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As Múltiplas Dimensões da Qualidade.


Extraído de: GARVIN, D., Gerenciando a Qualidade, Qualimark, Rio de Janeiro, 1992 – Cap. 4.

Segundo uma pesquisa feita em 1981, 68 por cento dos diretores executivos achavam
que a qualidade dos produtos norte-americanos melhorara nos últimos cinco anos. Os
consumidores estavam menos animados: só 25 por cento deles achavam que a qualidade
nos Estados Unidos tinha melhorado na mesma época. I Mesmo após levar em conta o
otimismo natural dos executivos, trata-se de uma diferença grande e incômoda que exige
uma explicação mais detida.

Em parte, o problema é de terminologia. É difícil captar exatamente conceitos complexos


como o conceito da qualidade. Como mostramos no capítulo anterior, especialistas em
marketing, engenharia e produção muitas vezes interpretam o termo de modo diferente.
Não há razão alguma para se supor que os líderes empresariais e os consumidores
concordem mais. Enquanto não surgir um vocabulário mais preciso, tais problemas
provavelmente persistirão. Por esta razão, o Capítulo 4 desagregará o conceito da
qualidade e analisará seus elementos básicos.

DIMENSÕES DA QUALIDADE

Podem-se identificar oito dimensões ou categorias da qualidade como esquema de


análise:

 Desempenho
 Características
 Confiabilidade
 Conformidade
 Durabilidade
 Atendimento
 Estética
 Qualidade percebida

Cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado
em uma dimensão, mas mal classificado em outra. Contudo, em muitos casos as
dimensões estão inter-relacionadas. Às vezes, uma melhora de uma só pode ser
conseguida às custas de outra; outras vezes, duas dimensões, como confiabilidade e
conformidade, podem andar juntas. As inter-relações parecem mostrar a importância
deste esquema para a gestão estratégica da qualidade. De acordo com o Capítulo 2, um
princípio básico da abordagem estratégica é que a qualidade deve ser definida do ponto
de vista do cliente. Isso requer uma profunda compreensão do termo. Além disso, quanto
mais desagregado fica o conceito da qualidade, mais amplas tornam-se as opções
abertas para as empresas que queiram competir nesta base. Tornam-se possíveis
estratégias mais restritas, com alvo certo, onde várias empresas da mesma indústria são
capazes de seguir orientações diferentes com relação à qualidade. Também é preciso
decidir entre opções de combinação das diversas dimensões. Como dimensões múltiplas
permitem estratégias múltiplas, a concorrência pela qualidade torna-se muitíssimo mais
complexa.
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Desempenho

A primeira dimensão listada é o desempenho, que se refere às características


operacionais básicas de um produto. No caso de um carro, elas seriam, por exemplo, a
aceleração, o manejo, a velocidade regular e o conforto; no caso de um televisor, seriam
o som, a nitidez da imagem, a cor e a capacidade da captar canais distantes. Em
empresas prestadoras de serviços como as lanchonetes e as empresas de aviação, um
aspecto importante do desempenho é, muitas vezes, a velocidade de atendimento ou não
ser obrigado a ficar esperando.

Esta dimensão da qualidade combina elementos das abordagens com base no produto e
no usuário do capítulo anterior. Os atributos do produto e do serviço são mensuráveis e
as marcas podem, geralmente, ser classificadas objetivamente com base pelo menos em
uma dimensão de desempenho. Todavia, é mais difícil estabelecer classificações gerais
de desempenho, é especialmente quando envolvem benefícios sem atrativo universal. Há
que se examinar também aplicações específicas, pois não se pode comparar os produtos
abstratamente. Por exemplo, na comparação de duas escavadeiras motrizes, uma com
uma capacidade de 100 metros cúbicos por hora e a outra com uma capacidade de 10
metros cúbicos por hora, existe um ordenamento óbvio. A primeira tem maior capacidade,
proporcionando, assim, um melhor desempenho.

Suponhamos, porém, que as duas tivessem a mesma capacidade – 60 metros cúbicos


por hora - mas atingissem esta capacidade de modo diferente uma da outra: uma delas
com uma pá de um metro cúbico trabalhando a sessenta ciclos por hora e a outra com
uma pá de dois metros cúbicos trabalhando a trinta ciclos por hora. As capacidades das
escavadeiras seriam, neste caso, iguais, mas suas possibilidades seriam completamente
diferentes. A escavadeira com a pá maior poderia trabalhar com pedras maciças,
enquanto a escavadeira com a pá menor poderia fazer um trabalho de precisão. Qual das
duas possibilita um desempenho superior? Isso depende inteiramente do trabalho a ser
executado.

A relação entre desempenho e qualidade também é influenciada pela semântica. A


descrição do desempenho de um produto inclui termos freqüentemente associados à
qualidade, ao lado de termos que não conseguem dar a idéia desta associação. Por
exemplo, uma lâmpada de 100 W permite uma iluminação mais forte (desempenho) que
outra de 60 W, mas poucos consumidores achariam esta diferença uma medida da
qualidade. Os produtos pertencem, simplesmente, a diferentes classes de desempenho.
Mas o silêncio de um carro rodando é considerado, invariavelmente, um reflexo direto da
sua qualidade. Portanto, o silêncio é uma dimensão de desempenho que parecem refletir
convenções do idioma, tanto quanto preferências pessoais.
Características

Vale o mesmo raciocínio para as características do produto, uma segunda dimensão da


qualidade. Características são os "adereços" dos produtos, aquelas características
secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. Alguns exemplos são
as bebidas gratuitas numa viagem de avião, o enxugamento dos ciclos para roupas de
algodão numa máquina de lavar e sintonizadores automáticos de um televisor em cores.
Em muitos casos, a linha que separa as características básicas do produto (desempenho)
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das características secundárias é difícil de traçar. As características, como o desempenho


do produto, envolvem atributos objetivos e mensuráveis; sua tradução em diferenças da
qualidade é igualmente afetada por preferências pessoais. A distinção entre as duas é,
em grande parte, uma questão de centralismo ou de importância para o usuário.

Confiabilidade

A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele


falhar num determinado período. Dentre as medidas mais comuns da confiabilidade estão
o tempo médio para a primeira falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de falhas por
unidade de tempo. Como estas medidas exigem que um produto esteja sendo usado
durante algum tempo, são mais relevantes para os bens duráveis do que para produtos e
serviços consumidos na mesma hora.

