, and for secondary objectives to reorder the different
flows of production, and to reduce stocks.
The development of this project will be done in three parts, the first one will
introduce the host organism and the general context of the subject matter, the
second one will expose, through the study of the actual situation, the different
tracks of improvement, and in the third one, we will propose solutions for the
problems previously detected.
This internship lasted for three months, and through it we have used different
methods: QC Story (a variant of the PDCA method, standardized by Renault),
Chrono-analysis, and standardization of methods, and others such as: Ishikawa
and Pareto.
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Liste des figures
Liste des figures
Figure 1 : Historique des différentes voitures produites par Renault. ................................................ 17

Figure 2 : Structure du groupe Renault, organigramme simplifié (en % des actions émises)............... 18
Figure 3 : Les 3 marques de Renault .................................................................................................. 19
Figure 4 : Répartition du capital Renault. .......................................................................................... 20
Figure 5 : Répartition des effectifs au 31 Décembre 2014. ................................................................. 20
Figure 6 : Structure de l'alliance Renault - Nissan. ............................................................................. 22
Figure 7 : Modèles de voitures réalisés à Renault Tanger Exploitation ............................................... 24
Figure 8 : Organigramme de Renault Tanger Exploitation. ................................................................. 26
Figure 9 : Processus de production de l’entreprise ............................................................................ 28
Figure 10 : Département emboutissage ............................................................................................ 29
Figure 11 : Opération du département emboutissage ....................................................................... 29
Figure 12 : Département Tôlerie. ...................................................................................................... 30
Figure 13 : Processus du département Tôlerie ................................................................................... 31
Figure 14 : Département peinture ..................................................................................................... 31
Figure 15 : Département Montage .................................................................................................... 32
Figure 16 : Processus du département montage................................................................................ 33
Figure 17 : Organigramme de la DIVD sous-ensemble ....................................................................... 35
Figure 18 : Ligne d'échappement, diversité H5FT. ............................................................................. 36
Figure 19 : Essieu J92. ....................................................................................................................... 37
Figure 20 : Bras Inférieur J92. ............................................................................................................ 37
Figure 21 : Berceau J92. .................................................................................................................... 38
Figure 22 : Diagramme de GANTT du projet PFE ................................................................................ 43
Figure 23 : Ligne d'échappement H5FT .............................................................................................. 46
Figure 24 : Fonction du poste OP 10 .................................................................................................. 49
Figure 25 : Poste OP15 et découpleur préparé .................................................................................. 49
Figure 26 : Fonction de l'OP 120 ........................................................................................................ 52
Figure 27 : Partie de détente ............................................................................................................. 52
Figure 28 : Fonction du poste OP 105 ................................................................................................ 53
Figure 29 : Ensemble enjoliveur et canule ......................................................................................... 53
Figure 30 : Pot catalytique et Volet EGR ............................................................................................ 54
Figure 31 : Poste OP35 ...................................................................................................................... 54
Figure 32 : Poste OP36 ...................................................................................................................... 55
Figure 33 : Poste OP 200A ................................................................................................................. 55
Figure 34 : Plan de l'unité d'échappements ....................................................................................... 56
Figure 35 : Plan de la ligne Tanger 1 .................................................................................................. 57
Figure 36 : Chariot d'expédition ........................................................................................................ 57
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Liste des figures
Figure 37 : Plan de la ligne Tanger 2 .................................................................................................. 58

Figure 38 : Flux de la diversité H5FT ................................................................................................. 59
Figure 39 : Les étiquettes de commandes envoyées depuis le montage ............................................ 62
Figure 40 : Les éléments d'une étiquette. .......................................................................................... 62
Figure 41 : Expédition des lignes d'échappement vers l'atelier montage. .......................................... 63
Figure 42 : Les flux de l'unité d'échappement.................................................................................... 65
Figure 43 : Déplacement au sein de l'unité échappements ................................................................ 69
Figure 44 : Evolution hebdomadaire des rebuts par types de défauts ................................................ 71
Figure 45 : Stock de sécurité des lignes d'échappements ................................................................... 72
Figure 46 : Convoyeurs des descentes ............................................................................................... 73
Figure 47 : Poste OP 120 A dans son état normal .............................................................................. 74
Figure 48 : Diagramme Ishikawa des gaspillages détectés au sein de l'unité ...................................... 75
Figure 49 : Courbe de Pareto............................................................................................................. 78
Figure 50 : Flux de ces diversités. ...................................................................................................... 79
Figure 51 : Les flux des deux diversités de la ligne Tanger2. .............................................................. 80
Figure 52 : Emplacement des convoyeurs au sein de Tanger 2 .......................................................... 81
Figure 53 : Suivi journalier de l'OP 200B ............................................................................................ 82
Figure 54 : suivi de livraison .............................................................................................................. 86
Figure 55 : Courbes des temps de cycles de Tanger 1 et 2 ................................................................. 88
Figure 56 : Emplacement des postes OP 105B et OP 80 ..................................................................... 90
Figure 57 : Courbe des temps de cycles des postes de Tanger 2 ........................................................ 91
Figure 58 : Les moyens des deux postes 80 et 105B .......................................................................... 92
Figure 59 : Comparaison des courbes de temps de cycles après la fusion. ........................................ 93
Figure 60 : Formule du nombre d'opérateurs objectif ....................................................................... 94
Figure 61 : Déploiement des opérateurs de l’unité ............................................................................ 95
Figure 62 : Suivi RO du poste OP30A: ............................................................................................... 97
Figure 63 : Suivi RO du poste 0P 30B ................................................................................................. 98
Figure 64 : Espace occupé par l'OP 80 ............................................................................................... 99
Figure 65 : Feuille d'opération standard des postes 80 et 105B ....................................................... 102
Figure 66 : Schéma d’implantation du poste80 ................................................................................ 104
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Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1 : Répartition des ventes par régions. ................................................................................. 21

Tableau 2 : Répartition des ventes par marques. ............................................................................... 21
Tableau 3 : Fiche technique de la société .......................................................................................... 27
Tableau 4 : Les acteurs du projet. ...................................................................................................... 41
Tableau 5 : Les taches de la réalisation du projet .............................................................................. 43
Tableau 6 : Les modèles des voitures pour chaque partie .................................................................. 47
Tableau 7 : Répartition des diversités pour Tange1 et Tanger2 .......................................................... 47
Tableau 8 : Répartition des postes de l'unité ..................................................................................... 48
Tableau 9 : Les diversités préparées par OP 30 .................................................................................. 51
Tableau 10 : Les postes de passages pour chaque diversité de Tanger 1 ............................................ 64
Tableau 11 : Les postes de passages pour chaque diversité de Tanger 2 ............................................ 64
Tableau 12 : Suivi hebdomadaire des rebuts ..................................................................................... 70
Tableau 13 : Taux de rebuts hebdomadaire....................................................................................... 70
Tableau 14 : Les types d'arrêts .......................................................................................................... 71
Tableau 15 : Matrice de décision. ...................................................................................................... 75
Tableau 16 : Mixte annuel des demandes de chaque diversité .......................................................... 77
Tableau 17 : Tableau des fréquences ................................................................................................ 78
Tableau 18 : Moyenne de la demande pour chaque diversité ............................................................ 83
Tableau 19 : Capacités des convoyeurs ............................................................................................. 83
Tableau 20 : Temps WIP pour chaque convoyeur .............................................................................. 83
Tableau 21 : Temps de traversée pour chaque diversité .................................................................... 83
Tableau 22 : Mesure des temps de cycle pour les postes de Tanger 2 ............................................... 84
Tableau 23 : Temps à VA pour les diversités étudiées........................................................................ 84
Tableau 24 : Demandes hebdomadaires pour les 2 lignes Tanger1 et Tanger2 .................................. 87
Tableau 25 : Résultats du chronométrage des temps de cycles de l'unité .......................................... 88
Tableau 26 : Nombre d'opérateurs par postes................................................................................... 94
Tableau 27 : Nouvelle disposition des opérateurs ............................................................................. 96
Tableau 28 : Gain des pas après fusion. ........................................................................................... 100
Tableau 29 : Demande moyenne hebdomadaire ............................................................................. 100
Tableau 30 : Nouvelle feuille d'opération standard des postes 80 et 105B ...................................... 104
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Introduction générale
Aujourd’hui, la quête de l’excellence industrielle est devenue la
préoccupation majeure des entreprises. Une quête considérée comme étant une
condition nécessaire de survie dans un milieu économique très compétitif. Ce
milieu, quant à lui, est caractérisé par une mondialisation des marchés exigeants
en termes de prix, de qualité, et de délai. A cela, viennent s’ajouter les exigences
croissantes des investisseurs qui cherchent les meilleurs résultats aux moindres
coûts d’exploitation.
Pour répondre à ces dites exigences, les entreprises doivent calibrer leurs
méthodes et moyens industriels, et ce suivant une vision d’amélioration
continue du flux de production, ce qui leur permettra par la suite d’éviter tout
gaspillage en termes du temps et de matière première.
C’est dans ce même contexte que le présent sujet intitulé « Optimisation

du flux interne de production au sein du département de sous-ensemble et de
l’unité d’échappement » est situé, et son développement s’articulera
principalement selon trois chapitres :
Le premier chapitre aura pour vocation la présentation de l’usine RENAULT

Tanger et son procédé de fabrication, ainsi qu’une description de l’atelier des
sous-ensembles, et permettra également de situer notre sujet dans son contexte
général.
Le deuxième chapitre sera consacré à l’étude de l’existant, et sera divisé en deux

grandes parties. La première partie décrira le processus de fabrication des
échappements, ainsi que les différents postes et diversités produites. La
deuxième, quant à elle, portera sur la notion de flux et plus précisément des flux
internes, pour ensuite se focaliser sur les flux synchrones avec l’atelier montage
et mettra en relief les différents problèmes relevés.
Dans le troisième chapitre, nous détaillerons, sous forme d’une étude

analytique, les principaux problèmes précédemment détectés. Cette étude se
fera au moyen de la méthodologie QC STORY, qui est une variante du PDCA
P a g e 11 | 115
standardisé pat RENAULT. Elle fera aussi appel à la Chrono-analyse, à la

standardisation du travail, ainsi qu’à Ishikawa et Pareto. Son développement se
divisera en trois axes : le premier est une analyse des différents gaspillages
diagnostiqués, le deuxième est la mise en œuvre des actions correctives, et le
dernier servira à peser les gains qui résulteront de l’implantation des solutions
proposées.
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Chapitre I : Contexte général du sujet
Chapitre I : Contexte
général du sujet
Ce chapitre présentera d’abord le groupe Renault, puis s’intéressera par la

suite à Renault Tanger Exploitation, et son processus de fabrication. Il
enchainera par une description du département de sous-ensemble, et fera
l’inventaire de ses différents produits.
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I. Introduction
Dans le but de mieux comprendre le présent projet, une connaissance de
l’organisme d’accueil, en l’occurrence le groupe Renault – Nissan, s’avère très
utile. C’est dans cette perspective qu’une présentation de l’historique de
l’entreprise, de ses champs d’activité, de son processus de fabrication ainsi que
de ses stratégies et objectifs a été développée. Outre cette présentation, nous
allons définir dans ce chapitre, le contexte de notre projet ainsi que les objectifs
fixés et la démarche à suivre pour la réalisation de ces dits objectifs.
Le choix de ce groupe comme lieu de stage se justifie par la place importante
qu’occupe celui-ci dans le secteur automobile, et ce aussi bien en termes de
chiffre d’affaire et den diversité de ses domaines qu’en termes d’objectifs fixés
par ses dirigeants afin de suivre de près les progrès technologiques et l’évolution
du marché.
II. Présentation du groupe Renault

1. Présentation du groupe
Présidé par Carlos GHOSN, le groupe Renault est un constructeur automobile
français, multimarques possédant des usines et des filiales à travers le monde
entier. Sa stratégie se manifeste dans le positionnement durable comme le
constructeur automobile généraliste européen le plus rentable.
Renault a adopté pour slogan : « Changeons de vie, changeons l’automobile
», en plus de sa visé publicitaire, ce slogan résume sa philosophie qui pour valeur
centrale, l’innovation.
Renault est une Firme multinationale, présente dans le monde entier. Mais
cette présence est assurée par d’autres marques du groupe comme Nissan et
Samsung Motors. De sorte, le groupe Renault est placé parmi les premiers
mondiaux en chiffres et vente de véhicules.
P a g e 14 | 115
2. Historique
• Les frères Renault fondent la société de construction automobile Renault Frères,

qui lancera alors la voiturette et inventera la première boîte à vitesses à prise
1898 directe.
• Renault deviendra Société Anonyme des Usines Renault (SAUR) et arrivera

progressivement en tête du marché français.
1922
• Nationalisation de la S.A. des Usines Renault et création de la Régie Nationale des

Usines Renault (RNUR), propriété de l’État à 100 %.
1945
• Apparition de la Renault 4, voiture innovante produite à plus de 8 millions

d’exemplaires.
1961
• Lancement de la Renault 5 qui sera produite à 5 millions d’exemplaires.

