Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

INDICE
Introducción

I. Conceptos Generales
1. ¿Qué es un problema?
2. Enfoque para la solución de problemas.

II. Método para la solución de problemas

1. Seleccionar el problema
2. Entender el problema y fijar metas
3. Analizar las causas
4. Proponer e implementar las soluciones
5. Evaluar los resultados.
6. Estandarizar y establecer controles.

III. Las herramientas básicas para la solución de problemas

1. Brainstorming o lluvia de ideas
2. Diagrama de causa y efecto
3. Hoja de colecta de datos
4. Gráficos
5. Histogramas
6. Diagramas de Pareto
7. Gráficos de control
8. Diagramas de correlación
9. Estratificación.

IV. Casos Prácticos

1. R..
2. O..

V. Anexos
1. Q...

2
 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

Introducción
(En proceso ..)

I. Conceptos Generales

1. ¿Qué es un problema?
En el presente manual, definiremos “el problema” como la desviación (gap) existente entre
lo que debería estar sucediendo y lo que realmente sucede, con una importancia y
urgencia suficiente que amerite su corrección.

Situación ideal (a)

Problema = a-b

Situación presente (b)

2. Enfoque para la solución de problemas.

El enfoque para la solución de problemas en el trabajo, que desarrollaremos en este
manual, es inductivo, porque el método trata de determinar las causas que originan el
problema, preguntándonos repetidamente: ¿por qué?, ¿ por qué? y ¿por qué?.

También es importante mencionar que el método de solución de problemas, será efectivo

en la medida que se cumplan las siguientes condiciones:

- Las razones para seleccionar el problema son conocidas.

- Las metas son claramente establecidas.
- Se realiza un análisis exhaustivo usando las herramientas estadísticas básicas.
- Se determina claramente la relación entre las causas y efectos del problema.
- Las soluciones se orientan a eliminar las causas raíces del problema.
- Se establece métodos de control para asegurar la efectividad y continuidad de las
soluciones.

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II. Método para la solución de problemas

Un equipo de mejoramiento continuo que trabaja y sigue un proceso estructurado y
ordenado para la solución de problemas, logra resultados cuantitativos y cualitativos
sorprendentes. Por tal motivo, nuestros equipos o grupos de trabajo seguirán el método
que se presenta a continuación:

METODO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

No. PASO SUB-PASO DIAGRAMA

Identificar los principales problemas del grupo o
SELECCIONAR EL área Seleccionar el
1
PROBLEMA problema
Seleccionar el problema crítico

Identificar los indicadores.

Entender la
ENTENDER EL Entender el problema. situación y fijar
2 PROBLEMA Y FIJAR metas
METAS Fijar metas

Elaborar plan de trabajo

Identificar las posibles causas Analizar las

ANALIZAR LAS
3 causas
CAUSAS
Confirmar las posibles causas raíces.

PROPONER E Identificar las posibles soluciones Proponer e

4 IMPLEMENTAR LAS implementar las
SOLUCIONES Evaluar, seleccionar e implementar las soluciones soluciones

Evaluar el resultado de las mejoras

EVALUAR LOS Verificar
5 Comparar resultados con las metas fijadas
RESULTADOS resultados
Identificar y cuantificar los beneficios
Establecer los nuevos estándares y métodos de
control
ESTANDARIZAR Y Estandarizar y
Capacitar a los involucrados en los nuevos
6 ESTABLECER establecer
estándares
CONTROLES controles
Verificar periódicamente el cumplimiento

4
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1. Seleccionar el problema
El objetivo de este primer paso, es identificar y seleccionar el problema que se desea
resolver, esta tarea se realizará con la participación de todos los miembros del grupo.

1.1. Identificar los principales problemas del grupo o área.

Para la identificación de los principales problemas del grupo o área de trabajo, se usará la
técnica denominada “lluvia de ideas o brainstorming” y la matriz de identificación de
problemas, cuyo desarrollo se muestra en los siguientes sub-pasos:

 La generación de ideas, comienza cuando el líder del grupo, formula repetidamente

las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son nuestros principales problemas en la actualidad?