A confiabilidade normalmente torna-se mais importante para os consumidores à medida


que os tempos de parada da produção e a manutenção vão ficando mais caros. Os
fazendeiros, por exemplo, são particularmente sensíveis às paradas do trabalho nas
épocas de colheita, quando é curto o tempo disponível para o trabalho. Equipamentos
confiáveis podem representar a diferença entre um bom ano financeiro e safras
prejudicadas. Pelas mesmas razões, os consumidores de outros mercados estão cada
vez mais afinados com a confiabilidade. A propaganda de computadores e de máquinas
copiadoras é atualmente feita nesta base. Pesquisas de mercado recentes mostram que a
confiabilidade passou a ser o atributo mais desejado de um carro, principalmente entre as
mulheres jovens. O Departamento de Defesa, após ter constatado que suas despesas
com reparos dos principais armamentos saltaram de US$ 4 bilhões no exercício de 1980
para US$ 14,9 bilhões no exercício de 1985, começou a dispensar os fornecedores cujas
armas falhavam muito em uso. A razão mais importante para o surto de interesse pela
confiabilidade foi, porém, o sucesso dos fabricantes japoneses, cuja superioridade nesta
dimensão da qualidade deu-lhes uma vantagem na concorrência em indústrias tão
diversas como as de máquinas fotográficas, de produtos eletrônicos de consumo,
máquinas motrizes e robôs industriais.

Conformidade

Outra dimensão da qualidade é a conformidade, ou o grau em que o projeto e as


características operacionais de um produto estão de acordo com padrões
preestabelecidos. Existem duas abordagens distintas da conformidade. A primeira, que
predomina em todo o pensamento norte-americano sobre o assunto, iguala conformidade
ao cumprimento de especificações. Todos os produtos e serviços envolvem algum tipo de
especificação. Quando se desenvolvem novos projetos ou modelos, é preciso primeiro
estabelecer padrões dimensionais para as peças e requisitos de pureza para as matérias
primas. Estas especificações raramente são definidas como um valor único.
Normalmente, incluem uma dimensão alvo ou centralizador, bem como uma faixa
permissível de variação ou tolerância. Algumas peças especificam orifícios perfurados
com um diâmetro de 1,4 polegadas, com 0,05 polegadas a mais ou a menos; outras
exigem superfícies trabalhadas que estejam dentro de +/- 0,004 polegada de nivelamento
exato. Desde que as tolerâncias estipuladas não sejam ultrapassadas - o primeiro
conjunto de peças, por exemplo, poderia, legitimamente, incluir diâmetros entre 1,35 e
1,45 polegada, então a qualidade é julgada aceitável e as peças não são rejeitadas por
razões dimensionais.
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Esta visão da conformidade está intimamente associada a técnicas de controle


de processo e amostragem. Comparam-se limites de especificação de capacidades
intrínsecas de um processo de produção - a maior precisão e a menor variabilidade que
ele é capaz de produzir em condições operacionais controladas - e o processo é centrado
na medida do possível, garantindo que a maioria das peças produzidas esteja de acordo
com os limites especificados. Como esta definição de conformidade iguala a boa
qualidade ao funcionamento dentro de uma faixa de tolerância, há pouco interesse em se
saber se a dimensão centralizadora foi respeitada com exatidão. Na maioria das vezes, a
dispersão dentro dos limites da especificação é ignorada.

Um defeito desta abordagem é o problema do "desencontro de tolerância". Quando duas


ou mais peças têm que ser unidas, suas tolerâncias muitas vezes determinam até que
ponto elas ficarão bem ajustadas uma à outra. Se uma delas estiver no limite inferior de
sua especificação e a outra estiver em seu limite superior, será pouco provável que se
consiga um ajuste bem feito. Mesmo que as peças sejam unidas inicialmente, sua junção
provavelmente se gastará mais depressa que a de peças cujas dimensões de ajuste
tenham sido atingidas exatamente. A confiabilidade acabará ficando prejudicada.

Pode-se enunciar o mesmo problema mais formalmente. Se se tiver que alinhar quatro
peças, uma em cima da outra, cada uma delas com uma especificação que exija
dimensões de 1 polegada +/- 0,01 polegada, a unidade resultante não terá medidas de 4
polegadas +/- 0,01 polegadas. A tolerância da soma será maior que a de cada peça, mas
não quatro vezes maior. Tamanhos acima e abaixo do normal podem, em conjunto,
produzir uma variação total mais extrema que a variação das peças tomadas
isoladamente.

Para resolver este problema surgiu uma segunda abordagem da conformidade,


intimamente associada a fabricantes japoneses e ao trabalho de Genichi Taguchi,
estatístico japonês premiado. Taguchi parte da idéia de uma "função de perda" que mede
as perdas provocadas por um produto para a sociedade a partir do momento em que ele
sai da fábrica. Tais perdas incluem custos de garantia, fregueses insatisfeitos e outros
problemas devidos às falhas de desempenho. Taguchi compara, então, as perdas
resultantes de duas abordagens alternativas da qualidade. A primeira é convencional:
conformidade quer dizer atender a especificações. A segunda relaciona a conformidade
com o grau de variabilidade - (inversamente, o grau de uniformidade) em tomo de uma
dimensão estabelecida como meta ou de uma linha central. A variação dentro de limites
da especificação é, então, explicitamente reconhecida por esta abordagem. A Figura 4.1
ilustra as diferenças entre as duas definições. Os defensores da abordagem tradicional da
conformidade normalmente preferem o processo 2.

Muito embora ele seja mal centrado, todos os itens ficam dentro de limites da
especificação e nenhum é rejeitado por falta de conformidade. Mas os seguidores de
Taguchi preferem o processo 1, pois, de acordo com a função de perda de Taguchi, ele
possibilita menores custos a longo prazo. Conquanto alguns itens deixem de atender às
especificações e acabem sendo rejeitados pelos consumidores, a grande maioria deles se
agrupa muito em tomo do alvo, dando uma idéia de menos problemas devido ao
desencontro de tolerâncias. Devido à associação entre conformidade e confiabilidade, as
perdas totais serão menores. Embora ainda sejam poucas as comprovações concretas
desta afirmação, a abordagem é considerada especialmente aconselhável para os
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produtos - como os carros – que exigem a montagem de um grande número de peças e


cuja confiabilidade é um ponto de venda importante.

