UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

MODULO:
MARKETING DE SERVICIOS
ESTUDIANTES:
Mónica Johana Bazurto Marcillo
Manuel José Castillo Alderete
Jorge Antonio Gavilánez Rojas
Lorena Elizabeth Núñez Barre
Nataly Silvana Pastuña Masapanta

TEMA:
UNIDAD 1.3: APLICACIÓN DEL MARKETING A LOS SERVICIOS
1.3.1 Enfoque en el cliente.
1.3.1.1 Comportamiento del consumidor
1.3.1.2 La expectativa del cliente acerca del servicio.
1.3.1.3 La percepción del cliente hacia el servicio.
1.3.2. El proceso de decisión en la era del cliente, influencias y recomendaciones.
.3.3 Oportunidades digitales en el sector servicios.
1.3.4 Proceso de innovación en los servicios.
1.3.4.1 Desarrollo de nuevos servicios.
1.3.4.2 El potencial de la creatividad.
1.3.4.3 El papel de los clientes.
1.3.4.4 El papel de los empleados.
1.3.4.5 El papel de los proveedores y competidores

DOCENTE:
Ing. Marco Villarroel Puma MSc
PARALELO:
Marketing “V”
2017

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 UNIDAD 1.3:
APLICACIÓN DEL MARKETING A LOS SERVICIOS

2
1.3. Aplicación del marketing a los servicios
Durante las décadas recientes el sector servicios ha
incrementado su participación en la economía de los países, en
especial en los más desarrollados, hasta convertirse en el sector
principal, esto obedece a diversos factores, entre los que se
encuentran: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, de mercado y a la
globalización. A causa de la terciarización de las economías en el mundo se han dado
nuevas formas en la demanda y suministro de los servicios, por lo que muchas empresas
han estado sufriendo transformaciones radicales y, por consiguiente, se ha incrementado
el uso de la aplicación del marketing en los servicios. (Lerma, Marquez, 2010)

1.3.1 Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer las necesidades de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Esta necesidad, da origen al
principio de la orientación hacia el cliente de toda la actividad de la organización. Es
necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus
expectativas. A cambio, el cliente se identificará con la organización, y estará
predispuesto a mantener su nivel de fidelidad hacia la misma. (Lovelock, Wirtz, 2009)

1.3.1.1 Comportamiento del consumidor

La comprensión del comportamiento del cliente consiste

en estudiar los encuentros que los clientes tienen con los
proveedores. Cómo interactúan los clientes con las
instalaciones de servicios, el personal, con otros clientes,
sus expectativas y por último, debemos determinar si la
experiencia del uso del servicio cubren las expectativas de los clientes para repetir su
compra en el futuro.

1. Cuatro categorías generales de servicios

Los mercadólogos generalmente no necesitan conocer los detalles de la manufactura de

bienes físicos, esa responsabilidad recae en el personal que opera la fábrica. Sin embargo,
en los servicios la situación es distinta. Debido a que sus clientes a menudo participan en
la producción de los servicios y porque pueden mostrar preferencia por ciertos métodos

3
de entrega, los mercadólogos deben entender la manera en que los servicios se crean y
entregan. (Lovelock, Wirtz, 2009)

a) Proceso hacia las personas: las personas buscan servicios para sí mismas y para
recibir este servicio, los clientes deben ingresar personalmente al sistema de servicios.
Deben ingresar a la fábrica de servicios, que es una instalación física donde personas
o maquinas crean y entregan los beneficios del servicio de los clientes. Un cliente que
desea los beneficios que un servicio de proceso a las personas debe estar preparado
para cooperar de manera activa con la operación del servicio.
b) Proceso hacia las posesiones: los clientes les solicitan a las empresas de servicios
que den un tratamiento tangible a alguna posesión física. En este tipo de servicios los
clientes intervienen físicamente menos que en los servicios de atención personalizada.
En estos casos se considera que la producción y el consumo son separables, sin
embargo, en ocasiones los clientes deciden estar presentes.
c) Proceso del estímulo mental: es cualquier tipo de servicio que afecte la mente de las
personas. Debido a que el contenido fundamental de los servicios de esta categoría se
basa en la información, pueden convertirse en datos digitales y transformarse en
producto manufacturado. Para obtener mayor beneficio de este tipo de servicios es
necesario que los clientes inviertan tiempo y cierto grado de esfuerzo mental.
d) Proceso de información: Las computadoras han revolucionado el proceso de
información, pero esto tipo de servicios también incluye cuando profesionales utilizan
su cerebro para procesar y empacar información.

1.3.1.2 La expectativa del cliente acerca del servicio

Las expectativas pueden ser definidas como "las predicciones hechas por los
consumidores sobre lo que es probable que ocurra durante una transacción inminente".
Es decir, cada vez que un cliente se dirige a una empresa para solicitar la prestación de
un servicio, tiene creada una expectativa sobre cómo va a ser ese servicio. Pero ¿qué
elementos influyen en la formación de esas expectativas del cliente?

