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REINGENIERÍA DE PROCESOS

Edwin Rodrigo Moreno Briceño1. email: emoreno@ucla.edu.ve


Universidad Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO)
Barquisimeto, Venezuela

Resumen

El tema central del artículo está referido a la reingeniería de procesos, técnica


controvertida propuesta formalmente en Harvard Business Review con el título
“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(1990) por Hammer y Champy. Se basó
en una revisión documental que consistió, primero, en la definición de pautas de búsqueda,
luego en la aplicación de criterios de selección y evaluación de la calidad del material,
finalmente, se realizó el proceso de extracción de la información; en otras palabras, el
protocolo se estableció como un plan o conjunto de pasos a seguir con el propósito de
identificar y analizar las definiciones de reingeniería en sus diferentes concepciones, así
como también la determinación de la metodología y su posterior adaptación al contexto
empresarial nacional. Se lograron determinar ocho palabras o ideas clave en los conceptos
estudiados como son cambio, espectacular, radical, procesos, competitividad, valor
agregado y fundamental. Por otra parte la metodología propuesta consta de siete etapas que
fueron delimitadas y explicadas de manera sucinta. En último lugar, se reconocieron las
ventajas y “desventajas” de la reingeniería a si como su comparación con la calidad total
como técnicas de mejora.

Palabras clave: reingeniería, radical, cambio, metodología.

Abstract

The central theme of the article is related to process reengineering, a controversial


technique formally proposed in the Harvard Business Review entitled "Reengineering
Work: Do not Automate, Obliterate" (1990) by Hammer and Champy; Was based on a
documentary review that consisted, first, in the definition of search patterns, then in
application of selection criteria and material quality evaluation, finally, information
extraction process was carried out; In other words, the protocol was established as a plan or
set of steps to follow in order to identify and analyze the definitions of reengineering in
their different conceptions, as well as the determination of the methodology and its
subsequent adaptation to the national business context. It was possible to determine eight
key words or ideas in the concepts studied such as change, dramatic, radical, processes,
competitiveness, added value and fundamental. On the other hand proposed methodology
consists of seven stages that were delimited and explained succinctly. Finally, we
recognized the advantages and "disadvantages" of reengineering to themselves as their
comparison with total quality as improvement techniques.

Keywords: reengineering, radical, change, methodology.

1
Cursa estudios en la UNEXPO, Doctorado en Ciencias de la Ingeniería. Docente categoría agregado en la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA) en Barquisimeto, Venezuela.
INTRODUCCIÓN

El concepto de Reingeniería, para Manganelli y Klein, (2004) nace de la Guerra de


Estados Unidos de Norte América y España en el año de 1898, por un oficial de la artillería
naval de nombre William Sowden Sims, quien en tan solo 3 años habían llevado de 1,3% a
50% la efectividad de los disparos en las prácticas de tiro. Sowden uso la Reingeniería,
modificando en forma radical el proceso en las prácticas de tiro, adicionalmente, cambio la
forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que rodeaba el envío de
proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología adicional y sin la necesidad
de aumentar el personal y mucho menos, la necesidad de incrementar los costos. (p. 3-6)

Por otra parte Izquierdo, G. et.al. (2008), afirman que “surge como un nuevo
enfoque del Management, sus descubridores Michael Hammer y James Champy enuncian
sus postulados en los documentos de Hardvard-Reviews alcanzando gran repercusión y
relevancia en los años 90.

A mediados de la década de los ochenta las empresas norteamericanas estaban en


recesión y no se recuperaban aún al comenzar los noventa, sin embargo compañías como
General Motors entre otras comenzaron a presentar mejoras espectaculares sin cambiar de
negocios, un estudio realizado por CSC index publicado en 1994 demostró que un alto
porcentaje de esas compañías estaban aplicando reingeniería, generando un boom de
proporciones globales en las empresas de producción y servicios (Martín, E. 2001).

Cualquiera sea el caso la reingeniería aplicada como método para la mejora radical
de los procesos ha tenido sus éxitos, siempre y cuando sea bien entendida y empleada, de lo
contrario puede generar confusión e incluso estragos en las organizaciones que no se
asesoran y documentan adecuadamente. Es por ello que se presenta este documento, que
apoyado en la revisión de textos y artículos de investigación trata de realizar una
aproximación conceptual a dicha técnica y un planteamiento pragmático y simplificado de
la metodología ahondada a finales del siglo pasado, por otra parte, discurrir sobre los
beneficios y críticas a la reingeniería. Finalmente contrastar este enfoque de mejora drástica
con los de mejora continua, específicamente la calidad total.
OBJETIVOS

1. Definir reingeniería de procesos en sus diferentes concepciones.


2. Explicar la metodología de la reingeniería de procesos.
3. Describir las ventajas y desventajas de la reingeniería de procesos
4. Diferenciar la reingeniería de procesos de la calidad total.

A. Conceptos de reingeniería de procesos

Tanto la literatura existente, como los artículos y documentos en línea muestran una
amplia variedad de autores, investigadores y personas que presentan definiciones de
Reingeniería; en la mayoría de los casos las fuentes citadas tienen origen común, por lo que
la cantidad de conceptos, al respecto, que se presentarán a continuación intenta ser un
compendio, no exhaustivo, de los presentados en las fuentes que a criterio del investigador
resultan más confiables.

