Вы находитесь на странице: 1из 35

Ciclo 2017-I

Escuela Profesional de Administración


GERENCIA DE NEGOCIOS
0501-05308
Trabajo INTERNACIONALES
Nota:
académico Docente:
Mag. Alcira Romero Ríos
X 1
Ciclo: Sección:
Módulo I

Datos del Alumno:

Apellidos y Nombres Sotomayor Camacho, Jesús Fredy

Código de matrícula 2011183210

DUED DE MATRICULA ABANCAY


INDICE

II. CASO PRÁCTICO ............................................................................................................. 4


2.1 FUNCIONAMIENTO ................................................Error! Bookmark not defined.
2.2 FILOSOFÍA................................................................Error! Bookmark not defined.
2.3 PROVEEDORES ......................................................Error! Bookmark not defined.
2.4 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES
Error! Bookmark not defined.
2.5 CAPACITACIÓN EN JIT .........................................Error! Bookmark not defined.
2.6 RELACIONES CON LOS PROVEEDORES .......Error! Bookmark not defined.
2.7 CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS
PROVEEDORES ......................................................Error! Bookmark not defined.
III. INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD .......................... 7
3.1 A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos
de materiales en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras
empresas. ........................................................................................................................... 7
3.3 ¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la
empresa “Sobre ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT? ........... 10
3.4 Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la
empresa “Sobre ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la forma de
directivas. Complementará su respuesta con la lectura del libro electrónico
Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, escrito por
Matthew P. Stephens, en la siguiente ruta .............................................................. 12
3.5 Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el
desarrollo de la empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una
página. ............................................................................................................................... 20
3.6 Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore
un diagrama de causa-efecto donde muestre las causas que originan la
definición de las políticas de transportes y las decisiones a aplicar para
asegurar los niveles óptimos de existencias. ........................................................ 24
3.7 Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de
materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre
ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente? Elabore una
directiva. ........................................................................................................................... 26
3.8 Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer
exitosamente un proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a
los gerentes conocer hasta cuánto hay que invertir en la gestión de la
cadena de suministro? Prepare un plan de acción............................................... 29
IV. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 33
ANEXOS .................................................................................................................................... 34

2
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
I. PRESENTENTACION

El presenta Trabajo Académico contribuye refuerzo para el alumno respecto el


conocimiento de la logística a través de la administración de operaciones de tal forma
que seamos competitivos en el asesoramiento de empresas que generen productividad
en el entorno comercial del mercado local, nacional y regional.

Por ello, a través del desarrollo de los temas propuestos por el profesor del curso
Administración de Operaciones orienta a ser más competentes en la profesión a la hora
de emprender la labor profesional como Administrador, dado que estamos en un nivel
de globalización competitiva y algo muy importante para el estudiante la denominada
“meritocracia”.

Finalmente, el análisis del tema propuesto ha sido desarrollado en mérito a la


información extraída de las fuentes de enlaces de internet, el texto didáctico de la
Universidad Alas Peruanas y las ayudas proporcionadas por el docente del curso.

3
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
II. INVESTIGACION BIBLIOGRAFICA
CASO: GLOBALIZACION EN LA GENERAL ELECTRIC CHARLES W. HILL

2.1 Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 36. Luego de


haber leído el Caso “Globalización en la General Electric” pág. 35 al 36. (6).

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales


Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill.

¿Por qué razón GE ha invertido tan agresivamente en su expansión en el


extranjero?

La razón es porque su meta principal como empresa era convertirse en una


empresa uno en el mercado internacional enfocados en sus puntos
estratégicamente segmentados, es así que aprovecha la debilidad presentada en
la economía europea, sobre todo asiática y parte de América Latina sumidas en
una crisis, para invertir y comprar compañías que estaban mal económicamente,
el cual refleja para esta empresa una directa relación con ser el mayor
conglomerado industrial de Estados Unidos en el extranjero.

Aprovechando tal coyuntura globalizadora y expansionista, hace parte de ella en


tener impacto de consumo a nivel mundial, llevando su mercado a los países más
desarrollados y con ello tener mucha acogida y ser el líder en tecnología y
servicios a nivel mundial.

¿Qué oportunidades está tratando de explotar?

En cuanto a las oportunidades trata de explotar, luego de los éxitos de inversión


obtenidos, fundamentalmente al movimiento dinámico de la economía asiática,
principalmente de la Indica y la China, en expandir su mercado para que se
convierta en global e invertir en estos y en otros países, los cuales acogieron muy
bien sus productos y servicios, que su preocupación en ello era la innovación y
que como resultado atrajo muchas ganancias en su línea comercializadora. Y, otra
razón también sería la estrategia de inversión directa que sacó bastante provecho
sobre todo aprovechada de la debilidad económica europea respecto a sus
mercados cambiarios y la devaluación de sus monedas, lo que fue a favor de la
misma empresa GE y de tal manera seguir ampliado sus operaciones de nivel
nacional a nivel internacional. En este sentido, GE sacó ventajas importantes de
estos movimientos en el mercado, lo que se ve traducido la adquisición de una
gran cantidad de empresas en Europa, Japón y América Latina, aumentado sus
ganancias significativamente a nivel internacional.

¿Por qué GE trata de cambiar algunas de las oficinas principales de sus


negocios globales al extranjero?

En el marco de sus políticas empresariales de cambios mayores en la


organización y operación, la empresa GE promueve descentralizar sus oficinas
principales centralizadas en Estados Unidos, otorgando a cada uno de ellos poder
de decisión y porque la idea de su éxito internacional es precisamente estar cerca
de sus clientes, el cual se adapten mejor a sus necesidades locales y posicionarse

4
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
en el mercado regional en el cual se ubica. Del mismo modo porque quiere
expandir su inversión y tecnología de vanguardia fuera de sus fronteras, para así
generar más ganancias internacionales creciendo rápidamente y finalmente,
busca así reducir costos e incrementar las relaciones, alianzas y planifican mejor
con sus clientes.

¿Cómo podría beneficiar dicha mudanza a la compañía?

Se beneficia, debido a las altas probabilidades de generar más ventas en las


naciones en desarrollo; así como, reducir costos considerando que resultaba ser
más conveniente contratar extranjeros en los puestos más importantes que
provenían de las regiones donde trabajaban en lugar de ejecutivos que procedían
del centro de Estados Unidos, que este último antes era preferida por cuestiones
de políticas de trabajo, siendo así, un complemento importante para la empresa
GE hacia el acercamiento de más cultura y el idioma que es algo clave a la hora
de comercializar. Otra razón principal de su mudanza sería también, incrementar
la oportunidad de inversión en el sector, tener mayor contacto con sus clientes y
conocer más de cera los procesos de sus fábricas adquiridas en el extranjero.

¿Beneficia estos cambios a Estados Unidos?

