A.

- PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, CARACTERÍSTICAS Y BENEFICIOS

PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL
El pensamiento estratégico plantea un objetivo empresarial, analiza los medios que tiene para
alcanzarlo y los organiza para lograr el fin.

La estrategia es el engranaje que hace funcionar una empresa u organización. Estamos habituados
a escuchar a los directivos de las empresas hablar del plan general o de la estrategia a seguir en
ventas o en comunicación, por ejemplo, pero quizás todavía no sabemos con certeza a qué se está
haciendo alusión cuando se habla de pensamiento estratégico empresarial. En este post, haremos
un breve repaso de la definición de pensamiento estratégico, sus características y beneficios para
la gestión empresarial.

Definición de pensamiento estratégico

Antes de profundizar en la definición de pensamiento estratégico, es importante que quede claro

qué es la estrategia empresarial. Tener una estrategia en la empresa o un plan de negocio que sea
acorde a los objetivos aprobados y a la filosofía empresarial nos permitirá anticipar los problemas
y resolverlos antes de que ocurran.

Es ahora cuando toca preguntarnos qué es pensamiento estratégico empresarial. El pensamiento

estratégico es aquel que se fija un objetivo, analiza los medios que tiene para alcanzarlo y los
organiza para lograr el fin.

El pensamiento estratégico tiene en cuenta todos los factores que hay a su alrededor y no se
centra únicamente en la consecución de una actividad, si no que engloba todas las actividades y
recursos, personal y material de los que se disponen para lograr un objetivo concreto.

De hecho, algunas características del pensamiento estratégico son las siguientes: se basa en
aspectos cuantitativos, no cualitativos. Debe ser realista y exige síntesis. Es analítico. Se cuestiona
todo.

Es común pensar que existen diferentes tipos de pensamiento estratégico, pero esto no es del
todo cierto. Lo que existen son diferentes tipos de pensamientos y el estratégico es uno más. De
hecho, encontramos por ejemplo el pensamiento lineal, técnico y o el circular y emocional.
¿Cómo desarrollar el pensamiento estratégico?

Desde Kühnel, te proponemos cuatro actividades que te ayudarán a desarrollar esa visión o
pensamiento estratégico en las organizaciones.

1. Examinar los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa con el objetivo de

realizar las modificaciones pertinentes para una mayor eficiencia
2. Es importante tener una visión global de la empresa y no centrarse en un área
determinada
3. Prestar atención a lo que sucede en el mercado o a aquellos factores que pueden interferir
en el desarrollo de nuestra actividad
4. Recopila todos los datos sobre tu empresa y el sector y aprende a leerlos. Es preciso hacer
predicciones para anticiparse al futuro, pero siempre que sean realistas.

Además, el desarrollo o adquisición de dicho pensamiento estratégico implantado como

metodología en muchas organizaciones se va adquiriendo de forma progresiva a medida que se
van realizando planes de negocio o business plan. De alguna manera podría decirse que contar con
empleados que tengan pensamiento estratégico empresarial es recomendable tanto en los
negocios tradicionales como en los negocios digitales más innovadores. En cuanto a formación,
tanto el MBA como el Máster en Digital Business abarcan dicha visión estratégica global.

Como puedes ver, utilizar el pensamiento estratégico en la toma de decisiones es fundamental

para que una empresa funcione y se mantenga con solvencia. Serán muchos los beneficios del
pensamiento estratégico para una organización siempre que se aplique con prudencia.
B. ESTRATEGIA CORPORATIVA: DEFINIENDO LA EMPRESA A NIVEL
GLOBAL
Dónde estamos, hacia dónde queremos llegar y cómo vamos a recorrer ese camino. Este itinerario
es lo que desarrolla la estrategia corporativa, un concepto empresarial que posibilita el avance de
las compañías y la consecución de sus objetivos.

Como en una carrera de Fórmula 1, en la que los pilotos estudian al detalle qué neumáticos llevar,
en qué curvas arriesgar, cuándo realizar las paradas técnicas y en qué puntos tienen la opción de
adelantar, los líderes empresariales deben analizar “el alcance deseado, el contacto competitivo,
la gestión de actividades, las interrelaciones y las prácticas de gestión”, de acuerdo con Quick
MBA.