1972
• L'entreprise subit une grave crise.

• Après une période de restructuration et de recentrage sur les métiers de base,
84-88 Renault renoue avec les bénéfices en lançant la R19, qui connaitra un grand
succès.
• Introduction de Renault S.A en bourse.

• Présentation de Renault Mégane.
1995 • Renault Scénic est dévoilé un an plus tard.
• Inaugurations de l’usine de Curitiba au Brésil et du Technocentre.

1998
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• Signature de l’Alliance Renault-Nissan.

1999 • Acquisition par Renault de la majorité du capital de Dacia.
• Acquisition de 70,1 % du capital de Samsung Motors et création de Renault

2000 Samsung Motors.
• Création de la signature Renault eco2 sur les véhicules de la gamme les plus «
2007 éco-logiques » et « éco-nomiques ».
• Acquisition de 25 % des parts du constructeur AVTOVAZ, leader du marché russe

2008 avec la marque Lada.
• Présentations de la gamme de véhicules électriques Renault, Zéro Émission, et

2010 du concept-car Dezir, au Mondial de Paris.
• Inauguration de l’usine de Chennai en Inde.
• Présentation de Clio IV au Mondial de Paris, premier véhicule à adopter le

nouveau design de Renault.
2012
• Inauguration de l’usine de Tanger au Maroc.
• Lancement du crossover urbain compact Captur.

• Présentation du concept-car Initiale Paris.
2013 • Implantation industrielle de Renault en Chine, par la création d’une joint-
venture avec Dongfeng.
• Lancement de Nouvelle Twingo, Nouveau Trafic et Master.

2014 • Présentation de Nouvel Espace et des concept-cars Kwid, Eolab et Duster Oroch.
• Inauguration de l’usine d’Oran en Algérie.
• Renault dévoile son show truck Alaskan.

2015
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1898 : Voiturettes 1929 : Renault Reinastella. 1929 : Renault Juvaquatre.
1987 : Renault Supercinq. 2005 : Renault Megane. 2012 : Renault Clio (2012).
2014 : Renault Captur. 2016 : Renault Talisman. 2017 : Renault Fluence.
Figure 1 : Historique des différentes voitures produites par Renault.
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3. Présentation du groupe
a) Structure du groupe
Entreprises associées. Financement des ventes.
Automobile Non inclus dans le périmètre de

consolidation.
*Société détenue indirectement par Renault
Figure 2 : Structure du groupe Renault, organigramme simplifié (en % des actions émises)
b) Un groupe, trois marques

Constructeur automobile depuis 1898, le groupe Renault est aujourd’hui un
groupe international multimarque, qui a écoulé, en 2016, 3.18 millions de
véhicules dans le monde, soit une progression de 13,3% par rapport à 2015 (2,8
millions). Il réunit plus de 117 000 collaborateurs et fabrique des véhicules et
produits mécaniques dans 36 sites de fabrication. Pour répondre aux grands
défis technologiques du futur et poursuivre sa stratégie de croissance rentable,
le groupe Renault :
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 S’engage pour une mobilité durable pour tous, avec des solutions
innovantes comme les véhicules électriques.
 S’appuie sur une stratégie offensive de déploiement à l’international.
 Renforce ses partenariats : alliance avec Nissan, coopérations avec
AVTOVAZ en Russie, partenariat avec Daimler, accord avec Dong Feng en
Chine.
 Bénéficie de la complémentarité de ses trois marques : Renault, Dacia,
Renault Samsung Motors (RSM).
Figure 3 : Les 3 marques de Renault
P a g e 19 | 115
c) Répartition du capital
Figure 4 : Répartition du capital Renault.
d) Les effectifs de Renault
Figure 5 : Répartition des effectifs au 31 Décembre 2014.
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Tableau 1 : Répartition des ventes par régions.
2015 2016
Total Europe 1,614,191 1,805,290
France 607,173 651,778
G9 1,007,018 1,153,512
Total International 1,194,735 1,377,335
Afrique, Moyen- 360,029 491,151
Orient, Inde
Eurasie 356,216 364,451
Asie-Pacifique 124,418 167,363
L’Amérique 354,072 354,370
Total Group 2,808,926 3,182,625
Tableau 2 : Répartition des ventes par marques.
2015 2016
Renault 38,823 49,626
Dacia 1,291 1,381
Samsung Motors 80,025 111,097
4. Alliance RENAULT-NISSAN
a) Présentation
Créée en 1999, l’Alliance Renault-Nissan est à ce jour le partenariat
transnational entre deux grands constructeurs le plus durablement installé de
l’industrie automobile. Ce partenariat unique est un modèle souple et
pragmatique qui peut être étendu à de nouveaux projets et à de nouveaux
partenaires à l’échelle mondiale.
Depuis 2007, l’Alliance protège Renault et Nissan des retournements de
conjoncture à l’échelle régionale, et soutient leur développement dans les
économies les plus dynamiques de la planète.
P a g e 21 | 115
L’Alliance a permis à Renault et à Nissan de dépasser en performance leurs

concurrents régionaux historiques, hissant ainsi les deux entreprises dans
la catégorie des plus grands Constructeurs. Ensemble, Renault et Nissan
se classent parmi les 4 plus grands groupes automobiles mondiaux.
Fondée sur le principe de l’actionnariat croisé et de l’intérêt commun,
l’Alliance permet d’optimiser les synergies sans altérer les identités de
marque des deux partenaires.
Afin de réaliser des économies d’échelle, de nombreux constructeurs
tentent aujourd’hui de créer des collaborations similaires au partenariat
novateur que Renault et Nissan ont établi il y a déjà 15 ans.
b) Structure de l’alliance
Figure 6 : Structure de l'alliance Renault - Nissan.
P a g e 22 | 115
Renault détient 44,3 % du capital de Nissan. Nissan détient 15% du capital

de Renault. Le modèle d’actionnariat croisé garantit aux deux partenaires
un intérêt mutuel et les incite à adopter des stratégies “gagnant-gagnant”
bénéfiques pour chacun.
Créée le 28 mars 2002, Renault-Nissan BV est en charge du management
stratégique de l’Alliance. Il s’agit d’une société de droit néerlandais, dont
l’actionnariat est détenu à part égale par Renault SA et Nissan Motor Co.,
Ltd.
Renault et Nissan ont franchi le 1er avril 2014 une nouvelle étape majeure
dans le développement du partenariat qui les lie depuis 15 ans, en
procédant à la convergence de quatre fonctions essentielles : l’ingénierie,
la fabrication et la logistique, les achats et les ressources humaines.
III. Présentation de Renault Tanger Exploitation

1. Introduction
La vision stratégique du gouvernement marocain est d’intégrer le Royaume
dans un plan de développement ouvert sur l’Europe et ses voisins du Maghreb.
Compte tenu de sa position géographique, véritable carrefour entre l’Europe et
l’Afrique, le Maroc offre de grandes opportunités de développement, et
l’automobile s’est imposée comme un domaine naturel pour parvenir à cet
objectif.
C’est dans ce cadre que le premier ministre marocain et le président directeur
général de Renault Nissan ont signé le premier Septembre 2007 un protocole
d’intention pour la construction d’un complexe industriel à Tanger sur la zone de
MELOUSSA. Une usine sans précédent au Maroc en termes d’investissements et
d’ambitions, destinée à l’Alliance Renault-Nissan.
Le choix du Maroc n’a pas été un choix difficile à prendre en vue des points
forts économique, social, géographique et industriel : le Maroc est situé à
l’extrême nord-ouest de l’Afrique, en face de l’Europe ce qui rend sa position
très stratégique surtout pour les sociétés qui veulent s’implanter. Il permet aussi
une grande visibilité et compétitivité, une proximité aux fournisseurs, une bonne
navigation d’export, et des coûts salariaux très compétitifs.
P a g e 23 | 115
L’autre avantage du Maroc est le « pacte national d’émergence » signé par le

gouvernement et qui soutient le développement des secteurs industriels dont le
secteur automobile.
Le site Renault Tanger Méditerranée est une usine d’assemblage complète
réalisant l’emboutissage, la tôlerie, la peinture et le montage.
Avec un accès direct à la plateforme portuaire du port de Tanger Med, les
véhicules qui sortent des ateliers sont à 90 % destinés au marché international.
Cette usine vient compléter le dispositif industriel de Renault pour les
véhicules économiques dérivés de la plateforme Logan. Elle produit trois
nouveaux modèles d’automobile: La robuste « DOKKER » la confortable « LODGY
» et la baroudeuse musclée « SANDERO ».
Avec une capacité de production atteignant 400 000 véhicules par an, un
effort d’investissement de 1,1 milliard d’euros, la création de plus de 7 000
emplois directs et 30000 emplois indirects et une superficie de 300 hectares,
l’usine de Tanger représente l’un des complexes industriels d’automobile les plus
importants du bassin méditerranéen.
Figure 7 : Modèles de voitures réalisés à Renault Tanger Exploitation
P a g e 24 | 115
2. Historique
• Signature du protocole d’intention pour la création de l’usine Renault Tanger
2007 Méditerranée, le 1er Septembre 2007, en présence de SM le Roi Mohamed VI .
• Signature de l’Accord Cadre avec le gouvernement Marocain, le 18 Janvier.

2008
• Cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine Renault Tanger

2009 Méditerranée.
• Signature d’une convention entre le Ministère de l’Industrie, l’ANPME, l’AMICA et
Renault pour le développement des fournisseurs marocains.
• 01 Juin : 1er poteau bâtiment emboutissage.
2010 • 04 Juin : Annonce usine verte.
• 10 Septembre : Première Entrée Process au Bâtiment emboutissage« EPB ».
• 22 Mars : Inauguration IFMIA (Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie

2011 Automobile).
• 12 Avril : Prix de la production lors de la cinquième édition des « SUSTAINABLE
ENERGY EUROPEAN AWARDS 2011 ».
• 13 Mai : 1ère Convention fournisseurs.
• 15 Juin: dernière Entrée Process au Bâtiment siège «EPB ».
• 09 Février : L’Alliance Renault-Nissan inaugure son site industriel de Tanger (Maroc).
2012 • 03 Juin : Dacia LODGY : un monospace compact à un prix réduit.
• 10 Juillet : Usine de Tanger : 100 000 véhicules produits.

2013 • 04 Juin : L’ONU reconnaît les efforts faits par Renault à l’usine de Tanger pour réduire
ses émissions de CO2.
• 08 Octobre : L’usine de Tanger inaugure une deuxième ligne de production.
• 18 Avril : Production de 200 000 véhicules dans l'année courante.

2014
• Renault Tanger a produit près de 290 000 véhicules en 2015, une hausse de 26%
2015
• Production de 273 000 véhicules.

2016
P a g e 25 | 115
3. Organigramme
Directeur d’usine
Assistante
SI USINE
Communication
D.S.E
IFMIA
Achats ---------------------------
RH D.TECH Qualité D.FAB L-USINE FIN & GI APW DIVD
Emboutissage Tôlerie Peinture Montage Sous - Ensemble Maintenance
Figure 8 : Organigramme de Renault Tanger Exploitation.
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4. Fiche technique
 Caisse de dépôt et de gestion 47.6%.