Si en efecto benefician estos cambios, ya que es una empresa con capital


estadounidense y dada la forma expansionista de invertir en dichos países
extranjeros, que en el buen sentido económico han tenido éxito y buenas
utilidades, generando más posibilidades de empleo en esos países, oportunidades
de capacitación y crecimiento personal en lo laboral.

¿Cuál es el objetivo detrás de ese intento de “internacionalizar” los niveles


gerenciales más altos de GE?

Su objetivo es haber descubierto que las naciones de cada lugar son invaluables,
en donde lo básico era tener un profundo entendimiento del lenguaje y la cultura,
de tal forma ubicarse así en economías de rápido crecimiento, por lo que necesita
gerencia de conozcan el mercado local, la cultura, tradiciones, forma de trabajo,
legislación y que tengan el claro entorno de ese lugar para que pueda exponer
mejor las necesidades del mercado a la compañía. Así de esta manera tener un
enfoque de visión y una mejor estrategia de inversión.

¿Qué significa “internacionalizar” esos niveles?

Significa, que los nacionales de cada lugar son invaluables en el que para GE
como compañía es importantes estar cerca en esos niveles con personas de
diferentes nacionalidades, según la región en que se encuentren.

¿Qué le dice el ejemplo de la GE con respecto a la naturaleza de los negocios


verdaderamente globales?

Nos hace ver las estrategias de cómo realiza los movimientos comerciales en cada
región, la forma de invertir en los mercados con una intensión de globalizar los
bienes y servicios, segmentados comercialmente, dándonos a conocer la realidad
mundial de los negocios, en que se deben aprovechar las oportunidades del
mercado global, en este caso fue invertir en regiones que se encontraban en crisis.
Es más, para tener una empresa exitosa se debe conocer el mercado de la región,
por eso GE coloca gerencias en diferentes países donde invierte.

5
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
2.2 Situación problemática o caso práctico y otros contenidos: (6 puntos)

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 301. Luego de haber


leído el Caso “La inversión extranjera directa de starbucks” pág. 300 al 301.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales


Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill.

Al principio, Starbucks se expandió internacionalmente mediante la concesión de


licencias de su formato a operadores foráneos, pero pronto se arrepintió es esa
estrategia. ¿Por qué?

Porque la compañía se dio cuenta de que un puro acuerdo de concesión de


licencias no le daría el control que quería para asegurarse de que los
concesionarios japoneses se apegaran a su fórmula de éxito; por lo tanto
estableció una empresa conjunta con un vendedor local.

2.3
2.4
2.5
2.6
La inversión e¿Qué oportunidades está tratando de explotar?
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11

3.- Situación problemática o caso práctico y otros contenidos: (6 puntos)

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 301. Luego de haber


leído el Caso “La inversión extranjera directa de starbucks” pág. 300 al 301.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en


el mercado global. México: Mc Graw-Hill

4. Situación problemática o caso práctico y otros contenidos: (6 puntos)

6
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 478. Luego de haber
leído el Caso “La industria global del automóvil en 2009” pág. 488 al 497.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en


el mercado global. México: Mc Graw-Hill

III. INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD


 Realice una lectura detenida y reflexiva de esta lectura
 Luego, de respuesta a las siguientes cuestiones:

3.1 A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos de


materiales en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras empresas.
(Ver flujo en la siguiente página):
Su relación con las otras empresas es que la empresa “Sobre Llantas” tiene a
disposición el mejor avance en cuanto al diseño planificado en el uso de
frecuencias del flujo de materiales con el factor tiempo estandarizado, diseñados
perfectamente para todo el complejo industrial.
Sin embargo, utiliza un solo Almacén lo que hace que sus flujos sean menores,
no obstante es significativa el uso de diseños planificados, por lo que se infiere
que la empresa “Sobre Ruedas” dentro de su línea de producción cumple tres
funciones básicas:
- Aprovisionamiento de insumos proveídos por proveedores altamente
seleccionados (JIT) con el fin de contribuir en la trasformación o fabricación
principal.
- Transformación de carrocerías convirtiéndolas en vehículos de modelos
exclusivos demandados por clientes del mercado.
- Distribución y venta del producto fabricado.
Lo que hace la empresa en suma es la de tener una interrelación fluida de
gran importancia con las empresas proveedoras, ya que en la línea que
provee tiene un valor agregado es el JIT Justo a Tiempo, es decir en el
momento en que se necesitan, logrando sincronizar su modelo
organizacional y su Flujo Materiales, principal ventaja con tendencia de ser
flexible hacia la demanda.

7
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
Empresa “Sobre Ruedas”

Flujo de materiales

Línea de producción de vehículos Línea de Fabricación Medio Ambiente

Planta Armado Planta Planta de


Planta Pintura Planta Prensa Planta Motores
de Carrocerías Ensamblaje Efluentes
|v Min. 300
Stock
1030 Pzs
unds
2 min. 2 min. x c/tipo

Maneja
2 min.
Abastece a ensamble
Target de
Producción Horario Stock para 2 días
Desechos
tóxicos o no de
las operaciones
de todas las
Almacén interno plantas
Block de
Provee para 250 autos a armado de piezas de Cigüeñales
por día plancha
Stock para Stock
4 días intermedio
cuatro Lotes (buffer)
Piezas en línea a Ensamble

Maneja pequeños
- Piezas Armado de Block
laterales 1ra Operación
- Pisos
- Puertas

Suministros internos
COMPRAS
Suministros externos

Asientos Proveedores JIT

Ruedas y Llantas
Proveen
Parachoques y Tableros
Insumos críticos

8
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
3.2 Elabore un diagrama de flujo en el cual grafique el sistema de abastecimiento
de la empresa “Sobre ruedas”.
La producción se articula en torno de un cierto número de almacenes de
productos, transforma los materiales, efectúa el ensamblaje de las piezas,
almacena los productos terminados los coloca a disposición de la distribución
física.
La provisión de los insumos se realiza en líneas, proveen secuencialmente según
las necesidades del momento de la producción.

Ensamblaje
de vehículo
1

Evalúa

Carga
Compras
nivelada Si 2

Proveedores
JIT Planta Armado de
2 Min 1
Horario Carrocerías
Target
6
4
Planta Ensamble 2 Min 1
v Almacén
Piezas de Plancha
Stock 4 días 5
3

- 30 Pzas de chapa Planta Pintura 2 Min 1


- 100 pzas de cada tipo
- Pzas laterales, pisos,
puestas.
(Stock 4 días)
300 Unid

Block Cigüeñales
Planta Prensa 2

- Stock intermedio 6
(buffer) para 2 días

Primera operación Planta Motores 3


armado de motor

4 6
- Asientos
- Ruedas y Llantas
- Parachoques y Piezas en línea 5
Tableros Fin del
proceso

9
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
3.3 ¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la empresa
“Sobre ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT?