FIGURA 4.1

Notas: As curvas são distribuições de freqüência que mostram o número


(percentagem) de itens com as dimensões indicadas.
As áreas hachuradas sob as curvas indicam os limites que estão dentro das
especificações; as áreas claras indicam os itens que estão fora dos limites das
especificações

Apesar de suas diferenças, ambas as abordagens da conformidade baseiam-se em dados


semelhantes para acompanhar a produção. Dentro da fábrica, as medidas da incidência
de defeitos - a proporção de todas as unidades que não conseguem ficar de acordo com
as especificações, exigindo assim retrabalho e reparos - constituem os pilares. Se estiver
sendo adotada a abordagem tradicional da conformidade, contagens simples ou
percentuais de defeitos são normalmente suficientes. Se a abordagem de Taguchi estiver
sendo seguida, serão necessárias medidas mais elaboradas da distribuição dos produtos.
Entre elas está o índice de capacidade do processo, que mede a amplitude dos limites de
especificação em relação à dispersão do processo, e o índice de localização do processo,
que localiza o centro do processo em relação à dimensão estabelecida como meta ou
linha de centro. Sem estas medidas fica impossível acompanhar as melhoras da
conformidade dentro dos limites da especificação.

No campo é mais difícil se obter dados sobre a conformidade e, por isso, usam-se, com
freqüência, medidas alternativas. Duas medidas comuns são a incidência de chamadas
para serviço para um produto e a freqüência de reparos em garantia. Estas medidas,
embora sugestivas, deixam de lado outros desvios do padrão, como os rótulos escritos
errados ou construção feita às pressas, que não levam a serviços ou reparos. Nas
empresas prestadoras de serviços, as medidas de conformidade normalmente se
concentram na exatidão e no cumprimento de prazos, incluindo contagens de erros de
processamento, atrasos imprevistos e outros erros freqüentes.

Tanto a confiabilidade quanto a conformidade estão intimamente associadas à


abordagem da qualidade baseada na produção. Melhoras em ambas as medidas
normalmente se traduzem diretamente em ganhos da qualidade, porque os defeitos, as
falhas após a venda e os erros de processamento são consideradas indesejáveis
praticamente por todos os consumidores. São, portanto, medidas relativamente objetivas
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da qualidade, tendo menos probabilidade de refletir preferências pessoais que as


classificações baseadas no desempenho ou em características.

Durabilidade

A durabilidade, uma medida da vida útil do produto, possui dimensões econômicas e


técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um
produto até ele se deteriorar fisicamente. Uma lâmpada serve de exemplo perfeito. Após
tantas e tantas horas de uso, o filamento se queima e a lâmpada tem que ser substituída.
O conserto é impossível. Os economistas chamam esses produtos de "carruagens leves",
numa alusão ao aparelho do poema de Oliver Wendell Holmes, que fora projetado para
durar cem anos e cujas peças se estragaram todas ao mesmo tempo ao cabo de um
século. Os economistas usam muito esta formulação para a construção de modelos da
produção e do consumo de bens de capital.

Fica mais difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos. Neste caso, o
conceito assume mais uma dimensão, pois a vida útil do produto variará com a mudança
dos gostos e das condições econômicas. Durabilidade passa a ser, então, o uso que se
consegue de um produto antes de ele se quebrar e a substituição ser considerada
preferível aos constantes reparos. Os consumidores têm diante de si uma série de
escolhas. Toda vez que um produto falha, eles têm que avaliar o custo esperado, tanto
em dólares quanto em incômodo pessoal, de reparos futuros, comparando-o com o
investimento e as despesas operacionais de um modelo mais novo e mais digno de
confiança. Em tais circunstâncias, a vida útil de um produto é determinada pelos custos
de reparos, pelas avaliações pessoais de tempo e incômodo, pelas mudanças da moda,
pelas perdas devidas às interrupções do trabalho e pelos preços relativos, tanto quanto
pela qualidade dos componentes e dos materiais empregados.

Esta abordagem da durabilidade tem duas implicações importantes. Primeiro, ela sugere
que a durabilidade e a confiabilidade estão intimamente associadas. Um produto que
falha com freqüência provavelmente será sucateado mais cedo que outro, mais confiável;
os custos de reparos serão correspondentemente mais altos e a compra de uma marca
concorrente parecerá muito mais aconselhável. Devido a esta ligação, as empresas às
vezes tentam tranqüilizar seus clientes oferecendo garantias sem limite de prazo para
seus produtos, como fez a 3M com seus videocassetes. Segundo esta abordagem,
sugere que os dados de durabilidade devem ser interpretados com cuidado. Um aumento
da vida útil do produto pode não ser devido a aperfeiçoamentos técnicos ou ao uso de
materiais de maior durabilidade; o ambiente econômico pode, simplesmente, ter mudado.
Por exemplo, a vida útil esperada de um carro vem aumentando sempre nos últimos dez
anos, estando hoje, em média, em tomo de quatorze anos. Os carros mais velhos duram
mais e representam um percentual maior de todos os carros em uso. Dentre os fatores
tidos como responsáveis por estas mudanças estão os preços cada vez mais altos da
gasolina e uma economia deficiente que reduziram o número médio de quilômetros
rodados por ano, e a regulamentação federal no sentido de diminuir o consumo de
gasolina, que provocou uma redução do tamanho dos novos modelos e um aumento da
vantagem, para muitos consumidores, de ficar com os carros mais velhos. Neste caso,
mudanças ambientais foram as responsáveis por grande parte do citado aumento da
durabilidade.
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Contudo, quando se fazem avaliações num determinado momento e se parte do


pressuposto de que os níveis de manutenção são comparáveis, a durabilidade, ainda
assim, varia muitíssimo de uma para outra marca. Em 1981, por exemplo, as vidas úteis
estimadas dos principais aparelhos domésticos ia de 9,9 anos (Westinghouse) a 13,2
anos (Frigidaire) no caso das geladeiras, de 5,8 anos (Gibson) a 18 anos (Maytag) para
as lavadoras, de 6,6 anos (Wards) a 13,5 anos (Maytag) para as secadoras é 6 anos
(Sears) a 17,9 anos (Kirby) para os aspiradores de pó. Uma dispersão tão ampla como
esta é sinal de que a durabilidade é uma área potencialmente fértil para uma maior
diferenciação da qualidade.