Las expectativas del cliente cuando entra en contacto con la empresa pueden venir
determinadas por varios elementos. Pero en cualquier caso resulta interesante distinguir
entre dos situaciones:

a) Cuando es la primera vez que el cliente se relaciona con el proveedor del servicio.

4
b) Cuando el cliente ya se ha relacionado en alguna otra ocasión con el mismo.

En el primer caso, cuando el cliente no ha realizado ninguna transacción anterior a la

empresa, nos referimos a las expectativas iníciales, las cuales son generadas,
normalmente, a través de:

1) Los medios de comunicación de la propia empresa.

2) Los mecanismos informales de transmisión de información, como la comunicación

boca-oído, es decir, los comentarios realizados por otros clientes. (Seto, 2004)

Mediante estos dos mecanismos, el cliente recopila cierta información que le genera, a su
vez, una creencia sobre lo que debe ocurrir en la relación con ese proveedor de servicios.
Así, por ejemplo, cuando un cliente solicita los servicios de un hotel en el que no ha
estado previamente, sus expectativas sobre el mismo vendrán determinadas, en parte, por
la información que le es transmitida por la propia empresa, por ejemplo: el número de
estrellas del hotel - evidentemente un cliente no espera el mismo servicio de un hotel de
dos, tres o cuatro estrellas-, la publicidad recibida, el precio, etc. Y en parte, también,
pueden venir determinadas por los comentarios favorables o recomendaciones que le haya
hecho algún familiar o amigo de su entorno más cercano. (Seto, 2004)

1.3.1.3 La percepción del cliente del cliente hacia el servicio

En cuanto al concepto de percepción del servicio, estará en función de la presencia del

mismo, teniendo en cuenta el antes, durante y después de la venta. Y el nivel de
desempeño que realmente importa es el que subjetivamente percibe el cliente. Es decir,
la realización del servicio podría ser la adecuada según la opinión de la empresa, en
función de sus parámetros de actuación, pero no serlo para el cliente. De modo que lo
más importante es percepción subjetiva que tiene el cliente sobre el servicio que recibe.

Ello nos lleva a sugerir que cuando ya que de otra forma lo único que conseguirá será
incrementar los costos del producto o servicio sin que ello se traduzca en un incremento
del valor del bien para el cliente. Por tanto, hay que ofrecerle al cliente lo que este quiere
y valora, no lo que no percibe. (Seto, 2004)

1.3.2 El proceso de decisión en la era del cliente.

Antes de la influencia de las TIC y estos cambios en los consumidores, la consideración

que las empresas hacían del proceso de decisión del cliente era bastante lineal. Un modelo

5
generalizado durante años era el embudo o funnel de compra. Este modelo clásico se
remonta al año 1898 cuando el fundador de la pionera agencia de publicidad The
Advertisers Agency formulo una expresión: atrae la atención, mantén el interés y crea
deseo. Evolucionaría como el modelo AIDA. Es un proceso lineal, donde la clave estaría
en dar a conocer masivamente una oferta despertando el interés por ella, buscar que
resulte atractiva y finalmente traducirlo en una acción de compra. Este modelo tradicional
supuso para las empresas concentrarse en dos momentos: al principio del proceso,
generando notoriedad permanentemente de sus servicios para estar presentes entre el
conjunto de opciones potenciales; y al final estado presente en el momento de realización
de la compra. Pero los cambios que genera la TIC y la transformación de los
consumidores hace cuestionar este sencillo modelo. Uno de los grandes cambios es la
disponibilidad de información por parte del cliente, tanto de las empresas, de personas
especialistas como comentarios de los mismos clientes. (Rivas, 2013)

1.3.2.1 Toma de decisión de la compra de un servicio

Después de evaluar las alternativas posibles, el consumidor puede estar preparado para
tomar una decisión y seleccionar una opción sobre otras. Muchas decisiones de compra
son bastante sencillas y se pueden tomar con rapidez, sin demasiada reflexión (los riesgos
percibidos son bajos, las alternativas son claras y, debido a que ya han sido utilizados, es
fácil entender sus características).