 ¿Qué podemos mejorar mas adelante?

 Las respuestas a estas preguntas, por parte de los integrantes del grupo no se
cuestionan ni se critican, sólo se registran en la matriz de identificación de
problemas.
 Posteriormente, se revisa el listado de posibles problemas, para identificar posibles
duplicidades o semejanzas para ser agrupadas o eliminadas.

5
 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

 Luego de la agrupación respectiva, el grupo realizará votaciones simples y

progresivas, que permita priorizar los problemas hasta quedarse con un máximo de
seis problemas preseleccionados.

Ejemplo:

MEJORAMIENTO CONTINUO
MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS : MANTENIMIENTO (Ejemplo) PIERINA

Nombre el grupo: Fecha:

Votación
No. Problema Orden Observaciones
1ra. 2da. 3ra.
1 Elevado costo de filtros de aceite 6 5 4
2 Poca duración de aceite de motor 5 6 3
3 Elevado costo de combustibles 6 8 1
4 Duplicidad de funciones en Mantenimiento 7 4 5
5 Poca duración de llantas 3
6 Elevado costo de mano de obra en hoverhaul 4 7 2
7 Uso excesivo de vehiculos livianos 2
8 Problema a 5 3
9 Problema b 3
10 Problema c 4 2
11 Problema d 3
12 Problema e 4 1
13 Problema f 1
14 Problema g 0
Integrantes del grupo
Juan Perez Juan Corrales
Perico Paredes Pedro Paredes
Peter Smith
Carlos Tejada

1.2. Seleccionar el problema crítico

Habiendo obtenido la lista de problemas simplificada y reducida en el paso anterior, el
grupo seleccionará el problema más importante, el mismo que deberá cumplir las
siguientes condiciones:

 Común a todos los miembros del grupo

 Necesario y relevante para el grupo o área de trabajo
 Desafiante, pero posible
 Alineado con las políticas y objetivos del grupo y/o área.
 Permita el desarrollo y superación del grupo.

En esta tarea, el grupo se apoyará en la matriz de selección de problemas, cuyo

desarrollo requiere de los siguientes sub-pasos:

 El grupo revisará y entenderá perfectamente los factores de evaluación, de ser

necesario el grupo podrá modificar los mismos.
 Para cada posible problema, el grupo en consenso emitirá su calificación o
ponderación sobre la base de los factores de evaluación y puntajes establecidos.
6
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 Posteriormente, se sumará los resultados parciales para determinar el puntaje

total.
 Finalmente, se definirá como problema crítico o principal, aquel que acumule el
mayor puntaje o ponderación total.

Ejemplo:
MEJORAMIENTO
MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS: MANTENIMIENTO CONTINUO PIERINA

Nombre del grupo: Fecha:

Necesidad para mejorar Capacidad del grupo

Permite el desarrollo del

Puede ser culminado en
Puede ser resuelto por
Es urgente la mejora?

Inversión requerida?

menos de 6 meses?
objetivos del área?

Es común para los

Criterio de evaluación

Se alinea con los

Es importante la

miembros?

el grupo?
mejora?

Puntaje Orden

grupo?
Problemas

1 Elevado costo de filtros de aceite 2 2 3 3 3 3 2 2 20 3

2 Poca duración de aceite de motor 3 2 3 3 3 3 2 2 21 1

3 Elevado costo de combustibles 3 3 2 3 2 2 2 3 20 2

Duplicidad de funciones en
4 3 3 3 3 2 3 3 2 22 5
Mantenimiento
Elevado costo de mano de obra en
5 2 2 2 3 2 2 3 3 19 4
hoverhaul

1= Baja 1= Baja 1 = Alta 1 = No 1 = No 1=Dificil 1 = >6 mes 1 = No

Puntaje de evaluación 2 = Media 2 = Media 2 = Media 2 = Media 2 = Media 2=Media 2 = <6 mes 2 = Media
3 = Alta 3 = Alta 3 = Poca 3 = Si 3 = Si 3=Facil 1 = <4 mes 3 = Si

PROBLEMA

7
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2. Entender el problema y fijar metas

El objetivo de este segundo paso en el método de solución de problemas, es entender
claramente las características del problema, definir los indicadores claves y fijar las metas
que el grupo desea alcanzar.