Forme juridique et répartition du capital  Renault 52.4 du capital de Renault
Tanger méditerranée.
Directeur d’usine Marc Nassif
Effectifs 7000 salariés directs, 30000 salariés

indirects.
Capital 1.1 milliard d’euros
Renault Tanger Méditerranée
Coordonnées Zone Franche de MELLOUSSA Tanger,
Maroc.
LODGY (J92),DOKKER ( KF67),
Produits fabriqués SANDERO, STEPWAY (BL52)
LOGAN MCV (K52)
2 lignes de production :
Nombre de lignes de montage Tanger 1 et Tanger 2.
Usine 100% zéro émission

Certifications de l’usine ISO 9001 version 2008,
ISO 14001.
300 Hectares, dont 200
Superficie hectares de bâtiments
couverts.
Date de création 16 Janvier 2008.
Capacité de Production: 3 diversités

en 2 min
1er phase du projet
(Tanger 1):
Capacités de production 30 véhicules/heurs,
200 000 véhicules/an
2eme phase du projet (Tanger 2):
60 véhicules/heurs,
400 000 véhicules/an
Tableau 3 : Fiche technique de la société
P a g e 27 | 115
5. Présentation du Processus de fabrication

Contrairement à la SOMACA qui reçoit toutes les parties du véhicule et a
pour fonction principale le montage, la production d’un véhicule au sein de
Renault Tanger se fait à travers la succession de centaines d’opérations réparties
dans divers départements dont le montage devient la phase finale.
Ceci dit, d’autres phases précèdent le montage, à savoir : l’emboutissage, la
tôlerie et la peinture. Chaque phase se fait isolée dans un bâtiment et le
transport de l’une à l’autre est assuré par la logistique.
De plus, pour une fiabilisation du produit marocain, les véhicules doivent
être d’une performance et d’une qualité très élevées. Dans ce sens, le contrôle
de la qualité prend place et s’accentue pour satisfaire les attentes du client et le
plus important assurer sa sécurité.
Figure 9 : Processus de production de l’entreprise

P a g e 28 | 115
a) Emboutissage
Figure 10 : Département emboutissage
A l’emboutissage (figure 11), point de départ du processus, la matière

première arrive sous forme de bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis
coupées et frappées pour obtenir des pièces embouties. En effet, les bobines de
tôles sont livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par camion avant d’être
découpées en flancs puis passent sur une ligne de presses pour être emboutis,
détourés, poinçonnés et calibrés (figure 10). A la suite de ces opérations, les
pièces sont prêtes à être utilisées en tôlerie en tant que composants de la caisse
(côtés de caisse, capot…).
Figure 11 : Opération du département emboutissage
L’emboutissage représente la première étape du processus de fabrication

d’un véhicule. Le département a une superficie de 23.500 mètres carrés, et
dispose de trois lignes de presse de fabrication, une ligne GP (grosse presse), une
ligne TGSE (très grande simple effet), et une ligne GSE (grande simple effet).
P a g e 29 | 115
b) Tôlerie
Figure 12 : Département Tôlerie.
La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la

carrosserie de la caisse.
Il y a deux types de pièces ; celles en tôle comme : les basses roulantes, les côtés
de caisse, les pavillons, les portes, les portes de coffres, les capots et celles en
plastique comme les ailes. La Tôlerie réceptionne les emboutis. Des sous-
ensembles de caisse sont d’abord assemblés par soudure dans les îlots le long
des deux lignes d’assemblage. Chacun d’entre eux prépare une partie bien
précise des carrosseries. L’atelier des ouvrants se compose de neuf lignes
d’assemblage de portes, capots et portes de coffre, de lignes de finition manuelle
où la caisse est gravée avant le montage des ouvrants sur les lignes de ferrage
de lignes d’assemblage des échappements. De nombreuses méthodes
d’assemblage sont utilisées : le rivetage, le sertissage, le collage, les techniques
de soudage par point, sous flux gazeux (SEFG) et par laser (soudure du pavillon).
Les sous-ensembles mis en forme rejoignent ensuite les deux lignes
d’assemblage par des convoyeurs. Après 4 200 points de soudure réalisés à 99 %
par des robots, la caisse est constituée.
P a g e 30 | 115
Figure 13 : Processus du département Tôlerie
c) Peinture
Figure 14 : Département peinture
La peinture se fait dans un environnement clos où la caisse nettoyée passe

dans différents bains protecteurs et subit plusieurs traitements avant de recevoir
sa teinte définitive. En effet, le département peinture a pour mission de protéger
la caisse contre la corrosion et de lui donner son aspect final. Pour parvenir à une
qualité optimale des traitements de protection et de surface, les opérations de
peinture sont réalisées dans une atmosphère protégée selon quatre étapes
majeures.
P a g e 31 | 115
 Cataphorèse
Les caisses sont d’abord plongées dans différents bains pour les nettoyer et
appliquer la cataphorèse. Ce traitement de surface va protéger et garantir une
meilleure adhérence de la peinture.
 Mastics
La pose de différents mastics assure le collage, l’étanchéité et l’insonorisation du
véhicule. Ces deux étapes assurent l’étanchéité de la caisse.
 Apprêts, base hydro-diluable et vernis

Les apprêts préparent la fixation de la peinture hydro-diluable et du vernis sur la
tôle. Les ateliers robotisés se sont beaucoup modernisés ces dernières années
dans le cadre du travail sur la réduction des émissions des composés organiques
volatils (COV). Par exemple, on utilise de la peinture hydro-diluable constituée
de 63 % d’eau et seulement 14 % de solvants.
 Cires
Les cires injectées dans les corps creux représentent le dernier traitement contre
la corrosion et permettent de porter cette garantie à 12 ans. La caisse peut alors
quitter la Peinture. Entre chaque étape, on effectue une cuisson de la
carrosserie.
d) Montage
Figure 15 : Département Montage
P a g e 32 | 115
A cette dernière étape du processus de fabrication, sont montés et

assemblés les éléments mécaniques, le poste de conduite, la miroiterie et
l'habillage intérieur du véhicule.
Les portes sont séparées de la caisse pour faciliter l'accès dans l'habitacle
et le travail des opérateurs. Le tableau de bord est assemblé sur le tablier avant
avec une assistance. Le groupe motopropulseur et la sous-caisse sont ensuite
fixés sur le plancher.
Le véhicule continue son chemin afin que l'habillage intérieur et les sièges
soient installés au fur et à mesure la ligne que la ligne avance. Les portes, qui ont
été garnies en parallèle, rejoignent le véhicule avant qu'il ne subisse les derniers
tests sur bancs d'essais.
Sur le Tronçon de Montage Automatisé, la platine qui comprend le groupe
motopropulseur et les éléments de la sous-caisse, vient se fixer sous le véhicule
par un vissage automatique. Il s'effectue en quelques secondes. La caisse
reprend alors son parcours dans le flux.
Figure 16 : Processus du département montage
IV. Description du département Sous-Ensemble

1. Introduction
Le bâtiment AEB, « Sous-ensemble » ou « châssis et échappement », dans lequel
s’est déroulé notre projet de fin d’étude, s’occupe de la production des pièces
du châssis à savoir : l’échappement, l’essieu et le berceau.
P a g e 33 | 115
De plus, l’essieu et le berceau passent par la cataphorèse pour être peints en

noir. Et pour une qualité élevée, un contrôle fréquentiel des pièces se fait par 3D
et macrographie. Toutes ces activités ont besoin de planification, de suivi et
d’amélioration, c’est d’ailleurs le rôle des deux services : fabrication et ingénierie
(DIVD).
2. Présentation de la Direction Ingénierie des Véhicules

Décentralisée (DIVD)
a) Présentation
La Direction ingénierie des véhicules décentralisée (DIVD) est présente au

sein de l’usine Renault-Nissan de Tanger, afin d’accomplir, à l’aide d’ingénieurs
et de techniciens, un certain nombre de missions, dont on cite :
Réaliser les développements des nouveaux véhicules inscrits au Plan

Gamme et leurs démarrages sur le périmètre monde, conformément aux
objectifs contractés en décentralisant au plus près du terrain et des
marchés la prise de décision et le pilotage des projets.
Définir les politiques techniques métiers produit et process : dans chaque
métier, des forces sont dédiées pour définir les politiques techniques et la
stratégie de standardisation et de sourcing, des composants et des
systèmes, en collaboration avec les directions partenaires (Achats,
Logistique, Prix de revient) et les fournisseurs.
Développer les compétences métiers : les métiers ont la charge
d’améliorer les processus, méthodes et outils, de les déployer vers les
centres d’ingénierie, de capitaliser et d’apporter une expertise technique
aux projets.
Développer les innovations sous forme de projets : dans chaque métier,
des ressources corporate sont dédiées à la réalisation des innovations et
des percées technologiques en liaison avec la Direction de la Recherche.
Contribuer à la performance du système industriel et à l’amélioration du
niveau de qualité et des performances économiques des véhicules en
série.
P a g e 34 | 115
b) Organigramme de la DIVD sous-ensemble
Chef section Chassis

échappement
CUET Process CUET Systèmes CUET Moyens

Industriels
Concepteur Process CAMI Soudure

Implanteur
Geométre CAMI Montage

Roboticien
CAMI Soudure CAMI Echappement

Ergonome
CAMI Cataphorèse
Automaticien
CAMI Usinage
Pilote Projet
Logisticien
Figure 17 : Organigramme de la DIVD sous-ensemble
3. Ses différents produits

a) La ligne d’échappement
L’échappement est un organe du véhicule doté d'un moteur à combustion
interne. Pour les voitures, il fait partie du châssis. Il sert d'abord à évacuer les gaz
de combustion hors de la zone où se trouve le moteur. Ces gaz brûlés sont
susceptibles de provoquer un dysfonctionnement du moteur et représentent un
danger pour les opérateurs à proximité. C'est pourquoi les lignes d'échappement
débouchent souvent à l'arrière des véhicules, ou sont situées en hauteur sur les
motorisations fixes. Il sert aussi à réduire le bruit et la pollution.
P a g e 35 | 115
La production d’échappement se fait par soudure de ses différents éléments,

certaines opérations sont manuelles et d’autres par robot.
L’unité de la ligne d’échappement se divise en deux parties : Tanger 1 et Tanger
2, et produit en totalité 20 diversités de lignes d’échappement, 9 pour Tanger 1
et 11 pour Tanger 2.
Figure 18 : Ligne d'échappement, diversité H5FT.
b) L’Essieu
L’essieu est un élément du châssis de la voiture, il est placé transversalement
sous la caisse du véhicule, Il supporte par l’intermédiaire des fusées les roues
situées à ses extrémités.
Dans le département sous ensemble se fait la production des essieux supportant
les roues arrière.
La production de l’essieu est effectuée selon une ligne, les éléments soudés sont
transportés par des convoyeurs de différentes capacités d’un poste à l’autre. A
proximité de chaque poste, il y a des stocks des encours et des emballages pour
les pièces défectueuses. Après l’OP 220, les essieux sont transportés à l’atelier
siège, pour l’opération de martelage qui se fait manuellement.
L’essieu est produit selon deux diversités : avec ou sans bras anti-devers « BAD
», la figure suivante représente l’Essieu J92 sans BAD.
P a g e 36 | 115
Figure 19 : Essieu J92.
c) Le bras inférieur
Les bras inférieurs sur un véhicule, sont les éléments permettant de relier les
masses non suspendues (typiquement la roue, les systèmes de freinage,
d'entraînement de roue, etc.) aux masses suspendues (typiquement le châssis,
le moteur et tous les composants du véhicule fixés au châssis).
L'utilisation du bras inférieur soit gauche ou droite est imposée par les
irrégularités de la surface sur laquelle se déplace le véhicule. Elle en diminue
l'impact sur l'engin, évitant des ruptures et une usure excessive et améliorant le
confort de conduite. Par ailleurs le fait qu'unvéhicule possède une masse
nécessite l'utilisation d'un mécanisme de rappel pour éviter que le système ne
s'affaisse indéfiniment au fur et à mesure des aspérités du terrain.
Ainsi, le bras inférieur est un élément clef dans le système de direction. Donc il
est sensible en termes de sécurité, il demande plus de précision lors de sa
fabrication.
La figure suivante représente le bras inférieur :
Figure 20 : Bras Inférieur J92.
P a g e 37 | 115
d) Le berceau
Le berceau est un support métallique accroché au châssis. Sa fonction est de
maintenir les pièces métalliques telles que le réservoir, le moteur, les
amortisseurs etc., il se situe en position centrale sous la voiture.
Figure 21 : Berceau J92.
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V. Présentation du projet et cahier de charge