Referencia de la lectura del libro del autor (SPARKERS, 1998).


La Empresa “sobre Rueda” tiene una gestión de ventas que deberá estar diseñada
para seguir aplicando exitosamente el JIT, debe estar dirigido al segmento medio
y, alto; pero va desde los ejecutivos junior que tienen cierta capacidad adquisitiva,
hasta las familias numerosas o ejecutivos junior.

La gestión de ventas de la empresa “Sobre Ruedas” debe estar supeditados a los


modelos de los vehículos, para autos personales al público y el enfoque
corporativo, también el tiempo en que el cliente cambia su vehículo. La ventaja
principal de un sistema justo a tiempo es que eliminará el desperdicio y hará que
la empresa sea más eficiente.

Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y tener más
productos fabricados y listos para enviar o vender. La empresa “Sobre Ruedas”
es una compañía que ha implementado los sistemas JIT.
Cuando un cliente se dirige a la página Web de dicha empresa, elige las opciones
que quiere para su equipo. Los automóviles entonces, se fabrican bajo pedido.

La Empresa “Sobre Ruedas” se ha convertido en una gran empresa con éxito


como uno de los principales ensambladores de vehículos, es más eficiente ya que
no tiene autos a la espera de ser vendidas y quedando obsoletas a medida que
avanza la tecnología. Estas variables permitirán optimizar la producción y
desarrollo empresarial en su conjunto.

También, desde el punto de vista estratégico esta empresa debe diseñar dentro
de la gestión de ventas, las ventas al detalle como los aplicados por Wal-Mart fue
la pionera al iniciar la aplicación de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus
entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto éxito.

Del mismo modo, diseño innovador de un sistema de Servicio Directo al Cliente


mediante un Centro de Atención Telefónica de tal manera que las ventas sean por
catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva y de gran importancia en la
atención de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas
responder rápida y eficientemente a las necesidades del cliente, a través de una

10
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
secuencia dirigida (guion) en la que escucha lo que el cliente dice para después
recurrir a la información específica de la fábrica. El sistema reduce el número de
veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido,
y proporciona de manera inmediata y precisa información relevante.
Además, las estrategias de venta son también tan importantes como se indica a
continuación:
Toda empresa compite con otras para conseguir los pedidos de los clientes. Así
pues, debe fundamentar su estrategia en el conocimiento del proceso que sigue
el cliente para comprar. Una empresa puede usar una o varias técnicas de ventas
para ponerse en contacto con los clientes. Un vendedor se puede limitar a hablar
con un prospecto o cliente, en persona o por teléfono. O puede hacer una
presentación de ventas ante un grupo de compradores.
Un equipo de ventas (por ejemplo, un ejecutivo, un vendedor y un ingeniero de
ventas de la empresa) puede hacer una presentación de ventas ante un grupo de
compradores. En la conferencia de ventas, el vendedor hace que el personal de
recursos de la empresa se reúna con uno o varios compradores para analizar los
problemas y las oportunidades. En el seminario de ventas, el equipo de una
empresa ofrece al personal técnico del cliente un seminario educativo sobre los
últimos avances tecnológicos.
Por lo tanto, es frecuente que el vendedor actúe como un “gerente de cuenta” que
concierta contactos entre el personal de compras y de ventas de las empresas.
Como los vendedores necesitan la ayuda de otras personas de la empresa, las
ventas requieren que se trabaje en equipo. Otras personas que podrían ayudar a
los vendedores serían las que están bajo la órbita de la gerencia general, sobre
todo cuando se trata de ventas grandes.
Cuando la empresa ha optado por una forma de vender deseable, puede recurrir
a un cuerpo de vendedores directo o a contrato. Un cuerpo de vendedores directo
(o de la empresa) está compuesto por empleados, de medio tiempo o tiempo
completo, que trabajan en exclusiva para la empresa. Este cuerpo de vendedores
incluye vendedores internos, que realizan sus actividades en oficinas por medio
del teléfono o recibiendo visitas de posibles compradores, y vendedores de
campo, que se trasladan para visitar a los clientes. Un cuerpo de vendedores a
contrato está compuesto por representantes, agentes de ventas o corredores del
fabricante que reciben una comisión sobre sus ventas.

11
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
3.4 Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la empresa
“Sobre ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la forma de directivas.
Complementará su respuesta con la lectura del libro electrónico Diseño de
instalaciones de manufactura y manejo de materiales, escrito por Matthew
P. Stephens, en la siguiente ruta
El manejo de materiales es la función que consiste en llevar el material correcto al
lugar indicado en el momento exacto, en la cantidad apropiada, en secuencia y en
posición o condición adecuada para minimizar los costos de producción.

Los sistemas de control del manejo de materiales son parte integral de los
sistemas modernos de dicho proceso. Los sistemas de numeración de partes,
localización, control de inventarios, estandarización, tamaño de lote, cantidad por
ordenar, inventarios de seguridad, etiquetado y técnicas de identificación y captura
automáticas (códigos de barras) son algunos de los sistemas que se requieren
para mantener en movimiento el material delas plantas industriales.

El manejo de materiales se define, agrandes rasgos, como el movimiento de estos


en un ambiente de manufactura. La American Society of Mechanical Engineers
(ASME), define el manejo de materiales como el arte y las ciencias que involucran
el movimiento, el empaque y el almacenamiento de sustancias en cualquier forma.
El manejo de materiales puede concebirse en 5 dimensiones distintas:
movimiento, cantidad, tiempo, espacio y control.

 Movimiento: El movimiento involucra el transporte o la transferencia real de


material de un punto al siguiente.
 Cantidad: La cantidad por mover impone el tipo y la naturale3a del equipo
para manejar el material y también el costo por unidad por la conveniencia
delos bienes.
 Tiempo: La dimensión temporal determina la rapide3 con que el material se
mueve a través de las instalaciones.
 Espacio: El aspecto del espacio tiene que ver con el que se requiere para
almacenar y mover el equipo para dicha labor as! como el espacio para las
filas o escalonamiento del material en sí.
 Control: El seguimiento del material, la identificación positiva y la
administración del inventario son algunos aspectos de la dimensión de
control.

12
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
No obstante, en las directivas deben consignarse aspectos muy importantes a
tener en cuenta proponiendo lo siguiente:

NORMAS DE POLITICAS DE MANEJO Y MOVIMIENTO DE MATERIALES

DIRECTIVA N°
I. OBJETIVO
Establecer normas, criterios, procedimientos y responsabilidades internas
en las políticas de manejo y movimiento de materiales de la Empresa “Sobre
Ruedas” de Andahuasi, sostenida en materia ambiental sostenible y
seguridad.