Atendimento
- - -- -- -

Uma sexta dimensão da qualidade é o atendimento, ou a rapidez, cortesia e facilidade de


reparo. Os consumidores não se preocupam apenas com a possibilidade de um produto
estragar, mas também com o tempo que serão obrigados a esperar até que as condições
normais sejam restabelecidas, a pontualidade do atendimento às chamadas, seu rela-
cionamento com o pessoal de atendimento e a freqüência com que as chamadas para
serviços ou reparos deixam de resolver os problemas. Nos casos em que os problemas
não são imediatamente resolvidos e os consumidores fazem reclamações formais, as
normas de tratamento das reclamações da empresa também influenciarão,
provavelmente, a avaliação final que os fregueses fazem da qualidade do produto e do
serviço.

Algumas destas variáveis podem ser medidas com bastante objetividade; outras refletem
diferentes padrões pessoais do que constitui um serviço aceitável. Por exemplo, um
recente estudo da satisfação dos consumidores com serviços profissionais como o
atendimento médico verificou que as principais queixas eram que o "atendimento era feito
de uma maneira descuidada, não profissional" e que "senti que estava sendo tratado
como uma coisa, e não como uma pessoa". Estes comentários refletem, claramente,
opiniões subjetivas sobre o que constitui um comportamento profissional aceitável. Outros
aspectos do atendimento podem ser avaliados mais objetivamente. A resposta é
geralmente medida pelo tempo médio para reparo (MTTR), ao passo que a competência
técnica se reflete na incidência de muitas chamadas para atendimento necessárias para
resolver um único problema. Como quase todos os consumidores acham que o conserto
mais rápido e menos interrupções do trabalho equivalem a uma qualidade superior, estes
elementos de atendimento estão menos sujeitos à interpretação pessoal que os que
envolvem avaliações de cortesia ou padrões de comportamento profissional.

Mas, até as reações à interrupção do trabalho podem ser bastante complexas. Em certos
meios, a resposta 'rápida torna-se crítica apenas após se ter atingido os limiares. Uma vez
mais, a agricultura serve de exemplo claro. Na época da safra, os fazendeiros geralmente
aceitam de uma a seis horas de parada de funcionamento de equipamentos de colheita
como, por exemplo, as ceifadeiras de pouca resistência. Com o aumento do tempo de
parada de funcionamento, eles ficam cada vez mais preocupados; acima de oito horas de
parada, eles ficam desesperados e, muitas vezes, vão muito além para continuar com a
colheita, mesmo que isso acarrete a compra ou o aluguel de mais equipamento. Em
mercados como este, um atendimento superior pode ser um poderoso recurso de venda.
Dentre as estratégias possíveis para as empresas estão uma maior disponibilidade de
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peças, como a garantia da Caterpillar Tractor de entrega das peças de reparo em


qualquer lugar do mundo em quarenta e oito horas; o oferecimento de equipamentos
substitutos, como a decisão de um grande fabricante de equipamentos agrícolas de
oferecer empréstimos gratuitos de tratores aos clientes cujos tratores enguiçassem
durante as épocas críticas; e a prestação de um serviço mais rápido, como a política da
GCA, fabricante de equipamentos de produção de semicondutores, de que um de seus
representantes de serviço chegaria ao local onde estivesse o cliente no máximo duas
horas depois de qualquer enguiço. Cada uma destas estratégias requer uma clara
compreensão das reações dos clientes a diferentes freqüências de interrupção do
trabalho. Se assim não for, os níveis de atendimento serão determinados com
insuficiência ou excesso.

Às vezes, os fregueses continuam insatisfeitos mesmo depois de feitos os reparos.


Também podem não concordar com o preço cobrado. O mais comum é os problemas não
serem completamente solucionados ou o atendimento ser insatisfatório por outros
motivos. Alguns fregueses ficam insatisfeitos mesmo que os produtos não tenham tido
que ser consertados. Este descontentamento muitas vezes provoca reclamações; a forma
pela qual são tratadas estas reclamações exerce uma importante influência na reputação
da qualidade e atendimento da empresa. A lucratividade também acaba sendo,
provavelmente, afetada. Uma pesquisa junto aos consumidores, feita em 1976, revelou
que, entre as famílias que fizeram reclamações para resolver problemas, mais de 40 por
cento não ficaram de modo algum satisfeitas com os resultados. O mais significativo ainda
é que o grau de satisfação com o atendimento das reclamações estava intimamente
correlacionado com a disposição dos consumidores de comprar de novo as marcas que
lhes tinham criado problemas.

As empresas diferem muito em sua orientação quanto ao tratamento dado às


reclamações e na importância por elas atribuída a este elemento de atendimento.
Algumas fazem o que podem para resolver as reclamações; outras recorrem a artifícios
legais, ao tratamento silencioso e a outros recursos do gênero para aplacar clientes
insatisfeitos. Recentemente, a General Electric, a Pillsbury, a Procter & Gamble, a
Polaroid, a Whirlpool, a Johnson & Johnson e outras empresas têm seguido uma
orientação proativa, instalando linhas telefônicas gratuitas e diretas para melhorar o
acesso às reclamações dos clientes. Seus esforços se originaram de um reconhecimento
do potencial do atendimento para a concorrência e de uma vontade de se diferenciar com
uma maior capacidade de resposta. Como observou o diretor de um grande fundo mútuo,
“as pessoas agüentam um serviço sofrível, mas se você errar demais em suas contas ou
não conseguir responder suas perguntas, você está perdido".

