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Palavra do prefeito

R
enovar um mandato popular é reforçar mais oportunidade de emprego e renda, e agindo para
compromissos, estreitar alianças, aprimorar reverter o grave cenário de desigualdades ainda muito
e avançar ainda mais na consecução de um presente em nossa cidade.
projeto coletivo. No momento em que se
inaugura uma nova quadra administrativa na Prefeitura Para que isto aconteça, haveremos de identificar
de Fortaleza, quero reafirmar compromissos e alianças aquela cidade que conhece sua história e valoriza
com a cidade, com nosso povo e seus representantes. sua identidade. Com base nesse conhecimento é que
todos e cada um dos fortalezenses irão preservar
Sinto-me com forças renovadas e pleno de entu- melhor a memória de nossa cidade e desenvolver uma
siasmo, abrigando a certeza de que, nos próximos qua- visão mais forte de pertencimento. Visão que, por sua
tro anos, avançaremos ainda mais na construção da vez, há de traduzir-se em amor a Fortaleza. Quando se
cidade com que sonhamos. Sinto-me, sobretudo, for- ama uma cidade, cuida-se de suas ruas e praças, zela-se
talecido pela expressão insofismável do voto popular, pela sua limpeza, monumentos e jardins. Já iniciamos
com o qual os fortalezenses disseram sim à mensagem essa mudança de consciência e atitudes que queremos
de uma Fortaleza mais moderna e de mais oportunida- aprofundas ainda mais com ações de revitalização
des, apresentada na última campanha. e estímulo ao cuidado e ocupação dos espaços de
Fortaleza.
Externo, aqui, minha profunda e eterna gratidão aos
que sufragaram nosso nome, a eleitores e às lideranças É nosso propósito trabalhar aquela cidade que se
de todos os bairros da cidade que entenderam e usufrui, que se “curte”. Um bom lugar de se viver é
apoiaram os valores e propostas apresentados como o onde existe conexão entre as pessoas e entre estas e
melhor caminho para a nossa cidade. os espaços urbanos, que se quer mais seguros, mais
bem cuidados por todos. A Prefeitura vai operar para
Tenho consciência de que este é um novo que o cidadão sai cada vez mais de casa, para que possa
momento e que nosso segundo mandato deve superar “bicicletar” mais pelas ruas e praças revitalizadas, para
o primeiro em realizações e inovações. Para isto, que possa tomar um ônibus mais rápido e confortável,
impõe-se reconhecer erros eventuais e continuar a não apenas na direção do trabalho, mas também no
investir nas estratégicas que produziram resultados rumo do merecido lazer.
positivos, sempre aprimorando métodos e buscando
maior eficiência nas ações do governo. Também inovar, Esta não é, definitivamente, a cidade utópica. Ela é
se reinventar permanentemente, em busca de novas viável. Ela é plausível e seu plano já foi cuidadosamente
ideias e soluções para os novos problemas. traçado. Nenhuma cidade se impõe mudanças sem
um planejamento estratégico rigoroso e sem uma
E que cidade é esta que estamos construindo? É a imprescindível continuidade de metas e ações em
Fortaleza que a trilhar o caminho da modernidade e que Fortaleza, esse planejamento se deu de uma forma
ingressou, por fim, no século XXI, abrindo espaço para extremamente participativa, envolvendo as pessoas
as ideias inovadora. É a Fortaleza que ressurge mais certas, que atribuíram, com empenho e muita seriedade,
humanizada, substituindo progressivamente aquela a missão de pensar o futuro.
cidade do apartheid, onde muros implacáveis, embora
invisíveis, separam grotescamente os muito ricos dos O futuro de nossa cidade está delineado no
extremamente pobres. documento Fortaleza 2040, em cuja elaboração se
envolveram o Instituto de Planejamento de Fortaleza,
Entendo que, neste cenário, a Prefeitura Municipal a UFC e uma ampla representação da sociedade.
deve intervir como agente mediador, não apenas Nesse histórico documento, pensado desde a época de
interferindo positivamente na infraestrutura, mas minha primeira campanha para a Prefeitura, se traçam
também qualificando melhor os serviços públicos e caminhos para transformar Fortaleza em uma cidade
estimulando a economia de mercado, de modo a gerar mais acessível, conectada, mais justa e acolhedora.
Terei a suprema honra de começar a pôr em prática Na seara da educação, aumentamos as matrículas
as ações previstas no Fortaleza 2040 em termos de vida na rede municipal, após quatro anos consecutivos de
comunitária e bem-estar; desenvolvimento da cultura queda, resultantes da baixa credibilidade que então
e do conhecimento; qualidade do meio ambiente e dos pesava sobre nossas escolas. A educação infantil
recursos naturais; dinamização econômica e inclusão fortaleceu-se com a abertura de 80 novas creches,
produtiva; governança municipal e outros aspectos. É enquanto iniciamos uma vitoriosa e redentora
raro, em nosso País, um gestor ter o privilégio de iniciar experiência de escola de tempo integral. Não por
um mandato de posse de um planejamento dessa acaso, melhoramos todos os nossos indicadores de
magnitude e com, ainda, essa singular característica de qualidade, em especial aqueles que avaliam o processo
ser suprapartidário e que foi amplamente consensuado, de alfabetização de nossas crianças.
dado o caráter aberto e participativo da sua elaboração.
Para ampliar o diálogo com os servidores, criamos
Tempo de pensar o futuro pode ser, também, o uma mesa permanente de negociação. Aprimoramos
tempo de celebrar conquistas. Ainda que o Brasil a legislação específica, agilizamos e simplificamos
tenha atravessado, nos últimos anos, uma grave crise o processo de aposentadoria, com inarredável
econômica, com efeitos deletérios para os cidadãos e determinação, mantivemos em dia o pagamento dos
para os governos, que foram profundamente afetados salários, incluindo o 13º e, através de concurso público,
em sua política fiscal, apesar disso, escrevemos, com abrimos vagas para 4.100 novos servidores.
humildade, na história de Fortaleza um capítulo de
transformações positivas. Para viabilizar toda essa trajetória, foi imprescindível
a parceria com o Governo Federal, Governo do Estado
Uma rígida e austera política fiscal nos permitiu e Câmara Municipal, assim como uma sintonia de
manter em dia o pagamento dos servidores municipais, propósitos dos nossos servidores. De minha parte,
concedendo-lhes, ano a ano, reajustes salariais. buscarei ainda apoios e alianças e estarei cada vez
Nenhum abalo comprometeu a ampliação dos mais aberto ao diálogo e entendimento, sempre que se
serviços públicos de saúde, educação e transporte, colocarem em jogo os interesses da cidade.
que receberam maciços investimentos. A propósito,
nesses quatro anos, a despeito de três anos terem Insistirei no total envolvimento da equipe gestora,
sido de recessão na economia nacional, Fortaleza ciente de um compromisso inabalável que passa a ter
experimentou o maior volume de investimentos com o projeto que foi apontado, pelos eleitores, como
públicos reais, reajustados pela inflação, na história o melhor para Fortaleza. A união, a decência, a entrega
recente de nossa capital. e o espírito de equipe serão elementos cruciais para o
êxito do novo quadriênio administrativo. A toda hora,
Com grande satisfação, vimos a cidade começar exercitaremos a criatividade, a inovação, a reinvenção.
a explorar os espaços públicos, as áreas de lazer Diante dos conflitos, daremos prova de serenidade; nas
revitalizadas, as areninhas, as praças com novos situações adversas, apelaremos para o consenso.
equipamentos e iluminação, onde se exercitam as
práticas esportivas ou o simples prazer de convivência. Para lastrear tais ações, continuaremos investindo
Fortaleza ganhou mobilidade com as vias preferenciais na qualificação e, se necessário, na ampliação do
para o transporte público, com novos túneis, viadutos serviço público, procurando sempre manter um
e avenidas, as ciclovias e bicicletas compartilhadas, e as patamar seguro de investimentos. Em escala crescente,
inovações no transporte urbano, como o bilhete único destinaremos recursos à requalificação dos espaços
e o wi-fi nos ônibus. Criou-se uma sinergia nas ruas. públicos, à ampliação de nosso programa habitacional
Fortaleza saiu de casa. e à promoção das atividades culturais e esportivas.
Surgirão novas praças, parques, mercados e areninhas.
Na área vital da saúde, ampliamos os serviços e
melhoramos os indicadores. Duplicamos a cobertura Com apoio das universidades e de instâncias
do programa Saúde da Família. Os postos de saúde governamentais, reforçamos os investimentos na rede
ampliados, recuperados e reequipados, passaram escolar, criando creches, ampliando vagas – inclusive
a funcionar 12 horas seguidas. Abrimos 19 novas de tempo integral - e procurando escalar novos
unidades básicas de saúde. Abrimos cinco UPAS e patamares de qualidade do ensino. O que pretendemos
agregamos mais de 250 leitos à Rede Hospitalar. é que todos os alunos aprendam a ler e escrever, acabar
Orgulha-me o fato de termos reduzido em mais de com as filas para as vagas de creches e duplicar as
50% a mortalidade materna em nossa cidade. oportunidades de educação em tempo integral.
Queremos regularizar os estoques de medicamentos responder às necessidades físicas e sociais.
nos postos de saúde e teremos cuidados especiais
na assistência médica de urgência, que contará Um olhar sensível e permanente deve ser lançado
com um ponderoso reforço com a abertura do IJF sobre a Fortaleza mais fragilizada pelas precárias
2. Ampliaremos a rede de policlínicas para exames condições econômico-sociais, essa Fortaleza há de
e consultas, enquanto nos propomos inovar com a ser contemplada com múltiplas iniciativas, a começar
implantação do sistema de saúde-escola. A partir pela melhoria de sua infraestrutura física. Levaremos
de parceiras com instituições públicas e privadas, obras de urbanização a, pelo menos, 60 comunidades
adotaremos as mudanças necessárias para imprimir já selecionadas, onde o poder público desembarcará,
mais qualidade à rede municipal de saúde, o que há dentro de um breve, com uma ação transformadora.
de traduzir-se em melhoria no atendimento e numa
benfazeja integração entre as diversas unidades – Continuaremos ampliando os corredores exclusivos
hospitais e postos médicos. de ônibus e garantiremos que toda a nossa frota
circule com veículos novos, equipados com wi-fi e ar-
Estes são caminhos que se abrem diante de nós, condicionado. Ampliaremos a vitoriosa experiência do
e que, sabemos, podem ser trilhados, desde que Bicicletar e da bicicleta integrada, fazendo-a chegar
se trabalhe com metas, com seriedade, e sempre a comunidades ainda não contempladas. Abriremos,
auscultando os anseios populares. Sabemos que também, novos binários, avenidas e caminhos em
avançar é possível, mesmo porque, apesar das bairros e áreas onde ainda não chegaram.
condições adversas, estamos concluindo um quadriênio
de avanços consecutivos, com recordes históricos de Enfrentaremos de peito aberto o desafio da
investimentos públicos. mobilidade, operando no sentido de reduzir a
mortalidade e a morbidade no trânsito, através de
Ao vice-prefeito e amigo Moroni Torgan caberá a políticas inovadoras para garantir a segurança viária.
condução de um importante programa de prevenção
à violência, a ser centrado em um novo conselho Faremos de Fortaleza uma cidade mais verde,
municipal, voltado especificamente para o tema da mais consciente da importância do verde e,
segurança pública. Sua missão será investir naqueles consequentemente, mais empenhada em sua
territórios mais varridos pela violência e implantar preservação. Esta será uma poderosa estratégia,
medidas que devolva a tranquilidade à população. Isto inclusive para reagir com políticas mais inteligentes às
implica novas estratégicas. rampas de lixo e às pichações, que tramam contra a
estética e as regras da urbanidade.
O que eu desejo é, daqui a quatro anos, olhar da
janela e ver uma Fortaleza mais saudável, mais pacífica, Surgirá, enfim, uma Fortaleza mais conectada com
e também mais preparada para a competitividade entre o mundo, com novas saídas para velhos problemas
as grandes metrópoles do país. Uma Fortaleza capaz sociais, com mais investimentos públicos e privados,
de transitar com desenvoltura no mundo dos negócios, mais cultura e arte, mais amor e orgulho do si mesma.
onde haja empregos e mais empreendedorismo. Enfim,
uma Fortaleza preparada para enfrentar as crises, tão Esta é a Fortaleza sobre a qual lanço um olhar
recorrentes na cena brasileira. cada vez mais apaixonado. Esta é a cidade de meu
pai e de minhas filhas. Com ela estabeleço um elo
Para isso, é necessário que a cidade se reinvente vital, impossível de se romper, porque tem a ver com
todos os dias e se torne cada vez mais atrativa para as meu sangue, minhas origens, minha ascendência e
iniciativas que geram renda e emprego. Isto pressupõe minha descendência. Encaro, hoje, Fortaleza, com uma
multiplicação das parcerias público-privadas, política determinação cada vez mais firme de fazê-la crescer, de
de incentivos tributários arrojada e criteriosa aplicação torna-la sempre melhor, mais acolhedora, hospitaleira,
dos recursos arrecadados. Traduz-se também na feliz. É para isto que estou abrindo as portas de um
desburocratização de procedimentos para implantação segundo mandato na Prefeitura. É para que tenhamos
de novas empresas e emissão de licenças e alvará. uma cidade onde seja possível sonhar. E onde os
Implica, por fim, a capacitação de jovens e adultos, de sonhos se transformem em realidade, com a vitalidade
modo, a ampliar a oferta de mão de obra qualificada, o que faça jus ao nome de nossa Fortaleza.
resultado final há de ser, seguramente, uma Fortaleza
mais competitiva e atrativa para investimentos, com
*Trechos do discurso do prefeito Roberto Claudio na posse do
isso mais capaz de ter ao seu alcance recursos para mandato 2017-2020 na Câmara de Vereadores em 1º de janeiro de 2017
1. Apresentação
A Secretaria Municipal das Finanças do Município Por fim, considere-se, ainda, que a proposta de
de Fortaleza criou em 2013 o programa FORTFIS- um Plano Estratégico robusto para o horizonte de
CO e respectivos Comitê Estratégico e Comitês Co- cinco anos, associado a um plano operacional para
ordenativos, estabelecendo um Plano Estratégico o período orçamentário vindouro, está também em
e acompanhamento de objetivos, com importantes linha com as novas demandas de profissionalização
avanços na implementação de projetos estruturan- e excelência na gestão dos entes públicos, exigên-
tes e geração de resultados. cia esta bem refletida na recente aprovação da Lei
Dentre os resultados alcançados nesta primeira 13.303/2016, também conhecida como Lei de Res-
fase do programa, ressaltam-se a criação do Cen- ponsabilidade das Estatais, que estabelece uma sé-
tro de Treinamento, ampliando as oportunidades rie de mecanismos de transparência e governança,
de capacitação para sua equipe de colaboradores; com adoção de práticas de gestão de risco, código
a reforma da estrutura física, a modernização do de conduta, formas de fiscalização pelo Estado e
seu parque tecnológico e dos sistemas de supor- pela Sociedade.
te ao seu negócio (a exemplo do ISS Fortaleza e A despeito de ser esta uma exigência legal ainda
GRPFOR-FC) e o crescimento real da arrecadação restrita às empresas públicas e sociedades de eco-
de 15%. nomia mista, não restam dúvidas de que a cobrança
No período de 2013 a 2016 foram implemen- cada vez mais forte da sociedade pela boa gestão
tados 168 projetos, sendo 104 concluídos, o que da coisa pública deverá conduzir à universalização
representou um salto bastante expressivo na me- das exigências, inclusive para os órgãos da adminis-
lhoria do seu desempenho. tração direta.
Concluído esse ciclo de mudanças e conquista, Embora que a motivação da SEFIN em fortalecer
a direção da SEFIN entende que o órgão precisa sua gestão e buscar resultados superiores seja fru-
desdobrar o seu projeto, preparando-se para novos to de um compromisso genuíno para com o zelo e
desafios, consolidando os ganhos obtidos e buscan- respeito aos recursos públicos e à geração de inicia-
do novos e sustentáveis avanços. Na visão do seu tivas que se revertam no aumento do bem-estar da
principal líder, tendo feito as ações mais óbvias e população de Fortaleza, articulado, portanto, com
visíveis para a melhoria do seu desempenho orga- o Governo Municipal, cabe a ressalva de que, por
nizacional, esse novo momento exige uma elevação outro lado, do ponto de vista formal, referido órgão
do nível de maturidade da organização, com fortale- se antecipa, de uma forma muito proativa, às ten-
cimento da capacidade empreendedora do conjun- dências no sentido de tornar compulsória a adoção
to de suas lideranças, com a força do propósito e do das melhores práticas de gestão no setor público.
trabalho em equipe, aperfeiçoamento dos proces- Nesse sentido, esta Fundação Dom Cabral
sos e da gestão dos projetos. (FDC) e sua Associada Barros Soluções em Gestão
É também importante ressaltar que o plano sentem-se muito honradas e motivadas em parti-
ora apresentado para o período 2017/2021 está cipar de iniciativas tão importantes como esta, não
em sintonia com o Plano do Governo Municipal apenas porque vão ao encontro da nossa crença de
2017/2020, que, dentre as suas diretrizes, esta- que o desenvolvimento de uma nação passa ne-
belece o “Desenvolvimento do Plano Estratégico cessariamente pelo aumento da produtividade e
de Gestão Fiscal”. Da mesma forma que, no Eixo 7, da riqueza gerados pela gestão criativa, inovadora
item 7.1 do referido Plano do Governo Municipal, e eficiente dos recursos, com criação de valor, mas
sobre o Desenvolvimento da Gestão Pública Mu- também, e principalmente, por ter a consciência de
nicipal, estão estabelecidas as ações voltadas para que a criação de Valor Público vai rebater mais di-
assegurar maior eficiência na captação e uso dos retamente na promoção daquelas camadas da po-
recursos financeiros, que apontam como pontos pulação mais fragilizadas, que precisam mais amiú-
basilares o aumento da arrecadação, o controle dos de da capacidade que o Estado tem para ajudar na
gastos correntes, a elevação dos investimentos e o promoção de oportunidades para todos e, por-
controle do nível de endividamento, estabelecidas tanto, na redução das inaceitáveis desigualdades
aqui no Plano Estratégico SEFIN 2017/2021 como sociais que ainda desafiam nossas consciências e
os pilares da Gestão Fiscal eficiente. nossa inventividade.
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2. A proposta apresentada
A proposta apresentada pela FDC e sua Associada mentam e alavancam um ao outro: o “Programa de
foi fruto de um extenso processo de co-construção Desenvolvimento dos Servidores Públicos” e “As
da solução educacional com os dirigentes da SEFIN, Oficinas de Construção do Plano Estratégico”.
buscando formas de esmerar o seu processo de cus- O Programa de Desenvolvimento dos Servidores
tomização, o que obviamente seria facilitado pela Públicos (PDSP) seria realizado em módulos, repas-
compreensão clara do histórico de atuação do ór- sados em seis encontros, onde deveriam ser explo-
gão, notadamente da experiência do FortFisco, os rados os seguintes temas:
avanços por ele proporcionados, além das lacunas • Diálogo Estratégico, com foco na mudança
de desempenho que precisavam ser agora enfatiza- do modelo mental para engajamento;
das nesse novo ciclo. • Desenvolvimento de Equipes e Liderança,
Chegou-se à percepção da necessidade de se tra- com foco na interação em equipe e de líderes de
balhar simultaneamente em dois movimentos: um pessoas;
que introduzisse conceitos e conteúdos fundamen- • Gestão Estratégica, com foco nas etapas e
tais para o processo de formação das lideranças e no alinhamento para a Gestão Estratégica;
para o domínio de ferramentas de gestão modernas • Sincronismo Organizacional, com foco no
e eficientes e, outro, que desenvolvesse de forma alinhamento de estratégia, processos e pessoas e
compartilhada um consistente Plano Estratégico medição de desempenho;
que proporcionasse sustentação ao crescimento da • Gestão de Performance, com foco no desdo-
atuação para SEFIN para os próximos cinco anos, bramento para o desempenho operacional; e
unindo para tanto os novos conteúdos com a expe- • Cultura e Mudança Organizacional, com
riência profissional e corporativa acumulada, poten- foco na maturidade, complexidade e mudanças
cializada pela metodologia e experiência trazida pela comportamentais.
Fundação Dom Cabral. A figura abaixo descreve as etapas dos módu-
Nesse rico processo de construção coletiva, sur- los de capacitação, fazendo a associação, de forma
giu a proposta de dois programas que se comple- transversal, com o Plano Estratégico da SEFIN.
Programa de Desenvolvimento de Servidores Públicos
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS

Desenvol Gestão da Cultura e


TEMA

Diálogo vimento Sincronismo


Gestão Performan Mudança
Estratégi de Organiza
Estratégica ce Organiza
co Equipes e cional
cional
Liderança
Lançamento

ATENÇÃO
FOCO DE

Alinhamen- Maturida
Mudança Desdobra-
Interação Etapas e to estratégia, des,
de modelo mento
em equipe alinhamen processos e comple
mental operacio
como to da pessoas, xidades,
para nal de
líderes de gestão medição de mudanças,
engajamen desempe
pessoas estratégica desempenho comporta
to nho
mentos
REFERENCIAL
MODELO

SIGNIFI-
HISTÓRIA EMPATIA DESIGN SENTIDO SINFONIA
CADO

TEMA TRANSVERSAL: PLANO ESTRATÉGICO DA SEFIN

Adicionalmente foi oferecido, como reforço ao conteúdo dos módulos apresentados acima, a participação
em uma turma específica de um Programa de Gestão Pública Contemporânea, da Fundação Dom Cabral,
que versou sobre os grandes temas da gestão pública: Gestão Pública orientada para resultados, Gestão Es-
tratégica de Pessoas, Gestão de Processos e Gestão de Projetos, conforme detalhamento na figura a seguir.
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PROGRAMA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORRÂNEA

Gestão
Pública Gestão Gestão

TEMA
Gestão de
Orientada Estratégica de
Processos
para de Pessoas Projetos
Resultados

. Proporcionar fundamentos sobre a evolução e a função do


RESULTADOS

Estado
. Ampliar visão sobre o contexto contemporânea de
transformação do Estado e da gestão pública
. Desenvolver uma cultura de gestão voltada para resultados
. Construir uma visão estratégica sobre a gestão de pessoas no
setor público
. Proporcionar o entendimento sobre a utilização de novas
ferramentas de gestão

EXCELÊNCIA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS AOS CIDADÃOS E


SOCIEDADE

Simultaneamente foram desdobradas, no intervalo de cada um dos módulos do Programa de Desenvol-


vimento dos Servidores, as oficinas de construção do Plano Estratégico da SEFIN, correspondendo a seis
encontros, conforme detalhamento a seguir.

3. A execução da proposta
3.1 - O PROGRAMA DE Professora: Marinele Franco de Carvalho
Conteúdo:
DESENVOLVIMENTO DOS
1) A diferença entre gerenciar e liderar
SERVIDORES PÚBLICOS 2) As funções do gerente e o processo decisório
3) Funções gerenciais na Administração Pública
Referido programa de capacitação contou com os 4) Curva de performance das equipes e construção
seguintes módulos: de equipes de alta performance
5) Como estabelecer vínculos de confiança e desen-
I Módulo volver equipes focadas em resultado.
Tema: Diálogo Estratégico
Data: 07/10/2016 III Módulo
Professora: Rosangela Pedrosa Tema: Gestão Estratégica
Conteúdo: Data: 20 e 21/10/2016
1) O que significa ser servidor público pela SEFIN? Professor: Gilmar Mendes
2) A capacidade de antecipar o futuro. Conteúdo:
3) A capacidade analítica para traduzir os desafios 1) Criação de Valor Público
do ambiente em Valor Público. 2) Ampliando a visão estratégica do negócio
4) A competência para iniciar mudanças e inovações. 3) Estado e Gestão Estratégica: objetivos institucio-
5) A habilidade para trabalhar em equipe alinhada à nais alinhados às estratégias
estratégia da organização 4) Do planejamento à gestão estratégica
5) Visão integrada do modelo de gestão.
II Módulo
Tema: Desenvolvimento de Equipes e Lideranças IV Módulo
Data: 13 e 14/10/2016 Tema: Sincronismo Organizacional

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Data: 10 e 11/11/2016 2) Contextualização da gestão de performance.
Professor: Paulo Rocha 3) Indicadores de resultados e de tendências.
Conteúdo: 4) Relação de causa e efeito entre indicadores
1) Alinhando estratégia, processos e pessoas 5) Controle operacional x estratégico.
2) Processos críticos e a interdisciplinaridade das
unidades funcionais VI Módulo
3) A organização como um sistema processador de Tema Cultura e Mudanças Organizacionais
produtos/serviços Data: 15 e 16/12/2016
4) Mapeamento de processos Professor: José Valério Macucci
5) Redesenho de Processos Conteúdos:
6) Construindo um sistema de medição 1) Principais pilares da cultura
de desempenho 2) Cultura e valores
7) Gerenciando a implantação de novos processos. 3) Mudanças e complexidades
4) Maturidades e comportamentos individuais
V Módulo 5) O processo de mudanças.
Tema: Gestão de Performance
Data: 17 e 18/11/2016
Professor: Valdemar Barros A figura abaixo relaciona os módulos, com suas
Conteúdos: respectivas datas, número de participantes,
1) Alinhamento e desdobramento dos resultados es- detalhando também o Programa de Gestão Pública
tratégicos em todos os níveis. Contemporânea.

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS


PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS DATA


Diálogo estratégico 07/10/2016
Desenvolvimento de Equipes e Lideranças 13 e 14/10/2016
Gestão Estratégica 20 e 21/10/2016
Sincronismo Organizacional 10 e 11/11/2016
Gestão da Performance 1 e 18/11/2016
Cultura e Mudança Organizacional 15 e 16/12/2016
Nota: 40 participantes

GESTÃO PÚBLICO CONTEMPORÂNEA DATA


Gestão Orientada para Resultados 21/11/2016
Gestão Estratégica de Pessoas 22/11/2016
Gestão de Processos 23/11/2016
Gestão de Projetos 24/11/2016
Nota: 10 participantes

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Evento “Capacitar para Planejar - Avançando no Programa FORTFISCO 2017-2021”
Outubro de 2016
Módulo Diálogo Estratégico
World Café
Módulo
Diálogo estratégico na prática
Síntese das respostas no World Café
1. Que perguntas poderiam fazer a maior diferença para 3. “A vantagem agora é de quem cria mudanças, não apenas
contribuirmos com a revisão e implementação do nosso de quem aprende a conviver com elas.”
Plano Estratégico e avançarmos em nosso papel como ges-
tores e servidores da SEFIN? Como podemos nos apoiar uns aos outros rumo ao propósito
de formar e desenvolver nossas competências individuais e
O modelo de gestão compartilhada é adequado à atual rea- como equipe para criar mudanças que garantam à SEFIN
lidade da SEFIN? Estamos preparados para essa integração? cumprir sua missão e visão?
Como nos prepararmos para ela?
Há necessidade de revisão do novo código tributário? O que Autoconhecimento
fazer para aprimorar ações na gestão do conhecimento? O Motivação interna
que é excelência? Quais são os parâmetros? Qual o nível Estimular inovação
de conhecimento do Plano Estratégico de 2013? Quais os Saber ouvir
erros e acertos desse plano (2013 a 2016)? Conhecemos a Comunicação
nossa visão, missão e valores? Você sabe onde quer chegar? Trabalho em equipe e discussão das ideias
NOTA: Foi sugerido que todos releiam logo o Plano Estraté-
gico 2013 a 2016, como preparação para a revisão do Plano
Estratégico 2017 a 2021.
4. Que iniciativasdecidimos adotar, a partir de agora, em
nossos níveis de decisão, para potencializar o nosso enga-
jamento e o das nossas equipes, fortalecendo o sentimento
de relevância e pertencimento à SEFIN?

2. Quais os principais desafios da SEFIN? Foco e meta

Otimização de receita; Controle de gasto; Incremento da Disseminar nos comitês coordenativos: informar, integrar,
arrecadação com justiça fiscal alinhar, gerenciar

Mudança de cultura; Fortalecimento da imagem da SEFIN Pesquisa realizada revelou: perguntar mais, escutar mais.
(público externo, interno, outros órgãos); Qualidade da
informação gerencial; Melhoria da comunicação Fortalecer a política de gestão de pessoas, principalmente
na integração entre as áreas na SEFIN e nas suas equipes
Parceria entre os setores, planejamento e construção de
indicadores Evolução do modelo de gestão

Inovação tecnológica; Corpo técnico qualificado Validação das áreas de negócio


comprometido e engajamento efetivo dos servidores;
Intensificar o trabalho em equipe; Investir em práticas de Compartilhamento de responsabilidades
gestão exitosas
Melhorar comunicação
Qual deles dá dor no estômago?
Mudança de cultura: de servidor clássico, padrão, para Motivar em ambiente com instabilidade por criar
servidor que conhece a secretaria de perto e pertence sentimento de pertencimento.
(sentimento de pertencimento)
Troca de informação e de conhecimento.
Atenção imediata:
Programa permanente de desenvolvimento de pessoas
Fortalecimento da área de projetos e adequação de
processos
Disseminação e internalização do Plano estratégico
Excelência do atendimento e cooperação
Concurso público para analistas e auditores
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5. Que obstáculos podem se apresentar em nosso caminho como fatores limitadores para sermos uma equipe mobi-
lizada e geradora de resultados? Quais medidas neutralizam os obstáculos identificados?

Falta de capacitação técnica


Recursos limitados: mecanismos que nos permita focar, ser mais assertivos
Desengajamento: instrumento de sensibilização
Receio, temor de desagradar
Processos significativos: precisamos rever os processos críticos

O que mais dói hoje?


Cultura e formação de gestor com maior engajamento de todos
Ter olhar atento aos processos
Dar mais significado ao nosso planejamento: participar e disseminar.
O que estamos levando desse encontro com world café? Leva conhecimento e prazer de ter praticado world café.
Muito importantes as provocações, pois trabalhamos muito em atividades cartesianas
Importantes reflexões de desafios e questões para a revisão do plano estratégico. A mudança tem de partir de si.
Fui muito incomodado(a)

Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança

LIDERAR É preciso aumentar


Autoliderança o nível de consciência
Sociedade
crítica das lideranças para
Liderança que a concepção de “liderar”
de Outros ultrapasse o foco puramente
econômico.
Organizações

L
I
CONHECER-SE D Um líder deve desenvolver as
Indivíduos

Liderançade E
R suas competências de modo
equipe A
a agregar valor à
Liderança CONHECER OSOUTROS
N
Ç sociedade,
A
Organizacional à organização, aos
indivíduos
CONHECER AEQUIPE e a si mesmo.
Fonte: Núcleo de Liderança FDC

CONHECEROCONTEXTO

Os 5 Elementos de Uma
“O trabalho em equipe se resume a dominar um conjunto de Equipe de Alta
comportamentos que são, ao mesmo tempo, teoricamente Performance NÓS E OS
descomplicados e extremamente difíceis de pôr em prática, dia após dia.”
OUTROS
Resultados Criando sinergia e
Compreensão sobre alto formando equipes
desempenho:
 Dá enfoque ao Responsabilidade
EU
relacionamento Expandindo o
interpessoal e minimiza o autoconhecimento
comportamento Comprometimento
individualista
 Trabalha a confiança mútua Conflito
e respeito à diversidade. EU E O OUTRO
Ampliando a
Fonte: LENCIONI, Patrick. Os cinco desafios capacidade de atuar
das equipes: uma fábula sobre liderança. em conjunto
Rio de Janeiro: Campus, 2002. Confiança

11
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática

12
Módulo Gestão Estratégica

COMPONENTES DO FRAMEWORK

Fragmentação/
Complexidade
História CONHECIMENTO Contexto
Líder

GESTÃO
ESTRATÉGICA Plano
Conhecimento Estratégico

Ferramentas Arquitetura MODELO Mapa


LÍDER Modelo de Financeira DE GESTÃO Estratégico
de Gestão Gestão
Pessoas Arquitetura
Organizacional
MODELO INTEGRADO DE GESTÃO
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Análise de Ambientes
Cenários
Ideologia
Comprometimento
Plano Estratégia
Estratégico
Inserções Estratégicas Posicionamento Estratégico

Mapa
Alinhamento
Estratégico Objetivos Integrados –
Planos de Trabalho
Causa/Efeito
Modelo
de
Gestão Indicadores e
Diagnóstico
Metas
Gestão à vista Processos e Projetos
Arquitetura
Controle
Financeira
Estrutura Orçamento Operacional
Organizacional Arquitetura
Organizacional Orçamento
Sistema de Medidas
De Resultados de Investimento

Sistema de Remuneração
E Recompensa Estrutura de Capital

Módulo Gestão Estratégica – Na Prática

PRATICAGEM – Projetos Estratégicos


em andamento

1. Preparação para a Aposentadoria dos


Servidores da SEFIN

2. Classificação de Informação na SEFIN

3. Sistema de Monitoramento da Ação Fiscal

4. Sistema Integrado de Informações


Gerenciais das Operações de Crédito

5. Implantação da Sala Segura para Data


Center da SEFIN

13
Módulo Sincronismo Organizacional

ESTRATÉGIA X PROCESSOS X PESSOAS Descascando a Organização


MAPA DE CONTEXTO
Como se Fosse Uma Cebola
ESTRATÉGIA ORGANIZAÇÃO Indicadores Estratégicos
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
CLIENTES GOVERNO ECONOMIA CULTURA
Mudanças de
Emprego Taxa de juros
comportamento
Regulamentações Câmbio
Grupos de pressão

