Curso Gestão de Conflitos

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Sumário
Introdução ........................................................................................................... Pág. 7

O grupo e suas tensões nas relação interpessoal ............................................... Pág. 9
Uma definição de conflito ..................................................................................... Pág. 10
Tipos de conflitos no ambiente organizacional ..................................................... Pág. 13
Variáveis dos conflitos.......................................................................................... Pág. 19
A resolução do conflito ......................................................................................... Pág. 23
A lição aprendida pela GM .................................................................................. Pág. 33
Como lidar com o conflito .................................................................................... Pág. 35
O poder da negociação ........................................................................................ Pág. 42
A mediação do conflito ......................................................................................... Pág. 53
Gestão de conflito ................................................................................................ Pág. 56
Conselhos ............................................................................................................ Pág. 67

Institucional
O iPED, Instituto Politécnico de Ensino a Distância, é um centro de

educação on-line que oferece informação, conhecimento e treinamento para
profissionais, educadores e qualquer um que queira evoluir
profissionalmente e culturalmente.
Nosso objetivo é torná-lo uma base forte de conhecimento e expandir cada

vez mais o seu nível intelectual e cultural.
Oferecemos uma quantidade enorme de informação, além de diversos

cursos on-line, onde você se mantém atualizado em qualquer lugar e a
qualquer hora.
Educação à Distância
Aulas online ou a prática de aprendizagem à distância, através de ambientes

virtuais e redes de computadores interligadas para fins educacionais e
culturais, nada mais é do que o meio mais prático e inteligente de
proliferação de conhecimento.
Através de ambientes virtuais e sistemas inteligentes, é possível adquirir

conhecimento de forma total ou gradativa.
Esse é nosso conceito de educação, em tempo real, total ou gradativo,

quando quiser e onde quiser e acima de tudo, da forma que quiser!
Nossa Missão
O Grupo iPED foi lançado com o intuito de aprimorar e disseminar o conceito

de ensino a distância.
Com a implantação do ensino a distância, pesquisas recentes registram que

as pessoas alavancam os resultados dos módulos de treinamento em até
70%, eliminando as distâncias geográficas e proporcionando a melhoria da
gestão do conhecimento e dos recursos humanos por competências.
Pensando nisso o iPED presta esse serviço a todos, para que a exclusão
digital seja cada vez menor e com o passar do tempo ela desapareça
completamente.
Esse é nosso objetivo, essa é nossa missão, e esteja certo que vamos
conseguir!
Fabio Neves de Sousa

Diretor Geral - Grupo iPED

Certificação
O conceito de reconhecimento virtual é concedido através de avaliação feita

pelo sistema inteligente, que do inicio até o fim do curso está avaliando cada
aluno em suas atitudes individuais e em comparação as atitudes do coletivo.
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que nada mais serve do que comprovar a avaliação do desempenho dele ao
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Curso de Gestão de Conflitos
Introdução
Desde sempre fez parte da natureza humana a existência de interesses e

desejos com vista à satisfação pessoal, que invariavelmente levam a um
choque que poderá gerar um conflito.
Apesar deste assumir freqüentemente uma conotação negativa, há que

considerar que a sua gestão eficaz levará à mudança e não
obrigatoriamente ao desgaste, não devendo ser sobrevalorizada esta idéia
que esgota o conceito de conflito e limita a sua utilidade como motor de
modificação das relações humanas.
As diferentes fases de um processo de conflito, como a negociação e os

próprios estilos de gestão de conflitos, têm, por ventura, na comunicação, o
aspecto cimeiro e que merece um destaque particular, devido à sua
universalidade e transversalidade no decurso da temática estudada.
O propósito último deste curso é estabelecer as pontes entre os diversos

constituintes do processo de conflito, com vista a permitir uma compreensão
mais alargada do papel que a gestão deste tem em todas as circunstâncias
que impliquem a relação humana, entre indivíduos, grupos ou organizações.
“Por que não há conflitos nesta reunião?
Alguma coisa está errada quando não há conflitos.”
M. Eisner

Lições aprendidas
Em 1995, Anna Seaton Huntington entrou para a história. Ela era um dos
membros do América, a primeira equipe feminina a disputar a regata do
America’s Cup.
A equipe não conseguiu vencer o torneio, mas Huntington e suas colegas

aprenderam muito com essa experiência.
Como ela relata, uma das lições foi que o excesso de enfoque na obtenção
de consenso pode ser um obstáculo para o sucesso.
“Levamos um ano treinando e competindo 12 horas por dia, seis ou sete dias
por semana. Mas como queríamos que o trabalho em grupo fosse a força
propulsora da equipe, resolvemos embarcar sem uma capitã.
Pensamos que se compartilhássemos as funções de liderança, em vez de

termos uma só pessoa encarregada, isso nos encorajaria a trabalhar como
uma equipe. Aprendemos, do modo mais difícil, que tradições como a
hierarquia de comando nos barcos têm boas razões para existirem.
“Por exemplo, nosso tático e nosso timoneiro, duas pessoas-chave em uma

regata, nem sempre concordavam sobre o que fazer. Nenhuma delas podia
se impor. Os erros iam sendo cometidos e repetidos. As pressões e a tensão
cresciam à medida que a regata se tornava mais difícil no decorrer daqueles
três meses.
“Para nossa equipe, o prêmio era a harmonia, ou pelo menos a aparência de

harmonia. Lidamos com o conflito tolerando e evitando disputas e assuntos
difíceis. Como nos obrigávamos a manter uma fachada de concordância,
nossos conflitos iam se aprofundando em vez de entrar em erupção e se
resolverem, para seguirmos em frente.”
Huntington e suas colegas de equipe do América ingenuamente assumiram

que a boa equipe de trabalho não enfrenta conflitos.
Na verdade, a maneira de criar equipes eficazes é aceitar a existência dos

conflitos, resolvendo-os quando atrapalharem o desempenho e, às vezes,
até encorajando-os.

O grupo e suas tensões na relação interpessoal
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As

diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas conseqüentes
influências na dinâmica interpessoal.
Se fosse possível a uma pessoa escolher entre várias alternativas de ação

sem precisar da colaboração ou sem infringir a liberdade do outro, esta seria
uma situação de liberdade real ou genuína autonomia.
Entretanto, na maioria das vezes, não se pode optar por uma decisão
inteiramente pessoal e as diferenças individuais surgem e precisam ser
enfrentadas. Nossa realidade social é, cada vez mais, de interdependência.
As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas inerentemente

boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo,
outras vezes, trazem prejuízos, reduzindo-lhes a eficiência.
Vistas por um prisma mais abrangente, as diferenças individuais podem ser

consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riqueza
de possibilidades, de opções para melhores – e piores – maneiras de reagir
a qualquer situação ou problema.
Num grupo de trabalho, indivíduos trazem naturalmente diferenças de

opinião, expressas em discordâncias quanto a aspectos de percepção da
tarefa, metas, meios ou procedimentos.
Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e

conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos,
que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mínimo, e transformam o clima
emocional do grupo.

Conceitos importantes
A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se colocam em

posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. Desde as
mais leves até as mais profundas, as situações de conflito são componentes
inevitáveis e necessários da vida grupal.
O conflito, em si, não é patológico nem destrutivo. Pode ter conseqüências

funcionais e disfuncionais, dependendo de sua intensidade, estágio de
evolução, contexto e da forma de como é tratado.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele

previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância,
estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os
problemas e demanda sua resolução. Funciona, verdadeiramente, como a
raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais.
Uma definição de conflito
Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o

termo acabou por adquirir, diversos termos comuns encontram-se na maioria
das definições. Antes de se pensar numa definição, é necessário atentar
para alguns aspectos importantes, a seguir:
· O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, então a

existência ou não do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver
noção de sua existência, costuma-se estabelecer que ele não existe.
· Outros aspectos comuns nas definições são a existência de alguma

oposição ou incompatibilidade, resultante de alguma forma de interação.

Esses pontos estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do

processo de conflito.
· Pode-se então definir Conflito como “um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta – ou pode afetar –
negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante”.
Propositalmente, essa definição é ampla. Descreve aquele ponto em

qualquer atividade quando a interação “passa dos limites” para se tornar um
conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo leque de conflitos
experimentados pelas pessoas nas organizações – incompatibilidade de
objetivos, diferenças de interpretações de fatos, desacordos baseados em
expectativas de comportamento – e assim por diante.
Essa definição também é bastante flexível para incluir todos os níveis de

conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas mais sutis de
desacordos.
Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagónicos e colidentes. Sempre que se fala em acordo, aprovação,
coordenação, unidade, consentimento, consistência, deve lembrar-se que
essas palavras pressupõem a existência ou a eminência dos seus opostos,
como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento,
incongruência, inconsistência, o que significa conflito.
É definido como um atrito decorrente das interações entre os diferentes

indivíduos ou diferentes grupos, onde a discussão e a competição
constituem as forças intrínsecas do processo de trabalho e organização da
empresa.
Conflito não é causal nem acidental, mas é inerente à vida organizacional e

ao uso do poder e surge quando existe algum grau de divergência, real ou
suposta, de interesses.
É constituído, por um lado, de forças que levam à inovação e à mudança e

por outro, de forças destrutivas que levam ao desgaste e à negociação.
Assim, a existência e a progressiva administração do conflito leva à
mudança e à inovação, enquanto que, a ausência de conflitos significa
apatia, acomodação e estagnação.
Os termos competição e conflito são muitas vezes utilizados de forma

intermutável. No entanto, embora a competição produza conflito, nem
sempre o conflito reflete uma competição. De fato, a competição implica uma
oposição entre os objetivos de partes interdependentes, na qual a
probabilidade de uma parte atingir os seus objetivos é diretamente
proporcional à probabilidade que a outra parte tem de não atingir os seus.
Por outro lado, o conflito pode ocorrer mesmo quando não há
incompatibilidade de objetivos.

Segundo Deutsch, existem determinadas proposições das quais partimos

quando estudamos o conflito:
· O conflito pode ser destrutivo ou construtivo;
· Na maioria dos conflitos, as partes envolvidas têm tantos interesses

construtivos como destrutivos;
· Os interesses destrutivos e construtivos de ambas as partes dão

origem a processos distintos de resolução de conflito;
A força relativa dos interesses construtivos e dos interesses destrutivos e a

sua variação ao longo do desenrolar do conflito serão determinantes na
natureza dos processos de conflito e dos resultados do mesmo.
As transições na conceituação de conflito
· Visão tradicional do conflito – Convicção de que todo conflito é

danoso e deve ser evitado;
· Visão de relações humanas do conflito – Convicção de que o

conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo;
· Visão interacionista do conflito – Convicção de que o conflito é não

apenas uma força positiva em um grupo como também absolutamente
necessário para que seu desempenho seja eficaz.
CONFLITO FUNCIONAL versus CONFLITO DISFUNCIONAL
· Conflito funcional – Conflito que apóia os objetivos do grupo e

melhora seu desempenho.
· Conflito disfuncional – Conflito que atrapalha o desempenho do

grupo.

Tipos de conflitos no ambiente organizacional
· Conflito de tarefa – Conflito relacionado ao conteúdo e aos objetivos

do trabalho.
· Conflito de relacionamento – Conflito baseado nas relações

interpessoais.
· Conflito de processo – Conflito sobre como o trabalho é realizado.
Funções do conflito
Segundo Deutsch e outros autores, o conflito tem funções positivas:
· É a raiz da mudança social e pessoal;
· É um meio de chegar a soluções;
· Previne a segregação;
· Estimula interesse e curiosidade;
· Demarca os grupos uns dos outros, ajudando a estabelecer a

identidade do grupo;
· Os conflitos externos têm freqüentemente conseqüências positivas ao

nível da coesão interna;
· Revitaliza as normas existentes e permite a emergência de novas

normas.
Segundo os mesmos, o conflito também pode ter efeitos negativos:
· Escalada do conflito, que pode levar a ausência de comunicação ou

comunicação agressiva, rigidez das posições, maximização das diferenças,
competitividade destrutiva;
· Julgamentos e percepções enviesados;
Os conflitos tendem a ter uma carga emocional muito forte, que propende a
dominar o pensamento.