Concepto de estrategia corporativa

A nivel general, Fred Nichols describe la estrategia como “la compleja red de pensamientos, ideas,
experiencias, objetivos, experiencia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía
general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares”.

Ya en el ámbito empresarial, una de las primeras definiciones de estrategia corporativa es la

plasmada por Kenneth R. Andrews en The Concept of Corporate Strategy, donde la concibe como
un “patrón de decisiones” que fija las metas de una compañía, genera las principales políticas para
conseguir esos objetivos y concreta el rango de negocios a los que la organización se va a dedicar.

Por otro lado, la estrategia corporativa es definida por Bruce Henderson como “la búsqueda
deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio y la
multiplique”, mientras que para Michael Porter se trata de “ser diferente, de seleccionar una serie
de actividades distintas a las que otros han seleccionado para ofrecer una mezcla única de valor”.

Como señalan Pedro Parada y Marcel Planellas, en ¿Qué es estrategia corporativa?, las dos
principales inquietudes de esta son “dónde competir y cómo aportar valor a la compañía en su
conjunto desde el centro de la entidad”.

Estrategia corporativa Vs. estrategia empresarial

Aunque suelen utilizarse indistintamente, existe una ligera diferencia entre la estrategia
corporativa y la empresarial surgida a finales de la década de los 80 y recogida en el trabajo de
Porter From Competitive Advantage to Corporate Strategy.

Así, mientras la primera se refiere al plan de actuación de la compañía en relación con el mercado
global, la segunda se focaliza a la competencia dentro de su propio sector de actividad. La
determinación de los países en los que operará la organización o los proyectos de diversificación y
ampliación de los sectores en los que comercializa sus productos la empresa estarían dentro de la
estrategia corporativa. Por otro lado, cuando los directivos concretan los parámetros para hacer
llegar sus artículos a cada mercado estamos ante el desarrollo de la estrategia empresarial.
Por ejemplo, la compañía aérea Ryanair centra su estrategia corporativa en el transporte aéreo de
pasajeros, mientras que ejecuta una estrategia empresarial de bajo coste.

Tipos de estrategias corporativas:

Dentro de la estrategia corporativa de la empresa, podemos distinguir tres subtipos:

Estrategia de estabilidad. Son empleadas cuando la compañía considera que el rendimiento que
está desarrollando es satisfactorio, por lo que busca mantener esta situación, o porque la empresa
considera que tiene pocas o ninguna opción de crecer. Se caracterizan por ausencia de cambios
significativos.

Estrategia de crecimiento. El objetivo es aumentar las ventas, los beneficios y la cuota de mercado
de la empresa ya sea mediante la diversificación, la internacionalización, la integración vertical, las
alianzas estratégicas, las adquisiciones, la creación de licencias o franquicias…

Estrategia de contracción. En ese caso, la organización busca reducir la magnitud o diversidad de

las operaciones tras la revisión y evaluación de los segmentos que no son rentables o necesarios.

También es posible desarrollar una estrategia de combinación, en la que se combinan varias de las
anteriores.

C.
1965 Estrategia y estructura
• Henry Mintzberg

Henry Mintzberg es profesor de Administración en la McGill

University de Montreal y profesor de Organización en el
INSEAD de Fontainebleau. Conocido por sus estudios de
Desarrollo Estratégico y Práctica Gerencial.

Mintzberg es autor o coautor de libros, incluyendo: The

Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on
Management: Inside Our Strange World of Organizations
(1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations
(1992), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving
Roles for Planning, Plans, Planners (1993), The Strategy
Process: Concepts, Contexts, Cases (1995), Strategy Safari:
A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (1999).

El Dr. Mintzberg ha sido colaborador de las principales publicaciones periódicas en su campo,

incluyendo Harvard Business Review, California Management Review y el Academy of Management
Review.
"Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia
un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros", señala Henry Mintzberg.

“Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden
aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de
procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal”.

“La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la Planeación Estratégica es

incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias”.