2.1. Identificar los indicadores.

Los indicadores a ser determinados por el grupo, serán aquellos que permitan entender el
problema desde diversas perspectivas o dimensiones, estos indicadores pueden ser de:
 Calidad (Tamaño de mineral, número de retrabajos, etc.)
 Costo (Costo de producción, costo de materiales, etc.)
 Productividad ( Toneladas por hora, disponibilidad, etc.)
 Eficiencia (Horas extras, tiempo de recambio, etc.)
 Seguridad ( frecuencia de accidentes, severidad, etc. )
 Otros (ver tabla completa de ejemplos en el anexo 1)

2.2. Entender el problema.

En este sub-paso, el grupo reunirá hechos y datos que permitan el entendimiento completo
del problema, para ello se deberá:
 Verificar la información pasada que tenga relación con el problema
 Recopilar información actualizada que ayude a expresar numéricamente el
problema.
 Investigar el flujo del proceso de trabajo y sus respectivos estados.
 Analizar la situación y un periodo de tiempo determinado y buscar cambios
anormales o extraños en dicho periodo.
 Investigar el problema estratificando la data en: método, mano de obra, máquina,
materiales, etc.
 Analizar cuidadosamente las dispersiones y desviaciones.
 Utilizar las herramientas básicas para la solución de problemas.

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2.3. Fijar metas.

Las metas serán fijadas con la ayuda de los indicadores previamente identificados y
deberán cumplir los siguientes requisitos:
 Describir y comprender claramente el indicador que vamos a evaluar.
 Cuantificar numéricamente el valor de la meta a alcanzar
 Definir el plazo en que se logrará la meta.
Ejemplo:
 Indicador clave: Toneladas/hora
 Valor actual : 1200 t/h.
 Valor meta : 2000 t/h.
 Plazo : 12 meses

2.4. Elaborar plan de trabajo.

El plan de trabajo se confeccionará con la participación de todo el grupo, tratando de
distribuir equitativamente las responsabilidades, asignando responsables por cada tarea
y determinando los plazos correspondientes. El plan mencionado, será aprobado por todo
el grupo y la jefatura respectiva para su posterior registro.

Ejemplo:

MEJORAMIENTO CONTINUO
PLAN DE TRABAJO DEL GRUPO PIERINA

Nombre el grupo: Fecha:

Mes
No. Descripción de actividades Responsable Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Presentar proyecto para la aprobación xxxx

2 Analizar causas yyyy

Proponer e implementar las posibles
3 zzzz
soluciones
4 Verificar resultados aaaa

5 Estandarizar y establecer controles bbbb

6 Efectuar conclusiones y reflecciones cccc

Seleccionar el próximo problema a
7 dddd
resolver
Integrantes del grupo

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3. Analizar las causas

El análisis de las causas tiene como objetivo, identificar las causas raíces o principales del
problema, en las que se concentrará el esfuerzo del grupo.