Tipologia de conflitos
Cada uma das partes em conflito responde à percepção e cognições que

tem acerca da outra parte envolvida e não exatamente à realidade.
Os vários tipos de conflito distinguem-se a partir do estado de envolvimento

real e do estado de envolvimento percepcionado entre as partes.
Assim, distinguimos:
· Conflito Verídico – aquele que é corretamente percepcionado pelas

partes, não sendo passível de ser resolvido por uma pequena alteração no
ambiente;
· Conflito Contingente – aquele que facilmente pode ser resolvido por

uma alteração no ambiente, mas isto não é percepcionado pelas partes; o
conflito desaparece assim que as partes considerarem as alternativas
possíveis;
· Conflito Latente – aquele que não é percepcionado pelas partes

porque é mascarado por outro conflito, o conflito deslocado;
· Conflito Deslocado – quando o conflito existente (manifesto)

esconde o verdadeiro conflito (latente). Desta forma, através do primeiro é
mais fácil resolver o segundo;
· Conflito Mal Atribuído – pode ser involuntário e surge entre as partes

erradas e por razões erradas;
· Conflito Falso – aquele que se desencadeia sem que hajam bases

objetivas para que exista, implicando incompreensão e julgamentos
distorcidos.
Estes conflitos não são mutuamente exclusivos. Freqüentemente, a

interação entre as partes envolvidas pode transformar um tipo conflito
noutro.

Potencial Oposição ou Incompatibilidade
- O primeiro passo no processo de conflito é a presença de condições

que criam oportunidades para que as mesmas apareçam.
Essas condições não têm que estar diretamente ligadas com o conflito, mas
são necessárias para que eles aconteçam. Estão normalmente integradas
em três categorias:
- Comunicação: O potencial de conflito aumenta devido problemas de

semântica e quando a comunicação é demasiada ou muito escassa.
- Estrutura: Diferença de funções entre as pessoas.
- Variáveis Pessoais: O contato com alguém com quem não estejamos

à vontade ou que simplesmente não seja do nosso agrado, produz mau
estar no local de trabalho.
Percepção e Personalização
- Percepção: Quando um ou vários intervenientes reconhece a existência de

condições na qual criam oportunidades para o conflito crescer.
- Personalização: Quando os intervenientes ficam emocionalmente

envolvidos, aparece ansiedade, tensão, frustação ou hostilidade.
- Emoções negativas produzem normalmente redução na confiança e

negativas interpretações do comportamento das outras partes.
- Emoções positivas, aumentam o poder relacional do indivíduo com os

elementos presentes no problema, tendo-se assim uma visão mais otimista
da situação e conseguindo-se melhores e inovadoras soluções para ele.
Intenções
- Competição: Quando uma pessoa procura satisfazer os seus próprios

interesses, não se importando com o impacto nos outros intervenientes.

- Colaborando: Quando as partes em conflito procuram benefícios

mútuos.
- Evitando: Quando uma pessoa reconhece o conflito e deseja sair ou

suprimi-lo.
- Acomodado: Quando uma parte procura apaziguar o oponente, essa

parte põe os interesses do outro sobre os seus. Para manter uma boa
relação com oponente uma das partes está disposta auto-sacrificar-se.
- Compromisso: Quando ambas as partes procuram abdicar de algo, a

partilha acontece.
Comportamento
- Quando se pensa em conflitos, o comportamento é a parte onde as

pessoas focam mais a sua atenção, pois é onde o conflito fica visível.
É esta a fase que inclui frases, ações e reações feitas pelas partes
envolvidas. É um processo dinâmico de interação onde cada um responde
“na mesma moeda ou pior”.
Resultados
- Resultados Disfuncionais: São as conseqüências destrutivas do

conflito sobre o desempenho do grupo ou da organização e são:
- Oposição descontrolada traz descontentamento, quebra laços comuns

e pode levar à destruição do grupo
- Conflitos disfuncionais podem levar á redução da eficiência do grupo
- Traz problemas de comunicação e diminuição da coesão do grupo
- Resultados Funcionais: São resultados que levam ao aumento da

qualidade das decisões, estimulando a criatividade e inovação, encoraja
interesse e curiosidades entre os membros do grupo, fornece o meio através

do qual cada problema pode ser resolvido, e promove um ambiente de auto

avaliação e mudança.
- Criação de Conflitos Funcionais:
- Algumas culturas anticonflito podem ter sido toleradas no passado mas

não na economia competitiva do presente. As empresas que não encorajem
estes conflitos podem ter a sua sobrevivência em causa.
- Algumas empresas que encorajam o ambiente crítico onde se

recompensa as pessoas que defendem as suas idéias mesmo que essas
idéias sejam rejeitadas pelo gestor.
Entendimento da origem do conflito
Não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-los de

forma correta.
Antes de se pensar numa forma de lidar com o conflito, é importante e

conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis,
para alcançar um diagnóstico razoável da situação, o que servirá de base
para qualquer plano e tipo de ação.
Schmidt e Tannembaum apud Moscovici (2003), lembram que para

diagnosticar o conflito, precisam ser examinados três conjuntos de
variáveis:
1) A natureza das divergências
· fatos considerados por cada pessoa
· informações ou definições diferentes do problema ou situação
· aceitação ou rejeição de dados relevantes

· objetivos desejáveis ou indesejáveis
· discordância quanto a metas
· divergências quanto a procedimentos, estratégias, melhor maneira de

alcançar um objetivo comum, ou seja, melhores métodos
· diferenças individuais (valores, considerações morais quanto ao

exercício do poder, concepções sobre justiça, julgamentos éticos)
· diferenças quanto a valores que afetam geralmente a seleção de

objetivos e métodos
Portanto, quando se desconhece exatamente a natureza do problema sobre

o qual se está discordando, via de regra as discussões se prolongam e a
confusão aumenta.
2) Os fatores subjacentes das diferenças
· abrangem principalmente as informações, as percepções e o papel

social
· acesso a informações (ou comunicação) diferentes produzem pontos

de vista diferentes (exemplo: a clássica lenda dos seis cegos que
examinaram diferentes partes do mesmo elefante e chegaram a conclusões
diferentes sobre a natureza global do elefante)· os mesmos estímulos
ou informações também podem produzir percepções diferentes, levando a
interpretações e conclusões diferentes
· a percepção (ou variáveis pessoais), que é um processo seletivo que

atua ativamente, captando e organizando os estímulos conforme as
necessidades motivacionais, experiências anteriores, valores, fatores
fisiológicos, ao invés de uma simples entrada e registro do fato, como uma
máquina fotográfica ou um gravador de som.

· o papel social (ou estrutura da organização), a posição no grupo e o

status social influenciam as atitudes das pessoas diante das situações,
determinando pressões para assumir uma certa posição, opinião e decisão.
3) O estágio de evolução
· as divergências interpessoais passam geralmente por cinco etapas,

denominadas “processo do conflito”
· as possibilidades de sucesso na resolução do conflito estão

inversamente relacionadas à evolução de sua intensidade e amplitude
· o diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo

adequadamente
· a interferência de uma terceira pessoa numa situação de conflito exige

dessa pessoa habilidades não só de diagnóstico mas também de atuação
· a simples presença de uma terceira pessoa, neutra e de confiança,

que realmente deseja e pode ajudar os indivíduos que estão em conflito,
mostrando aspectos importantes para o diagnóstico da situação, ajuda a
esclarecer os oponentes, e começa a levá-los a uma atitude de indagação e
exame dos fatores envolvidos, o que pode ser o início de um processo de
resolução de problemas, e não mais uma luta de ganha-perde.
Variáveis dos conflitos
De um modo geral, podemos afirmar que o conflito surge sob a forma de

uma seqüência de acontecimentos, que são influenciados por um conjunto
de variáveis cuja inter-relação se mostra de grande complexidade.
Em seguida, expomos as diversas variáveis que conduzem ao conflito e

afetam o seu desenrolar.
Variáveis externas e internas que conduzem ao conflito
Podemos destacar as seguintes variáveis:
· Contato;
· Visibilidade – distinção clara entre in-group e out-group;
· Competição;
· Mudança Social;
· Comunicação.

Salientamos agora a variável Comunicação e abordaremos de seguida a sua

influência na gênese dos conflitos.
Comunicação é a forma natural do Homem se relacionar com outras

pessoas através de idéias, pensamentos e valores. É a transferência de
informação e significado de uma pessoa para outra.
O processo da comunicação envolve pelo menos duas pessoas, a que envia

uma mensagem e a que a recebe. Esse processo está sujeito a “chuvas e
tempestades”, isto é, barreiras à comunicação. Estas são variáveis que
intervêm no processo de comunicação e que o afetam profundamente,
fazendo com que a mensagem enviada se torne diferente da mensagem
recebida.
Assim, a comunicação é o ponto de maiores desentendimentos e conflitos

entre duas ou mais pessoas, entre membros de um grupo e entre grupos.
Existem três tipos de barreiras à comunicação: as pessoais, as físicas e as

semânticas.
As barreiras pessoais são interferências que decorrem das limitações,

percepções, emoções, motivações e valores humanos de cada pessoa e
podem limitar ou distorcer as comunicações com as outras pessoas.
Estas características constituem o padrão pessoal de referência de cada

indivíduo, o que torna bastante singular a sua interpretação das coisas.
Esse padrão de referência age como um filtro codificador, condicionando a

aceitação e o processamento de qualquer informação.
As barreiras físicas são interferências que ocorrem no ambiente em que

acontece o processo de comunicação.
As barreiras semânticas são as limitações ou distorções decorrentes dos

símbolos através dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras
formas de comunicação – gestos, sinais, símbolos – podem ter diferentes
sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer o seu
significado.
As diferenças de linguagem constituem fortes barreiras semânticas entre as

pessoas. Como exemplo desta barreira temos a ausência de assertividade
na comunicação, que abordaremos posteriormente. Ressalvamos apenas
que esta ausência consiste na falta de clareza e objetividade no discurso de
alguém, o que poderá ter conseqüências na percepção do sentido da
mensagem, pois permitirá a existência de mais do que uma interpretação.
Estes três tipos de barreiras ocorrem simultaneamente, podendo a

mensagem ser filtrada, bloqueada ou distorcida.