1. Contexte du projet
Pendant sa phase de démarrage, Renault a fait le choix d’adopter une politique
de montée en cadence. Cette politique institue une philosophie d’amélioration
continue des rendements des différents ateliers, et unités, et cela selon deux
volets :
 Une optimisation de l’utilisation des postes et machines, et cela par la

réduction des pannes et la bonne intervention de la maintenance.
 Le bon control du gaspillage, qui peut survenir soit à cause :
D'un flux de production désordonné chose qui peut être constatée par
:
 Les déplacements ou les engagements inutiles.
 La mauvaise gestion de l'espace.
Des écarts entre ce qui se fait en pratique, et ce qui est recommandé

par le standard, ce qui cause :
 Les rebuts
 Les retouches
 Les défauts
Des méthodes de production non optimisées, ceci donne naissance à

d’autres problèmes à savoir :
 La présence des encours
 La surproduction qui résulte en stock
 Un temps de cycle non optimal
Notre projet de fin d’étude se situera principalement dans le cadre du deuxième

volet, et portera sur «l’optimisation du flux interne de production de l’unité des
lignes d’échappement». L’objectif étant de diagnostiquer les différentes sources
de gaspillages présents au sein de l’unité et de les éradiquer, pour ainsi obtenir
un flux ordonné et un temps de cycle optimal.
P a g e 39 | 115
2. Problématique
L’unité d’échappement est synchrone avec le montage, c’est-à-dire qu’elle
produit instantanément suivant la demande de ce dernier, donc tout arrêt
induira inévitablement un arrêt de production et donc un retard sur les
commandes des clients finaux.
Ces arrêts et ces retards sont les résultantes immédiates des gaspillages et de la
non fiabilité des moyens.
Ainsi notre projet aura comme principale vocation de limiter le plus possible ce
risque de retard et d'arrêt, en jouant non pas sur la fiabilité des moyens, mais
plutôt sur ces gaspillages. Notre temps passé sur le terrain nous a permis de
déceler les différents aspects de ces dits gaspillages, et parmi ceux-là on
distingue :
Une mauvaise gestion du personnel (sous-engagement des
opérateurs...) : Mauvaise répartition des tâches et du travail sur les
différents postes, ce qui a pour conséquences, des temps de cycle non
uniforme et un non équilibrage des cadences, ce dernier résulte en un
autre problème, qui est celui des encours.
Le Stock : celui-ci est considéré comme étant un capital immobilisé en
butte à la dégradation, et risque de devenir vite obsolète, ce qui
causera de très grandes pertes. Sans oublier la perte d’espace qui aurai
pu être utilisé de manière plus bénéfique.
Flux de production désordonné et non optimal : causé par les étapes
redondantes ou inutiles mais aussi par le nombre très grands de
diversités à produire, et induit des pertes de temps et peut parfois
devenir incontrôlable.
3. Objectifs
Notre projet à Renault Tanger a pour objectif global l’amélioration des flux
internes au sein de l’unité d’échappements. En fait, notre travail porte sur la mise
en question de la situation actuelle afin d’apporter les améliorations possibles
en proposant des modifications.
P a g e 40 | 115
Les missions qui nous ont été destinées tout au long de la période de notre stage
traitaient le gaspillage sous ses différents aspects, à savoir : le temps, l’espace et
le personnel et les moyens de production. Ces missions, tournant toutes autour
de l’axe principal de notre projet à savoir « l’optimisation des flux internes au
sein de l’unité d’échappements », font l’objet des sujets suivants :
 Gestion des flux de production

 Réduction du temps de cycle
 Réduction des stocks
 Optimiser le nombre d’engagements, d’opérateurs et des postes
4. Les acteurs intervenants

Tableau 4 : Les acteurs du projet.
Acteur NON & PRENOM Observation
Maitre d'ouvrage M.ECHADLAOUI Youssef Renault

M.BOUSSELHAM Nabil Tanger
LMLIH Amine Elèves-ingénieurs -

Maitre d'œuvre BENBOUALAM Youssef ENSMR
Directeur académique
du M.ELBAHJA Abdesselam ENSMR
projet
Directeurs industriels M.ECHADLAOUI Youssef Renault

du M.BOUSSELHAM Nabil Tanger
projet
P a g e 41 | 115
5. La planification du projet
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification
des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il permet de visualiser dans le
temps ces diverses tâches.
Le diagramme de GANTT présenté ci-dessous, jouait le rôle d’un fil conducteur
tout au long du projet. Il nous ’a permis d’ajuster les dérives et de maîtriser la
gestion du temps alloué pour la réalisation du projet. Les livrables des différentes
phases de ce planning servent de documentation pour le projet et nous a servi à
la rédaction de ce rapport.
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Libellé Date de début Date de fin Nom

a 06/03/17 10/03/17 Semaine d’intégration
b 13/03/17 15/03/17 Analyse du processus de fabrication d’échappement
c 16/03/17 17/03/17 Inventaire de différentes diversités produites
d 20/03/17 24/03/17 Inventaire et description des postes de l’unité
e 27/03/17 07/04/17 Analyse des flux internes de production
f 10/04/17 14/04/17 Etude du sujet et de sa problématique
g 10/04/17 21/04/17 Suivi de la livraison vers l’atelier de montage
h 24/04/17 26/04/17 Relevée des temps et chronométrages des postes
i 27/04/17 28/04/17 Analyse et diagnostique des sources de gaspillage
j 01/05/17 05/05/17 Etablissement d’un plan d’attaque basé sur le QC STORY
k 08/05/17 09/05/17 Proposition de solutions
l 10/05/17 23/05/17 Confirmer et réaliser un suivi
m 23/05/17 05/06/17 Bilan et rédaction d’un rapport
Tableau 5 : Les taches de la réalisation du projet
(a)
(b)
à) (C)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)
(k)
(l)
(m)
Figure 22 : Diagramme de GANTT du projet PFE
P a g e 43 | 115
6. La démarche du projet
Un projet technique se définit à partir d’un besoin à satisfaire ou d’un but à
atteindre. Pour bien traiter un projet il faut suivre une méthodologie de travail
qui est une chose importante dans une étude tout en tenant compte de diverses
conditions et contraintes.
C’est dans ce même esprit qu’on a décidé de suivre la démarche de résolution
de problèmes QRQC (Quick Response Quality Control) à travers l’outil QC story
(Quality Control Storyboard), qui est considérée un standard de Renault – Nissan
et qui se présente comme suit :
1er Etape : Etat des lieux
1. Choisir le sujet
• Choisir le sujet
2. Expliquer
• Expliquer lesdu
les raisons raisons
choix du choix
3. Comprendre
• Comprendre la situation
la situation actuelle actuelle
• Choisir les ciblesles
4. Choisir etcibles
définir et
undéfinir
planningun
d’activités
planning d’activités
2eme Etape : Analyse / Plan d’actions / Résultats
5. Analyser
• Analyser
• Mettre en place
6. Mettre enlesplace
mesures correctivescorrectives
les mesures
• Confirmer les effets
7. Confirmer les effets
• Standardiser
8. Standardiser
• Faire le bilan et planifier les actions futures
9. Faire le bilan et planifier les actions futures
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Chapitre 2 : Etude de l’existant
Chapitre 2 : Etude de
l’existant
Ce chapitre se divisera en deux parties. La première partie décrira le

processus de fabrication d’une ligne d’échappement, les différents postes
de l’unité et leur implantation, ainsi que les différentes diversités
produites. La deuxième partie, quant à elle, abordera la notion de flux et
plus précisément celle des flux internes, pour ensuite se focaliser sur les
flux synchrones, et mettra en relief les problèmes de l’unité soulevés.
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I. Introduction
Le présent chapitre sera considéré comme étant une introduction à notre sujet
qui est : « l’optimisation des flux internes au sein de l’unité d’échappement », et
sera divisé en deux grandes parties :
La première partie décrira de près le processus de fabrication des lignes
d’échappements, et contiendra un bref inventaire des différentes diversités
produites au sein de l’unité, ce qui les différencient les unes des autres, ainsi que
les différents postes et leurs fonctions respectives.
La deuxième partie s’intéressera plus à la notion de flux, qu’on définira au tout
début de manière générale, pour ensuite nous intéresser aux flux internes au
sein de l’unité, à la synchronisation avec l’atelier de montage et aux différents
problèmes qui influent sur la production.
II. La ligne d’échappement

1. La ligne d’échappement
Pour mieux comprendre le sujet, une présentation de la ligne d’échappement et
de ses différentes composantes, s’avèrent utile.
On distinguera trois parties constitutives d’une ligne, à savoir :
1) La partie de la descente
2) La partie de la détente
3) Le silencieux
Bride Flexible
Pot de détente
Crochet
échappement F4 Pot silencieux
Canule
Crochet
échappement F1
Crochet
échappement F7
La partie de la descente La partie de la détente Le silencieux
Figure 23 : Ligne d'échappement H5FT
P a g e 46 | 115
2. Présentation générale de l’unité d’échappement

a) Les deux parties de l’unité
L’unité d’échappements se divise en deux principales parties : Tanger 1 et
Tanger2. Chacune d’elles concerne des véhicules en particuliers.
Tableau 6 : Les modèles des voitures pour chaque partie
b) Les diversités produites

Chaque partie produit des diversités d’échappements, qui se répartissent selon
le tableau suivant :
Tableau 7 : Répartition des diversités pour Tange1 et Tanger2
Les annexes à la fin de ce présent rapport contiennent plus de détails au sujet

de ces diversités.
P a g e 47 | 115
c) Les Postes de l’unité

Chacune des parties contient ses propres postes, suivis de A pour Tanger1 (ie OP
10 A) et suivis de B pour Tanger 2 (ie OP 200 B). Cette désignation permet de
référer de façon unique un poste. Ils sont répartis selon le tableau suivant
Tableau 8 : Répartition des postes de l'unité
Les postes OP15, OP10 et OP36, n’existe qu’une seule fois et sont communs aux
deux parties de l’unité.
On détaillera par la suite les fonctions de chaque poste, et par simplicité, on
confondra les postes de Tanger 1 et Tanger 2.
Poste OP10
Le poste OP10 a pour fonction d’assembler par soudage automatisé la bride
d’échappement avec le flexible comme suit :
P a g e 48 | 115
Cordon de
soudure
Bride
Flexible
Figure 24 : Fonction du poste OP 10

Les diversités qui passent par ce poste sont les suivantes :
Tanger 1 Tanger 2
H5FT GEN5/BC*
STEP4 H4BT/BC
GEN5E5 GEN5E6/BC
GEN6E5 TS4/BC
GEN6E6
*L’écriture Gen5/BC rassemble deux diversités : Gen5 et sa variante Gen5 BC.
PosteOP15
Le poste OP15 a pour fonction d’assembler par serrage manuel le collier
d’échappement avec le flexible. Seule la diversité B4D se prépare sur ce poste.
Collier
Partie du
serrage
Flexible
Figure 25 : Poste OP15 et découpleur préparé

P a g e 49 | 115
Poste OP30
Le poste OP30 a pour fonction d’assembler par soudage automatisé les
différents éléments de la descente. Le tableau suivant résumé toutes les
descentes préparées sur ce poste :
Diversité Composantes Figure Illustrative
(B)
(C) (D)
K9K GEN5 A) Patte F1

(T1&2) B) Découpleur
C) FAP CATA
K9K Step 4
D) Tuyau sortie FAP
(T2)
(A)
(A) (B)
K7M (T1&2) A) Bride

B) Tuyau sortie découpleur
(A)
A) Bride Flexible
(C)
H5FT (T1) B) Potence F1
C) Tuyau de sortie
découpleur
(B)
(A)
A) Bride échappement ass.