“…la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje, pero
la visión es inaccesible para aquellos que no pueden ‘ver’ con sus propios ojos…”.

“La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la
instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero también
actuamos para pensar”.

En 1994, Henry Mintzberg en su libro “El auge y la decadencia de la Planeación Estratégica”,

argumentó que el método usual de crear estrategia -la Planeación Estratégica- no funcionaba.
Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los
estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se
había convertido en un rito formal. Aun más, Mintzberg dijo que la Planeación tradicional no
conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas,
mientras que la Planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes
constitutivas.

Tipos de configuraciones son:

 La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y
flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general,
quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias
funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con
decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.
 La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura
basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente
acopladas entre sí, aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo de organización
se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos
principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.
 La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier
estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del
entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos
multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos
integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el
ámbito de la alta tecnología.
 La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max
Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder
 de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala,
con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado
es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una
organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los
niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria
burocrática funcione bien. A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las
agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes
fabricantes de automóviles, etc.
 La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el
adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir,
profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza
burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se
debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia
profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones
profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. Así,
Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los
centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan
con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios
normalizados.

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

La estructura de una organización se ve reflejado en el organigrama, el cual es la representación

gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización.

Designa las relaciones formales de reporte, incluso en número de niveles en la estructura

jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.

Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organización total.

Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas

de esfuerzos en todos los departamentos.

VARIABLES CONTEXTUALES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA

Ambiente: Estable o inestable.

Estrategia: Eficiencia y eficacia interna o adaptación externa.

Tecnología: Rutinaria o no rutinaria.

Tamaño: Grande o pequeño.

Procesos humanos: Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.

D.-

1980 Posicionamiento competitivo

• Michael Porter

En los inicios de la década de los ’80 del siglo XX la estrategia

vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste académico,
profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad
en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es
autor de 16 libros, entre las que se incluye:

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (1980)

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance (1985)

On Competition (1998). También es autor de más de 60

artículos en publicaciones especializadas.

Creó el concepto de “ventaja competitiva” que formaría parte

del discurso empresarial y, más tarde, el político.

“La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades
que son mucho más difíciles de armonizar”.

“Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo que el único objetivo
que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior”.

“Un líder también tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró
a ser pensamiento de alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección entendían,
pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las
miles de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén
alineadas en la misma dirección básica”.

“La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”.

“Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre”.

Para posicionarnos estratégicamente deberemos hacer un buen análisis DAFO. Tras este análisis
exhaustivo encontraremos nuestra diferenciación, la cual nos permitirá añadir valor a nuestro
producto o servicio final. Será un factor que hará que el comprador nos vea de manera destacada
sobre empresas que ofrecen productos o servicios aparentemente similares y que tienen una
imagen pública también similar. La esencia del pensamiento estratégico es el posicionamiento, es
decir, tomar posición frente al mercado, en especial sobre la competencia. Significa definir para
nuestra empresa cómo quiero ser y cómo deseo que me perciban los clientes, los competidores y la
comunidad.

Según Porter, el padre del análisis DAFO y la estrategia: “la estrategia competitiva consiste en ser
diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una
mezcla única de valor”. Encontrar una ventaja competitiva es una noticia que será percibida por los
compradores y clientes a nivel corporativo, consiguiendo incluso aumentar la lealtad hacia nuestra
marca.

Puntos claves para el posicionamiento estratégico

Una vez hemos localizado nuestra ventaja competitiva es hora de diseñar ese campo de acción
donde nos vamos a mover de ahora en adelante con comodidad y seguridad. En este sentido hay
varios aspectos de los que debemos hablar, como el binomio formado por las necesidades y los
clientes, las incompatibilidades, la implicación del equipo, el territorio o la imagen pública.

El binomio que forman las necesidades y los clientes nos demuestra que hay que especializarse, algo
que posiblemente nos lo haya demostrado nuestro análisis DAFO. No se debe ofrecer todo a todos.
Por tanto, habrá que decidir si optamos por satisfacer una gama amplia o reducida de necesidades
en base a si buscamos abarcar una mayor o menor cantidad de público. Entendemos con
necesidades los productos o servicios que nos ocuparemos de proporcionar a nuestros posibles
clientes.