II. BASE LEGAL


1.1 Legislación sobre normas de medio ambiente nacionales
1.2 Legislación peruana para el sector industrial
1.3 Legislación peruana sobre salud y seguridad en el trabajo

III. ALCANCE
La presente norma será de aplicación por Logística Integral y unidades de
Almacén central y periférica de la empresa “Sobre Ruedas”.
IV. NORMAS
4.1 Normas Generales
4.1.1 El Almacén es un área física seleccionada bajo criterio y
técnicas adecuadas, destinada a la custodia y conservación de
los bienes que van a emplearse en la diferentes plantas
operativas de la empresa. Las actividades que en él se realizan
esencialmente son las que corresponden a los Procesos
Técnicos de Abastecimiento.
4.1.2 La Unidad de Logística tendrá a su cargo la Organización e
Implementación de uno o más Almacenes Periféricos, de
acuerdo a los frentes de Trabajo Existentes para la Custodia
temporal de los Bienes que administra.
4.1.3 Es responsabilidad de la Unidad de Logística – Almacén Central:
a) Presenciar, verificar y suscribir la Conformidad sobre el
Ingreso y Egreso de Bienes.
b) Proteger y Controlar.

13
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
c) Analizar la producción desde el punto de vista del manejo de
materiales, determinando qué materiales hay que mover a
tevés de:
 Lista de piezas o materiales: Es la primera fuente de
que se ha de echar mano para obtener esta información.
La lista de piezas estará relacionado con los montajes,
submontajes y piezas que componen cada uno de los
productos fabricados por la empresa. En ella se puede
encontrar los datos necesarios para identificar cada
elemento, el número de elementos que se necesita por
cada unidad de producto acabado, la clase de materiales
fabricados por la empresa o comprados fuera.
 Lista de características de los artículos: A través de
un impreso agrupar una gran cantidad de datos,
necesarios para planear los métodos de manejo y el
movimiento de materiales. En ella deberá registrarse por
escrito, toda la información necesaria acerca de los
materiales que hay que mover. Además de la descripción
de estos materiales, indicará la cantidad que debe
transportase cada vez, para evitar despilfarros que hay
en algunos métodos. Esta información servirá como base
para los estudios que posteriormente se hagan para dar
a conocer la circulación de materiales a través de la
fábrica; y además constituirá un punto de partida para el
cálculo aproximado de los costos directos de
manutención.
 Programa de producción: Ha de revelarse el número de
unidades que han de producirse. Este número,
multiplicado por las cantidades de material que
corresponde a cada unidad de producción completa el
cuadro de los materiales que hay que mover. Este
programa deberá tenerse preparado con una antelación
de tres a seis meses respecto a las fechas de
cumplimiento. Aun en el caso de que estas cifras de
producción sean muy variables y sujetas a cambios de
importancia, es necesario establecer un orden de
magnitud que sirva de base de trabajo.

14
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
d) Emitir Mensualmente los reportes del Movimiento Mensual
de Bienes de los Diferentes Almacenes Periféricos.
e) Velar por la Seguridad y mantenimiento del Local y el manejo
de movimiento de materiales de la empresa ubicados en los
Almacenes.
4.1.4 Son Factores a considerar en la Selección y Organización de
los Locales para los Almacenes Periféricos los siguientes:
a) Área Requerida: Debe permitir que las operaciones que en
ella se realicen se efectúen en un Área Física Adecuada, sin
que tropiece con inconvenientes por Falta de Espacio. Se
determina en base a la Cantidad y Volumen de los
materiales; tomando en cuenta sobre todo la Magnitud de la
Obra.
b) Seguridad: El lugar Geográfico y el Local deben reunir
condiciones que eviten el deterioro o merma ocasionado por
Agentes Atmosféricos, así como preservar la Integridad
Humana y Física ante acciones de terceros o de desastres
naturales.
c) Infraestructura Disponible: Considerar Áreas o
edificaciones que por sus características resulten apropiadas
y que además el Costo de Acondicionamiento resulte
económico.
d) Los Almacenes Periféricos contarán con equipamiento
necesarios para efectuar la conservación, manipulación,
protección y control de los materiales en custodia.
4.1.5 La Distribución y Clasificación de los Espacios en las Zonas de
Almacenaje debe ser cuidadosamente estudiada, poniendo
especial atención en dar a los materiales una clasificación
adecuada que agrupe en secciones o anaqueles correlativos a
aquellos que guarden cierta semejanza:
 Espacio Disponible
 Cantidad prevista de bienes por almacenar
 Cantidad de Clase de Bienes
 Manejo y movimiento que necesitan
 Características materiales y equipos conservación
necesarios.

15
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
 Seguridad que hay que proporcionarles.
 Control que necesitan
4.1.6 En almacenes cuyo tamaño no permite una fácil ubicación del
Lugar en que se encuentran los materiales, se colocará en una
parte visible del mismo, el plano de la distribución de espacios
de la zona de almacenaje. Cada sección o ambiente tendrá un
número ó símbolo que identifique su Ubicación y el material que
en ellos se encuentran almacenados.

4.2 Normas Específicas

4.2.1 Usos de Hojas de Proceso: Muestran las operaciones que han


de realizarse con cada una de las piezas que se fabrican dentro
de la empresa. Estas hojas, además de facilitar el número y
descripción de la operación, deben indicar el nombre y número
del departamento en el que se ha de ejecutar cada una de ellas
y, en algunos casos, debe contener también una referencia más
concreta de la máquina o lugar de trabajo correspondiente.
4.2.2 Realizar análisis del diagrama de circulación: Esta
herramienta permite poner de manifiesto de las relaciones entre
las distintas fases de un proceso de producción cuando ello
ofrece dificultad. También aquí se emplea un impreso adecuado
para consignar sobre el papel una gran cantidad de datos y estos
representan de modo que puede verse la circulación de
materiales y queda de relieve cualquier manipulación
innecesaria.
4.2.3 Esquema de circulación: Constituye un medio más visual de
representar la circulación de materiales. Generalmente, aunque
no siempre se dibujan a escala. En la práctica a de utilizarse un
plano de planta de toda la fábrica, sobre el cual se dibujan los
pasillos, las zonas de trabajo y las zonas de almacenamiento,
pueden también situarse sobre el las máquinas.
4.2.4 Métodos de análisis: La utilización de éste método ayudará de
manera eficaz abordar un problema de manejo de materiales
desde su origen. El ingeniero de manejo de materiales, que tiene
a su disposición varios métodos de análisis, debe elegir el más
apropiado al problema que tenga entre manos. Aunque estos