Além da influência das barreiras, surgem outros três fatores que afetam a
comunicação: a omissão, a distorção e a sobrecarga.
A omissão ocorre quando determinados aspectos da comunicação são

omitidos ou cancelados por alguma razão, seja pela fonte, seja pelo
destinatário, fazendo com que a comunicação seja incompleta ou com que o
seu significado perca algum sentido.
A distorção surge quando a mensagem sofre alteração, deturpação,

modificação, afetando e alterando o seu conteúdo e significado original.
A sobrecarga ocorre quando o volume ou quantidade de comunicação é

muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário de
processar as informações, perdendo-se grande parte da mensagem ou
distorcendo o seu conteúdo.
Outro fator que influencia todo o processo de comunicação, e que na maioria

das vezes está presente, é o Ruído.
Este é uma perturbação interna, indesejável que tende a deturpar, distorcer

ou alterar de maneira imprevisível, a mensagem transmitida.
Para além do ruído, a comunicação e, mais propriamente, a mensagem

pode sofrer perdas, alterações, distorções e ampliações ou desvios. O boato
é um exemplo típico de comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes,
desviada.
Existe, também, uma profunda relação entre cognição, percepção,

motivação e comunicação.
A idéia ou mensagem comunicada está intimamente relacionada com as

percepções e motivações tanto do emissor como do destinatário, dentro de
determinado contexto ambiental que os envolve.
Variáveis que afetam o desenrolar do conflito
Salientamos as seguintes variáveis:
As características das partes constituem fatores de primordial importância

para um aumento da variabilidade nos comportamentos de reação ao
conflito, nomeadamente:

· Os valores e as crenças;
· As motivações – podemos distinguir três orientações num conflito

(cooperativa, individualista, competitiva);
· A personalidade – traços de personalidade, estilos cognitivos,

autoconceito e autoestima, estratégias de coping;
· As necessidades internas – o conflito pode ser, para algumas

pessoas, uma forma aceitável de descarregar frustrações e problemas e
uma distração que desvia a atenção dos problemas pessoais e do tédio,
permitindo a projeção das partes não aceitáveis do próprio no adversário;
As táticas e estratégias que cada um costuma utilizar em situações de

conflito.
Relacionamento prévio entre as partes, uma vez que este vai condicionar:
· As posições que cada parte envolvida vai assumir no conflito e a sua

polarização;
· As expectativas em relação à outra parte e ao modo como esta se

comporta numa situação conflituosa.
Natureza do assunto:
· Tipos – alguns conduzem mais facilmente a conflitos destrutivos ou

disfuncionais;
Significado do assunto para cada uma das partes;
· Dimensão – conflitos pequenos são mais facilmente resolvidos do

que conflitos grandes;
· Controlo – percepção que cada parte tem de que controla o conflito;
· Rigidez – dependente da compreensão de soluções alternativas

satisfatórias, de limitações relacionadas com a motivação, com fatores
intelectuais ou socioculturais.
· Determinantes circunstanciais – algumas situações têm

características fortes, nas quais a variação individual é mínima, enquanto
que outras situações tendem a realçar as diferenças individuais;
· Envolvimento Social – as facilidades e os obstáculos que o conflito

cria nas partes envolvidas vai afetar a maneira como estas conduzem a
situação;

· Interesse das audiências – as audiências (ou seja, terceiros que não

estão diretamente envolvidos no conflito mas que podem ter benefícios na
forma como este será posteriormente solucionado) podem criar obstáculos
ou facilitar a resolução da situação. Para além disso, as audiências poderão
influenciar passivamente o comportamento das partes, caso estas percebam
o interesse das primeiras no conflito;
· Conseqüências do conflito – as conseqüências esperadas ou

desejadas terão influência no comportamento das partes envolvidas.
A resolução do conflito
Sabemos que no nosso cotidiano nem sempre as pessoas estão em

consonância, sendo este fato um dos motores de evolução da sociedade,
pois permite que os vários caminhos a seguir sejam discutidos
profundamente e sejam criadas as melhores soluções. Mas, de fato, no
nosso dia a dia surgem situações, entenda-se conflitos, em relação às quais
podemos adotar várias posturas: “imposição unilateral da solução, cedência
de uma das partes às exigências da(s) outra(s), não fazer nada na crença de
que o tempo se encarregará de originar a solução pretendida, aceitação da
mediação de terceiros e negociar uma solução de compromisso.”(Adaptado
de Neves et al, 2001, p.522)
A escolha da posição a adotar dependerá das variáveis já referidas, mas

também do tempo disponível, o que faz com que a negociação surja como
resolução de múltiplos conflitos numa organização.
Este processo desenrolar-se-á no espaço e no tempo e poderá culminar

numa situação de ganho/ganho, perda/ganho ou perda/perda, isto é,
poderão todas as partes atingir os seus objetivos, poderá apenas consegui-
lo uma delas, ou poderão as duas não ficar completamente satisfeitas com
os resultados obtidos.
Pela bibliografia consultada, destacamos como formas de maior proficiência

na resolução de conflitos o poder e a negociação, destacando dentro desta a
mediação.

De quem é a responsabilidade de resolver o conflito?
A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder do grupo,

mas não exclusivamente. Cada membro de grupo é também responsável
pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo intencionalmente
ou não para a evolução e conseqüências construtivas ou destrutivas do
conflito.
Essa responsabilidade (do líder ou dos membros do grupo), exige porém,

paralelamente, uma habilidade para lidar com conflitos, habilidade essa
pouco desenvolvida na educação sistemática, em ambiente escolar ou extra-
escolar ou em programas de treinamento, reciclagem e desenvolvimento
profissional.
Para se adquirir essa habilidade em lidar com conflitos, é necessário

estabelecer um processo de conhecimento do conflito, desde seus
conceitos, do processo, passando pela:
- identificação dos estágios do conflito,
- chegando-se às técnicas para a resolução desse tipo de problema.
O processo do conflito
Pode ser visto como um processo de cinco estágios, a saber:
· oposição potencial ou incompatibilidade;

· cognição ou personalização;
· intenções;
· comportamento;
· conseqüências.
Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade
· O primeiro passo do processo do conflito é a presença de condições

que criem oportunidades para que ele surja.
· Essas condições não precisam levar diretamente ao conflito, mas

uma delas precisa existir para que ela apareça.
· Essas condições, ou fontes, ou causas dos conflitos são condensadas

em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais:
Comunicação - As diferentes conotações nas palavras, a troca insuficiente

de informações e o ruído nos canais de comunicação são obstáculos para a
comunicação e potenciais condições antecedentes para os conflitos.
Exemplo: um gerente que trabalha e se entende muito bem com um diretor

e que, depois da troca de direção, não consegue relacionar-se da mesma
forma com o novo diretor, argumentando que o “novo chefe” fala uma coisa
e faz outra. É a comunicação como fonte de conflitos.
· Também as dificuldades semânticas são resultado de diferenças de

treinamento, de percepção seletiva e de informações inadequadas sobre os
outros.
· Outro ponto importante é considerar que o potencial de conflito

aumenta quando há escassez, mas também quando há excesso de
comunicação.

· Por outro lado, a escolha do canal de comunicação e os processos

naturais de filtragem são oportunidades potenciais de surgimento dos
conflitos.
Variáveis pessoais – inclui o sistema de valores de cada pessoa e as

características de personalidade responsáveis pelas diferenças entre os
indivíduos.
Todos já passamos pela situação de conhecer alguém de quem não

tenhamos gostado de imediato, e aí passamos a discordar da maioria das
opiniões dessa pessoa, e tudo nela nos desagrada, até as características
como som da voz, jeito de sorrir, personalidade etc.
Determinados tipos de personalidade – por exemplo indivíduos muito

autoritários ou dogmáticos, ou aqueles com autoestima baixa tendem a
causar conflitos.
Também muito importante e uma das variáveis mais observadas no estudo

dos conflitos sociais, são os sistemas de valores, pois as diferenças de
valores são a melhor explicação para diversas questões como preconceitos,
desacordos sobre o quanto uma determinada pessoa contribui para um
grupo, ou a avaliação da qualidade de um determinado livro, por exemplo.
As diferenças nos sistemas de valores são uma fonte importante de conflitos

potenciais.
Estrutura da organização – A estrutura da organização inclui variáveis

como o seu tamanho, o grau de especialização nas tarefas delegadas aos
membros do grupo, clareza e jurisdição, compatibilidade entre membros do
grupo e suas metas, estilos de liderança, sistemas de recompensa e o grau
de dependência entre os grupos.
Como exemplo, pode-se citar as duas colegas de trabalho que têm muito em
comum (moram no mesmo bairro, os filhos estudam juntos, freqüentam a
mesma igreja), mas que, na empresa, atuam uma como vendedora e outra
no setor de crédito.
A primeira quer vender muito e a segunda precisa garantir o recebimento

dessas vendas, então limita muito o crédito aos clientes. Não há nada
pessoal nessa disputa, mas surge aí uma potencial situação de conflito, de
natureza estrutural.
O tamanho da organização e a especialização das tarefas agem como

estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas
tarefas, maior a probabilidade de conflitos.
As diferentes metas dos grupos dentro das organizações também são fontes
de conflitos, como por exemplo compras x vendas x marketing x controle de
qualidade x produção...

Também um estilo muito rígido de liderança pode se tornar causa de

conflitos, quando utiliza uma observação atenta e constante
(monitoramento), ou o controle do comportamento das pessoas.
Por outro lado, um estilo excessivamente participativo de liderança também

é fonte de conflitos, porque a participação encoraja a promoção das
diferenças.
O sistema de recompensas de uma empresa também pode gerar conflitos,

quando o ganho de um se dá com a perda de outro.
E também a dependência (ao invés da interdependência) entre grupos é

fonte de conflitos, sempre que um grupo tenha ganhos às custas do outro,
sendo que as forças de oposição passam a ser estimuladas.
Estágio II: Cognição e personalização
Se no Estágio I as condições existentes afetavam negativamente o interesse

de uma das partes, o potencial de oposição ou de incompatibilidade se torna
conhecido neste segundo estágio.
As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes

envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Para haver
conflito, é necessária a sua percepção.
Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da

existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de
conflitos.
Conflito sentido é o envolvimento emocional em um conflito, gerando

ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
Nem sempre o conflito percebido está personalizado, pois “A” pode estar
consciente de que está em desacordo com “B”,mas isso pode não deixar “A”
nem tenso nem ansioso, e não ter nenhum impacto sobre a afeição de “A”
por “B”.

Por outro lado, é no nível do sentimento que as pessoas se envolvem

emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tensão frustração
ou hostilidade.
Dessa forma, o Estágio II é importante porque é nesse estágio que as

questões do conflito costumam ser definidas.
É a parte do processo em que as partes decidem sobre o que é o conflito.
Essa definição de sentido é crítica, porque a maneira como o conflito é

definido vai acabar determinando as conseqüências que ele pode acarretar.
Exemplo: se há um conflito salarial e uma das partes o define como uma

situação de “soma zero” - ou seja, se uma das partes conseguir o aumento
que deseja, o mesmo benefício não estará disponível para a outra – a parte
que nada receberá estará muito menos disposta a colaborar do que se a
situação apresentada for uma solução de “ganho” – ou seja, o total de
recursos para os salários poderá ser ampliado para que as duas partes
possam receber seus aumentos.
Outro ponto importante - as emoções - têm um papel preponderante na

configuração das percepções: emoções negativas, por exemplo, produzem
excesso de simplificação das questões, diminuição da confiança e
interpretações negativas do comportamento do outro.
Por outro lado, sentimentos positivos aumentam a tendência a enxergar os

relacionamentos potenciais entre os elementos de um problema, a ter uma
visão mais ampla da situação e ao desenvolvimento de soluções mais
inovadoras.
Estágio III: Intenções
São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito.
É preciso inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao

seu comportamento.

Muitos conflitos são superestimados porque uma das partes entende

erroneamente as intenções da outra.
Também costuma haver confusão entre intenções e comportamento, de

maneira de o comportamento nem sempre reflete bem as intenções de uma
determinada pessoa.
Dimensões das intenções para a administração de conflitos
competir colaborar
conceder
evitar acomodar-se
afirmativa
não afirmativa
não cooperativa cooperativa
Fonte: Adaptado de K. Thomas apud Robbins, 2002.
Dessa forma, as intenções frente a uma situação de conflito podem ser de:
· Competir – desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses,

independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.
· Colaborar – situação em que as partes conflitantes pretendem

satisfazer os interesses de todos os envolvidos.
· Evitar – desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
· Acomodar-se – disposição de uma das partes em conflito de colocar

os interesses do oponente antes dos seus próprios.
· Conceder – situação na qual cada uma das partes de um conflito está

disposta a abrir mão de alguma coisa.
As intenções oferecem uma orientação geral para as partes envolvidas em

uma situação de conflito, definindo o propósito de cada uma dessas partes.
Entretanto, as intenções das pessoas não são imutáveis e podem mudar

durante um conflito, seja pela reconceituação, seja pela reação emocional ao
comportamento da outra parte.
Mesmo assim, as pesquisas indicam que as pessoas têm ma disposição

básica para administrar os conflitos de uma determinada maneira.