OPERAÇÕES
Relatórios
Metas
CORPORAÇÃO
FORNECEDORES
DE MATERIAIS E Faturas DIVISÃO Pesquisas
EQUIPAMENTOS Pagamentos
MERCADO

Orçamentos
DIVISÃO

MAPA DE PROCESSO FINANÇAS


CORPORATIVA
$

$
Pedidos
CLIENTES
ENGENHARIA DE MANUFATURA
MANUFATURA

Relatórios

MA-1 MI-1 MI-2 MS OPERAÇÕES DO Especificações do produto ENGENHARIA ENGENHARIA DE ENGENHARIA ENGENHARIA

PROCESSOS
Materiais e PRODUTO DO PRODUTO EQUIPAMENTOS INDUSTRIAL EXPERIMENTAL
equipamentos

CLIENTE

Solução de problemas de
Planos de manutenção

Padrões de produção
Especificações de

Programas de ensaios
equipamentos

equipamentos
Modificações de

preventiva
Orçamento
MERCADO DE

engenharia
Produtos e serviços
FUNÇÃO
Pessoas operacional
TRABALHO FINANÇAS
Produtos com defeitos

A QUALIDADE
ASSEGURADA
Análise de falhas

FUNÇÃO PRODUÇÃO
Manutenção preventiva

B RECURSOS
HUMANOS
Pessoal
capacitado Manutenção corretiva
MANUTENÇÃO
Especificações

FUNÇÃO
Inspeções
CONCORRENTES Produtos e serviços
MERCADO DE TRABALHO

C MERCADO DE TRABALHO
LINHA DE PRODUÇÃO
Produto acabado
CLIENTES

MARKETING

Utilidades
UTILIDADES

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Previsão

Relatórios CORPORAÇÃO de entrega


Pedidos CONTROLE DE
Programa de produção

Metas VENDAS
OPERAÇÕES PRODUÇÃO
Produtos
EXPEDIÇÃO
CONTROLE DE Materiais
ESTOQUES
DIVISÃO FORNECEDORES Pedido de compras
COMPRAS
OPERAÇÕES DO PRODUTO

Dados Idéias e protótipos


financeiros Projetos ENGENHARIA de novos produtos Pesquisas Materiais
PROJETO MARKETING

MERCADO

FINANÇAS
FORNECEDORES
Faturas
DE MATERIAIS E
Pagamentos CONTAS A Pedido Orçamentos
EQUIPAMENTOS VENDAS
PAGAR Pedidos
CLIENTES
Pedido liberado

FINANÇAS $
CORPORATIVA $ CONTAS A
Relatórios RECEBER

MANUFATURA
Apoio

PESSOAS
UTILIDADES

ENGENHARIA DE Apoio
PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

(Postos de
Materiais e equipamentos Plano de produção
DE MATERIAIS Materiais

Trabalho)

Inspeção
Pessoal
MERCADO DE Pessoas RECURSOS capacitado
TRABALHO HUMANOS

QUALIDADE Inspeção Produto


PRODUÇÃO
ASSEGURADA

Requisição de pessoal Faturas

Pagamentos

Módulo Sincronismo Organizacional - Na Prática

14
Módulo Gestão da Performance

Desdobramento Operacional do Acordo de Resultados


Instituição Unidades finalísticas

Processos / Equipes

Metas Corporativas
(Estratégicas)

Metas Setoriais (Táticas)


Unidades de apoio

Acordo de Resultados Ciclo de Vida Típico de Projetos


Campo de Resultados
RE - Resultados INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
Acordo de Resultados - 2017 PI – Processos Internos
AC – Aprendizado e Conhecimento E CONTROLE
RS – Responsabilidade Social e Ambiental
Obter dados Indicar equipe Implantar: Concluir produtos
Identificar Fazer estudos ▫ Organização do Revisar  Entregar
Nome: Setor: Data: necessidades projeto Transferir a
Desenvolver escopo
Cargo: Superior Imediato: Unidade: Estabelecer: detalhado: ▫ Procedimentos de responsabilidade
▫ Objetivos / ▫ Produtos finais comunicação pelos produtos
Metas ▫ Padrões de Motivar equipe Avaliar projeto
Resultados ▫ Stakeholders qualidade Detalhar requisitos e Documentar
Campo Objetivos Estratégicos / Iniciativas (Projetos Estratégicos) Peso Avaliação Resultado especificações
Esperado Obtido ▫ Análise de Risco ▫ Atividades resultados
▫ Estratégia ▫ Recursos Estabelecer: Liberar /
▫ Equipe Básica ▫ Pacotes de redirecionar
Estabelecer: recursos
trabalho
Ordem de grandeza ▫ Planos Realocar equipe
dos recursos ▫ Sist.de inf. e
▫ Orçamento / controle
Identificar Fluxo de caixa
alternativas Diligenciar recursos e
▫ WBS serviços
Aprovação para fase ▫ Políticas e
seguinte Executar os pacotes
procedimentos de trabalho
Confirmar viabilidade: Dirigir, monitorar,
▫ Mercadológica controlar:
▫ Técnico- ▫ Escopo
operacional ▫ Prazo
▫ Econômico- ▫ Custo
financeira
▫ Qualidade
Apresentar Plano do
projeto Solucionar problemas

Priorização das Iniciativas MAPA ESTRATÉGICO


(Painel de Controle)
FINANCEIRA
Cronograma
de Reuniões
de Avaliação
Objetivos Acompanhamento
CLIENTES e metas dos resultados

Projetos / Acompanhamento Relatório de Reuniões de


Planos dos projetos e desempenho Avaliação
de ação Planos de ação
PROCESSOS
INTERNOS •ANÁLISE DOS
Acompanhamento
TEMAS RELE-
Orçamento da execução
VANTES
do orçamento
• Resultados
Análise
• Orçamento
APRENDIZADO & FCA
CRESCIMENTO • Projetos
• Ações

• DECISÕES

15
Módulo Gestão da Performance - Na Prática

IDEOLOGIA / PROPÓSITO

ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E SETORIAIS

16
Módulo Cultura e Mudança Organizacional

A LÓGICA DO IMPACTO DA CULTURA


“Cultura é um sistema
coerente de valores e crenças
fundamentais que distinguem • Visão MAPA DA CULTURA - SEFIN
um grupo de outro e orienta as
suas escolhas – este sistema é, • Missão
por natureza, persistente, e
mais e mais sólido na medida em • Valores
que suas raízes e valores são – O que fazemos/somos e devemos preservar?
compartilhados por mais
tempo.” Pasquale Gagliardi • Governança Corporativa
• Planejamento Estratégico – O que fazemos/somos e devemos praticar mais?
Criação de Valor
• Plano Operacional
e Capacidade
Cultura • Processos e Estrutura de Atuação
Sustentável
– O que fazemos/somos e devemos deixar de fazer/ser?
• Modelos de Gestão de
Cultura Organizacional é o
Pessoas conjunto compartilhado de – E o que não fazemos/somos e devemos passar a fazer/ser?
• Modelos de Competências Valores, Crenças,
Pressupostos e Artefatos
• Estilo de Liderança que influenciam o
comportamento e o processo de
decisão nas organizações.

A GESTÃO DAS MUDANÇAS AS DIMENSÕES DA CONCEPÇÃO E


DIAGNÓSTICO DE MUDANÇAS
1) Percepção e 1. O QUE MUDAR?
Concepção • Sentir, Pensar e Idealizar

2) Análise e Definição 2. POR QUE MUDAR?


• Razões e Evidências

3) Planejamento 3. QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS?


• Resultados, Objetivos e Metas
4) Descongelamento 1. COMO MUDAR?
• Método e Disciplina de Execução
5) Implantação da Mudança 2. QUANDO MUDAR?
e Disseminação • Oportunidade ou Problema x Risco ou Sonho
3. RECURSOS
6) Consolidação e Evolução • Know-how, Infraestrutura e Orçamento
4. PESSOAS
• Patrocínio, Agentes e Envolvidos

VISÃO INTEGRAL DAS ORGANIZAÇÕES


Você não pode mudar o vento, mas pode ajustar as velas.

GESTÃO
Identidade

• Visão
Liderança
• Valores Perpetuidade
• Biografia Construir
Dimensão
significado para
Humana e convergir pessoas
Cultural • Ambiente em torno de
Relações

• Motivação Efetividade compromissos


• Comunicação

• Fluxo de Materiais
Processos

• Fluxo de Informação Eficácia Gerenciamento


• Fluxo de Dinheiro Ordenar recursos e
Dimensão processos para
Técnica atingir resultados,
• Prédios
Recursos

objetivos e metas
• Equipamentos Eficiência
• Matéria Prima

17
Módulo Cultura e Mudança Organizacional

18
3.2 - AS OFICINAS dando a análise dos contextos externo e interno,
com identificação, por um lado, das oportunidades e
DO PLANO ESTRATÉGICO
ameaças enfrentadas pela SEFIN, bem como a iden-
tificação dos seus pontos fortes e suas fraquezas. A
Um dos pressupostos da Revisão do Plano Es-
lógica da Matriz SWOT é retratada na figura abaixo,
tratégico foi a sua construção coletiva com toda a
onde visualiza-se o cruzamento dessas informações,
equipe da SEFIN, envolvendo, além do secretário e
e, por consequência, a identificação de movimentos
secretário executivo, todos os coordenadores, além
estratégicos com potencial para gerar objetivos, ini-
de gerentes, auditores e analistas convidados da-
ciativas e ações estratégicas
quela unidade, o que evidenciou o caráter partici-
pativo do trabalho realizado, com a FDC dando o
suporte metodológico e contribuindo para a dinâmi-
ca de evolução dos trabalhos, que redundou em um
plano consistente, cuja implementação dará suporte
à alavancagem dos resultados e a um novo salto de
qualidade na gestão da Secretaria.
A figura a seguir mostra as diversas oficinas rea-
lizadas, voltadas à formulação e implementação do
Plano Estratégico.

A ideia central na utilização de tal instrumento


de análise estratégica é avaliar os pontos fortes, os
pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da
organização e do mercado onde ela está atuando,
possibilitando o cruzamento dos cenários externos
e internos previamente desenvolvidos e abrindo es-
paço para a proposição qualificada de movimentos
estratégicos que melhorem, de maneira sustentável,
a posição competitiva da organização (vide anexo
número “1” - Análise Swot)
Oficina 1 Houve também análise para identificação, qua-
lificação e avaliação dos “stakeholders” ou partes
Contemplou um conjunto de atividades, incluin- interessadas, incluindo a produção de avaliação de
do a realização de 12 entrevistas da equipe da FDC riscos no relacionamento. O exercício aqui foi o de
com líderes da SEFIN à frente de Coordenadorias e
Assessorias, além de gerentes e auditores convida-
dos. Além de disseminar os propósitos do programa,
o objetivo era colher informações, contribuições,
expectativas, de forma a facilitar a sua customiza-
ção. Esta etapa também envolveu a participação da
equipe da FDC em reunião do Comitê Estratégico,
com apresentação da proposta do programa e sua
discussão e avaliação, de forma a também promover
uma sensibilização e comprometer a equipe geren-
cial com sua execução.

Oficina 2

Realizada em 26 e 27 de outubro, foi iniciado o


processo de contexto de atuação da SEFIN, abor-
19
identificar as várias estratégias para os conjuntos de “stakeholders”, nesta oficina foi feita também a vali-
“stakeholders” levando em conta seu potencial de dação do propósito institucional, também conceitu-
colaborar. Essa classificação orienta as estratégias ado de intenção estratégica ou ideologia organiza-
de relacionamentos adequadas a cada um dos gru- cional. A ideologia constitui os alicerces necessários
pos: “Envolver”, “Colaborar”, “Monitorar” e “Desen- para a construção de uma estratégia bem sucedida.
volver”. Na página anterior, a figura representativa Ela expressa a definição do negócio, a missão, a vi-
da avaliação feita. são e os valores organizacionais, assim definidos na
Além da análise SWOT e da avaliação dos figura abaixo.

Ideologia

NEGÓCIO
• É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
• Orientação específica quanto à atividade desenvolvida; aquilo que é explorado
para atender às necessidades do cliente.

MISSÃO
• Razão de ser da organização. Para que e porque existe.
• Percebe-se: o negócio, valor para o cliente, competências básicas.

VALORES
• Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia
para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas).

VISÃO
• Situação ideal futura desejada e desafiadora.
• Visa ao crescimento e à perpetuação da instituição, por um processo de inovação,
motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Essa etapa, que denominaríamos de “formulação cussão avançou para a definição dos direcio-
estratégica”, proporcionou uma série de reflexões nadores estratégicos da SEFIN, associados aos
que tem como conceitos fundantes o entendimento objetivos estratégicos que lhes dão sustentação,
das forças que incidem sobre a organização objeto os quais, articulados em uma relação de causa e
de estudo. efeito tendo em vista as diferentes perspectivas
No caso da SEFIN, reconstituíram os insumos (sociedade, equilíbrio fiscal, partes relacionadas,
para a proposição do Mapa Estratégico, com seus processos internos e aprendizagem e crescimento),
objetivos estratégicos, indicadores de resultado e de redundaram na construção do Mapa Estratégico.
tendência e suas metas, a identificação de vetores Na sequência, foram discutidos indicadores e me-
pertinentes e a identificação e priorização de Ini- tas associados para cada um dos objetivos estraté-
ciativas, programas e projetos e ações estratégicas gicos estabelecidos.
considerados críticos para garantir a eficiência e efi- O Mapa Estratégico (que pode ser visualizado na
cácia no cumprimento do que foi planejado, objeto figura das próximas páginas) reúne, de maneira vi-
das oficinas posteriores. sualmente ordenada, articulada e sintética, aquilo
que é nuclear no Modelo de Implementação Estra-
Oficina 3 tégica das organizações. Esse Mapa permite apre-
ciar as correlações entre diferentes perspectivas,
Nos dias 3 e 4 de novembro de 2016, a dis- objetivos e vetores.

20
MAPA ESTRATÉGICO COORPORATIVO SEFIN 2017 - 2021
Vale mencionar que os objetivos estratégicos fo- É sabido que as melhorias operacionais propor-
cam a atenção de todos na essência da estratégia. cionam ganhos de desempenho incrementais, o que
Eles permanecem estáveis ao longo do tempo, de- são muito importantes, mas que se esgotam na me-
finem “o que deve ser feito”, são expressos combi- dida em que se atinge a excelência na gestão dos
nando “verbo e nome”, devem ser mensuráveis em processos existentes.
termos de resultados e devem ser correlacionados, A perpetuidade da organização está muito mais
desafiadores e alcançáveis. associada à sua capacidade de se reinventar, de fa-
Para tanto, a eles devem ser atribuídos indicado- zer novas e melhores entregas aos seus clientes,
res e metas, de forma a permitir a medição de es- de criar processos e funcionalidades aos processos
forços e a garantir a realização dos mesmos. Mais existentes, incorporar novas tecnologias e novos
adiante relataremos o processo de construção do modelos de gestão, dentre outros avanços. Reside,
Mapa Estratégico, indicadores e metas definidos nisso, portanto, a importância crítica de boa gestão
para o Plano Estratégico SEFIN 2017/2021. dos projetos.
A figura na página seguinte contrapõe a no-
Oficina 4 ção de ganhos operacionais, obtidos pela melho-
ria contínua, aos ganhos estratégicos, gerados pela
Realizada nos dias 1º e 2 de dezembro de 2016, implementação das iniciativas estratégicas, que
a oficina mergulhou na identificação das iniciativas promovem transformação na organização para a ala-
estratégicas, entendidas estas como os projetos e vancagem dos seus resultados.
ações que vão proporcionar um salto quântico no
desempenho da Secretaria das Finanças.

22
Definição das Metas e Iniciativas Estratégicas

Objetivo Estratégico
Iniciativa
Otimizar a Monitoramento das
Arrecadação do Ações Fiscais
Município

R$ 5,9 bi Ganhos
estratégicos
GAP
Indicador R$ 4,8 bi

Arrecadação Ganhos
operacionais
(melhoria contínua)
ATUAL META 2016 2017

Iniciativas estratégicas
Conjunto de programas, projetos e ações estratégicas que promovem as transformações da
Organização para alavancagem a realização das metas dos indicadores dos Objetivos
Estratégicos para o atingimento da Visão.