Estética

As duas últimas dimensões da qualidade são as mais subjetivas. A estética e a qualidade


percebida estão intimamente relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no
usuário descrita no Capítulo 3. A estética - a aparência de um produto, o que se sente
com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro - é, sem dúvida, uma questão de julgamento
pessoal e reflexo das preferências individuais. De fato, o conceito de marketing de "pontos
ideais" - as combinações de atributos do produto que melhor atendem às preferências de
um determinado consumidor têm sido frequentemente aplicadas somente a esta
dimensão da qualidade. Não obstante, parece haver certa uniformidade entre os
consumidores na classificação que eles dão aos produtos com base na estética. As
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opiniões não são de todo idiossincráticas. Um recente estudo da qualidade de trinta e três
categorias de produtos alimentares, por exemplo, revelou que a alta qualidade estava, na
maioria das vezes, associada ao "sabor forte, natural, fresco, ao bom aroma e à aparência
apetitosa". As marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de posições fortes no
mercado eram as mais claramente diferenciadas com base nestas características.

Qualidade Percebida

Os consumidores nem sempre possuem informações completas sobre um produto ou os


atributos de um serviço. Muitas vezes, a única base de comparação das marcas são
medidas indiretas. A durabilidade de um produto, por exemplo, raramente pode ser
observada diretamente; em geral, precisa ser deduzida a partir de diversos aspectos
tangíveis e intangíveis do produto. Em tais circunstâncias, as inferências e outros artifícios
indicativos tornam-se importantes para se inferir alguma coisa acerca da qualidade. As
imagens, a propaganda e os nomes de marcas - percepções da qualidade, mas não a
própria realidade - podem ser críticas. Recentemente, pesquisas de mercado verificaram
que o país onde um produto é produzido é considerado por muitos consumidores um sinal
da sua qualidade. Por esta razão, tanto a Honda, que fabrica automóveis em Marysville,
Ohio, quanto a Sony, que fabrica televisores em cores em San Diego, têm sido cautelosas
na divulgação de seus dizeres “fabricadas nos Estados Unidos”, apesar de os produtos
que elas fabricam nos Estados Unidos serem de excelente qualidade, de acordo com
medidas objetivas.

Estas forças chegam mesmo a afetar as opiniões dos estudiosos. Quando se pediu a
professores de todos os Estados Unidos que colocassem em ordem, segundo a
qualidade, os departamentos nas suas disciplinas, as colocações só foram explicadas em
parte por medidas subjetivas como o número de livros ou artigos em importantes revistas
publicados pelos membros do departamento. Tanto a reputação (a força histórica do
departamento) quanto a afiliação (a qualidade da universidade a que pertencia um
departamento) tiveram a mesma importância na explicação das colocações.

A reputação é, de fato, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade


percebida. Sua força se origina numa analogia não declarada: a de que a qualidade dos
produtos fabricados por uma empresa hoje é parecida com a qualidade dos produtos que
ela fabricava em épocas passadas, ou que a qualidade dos produtos de uma linha de
produtos recém-colocada é parecida com a qualidade dos produtos mais antigos de uma
empresa. A reputação tem valor exatamente por esta razão.

Nos primeiros anos de um produto novo – especialmente no caso de um bem de capital,


cuja confiabilidade e durabilidade podem levar anos para serem demonstradas - os
consumidores muitas vezes têm poucas informações suplementares sobre as quais
possam basear suas compras. Por exemplo, no início dos anos 80 a Maytag, lançou uma
nova linha de lavadoras de louça. O pessoal das vendas logo frisou a confiabilidade e a
durabilidade do produto - aproveitando-se da reputação das lavadoras e secadoras da
empresa - muito embora ainda estivesse por ser provada a superioridade desta linha
específica de produtos.

Está, assim, completa a lista de oito dimensões da qualidade. Juntas elas abarcam uma
vasta gama de conceitos. Várias dimensões envolvem atributos mensuráveis dos
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produtos; outras refletem preferências pessoais. Algumas são objetivas e intemporais;


outras variam de acordo com a moda. Algumas são características intrínsecas dos
produtos, ao passo que outras são características atribuídas.

A diversidade destes conceitos ajuda a explicar as diferenças entre as abordagens da


qualidade discutidas no Capítulo 3. Cada uma das principais abordagens concentrava-se
implicitamente numa dimensão diferente da qualidade: a abordagem baseada no produto
concentrava-se no desempenho, nas características e na durabilidade; a abordagem
baseada no usuário concentrava-se na estética e na qualidade percebida; e a abordagem
baseada na produção concentrava-se na conformidade e na confiabilidade. São
inevitáveis os conflitos entre estas abordagens, pois cada um deles definiu qualidade de
um ponto de vista diferente. Uma vez desmembrado o conceito, porém, e considerada
cada dimensão em separado, tornam-se claras as fontes em discordância.

COMPETINDO EM QUALIDADE

Um reconhecimento das oito dimensões também é importante para fins estratégicos. A


competição em qualidade toma-se muito mais complexa; dimensões múltiplas implicam
que os produtos podem ser diferenciados de inúmeras maneiras. O desempenho é, por si
só, uma variável de múltiplas faces assim como várias outras dimensões. Por exemplo: a
qualidade de um pneu de carro pode refletir seu índice de desgaste, como o carro é
dirigido, sua tração em condições de direção perigosa, sua autonomia (previsão de
quilômetros rodados com o tanque cheio), seus níveis de ruído, sua resistência a furos ou
sua aparência. Móveis de alta qualidade podem ser reconhecidos por seu acabamento
uniforme, falta de defeitos na superfície, armações reforçadas, conforto ou projeto
superior. Até a qualidade de um produto menos tangível como software de computador
pode ser avaliada com base em muitas dimensões. Entre elas estão a confiabilidade, a
facilidade de manutenção, o atendimento das necessidades dos usuários, a integridade
(até que ponto se pode controlar o acesso sem autorização), a eficiência (o volume de
recursos necessários para a execução de uma função), a possibilidade de ser testado (o
esforço necessário para testar um programa para se ter certeza de que ele cumprirá suas
funções).

Com a variedade vêm as escolhas. Uma empresa que opte por competir em qualidade
pode fazê-lo de diversas maneiras; não precisa buscar todas as oito dimensões ao
mesmo tempo. De fato, isso raramente é possível, a menos que os preços cobrados
sejam exorbitantes. Limitações tecnológicas impõem mais uma restrição. Em alguns
casos, um produto ou serviço só pode ser melhorado em uma dimensão da qualidade se
piorar em outra. Os fabricantes, de motores, por exemplo, são obrigados a trocar
velocidade por economia de combustível; os fabricantes de toalhas de papel acham difícil
oferecer, ao mesmo tempo, rigidez e maciez. O excesso de características pode
prejudicar um bom equacionamento dos serviços, assim como uma aparência atraente
pode impedir o desempenho básico de um produto. A Cray Research, fabricante de
supercomputadores, tem enfrentado estas escolhas particularmente difíceis. De acordo
com o presidente da empresa, "se uma máquina não falhar mais ou menos uma vez por
mês, provavelmente estará abaixo do nível ótimo". Na busca de maiores velocidades de
funcionamento, a Cray tem sacrificado, conscientemente, a confiabilidade, com o que
ficou vulnerável diante dos concorrentes.
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Nichos da Qualidade

Opções como as indicadas acima parecem mostrar que as empresas que querem
competir com base na confiabilidade terão mais êxito se adotarem estratégias de
segmentação, escolhendo algumas dimensões da qualidade como centros de atenção em
vez de procurarem ser o número um em todas as categorias. A excelência em todos os
aspectos raramente é uma necessidade para a concorrência. Desde que as dimensões
selecionadas estejam bem ajustadas às necessidades do mercado, a abordagem
direcionada pode dar ótimos resultados. Consideremos os seguintes exemplos:

 Os fabricantes japoneses têm entrado tradicionalmente nos mercados norte-


americanos enfatizando a confiabilidade e a conformidade de seus produtos e
menosprezando as outras dimensões da qualidade. São bem conhecidos os
"ajustes e acabamentos" superiores e os baixos índices de conserto dos carros
japoneses; menos freqüentemente reconhecidos são seus baixos índices de
segurança (desempenho) e sua pouca resistência à corrosão (durabilidade).
Apesar destes defeitos, os carros japoneses passaram a simbolizar o melhor em
qualidade para muitos consumidores norte-americanos.
 A Tandem Computers tem pautado suas operações na maior confiabilidade. Para
os usuários de computadores como as companhias telefônicas e de serviços
públicos, para as quais as interrupções de funcionamento são intoleráveis, a
Tandem inventou um sistema à prova de falhas: dois processadores funcionando
em paralelo, ligados por um software que passa a responsabilidade de um para
outro no caso de falha de um componente ou subsistema importante. O resultado,
numa indústria que já é bem conhecida por produtos de qualidade, tem sido um
crescimento espetacular. Em 1984, com menos de dez anos no ramo, o
faturamento anual da Tandem atingiu a cifra de 500 milhões de dólares.
 . O Chemical Bank de Nova Iorque aperfeiçoou seus serviços de cofres há não
muito tempo atrás. O banco fez primeiramente uma pesquisa entre usuários; esta
pesquisa revelou que a qualidade, neste tipo de serviço (cobrança para empresas)
era sinônimo de uma rápida resposta aos pedidos de informação dos clientes
sobre as contas. Após a instalação de um sistema computadorizado para atender
às chamadas, a colocação dos serviços de cofres do banco pulou do quarto para o
primeiro lugar. Quando um concorrente retirou-se do mercado, o banco atraiu
praticamente todos os seus clientes.

Estes exemplos parecem mostrar que as empresas podem ser bem sucedidas num nicho
da qualidade seletivo. De fato, elas podem não ter outra escolha se os concorrentes já
tiverem criado uma reputação geral pela excelência de seus serviços. Neste caso, as
novas empresas que queiram entrar no mercado só podem assegurar uma posição
defensável se se concentrarem numa dimensão ainda não explorada da qualidade.

Este padrão se ajusta claramente à indústria de pianos. Há muitos anos a Steinway &
Sons é líder em qualidade. Seus instrumentos são conhecidos pela sua sonoridade
regular (a regularidade do som e do timbre de cada uma das oitenta e oito notas do
teclado), pela suavidade de seus registros (a perfeição e suavidade do tom em todo o
teclado), pela duração de seu tom, por sua longa durabilidade e por seu refinado trabalho
do próprio móvel. Cada piano é feito à mão, sendo o único em som e estilo. Apesar
destas vantagens, a Steinway foi, há pouco tempo, desafiada pela Yamaha, um fabricante
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japonês que criou uma boa reputação pela qualidade em relativamente pouco tempo. A
Yamaha conseguiu isso enfatizando a confiabilidade e a conformidade, duas dimensões
da qualidade um pouco descuidadas pela Steinway, em função do trabalho artístico e da
exclusividade. Seus pianos são colocados juntos numa linha de montagem móvel, e não
numa sala de trabalho tradicional. Contudo, apesar de suas abordagens bastante
diferentes diante da qualidade, ambas as empresas têm tido grande êxito.

As estratégias que visam identificar e assegurar um nicho da qualidade podem ser, então,
bastante eficazes. Poucos produtos ocupam uma posição elevada em todas as oito
dimensões da qualidade; os que ocupam, como as canetas Cross, os relógios Rolex e os
carros Rolls-Royce, são, quase sempre, fruto do artesanato e são caros. Para as
empresas que estabelecem como alvo o mercado de massa, esta opção quase nunca é
possível. Nem tampouco é necessário atentar para todas as oito dimensões ao mesmo
tempo para se estabelecer uma reputação da qualidade. Como demonstraram as
experiências da Yamaha e de outros fabricantes japoneses, a superioridade em uma ou
duas dimensões da qualidade - especialmente a confiabilidade e a conformidade, que
ficaram cada vez mais importantes para os consumidores - muitas vezes basta para se
ganhar uma posição dominante.

Erros da Qualidade

O comportamento da Yamaha é digno de nota em outro aspecto. Definindo qualidade em


seus próprios termos em vez de aceitar a definição da Steinway, a Yamaha evitou um erro
estratégico clássico. Evitou um confronto direto - e desnecessário - com o líder da
qualidade da indústria. Como mostrou um importante estrategista:

Nunca ataque de frente com uma estratégia que se limite a imitar a do líder, mesmo
que você disponha dos recursos e possa esperar... o segredo é anular a vantagem do
líder, evitando, ao mesmo tempo, uma retaliação total.

Como o reconhecimento das múltiplas dimensões da qualidade amplia as opções das


empresas, facilita muito a prevenção desses erros.