Cada indivíduo, dependendo da combinação de suas características

intelectuais e de sua personalidade, pode ter suas intenções razoavelmente
previstas.
Dessa forma, é melhor encarar as cinco intenções apresentadas na figura

anterior para a administração de conflitos como razoavelmente fixas, e não
como um conjunto de alternativas que as pessoas escolhem para atender
situações específicas.
Estágio IV: Comportamento
Quando pensamos em conflito, tendemos a pensar neste Estágio IV, ou

seja, como iremos nos comportar frente à situação.
Porque pensamos nisso?
Porque é neste estágio que os conflitos se tornam visíveis, incluindo a

declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito.
Esses comportamentos geralmente são tentativas explícitas de implementar

as intenções de cada uma das partes conflitantes, mas os comportamentos
possuem uma qualidade de estímulo que os diferencia das intenções: como
resultado de cálculos errados ou de ações pouco habilidosas, os
comportamentos explícitos às vezes acabam sendo desviados de suas
intenções originais.
Deve-se pensar nesse estágio como um processo dinâmico de interação.
Por exemplo: você me faz alguma exigência = respondo discutindo; você me

ameaça = ameaço você de volta; e assim por diante.
Os comportamentos nos conflitos costumam ter um “continuam”, na seguinte

seqüência:
· desacordos e mal-entendidos
· questionamento explícito ou desafios

· ataques verbais
· ameaças e ultimatos
· agressão física
· esforços explícitos para destruir a outra parte
Todos os conflitos estão localizados em algum ponto desse “continuum”,

desde formas de tensão sutis, como os mal-entendidos até as revoltas e
guerras, que localizadas no patamar mais agressivo, são sempre
disfuncionais.
Os conflitos funcionais geralmente estão localizados nos patamares iniciais.
É nesse ponto que se torna importante conhecer as técnicas de

administração de conflitos, ou seja, o uso de técnicas de solução ou de
estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados.
Se um conflito é disfuncional, o que as partes envolvidas podem fazer para

diminuir sua intensidade?
Ou o que se pode fazer para aumentar a intensidade de um conflito muito

fraco?
A resposta está nas técnicas de administração de conflitos.
Estágio V: Conseqüências
Todo “jogo de ação reação” entre duas ou mais partes de um conflito resulta
em conseqüências, que podem ser funcionais (quando resultam em melhoria
do desempenho do grupo) ou disfuncionais (quando atrapalham o
desempenho do grupo).

Conseqüências funcionais
De que forma o conflito pode funcionar como uma força para melhorar o
desempenho do grupo?
Parece difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou

violenta possa ser funcional, porém existem diversos exemplos de situações
em que níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia
do grupo.
Como a maioria das pessoas tem dificuldade em pensar no conflito como

sendo algo construtivo, é preciso reavaliar esse conceito, pensando que nos
conflitos relacionados à tarefa ou ao processo, deixando de lado as
situações pessoais de relacionamento.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões,

estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade
dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos
problemas e a liberação das tensões e fomentam um ambiente de auto
avaliação e de mudanças.
As evidências, baseadas em estudos feitos em diversas empresas, em

diversas partes do mundo, sugerem que o conflito pode melhorar a
qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos sejam
avaliados nas decisões importantes, especialmente as idéias pouco usuais
ou defendidas por minorias.
Visto dessa forma, o conflito é um antídoto para o pensamento grupal: evita

que o grupo passivamente “assine embaixo” de decisões que podem estar
baseadas em premissas fracas, consideração inadequada das alternativas
relevantes ou outros problemas desse porte.
O conflito desafia o status quo (estado em que a situação se encontra), por

isso estimula a criação de novas idéias, promove a reavaliação das metas e
atividades do grupo e aumenta a probabilidade de que esse grupo responda
às mudanças.

A lição aprendida pela GM
Um exemplo clássico de uma empresa que sofreu por causa de um nível

muito baixo de conflitos funcionais é o caso da General Motors. Muitos dos
problemas enfrentados pela GM nas últimas três décadas podem ser
explicados pela ausência de conflitos funcionais.
A empresa contratou e promoveu indivíduos que eram “vaquinhas de

presépio”, leais à GM a ponto de nunca questionar nenhuma das ações da
organização. Seus executivos, na maioria, eram homens brancos, anglo-
saxões, nascidos no meio-oeste dos Estados Unidos, conservadores e
resistentes às mudanças – preferiam olhar para os sucessos do passado a
buscar novos desafios no futuro.
Esses administradores eram quase dogmáticos em relação a sua convicção

de que aquilo que havia funcionado no passado continuaria a funcionar no
futuro. Além disso, por ficarem abrigados nos escritórios de Detroit,
convivendo apenas com seus pares de escalão, foram isolados de quaisquer
perspectivas de conflito.
As lições do mundo atual
Evidências baseadas em pesquisas indicam que os conflitos podem estar

positivamente relacionados com a produtividade. Em grupos estabelecidos,
o desempenho tende a melhorar mais quando há conflito entre seus
membros do que quando esses estão de pleno acordo.
Grupos compostos por indivíduos com interesses diferentes tendem a

produzir soluções de melhor qualidade para uma variedade de problemas,
se comparados com grupos homogêneos.
A crescente diversidade cultural da força de trabalho presume maiores

benefícios às organizações. E é isso mesmo que as evidências sugerem. A
heterogeneidade entre os membros dos grupos nas organizações pode
aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facilitar as
mudanças, acentuando a flexibilidade das pessoas.
Conseqüências disfuncionais
As conseqüências destrutivas dos conflitos disfuncionais sobre o

desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas. A
oposição fora de controle leva ao descontentamento, que age para a
dissolução dos laços comuns, que acaba causando a destruição do grupo.
Entre as conseqüências mais indesejáveis estão as deficiências de
comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação das metas do
grupo à primazia das lutas entre seus componentes. Em situações extremas,
o conflito pode paralisar o grupo e até levá-lo à extinção.

A lição do Shea & Gould
A destruição de uma organização por causa do excesso de conflitos

disfuncionais não é tão incomum quanto parece. Tome-se o exemplo de um
dos escritórios de advocacia mais conhecidos de Nova York, Shea & Gould,
que fechou suas portas simplesmente porque seus 80 associados não
conseguiam conviver entre si.
Um consultor jurídico, conhecedor da empresa, chegou a afirmar que era

uma empresa onde os sócios tinham diferenças básicas e de princípios que
eram essencialmente irreconciliáveis, alertando os sócios numa reunião,
para o fato de que eles não tinham um problema econômico, mas sim um
problema de personalidade: eles se odiavam!
Criando conflitos funcionais
Trabalhar os conflitos e torná-los uma ferramenta para melhorar a

competitividade é ainda um tema recente nas organizações, ainda bastante
controverso, e a maioria dos administradores pode estar se perguntando: “se
eu adotar uma visão interacionista do conflito, o que posso fazer para
encorajar os conflitos funcionais na minha empresa?”
Há um consenso nas empresas de que a criação de conflitos funcionais é

um trabalho árduo, porque uma boa parcela daqueles que chegam ao topo é
do tipo que evita conflitos.
Essas pessoas não gostam de ouvir nem de dizer não, muito menos de
pensar em coisas negativas. Geralmente, chegam ao topo em parte por não
irritarem as outras pessoas em sua “subida”.
Muitos desses executivos simplesmente se calam quando suas opiniões são

diferentes das de seus superiores, permitindo que esses superiores
cometam erros, mesmo quando poderiam ser alertados.
Essa “cultura anticonflito” vem sendo cada vez menos tolerada, no cenário
atual de feroz competição da economia globalizada. A seguir estão
relatadas algumas abordagens que algumas organizações estão utilizando
para encorajar seu pessoal a desafiar o sistema e desenvolver novas idéias:
· A Hewlett-Packard (HP), recompensa seus “dissidentes”,

reconhecendo os empregados “quixotescos”, aqueles que sustentam suas
idéias mesmo quando elas são rejeitadas pela direção da empresa;
· A IBM tem um sistema formal que encoraja a “dissidência”. Os

funcionários podem questionar seus chefes impunemente. Se o desacordo
for passível de resolução, o sistema oferece um mediador para o conflito;
· O Royal Dutch Shell Group, a General Electric e a Anheuser-Busch

utilizam a figura do “advogado do diabo” em seus processos decisórios. Por

exemplo, quando o comitê de política da Anheuser-Busch estuda uma

mudança importante – como entrar ou sair de um setor de negócios, ou
realizar um investimento de capital – geralmente são criados grupos que vão
desenvolver argumentações pró e contra tais decisões, e esse processo
freqüentemente resulta em decisões e alternativas que não haviam ainda
sido consideradas.
· Um dos exemplos mais tradicionais da importância do estímulo ao

conflito funcional é o caso do presidente da Innovis Interactive Technologies,
que demitiu um alto executivo que se recusou a divergir. Sua explicação:
“Ele era ‘vaquinha de presépio’ por definição. Nesta organização, não posso
me dar ao luxo de pagar alguém para ouvir minha própria opinião”.
Como lidar com o conflito
A abordagem de um conflito vai demandar a análise de vários fatores, como

já mencionados: a natureza do conflito, suas razões subjacentes, o grau de
sua extensão, a intensidade ou importância quanto a conseqüências,
contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes.
As experiências anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e

seus resultados ou formas de solução também influenciam
consideravelmente as abordagens subseqüentes.
O MÉTODO DA ABORDAGEM: Citando Schmidt e Tannenbaum (1972),

Moscovici (2003) lembra que existem quatro abordagens que podem ser
utilizadas por um líder de grupo de trabalho ou também pelos membros do
grupo para encarar uma situação de conflito:
Evitar o conflito
Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos

de vista, valores, métodos, metas etc. Geralmente essa situação ocorre
quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador) escolhe seu
grupo de trabalho.

Dessa forma, o líder pode exercer controle sobre as relações interpessoais

de seus liderados, separando indivíduos agressivos ou divergentes no
planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reuniões de
trabalho, manipulando, enfim, as condições físicas e sociais.
Em algumas organizações essa é uma forma útil de resolução ou de

prevenção de conflitos, pois reforça um clima de segurança, condizente com
os objetivos e a cultura organizacionais. Tudo é feito para não haver tensões
consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento
pessoal harmonioso.
O risco, nesses casos, é a redução e até a extinção da criatividade, pois

novas idéias vão aparecendo menos freqüentemente, as velhas práticas
continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que é
considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal.
Reprimir o conflito
Além de manter as diferenças sob controle, encobertas, portanto, pela

ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e outros
valores do grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão de
discordâncias, o líder pode também controlar mais ativamente as situações,
desenvolvendo uma atmosfera de repressão através de recompensas e
punições.
Pode recompensar, consistentemente, a concordância e a cooperação,

representadas por normas vigentes, e punir, de várias formas, material ou
psicologicamente, a discordância ou a expressão de idéias não conformistas
pelos quais ousam romper a harmonia do grupo ou da organização.
As vantagens dessa abordagem são mais claras quando se tem objetivos a

curto prazo, e por isso sem muito tempo para resolução de diferenças
individuais.
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos

psicológicos, porque manifestar as diferenças sempre é importante para as
pessoas envolvidas em qualquer grupo ou tarefa.
Os sentimentos podem se tornar muito intensos e se não forem expressos

por causa da repressão externa, acabarão sendo canalizados indiretamente
para alvos seguros – ou “bodes expiatórios” – que receberão toda a carga de
frustração e hostilidade, perturbando igualmente a produtividade do grupo ou
das pessoas.
As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não

desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra
pessoa.