Oficina 5 Oficina 6

Realizada nos dias 8 e 9 de dezembro de 2016, Realizada com o Comitê Executivo nos dias 19, 20,
avançou para o Desdobramento Tático por área, em 26 e 27 de dezembro de 2016, visou a consolidação
um movimento de sincronismo organizacional. A das iniciativas estratégicas e o estabelecimento das
proposição definiu os indicadores táticos e sua devi- metas corporativas e setoriais.
da qualificação por área.
Essa proposta vai ao encontro da necessidade de
verticalização da estratégia, de forma que as ações
e os resultados das unidades do órgão tenham per-
feita sintonia com as definições da estratégia. Des-
sa forma garantimos que as ações diárias de cada
servidor, em cada uma das unidades da organização,
gerem resultados que convergem para o atingimen-
to dos objetivos estratégicos e para a visão da or-
ganização. É o que Kaplan e Norton denominam de
“estratégia em ação”.
A partir da análise dos “stakeholders” de cada
uma das áreas, das atividades por elas executadas
com cada um deles e da explicitação de suas ex-
pectativas e demandas, estabelecem-se indicadores
táticos, que impactam em um ou mais indicadores
estratégicos identificados, estabelecendo-se metas
para cinco anos, sendo que no primeiro ano ocorre
o desdobramento mensal da meta anual, com o ob-
jetivo de permitir o monitoramento e o acompanha-
mento de seu atingimento.

23
4. As grandes definições
estratégicas da SEFIN
4.1 - A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
4.1.1- A Ideologia Organizacional
A figura abaixo descreve a definição de negócio e as declarações de Missão e Visão da SEFIN, frutos de
um intenso debate participativo envolvendo direta e indiretamente todos seus colaboradores.

Ideologia da SEFIN

NEGÓCIO - Principal benefício esperado

Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade fiscal.

MISSÃO - Para que e porque existimos

Captar receita pública com justiça fiscal e gerir os recursos financeiros, com
eficiência, para o desenvolvimento sustentável do Município de Fortaleza.

VISÃO - Situação futura desafiadora

Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais,
com resultados criadores de valor público.

Como órgão integrante da Prefeitura Municipal dir Gurgel, “constata-se que Fortaleza é uma cidade
de Fortaleza, a grande fonte de inspiração na discus- apartada, onde convivem um grande contingente
são da ideologia do órgão centrou-se no propósito da população da cidade pobre e, do outro lado do
de fazer com que todas as áreas da SEFIN contribu- muro, um pequeno contingente morando na cidade
am para tornar a cidade de Fortaleza “um lugar me- rica”. Continua o secretário relatando que “não por
lhor para se viver”, propósito este que mobiliza todas acaso, a cidade foi considerada uma das cinco mais
as equipes que compõe a atual gestão da Prefeitura. desiguais do mundo e a segunda mais desigual do
Ficou evidenciada nas discussões a absoluta país” (2013 - 2016 - Finanças & Notícias Especial -
consciência da equipe da SEFIN sobre a necessida- SEFIN - dezembro/2016).
de da excelência na gestão das finanças municipais, Com efeito, dados do relatório Fortaleza 2040,
de forma a lastrear programas voltados ao atendi- número 02 - INICIANDO O DIÁLOGO (IPLANFOR,
mento das necessidades da população da cidade, 2015), revelam que Fortaleza possuía em 2010, den-
ainda considerada uma das mais pobres e desiguais tre todas as capitais do país, a menor remuneração
capitais do país. Nas palavras do secretário Juran- média de pessoas empregadas formalmente, no va-

24
lor de R$ 1.504,37 (tabela 43, pag. 87). Quanto ao frenta ao lidar com as graves mazelas sociais sob sua
PIB per capita, a capital ocupava, em 2009, a 21ª responsabilidade.
colocação entre as capitais dos estados (tabela 50, Sua definição de negócio está impregnada por
pág. 102). esse propósito, ao combinar o compromisso da efi-
Da mesma forma, o relatório Fortaleza 2040, nú- cácia no exercício das suas atribuições à responsabi-
mero 7 - SÍNTESE DAS PROPOSIÇÕES ESTRATÉ- lidade fiscal. Da mesma forma, a declaração de visão
GICAS (IPLANFOR, 2016), aponta a existência de compromete o esforço da SEFIN com o desenvolvi-
856 assentamentos precários na cidade, onde re- mento sustentável do município de Fortaleza, uma
sidem aproximadamente 271.535 famílias, corres- vez que sua Visão voltada para ser referência nacio-
pondentes a 1.084.891 pessoas, as quais não têm nal na criação de Valor Público, conceito que deve
morada digna, não contam com infraestrutura domi- nortear todas as ações dos servidores públicos.
ciliar adequada, oferta adequada de equipamentos e Da mesma forma, os Valores Institucionais abra-
serviços públicos de qualidade, sem acesso à opor- çados pela SEFIN (vide figura abaixo) reforçam esse
tunidade de emprego e que são vítimas da grande compromisso ao citar o sentido de propósito, a éti-
maioria de mortes por causas vinculadas à violência ca e transparência, a justiça fiscal, a cidadania fiscal,
e à doenças decorrentes das péssimas condições de a valorização das pessoas, a responsabilização e o
vida (pg. 14 e 15). senso de parceria.
Diante de situação dramática, existe o convenci- No tocante à questão da parceria, as discussões
mento da grande responsabilidade daqueles que fa- aprofundaram no grupo o senso de cooperação,
zem o Governo Local no sentido de contribuir, com com as equipes se comprometendo a trabalhar har-
sua competência, talento e dedicação, para mitigar monicamente no sentido de aumentar os resultados
os graves problemas sociais, numa situação onde o e gerar soluções, sob a forma de produtos e serviços
setor público deve dar respostas de qualidade muito cada vez mais adequados aos seus públicos de inte-
acima da média, fazendo muito mais com os recur- resse, dentre os quais os contribuintes/cidadãos e
sos disponíveis e levando soluções eficazes e de bai- os demais órgãos da Prefeitura e mesmo parceiros
xo custo para a superação da pobreza crônica e bai- externos. Isso foi perfeitamente traduzido no seu
xa autoestima de grande parte dos seus cidadãos. Plano Estratégico, ao definirem indicadores e me-
Estes pontos fizeram parte da reflexão dos cola- tas setoriais rigorosamente focados no atendimen-
boradores da SEFIN, colocando a questão de como to das expectativas, demandas e necessidades dos
o órgão da gestão fiscal pode contribuir para o de- seus “stakeholders”, o que revela o compromisso
safio gigantesco que a administração municipal en- inegociável de geração de Valor Público.
Ideologia da SEFIN

VALORES - Princípios que guiam a vida

1. Sentido de Propósito
A força do propósito como fonte alimentadora ao estímulo do trabalho em equipe, da competência individual
e coletiva no fortalecimento institucional orientado aos resultados para sociedade.
2. Ética e Transparência
Compromisso individual e coletivo no desempenho e na relação institucional transparente e responsável no
trato da coisa pública.
3. Justiça Fiscal
Contribuir com a redução das desigualdades, por meio do tratamento isonômico e do respeito à capacidade
contributiva.
4. Cidadania Fiscal
Como estímulo da consciência quanto à importância socioeconômica do tributo como fonte de recursos,
para garantir o controle social na efetivação das políticas públicas.
5. Valorização das Pessoas
No acolhimento, na prestação de serviços, no relacionamento e desenvolvimento dos servidores para esta-
belecer uma aliança estratégica entre cidadãos e servidores do público.
6. Responsabilidade
Comprometimento com os resultados estratégicos, a captação e a gestão dos recursos financeiros do mu-
nicípio.
7. Senso de Parceria
Considerar os múltiplos intervenientes na cadeia de valor para o Fortalecimento Institucional.
25
4.1.2 - A análise dos contextos externo e interno e 13. Redução nas transferências voluntárias e de ser-
matriz SWOT viços básicos
14. Extensão do modelo para outras categorias de
A partir dos trabalhos coletivos realizados, com serviço
exaustivas discussões dentro dos grupos e na ple- 15. Deficiência de estrutura / recursos para o aten-
nária ao final, foram elencadas as principais oportu- dimento dessa demanda
nidades, ameaças, forças e fraquezas da SEFIN, as 16. Déficit na relação receita / despesa
quais abaixo alinhamos: 17. Queda do nível das atividades que utilizam ener-
gia como insumo
PRINCIPAIS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
1. Racionalização dos processos internos
2. Maior ajuste e controle do cadastro PRINCIPAIS PONTOS FORTES
3. Aumento de arrecadação de IPTU e ITBI 1. Gestão Contábil e Financeira estruturada
4. Adoção de medidas contra a elisão fiscal 2. Gestão da Dívida passiva estruturada
5. Aumento na prestação de serviço 3. Legislação Tributária Atualizada
6. Melhora no processo de fiscalização em função 4. Autonomia financeira (Fundo Constitucional – FI-
da disponibilidade dessas informações DAF)
7. Fortalecimento das iniciativas institucionais 5. Efetivo Planejamento e controle orçamentário
8. Pessoas certas nos lugares certos por meritocra- (Receita, Despesa e Investimento)
cia 6. Base georeferenciada
9. Fortalecimento das ações fiscais 7. Expertise no desenvolvimento de sistemas infor-
10. Maior autonomia da política tributária matizados próprios
11. Fortalecimento da gestão organizacional 8. Boa remuneração
12. Abertura de concurso público para áreas 9. Parque tecnológico atualizado
13. Fortalecimento da Auditoria para o aperfeiçoa- 10. Ter servidores de carreira à frente dos cargos de
mento da arrecadação gestão da área tributária
14. Criação das ferramentas de Controle Interno 11. Programa de Educação Fiscal
15. Fortalecimento da Governança Pública 12. Existência de centro de treinamento
16. Evolução do sistema GRPFOR-FC e maior con- 13. Ter assento no Comitê Municipal de Gestão
trole social por Resultados e Gestão Fiscal de Fortaleza
17. Aumento da arrecadação COGERFFOR
18. Desenvolvimento dos métodos de tratamento e 14. Estrutura para captação de recursos de terceiros
uso eficiente, gerando sobras de recursos para in- 15. Corpo funcional qualificado, embora hetero-
vestimentos (reciclagem / reaproveitamento / reuso) gêneo
16. Sistema próprio de tributação automatizado
17. Execução de ações com conceitos baseados em
PRINCIPAIS AMEAÇAS boas práticas de projetos
1. Aumento da demanda de atendimento 18. Implantação de diretrizes de gestão com o pro-
2. Sobrecarga de trabalho grama FORTFISCO (gestão estratégica)
3. Queda na arrecadação 19. Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de
4. Diminuição de recursos federais com impacto da soluções tecnológicas integradas
arrecadação
5. Surgimento de novas modalidades de sonegação
6. Queda na participação/distribuição do ICMS PRINCIPAIS PONTOS FRACOS
7. Deficiência da estrutura / recursos para o atendi- 1. Falta de solução de contingência que garanta o
mento dessa demanda funcionamento pleno e ininterrupto dos serviços da
8. Queda do nível das atividades que utilizam água SEFIN
como insumo 2. Quadro reduzido de servidores, iminência de apo-
9. Necessidade de quadro incremental de pessoas sentadorias e carência de concurso público
10. Estagnação da atividade econômica 3. Gratificação insuficiente para ocupação de cargos
11. Aumento na sonegação em função da dificulda- comissionados por servidores efetivos (teto)
de de controle do faturamento 4. Deficiência na aferição da qualidade do atendi-
12. Diminuição da capacidade de investimento em mento ao público
função das operações de crédito para investimentos 5. Dependência que a TI da SEFIN tem de técnicos

26
sem vínculo efetivo com a instituição 4.2 - A IMPLEMENTAÇÃO
6. Falta de Lei Orgânica da administração tributária
ESTRATÉGICA
7. Falta de formalização de procedimentos
referentes a atribuições abaixo do nível gerencial
4.2.1 -As definições do Mapa Estratégico
8. Falta de amadurecimento da inteligência dos
sistemas desenvolvidos pela SEFIN e de uma maior
a) Os vetores estratégicos
utilização de tecnologias digitais
9. Falta de capacitação em técnicas modernas de
O presente plano estratégico constitui um avan-
cruzamento de informações
ço em relação ao FortFisco 1, lançado em 2013, que
10. Ausência de formação dos fluxos dos
definiu as primeiras mudanças. Naquela oportunida-
processos
de os dirigentes da SEFIN precisaram superar difi-
11. Dificuldade em priorizar a customização de sis-
culdades visíveis e que impediam um melhor desem-
temas próprios de maneira tempestiva
penho do órgão.
12. Pouco comprometimento dos servidores com os
Para tanto, foram estabelecidos seis direciona-
prazos estabelecidos
dores estratégicos principais para o período 2013-
13. Falta de cultura do pensamento estratégico na
2016: otimização da arrecadação e da gestão
organização
financeira, inovação tecnológica, melhoria da infra-
14. Deficiência na tramitação e rastreamento físico
estrutura física, fortalecimento da comunicação in-
dos processos e documentos
terna e externa, modernização da gestão e melho-
15. Comprometimento do quadro atual de servido-
ria do atendimento ao contribuinte-cidadão. Todo
res no atendimento aos demais órgãos da adminis-
o plano estratégico, então, girou em torno de obje-
tração municipal (demanda imprópria)
tivos e projetos que avançaram em mudanças que
16. Inexistência de prática no estabelecimento de
confeririam um desempenho satisfatório, conforme
objetivos, indicadores e metas operacionais (coleti-
avaliação feita.
vas e individuais)
O presente Plano Estratégico para o período
17. Baixa integração entre os setores e comunicação
2017-2021 volta-se para a busca de excelência na
interna e externa
gestão, com o atingimento de altos níveis de maturi-
18. Baixa oferta de serviços de autoatendimento ao
dade das pessoas e equipes de trabalho trabalhando
contribuinte via web
harmonicamente, com processos aperfeiçoados e
19. Atualização cadastral não sistematizada da car-
gestão eficiente de projetos, visando saltos quânti-
teira de contribuintes
cos e sustentáveis de resultados. Ao fazer a sua de-
20. Deficiência na execução da política de capaci-
claração de visão, a própria equipe se desafia a ser
tação
referência nacional na gestão das finanças públicas,
21. Diferentes sistemas de informação atendendo
revelando o seu nível de ambição, compromisso e
ao mesmo processo de negócio
maturidade.
22. Deficiência de execução e acompanhamento
Neste presente plano os direcionados estratégi-
da política de segurança da informação
cos acima descritos para o FortFisco 1 foram conso-
(inclusive auditoria)
lidados em três grandes Vetores estratégicos: ‘Ges-
tão Fiscal’, ‘Acolhimento’ e ‘Modernização’, conforme
A partir das informações coletadas, foi feita a aná-
pode ser visto na figura abaixo.
lise SWOT, que consistiu no cruzamento dos quatro
O Vetor ‘Gestão Fiscal’ foca e avança na otimiza-
quadrantes representantes pelo conjunto de opor-
ção da gestão financeira.
tunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da SEFIN
O ‘Acolhimento’ reforça a importância de encan-
(vide anexo 1 - Matriz SWOT).
tar as pessoas, incorporando os diversos públicos
A análise permitiu a identificação de movimentos
(contribuintes/cidadãos, colaboradores internos e
estratégicos a serem executados por aquele órgão,
aqueles que compõem a extensa rede de parceiros
gerando as proposições de objetivos, iniciativas e
externos).
ações estratégicas.
O Vetor ‘Modernização’ envolve os aspectos re-
A finalização dessa etapa permitiu avançar na
lacionados à gestão, inovação tecnológica e infraes-
construção do Mapa Estratégico, com as principais
trutura, buscando agora novos saltos quânticos.
definições relacionadas a perspectivas do mapa, ve-
tores, temas e objetivos estratégicos, com seus in-
dicadores e metas, além das iniciativas estratégicas,
conforme veremos em seguida.

