Mala práctica de Control de Calidad: Brillante S.A.

Brillante S.A. es un fábrica de muebles que está generando pérdidas de S/ 31’000,000

anuales, como consecuencia de todos los productos que no pasaban un adecuado Control de
Calidad en tres de sus áreas de producción. Por lo tanto, el Gerente de Calidad estaba solicitando
acciones correctivas inmediatas para solucionar los problemas, que estaban ocasionando un bajo
nivel de satisfacción en el cliente en los diferentes productos como mesas, sofás, camas,
camarotes, veladores y cómodas. Asimismo, comprar en Brillante S.A. era un clásico, los productos
no podían faltar en las casas peruanas. En el año 2015, la empresa contaba con 900 trabajadores,
era conocida por la calidad y el buen diseño en sus productos. Sin embargo, desde hacía un año
esa buena imagen había dejado de transformarse en buenos resultados para la compañía, y es que
durante todo ese año, desde que la fábrica tuvo que ampliar sus instalaciones dado el aumento de
la demanda, los gastos de la compañía se habían incrementado considerablemente en relación a
los ingresos. Por consiguiente, no se trató de un aumento de gastos por consecuencia del
incremento de la cantidad de operarios y la maquinaria, más bien el problema se podía apreciar en
otra área de la compañía. La carpa en donde se vendían todos aquellos productos de segunda
selección, los que no pasaban los controles de calidad, incrementaba cada vez más su stock de
productos disponibles. El Jefe de Producción pudo notar que algo estaba pasando en la
producción, provocando que más del 25% de los productos no pasaran los controles de calidad y
se asignaran a la carpa de productos de segunda selección. Notablemente el problema era la
calidad y había que reaccionar de forma inmediata. De esta manera, a principios de 1993, los
ejecutivos de la compañía contrataron a una consultora externa, experta en Gestión de Calidad,
para que analizara la compañía completa, pasando por sus cinco procesos: Preparación y Corte,
Armado y Barniz, Embalaje, Distribución y Comercialización. La consultora sería la encargada de
entregar un diagnóstico que identificó los costos asociados a la mala calidad en los procesos de la
fábrica, lo que les permitió conocer la real magnitud, en términos de costos, del problema.

Buscando el Defecto

La consultora no haría esta tarea en solitario, necesitaba la ayuda de la organización. Por

lo tanto, el primer paso consistió en formar un equipo multidisciplinario compuesto por
supervisores y trabajadores de la compañía, más los consultores externos. El siguiente paso fue

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acordar una metodología de observación y de análisis de las pérdidas de la compañía. La idea es
que todos estuvieran de acuerdo, para que así el informe fuera concluyente y tuviera credibilidad
para todos. De esta manera, se definió que era importante utilizar la información correspondiente
a los últimos 12 meses, es decir ejercicio 2014. Asimismo, se definió que las pérdidas se calculen
en base al costo unitario de cada producto rechazado; a la observación de los procesos en terreno
y al análisis de los procedimientos operacionales, en base a los protocolos preestablecidos para
cada uno de los procesos.

Luego de este arduo trabajo, el diagnóstico fue lapidario y se concentró en tres problemas:

1. Pérdidas provocadas por la mala calidad

Las áreas de armado y barniz eran las que presentaban los problemas más graves, siendo
las principales responsables de las pérdidas por mala calidad, pérdidas que, sólo en estas dos
áreas, se cuantificaron en un total de S/ 21’000,000 anuales.

En la Tabla 1, se puede observar la cantidad de defectos por causa y el costo que eso ha
significado para la empresa.

Tabla 1
Principales Causas que afectan la calidad

Causas # Defectos Costo

Mal enchapado 40 S/.1,750,000
Mal armado 94 S/.8,000,000
Repaso 70 S/.5,300,000
Productos de segunda calidad 15 S/.2,950,000
Productos destruidos 28 S/.3,000,000
Total 247 S/.21,000,000

2. Sistemas de información deficientes

Un punto importante fue que en los sistemas se encontraba información demasiado
general respecto de los turnos de los operarios o personal de producción. La información debía ser
capaz de entregar las razones de los problemas y las causas que provocaban las pérdidas, sin
embargo estos no hacían más que recopilar información demasiado general, donde no se podían

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analizar indicadores. La información se plasma a nivel de informes que hacen referencias tan
amplias como decir: materia prima inadecuada, problemas en maquinarias, malos insumos, entre
otros. De esta manera, fue evidente que estos informes no estaban cumpliendo con su labor de
alertar de los errores y permitir su cambio. Por lo tanto, la conclusión de los consultores externos
como la de los miembros de la organización que participaron en el análisis fue clarísima: la
información que había era mala e insuficiente. Se trataba de un problema estructural en la forma
de hacer la gestión, porque si bien los registros existían, evidentemente no se usaban.

3. Dispersión en el desarrollo de los procesos

En cuanto al análisis de los procesos en sí, la conclusión que predominó fue dispersión. Se
detectó que por lo general los maestros no seguían estrictamente los procedimientos establecidos
para cada proceso, éstos obedecían a sus propias prácticas -aprendidas desde su experiencia o en
alguna capacitación-, antes que a lo establecido por la organización. Además, los encargados de
supervisar el trabajo de los maestros se estaban enfocando en el resultado de cada proceso (el
producto final) y no en cómo hacían las cosas los operarios. Es decir, se basaban en la lógica del
pasado del control de calidad y no en la gestión de calidad. Parecía increíble pero en esta fábrica
de muebles no existía una preocupación focalizada en el “cómo” se hacían las cosas.

Se realizó un estudio para analizar la relación entre la cantidad de procedimientos

aplicados y los defectos en un producto, por lo que se obtuvo lo siguiente (ver Tabla 2):

Tabla 2
Relación entre Cantidad de Procedimientos aplicados versus Número de Defectos

# Procedimientos # Defectos
10 20
15 17
5 30
7 26
2 40
20 13

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 Por lo expuesto anteriormente, el Gerente General necesita responder las siguientes
interrogantes:
a) Definir un proceso adecuado de fabricación de muebles, para lo que deberán
reunirse los dueños del proceso.
b) Determinar ¿cuáles son los problemas principales y las posibles causas raíces
asociadas? Proponer una solución para dichos problemas.
c) Realmente los procedimientos de calidad están funcionando en la disminución de
defectos ¿cuál es la relación entre estas variables?
d) Sugerencias para que la empresa pueda reducir la pérdida de S/ 31’000,000