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de la AIAG
MÓDULO 6. Método
de solución de
problemas de las 8
disciplinas (G8D)
Contenido
6. Métodos de solución de problemas....................................................................................3
El proceso 8Ds.....................................................................................................................3
D0. PREPARAR EL PROCESO................................................................................................3
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO...........................................................................5
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA.............................................................................................5
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA...............................................................................................5
D.3 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN.........................6
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE..............................................7
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES.........................8
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PCAs................................................9
D7. EVITAR RECURRENCIA...................................................................................................9
8. FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO.................................................................................9
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HERRAMIENTAS: Carta de tendencias, Hoja de registro (Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de
lanzamiento del producto), Diagrama de Pareto
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ES NO ES
QUÉ: QUÉ:
Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que pudieran
tener la falla pero no la tienen
Nombrar la falla o problema que está Nombrar otras fallas o problemas que el
teniendo objeto pudiera tener pero no tiene
DÓNDE: DÓNDE:
Lugar donde se encuentra el objeto con falla Otros lugares donde el objeto puede ser
encontrado sin falla
Lugar donde primero se muestra la falla Otros lugares donde el objeto pudiera
mostrar falla pero no tiene
Otros lugares donde el problema ocurre o ha Lugares similares donde el problema nunca
ocurrido ha ocurrido
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CUÁNDO: CUÁNDO:
En qué momento ocurrió el problema (día, Cuando pudo haber ocurrido el problema,
mes, año, hora, etc.) pero no ocurrió
Cuándo ocurrió el problema en el problema Cuándo en el proceso el problema pudo
haber ocurrido pero no ocurrió
Cuándo ocurrió el problema dentro del ciclo Cuándo dentro del ciclo de vida del ciclo de
de vida del producto vida del producto pudo haber ocurrido el
problema pero no ocurrió
CUÁNTO: CUÁNTO:
Describir la magnitud del problema falla o Describir los límites del problema, falla o
defecto defecto
Cuántos objetos tienen o han tenido el Cuántos objetos podrían haber tenido el
problema, falla o defecto problema, pero no lo tienen
Determinar la magnitud del problema en Describir qué pudo haber sido pero no es.
términos de %, rendimiento, etc.
Describir el número de defectos por objeto y Describir qué pudo haber sido pero no lo es
sus dimensiones físicas incluyendo las dimensiones físicas
Minimizar los efectos del problema en el cliente implementando acciones de contención. Arreglos
rápidos / prácticos o 100% de inspección. Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en
términos cuantificables.
ACCIONES DE CONTENCIÓN
1. ¿cuáles acciones de contención se han identificado?
2. ¿se ha asegurado que la implementación de la acción de contención no va a crear otros
problemas?
3. ¿podrán aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las acciones correctivas
permanentes?
4. ¿ha coordinado el plan de acción con el cliente?
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
1. ¿se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones?
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ALGO CAMBIO
Gradualmente Abruptamente Se requiere nuevo nivel de desempeño
ANÁLISIS COMPARATIVO
DIFERENCIA: Son hechos únicos al ES; para los hechos que no han sido establecidos en la columna
del ES, preguntar: ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o verdadero sólo en el ES cuándo se
compara al NO ES?
GUÍAS: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean causa o causa potencial, considerar las 5M´s,
gente, métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio ambiente.
CAMBIOS: Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar: ¿Qué ha cambiado dentro,
fuera, alrededor o en relación con la diferencia y cuándo ocurrió el cambio?
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GUÍAS: Listar todos los cambios ocurridos en relación con las diferencias sin importar la fecha o su
potencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
TEORIAS SOBRE LA CAUSA RAIZ: Son una forma limitada de tormenta de ideas; son afirmaciones de
las formas en que los cambios pudieron haber creado las fallas; son afirmaciones de las formas
para lograr un nivel de desempeño mejorado, preguntar: ¿Cómo o de qué forma pudo este cambio
haber causado el efecto en el objeto? ¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta diferencia
identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema?
GUÍAS: Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla por su probabilidad o no práctica;
Iniciar con las de cambios simples para variabilidad simple primero, después seguir con la de
variabilidad compleja; motivar al grupo a que siga generando teorías; dejar la crítica de las teorías
para el siguiente paso de PRUEBA DE TEORÍAS Y CAUSA RAÍZ.
PRUEBA O CRÍTICA DE LAS TEORIAS SOBRE LA CAUSA RAIZ: hacer una evaluación crítica de las
teorías contra las tablas de ES / NO ES; probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría; hacer
una prueba de la probabilidad de la teoría; hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la causa
raiz explica ambos el ES y NO ES?
GUÍAS: probar la teoría contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES; si la teoría pasa en
ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay
incertidumbre marcarla con ? Probar las teorías simples primero y después las complejas
VERIFICACIÓN DE LA CAUSA RAIZ: describir el método óptimo para que primero en forma pasiva y
después en forma activa se verifique la causa raíz.
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Diagrama de causa - efecto ; Diagrama de flujo de proceso; Análisis estadístico; ayude a los
gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara un problema; revise los
sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es necesario; documente nuevos
procedimientos obsoletos y revise normas anteriores; dar capacitación adicional si se requiere.
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