16
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
métodos son sumamente diversos en cuanto a forma, estructura
y herramientas que se han de utilizar para aplicarlos, hay un
cierto número de elementos comunes a todos ellos.
4.2.5 En las principales etapas del análisis de manejo de
materiales ha de consignarse lo siguiente:
 Reunir la información y los datos necesarios.
 Determinar cuáles son los factores que tienen relación con
el análisis.
 Averiguar las relaciones existentes entre los distintos
factores y determinar el peso de cada uno de ellos.
 Representar dichas relaciones por medio de gráficos,
esquemas, etc.
 Seleccionar los métodos de manejo que pueden emplearse.
 Comparar entre sí las ventajas e inconvenientes de estos
métodos.
 Elegir el método que responda del modo más completo a
todas las exigencias
4.2.6 Son factores que ha de considerarse en el análisis del manejo
de materiales lo siguiente:
a) Cantidad de producto: El estudio de este factor se basa
fundamentalmente en los programas de producción y en las
listas de materiales. Las cantidades de materiales que hay
que manejar figuran en los programas tanto actuales como
futuros, y serán las que en gran parte determinen el tipo de
análisis aconsejable. Las listas de materiales son
necesarias para dar a conocer los elementos componentes
de los productos que han de manejarse en los
departamentos de producción o en las operaciones de
recepción y almacenamiento.
b) Características del producto: Deben tenerse en cuenta el
peso, tamaño, forma y demás factores que puedan influir
sobre el manejo, el transporte y el almacenamiento de los
materiales dentro de la fábrica. Especial atención ha de
prestarse a los procesos cuyas características tengan
influencia sobre la manutención o puedan afectar al
personal que se ponga en contacto con los materiales.

17
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
c) Circulación de materiales: La circulación depende en el
orden en que suceden las operaciones y es uno de los
factores que más influyen sobre el costo de movimiento de
materiales, el cual evitará rebajar los costos de manejo.
d) Equipo de manejo: Este factor asegura el rendimiento del
sistema de programación establecido para el movimiento de
materiales entre las plantas de fabricación de la empresa y
es estudio de un nuevo equipo y de su incorporación al
sistema de manejo de materiales de la fábrica.
4.2.7 Análisis de movimientos: Se bebe tener en cuenta en los
estudios que forma parte del trabajo de la sección de métodos,
la cual procede el análisis a fondo en cada una de las tareas,
respecto del manejo de materiales inherente, de que debe
también tenerse en cuenta el movimiento de materiales dentro
de la zona de operación.
4.2.8 Análisis de seguridad: Se toma en cuenta la operación de más
rendimiento y segura para evitar causas de accidente, originados
por el mal manejo de materiales, debiendo observarse lo
siguiente:
a) En los elementos del movimiento de materiales: El
movimiento debe ser horizontal, vertical o combinación de
ambos, y es esencialmente el movimiento de peso, aunque
en casos especiales hay que tener en cuenta el volumen, la
forma y las características de los materiales. En la
manipulación a mano adecuar los movimientos de
materiales evitando la causa de accidente
b) En las etapas del análisis de seguridad: El primer paso
es hacer un análisis de seguridad de tal manera que estos
estén agrupados y clasificados para el manejo de
materiales. Esta agrupación puede hacerse teniendo en
cuenta:
 Departamento de que se trata.
 Línea de producción.
 Turno.
 Máquina u operación.
 Tipo de material manejado.
 Tipo de equipo de operativo utilizado.

18
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
Las etapas comprenden
Etapa 1: Estudiar todos los datos relativos a los accidentes
ocurridos y desglosar los debidos a manejo de materiales.
Hacer un análisis del tiempo perdido por accidentes,
poniendo de manifiesto el porcentaje de accidentes en
manutención con respecto al total. Esto debe abarcar un
período de, por lo menos, doce meses.
Etapa 2: Estudiar los accidentes registrados en el manejo
de materiales a fin de determinar lugares y tipos de
problemas. En este aspecto, y teniendo en cuenta las
circunstancias, los accidentes pueden agruparse por clase
de materiales manejados o con arreglo a otros factores,
como ya se ha dicho antes.
Etapa 3: Examinar y estudiar los elementos de la
explotación que en la etapa anterior se han revelado como
causa de accidentes. Todas las investigaciones deben tener
en cuenta los cuatro factores anteriormente citados:
Distribución de las instalaciones, prácticas y normas,
régimen interior y métodos.
Etapa 4: Después de completar la etapa 3, preparar una
exposición detallada de cada problema, apoyada en hechos
y cifras. Valorar problemas y señalar objetivos.
Etapa 5: Estudiar la solución de los problemas sobre las
siguientes bases: 1) Ver qué métodos hay para hacer
seguros los procedimientos existentes, antes de implantar
nuevos sistemas de manejo. 2) Tratar de implantar mejoras
sencillas más bien que introducir cambios importantes en la
distribución o comprar un Costoso equipo de manejo de
materiales. 3) Examinar en cada caso varios métodos
posibles para eliminar el riesgo. Todo esto puede exigir
trabajo considerable de investigación y repetidas visitas a la
fábrica.
Etapa 6: Discutir las soluciones que se sugieran al problema
con los jefes de servicios y con la Dirección, a fin de ver
cómo son acogidas y obtener nuevos datos para la
propuesta definitiva.

19
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
Etapa 7: Someter a la Dirección un informe que comprenda
la exposición del problema, la descripción de las
circunstancias que lo originan y las recomendaciones que
han de adoptarse para reducir
mínimo la posibilidad de accidentes.
4.2.9 Procedimientos de Seguridad: Para trabajar en condiciones de
seguridad en el manejo de materiales, deben aplicarse las
mismas reglas y principios que figuran en cualquier programa de
seguridad de carácter genera es decir, que el programa de
seguridad en la manipulación suele formar parte de un programa
más amplio, el mismo que implica evitar riesgos de vidas
humanas por mala manipulación y daños de máquinas.
V. RESPONSABLIDADES
- Son responsables del cumplimento de la presente Directiva la
dependencias de Log ística, Almacén Central, Almacenes
Periféricos y Gerencia de Línea de la Empresa “Sobre Ruedas”.
- El incumplimiento de las disposiciones contenidas en la Presente
Directiva, generará la sanción administrativa pertinente de acuerdo
a la normatividad vigente.
- La d e p e n d e n c i a de L o g í s t i c a , será responsable de la
implementación y aplicación de la presente directiva.

VI. ANEXOS
Modelos de diseños de ubicación de manejo y movimiento de materiales al
final del TA (Figuras 1, 2 y 3).

3.5 Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el desarrollo de


la empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una página.

El fundamento de la importancia de la gestión de inventarios para la indicada


empresa basa en lo siguiente:
La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costos, por lo que el
objetivo de la gestión de inventarios será la minimización de dichos costos. Por
tanto, es necesario plantearse las siguientes preguntas para cada artículo
inventariado:
¿Con qué frecuencia debe ser determinado el estado del inventario del artículo?
¿Cuándo debe lanzarse una orden de pedido de dicho artículo?