Al decidir diferenciarnos podemos estar incurriendo en el colapso o superposición de actividades

dentro de nuestra organización. Hay que conectar bien los departamentos para que nuestras
decisiones no sean contraproducentes y que no se produzca ningún tipo de incompatibilidad, dado
que podría tirar por tierra todos los esfuerzos que hemos realizado con anterioridad. También es
importante que tengamos un equipo implicado. Cuando los procesos innovadores encuentran
sinergia y los empleados adquieren los conocimientos de este funcionamiento es más probable que
la ventaja competitiva sea más duradera, que afecte positivamente a otras partes de la empresa y
que se haga más difícil de imitar. Para aumentar esta implicación será clave la fuerza de liderazgo,
así como el trabajo que se realice para conseguir que cada uno de los empleados pueda disfrutar de
una grata experiencia en la empresa.

Otro aspecto a delimitar es la elección de un territorio sobre el cual actuar. Esto encuentra cierto
parecido con lo mencionado anteriormente sobre los clientes. Hay que plantearse si priorizar un
territorio de actuación determinado para obtener un buen posicionamiento en esa zona o si
preferimos actuar fuera de un nicho concreto para adoptar un punto de vista más global. Para tomar
una decisión al respecto podemos informarnos de las condiciones de trabajo de cada comunidad o
de la legislación que haya activa en el territorio donde hayamos pensado en situarnos. Por último,
pero no menos importante, hay que tratar de cuidar y mejorar la imagen pública. La percepción que
tienen de la empresa nuestros clientes actuales, así como los que son potenciales, es realmente
importante. En base a ella se pueden obtener más clientes o perder algunos ya establecidos,
alterando el posicionamiento estratégico de una manera dramática. Por ello hay que asegurarse de
no dejar ningún aspecto en el aire que pueda acabar dando problemas al negocio.
En 1980, el investigador norteamericano y catedrático de la Harvard Business School, Michael
Porter, publicó un libro en el que definió las estrategias competitivas de una empresa de cara a su
posicionamiento en la industria.

Las tres estrategias, además, buscaban determinar el nivel de asimilación de cada empresa hacia el
entorno en el que se desenvolvía, pues había numerosos ejemplos de marcas que no habían logrado
establecer un lazo directo con sus compradores, clientes y proveedores. Las tres estrategias son las
siguientes:

1. Liderazgo en costos totales bajos: Esta estrategia consiste en aminorar los precios del producto
para obtener un mayor número de ventas. De este modo, los nuevos activos derivados de esas
ventas se invertirían en tecnología mejorada y novedosas estrategias de proyección ante el público
objetivo. Compañías como Briggs & Stratton Corp o Black and Decker fueron algunas de las que
aplicaron dicha estrategia.

2. La diferenciación: Este método consiste en comercializar el producto o servicio de tal manera

que, a ojos del cliente, parezca único en el mercado. La marca, por lo tanto, cobra casi la misma
importancia que el producto en sí mismo. Esta diferenciación significa investigación de públicos y
mercado, diseño, materiales de calidad, entre otros elementos.

3. El enfoque: Se trata de una estrategia en la que la compañía decide centrar la mirada en un

público concreto. De esta manera, la marca se hacía más eficiente y definía en mejores términos el
producto a comercializar, lo que a su vez implicaba menos gastos de producción. Uno de los más
grandes distribuidores de alimentos en EE.UU., The Martin Brower Co, fue una de las compañías
que apostó por esta estrategia comercial.

Asimismo, Porter definió cinco elementos básicos que condicionan la rentabilidad de un negocio a
largo plazo, los cuales deben ser objeto de un minucioso análisis por parte de los empresarios de
cara al posicionamiento de su marca.

Entrada de nuevos competidores. En este factor se deben tener en cuenta las barreras que
existen para la entrada de nuevas marcas. Si son pocas, entrarán más competidores. Y si entran
nuevas marcas, la empresa debe destinar más recursos para diferenciarse de la competencia.
Negociación con los proveedores. Cada campo comercial será más o menos atractivo de acuerdo
a la organización de los proveedores y la facilidad que tengan para imponer condiciones.
Negociación con los compradores. Un segmento comercial también depende del público que lo
compone y de los precios que tiene ese mercado. Si el público está bien organizado, será más
difícil posicionarse, al igual que si los precios son bajos y el comprador está habituado a ellos.
 Ingreso de productos sustitutos. Este factor se refiere a la facilidad para la entrada de nuevos
productos que sustituyan a los que ya existen en el campo comercial. Por lo general, estos
productos sustitutos tienen un nivel de atracción añadido por la novedad que representan y
suelen entrar en el marcado a precios más bajos que los de sus competidores.
Rivalidad entre competidores. La rentabilidad de una empresa en un sector también dependerá
del posicionamiento que tengan sus competidores y de su versatilidad ante las guerras de precios
que deba afrontar. De nuevo, en este aspecto se hace necesaria la diferenciación.

E.-LA GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS

Para entender lo que es la globalización de mercados, primero se conceptualizar el término
globalización.

Es el cambio o proceso hacia una economía mundial, que va desde la expansión del comercio
internacional, pasando por el crecimiento de las empresas multinacionales (en más de un país) con
mayor grado de integración e interdependencia, en el que hace referencia a operaciones que cruzan
el mercado nacional, más allá de fronteras, barreras arancelarias, diferencias étnicas, credos
religiosos, ideologías políticas y condiciones socio-económicas o culturales.

Es la tendencia de las empresas de fabricar sus productos o servicios con proveedores ubicados en
distintas partes del mundo, con el fin de aprovechar mejor los costos, ofrecer mayor calidad del
productos, para ser más competitivos.

Es la fusión de mercados nacionales distintos y separados en un solo e inmenso mercado global,

donde las empresas ofrecen productos estandarizados a escala mundial para que todo el mundo los
consuma.

Esto se da como el resultado de la “integración de la economía mundial que ha puesto al alcance de

las manos factores, recursos, conocimientos, consumidores y otros elementos que contribuyen al
desarrollo de las empresas”.

De esta forma, el mercado global permite acceder a recursos humanos, financieros y naturales, a
conocimientos y tecnologías en todo el mundo, constituyendo la posibilidad de desarrollo y
crecimiento económico para cada país.

LA CUAL SE DIVIDE EN DOS COMPONENTES:

 A. GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
B. GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS
En el que un grupo empresarial produce, distribuye y comercializa un bien o servicio por
encima de las fronteras nacionales de una manera integrada, destacando dos rasgos
imprescindibles de su comportamiento global:
 La empresa debe proyectar su actividad sobre los mercados internacionales y no
sobre el mercado nacional o de ámbito regional.
 Su actividad debe hacerse de forma integrada y bajo una estrategia común.

CAUSAS

1. La liberalización y des regulación de los mercados.

1.1. La reducción de las barreras al comercio
1.2. La existencia de los acuerdos de integración económica regional

2. La creciente integración de los mercados financieros internacionales, por la libre circulación

de capitales a nivel mundial.

3. La libre circulación de las personas y de los flujos de información a través de las fronteras
geográficas. En este sentido, el desarrollo de los transportes y de las telecomunicaciones
permite a los consumidores conocer los productos y servicios que se ofrecen en cualquier
parte del mundo, cuáles son los mejores y los más baratos, acortando, de esta forma,
distancias entre las áreas geográficas y contribuyendo a implantar modelos de consumo.

4. La aceleración de los cambios tecnológicos y sus efectos sobre la obsolescencia de los

procesos y productos obliga a las empresas a actuar en un mercado superior al nacional
para cubrir sus crecientes costes fijos. Por un lado, la reducción del ciclo de vida de los
productos conduce a las empresas a comercializar sus productos a nivel global con el fin de
maximizar sus ventas en un tiempo récord.

Por otro lado, Hout, Porter y Rudden, defienden que el volumen mundial es particularmente
ventajoso para soportar altos niveles de inversión para investigación y desarrollo.
5. La adaptación de un producto central estandarizado, que cubra la diferenciación de
necesidades a nivel mundial.