1.3.2.2 El precio suele ser la principal variable: ¿vale la pena pagar más por un servicio
más rápido, como cuando uno elige entre un taxi y un autobús? ¿O por un mejor asiento
en un teatro, para estar más cerca de los actores? ¿O por un automóvil rentado más grande,
el cual les brindará más espacio a los miembros de la familia en un largo viaje de
vacaciones? En las decisiones más complejas, el balance puede incluir múltiples
atributos: al elegir una línea aérea, la comodidad de los horarios, la confiabilidad, el
confort de los asientos, la atención de la tripulación y la disponibilidad de alimentos
pueden variar mucho entre los diferentes transportes, incluso con las mismas tarifas. Una
vez que se ha tomado una decisión, el consumidor está preparado para pasar a la etapa
del encuentro de servicio. (Jochen, 2009)

1.3.2.3 Los encuentros de servicio como “momentos de la verdad”

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Richard Normann adoptó la metáfora del “momento de la verdad” de las corridas de toros
para demostrar la importancia de los puntos de contacto con los clientes:

Podríamos decir que la calidad percibida tiene lugar en el momento de la verdad, cuando
el proveedor del servicio y el cliente se confrontan en el ruedo. En ese momento cada uno
está por su cuenta. Lo que conforma el proceso de entrega del servicio incluye la
habilidad, la motivación y las herramientas utilizadas por el representante de la empresa,
así como las expectativas y el comportamiento del cliente que trata de establecer
relaciones de largo plazo con sus clientes.

1.3.2.4 Servicios de alto contacto

El uso de un servicio de alto contacto supone interacciones entre los clientes y la empresa
a lo largo de toda la entrega del servicio. La exposición del cliente al proveedor del
servicio adopta una forma física y tangible. Cuando los clientes visitan la instalación
donde se entrega el servicio, ingresan a una “fábrica” del servicio, algo que sucede
realmente en un ambiente de manufactura.

1.3.2.5 Servicios de bajo contacto.

En el extremo opuesto del espectro, los servicios de bajo contacto implican poco o ningún
contacto físico entre los clientes y los proveedores del servicio. En su lugar, el contacto
se lleva a cabo a distancia a través de canales electrónicos o físicos de distribución, una
tendencia que está creciendo con rapidez en la sociedad actual, que está orientada hacia
la comodidad. (Jochen, 2009)

1.3.2.6 Etapa posterior al encuentro de servicio

Durante la etapa posterior al encuentro de servicio, los clientes evalúan el desempeño del
servicio que han recibido y lo comparan con las expectativas que tenían. Veamos cómo
las expectativas se relacionan con la satisfacción del cliente y sus intenciones futuras.

1.3.2.7 Confirmación o ratificación de las expectativas se relaciona con la

satisfacción y el deleite

En ocasiones los términos “calidad” y “satisfacción” se utilizan de manera

intercambiable. Sin embargo, algunos investigadores creen que la calidad del servicio

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percibida es sólo uno de los componentes de la satisfacción del cliente, la cual también
refleja el balance entre el precio y la calidad y factores personales y situacionales. La
satisfacción se puede definir como un juicio de actitud después de una acción de compra
o una serie de interacciones entre consumidor y producto. La mayoría de los estudios se
basa en la teoría que plantea que la confirmación o ratificación de las expectativas previas
al consumo es el principal determinante de la satisfacción.

1.3.2.8 Deleite del cliente

Los hallazgos de un proyecto de investigación realizado por Richard Oliver, Roland Rust
y Sajeev Varki sugieren que el deleite está en función de tres componentes:

1. niveles inesperadamente altos de desempeño, activación (por ejemplo, sorpresa,

emoción) afecto positivo (por ejemplo, placer, alegría o felicidad).
2. En contraste, la satisfacción por sí misma depende de la ratificación positiva de
las expectativas (mejor de lo esperado) y del afecto positivo.
3. Se trata de algo más que evitar problemas, la estrategia de “cero defectos”.
(Jochen, 2009)

1.3.2.9 Influencia y recomendación.

Los cambios en el proceso de compra, así como el aumento del poder del cliente ponen
de manifiesto la importancia para las empresas de servicios. Tiene que entender las
dinámicas en el entorno a la influencia y la recomendación entre consumidores. Y en
especial, entender el diferente nivel de influencia que pueden tener los internautas.

Estos consumidores cada vez confían más en la recomendación de otros consumidores

para obtener información que ayuden en su proceso de toma de decisión. Una de las
principales transformaciones en la capacidad de influir y recomendar por parte de los
consumidores. Esta capacidad ha sido generada especialmente por el auge de las redes
sociales on-line. Gracias a las nuevas tecnologías y a un perfil cada vez más experto del
cliente, éste puede involucrarse junto a los empleados de la empresa con el fin de obtener
un servicio más adaptado a sus necesidades y perfil, a modo de co-creación. (Rivas, 2013)

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1.3.3 Oportunidades digitales en el sector servicios

Aunque algunas empresas han visto peligrar su tradicional hegemonía, e incluso algunas
han desaparecidos, estos cambios abren numerosas oportunidades tanto a empresas ya
establecidas, como a emprendedores que quieran entrar a competir en el mercado de los
servicios, según veremos en diversos casos como Amazon, Workday o Kiip. Permite
evolucionar distintos ámbitos de las empresas en todas sus interacciones con los clientes,
desde sus planes de Marketing y Ventas, a sus actividades para la innovación de
soluciones, pasando incluso por actividades de soporte y post-venta.