20
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
¿Qué cantidad del artículo debe pedirse en cada una de estas órdenes de pedido?
Para conseguir una gestión de aprovisionamiento óptima es muy importante fijar
qué quiere determinar este sistema de gestión, qué pedidos se han de realizar
para mantener un nivel de stocks óptimo, en qué momento y con qué sistema de
gestión y planificación.
Las políticas referidas al manejo de los inventarios completarían el temario de la
logística de abastecimiento expuesto hasta aquí. Sin embargo, dada la amplia y
completa información que existe al respecto en diversos libros universitarios y
publicaciones especializadas, se cree innecesario ahondar en dichas cuestiones
en el presente trabajo. Simplemente, y sólo a modo de orientación, se listan a
continuación las cuestiones más relevantes para un futuro estudio de esta
temática, puede consultarse con el libro (Chase, 2000):
 Pronósticos de demanda
 Estacionalidad de la demanda
 Objetivos
 Costos
 Lote Económico o Cantidad Económica de Pedido (C.E.P.)
 Demanda dependiente e independiente
 Sistemas de administración de inventarios:
 Para demanda dependiente (sistemas M.R.P.)
 Para demanda independiente (sistemas P, Q, mixtos, modelos que
incluyen consumo durante el tiempo de producción, modelos que incluyen
descuentos por cantidad, modelos de un sólo período, modelos de
optimización dinámica que reconoce las fluctuaciones de la demanda)
 Posición del inventario
 Nivel de servicio
 Nivel de reservas de seguridad
 Rotación de inventarios (Turn)
 Sistema ABC para inventarios
 Sistemas informáticos de administración de stocks
Un par de puntos interesantes a destacar lo constituyen los inventarios
gerenciados por los proveedores y los sistemas de optimización dinámica de
inventarios, temas que se desarrollarán brevemente a continuación:

21
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
1. INVENTARIOS GERENCIADOS POR LOS PROVEEDORES
Una creciente metodología de administración de inventarios es el
gerenciamiento de los mismos a través de los proveedores, denominada
también “stocks en consignación”. Bajo esta modalidad, el cliente asigna un
espacio físico del almacén a los proveedores, el que será utilizado
exclusivamente para el manejo de los materiales de su propiedad. El
proveedor administrará sus inventarios de acuerdo a las cantidades máximas
y mínimas a mantener establecidas de común acuerdo, y facturará solamente
las mercaderías consumidas en el período establecido por el sector Compras.
Para la empresa que posee los materiales en consignación, las ventajas son
obvias: menor erogación de capital (se paga sólo lo que se consume),
menores costos de mantenimiento (a cargo del proveedor) y mayor
adecuación a variaciones en los programas de producción (cualquier
modificación del programa puede atenderse con stocks que ya están en
planta, sin costos adicionales de reservas de seguridad). Pero, ¿Cuáles son
los beneficios que logran los proveedores al trabajar bajo esta modalidad? En
principio, al trabajar conjuntamente con el cliente, la planificación y
programación de la producción se torna más realista, evitando producir los
materiales que no se requerirán (enfoque pull); por otra parte, al administrar
los inventarios ellos mismos, los proveedores pueden establecer políticas
adecuadas en cuanto a la frecuencia y formas de entrega (empaques,
utilización de vehículos, horarios de envío, etc.), minimizando la necesidad de
realizar cambios abruptos en su sistema logístico con motivo de pedidos del
cliente no programados.

2. SISTEMAS INFORMÁTICOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS


Es sabido que las nuevas tecnologías de comunicación han revolucionado la
administración de negocios, permitiendo tener información exacta en tiempo
real. En relación a los inventarios, hay en plaza una enorme cantidad de
programas de computación que facilitan esta gestión, incluyendo los que
permiten la simulación de diferentes condiciones de demanda y de respuesta
en la cadena logística. Muchas grandes empresas han invertido sumas
millonarias en el desarrollo e implementación de software para el manejo de
sus inventarios e integrarse con sus proveedores.
Una técnica altamente eficaz en el manejo de las existencias es la que se
conoce como Optimización Dinámica de Inventarios (ODI), que permite
administrar y controlar stocks de productos terminados que se adquieren para

22
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ser usados o vendidos, y que tienen la característica de tener una demanda
futura incierta.
La optimización se refiere a encontrar la mejor combinación de recursos y
costos en la gestión de inventarios, esto es, encontrar la mínima inversión en
stocks que respete las políticas de la empresa y los niveles de servicio
requeridos, obteniendo mejoras en la rotación de las existencias y en las
utilidades de la compañía.
La ODI es una técnica sumamente útil para reducir inventarios, ya que informa
cuándo es el momento apropiado para reponer stock y qué cantidades pedir,
valores que se optimizan dinámicamente en función de la actualización
periódica de los pronósticos de demanda. De esta forma se reducen faltantes,
mejorando sustancialmente los niveles de servicio, a la vez que se mejora
potencialmente la relación costo/beneficio (menor inversión en inventarios,
mayores ventas por mejores niveles de servicio)
Otra herramienta altamente eficiente relacionada con la administración de los
procesos logísticos es el Warehouse Management System (WMS) o
Sistema de Administración y Gestión de Almacenes.
Este sistema permite conducir en forma organizada todos los movimientos de
mercaderías de uno o varios almacenes, incluyendo almacenes de terceros,
lo que garantiza la optimización de las técnicas de almacenaje y de los
recursos tecnológicos y humanos involucrados en el proceso. Para ello, el
software debe estar integrado a herramientas tales como lectoras láser de
código de barra, terminales de transmisión de datos por radio frecuencia y
contar con integración de accesos vía Internet.
Además de reducir costos y controlar los movimientos en almacenes, los
WMS permiten controlar los stocks en tiempo real, consultar el layout de los
almacenes, visualizar en pantalla sus distintas áreas, evacuar determinados
lugares para su mantenimiento o limpieza, acceder a estadísticas varias, entre
otras funciones.
Las nombradas son sólo algunas de las tecnologías que facilitan la
coordinación y el control de procesos logísticos, dando como resultado una
respuesta eficiente al cliente (cumplimiento de las entregas en cantidad,
calidad y tiempo apropiados, a un costo relativamente bajo). Estas
herramientas pueden incluso estar integradas al resto de las operaciones de
la compañía, tal como se muestra en el siguiente apartado.

23
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
3.6 Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore un
diagrama de causa-efecto donde muestre las causas que originan la
definición de las políticas de transportes y las decisiones a aplicar para
asegurar los niveles óptimos de existencias.

¿Información de marcado a ¿Involucramiento temprana?


tiempo?

Lanzamiento
de nuevo
producto

¿Adquisición de Tecnología? ¿Equipo de Proyecto?