Continuam “sob a superfície”, expressando-se na chamada “agenda oculta”,

em que o conteúdo da discussão não é tão importante quanto a forma ou o
processo da discussão, ou seja, como as idéias são combatidas, não pelo
seu mérito, mas sim por oposição sistemática a quem as apresentou e as
defendeu.
Os conflitos latentes, resultantes de repressão, não estão resolvidos, ficam

apenas sob pressão e, por isso mesmo, continuam presentes, com teor
energético acumulado, que cresce até emergir, indireta ou diretamente, em
ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao
grupo e à organização, pelos seus efeitos destrutivos potenciais.
Aguçar as divergências em conflito
Nessa abordagem, o líder reconhece e aceita as divergências e procura criar

uma situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto
como tal. Essa abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e
aprendizagem.
Em geral, as pessoas não param para examinar as suas premissas e

posições nem as dos outros. Se isso ocorre, é alcançada a aprendizagem
sobre a natureza do conflito, as possibilidades para sua resolução e também
quais são os seus “custos” pessoais e grupais.
Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre o

desperdício de tempo e energia que causou, custos psicológicos e de
tensões, insatisfações, hostilidades, constrangimentos, ansiedade e até os
próprios custos financeiros para a empresa.
Os riscos de fomentar as diferenças para a eclosão do conflito são muito

grandes e os custos psicológicos potenciais também são elevados.
O conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua
eficácia futura. Na calor da contenda, são ditas palavras que deixam
cicatrizes duradouras ou afetam as relações de forma permanente.
Quando se opta por essa abordagem, é necessário ter em mente as

vantagens que se espera alcançar, as possíveis consequências e que

medidas tomar para manter o conflito dentro de certas proporções ou

limites.
A preocupação maior, entretanto, na relação custo benefício, será o que

fazer após a resolução do conflito, para fortalecer o relacionamento entre os
oponentes, de modo a minimizar a destrutividade potencial do conflito sobre
as futuras interações entre os membros do grupo.
Transformar as diferenças em resolução de problemas
Se a abordagem das divergências for feita de uma forma enriquecedora, ao

invés da competição por “certo errado”, as situações conflitivas passarão a
ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente.
O antigo ditado de que “duas cabeças pensam melhor que uma” torna-se
verdadeiro, porque frequentemente duas pessoas representam um conjunto
mais rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e formas
de resolver um problema.
Muitos problemas só podem ser vistos claramente, e com todas as suas

perspectivas, se os indivíduos que recebem aspectos diferentes se reúnem e
juntam suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese
significativa.
Essa abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com sentimentos

que acompanham discordâncias, tais como frustração, ressentimento,
hostilidade.
Por meio da aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder ajuda a

evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas,
ajudando ainda a canalizar a energia geradas pelos sentimentos para
atividades construtivas, ao invés de ações destrutivas.
O conflito em si tende a fazer com que o indivíduo procure meios de

enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a abordagem da

resolução de problemas leva o indivíduo a aceitar as discordâncias como

sendo potencialmente vantajosas e enriquecedoras a seus próprios
objetivos, idéias e procedimentos.
A utilização dessa abordagem não é simples nem fácil.
Demanda mais tempo e habilidade especial do líder e dos membros do

grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente
praticada.
A situação de argumentação e exploração de todos os pontos de vista

precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em
conflito maior e não controlável, o que passa a ser ainda mais frustrante para
todos os envolvidos.
O MODELO DO COMPORTAMENTO GERENCIAL:
Citando Blake e Mouton (1970), Moscovici (2003) apresenta o modelo

concetual de comportamento gerencial, chamada também de grade
gerencial (managerial grid).
Numa situação de conflito, a pessoa tem duas preocupações ou orientações

principais: a(s) pessoa(s) envolvida(s) e a produção de resultados, ou seja, a
resolução do conflito.
De acordo com o grau de cada uma dessas orientações numa escala de 1 a

9, podem ser identificados cinco estilos básicos de abordagem de conflitos,
conforme demonstrado na figura a seguir:
9.9 – Resolução de problemas a partir de fatos e diversidade de pontos de vista

objetivamente avaliados. Emoções e dúvidas também examinadas e elaboradas.
1.9 – Discordâncias “amaciadas” ou ignoradas para manter harmonia superficial.
Coexistência pacífica.
9.1 – Supressão de conflito por autoridade-obediência. Lutas de poder “ganha-
perde”, decis
5.5 – Acomodação, negociação, meio-tempo para evitar “ganha-perde”. Soluções
“práticas” ao invés de “válidas”.
1.1 – Neutralidade mantida a qualquer custo. Fuga e alienação de situações de
conflito.
A coluna vertical identifica a preocupação com as pessoas, indo de baixa

preocupação (1) até alta preocupação (9);

A coluna horizontal identifica a preocupação com resultados, indo de baixa

preocupação (1) até alta preocupação (9).
1.1 – Evasão – Evita-se o conflito a qualquer custo, assume-se posição

neutra ou de distanciamento (não ver, não ouvir, não falar de discordâncias),
fugindo à responsabilidade social até o caso extremo da alienação;
1.9 – Harmonização – Prefere-se aceitação pessoal, doçura e paz à

validade das soluções; discordâncias são evitadas para não causar
ressentimentos, conseguindo-se cordialidade e concordância superficiais à
custa de convicções pessoais e criatividade;
9.1 – Supressão – Controle do conflito pela força; situação polarizada de

“ganha-perde”, autoridade, obediência, de antagonismo e competição, em
que ganhar (impor sua solução ou decisão) é mais importante que procurar
uma solução válida, adequada;
5.5 – Acomodação – Conflito superado por negociação; busca de uma

solução intermediária em que ninguém perde tudo, mas também ninguém
ganha tudo, chegando-se ao melhor acordo que se possa obter, embora não
seja o mais adequado;
9.9 – Confrontação – Abordagem mais difícil de resolução de problemas,

onde entretanto as idéias e os sentimentos são discutidos abertamente,
trabalhando-se nas e com as discordâncias para alcançar uma solução
válida para ambos. Não há vencidos e vencedores, os oponentes tornam-se
colaboradores.
O MODELO DE STEPHEN ROBBINS (2002): Robbins divide o que chama

de “Técnicas de Administração de Conflitos” em Técnicas de Resolução de
Conflitos e Técnicas de Estímulo de Conflitos, que devem ser utilizadas
conforme a situação que se apresenta na organização:
Técnicas de resolução de conflitos
· Resolução de problemas – encontros entre as partes conflitantes, com

o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão
aberta;
· Metas super-ordenadas – criação de uma meta compartilhada que

não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes;
· Expansão de recursos – quando o conflito é causado por escassez de

um recurso – dinheiro, oportunidade de promoção, espaço físico de trabalho
– a expansão do recurso pode criar uma solução de ganho-ganho;
· Não enfrentamento – suprimir o conflito ou evadir-se dele;

· Suavização – minimizar as diferenças entre as partes conflitantes,

enfatizando seus interesses comuns;
· Concessão – cada uma das partes abre mão de algo valioso;
· Comando autoritário – a administração usa a sua autoridade formal

para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas;
· Alteração de variáveis humanas – utilização de técnicas de mudança

comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar
atitudes e comportamentos que estejam causando conflitos;
· Alteração de variáveis estruturais – mudanças na estrutura formal da

organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por
meio de redesenho de atribuições, transferências etc.
Técnicas de estímulo de conflitos
· Comunicação – utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras

para aumentar os níveis de conflitos;
· Inclusão de estranhos – incluir nos grupos de trabalho funcionários

que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes
daqueles dos seus membros;
· Reestruturação da organização – realinhamento dos grupos de

trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência
e outras mudanças estruturais similares que rompam o “status quo”;
· Nomear um “advogado do diabo”- designar um crítico que discuta,

propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

O poder na negociação
O poder sempre foi considerado como um fator ambíguo de explicação e

integrado nos modelos de liderança ou de tomada de decisão. Só a partir da
década de setenta, foi reconhecida a função estruturante do poder a nível
das estratégias e do comportamento político individual, grupal e
organizacional.
Tendo em atenção este pressuposto, poder-se-á assumir que o poder tem

efetivamente o estatuto de variável independente na explicação dos
comportamentos políticos e estratégicos dos atores individuais, grupais e
organizacionais. (Adaptado de Neves et al, 2001, p. 501)
Sendo que as organizações se enquadram como núcleos estruturantes na

medida em que possuem objetivos próprios, cujo alcance em termos de
realização pressupõe o exercício de influência de uns indivíduos sobre
outros e de uns grupos sobre outros grupos.
Como tal, ter poder significa ter capacidade de definir objetivos a alcançar e
de distribuir os recursos necessários para a sua concretização.
O exercício de poder estará sempre dependente da margem de manobra

dos seus detentores e de alguma autonomia, cujo controlo e preservação
constitui o maior ponto atrativo na diversão proporcionada pela maximização
dos resultados que todas as partes implicadas neste jogo procuram atingir,
tendo em atenção, todavia, que o poder não é uma característica
implicitamente individual, nem algo que decorre em exclusivo da autoridade
hierárquica formal. (Adaptado de Neves et al, 2001, p. 501)
Sabe-se, contudo, que a diversidade de interesses e perspectivas que

constituem necessariamente as relações humanas é, por vezes, geradora de
conflitos cuja resolução, como veremos mais à frente, passa inúmeras vezes
por encontrar soluções negociadas.
Por isso, refletir sobre negociação e conflito, é igualmente importante para

se perceber a importância que o poder tem na gênese, gestão e resolução
de conflitos.

Podemos dizer que a negociação é o processo pelo qual duas ou mais

partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens
dessa troca para cada um.
A negociação permeia as interações de praticamente todo o mundo nos

grupos e nas organizações: sindicatos barganham com empresas;
administradores negociam com funcionários, colegas e chefes; vendedores
negociam com clientes; agentes de compras negociam com fornecedores;
um funcionário aceita fazer o trabalho de um colega por uns minutos em
troca de um benefício futuro... todas essas são situações onde algumas
posições antagônicas podem surgir, gerando um conflito, e que necessitam
ser trabalhadas para a melhor solução.
Atualmente, nas organizações baseadas no trabalho em equipe, nas quais

cada membro precisa trabalhar com colegas sobre os quais não tem
nenhuma autoridade e com os quais não podem sequer compartilhar a
chefia, as habilidades de negociação tornam-se fundamentais.
Quanto se fala em barganha, deve-se levar em consideração que existem

duas abordagens para a barganha: a distributiva e a integrativa.
Barganha distributiva é a negociação que busca a divisão de uma

quantidade fixa de recursos, gerando uma situação de perda e ganho.
Exemplo clássico no cotidiano: a compra e venda de um automóvel, onde

cada centavo que uma das partes aceita em pagar a mais ou a descontar,
significa perda para um e ganho para outro.
Exemplo nas empresas: as negociações salariais com sindicatos ou

representantes de trabalhadores, onde cada centavo cedido a mais aos
funcionários significa um aumento de custos para a empresa.
Nessa modalidade, cada parte trata a outra como um oponente em

potencial, que precisa ser vencido.
Barganha integrativa é a negociação que busca um ou mais acordos que

possa gerar uma solução ganho-ganho. Ao contrário da barganha
distributiva, a integrativa opera sob a premissa de que há um ou mais
acordos que podem gerar uma solução ganho-ganho.
Exemplo do representante comercial que fecha um negócio grande com um

certo varejista, mas é informado de que a empresa fabricante não aprovaria
a venda porque o cliente tem um histórico de mal pagador.
Então o representante comercial e o gerente de crédito do fabricante se

reúnem para discutir o problema, porque o representante não quer perder o
negócio, mas o gerente de crédito tem receio de ficar com um inadimplente
nas mãos.