A efectos competitivos, las estrategias de las empresas y los modelos de negocio pueden
adaptarse, según se analizarán más adelante fuentes de oportunidad basadas en la
innovación. No obstante, considerando el efecto de internet sobre la estrategia
empresarial, advierte Porter (2001) que los fundamentos de la competitividad empresarial
no cambian tanto con Internet, y que las empresas deben tener una visión integrada de su
negocio, de forma que los esfuerzos relativos a los desarrollos digitales estén integrados
con todos los esfuerzos competitivos de la organización. Además, destaca el autor otras
fuentes de oportunidad para la rentabilidad de la empresa, en términos de soporte a
clientes o incluso diferenciación con su relación on-line. Pueden beneficiarse en términos
de costos y precios de dos formas. Por una parte, mejorando su efectividad operativa.
Internet permite a las empresas facilitar y acelerar el intercambio de información, así
como reducir los requerimientos de capital asociados a muchos amitos. Pero implica
como contrapartida una amenaza de caer en la indiferenciación. Por otra parte, y como
consecuencia de lo anterior, es importante asegurar que permite reforzar el
posicionamiento estratégico de la empresa. Esto supone crear ventajas competitivas
sistemáticamente.

En base a su análisis del nuevo entorno, Bernoff y Li (2011) identifican una oportunidad
para evolucionar las relaciones que establecen las empresas con sus clientes. Considera
que las empresas pueden lograr conseguir utilizar estas nuevas herramientas y la relación
que crean entre consumidores y empresas para mejorar su capacidad de escuchar. Sería
el primer paso: simplemente usar toda la información que generan y ofrecen los
consumidores de todo el mundo para entender mejor a los consumidores. Serviría como
una herramienta avanzada de investigación. Pero también permite a la empresa ir un paso
más allá, y aprovechar esas capacidades para establecer conversaciones bilaterales e

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interactivas. Incluso, permite a las empresas convertir la conversión en ventas, gracias al
apoyo a clientes involucrados que recomiendan a la empresa, o que esta interacción
permita que los clientes más avanzados ayuden al resto. (Villaseca, 2014)

1.3.3.1 Tendencias en el sector servicios y su relación con la innovación

Tradicionalmente se ha considerado que el sector servicios es poco innovador y que se

limita a consumir innovaciones producidas por las industrias manufactureras.

Sin embargo, la evidencia reciente muestra que el sector servicios juega un papel
importante en la generación y la difusión de innovaciones. La producción de servicios se
caracteriza por su discontinuidad y por presentar unas economías de escala limitadas. Sin
embargo, algunos servicios están utilizando la innovación para generar economías de
escala semejantes a las que existen en las manufacturas. En este sentido, se está
estandarizando al máximo la producción de algunos servicios, en lo que se ha denominado
más customization, que se caracteriza por ofrecer productos personalizados a partir de
combinaciones de un gran número de componentes estandarizados (como ocurre en
algunas cadenas de comida rápida). Por un lado, el producto de las actividades de
servicios suele ser inmaterial e intensivo en información, lo cual dificulta su
almacenamiento y transporte. Generalmente resulta imposible separar la producción y el
consumo, que se dan al mismo tiempo en un espacio determinado. En este sentido, el
desarrollo de las TIC en los últimos tiempos está permitiendo des localizar algunas
actividades de servicios (gracias, por ejemplo, a Internet y a los servicios telefónicos).
Por otro lado, el producto suele tener un alto grado de personalización. Una de las
características más significativas del sector servicios es la coproducción, que consiste en
la utilización de inputs del consumidor en el proceso de producción (el resultado final
depende de la aportación del consumidor) (Villaseca, 2014)

1.3.4 Proceso de innovación de los servicios

Como indicábamos en el post anterior, la innovación es necesaria

para la supervivencia de la empresa. Esta innovación ha de ser un
proceso natural y sistemático en nuestra organización y debe estar
orientada a crear valor. La innovación no es sólo competencia de
un departamento de la empresa, toda la organización debe involucrarse en ello, gerencia,
administración, ventas, etc.

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Todo proceso de innovación parte de la identificación de las necesidades latentes,
debemos clarificar en qué tenemos que innovar, un nuevo producto o servicio, o un nuevo
modelo organizativo en la empresa, o un cambio tecnológico en el proceso productivo,
etc. Esa necesidad puede venir dada, entre otros, por la exigencia de los clientes, por
nuestros competidores, una nueva estrategia comercial.

Una vez que hemos identificado las necesidades, pasamos a la etapa de generación de
ideas o conceptos. La técnica más común para llevar a cabo esta fase es el “brainstorming”
o tormenta de ideas. Se trata de producir el mayor número de ideas en el menor tiempo
posible, de la cantidad sale la calidad, por lo que no debemos poner barreras al
pensamiento de los participantes ni valorar ni descartar ninguna idea por absurda que
parezca.