O ataque direto ao líder na qualidade é apenas um dos diversos erros cometidos pelas
empresas em suas estratégias da qualidade. Quase todos os erros estão, de certa forma,
relacionados com uma falta de pesquisa de mercado quanto às oito dimensões da
qualidade. Um erro comum é a busca de dimensões da qualidade que não têm
importância para os consumidores. Por exemplo, quando a liberação abriu o mercado de
telefones residenciais, muitos fabricantes, inclusive a AT & T, supuseram que os clientes
identificassem qualidade neste ramo com uma variedade de características caras. Logo
ficou provado que estavam enganados. Os telefones extravagantes venderam pouco, ao
passo que os aparelhos duráveis, confiáveis e de fácil manejo ganharam grandes
participações no mercado. Da mesma maneira, uma seguradora de saúde estabeleceu
como seu objetivo da qualidade um rápido atendimento dos pedidos de pagamento. Mas
a resposta rápida revelou-se muito menos importante para os clientes que a precisão do
faturamento e das informações sobre as contas. Como a maioria dos médicos só
verificava suas contas a receber uma vez por mês, o esforço da empresa para melhorar
sua imagem da qualidade acelerando os pagamentos teve pouco valor.
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Uma versão deste erro da qualidade merece atenção especial por ter ocorrido em
mercados muito diferentes. As empresas norte-americanas têm quase sempre
interpretado mal os consumidores, partindo da premissa de que a confiabilidade e a
conformidade fossem menos importantes do que acabaram provando ser. Como
mostramos numa discussão anterior, grande parte do sucesso dos produtos japoneses
nos Estados Unidos pode ser explicada por sua superioridade nessas duas dimensões da
qualidade. Os fabricantes norte-americanos têm se interessado, tipicamente, mais pelo
desempenho e pelas características - muitas vezes associadas a novos avanços
tecnológicos - ao passo que os fabricantes japoneses têm buscado refinamentos e
aplicações. Numa indústria como a dos equipamentos de fabricação de semicondutores, o
resultado tem sido máquinas japonesas que, em geral, precisam de menos tempo de
reparos, estragam com menos freqüência e têm poucos problemas para atingir seus
níveis de desempenho especificados. Segundo um gerente de fábrica que conhecia muito
bem as máquinas dos dois países, "o equipamento norte-americano é mais avançado,
mas o equipamento japonês é mais desenvolvido".

O fato de os fabricantes norte-americanos terem sempre interpretado tão mal os


consumidores quanto à qualidade reflete sua falta de atenção para com os diversos
sentidos da qualidade. Também é indício de outro erro comum da qualidade: o de confiar
na medida errada da qualidade. O êxito dos programas de avaliação das reações dos
consumidores à qualidade depende da precisão dos instrumentos de mensuração
utilizados. Se as medidas usadas pelos produtores não conseguirem traduzir os
interesses dos consumidores - por serem mal projetadas, por dependerem de dados
técnicos que representem mal a satisfação dos clientes ou por se basearem em amostras
não representativas - darão pouca orientação. Um erro deste tipo, particularmente grave,
é o uso de medidas da qualidade antigas para a determinação de objetivos internos da
qualidade, apesar de o ambiente externo ter-se modificado. Uma importante firma de
telecomunicações, por exemplo, vinha avaliando, historicamente, sua qualidade medindo
o tempo - o tempo necessário para se conseguir um sinal de ligação, para se fazer uma
ligação ou para se chamar uma telefonista. Nisso, seu desempenho vinha sendo bom.
Contudo, pesquisas de mercado mais sofisticadas, feitas antes da desregulação da
indústria, revelaram que os consumidores estavam muito menos preocupados com o
tempo que demoravam para fazer as ligações (desde que o tempo ficasse,
invariavelmente, dentro de limites aceitáveis) do que com a clareza da transmissão (o
grau de chiado e estática da ligação) após feitas as ligações. A empresa alterou,
posteriormente, seus padrões internos para melhor se ajustar ao seu novo entendimento
das necessidades dos consumidores.

As medidas da qualidade também podem ser inadequadas de uma maneira menos


visível. Algumas medidas são muito limitadas e não conseguem captar aspectos da
qualidade importantes para o sucesso na concorrência; outras são agregadas em nível
muito alto. Em ambos os casos, as medidas serão extremamente desorientadoras. Por
exemplo, a Singapore International Airlines (SIA), companhia de aviação com fama de
prestação de excelentes serviços, sofreu uma queda de participação no mercado no
começo da década de 80. A empresa não levou em conta problemas da qualidade como
possíveis causas de suas dificuldades, pois dados sobre as reclamações dos serviços,
que apareciam de diversas formas, mostravam uma melhoria contínua no período. Só
mais tarde, após a introdução de novos relatórios da qualidade, é que a SIA percebeu a
fragilidade de confiar em reclamações como sua principal medida da qualidade. Quedas
relativas da qualidade dos serviços tinham sido, na verdade, responsáveis pela perda de
participação no mercado. O controle das reclamações não conseguira, porém, registrar a
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mudança por duas razões: os passageiros que escreviam cartas de reclamação eram
uma parcela relativamente pequena do total de usuários (neste caso, eram basicamente
europeus e norte-americanos, e não asiáticos, a maior parte dos passageiros da empresa,
que escreviam menos cartas de reclamação) e as melhorias de serviço dos concorrentes
da SIA não eram, de modo algum, captadas pelas medidas que estavam sendo usadas.

É difícil saber até que ponto estes erros influenciaram. Evidências irrisórias parecem
mostrar que muitas empresas norte-americanas não dispõem de dados comparativos da
qualidade e são vulneráveis a erros como este. Vários estudos corroboram indiretamente
esta conclusão, pois apontam a existência de um "hiato de percepção da qualidade".
Muitas vezes, os produtores parecem achar que a qualidade de seus produtos e serviços
é mais alta que a avaliada pelos consumidores e superestimam seu aspecto da qualidade.
Os estudos citados no início deste capítulo são apenas um exemplo notório. Outro estudo
constatou que 65 por cento dos executivos achavam que os consumidores pudessem
logo citar - sem ajuda - uma marca de boa qualidade numa categoria como a dos
principais aparelhos eletrodomésticos. Mas, quando se fez de fato a pergunta aos
consumidores, só 16 por cento conseguiram citar uma marca de pequenos aparelhos e
apenas 23 por cento conseguiram citar a marca de aparelhos maiores. Tais números
parecem mostrar que muitos executivos norte-americanos, mal informados sobre as
verdadeiras percepções dos consumidores da qualidade e sem o preciso vocabulário
necessário para aprender mais sobre eles, estão propensos a fazer estimativas
exageradamente otimistas de sua posição no mercado.

MELHORANDO A INFORMAÇÃO, A ORGANIZAÇÃO E A IMPLANTAÇÃO

Tanto erros da qualidade como hiatos de percepção da qualidade chamaram a atenção


para a necessidade de melhores pesquisas de mercado sobre a qualidade. As
informações sobre qualidade que podem ser úteis na concorrência são
surpreendentemente escassas. Muitas empresas pensam que sabem o significado da
qualidade em sua indústria; poucas parecem ter-se dado ao trabalho de basear seus
palpites em pesquisas cuidadosas. A análise feita neste capítulo sugere várias melhorias
possíveis. Em primeiro lugar, muitas empresas lucrariam com uma associação explícita
entre medidas de satisfação dos fregueses e uma ou mais dimensões da qualidade.
Como a satisfação é um fenômeno tão complexo, medi-la isoladamente proporciona
pouca base para a ação. Quase sempre, é preciso recorrer a medidas mais refinadas;
caso contrário, é provável que as empresas passem pelos mesmos problemas que
afligiram a Singapore Airlines. Pelas mesmas razões, as empresas precisam
compreender o exato peso de cada dimensão na formação das preferências dos
consumidores. O desempenho é mais importante que a confiabilidade num determinado
mercado, ou a principal consideração é a estética? Quais são as trocas que os fregueses
estão dispostos a fazer entre as diversas dimensões da qualidade? Existem limiares que
estabelecem pisos ou tetos para a faixa de variação permissível, como o que ocorre com
produtos como equipamentos agrícolas?

Tendo identificado as dimensões críticas da qualidade num mercado, as empresas


podem, então, relacioná-las a atributos específicos dos produtos. Isso dá aos projetistas
um conjunto de objetivos precisos e mensuráveis - por exemplo, a necessidade de
componentes que durem cinco anos para garantir uma longa duração dos produtos,
desejada pelos consumidores, ou a necessidade de tolerâncias especialmente rígidas
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para possibilitar os níveis desejados de ajuste e acabamento. Uma vez mais, é preciso
pesquisa de mercado bem feita. Como mostramos numa discussão anterior, traços como
durabilidade e confiabilidade raramente podem ser observados antes da compra; o mais
comum é os fregueses se basearem na experiência de amigos ou inferirem estas
características a partir de outros aspectos de um produto. O processo de inferência pode
ser bastante complexo. Alguns indicadores da qualidade, como o gosto ou os materiais,
são intrínsecos de um produto e fazem parte de sua compleição física; outros, como a
embalagem ou a imagem da loja, são extrínsecos e mais facilmente observados. Até um
produto simples como o extrato de tomate pode ser avaliado com base em critérios
variados como o gosto, a cor, a consistência, o rótulo e a posição nas prateleiras das
lojas. Devido a estas complexidades, a relação entre os atributos do produto e as
dimensões desejadas da qualidade quase nunca é imediatamente perceptível. Por
exemplo, numa tentativa de entender a relação entre a qualidade de uma geladeira e as
características do produto, a General Electric acabou examinando mais de cem
indicadores, inclusive a presença ou ausência de prateleiras de vidro e gavetas portáteis;
a natureza dos enfeites das prateleiras, dos prendedores das portas e do material das
gavetas; e a estrutura do alinhamento e dos painéis do aparelho.

É preciso uma pesquisa de mercado como esta para os produtos poderem oferecer as
dimensões da qualidade que mais interessam aos consumidores e para que as empresas
possam estabelecer como alvo um nicho da qualidade defensável. A seleção de um nicho
defensável acarreta, porém, outras exigências à empresa. Um alto desempenho
normalmente requer muita atenção para o projeto e uma boa equipe de projetistas; uma
maior durabilidade normalmente requer o uso de componentes de longa duração e uma
íntima cooperação entre os departamentos de engenharia e de compras; uma melhor
conformidade normalmente exige atenção para as especificações escritas e para a
precisão na montagem; e um atendimento excepcional normalmente precisa de um bom
departamento de atendimento aos clientes e representantes que atuem bem em campo.
Em cada caso, o papel principal é desempenhado por uma função diferente, sendo
necessárias diferentes tarefas para o sucesso. As implicações administrativas desta
análise devem estar claras: após escolher as dimensões da qualidade em que espera
competir, uma empresa pode lucrar ajustando sua organização e suas operações para
atender a essas necessidades específicas. Se assim não fizer, pode dar mais força aos
departamentos errados ou tentar fazer coisas erradas. Uma loja varejista, por exemplo,
pode optar por cultivar uma reputação de atendimento de alta qualidade ou de vender
mercadorias de alta qualidade. Ambas exigem pessoal e políticas de operação
extremamente diferentes - números diferentes de vendedores e caixas por departamento,
políticas de devolução mais tolerantes ou mais rígidas e abordagens contrastantes
durante da estocagem de marcas de nome e, portanto, imporão exigências de
administração diferentes. A desagregação do conceito da qualidade permite que as
empresas identifiquem exatamente estas exigências com o mesmo cuidado com que
estabelecem seus alvos em mercados ainda não explorados.

As empresas bem-sucedidas acabam procurando vincular seus programas de melhoria da


qualidade às atividades de grupos de trabalho separados. Nestas tentativas, um
vocabulário mais preciso apresenta grandes vantagens. Os pedidos vagos de melhoria da
qualidade geralmente não são ouvidos; falta-lhes uma direção clara e eles enfrentam
problemas de prestação de contas. Contrastando com isso, os programas que visam
melhorar a confiabilidade são mais fáceis de direcionar e administrar. Podem ficar por
conta de determinados departamentos ou equipes interfuncionais. Podem ser vinculados
a projetos de melhoria específicos. E permitem um pronto acompanhamento do
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progresso. Uma vez dados estes passos - como nos casos da Hewlett-Packard, da Xerox
e da Corning Glass, as empresas líderes descritas no Capítulo 2 - as dimensões da
qualidade tornam-se mais do que simples sutilezas teóricas; passam a constituir a base
do uso da qualidade como arma de concorrência.