27
Programa FortFisco – Direcionadores

Otimização da Melhoria do
arrecadação da atendimento ao
gestão financeira contribuinte/cidadão

SEFIN
DIAGNÓSTICO

Fortalecimento da
Modernização da Direcionadores comunicação interna
Gestão
Estratégicos e externa

Melhoria da
Inovação Tecnológica
infraestrutura física

Agenda Estratégica
Fontes de Mapa
Vetores
Financiamento Estratégico

Tesouro Perspectivas Objetivos Gestão Fiscal


Gestão
Interna Acolhimento
Pnafm Resultados Projetos
Modernização

Os vetores estratégicos sintetizam e dão foco à c) Os Temas Estratégicos


estratégica e representam os fortes direcionadores
firmados a partir de todo o processo de sua formu- Internos a uma ou mais perspectivas, os obje-
lação. Eles aparecem na parte superior do Mapa, tivos estratégicos organizam-se por temas, que no
e estabelecem correlação com grupos de objetivos Mapa aparecem como títulos posicionados acima
afins, fortalecendo a consistência e a compreensão de conjunto de objetivos a eles relacionados. No
do modelo. Mapa Estratégico da SEFIN, à exceção das pers-
pectivas “Sociedade” e “Equilíbrio Fiscal”, os temas
b) As perspectivas do Mapa Estratégico estratégicos consolidaram os objetivos das perspec-
tivas “Partes Relacionadas”, “Processos Internos” e
As perspectivas representam a estrutura por meio “Aprendizado e Crescimento”, como pode ser visu-
da qual a formulação da estratégia e o processo alizado abaixo:
de criação de valor para as partes interessadas é
visualizada. As cinco perspectivas são os domínios 1) Dentro da perspectiva “Partes Relacionadas”:
que traduzem a estratégia em objetivos que permi- 1.1) Governo Municipal; e
tem a avaliação da performance da organização e 1.2) Contribuintes.
que doravante fará parte do campo de significado
dos colaboradores e da cultura organizacional. 2) Dentro da perspectiva “Processos Internos”:
Os Objetivos Estratégicos também são agrupados 2.1) Excelência Operacional;
verticalmente no Mapa em cinco perspectivas, que 2.2) Excelência no Atendimento;
figuram à esquerda dos diversos conjuntos dos ob- 2.3) Excelência em Governança Pública; e
jetivos. São elas: 2.4) Excelência em Gestão Pública

1) Sociedade; 3) Dentro da perspectiva


2) Equilíbrio fiscal; “Aprendizado e Crescimento”:
3) Partes relacionadas; 3.1) Capital Organizacional;
4) Processos internos; 3.2) Capital Humano; e
5) Aprendizagem e Crescimento 3.3) Capital Tecnológico e do Conhecimento.

28
d) Os Objetivos Estratégicos

As análises feitas a partir da Matriz SWOT da SEFIN, aliadas às intensas discussões feitas pela equipe
do órgão juntamente com a Fundação Dom Cabral, conduziram à seleção de um conjunto de 33 Objetivos
Estratégicos a serem contemplados no seu Plano, distribuídos nas 5 perspectivas do Mapa Estratégico, sendo
4 objetivos relacionados com a perspectiva “Sociedade”, 4 com “Equilíbrio Fiscal”, 5 na perspectiva “Partes
Relacionadas”, 12 em “Processos Internos” e 8 em “Aprendizado e Crescimento”. A seguir, a descrição de
todos os Objetivos Estratégicos do Plano Estratégico SEFIN 2017-2021, por perspectivas do Mapa Estratégico.

OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA SEFIN, POR PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


1. Aumentar a capacidade de investimentos com garantia do gasto
corrente
2. Promover a educação fiscal
1. SOCIEDADE 3. Garantir a arrecadação municipal para o cumprimento das
diretrizes orçamentárias
4. Garantir a transparência das ações da SEFIN
1. Contribuir para o equilíbrio fiscal do Município de Fortaleza
2. Aumentar a receita de maneira sustentável
2. EQUILÍBRIO FISCAL 3. Contribuir para a gestão fiscal eficiente e a responsabilidade
fiscal do Município de Fortaleza
4. Aprimorar o controle do endividamento público municipal
1. Subsidiar o governo municipal com informações estratégicas
para a tomada de decisões
3. PARTES RELACIONADAS 2. Criar sinergia com as demais áreas da Prefeitura
3. Aumentar o cumprimento espontâneo das obrigações tributárias
4. Zelar pela competitividade do setor de serviços
5. Aumentar a confiança do contribuinte na SEFIN
1. Otimizar o processo de tributação, arrecadação e fiscalização
2. Otimizar o processo financeiro-contábil
3. Atender ao cidadão-contribuinte e aos órgãos públicos com
acolhimento e resolutividade
4. Otimizar o processo de atendimento
5. Otimizar o modelo de Governança e boas práticas para a
geração de valor público
4. PROCESSOS INTERNOS 6. Tornar efetiva a gestão de riscos e o controle interno
7. Melhorar a qualidade das informações
8. Monitorar e controlar a conformidade
9. Garantir o aprimoramento da gestão de projetos
10. Aperfeiçoar a gestão de processos
11. Promover a modernização tecnológica aplicada ao negócio
12. Garantir a excelência na gestão financeira e orçamentária
1. Promover o pensamento estratégico em todos os níveis da
organização
2. Desenvolver clima e cultura de alta performance e inovação
3. Assegurar a responsabilidade social e ambiental
4. Garantir a atuação de uma equipe de alta performance
5. APRENDIZADO E 5. Gerir pessoas por competências
CRESCIMENTO 6. Promover o desenvolvimento do servidor com foco na estratégia
7. Promover a gestão do conhecimento
8. Disponibilizar infraestrutura e sistemas de Tecnologia da
Informação e Comunicação

29
e) O Mapa Estratégico e a Matriz Estratégica ao atingimento dos objetivos estratégicos e da visão
definida. Não atingir metas, por seu turno, distancia
No anexo 2 deste documento podemos visualizar a organização de seus objetivos e frustra seu plano
o Mapa Estratégico da SEFIN, construído para o pe- estratégico, o que exige um sistema de monitoramen-
ríodo 2017-2021, contemplando os componentes de- to eficiente para corrigir tempestivamente os desvios
finidos e já expostos neste documento, referentes à de rota e recuperar o desempenho previsto.
Ideologia, Vetores Estratégicos, Perspectivas, Temas No caso do Plano Estratégico SEFIN 2017/2021,
Estratégicos e Objetivos Estratégicos. para os 33 objetivos estratégicos definidos são atri-
Referido Mapa reúne, de maneira visualmente or- buídos um total de 61 indicadores. Ou seja, alguns
denada, articulada e sintética, o que é essencial para desses objetivos possuem dois ou mais indicadores.
o entendimento da estratégia implementada pela SE- No Anexo 4 deste documento podemos visualizar
FIN. Olhando de baixo para cima, como ele dever cada um dos objetivos estratégicos com seu(s) res-
ser preferencialmente lido, vê-se que na parte inferior pectivo(s) indicador(es), o desempenho obtido pela
encontram-se Objetivos Estratégicos que habilitam a maioria deles em 2016 e suas respectivas metas
consecução daqueles imediatamente superiores, numa estabelecidas para os próximos cinco anos corres-
relação de causa e efeito. pondentes ao período coberto pelo Plano Estratégico.
Essa configuração é válida para toda a extensão Como se pode depreender do referido anexo, até
do Mapa, que tem a concepção de uma árvore, a presente data, dos 61 indicadores estratégicos de-
cujas raízes oferecem o sustentáculo das partes que finidos 41, ou 67%, já têm metas a eles atribuídas
a seguem, e assim sucessivamente até serem alcan- e, portanto, já estão preparados para o processo de
çados as flores e os frutos, que no caso da SEFIN acompanhamento e avaliação. Para os 20 indicadores
referem-se aos produtos que este órgão entrega para restantes estão sendo criadas as condições pelas
a sociedade. equipes de trabalho da SEFIN para que as metas
Complementa e amplia o entendimento do Pla- faltantes estejam definidas até o dia 24 de feve-
nejamento Estratégico a Matriz Estratégica (Anexo reiro próximo. Assim teremos todos os indicadores
3), uma versão não gráfica do Mapa Estratégico. preparados para o processo de acompanhamento já
Nela identificamos a conceituação de cada um dos na primeira Reunião de Avaliação Estratégica, com
Objetivos Estratégicos na última coluna da direita, e previsão de ser realizada em 10/03/2017.
sua relação com as diversas Perspectivas e Vetores
Estratégicos. 4.2.3 - O desdobramento tático - Medidas de De-
São também visíveis na Matriz Estratégica os sempenho operacional
pesos atribuídos tanto às Perspectivas quanto aos
Objetivos, indicando seu grau de importância relativa, O desdobramento tático representa o processo de
especificamente para aquele período contemplado na verticalização da estratégia, de fazê-la acontecer em
formulação estratégica (ciclo estratégico vigente). Es- cada uma das unidades, em um processo que o
ses pesos são utilizados no cálculo da performance, professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Rocha,
numa perspectiva da avaliação e do monitoramento denomina de Sincronismo Organizacional.
do desempenho da organização. O processo de comprometimento de cada unida-
de da SEFIN com o sucesso do Plano Estratégico
4.2.2 - Os Indicadores Estratégicos e Metas de SEFIN 2017/2021, discutido amplamente quando da
Performance quinta oficina realizada nos dias 8 e 9 de dezem-
bro de 2016 gerou para cada área um conjunto de
Como já mencionado anteriormente, os Objetivos compromissos, levantados a partir da identificação
Estratégicos nos dizem o que deve ser feito e de- das demandas e dos atributos de valor a serem
vem ser mensuráveis em termos de resultado. Para entregues por referidas áreas funcionais aos seus
tanto, cada um deles é associado a um ou mais “stakeholders”.
indicadores, sendo que, por seu turno, para cada Tais compromissos foram traduzidos na forma de
indicador são definidas metas. indicadores e metas setoriais que, executados ade-
Assim, atingidas as metas de um indicador, po- quadamente, conduzem ao atendimento de referidas
demos concluir que o objetivo estratégico a ele demandas. Ao mesmo tempo, identificou-se quais
associado está sendo atingido. Esta é a lógica que indicadores e projetos estratégicos estariam sendo
torna operacionalizável o modelo. Ou seja, o esforço impactados por cada um desses indicadores táticos.
diário de alcançar metas leva, em última instância, Assim como os indicadores e metas estratégicos

30
deverão ser acompanhados nas Reuniões de Análises Estratégicas, os indicadores e metas setoriais de-
verão ser acompanhados nas reuniões setoriais, sendo que as discussões e deliberações dos dois fóruns
deverão ser compartilhadas, em um processo circular e refinado de sintonia tático/estratégica, com um fluxo
desimpedido de informações relevantes nos dois sentidos.
Na figura abaixo visualizamos a quantidades de metas táticas definidas e atribuídas a cada uma das
áreas da SEFIN, as quais totalizam 128.

DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2017-2021

ITEM AREA METAS TÁTICAS


1 GS 3
2 CAT 6
3 ASJUR 4
4 ASGOV 3
5 ASCOM 6
6 ASSESP 5
7 ASSINT 1
8 CATRI – CEGE - ISSQN 19
CATRI – CEGE – IPTU 8
CATRI – CEGE – ITBI 4
CATRI – CECON 1
CATRI – CEGEATRI 2
CATRI – CEATRI 7
9 COTEM (CECONT – CECOF – CEDIP – CEPLA – CEGEM) 16
10 COPLAN (CEDUF – CEDIN – CEPEC – PNAFM) 13
11 COGETI (CEGOV – CEDES – CEINF) 14
12 COAFI (CEGEF – CEGEP – CEGEA – CEGEC) 16
TOTAL 128

O anexo 6 deste documento, por seu turno, fornece uma visão detalhada de todos os indicadores táticos
por setor, explicitando suas metas anuais até o ano de 2021.

31
4.2.4 - Os Projetos Estratégicos prévias ocorridas em fases anteriores, quando já teria
sido realizada a Análise SWOT e definidos os Objetivos
A elaboração e a priorização dos Projetos Estratégi- Estratégicos. Como resultado dessa atividade, foram
cos constituem uma etapa de construção do modelo de identificados e posteriormente priorizados projetos com
inteligência estratégica considerada de extrema impor- impactos mais relevantes para o atingimento dos resul-
tância, haja vista que mostra o nexo causal entre o “que tados almejados.
se busca” e “como” tal intento estratégico será viabiliza- No Anexo 5 estão relacionadas as Iniciativas Estraté-
do na linha do horizonte estratégico vigente. gicas relevantes identificadas, bem como quais os Obje-
Dito isto, fica explícita a relação entre os objetivos e tivos Estratégicos impactados por cada uma das referi-
os projetos estratégicos, já que estes respondem exata- das iniciativas.
mente ao “como” os objetivos estratégicos serão atingi-
dos. Conforme já colocado anteriormente, eles miram o
futuro e respondem aos grandes desafios que garantem
4.3 – O MONITORAMENTO
a consecução da ideologia e o avanço das organizações. ESTRATÉGICO
Isto é ainda mais fundamental quando se trata das or-
ganizações públicas, mormente em órgãos fiscais como Finalizadas em dezembro/2016 as fases de forma-
a SEFIN, vital na estrutura administrativa da Prefeitura. lização e implementação do Plano Estratégico SEFIN
No tocante ao Plano Estratégico SEFIN 2017/2021, 2017/2021, o passo seguinte será preparar as reuniões
durante a oficina que tratou especificamente da identi- do monitoramento estratégico, ou as denominadas Reu-
ficação de iniciativas estratégicas, foram realizadas reu- niões de Análise Estratégica (RAEs). A proposta de traba-
niões em seis grupos de trabalho, finalizando em uma lho conjunto SEFIN/FDC já contempla a execução desse
plenária. As discussões foram orientadas por definições estágio a partir de fevereiro/2017, conforme abaixo.

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO PARA REVISÃO DATA

Modelo de Monitoramento & Avaliação


de Resultados
Componentes da Central de Resultados:
ciclos, público-alvo, objetivos de M&A da 02 e 03/02/2017
agenda estratégica e de políticas públicas
OFICINA 1 Unidade da Central de Resultados: papéis,
perfis e quantitativo
Painel de Controle: Modelos e sistemas
de apoio
GESTÃO DA Escritório de Projetos: serviços de apoio
EXECUÇÃO: aos gerentes de projeto
Sistemática da
monitoramento Escritório de Projetos: processos
de trabalho 09 e 10/02/2017
e avaliação OFICINA 2
Escritório de Projetos: metodologia
de trabalho
Orientação para preparação do primeiro
OFICINA 3 ciclo de monitoramento & avaliação 17/02/2017
Apoio na condução do primeiro ciclo de
OFICINA 4 monitoramento & avaliação 10/03/2017
Acompanhamento e orientação para
OFICINA 5 sustentabilidade dos resultados I 07/04/2017
Acompanhamento e orientação para
OFICINA 6 sustentabilidade dos resultados II 11/05/2017
Acompanhamento e orientação para
OFICINA 7 sustentabilidade dos resultados III 08/06/2017

As primeiras reuniões propostas têm por objeto tejam internalizadas na equipe da SEFIN as melho-
o ajuste de detalhes importantes que antecedem a res práticas na condução desse importante fórum,
medição das metas e seus indicadores, assim como de forma que ele possa proporcionar a ambiência
o começo das medições efetivas de performances necessária à geração dos resultados esperados.
cujos dados já foram levantados. Com o aperfeiçoamento do processo de Moni-
As quatro primeiras oficinas, portanto, que se toramento e Avaliação Estratégica estão, portanto,
realizarão até 10/03/2017, deverão estar voltadas determinadas as melhores chances do sucesso na
para a estruturação do ciclo de monitoramento e execução do Plano Estratégico e, mais que isso, ins-
avaliação, sendo que a Fundação Dom Cabral ainda talada de forma irreversível uma cultura de gestão
deverá estar presente em mais três outras oficinas por resultados, tornando a estratégia e sua imple-
(da 5ª à 7ª), tendo como objetivo assegurar que es- mentação uma tarefa de todos que fazem a SEFIN.
32
5 – A gestão estratégica
e as áreas-chave de resultados
O Município de Fortaleza tem experimentado um crescimento sustentado no seu volume de arrecada-
ção, projetando esse resultado também para o próximo período do seu ciclo estratégico, de 2017 a 2021.
Referida gestão é focada em áreas chaves de resultado, retratadas na figura abaixo que reflete a visão e o
foco estratégicos, que orientam e mobilizam toda a equipe da SEFIN.

ANO VALOR (em R$ mil) % da RCL


2017 825.973 14,12%
2018 1.312.800 20,00%
2019 497.693 7,03%
2020 602.500 7,99%
Com efeito, não por acaso, apesar das dificuldades conjunturais pela quais vem passando a economia
do país, com reflexo nas cidades, a receita própria
2021 do Município de Fortaleza evoluiu
330.000 4,11% no período de 2013
a 2016 de R$ 1.143.388 mil para R$1.685.591 mil, ou 47,42% para o período, contra o índice de inflação,
medido pelo IPCA, de 32,54%, ou quase 15% acima da inflação do período.
Da mesma forma, para o período do Plano Estratégico 2017/2021 estão previstas as seguintes metas da
arrecadação própria:

ANO VALOR (em R$ mil) Variação % anual Variação %


acumulada
2016 1.685.591
2017 1.881.424 11,62 11,62
2018 2.187.648 16,28 29,79
2019 2.387.820 9,15 41,66
2020 2.608.346 9,23 54,75
2021 2.851.343 9,32 69,16

33
Portanto, no período de cinco anos deste Plano acesso aos mesmos serviços do Fisco Municipal
Estratégico, a meta de crescimento da arrecadação relativos ao ISS, IPTU, ITBI e Dívida Ativa.
própria é de 69,16%, contrastando com a expectati- Além dos investimentos em tecnologias e
va inflacionária para o período de 24,62% (conside- sistemas modernos, equipamentos e instalações
rando uma meta de inflação de 4,5% ao ano para funcionais e acolhedoras, têm sido fundamentais
todo o período). o treinamento e capacitação de pessoal em todos
Enfatizamos que o grande direcionador do cres- os níveis - do atendimento direto aos contribuin-
cimento da arrecadação centra-se no aumento da tes ao fortalecimento das equipes técnicas que
produtividade e da eficiência da SEFIN, com in- estão constantemente se renovando e se reciclan-
vestimentos na modernização, incluindo sistemas do com vistas a adotar as melhores estratégias
avançados que tornam mais eficaz a cobrança dos para aumento dos resultados na gestão fiscal, nas
tributos em vigor. Isso pode ser exemplificado pela vertentes das política tributária e orçamentária,
crescente disponibilização de serviços para os con- bem como na utilização pela equipe gestora
tribuintes/cidadãos, que lhes proporcionam facilidade, de práticas e ferramentas de gestão que aumen-
conveniência e rapidez no atendimento, seja no tam a sinergia entre as diversas áreas do órgão
pagamento de tributos, seja na provisão de informa- e geram ações articuladas com foco nos objetivos
ções e esclarecimentos. estratégicos.
Nesse sentido, destacamos a ampliação dos ca- Evidentemente que por trás desse crescimento
nais de atendimento, com a utilização intensiva da real significativo projetado da arrecadação estão a
“internet”, com emissão de boletos para pagamento implementação de ações e projetos estratégicos e
de ISS, IPTU E ITBI, emissão de certidões nega- a gestão disciplinada e rigorosa do plano estraté-
tivas, emissão de Nota Fiscal Avulsa de Serviços gico definido.
e agendamento eletrônico, bem como com a me- Com respeito ao crescimento da poupança cor-
lhoria significativa de atendimento presencial, com rente líquida, este é explicado não apenas pelo
a implantação de 10 Núcleos de Acolhimento ao crescimento da arrecadação como também pela
Cidadão (NAC) localizados nas seis regionais, no contribuição proporcionada pela SEFIN no controle
VaptVupt da Messejana e do Antonio Bezerra, no dos gastos correntes, que apresenta variação abai-
Shopping Del Paseo e na Central Fácil no Cen- xo do crescimento da receita, conforme pode ser
tro na Cidade. Nesses locais, os contribuintes têm visualizado na figura abaixo:

34
Ressalte-se, ainda, o foco na captação de recur- Banco Interamericano de Desenvolvimento, como
sos pela Secretaria Municipal das Finanças, o que fontes internas.
é feito através da sua Assessoria Especial. Esta uni- Na figura acima, visualizamos um volume de
dade atua no sentido de, em articulação com as di- propostas de operações de crédito conduzidas con-
versas Secretarias municipais executoras, estruturar juntamente pela SEFIN e áreas executoras no valor
operações de crédito para prover recursos comple- de R$ 2.984 milhões, em suas várias fases (contrata-
mentares aos diversos programas prioritários vol- da, em contratação, e aprovado pelo COFIEX).
tados ao atendimento das necessidades da popula- No horizonte do Plano Estratégico 2017/2021
ção do município, tendo como fontes de recursos estão projetadas as seguintes metas de captação de
instituições internacionais, como Banco Mundial e recursos:

ANO VALOR (em R$ mil) % da RCL


2017 825.973 14,12%
2018 1.312.800 20,00%
2019 497.693 7,03%
2020 602.500 7,99%
2021 330.000 4,11%

A captação de recursos, adicionada à poupança da SEFIN do impacto da sua ação nos resultados do
corrente líquida positiva e crescente, tem propor- conjunto das unidades vinculadas à Prefeitura e ao
cionado a sustentação, em bases adequadas, do in- atingimento em si dos grandes desafios contidos no
vestimento do município que, tendo atingindo em Plano Estratégico da própria Prefeitura e, portanto,
ANO VALOR (em R$ mil) Variação % anual Variação %
2016 o valor de R$ 483.468 mil, deverá montar em no que isso rebate em termos do propósito de ser-
acumulada
2021 o valor de R$ 872.300 mil.
2016 1.685.591 vir à cidade e a seus habitantes.
Referido2017
endividamento, no entanto, é feito em
1.881.424 Assim, este Plano Estratégico
11,62 11,62 tem foco nas gran-
bases bastante
2018 conservadoras, de forma a não ex-
2.187.648 des áreas chaves de resultado
16,28 29,79comentadas acima,
por o município
2019 a riscos desnecessários, preservan-
2.387.820 que podem 9,15ser resumidas em:
41,66
do a reputação
2020 conquistada de atuar com responsa-
2.608.346 9,23 54,75
bilidade. Ilustra
2021 esse fato é que a dívida consolidada
2.851.343 1. Gerar
9,32 um aumento sustentado
69,16 da
líquida em 2016 atingiu 14,29% da Receita Corren- arrecadação;
te Líquida.
Mesmo com o crescimento projetado na contra- 2. Elevar a captação dos recursos;
tação de novos créditos, referido comprometimen-
to não deverá ultrapassar 13% em 2021, quando o 3. Elevar os investimentos;
limite máximo para tanto é de 120%.
Esse reconhecimento é, inclusive, feito pela Se- 4. Controlar os Gastos Públicos correntes; e
cretaria do Tesouro Nacional, que conferiu ao Mu-
nicípio de Fortaleza a nota “B” de classificação de 5. Controlar o Nível de Endividamento Público.
risco (situação fiscal forte e risco de crédito baixo), o
que garante aval da União para a concessão de ga-
rantia às operações de crédito a serem contratadas
pelo município.
Importante ainda citar a classificação “A” (alto de-
senvolvimento) do Município de Fortaleza no índice
FIRJAN de Desenvolvimento Municipal, que acom-
panha anualmente o desenvolvimento socioeconô-
mico de todos os mais de cinco mil municípios bra-
sileiros em três áreas de atuação: emprego e renda,
educação e saúde.
Tal zelo é fruto do reconhecimento pela Gestão

35
6 - A implementação do
Plano Estratégico
e seu financiamento
A SEFIN tem, portanto, um árduo e motivador ministração Fazendária Municipal.
trabalho à frente, tornado mais crítico ainda pela Os recursos do FIDAF são constituídos por 1%
conjuntura difícil atualmente vivida pela economia das receitas provenientes da arrecadação, mais um
do país, que impõe maiores desafios ao órgão res- percentual de 10 a 40% do incremento anual real
ponsável pela arrecadação. das receitas, a ser fixado anualmente por ato do Po-
Para tanto, faz-se necessário continuar e intensi- der Executivo.
ficar o esforço de formação de quadros muito com- A estabilidade de recursos e a consequente auto-
petentes e comprometidos, realizar investimentos nomia por ela conferida à SEFIN no financiamento
permanentes em modernização e a internalização dos seus projetos, são, portanto, muito importante
de experiências bem sucedidas no campo fiscal pra- para a implementação do seu Plano Estratégico. Isso
ticadas pelas melhores referências nacionais e inter- está também alinhado com o reconhecimento legal
nacionais, associada à base de conhecimento pró- expresso na Constituição Federal que, no seu artigo
pria acumulada pela unidade. 37, inciso XXII, reforçado pelos Artigo 167, inciso
São esses investimentos que, combinados com IV, e Artigo 11, da Lei de Responsabilidade Fiscal,
um modelo de gestão que estimula e premia a ex- estabeleceram a precedência da Administração Fa-
celência nos resultados e a superação de metas dos zendária e seus servidores sobre os demais setores
seus colaboradores, explicam os bons resultados da Administração Pública, criando a possibilidade
obtidos nos últimos anos e as perspectivas igual- de vinculação de receitas destinadas à realização de
mente favoráveis trazidas pelo Plano Estratégico suas atividades, colocando-a no mesmo patamar de
2017/2021, a despeito dos desafios da conjuntura. importância dada à destinação de recursos à Saúde
Nesse contexto, vale ressaltar a fundamental se- e Educação.
gurança à continuidade dessas ações trazidas pela Parte-se da premissa de que o aprimoramento
instituição do Fundo de Investimento e Desenvol- da gestão fiscal é crítica para viabilizar as políticas
vimento de Atividades da Administração Fazendária públicas no seu conjunto e o consequente atendi-
do Município de Fortaleza - FIDAF, que garantiu au- mento às necessidades básicas da população, que
tonomia financeira à SEFIN, substituindo a neces- estariam comprometidas sem a garantia de recursos
sidade antes existente de recorrer a financiamento para financiar o fortalecimento institucional do ór-
oneroso junto a fontes de financiamento existentes, gão fiscal. Isso é mais desafiador, ainda, quando o
notadamente o Programa Nacional de Apoio à Ges- foco do crescimento da arrecadação não está pro-
tão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasilei- priamente no aumento da carga tributária mas na
ros (PNAFM), com recursos do Banco Interamerica- otimização da cobrança dos impostos existentes,
no de Desenvolvimento (BID). com uso da inteligência e da educação fiscal, com
Com efeito, aprovada pela Câmara Municipal a implementação de projetos para evitar/minimizar
de Fortaleza, a Lei Complementar 0037/2015 que a evasão e com estratégias que aproximem o Fisco
criou o FIDAF foi sancionada em 26 de outubro de dos contribuintes/cidadãos, em uma relação respei-
2015 pelo Prefeito Municipal, gerando seus efeitos tosa e acolhedora, estimulando o cumprimento es-
a partir do ano de 2016. pontâneo de suas obrigações tributárias.
No seu artigo 2º, a lei definiu o objetivo do re-
ferido Fundo, vinculando recursos financeiros para  
atender despesas com gestão, modernização, pre-
miação de serviços fazendários baseada no incre-
mento da arrecadação e com o aperfeiçoamento
contínuo das atividades realizadas no âmbito da Ad-

36
CONCLUSÃO

A Secretaria Municipal das Finanças do Município de Fortaleza, ao perseguir um pro-


jeto de desenvolvimento de seu quadro de servidores e de melhoria do desempenho
organizacional gera benefícios a todos os seus grupos de interesses.
Em primeiro lugar, aos contribuintes, que pagam seus tributos e que precisam fazê-lo
com o sentimento de que valeu a pena, primeiro porque estão sendo tratados de forma
respeitosa e acolhedora, segundo porque o aumento da produtividade e eficiência dos
serviços gera facilidade, conveniência e responsividade do órgão fiscal para com eles
e, finalmente, pelo sentimento de que, mobilizados tais recursos para o fomento aos
programas voltados à promoção da saúde, educação, mobilidade, dentre outros, com
critérios de transparência e eficiência, referido sacrifício da tributação é recompensado
em termos de bem estar e qualidade de vida para as pessoas da cidade.
É visível, por outro lado, o efeito da mobilização pelos resultados na autoestima dos
colaboradores, no orgulho de pertencer a uma equipe de trabalho de alto desempenho,
o que traz para cada membro o sentimento de realização profissional e pessoal. Isso
significa criar a reputação para o órgão de uma unidade atrativa para trabalhar, fomen-
tando a empregabilidade e formando talentos preparados para enfrentar adversidades
e suplantá-las.
Para os outros órgãos da Prefeitura e os parceiros externos, a oportunidade de pres-
tar também serviços de qualidade, apoiando-os também nas questões relacionadas à
gestão financeira, além de compartilhar experiências e práticas exitosas em gestão pú-
blica, contribuindo com a melhoria do padrão geral de desempenho dos parceiros.
Os méritos incontestáveis desse projeto, aliados à qualidade, à motivação e ao com-
promisso da equipe da SEFIN, são fatores que desde o principio proporcionaram grande
satisfação, a nós que fazemos a Fundação Dom Cabral, em estarmos juntos, ficando a
expectativa de que experiências como esta possam servir de referência e inspiração
para muitas outras país afora.

37
Secretaria Municipal das Finanças
Comitê Executivo
Secretário Municipal das Finanças - Jurandir Gurgel Gondim Filho
Secretario Executivo: Fernando José da Silveira Marinho

Coordenadores:
Adriana Leal
Flávia Teixeira
Francisco Assunção
Morais Vilar
Lucivanda Serpa
Manoella Monteiro
Osmar Queiroz
Paulo Aguiar
Renato Ribeiro
Monica Ciarlini
Ricardo Ribeiro

Secretária do Comitê: Zaira Brilhante

Equipe da FDC e sua Associada


Gerência da Área Governos: Iris Leite de Castro

Gerência do Projeto: Vanessa Amaral

Gerência do Cliente e Coordenação Técnica: Valdemar Barros


Vanessa Amaral, Valdemar Barros,Guilherme Dornas,Walmir Marques,Priscila Rosa, Amanda
Campos, Thicianna Moraes, Katia Lene, Henrique Vieira, Karyne Freitas, Victor Barros, Gleidson
Barbosa, Zeca de Mello, Rosângela Pedrosa, Marinele Carvalho, Gilmar Mendes, Paulo Rocha,
Valério Macucci, Gilberto Porto, Fernanda Neves, Raimunda Queiroz, Lucio Diniz.
Participantes

Item 1 - 40 (quarenta) pessoas – Programa de Desenvolvimento de Servidores Públicos

Área Nome Cargo Efetivo Cargo Comissionado na


SEFIN SEFIN
1.Contencioso 1. Edilson Gervásio Botelho Auditor -
Administrativo
2. Raimundo Rocileudo Matias Bento Auditor -
Tributário (CAT)
2.ASJUR Assistente Técnico
3. Luciana da Silva de Oliveira Borges -
(Assessoria Jurídica) Administrativo III
3.ASGOV (Assessoria Assistente Técnico
4. Clóvis Soares Sá Filho -
de Governança) Administrativo III
Gerente da Célula de
5. Vanessa Gomes Simonassi - Estudos e Pesquisas
Econômicas
Sub coordenadora
4.COPLAN 6. Lícia Maria Viana Bezerra - Administrativa - UEM-
(Coordenadoria de PNAFM
Planejamento) Gerente da Célula de
7. Zaira Zairusca Clementino Brilhante - Desenvolvimento
Institucional
Coordenadora de
8. Adriana Islaia Carneiro Leal -
Planejamento
Coordenadora da
5.ASSINT (Assessoria 9. Mônica Ciarlini Teixeira Auditora Assessoria de
de Inteligência) Inteligência
10. Ney Lopes Barbosa Júnior Auditor -
Gerente da Célula de
11. Liane Carneiro de Siqueira
Desenvolvimento de
Auditora
Soluções da Tecnologia
da Informação
Assistente Assistente Técnico –
6.COGETI (TI) 12. Pedro Jaime de França Façanha
Técnico Administrativo I
Gerente da Célula de
Governança da
13. Heloisa Benevides Pontes Aragão -
Tecnologia da
Informação
7.COAFI Analista Gerente da Célula
14. Luis Adauto Marinho Castelo
(Coordenadoria Administrativa
Administrativo- Gerente da Célula de
15. Sarah Fernandes Albuquerque
Financeiro) - Gestão de Contratos e
Correia
Convênios
Coordenadora do
8.COTEM 16. Flávia Roberta Bruno Teixeira -
Tesouro Municipal
(Coordenadoria do
Gerente da Célula de
Tesouro Municipal) 17. Isabel Cristina dos Santos Assistente
Controle Orçamentário
Nascimento Técnico
e Financeiro
Gerente da Célula da
18. Eliane Paiva Montenegro -
Dívida Pública
Gerente da Célula de
19. Valberto Alves Abreu -
Contabilidade

*Grupo de Trabalho de Auditores e Analistas Supervisores do ISSQN e IPTU.


ANEXOS
ANEXO 1 - MATRIZ SWOT

Matriz SWOT SEFIN


OPORTUNIDADES (O)
1 Racionalização dos processos internos
FATORES 2 Maior ajuste e controle do cadastro
EXTERNOS 3 Aumento de arrecadaçao de IPTU e ITBI
4 Adoção de medidas contra elisivas
5 Aumento na prestação de serviço
6 Melhora no procesos de fiscalização em função da disponibilidade dessas informações

7 Fortalecimento das iniciativas instituicionais

8 Pessoas certas nos lugares certos por meritocracia


9 Fortalecimento das ações fiscais
10 Maior autonomia da política tributária
11 Fortalecimento da gestão organizacional

12 Abertura de concurso público para áreas

13 Fortalecimento da Auditoria para o aperfeiçoamento da arrecadação

14 Criação das ferramentas de controle interno


15 Fortalecimento da governança corporativa

16 Evolução do sistema (GRPFOR-FC) e maior controle social.


17 Aumento da arrecadação
18 Desenvolvimento dos métodos de tratamento e uso eficiente, gerando sobras de recursos para investimentos
(reciclagem/reaproveitamento/reuso).
FORÇAS (F)
1 Gestão Contábil e Financeira estruturada Mapear, diagnosticar, analisar e otimizar Processos Criticos (O1, F4, F12)
2 Gestão da Dívida passiva estruturada Efetivar um amplo de recadastramento, utilizando prioritariamente base de outras instituições. (O2, F3, F4, F6, F9, F15, F16, F17)
3 Legislação Tributária Atualizada Identificar as potencialidades da base de dados geradas pelo Georeferenciamento. (O3, F3, F4, F6, F7, F9, F15, F16, F17)
4 Autonomia financeira (Fundo Constitucional - FIDAF) Ampliar o controle, monitoramento e aplicação da legislação vigente (O4, F3, F4, F5, F7, F9, F10, F11, F12, F15, F16, F17)
5 Efetivo Planejamento e controle orçamentário (Receita, Despesa e Conceder benefício fiscal para atrair empresas de TI em Fortaleza (O5, F3, F5, F14, F16)
Investimento)
6 Base georeferenciada Implantar ferramenta para capturar informações das atividades economicas dos contribuintes (O6, F3,F4,F6,F7, F9, F12,F13, F15,F16 e F17)
7 Expertise no desenvolvimento de sistemas informatizados próprios Aprovar a lei orgânica para garantir autonomia administrativa (O7, F1, F3, F4, F5, F7, F8, F9, F10, F12,F13, F15,F16 e F17)

8 Boa remuneração Implantar política de gestão de pessoas (O8, F1, F4, F5, F7, F8, F9, F12,F13, F15 e F17)

9 Parque Tecnológico Atualizado Implentar efetivo programa de fiscalização(O9 e O17 ,F3,F4,F6,F7, F8, F9,F10,F11,F12,F13, F15,F16 e F17)

10 Ter servidores de carreira à frente dos cargos de gestão da área Estruturar e organizar toda fiscalização tributária(O10, O13 e O17,F3,F6,F7, F9,F10,F11,F12,F15,F16 e F17)
tributária
11 Programa de Educação Fiscal Definir matriz de indicadores(O11 e O14,F1,F2,F5,F12, F15,F16 e F17)

12 Existência de centro de treinamento Realizar concurso público(O12, O17,F1,F2,F5,F8, F13 e F17)

13 Ter assento no COGERFOR Estruturar e organizar toda fiscalização tributária(O10, O13 e O17,F3,F6,F7, F9,F10,F11,F12,F15,F16 e F17)
14 Estrutura para captação de recursos de terceiros Criar relatórios gerenciais(O14,F1,F2,F5,F6, F7, F9, F10, F15 e F16)
15 Corpo funcional qualificado, embora heterogêneo Ampliar as ações de governança corporativa(O15,F3,F4, F7, F8, F9,F10, F12, F13, F15 e F17)
16 Sistema próprio de tributação automatizado Criar programa para disseminar as contas públicas(O16,F1,F2,F5,F7 e F11)
17 Execução de ações com conceitos baseados em boas práticas de Implementar efetivo programa de fiscalização(O9 e O17 ,F3,F4,F6,F7, F8, F9,F10,F11,F12,F13, F15,F16 e F17)
projetos
18 Implantação de diretrizes de gestão com o programa FORTFISCO
(gestão estratégica)
19 Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de soluções tecnológicas
integradas

FRAQUEZAS (f)
1 Falta de solução de contingência que garanta o funcionamento pleno Mapear, anallisar e otimzar processos criticos (O1, f2, f4, f7
e ininterrupto dos serviços da Sefin.
2 Quadro reduzido de servidores, iminência de aposentadorias e Redesenhar um novo modelo de cadastro (O2 - F2, F3 F7, F12)
carência de concurso público
3 Gratificação insuficiente para ocupação de cargos comissionados Atualizar as bases cadastrais (O2 e O3 - F2, F10, F12, F17, F19, F21)
por servidores efetivos (teto).
4 Deficiência na aferição da qualidade do atendimento ao público Atualizar a base cartográfica georreferenciada (O3 - F2, F5, F11, F12, F17, F19)
5 Dependência que a TI da Sefin tem de técnicos sem vínculo efetivo Reforçar as ações de monitoramento (O3 e O4 - F2, F8, F9, F10, F11, F12, F13, F19, F21)
com a instituição.
6 Falta de Lei Orgânica da administração tributária. Ampliar os serviços de governo eletrônico. (O5 - F1, F5, F5, F8, F10, F11, F12, f17, F18, F19, F21, F22)
7 Falta de formalização de procedimentos referentes a atribuições Priorizar segmentos com maior potencial de arrecadação. (O6 - F2, F8, F9, F11, F12, F13, F16, F19, F21)
abaixo do nível gerencial
8 Falta de amadurecimento da inteligência dos sistemas desenvolvidos Fortalecer o intercãmbio de informação com outros Órgões e Municípios (O7 - F8, F9, F11, F12, F19, F21, F22)
pela SEFIN e de uma maior utilização de tecnologias digitais
9 Falta de capacitação em técnicas modernas de cruzamento de Estabelecer critérios objetivos e específicos para as diversas funções gerenciais (O8 - F13)
informações
10 Ausência de formalização dos fluxos dos processos Aprimorar a sistemática de fiscalização, otimizando os recursos e o tempo do proedimento. (O9 - F2, F7, F8, F9, F11, F12, F16, F17, F19, F21)
11 Dificuldade em priorizar a customização sistemas próprios de Elaborar lei organica da adm tributaria (O10 e O17, f2, f3, f6)
maneira tempestiva.
12 Pouco comprometimento dos servidores com os prazos Envolvimento de todos os colaboradores com o planejamento estrategico desenvolvido (O11, f13, f16, f17)
estabelecidos.
13 Falta de cultura do pensamento estratégico na organização. Operacionalizar da governanca corporativa (O11, f13, f16, f17)
14 Deficiência na Tramitação e Rastreamento Físico dos processos e Disseminar comites taticos e operacionais (O11, f13, f16, f17)
documentos
15 Comprometimento do quadro atual de servidores no atendimento Realizar concurso publico(O12 e O17, f2, f5)
aos demais órgãos da administração municipal ( demanda
16 imprópria) de prática no estabelecimento de objetivos , indicadores Elaborar lei organica da adm tributaria (O13, f2, f3, f6, f9, f15, f17, f19 e f20)
Inexistência
e metas operacionais ( coletivas e individuais).
17 Baixa integração entre os setores e comunição interna e externa. Intensificar area de controle interno na governança corporativa e nas demais coordenações (O14, f10, f13, f14, f16, f17)

18 Baixa oferta de serviços de auto atendimento ao contribuinte via Sensibilizar a importancia da governança corporativa (O15, f10, f13, f14, f16, f17)
web.
19 Atualização cadastral não sistematizada da carteira de Elaborar Plano Estrategico Tributário (O17, f1, f2, f3, f6, f8, f9, f10, f11, f12, f13, f15, f16, f17, f19, f20, f21)
contribuintes.
20 Deficiência na execução da política de capacitação Propagar o programa de agenda ambiental na administração publica (O18, f13, f16, f17)
21 Diferentes sistemas de informação atendendo ao mesmo processo de
negócio
22 Deficiência de execução e acompanhamento da política de
segurança da informação (inclusive auditoria)
ANEXO 1 - MATRIZ SWOT
Matriz SWOT SEFIN
AMEAÇAS (A)
1 Aumento da demanda de atendimento
FATORES 2 Sobrecarga de trabalho
EXTERNOS 3 Queda na arrecadação
4 Diminuição de recursos federais com impacto na arrecadação
5 Surgimento de novas modalidades de sonegação
6 queda na participação distribuição ICMS

7 Definiência de estrutura/recursos para o atendimento dessa demanda

8 Queda do nível das atividades que utilizam água como insumo.


9 Necessidade de quadro incremental de pessoas
10 Estagnação da atividade econômica
11 Aumento na sonegação em função da dificuldade de controle do faturamento

12 Diminuição da capacidade de investimento em função das operações de crédito para investimentos

13 Redução nas transferências voluntárias e de serviços básicos

14 Extensão do modelo para outras categorias de serviço


15 Deficiência de estrutura/recursos para o atendimento dessa demanda

16 Déficit na relação receita/despesa


17 Déficit na relação receita/despesa
18 Queda do nível das atividades que utilizam energia como insumo.

FORÇAS (F)
1 Gestão Contábil e Financeira estruturada Incrementar os serviços disponíveis na web (A1, F3, F6, F7, F9, F16, F19)
2 Gestão da Dívida passiva estruturada Levantar as necessidades de recursos (materiais, humanos, tecnologicos) (A2, F4, F7, F15, FR17)
3 Legislação Tributária Atualizada Fortalezar o processo de monitoramento e fiscalização (A11, F3, F6, F7, F8, F8, F9, F10, F15, F16, F17)
4 Autonomia financeira (Fundo Constitucional - FIDAF) Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
5 Efetivo Planejamento e controle orçamentário (Receita, Despesa e
Investimento) Fortalezar o processo de monitoramento (A11, F3, F6, F7, F8, F8, F9, F10, F15, F16, F17)

6 Base georeferenciada Monitorar as obrigações acessórias do valor agregado das empresas (A6, F1, F5)
7 Expertise no desenvolvimento de sistemas informatizados próprios

8 Boa remuneração

9 Parque Tecnológico Atualizado Automatizar processos e fazer maior uso de TI (A9, F4, F7, F8, F9, F10, F15, F17)
10 Ter servidores de carreira à frente dos cargos de gestão da área
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
tributária
11 Programa de Educação Fiscal Fortalezar o processo de monitoramento (A11, F3, F6, F7, F8, F8, F9, F10, F15, F16, F17)
12 Existência de centro de treinamento Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
13 Ter assento no COGERFOR Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
14 Estrutura para captação de recursos de terceiros

15 Corpo funcional qualificado, embora heterogêneo Reduzir o custeio e adequar os investimentos à capacidade de arrecadação (A15, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
16 Sistema próprio de tributação automatizado Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
17 Execução de ações com conceitos baseados em boas práticas de
projetos Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)

18 Implantação de diretrizes de gestão com o programa FORTFISCO


(gestão estratégica)
19 Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de soluções tecnológicas
integradas

FRAQUEZAS (f)

1 Falta de solução de contingência que garanta o funcionamento Fazer previsao de aposentadorias e recompor quandro funcionar com distintos concursos planejados com grande antecipação (A1, A2, A3, A9, F2,
pleno e ininterrupto dos serviços da Sefin. F5, F8, F12)

2 Quadro reduzido de servidores, iminência de aposentadorias e Disponibilizar mais serviços na internet (A1, A2, A3, F5, F8, F12, F18)
carência de concurso público
3 Gratificação insuficiente para ocupação de cargos comissionados Intensificar as ações de controle e acompanhamento dos convênios firmados e de negociação de novos convênios (A4, A10, A12, A13, A16)
por servidores efetivos (teto).

4 Deficiência na aferição da qualidade do atendimento ao público Desenvolver novas funcionalidades nos sistemas para detectar padrões de sonegação (A2, A3, A5, A6, A11, A12, F9, F21)

5 Dependência que a TI da Sefin tem de técnicos sem vínculo efetivo Desenvolver novas funcionalidades nos sistemas para detectar padrões de sonegação (A2, A3, A5, A6, A11, A12, F9, F21)
com a instituição.
6 Falta de Lei Orgânica da administração tributária. Capacitar servidores na identificação dos casos de elisão fiscal (A3, F6, F8)

7 Falta de formalização de procedimentos referentes a atribuições Contribuir com estudos e disponibilizar informações para utilização dos mecanismos do Estatuto da Cidade e dos empreendimento das PPPs (A7)
abaixo do nível gerencial
8 Falta de amadurecimento da inteligência dos sistemas desenvolvidos Monitorar as atividades dependentes do uso da água como insumo para antecipar possíveis quedas de arrecadação (A8)
pela SEFIN e de uma maior utilização de tecnologias digitais
9 Falta de capacitação em técnicas modernas de cruzamento de Preparar estudos de impacto na arrecadação para municiar o gestor político na defesa dos interesses do município nos fóruns adequados (A14)
informações
10 Ausência de formalização dos fluxos dos processos Monitorar as atividades dependentes do uso da energia como insumo para antecipar possíveis quedas de arrecadação (A17)

11 Dificuldade em priorizar a customização sistemas próprios de Compra/Contratação de solução de contingência (F1)


maneira tempestiva.
12 Pouco comprometimento dos servidores com os prazos Apresentar estudo demonstrando necessidade de adequar o sistema de gratificação à situação da SEFIN (F3)
estabelecidos.
13 Falta de cultura do pensamento estratégico na organização. Criar estrutura para tratar de desenho/redesenho de processos da SEFIN (F10, F14)

14 Deficiência na Tramitação e Rastreamento Físico dos processos e Estabelecer critérios de priorização e seguí-los (F11)
documentos
15 Comprometimento do quadro atual de servidores no atendimento Estabelecer indicadores para monitoramento de prazos (F12)
aos demais órgãos da administração municipal ( demanda
imprópria)
16 Inexistência de prática no estabelecimento de objetivos , indicadores Desenvolver ações de capacitação sobre pensamento estratégico (13)
e metas operacionais ( coletivas e individuais).
17 Baixa integração entre os setores e comunição interna e externa. Capacitação de servidores de outros orgãos em procedimentos contábeis (F15)

18 Baixa oferta de serviços de auto atendimento ao contribuinte via Estabelecer sistema de desdobramento de objetivos, indicadores e metas (F16)
web.
19 Atualização cadastral não sistematizada da carteira de Desenvolver ações de integração e comunicação entre as áreas. Implantar Comitê Intercoordenativo (F17)
contribuintes.
20 Deficiência na execução da política de capacitação Estruturar processo de atualização e controle da carteira de de contribuintes (F19)

21 Diferentes sistemas de informação atendendo ao mesmo processo de Executar o plano anual de capacitação (F20)
negócio
22 Deficiência de execução e acompanhamento da política de Executar integração/transferência dos sistemas legados para os novos sistemas (F21)
segurança da informação (inclusive auditoria)
Implementar o plano de política de segurança da informação (F22)
ANEXO 2 - MAPA ESTRATÉGICO COORPORATIVO SEFIN 2017-2021
ANEXO 3 - MATRIZ ESTRATÉGICA SEFIN 2017-2021
Mapa

NEGÓCIO: Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade fiscal.

VISÃO: Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais, com resultados criadores de Valor Público.

MISSÃO: Captar Receita Pública com justiça fiscal e gerir os Recursos Financeiros, com eficiência, para o Desenvolvimento Sustentável do Município de Fortaleza.

PERSPECTIVA PESO VETOR REF OBJETIVO ESTRATÉGICO CONCEITOS DOS OBJETIVOS

GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Capacitar a população de maneira geral para um melhor entendimento sobre a origem e aplicação
S1 Promover Educação Fiscal
MODERNIZAÇÃO dos recursos públicos municipais
Garantir o controle social por meio da Disponibilização à sociedade informações claras,
ATENDIMENTO, MODERNIZAÇÃO S2 Garantir a Transparência das Ações da SEFIN completas, tempestivas e de fácil acesso, necessárias ao acompanhamento das contas
públicas.
SOCIEDADE 25%
GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Aumentar a Capacidade de Investimento com Garantia do Gasto Garantir que a Prefeitura de Fortaleza gere poupança pública suficiente para atender as
S3
MODERNIZAÇÃO Corrente necessidades sociais por meio da alocação eficiente dos recursos públicos.

Garantir o cumprimento da meta de arrecadação definida nas Leis de Diretrizas Orçamentárias e


GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Garantir a Arrecadação Municípal para o Cumprimento das
S4
Diretrizes Orçamentárias
LOA, proporcionando recursos previstos para a execução das políticas públicas em benefício da
MODERNIZAÇÃO
sociedade, com execução eficiente, eficaz e efetiva da atividade financeira municipal

Desenvolver políticas tributárias com justiça fiscal para aumentar a autonomia financeira, por meio
GESTÃO FISCAL EF1 Aumentar a Receita de Maneira Sustentável da inteligência fiscal com a finalidade de explorar o potencial de arrecadação, a espontaneidade
contributiva, e melhoria do ambiente de negócio e da competitividade municipal.

Garantir o cumprimento dos dispositivos constitucionais e legais por meio do acompanhamento


diligente dos indicadores fiscais estabelecidos. Atuar de forma eficiente nas áreas chaves de
GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Contribuir para a Gestão Fiscal Eficiente e Responsabilidade
EF2
Fiscal do Município de Fortaleza
resultados: aumento de arrecadação, controle dos gastos correntes, captação de recursos de
MODERNIZAÇÃO
EQUILIBRIO terceiros e controle do nível de endividamento, contribuindo para elevação dos investimentos com
FISCAL
25%
responsabilidade fiscal em beneficio da sociedade.

Visa à otimização da captação de recursos, sem comprometer a capacidade de pagamento


GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
EF3 Aprimorar o Controle do Endividamento Público Municipal e endividamento, tendo a dívida pública como fator de alavancagem do investimento público
MODERNIZAÇÃO
para o desenvolvimento sustentável

Garantir a Geração de Resultados Fiscais compatíveis com o nível de endividamento


MODERNIZAÇÃO EF4 Contribuir para o Equilíbrio Fiscal do Município de Fortaleza municipal por meio do aumento da receita pública e do desenvolvimento de mecanismos
eficientes de controle das despesas públicas.

Aumentar a partilha de dados, informações e trabalhos produzidos nos diversos órgãos da Prefeitura
GESTÃO FISCAL PR1 Criar Sinergia com as Demais Áreas da Prefeitura
para maior eficácia das ações do Governo Municipal.

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Subsidiar o Governo Municipal com Informações Estratégicas Produzir dados, pesquisas, estudos e análises de forma mais organizada e especializada
PR2
MODERNIZAÇÃO para a Tomada de Decisão para dar suporte às decisões de governo municipal, com apoio político-legal
PARTES
15%
RELACIONADAS GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Verificar periodicamente em que medida a competitividade setorial está sendo comprometida e
PR3 Zelar pela Competitividade no Setor de Serviços
MODERNIZAÇÃO desenvolver ações corretivas que se façam necessárias.

ATENDIMENTO PR4 Aumentar a Confiança do Contribuinte na SEFIN Aumentar o grau de confiança do contribuinte na SEFIN.
Aumentar o Cumprimento Espontâneo das Obrigações Gerar ações que aumentem o cumprimento voluntário das obrigações tributárias por
MODERNIZAÇÃO PR5
Tributárias intermédio do aumento da confiança do contribuinte na SEFIN.
Otimizar os Recursos Financeiros, por meio da Prevenção, Planejamento, Aplicação e
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Garantir Excelência na Gestão Financeira Orçamentária Controle dos recursos públicos de forma eficaz e eficiente para garantir a solvência
MODERNIZAÇÃO
PI1 financeira da SEFIN.
Garantir o Aprimoramento da Gestão dos Projetos
Elevar o nível de maturidade na Gestão dos Projetos com o intuito de promover os
MODERNIZAÇÃO
PI2 resultados esperados com foco na estratégia.
Estabelecer estrutura de gestão de riscos e controle interno para garantir um nível
GESTÃO FISCAL, adequado de segurança no alcance dos objetivos estratégicos, implementando ações de
Tornar Efetiva a Gestão de Riscos e o Controle Interno
MODERNIZAÇÃO identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos críticos em todas as áreas da
PI3
SEFIN.

Desenvolver e implementar ações que visem à melhoria da qualidade das informações


GESTÃO FISCAL,
Melhorar a Qualidade das Informações gerenciais que auxiliem na tomada de decisão, bem como as informações públicas
MODERNIZAÇÃO
disponibilizáveis.
PI4
Implantar e tornar efetivo o modelo de governança, com adoção das boas práticas de
Otimizar o Modelo de Governança e Boas Práticas para
GESTÃO FISCAL Geração de Valor Público governança pública, com vistas ao melhor desempenho da gestão e maior qualidade na
PI5 prestação de serviços à sociedade.
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
PROCESSOS
Monitorar e Controlar a Conformidade Verificar o grau de conformidade dos processos em relação aos acordos firmados
MODERNIZAÇÃO
INTERNOS
20% PI6
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Promover o sincronismo organizacional, alinhando a estratégia, as pessoas e os processos
Aperfeiçoar a Gestão dos Processos
MODERNIZAÇÃO para a obtenção de resultados de alta performance.
PI7
Aprimorar as práticas existentes e/ou desenvolver novos procedimentos e métodos para
maximizar os resultados, elevar a tempestividade e minimizar os custos envolvidos nas
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Otimizar o Processo Financeiro-Contábil
atividades de naturesa contábil-financeira, com vistas a atender às exigências
MODERNIZAÇÃO contemporâneas de racionalização, padronização das rotinas e transparência em proveito
do gerenciamento eficiente dos recursos municipais e da excelência na prestação do
PI8 serviço público.
Desenvolver e aplicar novas estratégias para otimizar as atividades de Tributação,
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Otimizar o Processo de Tributação, Arrecadação e Fiscalização Arrecadação e Fiscalização promovendo justiça fiscal e elevando a confiança do
MODERNIZAÇÃO
PI9 cidadão/contribuinte.
Impulsionar a aplicação dos diversos recursos tecnológicos, agregando valor, inteligência e
ATENDIMENTO Promover Modernização Tecnológica Aplicada ao Negócio
PI10
eficiência às áreas de negócios.
Desenvolver e aplicar novas estratégias para otimizar o processo de atendimento
ATENDIMENTO, MODERNIZAÇÃO Otimizar o Processo de Atendimento
PI11 garantindo a satisfação do cidadão/contribuinte.
Atender ao Cidadão/Contribuinte e aos Órgãos Públicos com Solucionar as demandas dos contribuintes e dos Órgãos Públicos com acolhimento e
ATENDIMENTO, MODERNIZAÇÃO
PI12 Acolhimento e Resolutividade resolutividade.
Desenvolver cultura que estimule a execução das atividades com foco nos resultados planejados e na
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
AC1 Desenvolver Clima e Cultura de Alta Performance e Inovação inovação, monitorando permanentemente metas e objetivos e associando tal performance aos
MODERNIZAÇÃO
princípios meritocráticos e de reconhecimento.

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Promover o Pensamento Estratégico em Todos os Níveis Criar uma cultura de pensar e agir estrategicamente considerando as diferentes forças que interagem
AC2 Organizacionais
MODERNIZAÇÃO com a SEFIN e atuar no sentido de desenvolver competências estratégicas nos servidores.

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Promover o Desenvolvimento do Servidor com Foco na Alinhar todos os esforços e investimentos para o desenvolvimento do corpo de servidores da SEFIN,
AC3 Estratégia
MODERNIZAÇÃO com foco nos objetivos estratégicos da instituição.
Avaliar permanentemente o desempenho da instituição, utilizando critérios objetivos que
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
AC4 Garantir a Atuação de uma Equipe de Alta Performance permitam identificar os avanços ocorridos no corpo técnico no que se refere às
MODERNIZAÇÃO
performances individuais e coletivas.
APREDIZADO E Identificar e gerir perfis profissionais adequando as habilidades das pessoas com as
15%
CRESCIMENTO GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, necessidades da instituição visando maior geração de valor, identificando os pontos de
AC5 Gerir Pessoas por Competências
MODERNIZAÇÃO excelência, as oportunidades e estimulando o aperfeiçoamento dos servidores nas áreas
onde haja lacunas de competências.
Prover recursos computacionais (hardware, software, peopleware), necessários para que a
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Disponibilizar Infraestrutura e Sistemas de Tecnologia da
AC6 Informação e Comunicação Eficazes instituição possa promover o conhecimento, garantindo a consecução dos seus objetivos
MODERNIZAÇÃO
estratégicos.
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Definir política de responsabilidade socioambiental e adotar medidas práticas de
AC7 Assegurar a Responsabilidade Social e Ambiental preservação e conservação ambiental e de apoio social
MODERNIZAÇÃO

Desenvolver mecanismos que permitam a criação, armazenamento, transferência e aplicação do


GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, capital intelectual existente e construir um corpo técnico de excelência nas atividades que integram a
AC8 Promover a Gestão do Conhecimento
MODERNIZAÇÃO área de competência da administração fazendária e na geração de informação de qualidade para o
processo de tomada de decisão do Governo.
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
PLANO INDICADORES
ESTRATÉGICO SEFIN E METAS DO PLANO
2017 - 2021
ESTRATÉGICO SEFIN 2017-2021
METAS
OBJETIVO INDICADOR
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Índice de
Incremento de
cidadãos no 32,70 27,00 11,00 10,00 9,00 8,00
Programa Nota
Fortaleza

Índice de
crescimento de
Promover
serviços tomados
Educação Fiscal 142 50 45 40 40 35
por pessoas físicas
participantes no
Nota Fortaleza

Índice dos Gastos


com Atividades
22,97 50 10 10 10 10
Didáticas de
Educação Fiscal

Índice de
Garantir a
transparência das
Transparência das 50% 100% 100% 100% 100% 100%
informações da
Ações da SEFIN
SEFIN

Poupança
5,97% 10,02% 15,0% 17,7% 20,2% 22,4%
Corrente Líquida
Aumentar a
Capacidade de Índice de Captação
6,05% 6,16% 6,07% 8,03% 8,63% 8,92%
Investimento com de Recursos
garantia do gasto
Índice de
corrente
Capacidade de
compatível 68,24 57,08 46,02 55,27 56,82 57,31
Manutenção dos
Investimentos
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO PLANO
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
ESTRATÉGICO INDICADORES E METAS DO
SEFIN 2017-2021
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
METAS
OBJETIVO INDICADOR
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Índice de Eficácia
101% 100% 100% 100% 100% 100%
da Arrecadação
Garantir a
Índice de
Arrecadação
Eficiência na
Municipal para o
Arrecadação
Cumprimento das
Própria
Diretrizes
Orçamentárias Índice de Eficácia
do Equilíbrio 100,07% 100,63% 100,76% 100,99% 101,23% 101,47%
Orçamentário

Índice de
Evolução da
2,72% 11,39% 16,25% 9,26% 9,07% 8,88%
Arrecadação
Aumentar a Própria
Receita de
Índice de
Maneira
Autonomia 27,30% 27,74% 29,41% 28,83% 28,53% 28,25%
Sustentável
Financeira

Índice de
0,450 0,462 0,450 0,454 0,458 0,462
Eficiência por IH2

Índice de
Eficiência na
Arrecadação
Própria

Contribuir para Índice Composto


Gestão Fiscal dos indicadores 0,94 1,00 1,01 0,99 1,00 1,02
Eficiente e Fiscais
Responsabilidade
Fiscal do Governo
Municipal Disponibilidade 189.068 204.627 219.483 235.417 252.508 270.841
Financeira mil mil mil mil mil mil
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 5 - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS
DO PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 5 – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS DO PLANO
ESTRATÉGICO SEFIN 2021
ITEM INICIATIVAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1 ISS EVENTOS Aumentar o cumprimento espontâneo das
obrigações tributárias
2 IMPLANTAÇÃO DA DES-IF (DECLARAÇÃO Otimizar o processo de tributação, arrecadação
DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS) e fiscalização
3 E-FINANCEIRA Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
4 IMPLANTAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL Otimizar o processo de tributação, arrecadação
2.4 – NFS-E e fiscalização
5 DEVEDOR CONTUMAZ Aumentar o cumprimento espontâneo das
obrigações tributárias
6 DOMICÍLIO ELETRÔNICO E AUTOS EM Otimizar o processo de tributação, arrecadação
MASSA e fiscalização
7 FORTALECER AS PARCERIAS COM Otimizar o processo de tributação, arrecadação
ÓRGÃOS FAZENDÁRIOS E AFINS e fiscalização
8 ATUALIZAS A BASE CARTOGRÁFICA Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
9 OTIMIZAR O MONITORAMENTO DA Aumentar o cumprimento espontâneo das
INADIMPLÊNCIA DO IPTU obrigações tributárias
10 ATUALIZAR A BASE CADASTRAL Otimizar o processo de tributação, arrecadação
IMOBILIÁRIA e fiscalização
11 ELABORAÇÃO DA NOVA PLANTA DE Otimizar o processo de tributação, arrecadação
VALORES DO IPTU e fiscalização
12 AMPLIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE GOVERNO Atender ao cidadão/contribuinte e aos órgãos
ELETRÔNICO (WEB T.I.) públicos com acolhimento e resolutividade
13 AMPLIAR INFRAESTRUTURA Desenvolver infraestrutura e sistemas de
TECNOLOGICA (SOFTWARE, HARDWARE E tecnologia da informação e comunicação
PEOPLEWARE) eficazes
14 IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE GESTÃO E Promover o desenvolvimento do servidor com
CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES foco na estratégia;
15 SISTEMATIZAR AS COMPETÊNCIAS DOS Gerir pessoas por competência
CARGOS FUNCIONAIS
16 DESENVOLVER POLÍTICA DE GESTÃO DE Garantir a atuação de uma equipe de alta
PESSOAS performance
17 IMPLANTAR SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE Garantir a atuação de uma equipe de alta
DESEMPENHO performance
18 OTIMIZAR O PROCESSO DE Promover modernização tecnológica aplicada
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ao negócio
19 DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS Otimizar o processo financeiro-contábil
DE PAGAMENTOS DOS ORGÃOS DA
ADMINISTRAÇÃO DIRETA
20 CRIAÇÃO DA “REDE MUNICIPAL DE Criar sinergia com as demais áreas da
GESTÃO FINANCEIRA” Prefeitura
21 IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO Contribuir para o equilíbrio fiscal do município
FINANCEIRO POR FONTE DE RECURSOS de Fortaleza
22 CONTINUAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DAS Otimizar o processo financeiro-contábil
NBCASP
23 IMPLANTAÇÃO DE MATRIZ DE SALDOS Garantir a gestão fiscal eficiente e
CONTÁBEIS PARA ATENDER AO SICONFI reponsabilidade fiscal do município de Fortaleza
24 IMPLANTAÇÃO DE PAINEL, DE Contribuir para o equilíbrio fiscal do município
INDICADORES NA SALA DE SITUAÇÃO de fortaleza
ANEXO 5 - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS
ANEXO 5 – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS DO PLANO
ESTRATÉGICO SEFIN DO2021
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021

ITEM INICIATIVAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


25 DESENVOLVIMENTO DE RELATÓRIOS Aprimorar o controle do endividamento público
GERENCIAIS municipal
(DESENVOLVIMENTO DE
INFORMATIZAÇÃO GERENCIAIS PARA OS
PILARES DA GESTÃO FISCAL)
26 MONITORAMENTO DAS DESPESAS Contribuir para o equilíbrio fiscal do município
OBRIGATÓRIAS DE CARÁTER de fortaleza
CONTINUADO RESULTANTE DAS
OPERAÇÕES DE CRÉDITO
27 INSTITUIR E IMPLANTAR MODELO DE Promover a gestão do conhecimento
GESTÃO DE CONHECIMENTO
28 INSTITUIR E IMPLANTAR O ESCRITÓRIO Aperfeiçoar a gestão dos processos
COORPORATIVO DE PROCESSOS
29 IMPLANTAR PROGRAMA DE BOAS Otimizar o modelo de governança e boas
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA PÚBLICA práticas para geração de valor público
30 INSTITUIR E ESTRUTURAR MODELO DE Tornar efetiva a gestão de risco e o controle
GESTÃO DE RISCO interno
31 DESENVOLVER SISTEMA DE AVALIAÇÃO Melhorar a qualidade das informações
DAS INFORMAÇÕES DE CONTROLE
32 APERFEIÇOAR PRÁTICAS DE Garantir o aprimoramento da gestão dos
GERENCIAMENTO DE PROJETOS projetos
33 AMPLIAR PROGRAMA DE EDUCAÇÃO Promover educação fiscal
FISCAL
34 IMPLANTAR SISTEMA DE Promover o pensamento estratégico em todos
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE os níveis organizacionais
INDICADORES E METAS
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO
ANEXO 06 - DESDOBRAMENTO SEFIN
TÁTICO DO PLANO 2017 - 2021
ESTRATÉGICO SEFIN 2017-2021

INDICADORES METAS ANUAIS


ÁREA
TÁTICOS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Índice de
ND ND ND ND ND ND
atendimento mensal
Índice de Eficiência
ND 100 100 100 100 100
dos Processos
GS Índice de
Monitoramento do
Tempo de Resposta ND 100 100 100 100 100
dos Processos
Externos
Índice de processos
julgados 28% 33% 38% 43% 48% 53%
em 1ª instância
Índice de processos
distribuídos e
75% 83% 91% 100% 100% 100%
julgados em 1ª
instância
Índice de decisões de
45% 47% 50% 50% 50% 50%
2ª instância
Índice de decisões
CAT distribuídas e
61% 64% 67% 67% 67% 67%
prolatadas de 2ª
instância
Índice de processos
analisados quanto à
55% 100% 100% 100% 100% 100%
admissibilidade no
Conselho pleno
Índice de decisões
distribuídas e
100% 100% 100% 100% 100% 100%
prolatadas no
Conselho pleno
Índice de Eficiência
100 100 100 100 100 100
dos Processos
Índice de Qualidade
ND ND ND ND ND ND
do Produto
ASJUR Índice de
ND 20 25 30 35 40
Tempestividade
Índice de
conformidade jurídica 70 80 90 100 100
de processos
Índice de decisões do
Comitê executivo 0% 100% 100% 100% 100% 100%
implantadas
ASGOV Índice de
Sindicâncias
0% 100% 100% 100% 100% 100%
encerradas em
até 90 dias
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021