H4BT (T2) B) Tuyau sortie decoupleur
C) Support échappement F1 (B)
(C)
P a g e 50 | 115
Diversité Composantes Figure Illustrative
(B)
K9K Step A) Bride échappement
1(T1&2) B) Tuyau de sortie
decoupleur
(A)
A) Bride (C)
D4F (T2) B) Tuyau sortie decoupleur
K4M(T1&2) C) Pot catalytique (A) (D)
D) Tuyau sortie pot
catalytique
(B)
(B)
(C)
A) Bride échappement
(D)
H4MK (T1) B) Tuyau sortie decoupleur
D4F E6 (T2) C) Pot catalytique
D) Tuyau de sortie Pot
(A)
(A) (B) (D)

A) Découpleur (E)
K9K GEN5 B) Tuyau sortie decoupleur
E6(T1&2) C) Support échappement
K9K GEN6 E6 D) Volet EGR
(T1) E) Tuyau de sortie EGR
(C)
Tableau 9 : Les diversités préparées par OP 30
P a g e 51 | 115
Poste OP120
Le poste OP120 a pour fonction d’assembler par soudage manuel le crochet
d’échappement F4 (B) avec le tuyau d’entrée du silencieux (A) .
(A)
(B)
Figure 26 : Fonction de l'OP 120
Toutes les diversités passent par ce poste.
Poste OP130
Le poste OP130 a pour fonction d’assembler par soudage manuel le tuyau
d’entrée silencieux avec le pot de détente.
Tuyau
entrée
Pot de silencieux
détente
Figure 27 : Partie de détente
P a g e 52 | 115
Les tuyaux d’entrée silencieux des diversités suivantes : K7M – H5FT – K4M –
H4M – B4D – D4FE5 – D4FE6 passent depuis le poste 120 vers ce poste pour être
assemblés avec le pot de détente.
Pour les diversités suivantes : K7M - K4M un support, appelé support, en plus de
la potence dans le but d’éviter les vibrations.
Poste OP 105
Le poste OP105 a pour fonction d’assembler par soudage manuel le silencieux
(A), la canule (B) ainsi que le crochet F7 (C).Toutes les diversités passent par ce
poste.
(C)
(A)
(B)
Figure 28 : Fonction du poste OP 105
Poste OP80
Le poste OP80 a pour objectif d’assembler par soudage manuel la canule avec
l’enjoliveur.
(A)
(B)
Figure 29 : Ensemble enjoliveur et canule
P a g e 53 | 115
La variante Bcross se caractérise par une canule large (B) comme montré sur la
figure 30, les diversités qui ont leurs variantes Bcross sont les suivantes :
 GEN5 ( T2)
 H4BT
 GEN5E6 (T2)
 TS4
Poste OP 35
Les postes OP35A et OP35B sont des postes qui testent l’étanchéité des
descentes contenant un pot catalytique (A) (ceux-là passent par les postes
OP35A et OP35B) et testent électriquement les volets EGR (B) (au poste
OP35B).
(B)
(A)
Figure 30 : Pot catalytique et Volet EGR
Figure 31 : Poste OP35
P a g e 54 | 115
Poste OP36
Le poste OP36 est un poste de retouche des cordons de soudure qui ont été
marqué comme non conformes après le control visuel de l’opérateur, ou
résultat négatif du Test d’étanchéité fait au poste OP35.
Figure 32 : Poste OP36
Si les cordons à retoucher sont ceux du pot catalytique, un nouveau test

d’étanchéité est refait pour s’assure que le problème de fuite a bien disparu.
Poste OP200
Le poste OP200 est le dernier poste avant l’obtention du produit final, et a pour
fonction d’assembler par soudage manuel les différentes parties de la ligne
d’échappement provenant des Postes OP105, OP120/OP130, OP30, c’est-à-dire
la partie de la descente, de la détente et le silencieux.
Figure 33 : Poste OP 200A P a g e 55 | 115

3. Implantation des postes et Plan de l’unité

a) Plan de l’unité
Figure 34 : Plan de l'unité d'échappements
P a g e 56 | 115
b) La ligne Tanger 1
Figure 35 : Plan de la ligne Tanger 1
Figure 36 : Chariot d'expédition

P a g e 57 | 115
c) La ligne Tanger 2
Figure 37 : Plan de la ligne Tanger 2
P a g e 58 | 115
4. Processus de fabrication de la ligne d’échappement

Puisqu’il y’a autant de flux que de diversités, et dans un souci de simplicité, on a
choisie de prendre comme exemple le processus d’assemblage de la diversité
H5FT :
Figure 38 : Flux de la diversité H5FT
P a g e 59 | 115
III. Généralités sur les flux

1. Définition
La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives
qui sont réalisées lors de la fabrication d’un produit ou sa distribution. C’est ce
mouvement des matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis le
long de la chaine de fabrication et de distribution qui forme le flux.
Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les
mêmes étapes de production, il y a une seule chaîne de fabrication et donc un
flux. Si par contre on se retrouve avec des produits A, B et C qui parcourent en
un moment donné de leur fabrication une série d’activités différentes pour
chacun des trois produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est
aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur (en anglais : Value
Stream).
2. Types de flux
On distingue deux principales catégories de flux logistiques : les flux internes et
les flux externes.
a) Flux internes :
Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de
fabrication. Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de
transformation, d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.
b) Flux externes :
Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et
consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de
l’entreprise cliente.
Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de
l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.
Pour notre étude on s’intéressera principalement aux flux internes au sein de

l’unité d’échappement qui concrétisent les flux de production.
P a g e 60 | 115
Les flux internes peuvent prendre plusieurs formes à savoir :
Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type
d’organisation, chaque étape de fabrication est déclenchée par la
disponibilité des matières premières ou des composants au niveau du
poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une
demande pour la consommation.
Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication
d'un produit se fait uniquement sur la demande d’un poste client. Par
principe il y a zéro stock dans la chaîne.
Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est
équivalent d’un flux tiré, mais avec un minimum de stocks et d'en-
cours repartis le long de la chaîne logistique.
Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de
composants différents est réalisée dans le respect de leur ordre
d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou
moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les
coûts qui y sont liés.
L’unité d’échappement dans sa globalité travaille par flux synchrone avec

l’atelier montage, ce qui est imposé par le nombre très grand de diversité, car ça
sera fastidieux de travailler sur stock. Ceci est le 1er problème qu’on a rencontré
durant notre étude.
3. Synchronisation avec l’atelier montage

Comme dit précédemment, l’atelier montage reçoit les commandes et les
organisent suivant leurs délais. Ensuite ils les envoient à l’unité d’échappement
les sous forme de film d’étiquettes.
Donc la cadence de l’unité dépend étroitement de celle de l’atelier montage. Un
arrêt au niveau de l’atelier montage, impliquera un arrêt aussi au niveau de
l’unité d’échappement, et vice versa.
P a g e 61 | 115
Figure 39 : Les étiquettes de

commandes envoyées depuis le
montage
L’ordre des diversités doit obligatoirement être respecté, ce qui nous posera le
2ème problème, car il est très difficile de prévoir les commandes ainsi que leur
ordre, et impossible de les séquencer et travailler par emploi du temps.
Date et heure Poste afficheur du Motorisation

film
Identifiant Référence de la Nom de la L’enchainement Code

véhicule diversité diversité au montage véhicule
Figure 40 : Les éléments d'une étiquette.
P a g e 62 | 115
Tanger 2 Tanger 1
Figure 41 : Expédition des lignes d'échappement vers l'atelier montage.
Les Postes OP200A et OP2OOB reçoivent le film d’étiquettes, les 2 opérateurs

commencent alors par assembler pour chaque commande (étiquette) les
composantes de la diversité associée, ensuite on charge le chariot (1) qui peut
contenir jusqu'à 12 lignes d’échappement.
Le chariot est ensuite déplacé vers la zone (2) où il sera transporté par un cariste
logistique vers l’atelier montage.
IV. Flux internes au sein de l’unité d’échappement

Comme il a été dit précédemment, le 1er problème rencontré au sein de l’unité
est le nombre élevé de diversités des lignes d’échappements.
P a g e 63 | 115
Le processus d’assemblage varie d’une diversité à l’autre en fonction des

composantes présentes dans la ligne d’échappement que ce soit le volet EGR,
le pot catalytique … etc.
Nous allons nous intéresser alors à ce problème en analysant les flux de ces
dites diversités.
 Pour Tanger 1
En construisant une matrice des diversités d’échappement ainsi que les postes où passent
ces diversités, nous obtenons les tableaux suivant :
 Pour Tanger 1
Tableau 10 : Les postes de passages pour chaque diversité de Tanger 1
 Pour Tanger 2
Tableau 11 : Les postes de passages pour chaque diversité de Tanger 2
P a g e 64 | 115
Pour simplifier l’étude de ces flux et mieux les cartographier, nous allons
regrouper, en sous familles, les diversités d’échappement qui passent par le
même processus de fabrication, ou presque.
Figure 42 : Les flux de l'unité d'échappement
P a g e 65 | 115
Chapitre 3 : Etude des gaspillages et solutions
Chapitre 3 : Etude des

gaspillages et solutions
Ce chapitre est une étude détaillé des principaux problèmes détectés.

Cette étude s’articulera selon la méthodologue du QC Story, qui se divise
en deux axes principaux. Le premier axe abordera les raisons de choix du
sujet, puis catégorisera les différents problèmes détectés selon les 4M
(Méthode, moyen, main d’œuvre, et milieu).
Le deuxième axe, quant à lui, contiendra les actions à entreprendre pour
recourir aux gaspillages soulevés, et les gains qui en résulteront.
P a g e 66 | 115
A partir de la cartographie des flux de l’unité d’échappement (Fig.42 p.65) on

peut remarquer que ceux-ci sont croisés et désordonnés, leur croisement sera
une majeure source de gaspillage qu’on cherchera à éliminer par la suite.
Durant notre étude d’optimisation des flux internes au sein de l’unité
d’échappements, nous allons suivre l’un des standards de RENAULT-NISSAN à
savoir, la démarche de résolution de problèmes QRQC à travers l’outil QC story.
En guise de rappel voici les différentes étapes du QC Story :
I. Etat des lieux
1. Choisir le sujet
2. Expliquer les raisons du choix
3. Comprendre la situation actuelle
4. Choisir les cibles et définir un planning d’activités
II. Analyse/Plan d’actions/Résultats
5. Analyser
6. Mettre en place les mesures correctives
8. Standardiser
I. Etat des lieux

1. Choix du sujet
« L’optimisation et la gestion des flux internes » est un souci majeur au sein de
l’unité d’échappements. C’est la raison pour laquelle on nous a confié ce sujet,
pour appliquer les méthodes étudiées lors de notre cursus scolaire afin
d’optimiser ces flux.
2. Les raisons du choix

Lors de nos visites quotidiennes au terrain, nous avons essayé de collecter toutes
les informations nécessaires, d’observer les différents écarts au niveau du
standard, et de considérer les différentes données qui nous seront utiles pour
notre étude.
Notre objectif sera alors de détecter les principaux gaspillages et écarts, et
d’essayer de les éradiquer ou au moins de les réduire.
P a g e 67 | 115
3. Comprendre la situation actuelle

Pour mieux comprendre la problématique, et mieux détecter les 7 MUDA -
gaspillages à savoir :
 Surproduction
 Surstockage ou stocks inutiles
 Transport et déplacements inutiles
 Traitements inutiles ou surprocessing
 Mouvements inutiles
 Erreurs, défauts, rebuts
 Temps d’attente
Nous allons procéder par l’analyse 4M (Main d’œuvre, Moyens, Méthodes,
Milieu) afin de révéler les variantes de la problématique et ses diverses facettes.
a) Main d’œuvre
 Mouvements inutiles
On a remarqué le nombre important de déplacements au sein de l’unité, en effet
les opérateurs doivent parcourir de longues distances entre leurs postes et le
stock d’alimentation
Prenons par exemple l’opérateur du poste OP3OA qui se déplace entre son poste
et le stock qui se trouve au dos de ce dernier, ce qui fait un total de 52 pas, soit
une distance de 3,9 m parcourue à chaque déplacement de chariot, et avec une
durée total de 52 cmin = 31,2 s perdue à chaque déplacement.
P a g e 68 | 115
Ce déplacement est représenté sur la figure suivante :
Figure 43 : Déplacement au sein de l'unité échappements
 Temps d’attente
Le temps d’attente est représenté par la durée d’inactivité du personnel.