ALCANCES

 Supone infraestructura global política, legal y financiera.

 Creación de un sistema financiero global
 Homogeneización (universalización) de los gustos y preferencias de los consumidores
 La concentración de participantes en el mercado, esto es, un número reducido de
participantes importantes en el mercado, debido a la explotación de las economías de
alcance en actividades de la cadena de valor.
 Ventajas de marca y distribución, consideradas ventajas de largo plazo, en comparación con
las ventajas de reducción de costos, pues son consideradas de un plazo menor.
 Adquisición de ventajas de orden superior, como la tecnología de los procesos, la
diferenciación del producto, la imagen de marca basada en esfuerzos de marketing y la
fidelidad de los clientes. Gracias a la necesidad de disponer de técnicas y capacidades más
avanzadas, junto a la realización de inversiones arriesgadas, que dificultan el seguimiento
de los competidores.
 Emplear estrategias de subsidio cruzado, donde los recursos financieros generados en un
mercado, son usados para competir agresivamente en otro, penetrando en mercados
extranjeros ofreciendo mejores condiciones y arriesgando solo un poco, en comparación al
competidor defensivo, quien o se mantiene amenazado y limitado, o abandona su
participación en el mercado. Pues en un mercado global, el competidor puede ser objeto de
ataques con el fin de agotar sus recursos que pudiera destinar a otro mercado.
 Facilitar el movimiento de bienes y servicios por todo el mundo
 Mayor posibilidad de consumo
 Economías de escala; menores costos y mayor calidad en los productos y servicios
 Mayor competitividad
 Implica la transformación de las economías nacionales según su grado al cual está
condicionada su producción por las fuerzas competitivas globales
F.-CORE COMPETENCE

1. C. K. PRAHALAD Y GARY HAMEL:

COMPETENCIAS CENTRALES PARA GANAR EL FUTURO (Competing for the future)

“La competencia principal de la corporación”

“No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia

cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son
aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas
competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de
imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha
sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la
globalización de la última década.

ORIGEN DEL CONCEPTO DE COMPETENCIA CENTRALES (La competencia principal de la

corporación)
En ese artículo, los autores afirmaron, en su párrafo inicial, que los ejecutivos de negocios en la
década de 1980 “fueron juzgados por su capacidad para reestructurar, desmantelar y demorar sus
empresas”. Pero en el futuro, en la década de 1990, “se los juzgaría por su capacidad para
identificar, cultivar y explotar las competencias básicas que hacen posible el crecimiento”.

Prahalad y Hamel observaron que las compañías exitosas se consideraban a sí mismas como “una
cartera de competencias frente a una cartera de empresas”, y estas competencias “empoderan a
las empresas individuales para adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes”.
COMO LO DEFINIERON
Definieron las competencias básicas “como el aprendizaje colectivo de la organización,
especialmente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples flujos de
tecnología”.

Ellos escribieron: “Si la competencia central se trata de armonizar corrientes de tecnología,

también se trata de la organización del trabajo y la entrega de valor”.

El artículo cita a Honda para explicar las competencias básicas, explicando que las competencias
centrales de Honda estaban en los motores y los trenes de fuerza, y esas competencias impulsaron
su ventaja en los negocios de automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y generadores.

NUTRIR LAS COMPETENCIAS CENTRALES

Prahalad y Hamel escribieron que una competencia central puede identificarse por tres
características:

 Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

 Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del producto
final.
 Debería ser difícil de imitar para los competidores.

Además, los autores declararon que “la competencia central es la comunicación, la participación y
un profundo compromiso para trabajar a través de las fronteras organizacionales. Involucra a
muchos niveles de personas y todas las funciones”.

Para asegurar el crecimiento y el éxito a largo plazo, una organización debe identificar sus
competencias principales y luego invertir en esas áreas, enfocando los recursos en la construcción
y el mantenimiento de las habilidades que contribuyen a las competencias.
 2. JAY BARNEY

El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos de
forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño,
que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro características o indicadores del
potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso,
raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto
para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier
competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias
paralelas.

Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino
que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no
debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican
en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos.
 3. DOROTHY LEONARD-BARTON

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas,
en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que
crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales.

Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja
competitiva y que posee cuatro dimensiones:
1) conocimiento y habilidades de los empleados.
2) sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento
tácito.
3) sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el
conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y
sistemas de incentivos.
4) normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de
creación y control de conocimiento.
F. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de
gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de
medidas de actuación, permitiendo un control permanente sobre todos los factores de la
organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas.
Además, permite a las empresas tener una visión general, conjunta e interrelacionada de
los distintos objetivos de la empresa. Para ello, esta herramienta se apoya en una serie de
indicadores que permiten ligar los objetivos de la organización con unos planes de acción
concretos.

Desde su presentación en la revista Harvard Business Review en 1992 por sus dos autores,
Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica
de un gran número de organizaciones de todo tipo de tamaños y ubicaciones, en especial
de EEUU, Europa y Asia. Según ellos, gestionar una empresa teniendo en cuenta
solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente
principal de ventaja competitiva.

A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan
cuenta de que puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular los objetivos de la
empresa con planes de acción concretos. Mediante los indicadores, el BSC puede
controlar y monitorear tanto los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de
negocio.
Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá
de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las
ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el
bienestar de los trabajadores.
De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por una
clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos
contar con cuatro grandes tipos de indicadores.
Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos
Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están
dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo
de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, tales
como:

 Calidad del producto.

 Coste del producto.
 Eficiencia del proceso de fabricación.
 Tiempos de entrega.
 Indicadores de seguridad e higiene.
 Calidad de materias primas.
 Repetitividad de los procesos.
 Mantenimiento de productos.
 Indicadores medioambientales
Indicadores desde la perspectiva del cliente
En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a
satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a
mejorar la cuota de mercado de la empresa. Entre dichos indicadores se encuentran:

 Fidelidad del cliente.

 Satisfacción del cliente.
 Calidad percibida de nuestro producto o servicio.
 Imagen que tienen los clientes de nosotros.
 Calidad del servicio postventa y de atención al cliente.
Indicadores desde la perspectiva financiera
Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas,
especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre
dichos indicadores podemos considerar:

 Ampliaciones de capital.
 Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.
 Creación de filiales.
 Gestión del riesgo.
 Indicadores de ventas.
 Indicadores de liquidez.
 Nivel de endeudamiento.
Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la
introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de
los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de
costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de
nuevos productos, incremento de capacidades en el personal, etc.
La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de mando
integral permitirá realizar el control de diversos aspectos estratégicos de la organización,
lo cual llevará a tomar decisiones relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así
como de mejoramiento del rendimiento mediante la implementación de las cuatro
perspectivas señaladas.
¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?

El proceso de creación de un BSC comienza con la determinación de los siguientes

parámetros:

 Objetivos a alcanzar por la organización.

 Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de
los objetivos.
 Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.
 Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr
dichas acciones.
Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso es colocar todas estas mediciones,
metas y objetivos en un panel o cuadro.

Los datos, que normalmente se obtienen de los sistemas informáticos de la empresa, se

presentan de manera esquemática y muy gráfica en un panel similar al que utilizan los
pilotos de aviones.

Ventajas
 Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y
miembro de la empresa influye en el resto de la organización.
 Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las
acciones necesarias para lograrlos.
 Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de
la empresa, lo que permitirá ejecutar correcciones adicionales si es necesario.
 Implantar un modelo de gestión flexible e interactiva, acorde a los actuales
requerimientos y exigencias del mercado.
  Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la perspectiva del
cliente o la interna o de procesos de negocio.
 Disponer de una una imagen muy clara y gráfica del status de la organización en
cada momento en cuanto a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya
implantadas.
 Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para
maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa.
 Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que
todos tenga una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la
empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.

El valor añadido más importante del BSC es que permite detectar, de manera objetiva y
cuantitativa, la forma en que cada acción llevada a cabo por la empresa influye en otros
circuitos, lo cual implica tomar a su vez otra serie de medidas, entrando así en un
provechoso ciclo de mejora continua.