Depois de discutirem abertamente, chega-se à conclusão de que o crédito

pode ser aprovado, entretanto mediante uma garantia bancária que
assegure o pagamento caso o débito não seja saldado dentro de 60 dias.
Também nas empresas é preferível que todas as situações sejam resolvidas

por meio da barganha integrativa, porque ela constrói relacionamentos de
longo prazo e facilita o trabalho conjunto sempre.
Ela une os negociadores em torno de uma mesma mesa e todos saem da

negociação sentindo-se vitoriosos. A barganha distributiva deixa sempre
uma das partes sentindo-se como perdedora, o que acaba gerando
animosidades e aprofunda as divisões entre pessoas que precisam trabalhar
constantemente juntas.
Porque, então, nem sempre as negociações a e resolução dos conflitos são

feitas por meio da barganha integrativa? Porque nem sempre as condições
necessárias para esse tipo de negociação são criadas.
As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e

preocupações, ter sensibilidade em relação às necessidades umas das
outras, ter capacidade de confiança mútua e mostrar disposição de manter
certa flexibilidade.
Como nem sempre essas condições são encontradas, não é de se

surpreender que as negociações tenham geralmente uma dinâmica do tipo
“ganhar-a-qualquer-custo”.
Estratégias de Negociação
- Negociação Distributiva: Qualquer ganho que uma pessoa tenha,

implica a despesa da outra.
- Negociação Integrativa: Implica que exista uma solução onde as duas

partes ganhem, existindo uma zona de negociação.

Processo de Negociação
- Preparação e Planejamento
- Definição dos Princípios Base
- Clarificação e justificação
- Negociação e Resolução do Problema
- Finalização e Implementação
Pormenores na Negociação
- Papel da personalidade na negociação
- Diferenças de orientação sexuais
- Diferenças culturais
- Negociações Indiretas
- Mediador
- Árbitro
- Conciliador
- Consultor
Constatações gerais sobre o poder
Para uma maior compreensão da dimensão universal do poder, é

conveniente, antes de mais nada, conhecermos algumas premissas que são
sobreponíveis e transversais a qualquer relação deste tipo e que permitem
que se reconheça a sua identidade básica.
Deste modo, temos que para ser eficaz, o poder não precisa de ser
completamente real, ou seja, pressupondo a relação entre dois indivíduos, o
poder de um sobre o outro está dependente do mesmo que um deles
reconhece no outro, independentemente de ele existir manifestamente ou
não.
Logo, a eficácia do poder está dependente do comportamento do indivíduo

influenciado, e é precisamente esse comportamento que manifesta o poder
exercido, podendo considerar-se então o poder de uma forma situacional e
relacional, sendo a mesma influência diferente em função das características

dos influenciados e a sua eficácia, definida pelo comportamento da pessoa-

alvo.
De igual forma, sabe-se também que as partes procuram obter mais poder
quando acreditam que têm menos poder do que a outra parte ou para
aumentar a probabilidade de controlar o processo, e deste modo, as fontes
de poder não são em si mesmas poder – poder é a forma como essas fontes
são utilizadas.
Tipos de poder
Podemos considerar uma tipologia variada das relações de poder

estabelecidas e que podem ser resumidas em três grandes grupos:
· Poder situacional – tem a ver com as possibilidades que a situação

comporta para cada parte no sentido de ultrapassar as resistências e
influenciar favoravelmente a negociação;
· Poder relacional – tem a ver com as possibilidades que cada parte

tem para ultrapassar as resistências da outra parte e influenciá-la;
· Poder individual – tem a ver com a eficácia das partes em satisfazer

os desejos individuais.
Fontes de poder
Para Lewicki, podemos distinguir várias fontes de poder e que influenciam

decisivamente o desenrolar das relações estabelecidas, que são:
Poder da informação e da perícia – implica obter informações relevantes

para a situação e utilizá-las para desacreditar ou pôr em questão a posição
assumida pela outra parte; o poder de perito é um tipo especial de poder da
informação, na medida em que implica que a pessoa que o exerce tenha
atingido um determinado grau de saber; vários fatores afetam o valor dessa
informação, nomeadamente:
· Credibilidade da fonte (saber do perito por credenciais, por atos e/ou

fatos ou pela consideração dos outros);

· Conteúdo e estrutura da informação;
· Quantidade da informação que circula (quanto mais escassa é a

informação, mas valiosa se torna àquela que existe);
Estilo e técnicas utilizados na apresentação da informação (maior ou menor

capacidade para demonstrar ao outro a correção da argumentação).
Poder do controlo dos recursos – quando falamos de recursos podemos

estar a falar de dinheiro, suprimentos, tempo, equipamentos, serviços,
capital humano, suporte interpessoal;
Este é o tipo de poder mais vulgar a seguir ao poder conferido pela posse da
informação e é sobretudo eficaz quando uma parte controla algo que a outra
deseja (é também importante a informação que temos relativamente à forma
como a outra parte gere os seus recursos);
Poder legítimo – conferido pela posição que a parte ocupa na hierarquia

social por nascimento, eleição ou promoção; o poder legítimo está em jogo
quando, apesar de não concordar com as ordens recebidas, a pessoa acha
que quem ordenou tem legitimidade para isso, logo, segue as instruções que
recebeu; logo, o poder legítimo está totalmente dependente da obediência;
Poder da posição na estrutura organizacional – vários critérios permitem

analisar a distribuição do poder na estrutura organizacional, quando esta se
apresenta em rede:
· Centralidade (quantidade de informação que passa pela pessoa);
· Relevância (qualidade da informação que passa pela pessoa);
· Flexibilidade (facilidade de acesso a outras pessoas

hierarquicamente superiores);
· Visibilidade (o que é visto pelos outros em termos de desempenho).
Fontes pessoais de poder – tem a ver com as características pessoais de

cada um (atratividade pessoal, integridade, persistência, emoções).
Aplicação do poder – estratégias de influência
O poder terá a sua aplicação essencialmente ao nível da influência que é

estabelecida sobre indivíduos ou grupos, tornando-o efetivo.

São várias as formas de manifestação da sua influência, entre as quais se

destacam as seguintes:
· Persuasão – utilização da informação e do saber dos peritos;
· Troca – aplicação de recompensas utilizando o controlo dos

recursos;
· Legitimidade – utilização do poder legítimo e dos recursos que lhe

estão associados;
· Simpatia – utilização da atratividade pessoal;
· Elogio – utilização dos recursos verbais e da emotividade;
· Assertividade – utilização da informação e da persistência,

conjugadas com a emoção;
· Discursos motivadores – utilização da informação e da emotividade;
· Oscultação – utilização da informação e dos recursos;
· Pressão – utilização da informação, dos recursos e da emotividade;
· Coligações – utilização da informação, dos recursos e da

atratividade.
Negociação
Como já vimos anteriormente, a negociação será determinante na satisfação

de ambas as partes na resolução do conflito.
Mas a negociação apenas se revela eficaz quando determinadas condições

estão presentes:
· Motivação – ambas as partes estão motivadas para a resolução do

conflito;

· Confiança – ambas as partes acreditam que a outra está motivada

para a resolução do conflito e numa atitude de reciprocidade;
· Estratégias de resolução de problemas – ambas as partes

possuem e utilizam estratégias eficazes de resolução de problemas;
· Análise da dinâmica cognitiva e emocional do conflito – permite

compreender aprofundadamente o conflito e reduzir a hostilidade,
aumentando assim a confiança entre as partes;
· Redução das aspirações – cada parte deve estar preparada para

reduzir as suas reivindicações e fazer concessões, pois nem sempre é
possível encontrar soluções que permitam a satisfação completa de ambas
as partes.
· Submissão – envolve diminuir as aspirações pessoais e procurar

satisfazer as do outro;
· Inação – estratégia passiva e retraída, envolve a não participação na

tomada de decisão;
· Resolução de problemas – as duas partes ativamente procuram a

melhor solução para ambas, maximizando os resultados próprios e do outro;
· Compromisso – esforço moderado para atingir resultados favoráveis

quer para uma parte quer para a outra;
· Contenda – apresenta apenas preocupação com os seus próprios

interesses.
Ainda segundo Lewicki, qualquer que seja a estratégia, esta será bem ou
mal sucedida consoante;
· O grau de motivação;
· A duração da interação;
· A estratégia da outra parte;
· O tipo de comunicação;
As características pessoais dos negociadores – ao longo da vida, vários

aspectos vão sendo adquiridos a partir do patrimônio genético, da
experiência individual, do meio familiar, dos grupos de pertença, dos
aspectos culturais, que irão levar à construção da própria subjetividade, o
que por sua vez levará a diferenças individuais na negociação. Segundo
Lewicki, determinadas características individuais podem afetar o estilo de
negociação:

· Confiança interpessoal – segundo Rotter, se ao longo da vida, os

indivíduos tiveram relações de confiança recíproca, tenderão para a
cooperação, recorrerão menos a fraudes e mentiras e serão normalmente
percepcionados como mais desejáveis como amigos ou parceiros sexuais e
mais felizes; quando as relações passadas não tiveram essa reciprocidade,
os sujeitos tenderão para a competição, tendo uma visão mais cínica do
mundo;
· Capacidade para perceber a perspectiva do outro – segundo Neale

e Northcrat, as pessoas com maior empatia serão capazes de, no contexto
da negociação, prever as estratégias e táticas da outra parte, estando, por
isso, em vantagem.
Elementos presentes na negociação
Segundo Lewicki e outros autores, existem certos elementos presentes na

negociação que vão influenciar o modo como decorre o processo.
São eles:
· Visão do mundo – está relacionada com crenças profundamente

enraizadas, veiculadas pela cultura e/ou construídas a partir da experiência
do indivíduo, e que são inegociáveis e devem ser respeitadas em contexto
de negociação se não queremos criar um impasse;
· Percepções – as percepções que as partes têm da outra parte e de si

próprias, do conflito em questão, das ofertas e contra-ofertas, do próprio
processo de negociação e dos resultados esperados;
· Processos cognitivos e tomada de decisões – a capacidade que o

sujeito tem para organizar a informação e utilizá-la no processo de
negociação;
· Clima geral – todo o comportamento verbal e não verbal cria uma

atmosfera na negociação, por exemplo, se for hostil ou competitivo é natural
que as partes não expressem as suas necessidades;
· Posições – são as exigências das partes que lhes parecem ser a

melhor forma de ir ao encontro das suas necessidades;
· Necessidades / Interesses – podem ser a longo ou curto prazo e são

específicas de cada negociação, podendo ser tangíveis ou psicológicas, e
têm que ser respondidas para que a negociação seja estável;
· Reenquadramento – tentativa de reestruturação dos problemas tendo

em conta as necessidades subjacentes prioritárias para as duas partes; traz

mudanças no clima geral, podendo transformar um clima hostil e competitivo

num amigável e cooperativo;
· Comunicação – como já foi referido anteriormente, a comunicação

tem uma importância crucial no processo de conflito. Na negociação, esta
influência surge na medida em que condicionará a postura de ambas as
partes, pois a interação e o feedback fornecem-lhes informação sobre
intenções e interesses da outra parte.
O processo da negociação
Cinco passos essenciais são necessários para se obter sucesso num

processo de negociação:
Preparação e planejamento – Antes de começar a negociação, é preciso

“fazer a lição de casa”: qual á a natureza do conflito? Qual o histórico dessa
negociação? Quem está envolvido e quais são as suas preocupações sobre
o conflito? O que você pretende com essa negociação? Quais são suas
metas?
Deve-se procurar avaliar ainda quais seriam as metas da outra parte, o que
provavelmente ela irá querer, qual a firmeza de suas posições, qual a sua
possível agenda oculta, quais seriam os acordos aceitáveis para a outra
parte...
Quando você consegue antecipar a posição de seu oponente, está mais

bem preparado para argumentar com fatos ou números que embasem a sua
posição.
Definição das regras básicas – Depois de ter feito o seu planejamento e

ter elaborado a sua estratégia, você estará pronto para definir, com seu
oponente, as regras e procedimentos que vão guiar a negociação. Quem
serão os negociadores? Onde a negociação será realizada? Quais as
limitações de tempo existentes? A quais questões a negociação estará
limitada? Haverá algum procedimento a ser seguido caso cheguem a um
impasse? Durante essa fase, as partes também exporão suas propostas ou
demandas.
Esclarecimentos e justificativas – Depois que as posições iniciais forem

estabelecidas, ambas as partes começarão a explicar, esclarecer, reforçar e
justificar suas demandas originais.
Não é preciso haver confronto nessa fase. Na verdade, esta é mais uma
oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre as questões, sua
importância e o porque das demandas iniciais. Neste momento, pode ser
interessante oferecer à outra parte algum material informativo que ajude a
fortalecer sua posição.