En effet, après observation quotidienne du processus de fabrication sur le
terrain, on a remarqué que plusieurs opérateurs étaient sous engagés, et ce
même durant les durée de pointe, ceci est dû principalement à la sous charge de
leurs postes.
P a g e 69 | 115
b) Moyens
 Erreurs, défauts, rebuts
Les retouches et rebuts sont pour l’usine une perte de temps, d’argent et un
potentiel risque de ne pas pouvoir livrer l’atelier montage à temps.
En effet, le tableau suivant représente un suivi hebdomadaire de la quantité de
pièces rebutées de l’unité d’échappements.
Tableau 12 : Suivi hebdomadaire des rebuts
On peut voir que le taux de rebuts est quantifié par le prix des pièces rebutés
(EURO €) par semaine et non la quantité de pièces rebutés, ceci est dû au fait
qu’il y’a beaucoup de diversités et il est difficile d’effectuer un suivi pièce par
pièce.
𝑷𝒓𝒊𝒙 𝒑𝒊è𝒄𝒆 𝒓𝒆𝒃𝒖𝒕é

En calculant Le taux rebut hebdo = .
𝑸𝒕𝒕é 𝒑𝒊è𝒄𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆
Équation 1 : Formule du taux de rebuts
On obtient le tableau suivant :

S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12
Taux 9,70% 1,15% 0,29% 0,11% 7,10% 6,83% 2,36% 5,39% 12,83% 12,34% 12,24% 12,54%
Rebuts
hebdo
Objectif 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60%
S13 S14 S15 S16 S17

Taux 5,16% 12,76% 8,76% 9,77% 5,36%
Rebuts
hebdo
Objectif 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60%
Tableau 13 : Taux de rebuts hebdomadaire
P a g e 70 | 115
On peut remarquer que le taux de rebut hebdomadaire dépasse largement

l’objectif qui est de 0,6%.
Ci-dessous un graphe d’évolution hebdomadaire des rebuts par type de défaut :
c) Méthodes :
d) Milieu :
Figure 44 : Evolution hebdomadaire des rebuts par types de défauts
L’usine RENAULT-NISSAN de Tanger adopte un système de Suivi des Moyens de

Production (SMP), c’est un système d’informations qui permet de mesurer la
performance des moyens en informant les exploitants des résultats obtenus, et
de détecter les arrêts de l’installation, il concerne les postes robotisés
seulement, à savoir OP200A, OP2OOB, OP30A, OP30B.
Ces arrêts sont répertoriés de la façon suivante :
Type d’arrêts Désignation
AIM Arrêt induit maque de pièce

Arrêts
AIS Arrêt induit saturation
induits
AIA Arrêt induit autres
APP Arrêt propre pannes

Arrêts
APE Arrêt propre exploitation
propres
APF Arrêt propre fonctionnel
Tableau 14 : Les types d'arrêts
P a g e 71 | 115
L’annexe 4 comporte un suivi des arrêts pour le poste OP 30A. L’annexe 5, quant
à lui, contient un graphe illustrant ces arrêts pendant un délai d’un mois.
c) Méthodes
 Surstockage ou stocks inutiles
Le surstockage, Source de gaspillages pour l'entreprise (coût du stockage

physique, manutention, locaux et surfaces utilisés, coûts annexes, coût des
capitaux immobilisés).
Figure 45 : Stock de sécurité des lignes d'échappements
Ce stock est considéré par le responsable production, comme étant un stock de

sécurité pour compenser le besoin et la demande de l’atelier montage en cas
d’arrêts, et d’éliminer le risquer d’un arrêt de la chaîne de production de toute
l’usine.
Cependant ce stock risque de se dégrader, ou de devenir obsolète.
Ainsi il est important de suivre la démarche du Juste à temps pour minimiser ce
stock voire l’éliminer.
P a g e 72 | 115
 Surproduction
Considéré comme l’ennemi n°1 de la production, car elle provoque la plupart des
autres gaspillages et peut ralentir le flux voire l’arrêter.
« Les en-cours » est un problème majeur au sein de l’unité d’échappement, en
effet c’est de l’argent sous exploité, On peut la quantifier en calculant le temps
que va mette une diversité de l’étape initiale à sa livraison.
Dans notre cas nous avons localisé les gaspillages impliqués par les en-cours au
niveau des 4 convoyeurs des postes OP105 , OP120 , OP130 et OP30 qui
alimentent le poste d’assemblage final OP200.
Ci-dessous un exemple de convoyeur entre les postes OP30B et OP200B, on peut
remarquer la grande quantité de descentes d’échappement qui attend son
exploitation.
Figure 46 : Convoyeurs des descentes
Ainsi le problème des en-cours nécessite une étude afin de déterminer la

quantité économique requise pour alimenter les postes OP200A et OP200B et
en même temps palier les potentiels arrêts des différents postes.
P a g e 73 | 115
d) Milieu
 Encombrement et mauvaise gestion de l’espace

Le manque d’organisation des postes de travail est considéré, lui aussi, comme
l’un des gaspillages car il induit des déplacements inutiles des opérateurs ainsi
que des temps d’attente afin de déplacer les pièces d’un emplacement à
l’autre.
Ci-dessous un exemple d’encombrement de poste, on y voit très bien que l’opérateur n’a
même pas d’emplacement pour se déplacer librement. Son outil de même est encombré.
Figure 47 : Poste OP 120 A dans son état normal
Ceci est dû principalement au non-respect du standard opératoire.
4. Choisir les cibles et définir un planning d’activités

Nous avons détaillé dans l’étape précédente les gaspillages les plus répandus au
sein de l’unité d’échappement. Nous allons maintenant concentrer notre travail
sur les gaspillages les plus alarmants.
En guise de rappel, voilà un diagramme d’ISHIKAWA des principaux gaspillages
détectés.
P a g e 74 | 115
Figure 48 : Diagramme Ishikawa des gaspillages détectés au sein de l'unité
Nous avons entretenu avec le chef d’atelier, d’unité, ainsi que trois opérateurs,
une réunion pour décider des gaspillages les plus prioritaires. Nous avons
demandé à chacun d’attribuer une note d’importance à chaque gaspillage, et
nous avons assigné à chacun d’eux un coefficient. Pour ainsi obtenir le tableau
suivant :
Encombrement Surstockage Pannes Rebuts Temps Surproduction Mouvements

des postes et d’attente inutiles
arrêts
Chef d’atelier -7 -3 -6 -5 -4 -2 -3
(Coeff = 4)
Chef d’unité 2 1 2 3 6 4 8
(Coeff = 3)
Opérateur sup 3 2 6 3 8 7 1
(Coeff = 2)
Opérateur 1 3 3 4 4 7 8 1
(Coeff = 2)
Opérateur 2 6 8 6 2 7 9 2
(Coeff = 2)
Total 2 17 14 7 46 52 20
Tableau 15 : Matrice de décision.
P a g e 75 | 115
Nous avons ainsi décidé lesquelles des gaspillages sont les plus prioritaires. On
restreindra par la suite notre aux gaspillages suivant :
 Surproduction
 Temps d’attente long
II. Analyse/plans d’actions/résultat
5. Analyser
D’après l’étape précédente nous avons choisis de nous concentrer sur les
gaspillages suivants : Surproduction et temps d’attente long.
Ainsi nous allons essayer d’effectuer une analyse et une étude approfondie afin
de rechercher des solutions pour les réduire.
a) Gaspillage dû à la surproduction et encours

En premier lieu nous avons collecté un mixte annuel de la demande
prévisionnelle des différentes diversités, cela nous a permis d’extraire la
demande annuelle.
P a g e 76 | 115
Tableau 16 : Mixte annuel des demandes de chaque diversité
P a g e 77 | 115
A partir d’une étude Pareto, nous avons classifié les diversités ayant la demande
la plus élevée :
Tableau 17 : Tableau des fréquences
Figure 49 : Courbe de Pareto
P a g e 78 | 115
Ainsi nous avons choisis de travailler sur 20% des diversités : GEN5E6, H4BT qui
sont responsables de 60% de la demande annuelle. Nous allons, par la suite,
concentrer notre étude sur ces 2 diversités, sans exclure leur variété Bcross.
Ces diversités passent par le processus suivant :
Figure 50 : Flux de ces diversités.
On remarque que la diversité GEN5E6 est présente dans Tanger1 et Tanger2.

Dans un souci de simplicité, nous avons restreint notre étude à Gen5E6 suivant
Tanger 2, les résultats seront applicables de même pour Tanger1.
Ainsi nous obtenons la figure suivante, montrant les flux des deux diversités de
la ligne Tanger2.
P a g e 79 | 115
Figure 51 : Les flux des deux diversités de la ligne Tanger2.
Les postes : OP80, OP105B, OP130B, OP120B, OP10, OP30B sont alimentés par
des stocks. Le poste OP200B est alimenté par les postes OP30B, OP120B,
OP130B, OP105B à travers les convoyeurs 1, 2, 3,4 respectivement.
P a g e 80 | 115
La figure ci-dessous montre l’emplacement des convoyeurs ainsi que les

différents stocks tampons de la ligne Tanger2.
Stock
Figure 52 : Emplacement des convoyeurs au sein de Tanger 2
On remarque tout d’abord que les diversités prennent beaucoup de temps d’un
poste à l’autre.
On essayera de quantifier ce temps à l’aide de la formule suivante :
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑒𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘
Temps WIP =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑜𝑡𝑖𝑑𝑖𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑢 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
Avec WIP: WORK IN PROCESS
Équation 2 : Formule du temps WIP P a g e 81 | 115

En termes de convoyeurs on a la formule :
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟é𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎𝑢 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑦𝑒𝑢𝑟 Équation 3 : Formule

Eqt (1) Temps WIP = du temps WIP
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑜𝑡𝑖𝑑𝑖𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑢 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
On commencera tout d’abord par calculer la demande quotidienne de chaque

diversité, on pourrait se baser sur le mixte annuel, mais on a jugé que le suivi
journalier du poste OP2OOB est plus précis. Pour cela nous avons collecté les
suivis journaliers des 4 dernières semaines.
La figure ci-dessous est un exemple de suivi remplie par les opérateurs du poste.
Figure 53 : Suivi journalier de l'OP 200B
En calculant la moyenne de la quantité demandée chaque jour pour les 4

diversités on obtient le tableau suivant :
P a g e 82 | 115
Diversité Demande Demande moyenne

H4BT/BC 136 167 330 353 335 100 438 421 285
Gen5E6/BC 110 191 110 110 137 432 149 45 160,5
Tableau 18 : Moyenne de la demande pour chaque diversité
Maintenant qu’on a une moyenne de la demande des diversités, on passera à La

quantité que contient le convoyeur de chaque poste.
Le tableau suivant montre la capacité des convoyeurs des postes OP30B,
OP105B, OP120B :
OP 105B OP 120B OP 30B

Diversité Convoyeur 4 Convoyeur 3 Convoyeur 1
H4BT/BC 50 43 33
Gen5E6/BC 50 38 31
Tableau 19 : Capacités des convoyeurs
Ainsi nous pourrons calculer le temps WIP passé dans les convoyeurs, on
obtiendra en appliquant l’équation (1) le tableau suivant :
Diversité Temps de traversée

H4BT/BC 4,21
Gen5E6/BC 7,47
Tableau 21 : Temps de traversée pour chaque diversité
Temps WIP (Heures)

Diversité Convoyeur 4 Convoyeur 3 Convoyeur 1
H4BT/BC 4,21 3,62 2,77
Gen5E6/BC 7,47 5,68 4,63
Tableau 20 : Temps WIP pour chaque convoyeur
Ainsi on peut déduire le temps de traversée dans les convoyeurs. En effet c’est
la valeur maximale des temps WIP des 3 convoyeurs, ainsi :
P a g e 83 | 115
Ce temps de traversée est considéré un temps d’attente qui est l’un des
gaspillages critiques selon le LEAN MANUFACTURING. On essayera de le
diminuer par la suite.
Ensuite on calculera le temps à valeur ajoutée, c'est-à-dire le temps que met la
ligne d’échappement dans les différents postes.
Pour cela, nous avons chronométré (encentiminute) les différents postes comme
le montre la figure ci-dessous :
Poste Mesure n◦ Moyenne

Tanger 2
120B 65 58 60 66 58 55 53 65 61 68 60,9
105B 51 54 55 121 56 127 56 49 45 51 66,5
30B 133 116 110 110 113 110 110 115 120 112 114,9
200B 118 105 105 101 93 103 120 116 105 101 106,7
80 35 60 41 35 30 38 40 36 40 38 39,3
35B 90 85 90 85 85 101 95 105 100 80 91,6
10 83 83 80 81 83 81 83 86 103 80 84,3
Tableau 22 : Mesure des temps de cycle pour les postes de Tanger 2
La somme des temps cycle sera notre temps à valeur ajoutée, il est à noter que
pour les diversités ayant la particularité BCROSS, on doit prendre en compte le
temps cycle du poste OP80, Ainsi :
Diversité Gen5E6 Gen5E6 H4BT H4BT BC

Temps à VA (min) 6,04 6,43 6,04 6,43
Moyenne 6,24 6,24
Tableau 23 : Temps à VA pour les diversités étudiées
Finalement, un bilan des résultats obtenus :
Temps de transformation= 6,24 min
Temps de traversée (H4BT/BC) = 4,21h
Temps de traversée (GEN5E6/BC)=7,47h
6,24/ (4,21*60) = 97,3% pour H4BT/BC

Le ratio est :
6,24/ (7,47*60) = 98,6% pour GEN5E6/BC
P a g e 84 | 115
97,3% pour H4BT/BC

Soit un temps d’attente
de : 98,6% pour GEN5E6/BC
Les premiers problèmes pointés ont été :
 Temps de traversée (Lead Time) très long.