Hammer (Citado por Sánchez, M. 2006) es el originador y principal expositor del


concepto de reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un
trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título
“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(1990). Es presidente de Hammer and
Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado Business Week
como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90. En fin, es
considerado el pionero del movimiento que se conoce como reingeniería. (p.9)

Rafoso Pomar, Sandraliz y Artiles Visbal, Sara, (2011) en su artículo publicado en


Redalyc, a parte de su definición propia, presentan las siguientes:

“Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre


una organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el
servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus
compañías, a fin de competir en un mundo nuevo”. (Hammer, 1994).
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costo, calidad, servicios y rapidez”. (Hammer, 1994)

“Circunscriben el término de reingeniería al rediseño de procesos de trabajo de


negocios y a la implementación de los nuevos diseños. Sin embargo, ellos emplean otro
término que es Posicionamiento o reposicionamiento, para abarcar el alcance de esta
definición y analizar las otras actividades necesarias”. (Daniel Morris y Joel Brandon,
1994)

“Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la


empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de
la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtención de ventajas competitivas”. (Lefcovich, 2004)

“La Reingeniería se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que agregan


valor y son estratégicas para el servicio al cliente. Por tanto, es una orientación de los
procesos hacia el cliente para lograr mejoras en rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos”.
(Rafoso Pomar, Sandraliz; Artiles Visbal, Sara, 2011)

“Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeño, tomando como las
medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, y buscando la mejora de
los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real”. (Pérez Hurtado,
2009)

“..... reingeniería de procesos es un conjunto de tareas técnicas, de relevamiento,


análisis y diagnóstico de los circuitos administrativos y de gestión de las organizaciones
públicas, destinado a determinar el estado actual y proponer las medidas para procesar los
requerimientos de los productos internos y la producción terminal –los productos finales-
que justifica la existencia de la institución pública.” (Halliburton, 2006).

“reingeniería es el rediseño rápido de los procesos estratégicos de valor agregado y


de sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan. Para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. (Manganelly y
Klein, 1995)

“Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la


empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales
de los negocios sean observados desde una perspectiva en base a la satisfacción del
cliente.” (Benoit, 1996)

“que se adopta un enfoque de pizarrón limpio; esto es, se hace a un lado las
nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo para un
desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los
flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de la Reingeniería están impulsados por el cliente”
(Daft, R., 2000)

“Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del


proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su
realización.” (Heizer, 2001)

“la reingeniería de procesos es un método que facilita el rediseño de los procesos de


trabajo y la implementación de los nuevos diseños, está encaminada a hacer que el trabajo
produzca su principal beneficio y obtenga ventajas competitivas. Significa también
posicionamiento y reposicionamiento y está dirigido a una visión de alto nivel cuyo
conjunto de intereses y aplicaciones complementan sus principales directrices,
alcanzándose mayores niveles de eficiencia y efectividad a menos costo.” (Artiles, 1998).

“una comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido


que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e
implementar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad y rapidez,…)
modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de
manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. Para la
reingeniería el énfasis primordial se pone en el cliente externo, al que se debe hacer siempre
referencia en los procesos significativos, que constituyen el objeto propio de la
reingeniería”. (González, 1999)
Finalizan, Rafoso Pomar, Sandraliz y Artiles Visbal, Sara, (2011) La mayoría de las
definiciones expuestas plantean o identifican que para realizar la reingeniería de procesos,
la organización debe olvidar los procesos actuales y dar origen a una nueva etapa de
procesos, la hoja en blanco. Sin embargo León Santos discrepa en cuanto a que:
“todo comienzo desde cero estaría implicando algo así como rechazar los
aprendizajes positivos del pasado, lo cual no está muy lejano de plantear que la actuación
de la organización no ha generado estructuras útiles para la situación actual”. (Ponjuan,
2005).
En definitiva Rafoso y Artiles (2011) presentan trece (13) definiciones de
reingeniería evidenciando la fecundidad de autores que muestran su aporte al respecto, sin
embargo, todos giran en torno a cuatro ideas básicas: cambio, fundamental, radical,
espectacular, planteados desde los inicios por la definición de Hammer, con ciertas
variantes de más o menos importancia, que complementan el concepto original.

Por otra parte, se encuentra a Richard Daft (citado también por Bustos, 2005)
definiendo la reingeniería como: “la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez; (Daft, 2000:42)”.

De igual forma, Según Alarcón (Citado por Martín, 2001) describe en qué consiste
la reingeniería: “la reingeniería no sólo consiste en cambiar los procesos, sino que lleva
también consigo un cambio de la manera de trabajar de las personas y en los valores
considerados por la institución, e incluidos en un sistema de administración” (p 61).

Los Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana,


CEEI CV, (2008) presentan la siguiente definición “... un cambio radical en los procesos de
negocios para producir una mejora drástica, siendo los procesos los factores a partir de los
cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos
para funcionar como un sistema coherente y rentable”.
Para finalizar con las definiciones de reingeniería, es necesario destacar, cuatro
elementos cardinales, primero, las personas, es decir clientes internos y externos, segundo,
la gestión del conocimiento, tercero, el impacto de las nuevas tecnologías y cuarto, su
alcance en las instituciones o entes públicos. Es crucial para el éxito que el personal de la
organización este enteramente a la disposición de llevar a cabo las nuevas estructuras de
trabajo. La mano de obra es un factor crítico, y sin su apoyo, pueden que estén diseñados
los nuevos procesos y disposiciones a fin a la organización; sin embargo no dará el
resultado que se espera. Un resultado esperado con la aplicación de la reingeniería es la
satisfacción del cliente, sin este no hay negocio, por lo tanto la implementación de
estrategias que se traduzcan en acciones encaminadas a cubrir, o incluso a superar, las
expectativas del cliente deben ser incorporadas en los cambios que la reingeniería pueda
proporcionar.

Mediante el aprendizaje empresarial se pueden incrementar las competencias del


personal, un bien intangible que en muchas ocasiones no es cuantificado. Con la
reingeniería se puede lograr el planteamiento de un aprendizaje adecuado que producirá en
el personal un cambio medible en sus conocimientos, habilidades y actitudes, que impacte
sobre los resultados a corto plazo y contribuyan con los objetivos de la organización. Un
buen programa de gestión del conocimiento parte del análisis del entorno y contorno, es
decir, es adecuado a las características y requerimientos de la organización, sus personas y
el contexto en el que están inmersos.

Las tecnologías de información y comunicación (TIC) están teniendo un impacto


concreto en el tiempo de las actividades administrativas cotidianas y en los procesos
productivos. En la oficina y en planta las actividades rutinarias y mecánicas son aquellas
que absorben en general la mayor parte del tiempo laboral. Como consecuencia, se destina
un menor tiempo para las actividades clave, por lo tanto repercute en la productividad de la
empresa. El uso de la tecnología, como herramienta a implementar en un proceso de
reingeniería, hará posible revertir esta situación y será factible alcanzar una mayor
dedicación del personal en las actividades clave.
Las definiciones aportadas por Halliburton y la de Alarcón, relacionadas con las
instituciones públicas, establecen la esencia de todo ente público o gubernamental y hacía
donde se deben encaminar los esfuerzos que las mismas realizan para lograr la satisfacción
de sus usuarios. Esto requiere un cambio de paradigma que incluya la calidad, la eficiencia
y compromiso como instrumentos a favor de cambios culturales, políticos y coyunturales y
que logren construir instituciones inteligentes que tienen como función servir y satisfacer
las necesidades de los ciudadanos.

Profundizando en estas definiciones se observa que existen siete (7) conceptos


claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un


negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su
funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de
hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos
sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente
determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un
error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la “Business Process
Reengenieering” (BPR) se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin
considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa
“debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la


palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo
viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo
ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que
implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la
calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del
5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. (Vacas, F.,
García, O., Palao, J., y Rojo, P.)

4. Procesos: Cualquier actividad, o conjunto de Actividades, que utiliza recursos


para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso
(Norma Internacional ISO 9000, 2015). Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya
que dependiendo del número de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros
procedimientos que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un nivel óptimo de
trabajo hasta un nivel pésimo. Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniería de
procesos, la cual se encarga de detectar los puntos más vulnerables dentro de la
organización, para fortalecerlos; pero primero es necesario descomponer los procesos entre
los críticos como los No críticos. Los procesos críticos pueden proporcionarnos el ser
capaces de alcanzar los objetivos primarios, o ser de alto impacto, todo dependiendo de la
naturaleza de proceso mismo.
Cuando examinamos los procesos críticos empleando la reingeniería de procesos
apreciamos el gran valor de los sistemas, políticas y estructuras existentes dentro de la
organización, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuada, más sea dicho
en este momento, no de la forma más óptima.
 Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de
procesamiento y administración de información, por una parte, hasta sistemas
sociales y culturales por otra.
 Las políticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las
reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el
comportamiento relativos a cómo se ha de realizar el trabajo.
 Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los
grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las
unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo
sus labores.

Un punto muy importante que se debe tomar en consideración antes de plantear un


proyecto de reingeniería es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha
previsto que se modifiquen también los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital
localizar, identificar y calificar en forma clara y precisa a todos y cada uno de los elementos
que intervienen dentro del proceso general de la empresa hasta los más mínimos detalles de
operación dentro de una unidad departamental. (Manganelly y Klein, 2004)

5. Valor Agregado: Los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso


productivo adquieren valor ya que estos son ajustados a especificaciones o necesidades de
los clientes que los requieren. En otras palabras, el valor económico que un determinado
proceso productivo añade al que suponen las materias primas utilizadas en su producción.
El cálculo en términos de valor se usa en algunos cálculos de coste-beneficio, eficiencia
económica, productividad. Resulta evidente que si la BPR aborda los procesos con una
nueva perspectiva, que centra su concepción en la eliminación de las actividades y
procedimientos que no repercuten significativamente en la transformación del producto, es
decir que no agregan valor, luego esta metodología tiende a maximizar los beneficios al
cliente y minimizar los costes de la no calidad.

6. Cambio: El entorno es dinámico, pero también hay que hacer énfasis en el hecho
de que la forma en que se cambia ha cambiado. Al respecto se tiene que el cambio se ha
vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado, debido a
los cambios tecnológicos que promueven la innovación. Con la globalización las empresas
se enfrentan a más competidores.

En el pasado se pensaba que la automatización era la solución, pero lo único que ha


provocado es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una
ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma
de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se
podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio


organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la
idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es
necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el
departamento o la empresa. (Miranda, A., y Romero, L., 2009).

7. Competitividad, en los mercados locales la competencia era simple y casi


cualquier empresa que pudiera entrar en el mismo y ofreciera un producto aceptable, a buen
precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas
formas y resulta crucial que la organización se diferencie o se distinga de alguna forma, es
decir, que desarrolle alguna ventaja competitiva.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base
a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay
que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder
hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. (Miranda, A., y Romero,
L., 2009)

B. Metodología de la reingeniería de procesos.

Las fases de la metodología (adaptado del manual de reingeniería de procesos de


Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la comunidad Valenciana, CEEI CV) de la
reingeniería de procesos se descomponen siguiendo una secuencia lógica, preparada a
evolucionar con los cambios que ella misma promueva de manera programática. En la
figura 1 se muestra el orden, en el sentido de las agujas del reloj, sugerido para la
aplicación de la BPR.
Figura 1. Fases de la metodología BPR
Inicio del
Proceso

Identificación e
Seguimiento Inventario de
procesos

Implantación Clasificar y
priorizar
y Mejoramiento procesos claves

Diseño del Análisis de


nuevo proceso Procesos Claves

Elaboración propia, adaptado del manual de reingeniería de procesos de CEEI CV

Inicio del Proceso: Para Izquierdo, G., Masa, C., Rojo, E., (2008) solo desde el
convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las implicaciones que tiene
para la organización, pueden dar comienzo los planes de implantación que supongan el
rediseño fundamental de los procesos susceptibles de ser cambiados. Para ello, se deben
iniciar conversaciones, estudiar el estado actual de la organización con respecto a la
reingeniería y plantear un cronograma de acciones (Ej: Diagrama de Gantt)

Pasos iníciales en el BRP

◦ Conversaciones con la alta Dirección.


◦ Diagnóstico inicial de la organización.
◦ Obtener el apoyo de la alta dirección.

Factor humano de cambio: La preparación del personal para afrontar los cambios de
manera optimista y avanzar siguiendo la metodología acordada es determinante para
enfrentar los riesgos y superar obstáculos, toda la organización debe estar involucrada, Los
pasos a seguir, en este sentido son:

◦ Nombrar un responsable por la alta dirección.


◦ Conformar el equipo de Reingeniería.
◦ Comunicar la decisión a toda la organización.
◦ Capacitar al personal en las tareas de reingeniería.
◦ Preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los cambios que se
van a producir.
◦ Orientar a la organización en la formulación de las tareas por procesos.

Identificación e inventario de procesos, Lon Kan, C., (2015):

Identificación: Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de


ideas en equipo para poder identificar todos los procesos de la organización
independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia.

Inventario de Procesos: Se elaborará una lista de procesos o catálogo,


especificando los sub-procesos o procedimientos. Ejemplo:

Tabla 1. Catálogo de Procesos


PROCESO LOGÍSTICO
ALMACENAMIENTO
COMPRAS
SUB-PROCESOS O PROCEDIMIENTOS
CONTROL DE INVENTARIO
DISTRIBUCIÓN
PROCESO ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
CAPACITACIÓN
RECLUTAMIENTO
SUB-PROCESOS O PROCEDIMIENTOS
SELECCIÓN
ELABORACIÓN DE PLANILLAS
Fuente: Lon Kan, C., (2015) Identificación y Clasificación de Procesos.

Clasificación de los Procesos: Se recomienda utilizar el brainstorming o la


tormenta de ideas en equipo para poder clasificar todos los procesos de la organización
independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia. Una herramienta útil en este
paso es un mapa de procesos, teniendo como referencia la siguiente clasificación,
comúnmente utilizada:
a) Procesos estratégicos: Son los llevados a cabo por la alta dirección de la empresa
y son generalmente a largo plazo o relacionados con la gestión de la organización. También
se les denomina de planificación. Entre ellos tenemos Gestión de la mejora continua,
Planificación estratégica, Gestión de la calidad, seguridad y medio ambiente.

b) Procesos operativos: Son aquellos que están relacionados con la realización del
producto e inciden directamente en la satisfacción del cliente, se les conoce como de línea,
primarios, críticos, claves o misionales. Entre estos tenemos Elaboración de productos,
Atención y servicio al cliente, Diseño de productos y servicios, Investigación de mercados
y Gestión de ventas.

c) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan soporte a los procesos operativos.
También se les conoce como de soporte. Aquí ubicamos la Gestión de abastecimiento,
Desarrollo y gestión de recursos humanos, Administración de contratos, Mantenimiento,
entre otros.

Priorización de los procesos: Se recomienda utilizar el brainstorming o la


tormenta de ideas en equipo para poder priorizar todos los procesos de la organización
independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia. Apoyándose en técnicas como
Diagrama de Pareto o una Matriz de Priorización, como la mostrada a continuación:

Tabla 2. Matriz de priorización

Coste1 Tiempo de costes de Cuellos de Otros Promedio


realización 2 Calidad 3 botella 4
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
......
1. Coste del proceso/ costes totales de la empresa o departamento
2. Tiempo de realización del proceso / tiempo total de procesado.
3. Costes de calidad / costes totales de calidad de la empresa o departamento.
4. Capacidad / capacidad del proceso más capaz.
5. Otros criterios que se consideren relevantes
Nota: Valorar los procesos considerados representativos del 1 al 5 según la siguiente plantilla (1 poco
interesantes, 5 muy interesantes).

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)


Una vez elaborado el catálogo de procesos identificados en la empresa, existe la
necesidad de hacer una priorización del estudio: decidir cuáles son los procesos con mayor
necesidad de ser redefinidos por razones de coste, calidad, capacidad de fabricación,
tiempos de servicio u otras. Es recomendable estudiar con mayor detenimiento aquellos
procesos que requieren de mayores recursos, puesto que el esfuerzo de análisis debe ser
compensado con una mejora económica.

También es recomendable dedicar mayor esfuerzo a los cuellos de botella de la


empresa, pues el aumento de la capacidad de producción de un cuello de botella se traduce
automáticamente en el aumento de capacidad de todo el sistema.

Análisis de Procesos Clave: Para iniciar el trabajo sobre un proceso es de gran


utilidad tenerlo descrito de forma clara y precisa. Una descripción adecuada al estudio
incluiría los siguientes puntos:

Inputs (entradas) de materiales, servicios e información. Incluyendo qué


departamento es el suministrador (o indicar el proveedor externo en su caso).

Outputs (salidas) de materiales, servicios de información. Indicando el destino de la


misma forma.

Alcance del proceso: descripción de cuándo el proceso es de aplicación y cuándo


no.

Responsable del proceso: Cada proceso tiene una persona responsable de su


desarrollo, independientemente de que cada una de sus partes pueda ser dejada en manos de
otras personas. Es recomendable expresarlos por el cargo que representa y no por el nombre
de la persona.

Clientes de cada uno de los outputs, que se pueden considerar “clientes internos” del
proceso en caso de ser parte de la misma empresa o “clientes externos” cuando son ajenos a
las misma.

Proveedores de inputs proceso. En caso de ser parte de la propia organización, se


consideran “proveedores internos”.
Actividades que se incluyen en cada proceso, esquemáticamente y de forma
secuencial.

Esta nomenclatura será ya de uso habitual en la empresa en el caso de que tenga


implantado un sistema de gestión de calidad en ISO 9001. Incluso es posible que ya existan
procedimientos o instrucciones de trabajo sobre el proceso en estudio, con lo cual bastará
con repasarlo desde el punto de vista de la reingeniería para su eliminación o reforma total.

Con la finalidad de facilitar esta labor se recomienda diseñar formatos


estandarizados y codificados, así como los mismos procedimientos esto con la finalidad de
mantener un control de toda la documentación que se pueda generar en el proceso de
análisis de los procesos, para mayor información se sugiere revisar la norma ISO 10013,
sobre documentación para la calidad.

La información básica requerida se presenta en el siguiente cuadro, con un ejemplo.

Tabla 3. Descripción de Proceso

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)


Continuando con el análisis de los procesos clave, es recomendable hacer el estudio
del proceso de forma simplificada para facilitar su estudio, pero con suficiente detalle para
no dejar en el aire cuestiones significativas. En cada estudio es necesario definir hasta que
nivel de detalle conviene llegar.

La elaboración de un diagrama de flujo, es una herramienta gráfica de gran difusión


en el que se representa las actividades de un proceso y se dibujan las relaciones entre ellas.
Induce a realizar o diseñar una secuencia lógica de realización de las operaciones
identificando las que agregan valor que es uno de los objetivos de la reingeniería de
procesos. A continuación la tabla 3 muestra la simbología comúnmente usada en la
elaboración de diagramas de flujo:

Tabla 4. Simbología

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)

Aplicando esta sistemática se puede analizar un proceso de forma que quede


descrito gráficamente. Se adjunta ejemplo del análisis de un proceso de gestión logística:
Figura 2. Diagrama de flujo gestión logística

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)

Medición del Proceso (indicadores): Toda Acción de mejora necesita partir de una
cuantificación de sus parámetros representativos con los siguientes objetivos:

 Para poder proponer objetivos y medir si se han alcanzado, es necesario partir de


datos numéricos.
 Proponer la realización de inversiones y analizar su rendimiento, requiere también
de valores numéricos.
 Elimina la subjetividad en la valuación del estado previo y de los resultados.
 Para conocer los puntos débiles del proceso (excesos de inventario, cuellos de
botella, baja productividad, mala calidad, entre otros)

En síntesis para realizar cualquier tipo de mejora, total, parcial, progresiva o drástica
lo más recomendable es partir de elementos medibles. En cuanto a la cantidad de
indicadores y su precisión, se exhorta que sean los indispensables, de forma que los
esfuerzos realizados en las medidas compense con los resultados obtenidos: un exceso
de información tiene el efecto de dificultar el análisis por saturación.
Lo recomendable es que las medidas sean:
 Sencillas: El tiempo para hacer mediciones es limitado e impacta en las tareas de
análisis.
 Oportunas: Para que describan la situación actual.
 Objetivas: Siempre basadas en datos numéricos.
 Comprensibles: Fáciles de interpretar.
 Adecuadas: Deben medir lo que se pretende.
 Precisas: Dentro de las limitaciones económicas de la medida

Ejemplos:
a) % de mercancía que supera los requisitos de calidad.
b) % de mercancía rechazada por motivos de calidad.
c) Tiempo medio necesario para la realización del proceso en minutos.
d) Gasto medio necesario para la realización del proceso en $.
Herramientas para el análisis de la mejora: Existen múltiples técnicas para la
generación de ideas y para enfocar el análisis de dificultades.

◦ CICLO DEMING
◦ DIAGRAMA DE PARETO
◦ LA CASA DE LA CALIDAD
◦ DIAGRAMA CAUSA EFECTO
◦ ESTUDIO R&R
◦ SEIS SIGMA
◦ TORMENTA DE IDEAS
◦ TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
◦ MÉTODO DEPHI
◦ BENCHMARKING
◦ ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
◦ DIAGRAMA DE ÁRBOL
◦ DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Para Martín, E. (2001) Todas las herramientas presentadas son analíticas y en


algunos casos estadísticas, las cuales ayudan a buscar soluciones a problemas o
desviaciones sobre lo previsto, a identificar relaciones entre efectos, a analizar el
funcionamiento de un proceso y la planificación de un producto o servicio, detectar
oportunidades de mejora, y en los casos en que es necesario alcanzar un objetivo tener una
visión clara de cómo hacerlo.

La necesidad de un enfoque sistemático es cada vez más urgente. En el pasado las


cosas eran menos complicadas y no cambiaban tan rápidamente. Pero los tiempos cambian,
cada vez es más complejo dirigir a otros en su trabajo, y cada vez hay menos tiempo para
ello. Del mismo modo en un mundo altamente competitivo, puede resultar muy costoso
equivocarse.

Se necesitarán un conjunto de ideas útiles que nos ayuden a tomar decisiones. Será
imprescindible disponer de un proceso sistemático con el cual se pueda en forma lógica y
eficiente manejar muchas, diferentes y cambiantes situaciones. Existen tres herramientas,
que combinadas a las anteriores, ofrecen un modo de actuar ordenado y eficiente:

 El análisis de problemas: para encontrar la causa del problema específico.


 La toma de decisiones: para seleccionar entre diferentes alternativas la mejor
acción correctora.
 El análisis de problemas potenciales (riesgos): Para planificar la implantación de
las acciones conducentes a prevenir los futuros inconvenientes y en caso de eventos
poco probables pero de alto impacto, establecer el o los planes de contingencia.

Diseño del nuevo proceso (ideal): Descripción, comparación con el proceso


actual y evaluación de las diferencias

a) Eliminación de desviaciones: En múltiples ocasiones, el hecho de volver a


examinar un proceso tiempo después de haberlo implantado, hace que se detecten
desviaciones que pueden subsanarse, las razones de su aparición son:

 Diferencias entre el diseño teórico y la realidad, de forma que al implantar


los diseños se realizan interpretaciones distintas.
 Si no se pudo realizar una prueba piloto suficientemente ampliada, después
de tener un proceso funcionando un cierto tiempo, se pueden llegar a nuevas
conclusiones.
 Durante el uso del proceso las personas implicadas pueden realizar pequeñas
variaciones (que en muchos casos mejorarán el funcionamiento original)

Puede utilizarse el siguiente cuestionario para la evaluación de las desviaciones y


plantear acciones de reingeniería:

Tabla 5. Evaluación de las desviaciones de los procesos

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)

b) Eliminación de los procesos innecesarios: Se pueden detectar pasos innecesarios


que pueden ser eliminados. Las razones para eliminar una actividad pueden ser entre otras:

 Posibilidad de subcontratar la actividad.


 Informatización de los procesos, de forma que son innecesarias múltiples
introducciones de los mismos datos (salida de materiales en almacén,
contabilización de facturas, modificación de planes).
 Automatización.
 Eliminación de controles de calidad por uso de autocontrol durante la
fabricación o porque se tiene mayor confianza en el proceso.
 Eliminación de actividades por carecer de valor para los clientes
Puede utilizarse el siguiente cuestionario para la eliminación de procesos
innecesarios:
Tabla 6. Evaluación de pasos innecesarios en un proceso

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)

c) Reducción de la variabilidad: uno de los mayores enemigos de los procesos


industriales son las variaciones de:

 Características físicas, que exigen controles de calidad.


 Tiempos de servicio, que dificultan la planificación de entregas.
 Productividad, que dificulta el control de los costos.

Trabajar en la reducción de la variabilidad de los procesos es una de las mejores


herramientas para la mejora de los procesos. Las gráficas de control y los cálculos del
índice de Habilidad Cp e índice de Capacidad Cpk en el control estadístico de procesos
proporcionan sendos valores para el control de la variabilidad.
Puede utilizarse el siguiente cuestionario para la evaluación cualitativa de la
variabilidad del proceso:

Tabla 7. Evaluación cualitativa de la variabilidad del proceso

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)

d) Ataque a los cuellos de botella del proceso: La velocidad de un proceso siempre


será más lenta que la más lenta de sus actividades. Se ha definido como cuello de botella a
la actividad más lenta del proceso. Como consecuencia, más directa de aumentar la
capacidad de un proceso es buscar sus cuellos de botella y buscar la forma de aumentar su
capacidad, Una vez que se consiga eliminar un cuello de botella, aparecerá otro para su
estudio. Evaluar la gestión de los cuellos de botella en una empresa se puede conseguir
aplicando el siguiente cuestionario, lo que permitirá planificar las acciones para suplir las
carencias que detecte:

Tabla 8 Evaluación de la gestión de los cuellos de botella

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)


e) Planificación de la mejora continúa: Una vez finalizada la reingeniería del
proceso o de los procesos, es recomendable implantar un sistema de mejora continua que
facilite una evolución en el desempeño del proceso. La base para la mejora continua es la
misma que la utilizada en la reingeniería de procesos, pero buscando pequeñas evoluciones
con modificaciones de los procesos existentes a un costo limitado, en vez de reconsiderar la
totalidad del proceso.

Se trata de mantener un equipo de trabajo que se vaya dedicando a los procesos


críticos (cuellos de botella, mala calidad, reducido rendimiento). La sistemática involucra la
aplicación del ciclo Deming, documentando las acciones realizadas y su rendimiento, por
ejemplo se puede utilizar el siguiente formato:

Tabla 9 Documento para registro de mejoras

Fuente: Manual de reingeniería de procesos de CEEI CV (2008)

Implantación y mejoramiento del nuevo proceso: Una vez finalizada la etapa


anterior, se llega a la etapa de implantación. Esta etapa se considera la más crucial de todas,
ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la
empresa por medio de una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso
rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de la versión de producción.
(Manganelli y Klein 2004)

Las preguntas que contestan en esta etapa son:


¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?
¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?
¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?
¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

La etapa de implantación consta de ocho (8) tareas:

a) Completar el diseño del sistema: En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes,
la metodología se vale de la ingeniería informática. Sin embargo, cualquier método probado
de desarrollo de sistemas es igualmente valido.

b) Ejecutar diseño técnico: Esta tarea tiene que ver con el diseño interno del sistema
nuevo o revistado que apoya el proceso rediseñando. En este punto se escoge la plataforma
o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicación. Tanto para sistemas
de información como para sistemas físicos, la plataforma consiste tanto en máquinas y
equipos como en software. La diferencia principal está en los dispositivos terminales. Los
terminales de los sistemas de información proporcionan interfaz humana. Los de los
sistemas físicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.

c) Desarrollar planes de prueba para introducción. Esta tarea determina los métodos
que se van a emplear para validar el sistema; es decir, determina cómo verificar la
corrección y la calidad de las entregas del proyecto.

d) Evaluar al personal: Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus


destrezas, conocimientos, orientación, el grado de conformidad con el cambio y su aptitud.
La evaluación de la aptitud es muy importante porque la determinación de la disposición de
cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo que desempeña. Algunas personas
no están suficientemente calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones.
Algunas tienen destrezas, conocimientos y orientación no relacionados con su cargo actual
pero muy deseable en otros cargos.

e) Capacitar al personal. Esta tarea suministra capacitación en la operación, la


administración y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal
asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucción particular cuando los
empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.

f) Hacer prueba piloto del nuevo proceso. Esta tarea pone en operación el nuevo
proceso en un área limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr
riesgo de una implantación total.

g) Refinamiento y transición. Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la


operación piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el
plan de lanzamiento desarrollado en la tarea c).

h) Mejora continua: La reingeniería puede convertirse en un programa permanente


para algunas organizaciones porque tienen muchos procesos distintos que rediseñar.

Seguimiento.

a) Control de los resultados obtenidos. La reingeniería no termina con la


implantación de un nuevo proceso, es necesario realizar un control de los resultados
obtenidos. En esta parte resulta útil el trabajo realizado con la definición y construcción de
los indicadores clave de los procesos, para comprobar cuán mejor es el proceso rediseñado
radicalmente con respecto al anterior. También resulta conveniente repasar si se han
cumplido las hipótesis que originalmente se realizaron.
b) Actuación en caso de desviación. En este caso es necesario realizar las
actuaciones necesarias sobre el nuevo proceso para que logre alcanzar los objetivos
previstos inicialmente

C. Ventajas y desventajas de la Reingeniería de procesos.

Ponjuán y Villar de franco (citados por Rafoso y Artiles, 2011) reconocen los
avances aportados por la reingeniería en:

1. Optimiza los procesos organizacionales.


2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna de manera más rápida.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos» (Ponjuan, 2005).

Otros autores como Pérez Canto y Ureña López (citados por Rafoso y Artiles, 2011)
identifican que las principales aportaciones de la reingeniería se basan en:

1. La empresa se basa más en procesos completos que en fragmentados por


departamentos.
2. Cada proceso tiene un responsable. Por ello, el grado de pertenencia y
responsabilidad aumenta, y se redefine el concepto de trabajo.
3. Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.
4. Se elimina o reducen las áreas que no agregan valor, y la estructura responde a
unidades de negocios.
5. Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente en dos dimensiones, la
calidad y la rapidez.
6. El liderazgo se fundamenta en controles estratégicos.
7. La motivación y la satisfacción del personal aumentan, y su retribución depende
del esfuerzo.
8. Se reducen costes al eliminar la burocracia y algunos controles
innecesarios.(Pérez)

Críticas a la reingeniería, para Bustos, C. (2006) en la actualidad la Reingeniería


está severamente cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas
que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en
bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas. De tal
manera, que la Reingeniería pudiera tener un producto directo en su aplicación: la
reducción de la plantilla laboral y un consiguiente aumento de la desigualdad social, debido
a que la mayoría de los trabajadores despedidos sólo han encontrado otros trabajos con
menor salario (Sennett, 2000: 50). En cuanto al incremento de las inversiones en
maquinaria y equipo podemos decir que se da en la mayoría de las empresas que inician un
proceso de Reingeniería, siendo algo casi natural la actualización tecnológica en aras de na
mayor producción. El rendimiento del dinero para los accionistas en el corto plazo es
positivo porque el valor de las acciones en bolsa para las organizaciones en proceso de
cambio “suele subir”, como si cualquier cambio fuese mejor que seguir igual que antes.

Las críticas más fuertes a la Reingeniería se han focalizado en la manera equivocada


en que inicialmente se orientó el papel de la cultura organizacional y los trabajadores en la
aplicación del enfoque. Champy señala que la Reingeniería está en dificultades y que para
él no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el
concepto. Para él la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a
que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los
administradores. (Bustos, C. 2006).

Igualmente se ha aseverado que la Reingeniería ha sido usada como pretexto para


despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la empresa. Un buen
número de empresas en la práctica pregonan procesos de Reingeniería, pero realizan otra
cosa: reestructuraciones o “adelgazamiento organizacional”, acompañado normalmente por
despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y
al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la
Reingeniería. Esto ha originado que los trabajadores desconfíen y su solo nombre puede
producir temores, repliegue, resistencia y desmotivación. Todo cambio genera en algún
grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que
hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico,
sino también en la administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su
intento de rediseño porque no han sabido manejar los diversos factores de la administración
del cambio, los cuales adquieren una gran relevancia para mitigar el efecto negativo que
pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio (Bustos, C. 2006).

Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación Reingeniería- automatización. La


Reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una
empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero
no necesariamente lo rediseña. La automatización es costosa y requiere de altos
presupuestos, los sistemas de estas características son muchas veces complicados y difíciles
de acoplar y la nueva tecnología provoca, en la mayoría de los casos, problemas en su
implantación y resistencia del personal (Bustos, C. 2006).

Para Manganelli y Klein (2004), a la gente le gusta trabajar a su libre albedrío, por
lo que es común ver mucha resistencia al uso de métodos de trabajo, que impliquen un
orden específico por:

 Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos
dictan lo que hay que hacer, cómo tenemos que hacerlo, y cuándo.
 Luego, damos por sentado que las metodologías son inflexibles y que tienen un foco
muy estrecho; nos inclinamos a creer que nos hacen buscar soluciones o resultados
finales con lupa.
 Finalmente, y esto es lo más importante, las metodologías se consideran
básicamente faltas de imaginación. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no
ofrecen oportunidad de pensar realmente, y ¿no es ésa la clave para encontrar una
avance decisivo?.

Esto se debe a que la mayoría de las personas prefieren trabajar conforme se les van
ocurriendo las ideas o con la filosofía de la página en blanco, ya que el orden, disciplina y
metodología de trabajo no es su fuerte. Esta forma de trabajo resulta estéril a menos que se
implementen puntos de revisión, circuitos de retroalimentación y registros explícitos de las
actividades. Esto no quiere decir que todas las metodologías sean milagrosas y capaces de
generar cambios por sí mismas.

D. La reingeniería de procesos y la calidad total.

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral


de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y
mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un
programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería
se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramientas de
apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como
estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad
no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin
embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles.
De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia
es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar
y de los resultados esperados. En la tabla 10, presentada en la próxima página, se muestra
un cuadro comparativo de ambas metodologías.

Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento


global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical. Monterroso, E. (2002).

Por otra parte Bustos, C. (2006) indica que, debemos aclarar que la Calidad Total y
la Reingeniería son dos enfoques totalmente diferentes, aunque persigan un fin común:
proporcionar una mayor competitividad a la empresa. La Calidad Total es una estrategia de
negocios cuyo fin es el mejoramiento integral de la empresa a través de la creación
continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el
desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la
empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos
productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios,
pero puede fracasar si se la utiliza como estrategia de negocios.

La Reingeniería de procesos se puede aplicar cuando la mejora continua de la


calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados.
Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente
compatibles. Cuando la Reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de
mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical (Navarro, 2003: ob. cit.).
Tabla 10. Cuadro comparativo Calidad total vs. Reingeniería
Calidad Total Reingeniería
Conceptualización Estrategia Herramienta

Estructura Pirámide con pocos niveles Procesos completos


empresarial
Estructura del cambio Paulatino y constante Abrupto y discontinuo
(cambios graduales) (cambios radicales)
Tipo de Adm. vertical y Adm. horizontal y
Administración procesos horizontales procesos horizontales
Enfoque Creación continua de valor Rediseño de procesos
para el cliente (Directo)
Optimización de procesos Cliente y desarrollo humano
Desarrollo del potencial (Indirecto)
humano de la empresa
Proceso Bajo control y en mejora Rediseñado
continua

Efecto en los sistemas Se mantienen los sistemas de Cambio completo en los


de trabajo trabajo y se mejoran sistemas de trabajo y del
continuamente ordenamiento de las tareas
Estructuras constantes hacia procesos completos

Flujo de la Importante Fundamental


información

Costos Se mejoran paulatinamente Se mejoran dramaticamente

Riesgos Bajos a moderados Altos

Resultados esperados Largo plazo Corto plazo


Fuente: Monterroso, Elda (2002)
CONCLUSIONES

La Reingeniería es una solución tan radical que no debe confundirse con ninguna
otra propuesta para la mejora de los procesos, ya que implica la reinvención de los procesos
y no su mejora o reestructuración. Existen una amplia gama de definiciones al respecto que
no deja lugar a dudas en relación a lo que es la reingeniería de procesos.

La Reingeniería puede ser una gran ventaja competitiva para las organizaciones. Es
una herramienta clave que está muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del
conocimiento. Por lo que la metodología esencial para su aplicación debe ser planificada de
tal forma que se adapte a las condiciones o realidad de la empresa, institución o proceso
que requiera cambios profundos o totalmente nuevos.

Como se mencionó en los inicios de este artículo y se corroboró posteriormente en


los documentos analizados, la reingeniería bien contextualizada, entendida y adaptada a la
organización, en su esencia, puede resultar infalible para lograr los cambios súbitos y
mejoras espectaculares de las empresas total o parcialmente. Lo contrario, intentar aplicar
reingeniería sin la debida preparación degeneraría en un conjunto de actividades
desarticuladas que pueden conducir a la debacle o cierre definitivo, por tanto no se puede
decir que se aplicó reingeniería bajo esas condiciones.

Para la implantación de la Reingeniería se puede disponer de varias herramientas de


la mejora continua como objetivo global, pero aplicadas de forma tal que los cambios sean
fundamentales y en corto tiempo, lo que la diferencia de los modelos de gestión que buscan
la mejora progresiva.

El factor humano incluye tanto a la alta dirección como al personal táctico y


operativo y depende de todos en la estructura los cambios radicales que propone la
Reingeniería. El recurso humano también juega un papel decisivo en la calidad total,
creando de forma continua y progresiva valor para el cliente, sin embargo se debe estar
claro que en un proceso de aplicación de reingeniería se pueden usar las herramientas de la
mejora continua en el diseño o rediseño de los procesos con el fin de encontrar estructuras
superiores que modifiquen súbitamente los resultados económicos, técnicos y de servicio
tanto interna como externamente a la organización.
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