G. COOPETENCIA
La coopetencia es una estrategia de negocios, que consiste en la cooperación entre
competidores. Se refiere a generar acciones conjuntas para capturar mercados nuevos,
ampliar los existentes y disminuir costos con el objetivo de fortalecer el sector, todo lo
contrario a la vieja tradición española de anular a los iguales, lo que únicamente
contribuye al estancamiento del mercado.
Esta estrategia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva
dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa,
sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.
Según Nalebuff y Brandenburguer (1996) en el libro del mismo nombre la coopetencia se
refiere a un simple juego entre la empresa, clientes, competidores, complementadores y
proveedores que se divide una serie de subjuegos individuales en los que cada cual
compite por una tajada más grade de la torta, es decir, el mercado; también se debe
mencionar un jugador al que ellos llaman inevitable, el gobierno, quien participa
regulando las condiciones del juego, además de ser un socio obligado para casi todas las
empresas(Brandenburguer, B. N. (1996)).
Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener
más éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola. Cooperando, las
distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más
valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor
porción de ese mercado.
De esta manera, el éxito en la empresa es el resultado de competir exitosamente en la
industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria.
Asimismo se pueden crear las oportunidades de éxito en la forma que se quiera. De
hecho, para cambiar activamente el juego de los negocios, es necesario un plan
estratégico del cual se pueda funcionar de la cual la teoría de co-ompetencia lo tiene.
Ventajas de la coopetencia
•Fortalece a la empresa y al mercado. Transforma escenarios de batalla en centros de
unión y cooperación.
•Facilita la gestión pública, de organismos gremiales y de asociaciones de toda índole,
ya que permite el manejo de información y de relaciones más confiables, al contar con
organizaciones más representativas y pro activas.
•Fomenta una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la comunidad.
•Permite importantes ahorros de costos y la inversión en diversos programas
comerciales y sociales donde los intereses son comunes. Por ejemplo: la capacitación,
en la necesidad de legislaciones más adecuadas, en programas de investigación, en la
búsqueda de soluciones a problemas comunes, etc.
•Garantiza de mejor forma el bien común y el logro de objetivos, al permitir que cada
grupo de asociados o cooperados mantenga una sola voz, con mayor grado de
representatividad.
•En general, esta actitud empresarial ayuda en todas las acciones pertinentes
encaminadas a la solución de problemas comunes y a la generación de proyectos
conjuntos que consoliden la unión y el crecimiento de las personas, las empresas y la
comunidad.
Ejemplos de coopetencia

 Referenciar clientes: Es posible que en ocasiones, nuestra red de ventas tenga acceso
a clientes que no se corresponden con nuestro target específico, con nuestro perfil de
cliente objetivo. Antes de darles un mal servicio/producto, o de cerrarles la puerta,
podemos presentárselo a nuestra competencia, en el marco de acuerdos bilaterales
que tengamos con ellos. Mantendremos el contacto con el cliente, obtendremos
algún rendimiento económico, y en última instancia, es mejor que el beneficiario de
este negocio sea nuestro coopetidor que otro competidor ajeno. Si el grado de
confianza es fuerte se puede llegar a acuerdos de distribución cruzados por zonas,
productos, etc...
 Compartir información: A estas alturas, el benchmark no es un desconocido para las
empresas. Lo cierto es que normalmente, en uno de estos procesos no colaboran
competidores, más bien son empresas de distintos sectores, pero nada obsta a que
puedan hallarse estos grados de colaboración entre empresas que, siendo
competidoras por razón de producto, no lo sean geográficamente.
 Compartir riesgos: En ocasiones las empresas pueden ser incapaces de asumir un
pedido X por el riesgo que supone, o por el atoramiento del sistema productivo. Solo
unidas pueden hacerlo (ahí tenemos el caso de las UTEs en obra pública). Otro tanto
sucede a la hora de desarrollar un producto novedoso y los esfuerzos de I+D que
puede suponer.
 Establecer centrales de compra o servicios administrativos comunes.
 Desarrollar un lobby ante los medios de comunicación y la Administración