Carencia de capacidades Recursos inadecuados


básicas

Problemas
retrasos,
presupuesto
rebasado

Tecnología clave no Falta de comunicación


disponible

MAQUINA METODO

No existe sistema
de vales El vale no está impreso

Retraso en
los tiempos
de despacho
Trabajo Sin ubicación de productos
monótono (es errónea)
No existe autorizados
Flujo continuo No concuerda para hacer vales
entre
y uniforme
inventarios
físicos y
Niveles de El producto no
teóricos
inventario nulos tiene entrada

PRODUCCION MANO DE OBRA


24
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
CLASIFICACION DEMANDA OBJETIVO
ABC

Artículos de Conocimiento de
la demanda Cantidad de pedido
Restos de vales Clase A
monetarios
Existencia
Artículos de Cero Cantidad que
Provisión de la Satisfacer necesidades
Clase C debe pedirse
demanda del cliente
Artículos de
Clase B
Demanda futura
Clase Mantener equilibrio
numerosa de costos Lograr
niveles
óptimos de
Control de Existencias de existencia
Leat Time Protección
inventarios
Costos de
Recepción Aprovisionamiento
de Pedidos
Volumen de
Pedido
Venta del Existencias

Orden de Producto Minimización Costos de


Producción de costos Almacenaje
Activos

LOTE DE LOTE ECONOMICO GESTION DE


PRODUCCION DE PEDIDO
EXISTENCIAS

25
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
3.7 Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de
materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta
“Sobre ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente?
Elabore una directiva.
ESQUEMA OPERATIVO DE UNA PLANIFICACION DE NECESIDADES DE
MATERIALES QUE DEBE TENER EN CUENTA LA EMPRESA “SOBRE
REUDAS”, basado en un sistema MRP para asegurar la eficiencia en su sistema
interno.

Para la elaboración de una directiva se bebe tener en cuenta lo siguiente:


Criterio 1
Tener orden en un proceso de producción es parte fundamental para poder
mantener en pie la empresa, esto se puede lograr de manera eficiente realizando
un buen proceso que sea eficaz para poder lograr las metas en la producción,
para cumplir todo este proceso la empresa “Sobre Ruedas” debe tener en claro
cuatro puntos importantes: Planeación, Organización, Dirección y Control.

26
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
Criterio 2
La empresa “Sobre Ruedas” debe tener un proceso estratégico de producción
establecido dentro de su plan de trabajo.

Criterio 3
La empresa “Sobre Ruedas”, debe tener un flujo de información, es decir, saber
cuáles son las etapas de su proceso, para poder controlar y evaluar su proceso
automotriz a través de sus plantas de producción, esto con el fin de poder vigilar
las áreas y sus funciones dentro de la empresa, con la finalidad de obtener
flexibilidad y rapidez de información en el proceso logístico.

Criterio 4
La empresa emite una orden de compra a sus proveedores locales o nacionales
o regionales, una vez hecho el pedido se espera la recepción del producto
(piezas, partes, ruedas y llantas, parachoques y tableros, entre otros) para la
producción, para luego pasar por un control de calidad, es decir, verificar que si

27
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
los bienes están en condiciones apropiadas para la producción de ensamble,
finalmente se procede a realizar el almacenamiento de la misma.

Criterio 5
En el proceso de control, en la recepción de los materiales la empresa debe
someter a un riguroso control de calidad que no lo tiene, por medio de
departamento de control de calidad, una vez verificado la MP y toda la
documentación del producto, se procede hacer el ingreso correspondiente a la
empresa. Y que esté lista para utilizarse para empezar con el proceso de
ensamble.

Criterio 6
Asimismo, el PMP requiere del plan agregado de producción, el cual la empresa
“Sobre Ruedas” debe terminar a partir de los pronósticos de venta para conocer
las cantidades a producir. Asimismo, éste requiere de otros elementos tales como
los inventarios de materias primas, productos terminados, fechas de entrega o
lead time de productos o políticas de la gestión de stocks de productos terminados.
Además, los pasos a considerar para elaborar el PMP son los siguientes:
Paso 1: Calcular el inventario inicial para cada uno de los periodos. Para ello, se
presenta la siguiente ecuación:
Inventario Inventario a la Cantidad en el Requerimientos
proyectado a la mano al final de la PMP pendiente al proyectados o
mano al final de = última semana + inicio de esta - reales de la
la semana actual semana semana actual

Paso 2: Determinar las cantidades y fechas de producción a programar en el PMP,


es decir, conocer la técnica de dimensionamiento de lote y los lead time de los
mismos. Entre estas técnicas, tenemos las siguientes:

 Pedidos lote a lote: Consiste en el pedido exacto de la cantidad a producir


para una determinada fecha de entrega.
 POQ: Consiste en el pedido de las necesidades acumuladas de un cierto
intervalo de periodos.
 Mínimo coste unitario: Considera la suma del costo de emisión de pedido y
el costo de posesión de inventario por unidad.
 Mínimo coste total: Considera las emisiones totales de pedido y posesión de
inventario.

28
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
 FOQ: Consiste en una cantidad fija a pedir en una determinada fecha de
entrega.
Paso 3: Se repiten los pasos 1 y 2 para los demás periodos que considera la
proyección del PMP, teniendo en cuenta que el dimensionamiento del lote será
el mismo, así como también las fechas de entrega.

3.8 Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer
exitosamente un proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a
los gerentes conocer hasta cuánto hay que invertir en la gestión de la cadena
de suministro? Prepare un plan de acción.
Se tomó de referencia de la línea Web (GS1, 2016)
Podría proponerse, empero aún existen dificultades y preparación para el sector
industrial del Perú por muchos factores entre ellos tenemos:

 El elemento clave para minimizar los riesgos para su reputación es contar con
un plan detallado de gestión de su cadena de suministro.
 Las cadenas de suministro se están convirtiendo en muy sofisticada y vital
para la competitividad de muchas empresas. Pero su interrelacionados,
naturaleza global también los hace más vulnerables a una serie de riesgos.
 Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija este
ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para
las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de
auto-declaraciones de funcionamiento eficiente.
Es más, los analistas en temas de gestión de las cadenas de suministro han hecho
estudios que en el Perú aún es baja, porque solo el 30% de las empresas locales
tienen cadenas competitivas. Los retos se centran en infraestructura, eficiencia de
mercado e innovación.
El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se mantiene
en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo), según el estudio
“Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de Suministro en el Perú hasta
el 2015.
En el marco de la XX Expogestión ‘Supply Chain llevado a cabo el año 2025,
refieren que el 30% de las empresas peruanas tienen cadenas de suministro
competitivas, mientras que el 10% de las firmas locales tienen procesos en
aprendizaje.