METODO MAQUINA

CAUSA

MATERIAL M. OBRA

3.1. Identificar las posibles causas.

Para la identificación de las causas, el grupo recurrirá nuevamente a la técnica de lluvia de

ideas o brainstorming, con el objetivo de generar la lista de posibles causas del problema,
respetando la siguiente secuencia:
 Generar las ideas formulando repetidamente la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las
posibles causas que generan el problema?
 Las respuestas no se cuestionan ni se critican, sólo se registran.
 Identificar las posibles duplicidades o semejanzas en listado de posibles causas,
para la respectiva agrupación o eliminación.
 Finalmente, el listado depurado se debe precisar y categorizar en cuatro grandes
grupos (Mano de obra, Materiales, Método y Maquinas), tal como se muestra en la
siguiente tabla:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO EN CHANCADORA PIERINA

Nombre el grupo: Fecha:

No. Posible causa Precisar Categorizar Observaciones

1 Mineral muy humedo Mineral Material

2 Acumulación de material en el spliter Spliter Máquina
3 Cambio caliente muy extenso Cambio caliente Método
4 Capacitación insuficiente de operadores Capacitación Mano de obra
5 Chute muy angosto Chute Máquina
6 Excesivos cambios de turnos Turnos Método
7 Mezcla de mineral indecuado Mineral Material
8 Surge Pocket muy pequeño Surge Pocket Máquina
9 Tiempo de mantenimiento muy extenso Mantenimiento Método
10 Tiempo excesivo por espera de camión Camión Método
10
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 Luego, el grupo confeccionará el diagrama de causa-efecto, con el objetivo de

identificar las causas raíces o principales, con la ayuda de los siguientes pasos:
 Precise en un rectángulo el efecto del problema
 Con la ayuda de la tabla anterior, dibuje la posible causa o causa de primer nivel
 Seguidamente el grupo se preguntará repetidamente: ¿por qué?, ¿por qué? y
¿por qué? para desarrollar las posibles causas de segundo, tercero o cuarto
nivel, tal como se muestran en el siguiente diagrama:

Causa de
Segundo nivel
Mano de Obra Máquina
Causa de
tercer nivel Gran
Causa de rama
primer nivel
Efecto
tronco

Material Método

3.2. Confirmar las posibles causas raíces.

Con la ayuda del diagrama de causa-efecto, el grupo comprobará la consistencia de las
posibles causas raíces identificadas, el análisis de comprobación incluirá:

 La comparación de data anterior vs. la actual para identificar las variaciones

 Estratificar la data para facilitar el estudio.
 Realizar experimentos o generar cambios para examinar los mismos.

El análisis de estos tres puntos será realizado con la ayuda de las herramientas
estadísticas básicas y el grupo prestará especial atención en:

 Diferencias en la data estratificada

 Cambios periódicos
 Anomalías súbitas
 Investigar correlaciones
 Investigar el lugar de trabajo y los equipos

Finalmente, el grupo confirmará las causas raíces o principales y estará listo para plantear
las posibles soluciones.

11
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4. Proponer e implementar las soluciones

En este paso, el grupo buscará estrategias o posibles soluciones orientadas a eliminar
las causa raíces identificadas, teniendo siempre en cuenta los posibles efectos colaterales
derivados de las soluciones aplicadas.

4.1. Identificar las posibles soluciones

La identificación de posibles soluciones, se realizará nuevamente con la ayuda de la

técnica de lluvia de ideas o brainstorming, en este caso el grupo concentrará su atención
en los siguientes puntos:

 Considerar el problema desde todos los ángulos

 Buscar ideas en los procesos considerados proveedores y clientes
 Trabajar sobre la idea de otros.
 Usar el pensamiento lateral

Otras técnicas que puede utilizar el grupo, son:

 Tabla de estrategias para la generación de ideas

 La técnica de 4M para la generación de ideas (Machine, Methods, Manpower,
Materials)
 La técnica de 5W1H y (what, who, why, when, where, how)
 La técnica de WUS (Waste, unevenness, and strain)

El detalle y descripción de dichas técnicas se puede ver en el anexo 2

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4.2. Evaluar, seleccionar e implementar las soluciones

En este sub-paso, el grupo evaluará, seleccionará e implementará las posibles soluciones
con el apoyo del diagrama sistemático, que comprende los siguientes pasos:
 Identificar la posible solución.
 Desarrollar acciones correctivas de primer, segundo o tercer nivel
 Realizar la evaluación de las acciones correctivas para el último nivel
 Proponer tareas para cada acción correctiva evaluada
 Definir responsables y plazos