 Mouvement de stock lent -> Problème quantité des encours.
b) Gaspillage dû aux délais d’attente des postes
Cette deuxième partie d’optimisation de gaspillages sera consacrée à l’étude des

délais d’attente des postes.
Nous allons en premier lieu calculer le Takt time qui représente la maille de
temps unitaire disponible pour accomplir une tâche selon la demande client.
En d’autres termes, c’est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en
phase avec la demande, il se définit par :
Takt Time
Équation 4 : Formule du Takt Time

Tempsdisponibledeproduction
TAKT =
Demande journalière
 Temps disponible de production

L’unité d‘échappement fonctionne en 2 équipes de 16 personnes + 1 équipe de
14 personnes de nuit, chaque équipe prend 30 minutes de repos, ce qui fait que
:
Temps de production journalier = 1350 min
 Demande journalière
On se basera sur un suivi de livraison a l’atelier montage des diversités des 4
premières semaines pour les 3 équipes de l’unité d’échappement, au niveau du
poste finale 0P200B et OP200A, pour relever la demande journalière moyenne.
P a g e 85 | 115
Remarque: On négligera l’effet de différence entre les diversités, et on se

focalisera sur le temps cycle générale des postes.
Figure 54 : suivi de livraison
Le tableau suivant contient les demandes hebdomadaires pour les 2 lignes

Tanger1 et Tanger2, ainsi que la demande moyenne de chaque semaine pour
toute l’unité.
P a g e 86 | 115
Demande journalière Demande

Demande moyenne
Moyenne de l’unité
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6 Jour 7 Jour
8 1072,75
OP 200A Tanger 1 160 564 408 468 576 486 480 408 468,75
OP 200B Tanger 2 576 576 624 636 584 636 624 476 604
Tableau 24 : Demandes hebdomadaires pour les 2 lignes Tanger1 et Tanger2
Ainsi Demande journalière = 1072,75 ≈ 1073 échappement/jour

𝟏𝟑𝟓𝟎
TAKT Time = = 1,25 min
𝟏𝟎𝟕𝟑
Par suite :
= 125 cmin
Comme nous avons la cadence demandée par le client ; qui est dans notre cas
l’atelier montage ; on peut réorganiser nos postes selon ce rythme ; Pas plus vite,
sinon, il y’a surproduction, pas plus lentement, sinon l’atelier montage ne sera
pas livré à temps.
 Etude chrono-analyse des postes
Maintenant, après observation des postes de travail, nous procédons par une
étude chrono-analyse, en chronométrant le temps de cycle de chaque poste de
l’unité.
Les résultats sont résumés dans le tableau suivant :
P a g e 87 | 115
Postes Mesure Moyenne

Tanger 1
120A 48 46 48 48 58 53 46 47 50 53 49,7
130A 70 78 73 80 78 108 85 78 83 75 80,8
105A 78 116 101 86 81 81 76 128 85 90 92,2
30A 121 151 178 128 125 135 121 133 136 140 136,8
200A 103 120 98 113 101 101 141 151 105 101 113,4
35A 95 105 101 90 90 95 196 101 85 95 96,3
10 83 83 80 51 81 81 83 86 83 80 82,3
Tanger 2
120B 65 58 60 66 58 55 53 65 61 68 60,9
130B 73 75 80 80 70 85 89 80 85 80 79,7
105B 51 54 55 121 56 127 56 49 45 51 66,5
30B 133 116 110 110 113 110 110 115 120 112 114,9
200B 118 105 105 101 93 103 120 116 105 101 106,7
80 35 60 41 35 30 38 40 36 40 38 39,3
35B 90 85 90 85 85 101 95 105 100 80 91,6
10 83 83 80 81 83 81 83 86 103 80 84,3
Tableau 25 : Résultats du chronométrage des temps de cycles de l'unité
Ainsi, en comparant ces résultats avec le temps Takt = 125 cm.
Figure 55 : Courbes des temps de cycles de Tanger 1 et 2
P a g e 88 | 115
 Tanger 1 :
 Dépassement du temps Takt au

niveau du poste OP30A.
Bilan : on remarque qu’au niveau
 Sous engagement des postes
de la ligne :
OP120A, OP130A, OP10.
 Tanger 2 :
 Sous engagement des postes OP80,

OP120B, OP 130B, OP105B.
6. Mise en place des mesures correctives

Les problèmes détectés lors de l’étape d’analyse sont les suivants :
 Gaspillages dû à la surproduction et en-cours :
 Le problème d’en-cours implique un temps d’attente énorme.
 Gaspillage dû aux délais d’attente des postes :

 Dépassement du temps Takt par le poste OP3OA.
 Sous engagement de plusieurs postes.
P a g e 89 | 115
Afin de régler ces problèmes nous avons proposé le plan d’action suivant :
Action 1 Fusionnement des postes OP80 et OP 105B.
Action 2 Réduction du nombre d’opérateurs.
Action 3 Réduction de la taille des convoyeurs.
La planification et le suivi de ces actions nécessitent une étude détaillée qu’on

va élaborer par la suite.
a) Action N°1 : Fusionnement des postes OP80 et OP105B
Figure 56 : Emplacement des postes OP 105B et OP 80
P a g e 90 | 115
Nous avons choisis ces deux postes pour les raisons suivantes :
 Leur emplacement, comme nous pouvons le remarquer (fig. 56) ces deux
postes sont très proches l’un l’autre.
Figure 57 : Courbe des temps de cycles des postes de Tanger 2
 Les temps cycle des deux postes sont très inférieurs au temps TAKT (fig.
57), ainsi que d’après nos visites du terrain, nous avons remarqué que ces
deux postes sont la plupart du temps sous engagés.
P a g e 91 | 115
Figure 58 : Les moyens des deux postes 80 et 105B
 La 3ème raison est la raison plus importante, c’est que la tâche du poste
OP80 peut être faite au poste OP105B, à savoir l’assemblage de la canule
avec l’enjoliveur. (fig. 58)
Ainsi, pour voir la faisabilité de cette solution, nous avons réalisé un

chronométrage du poste OP105B, en intégrant les tâches du poste OP80, et ceci
pour pouvoir analyser le nouveau temps cycle.
Comme nous pouvons le remarquer, à partir de la figure suivante, si on élimine
le poste OP80, et on effectue sa tâche sur l’OP1O5B, nous obtiendrons la courbe
suivante :
P a g e 92 | 115
Figure 59 : Comparaison des courbes de temps de cycles après la fusion.
Temps cycle théorique (OP 105B) = 101cmin <Temps TAKT = 125cmin
Ceci nous a permis de prendre en considération cette solution et la proposer

comme action afin de réduire le sous engagement des postes.
b) Action N°2 : Réduction du nombre d’opérateurs

L’un des problèmes détectés lors de l’étape d’analyse était le sous engagement
de plusieurs postes.
Nous avons pu remarquer aussi qu’il y’a un grand effectif au niveau de l’unité
d’échappement (16 opérateurs par équipe) qui sont sous engagés la plupart du
temps.
Comme nous avons calculé auparavant la cadence (Takt TIME) auquel il faut
s’ajuster, on peut calculer le nombre d’opérateurs objectif de l’unité :
P a g e 93 | 115
La somme des temps cycles

Nombre d’opérateur objectif =
TAKT TIME
Figure 60 : Formule du nombre d'opérateurs objectif
o Le temps de cycle global pour l’ensemble des postes est de 1211,1 cmin.
o TAKT TIME = 125 cmin.
1211,1
Ainsi le nombre d’OP objectif = = 9,68 opérateurs
125
Nombre d’OP objectif ≈ 10

opérateurs
Or, il existe plusieurs contraintes au niveau du nombre d’opérateurs :
 Nombre élevé de postes (16 postes).

 Prendre en considération les absences et retards.
 L’emplacement des postes.
Le tableau suivant illustre le nombre d’employés par poste :
Poste 10 15 80 35A 35B 36 30A 30B

Effectif 1 0 1 1 1 0 1 1
Poste 130A 130B 105A 105B 120A 120B 200A 200B

Effectif 1 1 1 1 1 1 2 2
Tableau 26 : Nombre d'opérateurs par postes
P a g e 94 | 115
Ainsi le déploiement des opérateurs de l’unité est de la façon suivante :
Figure 61 : Déploiement des opérateurs de l’unité
P a g e 95 | 115
Tenant compte des différentes contraintes citées précédemment, nous avons

proposé la réduction de 4 opérateurs des postes :
 OP80
 OP130B
 OP130A
 OP35A
La raison de ce choix repose principalement sur le taux d’engagement de ces

postes ainsi que les tâches effectuées sur ces postes peuvent aisément être
faites par l’opérateur du poste à côté.
Ainsi l’aménagement des postes proposé est le suivant :
Poste 10/15 80/105B 35A/35B 120A/130A 120B/130B

Effectif 1 1 1 1 1
Poste 105A 30A 30B 200A 200B

Effectif 1 1 1 2 2
Tableau 27 : Nouvelle disposition des opérateurs
Ainsi cette action nous permettra non seulement de réduire le nombre

d’opérateurs sous engagés mais aussi approcher la cadence de travail des
postes à la cadence demandée par l’atelier montage.
c) Action N°3 : Réduction de la taille des convoyeurs

L’un des énormes problèmes pointés lors de l’étape d’analyse a été le
problème d’encours qui implique un temps d’attente énorme.
Pour cela nous avons opté pour la réduction de la taille des convoyeurs en
utilisant la notion de la quantité économique pour chacun des convoyeurs.
Pour cela nous avons en premier lieu vérifié la disponibilité des postes qui
alimentent le poste d’assemblage OP200A et OP200.
P a g e 96 | 115
En effet, le Rendement opérationnel ( RO ) est un indicateur de fiabilité qui

calcule le taux de fonctionnement du poste.
Ci-dessous les graphes de suivi RO des postes OP30A et OP30B :
Figure 62 : Suivi RO du poste OP30A:
P a g e 97 | 115
Figure 63 : Suivi RO du poste 0P 30B
On peut remarquer d’après graphes que le Rendement Opérationnel (RO) des

postes OP30A et OP30B est stable et dans la plupart du temps élevé au RO
objectif.
Tenant compte de cette stabilité, nous avons opté pour la réduction de la taille
des convoyeurs en utilisant la notion de quantité économique.
La Quantité Economique de commande est la quantité commandée au
fournisseur pour permettre le réapprovisionnement tout en minimisant le coût
total du stock.