A partir de aquí debemos hacer una evaluación de las ideas generadas, aquí si debemos
valorar todas las ideas, ordenarlas de más a menos importantes y agruparlas en base a las
necesidades detectadas al inicio. Debemos definir una serie de criterios de valoración para
los grupos de ideas resultantes, esos criterios pueden ser, por ejemplo, coste de
implementación, rentabilidad, dificultad técnica de su desarrollo. Una vez definidos los
criterios, debemos ir analizando los grupos de ideas bajo cada uno de estos criterios.

Es en esa fase donde debe de parecer el aspecto crítico de los participantes en el proceso.
Hay incluso modelos matemáticos que pueden ayudar a la hora de valorar estas ideas,
pero utilizamos un modelo standard o no al final de esta fase, debemos quedarnos con dos
o tres iniciativas que, en opinión de la mayoría, pueden suponer la mejor solución a esas
necesidades identificadas en el paso primero. Con esas dos o tres iniciativas resultantes,
haremos la elección final del nuevo producto, procedimiento de elaboración, servicio,
modelo organizativo o cualquier otro elemento que supone para nuestra empresa la
innovación necesaria. Una vez decidida la innovación a desarrollar, se llevará a cabo el
procedimiento final que será el trabajo de diseño de prototipo, si lo hubiera, y la
implementación final y aplicación del elemento innovador. (Israel, 2011)

1.3.4.1 Desarrollo de nuevos servicios

El punto de partida para el desarrollo de un servicio está en dos factores básicos:

El objetivo de satisfacer deseos y necesidades del consumidor final.

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Generar ideas de nuevos productos o servicios: tales ideas pueden provenir del propio
personal (como consecuencia de su trato diario con consumidores) o de la observación de
la competencia.

La evaluación del producto o servicio, a su vez, deberá pasar por la respuesta a tres
aspectos básicos:

Relación con los objetivos de la institución.

Relación con la satisfacción de clientes.
Problemas que puedan crear el nuevo producto o servicio. (Israel, 2011)

1. Implementación

La implementación es la etapa de mayor complejidad y duración de la planificación y los

imperativos de la puesta en marcha, así como la creación de la cultura de servicios, es
decir, que todos en la organización entiendan que dar el servicio público definido es lo
más importante, son los aspectos fundamentales considerados en el proceso de la misma.

La implementación está condicionada por las siguientes pautas:

 Legal: de respeto a la legalidad y de subordinación jerárquica.

 Consensual: búsqueda del acuerdo entre los intereses afectados.
 De los recursos: tanto económicos como físicos.
 Temporal: de ejecución de acuerdo con un proceso temporal.
 Organizativo: de coherencia con la unidad encargada de su aplicación.
 Del personal: por su posición e interés.
 Retributivas: de carácter económico (incentivos, sanciones), de reconocimiento,
de estabilidad contractual, de promoción profesional.
 Informativas: de los planes y de las políticas y estrategias en que se basa el
mismo.
 Formativas: de lo técnico y lo relacional.
 Actitudinales: de cultura institucional y de su necesidad de acoger, recoger y
reconocer al ciudadano, cliente y propietario de la Administración Pública.
(Israel, 2011)

1.3.4.2 El potencial de la creatividad

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La creatividad va a ser una de las habilidades más requeridas en
la economía del conocimiento y la innovación. Una mente
creativa puede tener mayor impacto que una mente encasillada
en paradigmas o reglas que se estancaron en el pasado.

Lo que nos va a distinguir en el futuro no van a ser nuestros títulos de ingenieros,

científicos, profesores, cocineros o administradores sino más bien nuestra capacidad de
crear y de generar innovación. Actualmente muchos proyectos cuentan con
colaboraciones interdisciplinarias, en las que varios profesionales de distintas ramas se
juntan para co-crear un servicio derribando las barreras que separan a sus respectivas
disciplinas. Esto es posible debido a que todos ellos tienen una capacidad en común que
es la de utilizar la creatividad para generar innovación.

La creatividad es un proceso social, y se puede fomentar a través de espacios compartidos

con gente que tiene ideas o backgrounds totalmente diferentes. Un ejemplo de lo anterior
es IDEO, la firma de diseño más prestigiosa del mundo que cuenta entre sus filas con
profesionales de ramas completamente distintas e incluso algunas no convencionales, que
le permitieron ser uno de los referentes más importante en innovación.
Muchas veces la innovación se relaciona exclusivamente con la tecnología lo cual es
incorrecto, además, seamos sinceros, no todos quieren ser informáticos, saber programar,
o ser dueños de una startup, aunque estas sean las tendencias del momento. Lo que sí
todos quieren es ser la mejor versión de cada uno y eso podrán lograrlo a través de la
maximización de sus capacidades y el aprovechamiento de sus habilidades para vivir una
vida más creativa e innovadora.(Israel, 2011)

1. Técnicas para la gestión de la innovación.

Como queramos definirla, la creatividad simboliza la producción de algo nuevo, y este

"algo nuevo" puede ser una solución novedosa o "una solución" resultante de la
reformulación de un problema.

La creatividad y la innovación están a la base de la solución de problemas, lo que incluye

también la innovación estratégica.

La imaginación, que comprende la generación de ideas antes no existentes, o la

generación de diferentes modos de ver una situación, es importante para lograr acciones
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creativas. Normalmente, la creatividad consiste en reconocer la relación antes no vista
entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solución a un problema mediato
o inmediato, explícito o latente. La creatividad es una característica de la inteligencia
humana y es una función de nuestras capacidades más comunes, tales como la asociación
de ideas, la memoria (o los recuerdos), la percepción, el pensamiento analógico, la
búsqueda en el espacio de un problema estructurado y el pensamiento crítico. O la
casualidad. La motivación y la emoción son indispensables. El contexto cultural y algunos
factores de la personalidad son también muy importantes. (Israel, 2011)

2. La innovación

La creatividad es la base de la innovación, son actividades complementarias. No existe la

innovación sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado (aunque la creatividad
es un don personal), la innovación, es el resultado de la creatividad en una cultura
organizativa apropiada. Es esta cultura corporativa lo que estimula y acoge, a través de
las técnicas creativas, las posibilidades para el desarrollo de las habilidades creativas
personales y de grupo. Las técnicas para la generación de la creatividad se implementan
en la organización (empresa, entidad gubernamental, organización de gobierno, en el
estudio técnico o de consultoría, en la universidad o escuela primaria o técnica.) En la
organización moderna, el ejercicio organizado de la creatividad se convierte en un
proceso estandarizado.

Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar más allá de los
límites conocidos (fuera-del-cuadro). Es necesario despertar la curiosidad, alejarse de las
ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales") y de los procedimientos
formales, dependiendo sólo de la imaginación, de la divergencia, aceptar lo aleatorio y
analizar múltiples soluciones y alternativas.

Uno de los puntos fundamentales en los cuales descansa la business intelligence, es el

pensamiento creativo. La dirección de empresa, y sus decisiones y acciones, al enfrentar
el ambiente rápidamente cambiante y ambiguo de los negocios, necesita desarrollar
estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el pensamiento creativo lo que
permite mejorar la comprensión de situaciones problemáticas, encontrar soluciones
alternativas y de reserva. (Israel, 2011)

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 3. Existen metodologías para estimular las soluciones creativas

Todos somos creativos, aunque nuestra creatividad se hacía más evidente de pequeños;
queda aún el "misterio" de cómo y porqué nuestra creatividad ha dejado de manifestarse
en algún momento de nuestra infancia.

La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando técnicas

probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y sus
resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de análisis facilitándoles
la consideración de un amplio radio de alternativas, mejorando la productividad y calidad
del trabajo.

Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenándonos en la construcción

de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos parecían inconexos y que
resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La creatividad es precisamente encontrar
nuevas relaciones entre las cosas. Todo se relaciona con todo. El conocimiento y la
información son las bases de la creatividad. Muchas veces no somos conscientes de
cuanto conocemos o de cuanto somos capaces de crear, por falta de motivación, de tiempo
y de instrumentos que nos guíen en esta práctica, cada vez más compleja y desafiante.

La investigación científica se ha orientado hacia el desarrollo de la creatividad como

proceso educativo, también en la empresa. Las técnicas para el apoyo de la creatividad
son los instrumentos informáticos basados en la gestión del conocimiento: modelos de la
inteligencia artificial, procesadores de ideas, extensores de ideas, sistemas de
información, y otros). Estos instrumentos se utilizan con el objetivo de promover y
generar la creatividad, romper esquemas prefijados, estimular la imaginación y, en
dependencia del método, mejorar las condiciones en las cuales se produce la idea creativa.
En una empresa (o en cualquier otra organización) es importante incorporar el potencial
de creatividad de los empleados en la organización de procesos y estrategias. (Israel,
2011).

1.3.4.3 El papel de los clientes

Desarrollar la habilidad de identificar oportunamente el tipo de
cliente que se vinculará con tu negocio, te permitirá elegir
correctamente el tipo de trato personalizado que tendrás que
usar para que la venta o servicio que brindas llegue a buen
término.

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La Administración General y sobre todo tu experiencia, te permite desarrollar esa
habilidad psicológica que tienes oculta y que debes sacar y aprender a usar con tus
clientes. Para ejemplificar este concepto, toma una hoja de papel blanco entre tus manos,
representará la relación con tu cliente, si él no se siente satisfecho se arrugará,
hazlo, veras que la relación se ha deteriorado, es más, haces tanta bulla que puede oírse
en los alrededores (lo sabrá tu competencia), y si tú le ofreces la mejor alternativa de
solución, el papel se estira, hazlo, pero la impresión que quedo en el será muy difícil de
borrar, cuando sientas ganas de estallar recuerda ese papel arrugado.
Estos son los 10 tipos de clientes, cada uno más difícil que el otro:

1. El Posesivo: Busca que estés siempre disponible y se molesta mucho si no le das

el tiempo que se merece.
2. El Sincero: Dice todo lo que le molesta y hiere con sus comentarios.
3. La Victima: Se deprime y usa el chantaje para lograr lo que quiere.
4. El Indiferente: Todo lo que sucede le da igual.
5. El Crítico: Generalmente da su punto de vista negativo, cree que todo lo sabe, su
frase favorita es Si, pero….
6. El Comunicativo: habla de todo, prohibido ganártelo como enemigo
7. El Voluble: Hace comentarios totalmente fuera de lugar, un tiempo puede ser tu
fiel cliente y en otro tu peor publicidad.
8. El Obsesivo: Quiere que todo se haga como el dice, al pie de la letra.
9. El Agresivo: Es de una carácter muy fuerte y humor explosivo.
10. El Descortés: Pelea con quien esté al frente. (Villaseca, 2014)

1.3.4.4 El papel de los empleados

Hemos desarrollado un nuevo encuentro con empresas y

directivos interesados por las oportunidades que ofrece la
atención a las claves de la transformación digital. Hemos
querido poner el foco en el papel del empleado en este nuevo
reto empresarial.

Desde hace ya varios años venimos asistiendo a un trascendente proceso de digitalización.

Impacta, con claridad, en consumidores y empresas. La principal transformación afecta a
nuestros hábitos, a nuestra forma de relacionarnos. Nos estamos digitalizando,

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transformándonos de manera progresiva desde sistemas organizativos y empresas
totalmente “analógicas” a nuevos modelos (relación, cultural, organizativo, negocio).
Frente a otras revoluciones anteriores, la principal diferencia es que antes los cambios se
generaban a través de mejoras progresivas sobre determinadas formas de hacer y producir,
con mayor o menor eficiencia.

La principal diferencia es que ahora evolucionamos a modelos relacionales que generan

nuevos resultados.

Nuestra transformación digital tiene que centrarse en tratar de adaptar nuestra cadena de
valor a toda la economía que se genera con la aparición del consumidor digital. El éxito
en la transformación digital dependerá de la forman en que nuestra cadena de se adapte a
esta nueva situación. A partir de ahora, lo digital es ya lo habitual, y quedarán pocos
espacios en los que el mundo digital no empiece a penetrar. Esta digitalización ofrece a
las compañías una oportunidad de desarrollo que exige cambios en nuestra organización
y estructura de negocio. La digitalización tiene que suponer un cambio cultural en la
empresa, y el replanteamiento del modelo de negocio, para adaptarlo a las nuevas
posibilidades que la tecnología nos ofrece.

La conectividad está llegando a niveles de conectar no solo personas, sino también

máquinas entre sí, de forma inteligente.

Además, todos estos factores están rodeados de cambios sustanciales en las formas, en
los comportamientos y en los valores de nuestra sociedad, lo cual nos obliga, sin más
remedio, a orientar a las personas y a adaptar los procesos en nuestras organizaciones
tomando como referencia un entorno diferente al que conocíamos hasta ahora. (Villaseca,
2014)

1.3.4.5 El papel de los proveedores

Los proveedores son un elemento vital para una empresa y

generalmente no se les trata con la importancia que tienen,
gracias a lo que ellos te proporcionan tu puedes otorgar a tus
clientes el servicio o producto que ellos esperan. En otras
palabras, la elección de buenos proveedores juega un papel
decisivo dentro del proceso comercial además define en gran parte el presente y futuro de
la empresa.

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 Un aliado en tu empresa, una relación «ganar-ganar»

Los proveedores son aliados de tu empresa, si ellos no hacen su trabajo tu no podrás hacer
el tuyo y quedarás mal ante tus clientes y probablemente decidan irse con tu competencia;
debido a esto contar con personal y herramientas que manejen el trato con proveedores
con la importancia que tienen es una necesidad básica en las empresas actuales, porque
además de generar una relación sana con ellos se asegurarán que el proceso comercial
fluya de manera idónea. La relación con tus proveedores debe de ser vista como una
relación «ganar-ganar», lo que ellos «ganan» es pagos constantes por la cantidad acordada
y tu «ganas» la recepción de tu pedido en tiempo y forma con la calidad que solicitaste.

Negociando y comprando

Ha quedado claro la importancia de los proveedores para el proceso comercial de tu

empresa, ahora es momento de hablar un poco sobre la selección y negociación que se
debe hacer con ellos.

o Selección

Toma en cuenta el precio de los artículos o insumos que necesitas, descuentos que puedan
otorgar a tu empresa y los plazos de pago; también investiga el prestigio, localización,
instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de
administración de tus posibles proveedores. No siempre la oferta más barata es la más
conveniente, la calidad es muy importante ya que de ella depende en gran parte la
satisfacción de tus clientes.

o Negociación

Tienes que tener claro que necesitas y de la manera que lo que deseas y deberás guiarlos
hasta que tus proveedores conozcan y se habitúen a tu manera de trabajar, no está de más
solicitarles que te mantengan informado de precios, ofertas y novedades así puedes
ofrecer a tus clientes nuevos servicios antes que los demás, prepararte para cualquier
situación y también la empresa ahorrará dinero; todo esto gracias a la creación un vínculo
cercano que favorecerá a los clientes y a tu proceso comercial. Existen algunos softwares
especializados en procesos comerciales y administrativos que se conocen como «Sistema
ERP». ClickBalance es sistema ERP en línea que te llevará a administrar de manera
integral y exitosa todo tu negocio al controlar proveedores, compras, inventarios, pagos,

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ventas, cobranza, reportes, emitirás facturas electrónicas, llevarás contabilidad
electrónica y mucho más. (Villaseca, 2014)

1.3.4.6 El papel de los competidores

Quien está al frente de una empresa de servicios, interesado

en elevar siempre más su calidad, sabe que debe preocuparse
por satisfacer las expectativas de sus clientes. El problema es
que generalmente es muy difícil conocer esas expectativas.
En tu mente seguramente te figuras o intuyes cómo son esas expectativas en base a tu
experiencia, a la interacción permanente con los clientes. Imaginas por ejemplo que tus
clientes buscan un lugar cómodo, agradable a la vista, a una temperatura de 21°; o bien
un lugar accesible, bien conectado con el centro comercial, con atención rápida. En esta
oportunidad quiero invitarte a que descubras por qué tu competencia tiene mucho que ver
en este proceso y qué rol cumple en las expectativas de tus clientes para, finalmente,
proponerte acciones que te ayuden a sacar el mayor provecho de este conocimiento.
Los investigadores Parasuraman, Zeithaml y Berry, creadores del modelo Servqual, nos
indican que las expectativas de cada cliente se forman en base a tres fuentes:
• Sus propias necesidades.
• La información que recibe.
• Las experiencias previas.
En esta oportunidad voy a profundizar en la tercera de estas fuentes. Con “las experiencias
previas” nos estamos refiriendo a todas las veces que ese cliente ha intentado satisfacer
esa misma necesidad anteriormente. Llevo tiempo insistiendo en que el papel de los
competidores es secundario en la elaboración de la estrategia en los tiempos actuales.
Su relevancia en paradigmas estratégicos anteriores era determinante, mientras que en la
actualidad podrías incluso llegar a prescindir de ellos. Como tú, se enfrentan a unos
nuevos retos, en condiciones tan singulares y desconocidas que sus éxitos anteriores no
representan ninguna garantía para ti. Antes, al contrario, sus inercias le colocan en una
posición de desventaja.

No significa esto que debas menospreciar a las empresas competidoras o sus actividades.
Antes, al contrario, soy de la opinión que debes admirar el trabajo que muchas de ellas
han realizado y del impacto positivo que pueden haber tenido en el sector en el que
operan. Sin embargo, para la definición de la propia estrategia no puedes ni debes mirar

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hacia ellas. Con carácter general, para la mayoría de las posiciones estratégicas en los
mercados actuales, nada te aporta su comportamiento ni la evaluación de sus resultados.
Difícilmente podrás imitarlas, si lo intentaras llegarás tarde, y sus éxitos del pasado nada
garantizan su acierto o resultados futuros. (Villaseca, 2014)

1.3.5. Bibliografías:
GALVIZ Germán Israel (2011) / CALIDAD EN LA GESTION DE SERVICIOS/ Editorial
Biblioteca Universidad Rafael Urdaneta/ Venezuela.

VILLASECA Morales David (2014) / INNOVACIÓN Y MARKETING DE SERVICIOS

EN LA ERA DIGITAL / Editorial Gráficas Dehon /Primera Edición/ Madrid.

LERMA, Marquez. (2010). Comercio y Marketing Internacional. Mexico: Cengage

Learning Editores, S.A. de C.V.

LOVELOCK, Wirtz. (2009). Marketing de Servicios. Mexico: Pearson Educacion.

SETO, D. (2004). De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente. Madrid: Esic.

JOCHEN wirtz Christopher lovelock, ( 2009)/ MARKETING DE SERVICIOS /Personal,

tecnología y estrategia. Sexta edición, Pearson Educación, México.

RIVAS Javier Alonso (2013)/ LA DESICIÓN DE COMPRA DEL CONSUMIDOR,

/Séptima edición, , Esic Editorial, España.

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