Un ejemplo de este sub-paso se muestra a continuación:

Score (1 al 3) Schedule (month)

Main
First Level Actions Second Level Actions Efecti- Bene- Qualifi- Actions Responsible
Solutions Ease
vity fits cation 1 2 3 4 5 6

Improve control dispath Improve codes and Mine/

2 3 3 2.7
system stop control Engineering
Truck delay
optimization
Prioritize mineral hauling Redefine planning and Mine/
3 3 3 3.0
instead of waste control Engineering

Design and implement

Change 3 shifts for 2 3 2 3 2.7 Mine/ HR
new system
Optimize shift
changes
Training to work 12
Work 12 hours by shift 3 2 3 2.7 Mine/ HR
hours instead of 8

Incorporar variables Mine/

Blending improvement 3 3 3 3.0
calidad y tamaño Engineering
Blockage crusher
Reduce optimizations
Loss Time Power factor
Blasting improvement 3 3 3 3.0 Mine
improvement

Formar equipo TPM e Process/

TPM implementation 3 1 3 2.3
implementar piloto Maintenance
Decrease
Crushers
breakdown
Improve maintenance Optimize maintenance Process/
3 1 3 2.3
Quality practices Maintenance

Optimize chutes Improve dessign for Process/

Redesign 3 2 3 2.7
system mineral conditions Maintenance

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5. Evaluar los resultados

El objetivo de este paso, es verificar el resultado de las acciones correctivas y tareas
implementadas, y determinar si se cumplió con las metas trazadas.

5.1. Evaluar el resultado de las mejoras

La evaluación se realizará con el soporte de las herramientas estadísticas básicas, que
permitan comparar los resultados actuales y anteriores, para comprobar si las mejoras
implementadas generan algún efecto negativo en:
 Calidad
 Costo
 Eficiencia,
 Efectividad, etc.

5.2. Comparar resultados con las metas fijadas

Teniendo como referencia los indicadores claves definidos al inicio, el grupo comparará los
respectivos resultados para evaluar si se alcanzó o no, la meta pre-establecida. Si los
resultados alcanzados no son satisfactorios para el grupo, se deberá retornar a verificar el
análisis de las causas o las posibles soluciones.

5.3. Identificar y cuantificar los beneficios

Para finalizar este paso, el grupo realizará un resumen y cuantificación de los resultados
tangibles e intangibles provenientes de las mejoras; la cuantificación de los tangibles será
realizada en su totalidad en términos monetarios, mientras que los intangibles serán
enumerados. El grupo no deberá olvidar agradecer a todas las personas que apoyaron en
el éxito del trabajo.

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

6. Estandarizar y establecer controles

El objetivo principal de la estandarización, es asegurar el control y continuidad de los
resultados obtenidos por el grupo, e incorporar los estándares en la rutina de trabajo.

6.1. Establecer los nuevos estándares y métodos de control

Para la creación de los estándares y métodos de control, el grupo tendrá en cuenta las
siguientes recomendaciones:

 Identificar y clarificar los puntos clave a estandarizar o controlar.

 Registrar las razones por la que se definen nuevos estándares.
 Lograr la aceptación de los nuevos estándares por las áreas involucradas
 Obtener la aprobación de los responsables.

Todos los estándares que defina el grupo, se registrarán en los respectivos procedimientos
del área.

6.2. Capacitar a los involucrados en los nuevos estándares

Es vital capacitar en forma teórica y práctica a los empleados involucrados, para asegura
la correcta aplicación de los nuevos estándares y el uso de las herramientas estadísticas
básicas (cartas de control, gráficos , etc.) para el control del proceso.

6.3. Verificar periódicamente el cumplimiento

Es importante verificar que los estándares y métodos de control se cumplen a cabalidad,

esta es la única forma de garantizar que las mejoras se conservarán en el tiempo.

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

III. Las herramientas básicas para la solución de

problemas
Las herramientas básicas que desarrollaremos a continuación, tienen el objetivo de dar el
soporte al método de solución de problemas en sus diferentes etapas, en forma
sistemática y muy sencilla; con éstas, el grupo podrá resolver el 95% de los problemas.

Las herramientas a desarrollar son:

 Brainstorming o lluvia de ideas

 Diagrama de causa y efecto
 Hoja de colecta de datos
 Gráficos
 Histogramas
 Diagramas de Pareto
 Gráficos de control
 Diagramas de correlación
 Estratificación.

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1. Brainstorming o Lluvia de ideas

1.1. Definición
El brainstorming es una técnica grupal, para la generación de ideas sobre un determinado
problema, a la vez permite que los demás miembros del grupo desarrollen o mejoren ideas
sobre la base de comentarios o ideas de otros.

1.2. Usos del brainstorming

El brainstorming principalmente se usa para:
 Identificar los posibles problemas de un grupo o área de trabajo
 Identificar las posibles causas de un problema
 Generar ideas para desarrollar soluciones a los problemas

1.3. Método para el desarrollo del brainstorming

Respetar principios.- Para su desarrollo se respetará los siguientes principios:
 Todas las ideas se aceptan y no se critican
 Se aceptan todo tipo de ideas , por más extravagantes y/o exageradas que fueran
 Trabajar sobre las ideas de otros
 No usar palabras como “Falta de...” , en su lugar usar Insuficiente, inadecuado, etc.

Designar un responsable para conducir el proceso.- El grupo designará un conductor

del proceso, generalmente este rol es asumido por el líder.

Generar las ideas.- Para la generación de ideas, se realizarán varias ruedas de preguntas
de tal forma que cada miembro del grupo tenga por lo menos tres oportunidades, concluir
el proceso cuando las ideas se han agotado.

Revisar la lista.- Es importante revisar la lista a efecto de agrupar o depurar la misma.

Ejemplo:
P R O B L E M A : E X C E S IV O T IE M P O M U E R T O E N M E J O R A M IE N T O C O N T IN U O
P IE R IN A
CHANCADORA

N o m b re e l g ru p o : Fecha:

No. P o s ib le s C a u s a s O b s e rv a c io n e s

1 M in e ra l m u y h u m e d o
2 M e z c la d e m in e ra l in d e c u a d o
3 C h u te m u y a n g o s to
4 A c u m u la c ió n d e m a te ria l e n e l s p lite r
5 S u rg e P o c k e t m u y p e q u e ñ o
6 T ie m p o d e m a n te n im ie n to m u y e x te n s o
7 E x c e s iv o s c a m b io s d e tu rn o s
8 C a m b io c a lie n te m u y e x te n s o
9 C a p a c ita c ió n in s u fic ie n te d e o p e ra d o re s
10 T ie m p o e x c e s iv o p o r e s p e ra d e c a m ió n

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

2. Diagrama de causa y efecto

2.1. Definición
El diagrama de causa-efecto, es una herramienta importante que permite establecer las
relaciones de causas y efectos de un problema. También se lo denomina “diagrama de
Ishikawa” o “diagrama de espina de pez”.

2.2. Usos del diagrama causa-efecto

El diagrama causa-efecto, se usa principalmente para:

 Identificar las posibles causas de un problema

 Relacionar las causas con los efectos.
 Ayudar a identificar las causas raíces del problema

2.3. Método para elaborar el diagrama causa-efecto

Para la obtención del diagrama causa-efecto, se desarrollará los siguientes pasos:

Identificar el efecto o problema que se quiere analizar.- Asegurar que todos los
miembros del grupo entiendan perfectamente lo que se quiere estudiar. Inicie el proceso
describiendo claramente el efecto y dibujar la fecha base.