Barganha e solução de problemas – a essência do processo de

negociação é o verdadeiro “toma-lá-dá-cá”, na tentativa de se chegar a um
acordo. Ambas as partes terão, inevitavelmente, que fazer algumas
concessões.
As recomendações a seguir são imprescindíveis para a realização de uma

boa negociação, desenvolvendo suas habilidades de negociador:
Comece com uma postura aberta: os estudos sobre negociação indicam que
as concessões tendem a ser recíprocas e conduzirem a acordos. Assim,
comece a barganha com uma postura aberta – talvez uma pequena
concessão – e responda com reciprocidade às concessões de seu
oponente;
Enfoque os problemas, não as pessoas: concentre-se nos aspectos da

negociação e não nas características pessoais de seu oponente. Se a
negociação ficar difícil, evite a tendência de atacar a outra parte. São as
idéias e posições de seu oponente que devem ser enfrentadas, e não ele
pessoalmente. Separe o problema da pessoa; não personalize as
diferenças;
Não dê muita atenção às ofertas iniciais: encare uma oferta inicial apenas
como um ponto de partida. Todos precisam ter uma posição inicial. Essas
ofertas iniciais costumam ser extremadas e idealísticas. Trate-as como tais;
Enfatize soluções do tipo ganha-ganha: os negociadores inexperientes

geralmente assumem que seu ganho só ocorre com a perda para a outra
parte.
Como você viu na barganha integrativa, isso não precisa acontecer.

Frequentemente são possíveis soluções do tipo ganha-ganha. Assumir um
jogo de “soma-zero” pode significar a perda de oportunidades de trocas que
beneficiariam ambas as partes. Assim, se as condições permitirem, busque
uma solução integrativa.
Coloque as opções em termos dos interesses do seu oponente e procure

soluções que possam fazer com que ambos sejam considerados vitoriosos;
Crie um clima de abertura e confiança: os negociadores mais tarimbados

são melhores ouvintes, fazem mais perguntas, focam seus argumentos mais
diretamente, são menos defensivos e sabem como evitar palavras e frases
que podem irritar o oponente (como, por exemplo, “oferta generosa”, “preço
justo”, “acordo razoável”).
Em outras palavras, sabem criar um clima de abertura e confiança,

necessário para se chegar a um acordo integrativo.

Conclusão e implementação – o passo final do processo de negociação é

a formalização do acordo alcançado e o desenvolvimento dos procedimentos
necessários para sua implementação e monitoramento.
Para as grandes negociações, envolvendo acordos trabalhistas, barganhas

sobre aluguéis, compras de imóveis ou discussão dos termos de uma oferta
de trabalho em uma empresa, por exemplo, o acordo deve ser fechado com
todas as especificidades expressas em um contrato formal.
Para muitos casos, entretanto, o fechamento da negociação nada mais é do

que um aperto de mãos.
A mediação do conflito
A mediação é o processo através do qual as partes em conflito, na presença

de uma terceira parte neutra, sistematicamente isolam os assuntos
disputados com o objetivo de desenvolver soluções, considerar alternativas
e chegar a um consenso que leve em consideração as necessidades de
ambas as partes.
Neste sentido, a mediação é um processo de curta duração, interativo, que

diz respeito ao presente e ao futuro, requerendo uma participação ativa.
Por conseguinte, os objetivos da mediação são:
· Chegar a um acordo;
· Preparar ambas as partes para aceitarem as consequências das suas

próprias decisões;
· Reduzir a ansiedade e outros efeitos negativos do conflito;
· Fornecer um modelo para futuras negociações entre as partes.

A necessidade de mediação
Segundo Moore, as condições que podem levar à necessidade de mediação,

ou seja, a intervenção de uma terceira pessoa no contexto de um conflito
entre duas partes, são as seguintes:
· Emoções intensas que não permitem chegar a um consenso;
· Deficiente qualidade / quantidade das comunicações entre ambas as

partes;
· Existência de estereótipos e preconceitos que influenciam as trocas

entre as partes;
· Desacordos graves sobre os assuntos em discussão e sobre a

avaliação da sua importância;
· Desacordo em relação ao número, ordem e tipo de assuntos a

discutir;
· Conhecimento de fatos, anteriores ou atuais, que demonstram

interesses incompatíveis, o que leva as partes a serem incapazes de se
reconciliarem;
· Diferenças de valores desnecessárias, mas vistas pelas partes como

necessárias;
· Falta de clareza nas comunicações e inexistência de protocolos e

procedimentos corretos;
· Dificuldades severas no início da negociação.
Existem outras formas de intervenção por terceiros, como, por exemplo, a

arbitragem, a qual é utilizada nas mesmas condições, isto porque, tanto a
mediação como a arbitragem têm o mesmo objetivo – resolver o conflito.
Contudo, são muito diferentes ao nível da atuação: o mediador não tem

poder formal sobre o resultado, enquanto que o árbitro tem.
O mediador tenta alcançar o objetivo dando às partes o poder necessário

para que elas próprias possam desenvolver o processo até chegarem a um
resultado que satisfaça ambas (daí que a mediação também seja conhecida
como negociação assistida), enquanto que o árbitro apenas delibera e
apresenta uma solução.

Elementos essenciais para o sucesso de um processo de mediação
Para o sucesso de um processo de mediação é necessária a existência das

seguintes condições:
· A mediação tem que ser um processo voluntário e sentido como

necessário;
· As partes envolvidas têm que assumir uma postura de cooperação;
· O mediador tem que ser aceito por ambas as partes e reconhecido

como neutro, imparcial e experiente.
Para Pruitt e Olczak, os mediadores mais eficazes são aqueles que são mais
flexíveis, usando diferentes estratégias em diferentes situações.
Segundo Deutsch e outros autores que estudaram esta questão, a eficácia

do mediador depende não só do seu conhecimento, mas sobretudo da sua
capacidade para:
· Conhecer e compreender as razões do conflito (até que ponto o

conflito ameaça as necessidades básicas das partes, por exemplo);
· Criar empatia com os sentimentos de ambas as partes,

nomeadamente com o stress e o trabalho de luto que decorrem de muitas
das situações que levam as pessoas a recorrer a um processo de mediação;
· Desbloquear a comunicação: podem ocorrer dois tipos de problemas a

este nível – o emissor é ineficaz, enviando uma mensagem incompreensível,
ou o receptor interpreta a mensagem incorreta ou incompletamente;
· Identificar as áreas de potencial compromisso nas posições

assumidas por cada uma das partes;
· Encorajar as partes envolvidas a fazerem algumas concessões de

modo a chegarem a um acordo com base nos interesses comuns;

· Modelar o comportamento de ambas as partes, exibindo uma atitude

cooperativa que visa a resolução do conflito;
· Estabelecer uma eficaz relação de trabalho com cada uma das partes
de modo a que confiem no mediador e comuniquem livremente;
· Desenvolver uma dinâmica de grupo criativa, clarificando a natureza

dos problemas, aumentando o leque de alternativas de resolução e
facilitando a implementação de soluções comummente acordadas;
· Aumentar os níveis de motivação para a resolução cooperativa de

ambas as partes.
Gestão de conflitos
Existem diversas formas de abordar um conflito, e inerente a todas elas está

a comunicação. Assim, consideramos três exemplos de comunicação que
poderão ser utilizados com vista a gerir um conflito: a comunicação passiva,
a agressiva e a assertiva.
Comunicação passiva trata-se de um tipo de comunicação em que uma das

partes evita expressar as suas opiniões, vontades e sentimentos,
submetendo-se facilmente aos outros.
O indivíduo que adota este comportamento tem um tom de voz sumido e

trémulo, um discurso hesitante, riso nervoso, uma postura corporal defensiva
com os ombros descaídos, braços cruzados e raramente utiliza a palavra
“eu”.
Emprega frases como “Não gosto de criar problemas...” e para ele perder a
aprovação dos outros é uma preocupação central.
Comunicação agressiva surge quando uma das partes tenta resolver o

conflito defendendo os seus interesses à custa dos direitos dos outros, com
agressividade e puro prazer de ferir.
A pessoa agressiva tem como prioridade atingir os seus objetivos, sem ter
em consideração os sentimentos dos outros.

Certos comportamentos agressivos pressionam os outros, obrigando-os a

agir contra a sua vontade. Numa comunicação agressiva é utilizada uma voz
firme, com um tom sarcástico, frio e duro, o discurso é abruto e enfatiza as
palavras de censura.
O indivíduo emprega uma expressão facial com rosto tenso, sorriso esgar,
sobrancelhas cerradas e maxilares firmes, mantém o contacto visual com
olhar firme e fulminante, caminhando com impaciência e batendo com os
punhos na mesa. No seu discurso é excessivamente utilizada a palavra “eu”,
e frases do tipo “Vais porque eu quero!” ou “Se não percebeu tivesse
percebido!”.
Comunicação assertiva é a forma de exprimir sentimentos, vontades e

opiniões de um modo claro e objetivo, passando pelo fato de dizer não, se
for o desejo, mas sem ser ameaçador, sem humilhar, punir ou violar os
direitos dos outros, enquanto que respeita e promove as opiniões, vontades
e sentimentos do outro, mantendo sempre os seus objetivos.
Este tipo de comportamento visa desenvolver a participação de todos os

comunicadores sem subserviências nem desigualdades.
O indivíduo fala com uma voz segura, calma, firme e com tonalidade média,
discursa fluentemente, enfatizando as palavras-chave.
Emprega uma expressão facial calma e descontraída, com olhar firme,

cabeça direita e movimentos amplos.
Utiliza frases como “Eu acho que devíamos tentar resolver este assunto de
uma outra forma”, faz perguntas com linguagem transparente para saber a
opinião dos outros, faz críticas construtivas e reforços positivos.
De acordo com a generalidade dos autores, o comportamento assertivo é a

forma mais eficaz para a resolução de um conflito.
Como já foi referido anteriormente, cada conflito pode ser abordado de forma
diferente, pelo que destacamos cinco estilos de gestão de conflitos:
Estilo "Evitar"

Este estilo de gestão de conflitos consiste em tentar evitar a existência de

conflitos: uma das partes envolvidas, ao ser confrontada, dá razão à outra,
mesmo que esta não a tenha, de forma a que o conflito não apareça.
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante, revela-se positivo quando:
· Os assuntos são pouco significantes;
· Existe falta de informação, pelo que não convém tomar certas atitudes
que se podem revelar erradas;
· A falta de poder que temos não nos possibilita que a nossa posição
seja tida em consideração;
· Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema.
Estilo "Calmo"
Este estilo permite a existência de conflitos sem existirem grandes

discussões sobre o assunto. Assim, quando o conflito se torna um pouco
mais elevado, uma das partes facilmente desiste da sua posição.
Para que este estilo seja utilizado com sucesso é necessário:
· Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;
· É fundamental que a harmonia se mantenha;
· O conflito existente baseia-se na personalidade de cada um e não nos

objetivos ou meios utilizados.

Estilo "Ditador"
Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo é à base da

ditadura. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador"
tem de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existem algumas situações onde

a sua utilização se revela benéfica:
· A emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação

imediata;
· É necessário tomar medidas que vão contra a posição dos outros

elementos.
Estilo "Compromisso"
Este estilo difere do estilo "Ditador" pelo fato de permitir que exista um
compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:
· Quando a existência de um acordo é preferível a este não existir;
· Quando não será possível levar adiante a nossa posição;
· Quando os pontos de vista existentes são muito diferentes.
Estilo "Cooperativo"
O estilo Cooperativo consiste, como o próprio nome indica, em colaborar.
Basicamente, tentamos chegar a um acordo comum que minimize as perdas

para todas as partes envolvidas.

Este tipo de atitude é muito útil quando:
· O objetivo é o mesmo existindo apenas uma divergência na forma

como o obter;
· Existe necessidade de se obter um consenso;
· A solução a que queremos chegar necessita de ter muita qualidade.
No entanto, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que

não devem ser resolvidas com base neste método:
· Quando o tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos

debates;
· Quando existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos dos

elementos do grupo.
Resolvendo conflitos disciplinares na empresa
A entrevista de caráter disciplinar
- Possíveis armadilhas
- Possíveis oportunidades
- A política disciplinar de sua empresa
- Princípios jurídicos
- O procedimento de apelação
Preparação para a entrevista
- Os fatos
- Quem e como conduzir a entrevista
- Informando o funcionário
- Providências a tomar
- Lista de providências mais importantes
Como conduzir a entrevista: o procedimento

- A explicação inicial
- A exposição da gerência
- A explicação do funcionário
- Questionando as explicações
- Discussão geral
- Súmula
- Intervalos
- Anunciando a sua decisão
Como conduzir a entrevista: as técnicas envolvidas
- Técnicas para presidir reuniões
- Técnicas para lidar com a raiva ou o medo
- Técnicas em comunicação
- Técnicas em questionamento
- A pergunta aberta
- A pergunta comprobatória ou esclarecedora
- A pergunta fechada
- A pergunta de confirmação
- A pergunta múltipla
- A pergunta sugestiva
- A pergunta discriminatória
- Técnicas em aconselhamento
Decidindo o que deve ser feito
- Ponderar os fatos

- Circunstâncias atenuantes
- Os valores, padrões e precedentes de sua empresa
- Conduta e competência
- O registro do funcionário
- Medidas alternativas
- Demissão
- Suspensão e multas
Como comunicar sua decisão
- A decisão disciplinar
- Direito à apelação
- Explicando os futuros objetivos
- Confirmando a decisão
Parte Prática
Questionário
1ª Nome da Empresa?
2ª Nº colaboradores?
3ª Responsável?
4ª É comum haver conflitos na sua empresa?
5ª Quais os grupos mais problemáticos?
6ª Qual o tipo mais comum de conflitos?
7ª Qual a forma mais usual pra resolver os conflitos?
8ª Qual a estratégia utilizada para minimizar/prevenir estes conflitos?

1ª Empresa
1ª Serralharia Jorge Leites Ltda.
2ª 22
3ª Jorge Leites
4ª Não.
5ª Fornecedores.
6ª Atraso de entrega da mercadoria.
7ª Discutir com os fornecedores.
8ª Quando a encomenda da mercadoria argumentar que não pode haver

atrasos, pois a serralharia tem prazos a cumprir com os fornecedores.
2ª Empresa
1ª Filomena e Carla Ltda.
2ª 7
3ª Filomena
4ª Algumas vezes.
5ª Clientes.
6ª Serem demasiado exigentes.
7ª Tentar mostrar as limitações do nosso serviço.
8ª Trabalhar com o máximo de qualidade dentro dos prazos de entrega.
3ª Empresa
1ª Palace Clube (Empreendimentos Turísticos)
2ª Variável de 10 fixos ate mais 30
3ª Carlos Matos (Gerente)

4ª Onde existem, pessoas existem conflitos. Principalmente neste caso em

que se lida com pessoas muito distintas e que é difícil conciliar os desejos de
todos.
5ª Recursos Humanos. Os clientes são fáceis de compreender, basta dar-

lhes um bom serviço e não exigem mais nada, exceto alguns que
ultrapassam a arrogância ou o álcool. Os fornecedores são um pouco
complicados, mas apenas por quererem impingir produtos de que nem
sempre necessitamos. Mas os RH, esses sim, principalmente quando a
equipa já está cansada.
6ª Más interpretações e conflito de interesses.
7ª Não tenho nenhuma fórmula secreta, muitas vezes os conflitos também

me evolvem, é preciso ter sangue frio e deixar que o tempo faça o seu
trabalho.
8ª Informação ou contra-informação, e dar sempre espaço ao diálogo.
4ª Empresa
1ª Portugal pet
2ª 19
3ª David Roca
4ª Existem sempre alguns conflitos.
5ª Fornecedores e Recursos Humanos.
6ª Atrasos nas cargas, o não envio de produtos são os mais freqüentes com
os fornecedores. Os atrasos dos empregados na hora da entrada.
7ª Falar com os responsáveis e fazer-lhes entender as consequências. Em

relação aos empregados, tem que justificar o seu atraso ao responsável,
este avalia o motivo de forma a aceitar ou repreender, se necessário.
8ª Estar atento em relação aos empregados para não haver abusos. Em

relação aos fornecedores, é fazer encomendas antecipadamente e bons
transportadores.

Conclusões
Conflitos mais comuns:
- Fornecedores
- Clientes
- Recursos Humanos
Razões para o seu aparecimento:
- Atrasos na entrega de mercadorias
- Insatisfação dos clientes com o serviço
- Não cumprimento de horário
Deve agir-se com racionalidade e com ponderação, analisando caso a caso,

tomando medidas que previnam esse tipo de situações e dando sempre
espaço ao diálogo.
A difícil arte de se relacionar
(Autoria atribuída a Paulo Coelho)
“Durante a era glacial, muitos animais morriam por causa do frio. Os porcos-
espinhos, percebendo a situação, resolveram se juntar em grupo.
Assim, se agasalhavam mutuamente.
Mas os espinhos de cada um feriam os companheiros mais próximos,

justamente os que forneciam mais calor.
E por isso, tornaram a se afastar uns dos outros. Voltaram a morrer

congelados.
Precisavam fazer uma escolha: ou desapareciam da face da terra ou

aceitavam os espinhos dos semelhantes.
Com sabedoria, decidiram voltar a ficar juntos. Aprenderam a conviver com

as pequenas feridas que uma relação muito próxima podia causar, já que o
mais importante era o calor do outros. E terminaram sobrevivendo”.

Conclusão
- Muitas pessoas assumem conflito como sendo algo negativo para o

desempenho organizacional. Frequentemente, esta interpretação de conflito
é incorreta, já que para além de destrutivo, também pode ser construtivo no
funcionamento de um grupo.
- Um inadequado ou excessivo nível de conflito, pode resultar em pouca

satisfação dos membros do grupo, traduzindo-se em fraca produtividade.
Mas quando se está no ponto de equilíbrio, a complacência e apatia são
minimizadas e a criatividade, motivação e desafio tornam-se comuns nos
membros da organização.
Este curso veio reforçar a premissa inicial de que o conflito surge do

confronto de idéias, pensamentos e atitudes no seio da sociedade.
Tendo em atenção que, muitas vezes, o conflito possa ser considerado

como algo negativo, “(…) os gestores consomem 20% do seu tempo diário a
gerir conflitos.” (Thomas, 1992), uma vez que uma contenda dentro de uma
organização pode, por um lado, levar à sua destruição, e por outro, quando
bem administrado, levar à mudança e assumir-se como motor de evolução
da mesma.
Por conseguinte, é importante um conhecimento profundo acerca do

processo do conflito, mais particularmente na forma como diversas variáveis
conduzem à sua gênese e influenciam o seu desenrolar, bem como as
formas profícuas na resolução do mesmo – poder, negociação e mediação.
Um dos pilares que sustenta todo o processo de um conflito é a

comunicação.
Esta, por um lado, apresenta-se através das suas barreiras como uma
variável geradora de conflito, mas por outro como um fator onipresente na
resolução do mesmo, e tal é a sua importância nas fases abordadas, que se
tornou mandatório estudá-la ao longo de todo este trabalho.

Conselhos
- Que conselhos se podem dar aos responsáveis de uma organização

face a situações de excessivo conflito?
- Competição quando uma ação decisiva é vital (em emergências).
- Colaboração para encontrar uma solução integrativa, quando os dois

lados do problema são demasiado importantes para se comprometerem.
- Ignorar quando a questão é trivial ou existem outras questões de maior

importância.
- Responsabilizar-se quando descobre que se está errado, mostrando

humildade.
- Comprometer-se quando os objetivos são importantes.
Benefícios
- Benefícios para a Organização:
- Trazem mudanças radicais.
- Facilitam convivência entre membros do grupo.
- Melhoram a Produtividade.
- Trazem uma tensão construtiva ao grupo.


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Desde sempre fez parte da natureza humana a existência de interesses e

Apesar deste assumir freqüentemente uma conotação negativa, há que

As diferentes fases de um processo de conflito, como a negociação e os

O propósito último deste curso é estabelecer as pontes entre os diversos

“Por que não há conflitos nesta reunião?

Alguma coisa está errada quando não há conflitos.”

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A equipe não conseguiu vencer o torneio, mas Huntington e suas colegas

Pensamos que se compartilhássemos as funções de liderança, em vez de

“Por exemplo, nosso tático e nosso timoneiro, duas pessoas-chave em uma

“Para nossa equipe, o prêmio era a harmonia, ou pelo menos a aparência de

Huntington e suas colegas de equipe do América ingenuamente assumiram

Na verdade, a maneira de criar equipes eficazes é aceitar a existência dos

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O grupo e suas tensões na relação interpessoal

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As

Se fosse possível a uma pessoa escolher entre várias alternativas de ação

As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas inerentemente

Vistas por um prisma mais abrangente, as diferenças individuais podem ser

Num grupo de trabalho, indivíduos trazem naturalmente diferenças de

Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e

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A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se colocam em

O conflito, em si, não é patológico nem destrutivo. Pode ter conseqüências

De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele

Uma definição de conflito

Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o

· O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, então a

· Outros aspectos comuns nas definições são a existência de alguma

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Esses pontos estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do

Propositalmente, essa definição é ampla. Descreve aquele ponto em

Essa definição também é bastante flexível para incluir todos os níveis de

Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses

É definido como um atrito decorrente das interações entre os diferentes

Conflito não é causal nem acidental, mas é inerente à vida organizacional e

É constituído, por um lado, de forças que levam à inovação e à mudança e

Os termos competição e conflito são muitas vezes utilizados de forma

Proibida a reprodução por qualquer meio eletrônico ou impresso. 11

Segundo Deutsch, existem determinadas proposições das quais partimos