Cette étape consiste à l’étude et la comparaison avant et après les mesures
correctives. Ainsi qu’une évaluation des gains après la mise en place des
solutions dans l’étape précédente.
P a g e 98 | 115
a) Dimensionnement de l’espace
On a procédé tout d’abord par dimensionner l’espace contenant le poste
OP80, et on a remarqué que ce dernier occupe une superficie de
12 m^2 = 4 *3
Figure 64 : Espace occupé par l'OP 80
La solution d’élimination du poste OP80 a permis de gagner 12 m^2, le mètre

carré est facturé approximativement à 9000 Dh, ce qui fait un gain de :
108 000 Dh
b) Gain de projet en termes de temps
Le gain en termes de temps sera calculé par le nombre de pas gagnés au niveau
du poste OP80.
P a g e 99 | 115
Avant amélioration Après amélioration
Total pas : 16 pas Total pas : 5 pas

Tableau 28 : Gain des pas après fusion.
On a un gain de 11 pas par opération, ce qui fait que pour une demande
moyenne hebdomadaire de :
GEN5BC H4BTBC GEN5E6BC TS4 BC Total

50 1987 1637 114 3788
Tableau 29 : Demande moyenne hebdomadaire
Ainsi on a total de 3788*11 = 41668 pas / semaine

Sachant qu’un pas = 1 cmin
On a un gain de temps de :
41668 cmin = 41,668 min par semaine
P a g e 100 | 115
c) Gain au niveau d’effectif
Lors de notre action N°2, nous avons suggéré la réduction de 4 opérateurs pour
les équipes de jour et de soir, ce qui fait un total de 8 opérateurs.
Ce qui fait un gain de 8 opérateurs.
Si on admet que le salaire d’un opérateur est de 3000 Dh.
Cela fait un gain de :
24000 Dh / Mois
8. Standardisation
Après avoir validé l’action d’omettre le poste OP80 et de remettre sa tâche

au poste OP105B, il est indispensable de standardiser cette solution.
Le standard opératoire est décrit dans une FOS (Feuille d’Opération
Standard) très précise, qui détaille étape par étape les points clefs de l'opération,
c'est-à-dire les points qui pourraient présenter un risque de non-qualité ou de
sécurité, s'ils n'étaient pas respectés scrupuleusement. Il existe au moins une
FOS pour chaque poste de travail. Tous les opérateurs de ce poste doivent
l'appliquer, sans exception, afin de garantir la conformité de l'opération. Ainsi,
quel que soit l'opérateur, l'opération est réalisée de la même façon en termes
d’efficacité et de sécurité.
P a g e 101 | 115
Figure 65 : Feuille d'opération standard des postes 80 et 105B
P a g e 102 | 115
Nous avions ainsi établie alors une FOS pour le nouveau poste OP105B
incrémentant les tâches du poste OP80.
No. Ver Etape principale Point clé Temps par variante
OA Déplacement 2 pas ( prendre
enjoliveur de l’emballage )
OA Déplacement 1 pas (
positionner l’enjoliveur dans
l’outil )
91080 1 1 N Positionner la canule sur le Tout en introduisant le

moyen avec l’enjoliveur bout de canule dans le
bout de l'enjoliveur
91080 1 2 N souder les cordons C27 et
C29 entre le canule et
l'enjoliveur
91080 1 3 N Décharger le canule-
enjoliveur ASS du moyen
91080 1 4 N Contrôler visuellement la Avec marquage la qualité
qualité des des cordons ASS C27 et
cordons C27 et C29 C29
91080 1 5 N Evacuer la canule-enjoliveur
ASS vers conteneur
OA Déplacement 1 pas (prendre

un silencieux V3 dans
l'emballage)
OA Déplacement 1 pas
(potisionner silencieux V3
dans l'outil)
94105 2 1 N Positionner un silencieux sur
le moyen OP105
OA Déplacement 1 pas (prendre

une canule de l'emballage)
OA Déplacement 1 pas
(positionner la canule dans
l'outil)
94105 2 2 N Positionner le potence F7 sur En appuyant vers le bas
le silencieux en plaquant la patte de la
potence entre la couture
et la face de silencieux
V3.
94105 2 3 N Introduire la canule dans le
silencieux
94105 2 31 N introduire canule-enjoliveur

ASS dans le silencieux (
BCROSS )
94105 2 4 N assembler potence F7 sur le Le premier point de

silencieux contact potence et la
couture jusqu'au avant
l'extrémité de 2mm
94105 2 5 N Contrôler l'aspect de cordon contrôler visuellement
C14 100% la qualité de
cordon C14
MIO Appuyer pédale carenée
94105 2 6 N Souder les 3/3 du cordon C17 en respectant le

entre la canule et le silencieux recouvrement de 10mm
MIO Appuyer pédale carenée
MIO dépose torche
P a g e 103 | 115
94105 2 7 N décharger le silencieux ASS

de l'op105
94105 2 8 N contrôler la qualité de cordon contrôler 100%
C17 entre silencieux et la visuellement avec
canule marquage la qualité de
cordon C17 en tournant
la pièce
94105 2 9 N contrôler la présence des Contrôler 100% le
grattons dans le silencieux présence de grattons a
ASS l'intérieur de la pièce
soudée en secouant 3
fois
OA Déplacement 2 pas (évacuer

silencieux assemblé vers
convoyeur)
MIO Réaliser des opérations

fréquentielles
Tableau 30 : Nouvelle feuille d'opération standard des postes 80 et 105B
Ainsi qu’un schéma d’implantation du poste, voir la figure ci-dessous :
Figure 66 : Schéma d’implantation du poste80
P a g e 104 | 115
La démarche QC STORY nous a permis de mieux cerner les problèmes, d’analyser

ses causes racines, ainsi que de les éradiquer. C’est dans ce sens , qu’on a
premièrement définit la problématique qui est l’optimisation et la gestion des
flux internes à travers le déploiement des outils du LEAN MANUFACTURING
.Ensuite nous avons répertorié les différents gaspillages présents au sein de
l’unité étudié selon les 4M , ceci nous a permis de détecter les gaspillages les
plus alarmants , nous les avons analysés et ensuite proposé un plan d’action pour
les éliminer .
Pour les gains générés par la mise en place de ce projet, on cite :
 Gain en termes d’espace
 Gain en termes de temps
 Gain en termes d’effectif
Les actions qu’on a proposés n’ont pas été appliquées sur le champ, mais seront
déployés lors de l’arrêt des travaux au mois d’août prochain.
Comme perspectives et actions futures, nous avions proposés :
 Elimination des convoyeurs en alimentant tous les postes d’un film
d’étiquette, pour anticiper la demande.
 Fusionnement des Postes OP120 et OP130 pour les lignes Tanger1,
Tanger 2.
 Assigner les engagements à peu de valeur ajoutée, aux opérateurs sous
engagé. Exemple : Etiquetage des lignes d’échappement avant expédition.
 Aménagement des postes en chaines, ce qui permettra l’élimination totale
des convoyeurs.
P a g e 105 | 115
Conclusion
Conclusion
Le présent rapport représente la synthèse de notre projet de fin d’études,

effectué au sein de Renault Tanger.
Notre projet de fin d’études avait pour but l’optimisation des flux internes
de l’unité d’échappement, au sein du département des sous-ensembles de
Renault Tanger.
Suite à une étude détaillée de l’existant, nous avons relevé les signes d’un
besoin d’optimisation, qui se sont manifesté à travers des flux de production
désordonnés, un sous engagement de quelques postes, ainsi qu’un temps de
passivité prononcé.
Après avoir recueilli toutes les données nécessaires à notre étude, nous
avons quantifié les problèmes soulevés, et nous avons proposé des solutions
pour y mettre terme. Une des solutions proposé, à savoir le fusionnement des
postes OP 80 et OP 105B, a été implanté au moment de notre départ. Les autres,
bien que jugées faisables par les responsables production, demeureront des
perspectives.
En guise de conclusion, ce stage a été pour nous l’occasion d’apprendre à
employer les différentes méthodes du Lean Manufacturing, nous permettant
ainsi d’améliorer nos compétences techniques et théoriques industrielle. Il nous
a également permis de développer notre capacité d’analyse et de synthèse.
Comme suite à notre projet, nous proposons la migration d’une
production par convoyeur, vers une autre orienté vers le Juste A Temps. Et ce
soit par la production suivant les prévisions des ventes (et séquencement des
commandes), soit en produisant en temps réel suivant les demandes
instantanées de l’atelier Montage.
P a g e 106 | 115
Bibliographie
Bibliographie
[1] : Handbook performance Renault

[2] : Les outils de la performance industrielle, de l’auteur : Jean-Marc Gallaire,
Edition : EYROLLES, 2008
[3] : Cous de Lean Manufacturing, M.Khaoulani, ENSMR.
[4] : Les basiques du Lean Manufacturing - Pierre BEDRY
[5] : A.COURTOIS, M.PILLET, C.MARTIN-BONNEFOUS, Gestion de production,
2003
[6] : Les standards Renault, unité d’échappement.
[7] : Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste de James Womack et
Daniel Jones (Broché - 6 février 2009
[8] : Lean Management : Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes de Pierre
Pezziardi (Broché - 30 avril 2010)
[9] : Pratique du lean - Réduire les pertes en conception, production et
industrialisation de Olivier Fontanille, Olivier Fremy, Charles De cheffontaines,
et Eric Chassende-Baroz (Broché - 10 mars 2010).
[10] : Loubet Jean-Louis, Renaut Histoire d'une entreprise, Etai, 2000
P a g e 107 | 115
Annexe 1 : Composants des différentes diversités d’échappement
 Tanger 1
P a g e 108 | 115
 Tanger 2
P a g e 109 | 115
P a g e 110 | 115
Annexe 2 : Exemple d’une FOP (Feuille Opération Process)
P a g e 111 | 115
P a g e 1 | 115
Annexe 3 : Exemple d’une FOS (Feuille Opération Standard)
Annexe 3 : Exemple d’une FOS (Feuille Opération Standard)
P a g e 2 | 115
Annexe 4 : Exemple d’arrêts du poste OP30A
Annexe 4 : Exemple d’arrêts du poste OP30A
P a g e 3 | 115
Annexe 5 : Suivi des Arrêts : APP , APE/APF du poste OP30A
Annexe 5 : Suivi des Arrêts : APP , APE/APF du poste OP30A
P a g e 4 | 115

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Ecole Nationale Supérieure des Mines de Rabat (E.N.S.M.

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Amine LEMLIH & Youssef BENBOUALAM

Sujet : L’optimisation des flux internes de l’unité d’échappements, au

Pr. A.SOLHI Président du jury (ENSMR)

Année d’étude 2016-2017

A la mémoire de nos très chers grands parents,

Que dieu ait leurs âmes en sa sainte miséricorde.

A nos très chers parents,

Notre source de volonté, rien ne saurait exprimer notre amour, estime

et reconnaissance envers vous.

A nos frères et sœurs,

A tous nos amis,

A tous nos enseignants,

A tous ceux qu’on aime,

On dédie ce modeste travail.

Youssef & Amine

Au terme de ce travail, il nous est agréable d’exprimer nos vifs

Table des matières

IV. Description du département Sous-Ensemble ........................................................................ 33

b) Flux externes : ................................................................................................................... 60

L’industrie automobile, en plus d’être un secteur furtif, est aussi très

Beside being a profitable sector, the automotive industry is also very

Liste des figures

Figure 1 : Historique des différentes voitures produites par Renault. ................................................ 17

Figure 37 : Plan de la ligne Tanger 2 .................................................................................................. 58

Liste des tableaux

Tableau 1 : Répartition des ventes par régions. ................................................................................. 21

C’est dans ce même contexte que le présent sujet intitulé « Optimisation

Le premier chapitre aura pour vocation la présentation de l’usine RENAULT

Le deuxième chapitre sera consacré à l’étude de l’existant, et sera divisé en deux

Dans le troisième chapitre, nous détaillerons, sous forme d’une étude

standardisé pat RENAULT. Elle fera aussi appel à la Chrono-analyse, à la

Ce chapitre présentera d’abord le groupe Renault, puis s’intéressera par la

II. Présentation du groupe Renault

• Les frères Renault fondent la société de construction automobile Renault Frères,

• Renault deviendra Société Anonyme des Usines Renault (SAUR) et arrivera

• Nationalisation de la S.A. des Usines Renault et création de la Régie Nationale des

• Apparition de la Renault 4, voiture innovante produite à plus de 8 millions

• Lancement de la Renault 5 qui sera produite à 5 millions d’exemplaires.

• L'entreprise subit une grave crise.

• Introduction de Renault S.A en bourse.

• Inaugurations de l’usine de Curitiba au Brésil et du Technocentre.

• Signature de l’Alliance Renault-Nissan.

• Acquisition de 70,1 % du capital de Samsung Motors et création de Renault

• Acquisition de 25 % des parts du constructeur AVTOVAZ, leader du marché russe

• Présentations de la gamme de véhicules électriques Renault, Zéro Émission, et

• Présentation de Clio IV au Mondial de Paris, premier véhicule à adopter le

• Lancement du crossover urbain compact Captur.

• Lancement de Nouvelle Twingo, Nouveau Trafic et Master.

• Renault dévoile son show truck Alaskan.

1898 : Voiturettes 1929 : Renault Reinastella. 1929 : Renault Juvaquatre.

2014 : Renault Captur. 2016 : Renault Talisman. 2017 : Renault Fluence.

Figure 1 : Historique des différentes voitures produites par Renault.

Entreprises associées. Financement des ventes.

Automobile Non inclus dans le périmètre de

b) Un groupe, trois marques

Figure 3 : Les 3 marques de Renault

Figure 4 : Répartition du capital Renault.

d) Les effectifs de Renault

Figure 5 : Répartition des effectifs au 31 Décembre 2014.

Tableau 1 : Répartition des ventes par régions.

Tableau 2 : Répartition des ventes par marques.

L’Alliance a permis à Renault et à Nissan de dépasser en performance leurs