29
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
El informe también revela, que el 35% de las empresas poseen cadenas de
suministro en un nivel primario; en tanto, el 25% de ellas muestran cadenas de
suministro pragmáticas.
No obstante de lo indicado precedentemente, realmente se ha avanzado o hay
mejoras en el sector. Sin duda hay cosas por hacer ante la existente
competitividad entre las empresas medianas y las grandes del país, el cual el Perú
se ubica en el puesto 65 de 144 economías.
Actualmente, estamos en un nivel de estancamiento. Infraestructura, eficiencia de
mercado de bienes y sofisticación de negocios son un reto para el país.
En ese sentido, se plantean retos de mejorar nuestros índices de competitividad,
así como el porcentaje de empresas que forman parte de la matriz de
competencia. “Es importante la visión realmente optimista del país, sin dejar de
reparar en los problemas de corto plazo que todos conocemos. En logística
también ha cambiado todo, tecnología, herramientas, etc.”.
Cabe añadir, con la actual llamada “nueva economía”, el abastecimiento, se
convierte en un factor estratégico para las empresas. Para que el flujo de recursos
sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para
que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al
cliente final.
En este contexto de ideas y bajo una perspectiva de desarrollo, el empresariado
peruano debe tomar previsiones y estrategias desde la cadena de valores hasta
la implementación de la cadena de suministros, haciendo estudios de mercado
ahora que el país ofrece espacios de una economía estable, pero con riesgos de
desaceleración económica, pudiendo invertir de acuerdo a sus inversiones y
visiones hacia donde desea dirigirse, ya que estamos en una globalización
comercial y competitiva.
Paralelamente, surge la idea de un proceso de implantar el JIT en el Perú, dado
que existen empresas que busca alta calidad en su operación o cadena productiva
con eficiente tecnología y recurso humano competente e involucrado en la
producción, la cual permita equilibrar su producción a través de su flujo de
producción; así como, trabajo en equipo y trabajo basado el tiempo en los ciclos
de producción.
Es asía que hoy el día el JIT se ha convertido en un patrón ineludible por diversos
motivos, pues implica la reducción de los costes de producción y de los costes
logísticos, ya que evita los stocks y optimiza el número de manipulaciones,
minimizando las ineficiencias que conforman aquellas operaciones que no aportan

30
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
valor añadido. Pero tan importante como esto es que el JIT permita una respuesta
rápida a la demanda del mercado en cuanto que facilita el cambio de series.
También, se puede proponer que el sistema JIT es una buena opción para las
pequeñas y medianas empresas, ya que su implementación no implica grandes
inversiones dependerá del tipo de actividad y la capacidad instalada de la
empresa, pero si grandes cambios y sobre todo adaptación.
Se tiene evidencias que alguna empresas en el Perú han obtenido una mejora en
la reducción de sus costos con la implementación del JIT, no nos prestaron
muchos datos en los cuales lo podamos ver claramente, pero si se puede
apreciar que manejan bajos inventarios, lo cual reduce costos el principal
objetivo de este sistema.
Al implementar el sistema JIT se puede tener la seguridad de que las pérdidas que
se lleguen a originar en la empresa que opera bajo esta filosofía son por mucho
considerablemente menores a las que tendría una empresa que no emplee este
sistema, ya que el JIT opera en base a una demanda, se puede decir que su
producción está asegurada para la venta, claro que en algunas ocasiones puede
fallar, y no corre riesgos por tener incertidumbre de no poder colocar sus productos
en el mercado.
No obstante al implementar dicho sistema se debe tener en cuenta el factor
humano. A los empleados se les debe explicar el porqué de los cambios y se
les debe involucrar en la toma de decisiones, deben entender que el cambio
hacia un sistema nuevo no tiene que ser conflictivo e irrealizable. Cuando la gente
esta convencida de que el cambio va a ser beneficioso para la empresa sin poner
en peligro su actividad dentro de ella, habrá colaboración y los cambios serán
ágiles.
Finalmente, se debe tomar en cuenta todo lo que acarrea, benéficamente
hablando, todo lo que promueve dentro de una organización, ya que en todos los
niveles se aprende a trabajar en equipo hacia una sola dirección, y así superar las
metas y objetivos que la empresa se propone.

PLAN DE ACCION EN LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO


OBJETIVO
ACTIVIDADES META RESULTADOS
ESPECIFICO
- Definir el resumen del contexto
de negocio, determinando el - Observación y - Fondo
fondo estratégico, los resultados seguimiento a estratégico
Determinar el estado financieros, el perfil externo e los procesos que - Perfil
actual de la cadena de interno. se desarrollan en Interno
suministro que la - Definición de la matriz de la el flujo de la - Perfil
empresa utiliza para sus cadena de suministro. cadena. Externo
procesos. - Evaluación del desempeño del - Entrevista a las
flujo de materiales. personas que

31
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
- Análisis de desconexiones en el intervienen en la
flujo de materiales. cadena.
Seleccionar un proceso - Determinar los cambios en la
crítico, de acuerdo a los cadena de suministro: - Análisis del flujo - Definición de la
resultados del Resumen práctico del flujo de de los procesos cadena de
diagnóstico para el plan materiales al nivel dos de de la cadena de suministro
de implementación. configuración en el modelo suministro. - Selección del
SCOR. - Diagrama de proceso clave
- Evaluación de procesos de flujo de los
mejora. procesos de la
- Planificación de procesos cadena.
Determinar las “best - Definición de cómo debe ser, al - Diagrama de
practices” y las métricas nivel tres según SCOR, el flujo flujo de los - Etapa de
correspondiente s, las de trabajo y el flujo de procesos de análisis
cuales permitan la información. la cadena.
medición del - Elaboración del resumen de
mejoramiento esperado. oportunidades y de la red de
desconexiones.
Proponer un sistema de - Revisiones periódicas, para - Encuesta a los - Etapa de mejora
evaluación permanente, verificar cumplimiento de colaboradores.
el cual fomente la mejora acciones tendientes a mejorar el - Observación
continua. rendimiento de la cadena de de los
suministro. procesos.

- Diseñar y simular el estado


Realizar la actual del proceso - Diagrama de - Etapa de
simulación del plan seleccionado. flujo del análisis.
en el proceso clave - Diseñar y simular las mejoras proceso actual. - Etapa de
de la cadena de propuestas dentro del proceso mejora.
suministro. seleccionado.

32
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
IV. BIBLIOGRAFIA

Chase, A. y. (2000). Administración de Producción y Operaciones, 8va Edición. New York: Mc.
Graw Hill.

GS1. (2016). AL INICIO DEL CAMINO. EXPERTOS EN LOGISTICA Y GESTION DE LA CADENA DE


SUMINISTRO, 8 - 35.

SPARKERS, J. F. (1998). LOGISTICA Y GESTION DE LA VENTA. En J. F. SPARKERS, LOGISTICA Y


GESTION DE LA VENTA (págs. 25 - 302). MADRID: EDICIONES GRANICA S.A.

Enlace internet: http://www.yobelscm.biz/dc/encarte_scm.pdf

33
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ANEXOS
FIGURAS 1

Análisis de la circulación del movimiento y manejo de materiales

FIGURA 2

Elementos del movimiento de materiales

FIGURA 3

Combinación de materiales

34
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
35
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES