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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

Facultad de Ingeniería

Escuela Profesional de Ingeniería de Minas

“COMPRESIÓN DE LA DURACIÓN DE UN PROYECTO A TRAVÉS


DEL MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO”

INFORME

Presentado por:

Ronny Augusto Alave Illachura


2014-101026

Curso:

CONTROL DE OPERACIONES MINERAS

TACNA – PERÚ
2017
En base a la siguiente matriz de secuencias, realizar la compresión del proyecto considerando
duraciones y costos normal y tope. Finalmente, seleccionar la alternativa óptima en el que el costo
total sea mínimo.
MATRIZ DE SECUENCIAS

DURACIÓN (DÍAS) COSTO ($)


ACTIVIDAD DENOMINACIÓN SECUENCIA
NORMAL TOPE NORMAL TOPE
Aprobación para
A B, C 3 3 250 250
empezar
Topografía B D, F, G 4 3 1000 1500
Construcción de
C I, J 5 3 2100 2800
bodega para la zona
Recuperación de
D E, H 2 1 700 1100
tuberías
Instalación de tubería
E I, J 2 2 600 600
de agua y aire
Perforación de
F K 6 5 1150 1650
embudos
Inspección G L, M 3 2 400 1400
Desarrollo de la
H L, M 4 2 1200 3000
chimenea 23-N
Desarrollo de la galería
I L, M 6 4 550 1050
23-N
Pedido de materiales J N 8 6 1300 2300
Construcción de tolvas
K O 4 3 900 1600
40%
Desarrollo de la
L O 5 3 1000 1900
chimenea 23-S
Equipamiento
M P 3 2 800 1400
chimenea 23-N
Recojo de materiales N P 2 1 300 500
Equipamiento
O Q 7 5 650 1650
chimenea 23-S
Construcción de tolvas
P Q 6 4 500 2100
100%
Revisión general Q — 10 10 350 350
SOLUCIÓN
Considerando los datos de tiempo normales, se procede a hacer el arreglo matricial del proyecto con
el objetivo de determinar el tiempo lo más pronto posible y el tiempo lo más tarde permisible, que nos
ayudarán a establecer las actividades que conforman la ruta crítica.

Arreglo matricial (Tiempos normales)

TLMPP
0 3 7 9 11 13 17 19 22 21 29 39
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
0 0 3 0
1 1 4 5 3
2 2 2 6 3 7
3 3 2 4 9
T
4 4 6 8 11 L
5 5 4 18 M
6 6 5 3 17 T
P
7 7 2 21
8 8 7 22
9 9 6 23
10 10 10 29
11 11 39

A modo de complemento del arreglo matricial y para determinar el camino crítico de manera más
gráfica, se diseñará el diagrama de red del proyecto en cuestión, utilizando tanto los tiempos normales
como topes. Con ello podremos obtener la duración del proyecto y empezar la compresión de
actividades en base a la duración del mismo cuando empleamos los tiempos tope.
Antes de comenzar con el diagrama, se mostrará la manera que dicho diagrama hará uso de sus
distintos elementos, que difiere ligeramente del estilo aplicado en clase:

 Los nodos (o sucesos) corresponden una parte muy importante en el diseño del diagrama, no
solo por aportar una buena estética y orden, sino también porque nos indican diversos datos
con lo que podemos inferir el estado de una actividad que nos conlleve a determinar el camino
crítico.
 El nodo estará representado de la siguiente forma:
En el dibujo podemos observar lo siguiente:
o Nodo: En el lado izquierdo del círculo se colocará el número que caracteriza a cada nodo.
Se diferencia por el color rojizo de sus letras.
o TLMPP: En el lado superior se encuentra el Tiempo lo más pronto posible, definido por
el TLMPP de iniciar la actividad más la duración de la misma.
o TLMTP: En el lado inferior va el Tiempo lo más tarde permisible, definido por el TLMTP
de finalizar la actividad menos la duración de la misma.
o HS: Finalmente, en el lado derecho estará ubicada la holgura de suceso,
correspondiente al TLMTP menos el TLMPP de cada nodo/suceso.
 Cada actividad está representada en el diagrama por una flecha que comienza en un nodo y
termina en otro. A ellos se les denomina ‘nodo de inicio’ y ‘nodo de finalización’.
 El nombre (en este caso letra) de cada actividad se coloca al lado de cada flecha.
 Al lado de dicha actividad se coloca el tiempo de duración respectivo en paréntesis.

DIAGRAMA DE RED: Empleando tiempos normales

Notas:
o El camino crítico está definido como la duración más larga del proyecto, y se representa
mediante las flechas rojas. Todas las actividades incluidas en el camino son consideradas
‘actividades críticas’.
o La duración del proyecto calculada es la mostrada en el último nodo: 39 días.
o En base a los datos otorgados al inicio, podemos determinar el costo en el que incurrirá el
proyecto. Es simplemente la suma de los costos de cada actividad: $13750.
DIAGRAMA DE RED: Empleando tiempos tope

Notas:
o El camino crítico está definido como la duración más larga del proyecto, y se representa
mediante las flechas rojas. Todas las actividades incluidas en el camino son consideradas
‘actividades criticas’. En este caso, el camino crítico coincide con el obtenido en los tiempos
normales.
o La duración del proyecto calculada es la mostrada en el último nodo: 31 días.
o En base a los datos otorgados al inicio, podemos determinar el costo en el que incurrirá el
proyecto si reducimos al máximo la duración de cada actividad: $25150.

GRÁFICO: DURACIÓN VS COSTOS

Proyecto
30000
Costo ($)

25150 (TOPE)
25000

20000

15000 13750 (NORMAL)

10000

5000
25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45
Duración (días)
El gráfico anterior nos muestra de una manera más ‘entendible’ la diferencia entre el proyecto a
duración normal y a tope. Una disminución de la duración de cada actividad traerá consigo un
incremento en el costo incurrido. Esto se debe a que cuando deseamos agilizar algo, normalmente eso
nos obliga a realizar una mayor inversión, ya sea en máquinas, mano de obra, etc.
Del mismo modo, para calcular el incremento de costo correspondiente a cada actividad, se procederá
a realizar el grafico duración vs costo para que, con la ayuda de una fórmula, podamos determinar la
rentabilidad de la misma.

Costo Normal  Costo Tope


C 
Duración Normal  Duración Tope
Indica el aumento en el costo por unidad de tiempo, en este caso, por día reducido.

CÁLCULO C (INDIVIDUALMENTE)

Actividad B
Costo ($)

1600
1500
1500

1400

1300

1200 1000  1500


C   500  500
1100 43
1000
1000

900

800

700
2.5 3 3.5 4 4.5
Duración (días)

Actividad C
2900 2800
Costo ($)

2700

2500

2300
2100  2800
2100 C   350  350
2100 53

1900

1700
2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5
Duración (días)
Actividad D
1200
Costo ($)

1100
1100

1000

900
700  1100
C   400  400
800 2 1
700
700

600

500
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Duración (días)

Actividad F
1800
Costo ($)

1700 1650

1600

1500
1150  1650
1400 C   500  500
65
1300

1200 1150

1100

1000

900
4 4.5 5 5.5 6 6.5 7
Duración (días)

Actividad G
1600
Costo ($)

1400
1400

1200
400  1400
1000 C   1000  1000
3 2
800

600
400
400

200
1 1.5 2 2.5 3 3.5
Duración (días)
Actividad H
Costo ($)

3200 3000

2700

1200  3000
2200 C   900  900
42
1700

1200
1200

700
1 2 3 4 5
Duración (días)

1200 Actividad I
Costo ($)

1100 1050

1000

900

800 550  1050


C   250  250
700 64
600 550

500

400
3 4 5 6 7
Duración (días)

Actividad J
Costo ($)

2400 2300

2200

2000

1800 1300  2300


C   500  500
1600 86
1400 1300

1200

1000

800
5 6 7 8 Duración (días) 9
Actividad K
1700
1600
Costo ($)

1600
1500
1400
1300 900  1600
C   700  700
1200
43
1100
1000
900
900
800
700
2.5 3 3.5 4 4.5
Duración (días)

Actividad L
2100
Costo ($)

1900
1900

1700

1000  1900
1500 C   450  450
53
1300

1100 1000

900

700
2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5
Duración (días)

Actividad M
1500
Costo ($)

1400
1400

1300

1200
800  1400
1100 C   600  600
3 2
1000

900
800
800

700

600
1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Duración (días)
Actividad N
600
Costo ($)

550
500
500

450
300  500
C   200  200
400 2 1
350
300
300

250

200
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Duración (días)

Actividad O
Costo ($)

1800
1650
1600

1400

650  1650
1200
C   500  500
1000
75

800
650
600

400
4 5 6 7 8
Duración (días)

Actividad P
2500
Costo ($)

2100

2000

1500
500  2100
C   800  800
1000
64

500
500

0
3 4 5 6 Duración (días) 7
MATRIZ DE INFORMACIÓN (RESUMEN)

ACTIVIDAD DURACIÓN COSTO DIRECTO


ΔC OBS.
Descripción i j N T N T
A 0 1 3 3 250 250 — No reducible
B 1 2 4 3 1000 1500 500
C 1 4 5 3 2100 2800 350
D 2 3 2 1 700 1100 400
E 3 4 2 2 600 600 — No reducible
F 2 5 6 5 1150 1650 500
G 2 6 3 2 400 1400 1000
H 3 6 4 2 1200 3000 900
I 4 6 6 4 550 1050 250
J 4 7 8 6 1300 2300 500
K 5 8 4 3 900 1600 700
L 6 8 5 3 1000 1900 450
M 6 9 3 2 800 1400 600
N 7 9 2 1 300 500 200
O 8 10 7 5 650 1650 500
P 9 10 6 4 500 2100 800
Q 10 11 10 10 350 350 — No reducible

COMPRESIÓN

Con los datos ordenados en la matriz de información podemos comenzar el proceso de compresión de
las actividades. El gráfico duración vs costo del proyecto anteriormente mostrado nos indica el tiempo
en días que tendremos que reducir. Nuestro objetivo es reducir la duración del proyecto de 39 a 31
días tratando de incrementar los costos lo menos posible. Entonces, comencemos:

OBJETIVO GENERAL: Reducir la duración del proyecto de 39 a 31 días, incurriendo en el menor


incremento de costo posible.
PRIMERA REDUCCIÓN: 39 — 37 días
Alternativas

Actividad (días reducidos de la misma) Incremento de costo

B (1 día) y D (1 día) $500 + $400 = $900

O (2 días) $1000

I (2 días) $500

L (2 días) $900

La tercera alternativa es la más apropiada. Con eso en mente, aplicamos los cambios que hemos
decidido hacer y los plasmamos en el diagrama de red.

Como se ve, el diagrama es similar en esencia al primer mostrado. La única diferencia, por ahora, es
que la duración de la actividad “I” ha variado. Esta variación en dicha actividad no solo ha repercutido
en la duración total (y en los costos), sino que también ha provocado la formación de una nueva ruta
crítica (en rojo).

SEGUNDA REDUCCIÓN: 37 — 35 días


Alternativas

Actividad (días reducidos de la misma) Incremento de costo

O (2 días) y P (2 días) $1000 + $1600 = $2600

N (1 día), O (2 días) y P (1 día) $200 + $1000 + $800 = 2000

B (1 día) y D (1 día) $500 + $400 = $900

L (2 días) y J (2 días) $900 + $1000 = $1900


La tercera alternativa es la más apropiada. Con eso en mente, aplicamos los cambios que hemos
decidido hacer y los plasmamos en el diagrama de red.

Estos cambios no han afectado de manera significativa al diagrama, más que en la reducción de la
duración del proyecto, nuestro objetivo.

TERCERA REDUCCIÓN: 35 — 33 días


Alternativas

Actividad (días reducidos de la misma) Incremento de costo

J (2 días) y L (2 días) $1000 + $900 = $1900

O (2 días) y P (2 días) $1000 + $1600 = $2600

L (1 día), N (1 día), O (1 día) y P (1 día) $450 + $200 + $500 + $800 = $1950

La primera alternativa es la más apropiada. Con eso en mente, aplicamos los cambios que hemos
decidido hacer y los plasmamos en el diagrama de red.
Al igual que lo que pasó con la primera reducción, la variación de la duración de las actividades “J” y
“L” ha generado la creación de dos nuevas rutas críticas (en rojo).

CUARTA REDUCCIÓN: 33 — 31 días


Alternativas

Actividad (días reducidos de la misma) Incremento de costo

O (2 días) y P (2 días) $1000 + $1600 = $2600

N (1 día), O (2 días) y P (1 día) $200 + $1000 + $800 = $2000

La segunda alternativa es la más apropiada. Con eso en mente, aplicamos los cambios que hemos
decidido hacer y los plasmamos en el diagrama de red.

Terminada la última reducción, y habiendo logrado el objetivo general, procedemos a calcular los
costos en los que incurrimos.
$500 + $900 + $1900 + $2000 = $5300
Esto significa que el hecho de reducir la duración del proyecto en 8 días, nos conducirá a un incremento
de costos valorizado en $5300.

Sabido esto, nuestro costo total será:


$13750 + $5300 = $19050
Eso se aprecia mejor en el gráfico adjunto:

Proyecto
30000

Costo ($)
25150 (TOPE)
25000

19050
20000

15000 13750 (NORMAL)

10000

5000
25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45
Duración (días)

Lo que nos sugiere que hemos comprimido al máximo la duración del proyecto y el precio a pagar es
un incremento en el costo valorado en casi la mitad del esperado con los tiempos tope.

SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA

Aunque la compresión del proyecto fue realizada con éxito, eso no indica que se trate de la duración
ideal. Para decidirlo, es necesario analizar, además de los costos directos, los indirectos. Estos devienen
debido a diversas situaciones durante la realización del proyecto que no están relacionadas
directamente con el mismo. La suma de ambos costos nos da el costo total, que es el que tomaremos
en cuenta para decidir la alternativa óptima.

RELACIÓN COSTOS-DURACIÓN

DURACIÓN (DÍAS) COSTO DIRECTO ($) COSTO INDIRECTO ($) COSTO TOTAL ($)
31 19050 8450 27500

33 17050 9350 26400

35 15150 9900 25050

37 14250 11150 25400


39 13750 12500 26250
Alternativa Óptima
30000

Costo ($)
25000

20000

15000 Costo Directo


Costo Indirecto
10000 Costo Total

5000

0
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Duración (días)

La alternativa seleccionada es la de menor costo total, es decir, la alternativa en la que el proyecto dura
35 días a un costo de $25050.

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