Problema o
efecto

Identificar las posibles causas.- Utilice el brainstorming o lluvia de ideas para generar
las posibles causas que se piensa que tienen mayor influencia en el problema,
respondiendo repetidamente la pregunta ¿por qué se produce este problema o efecto? Las
respuestas deben ser registradas en una tabla, las mismas que deben ser revisadas por lo
menos dos veces para agrupar las similitudes, eliminar las duplicidades o para precisar
las mismas. Posteriormente las ideas deben ser agrupadas en las siguientes categorías o
ramas:
 Mano de obra
 Método
 Máquina
 Material
 Medio ambiente, etc.

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

Ejemplo:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO EN CHANCADORA PIERINA

Nombre el grupo: Fecha:

No. Posible causa Precisar Categorizar Observaciones

1 Mineral muy humedo Mineral Material

2 Acumulación de material en el spliter Spliter Máquina
3 Cambio caliente muy extenso Cambio caliente Método
4 Capacitación insuficiente de operadores Capacitación Mano de obra
5 Chute muy angosto Chute Máquina
6 Excesivos cambios de turnos Turnos Método
7 Mezcla de mineral indecuado Mineral Material
8 Surge Pocket muy pequeño Surge Pocket Máquina
9 Tiempo de mantenimiento muy extenso Mantenimiento Método
10 Tiempo excesivo por espera de camión Camión Método

Desarrollo de las grandes ramas o categorías.- Para cada posible causa determine lo
siguiente:
 La categoría a la que pertenece (Máquina, Método, etc.)
 Especifique la posible causa en una palabra o frase muy pequeña.
 Para cada posible causa especificada, pregunte repetidamente ¿Por qué?, ¿Por
qué? y ¿Por qué? hasta determinar la causa raíz.

Tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

M ETODO M AQ U IN A
M uy extenso Pequeña
M aterial
S u rg e acum ulado
M an ten im ien to p o cket

Planificación insuficiente N o accesible en S p liter

m ovim iento
C am bios de turnos N o accesible en
M al diseñado
m ovim iento
O p eració n
en vacio C h u te

Espera de cam ión C am bio caliente A ngosto D ificil acceso TIEM PO

PER D ID O EN
CHANCADO

C apacitación insuficiente M uy hum edo

O p erad o r M in eral

Poca atencion B lending inadecuado

al cliente interno

M AN O O B R A M AT E R IAL E S

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

Identificar las posibles causas raíces.- Culminado el desarrollo del diagrama de causa
efecto, se deberá:
 Revisar los datos y el lugar de trabajo a fin de determinar las causas que influyen
fuertemente en el problema o efecto.
 Seleccione por lo menos seis a ocho posibles causas raíces.
 Utilice Diagrama de Pareto u otras herramientas para determinar la importancia
relativa de las causas raíces, las mismas que deben ser marcadas en el diagrama
de causa-efecto.

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

3. HOJAS DE COLECTA DE DATOS

3.1. Definición
Las hojas de colecta de datos, son formatos o tablas diseñadas con anticipación, para
recolectar información relacionada con el problema que se quiere estudiar en un periodo
determinado.

3.2. Usos de las hojas de colecta de datos

Las hojas de colecta de datos, principalmente se usan para:

 Obtener información relevante y ordenada para el análisis de problemas.
 Facilitar el estudio amplio del problema
 Ayudar en la construcción de gráficos

3.3. Método para elaborar una hoja de chequeo

Para obtener una hoja de chequeo, se desarrollará los siguientes pasos:

Definir el problema que se desea estudiar.- Determinar claramente que problema se

desea estudiar.
Datos que se desea recolectar.- Precisar qué, cómo, dónde y por cuánto tiempo se
recolectará los datos. Igualmente diseñar el formato que servirá para dicho propósito.
Registrar información relevante .- Entrenar al responsable de la colecta de datos para
que se registren los datos relevantes correctamente, utilice símbolos en la medida de lo
posible.
Interpretar las hojas de chequeo.- El objetivo de este paso, es analizar la data recogida
e interpretar la misma para sacar conclusiones, que ayuden a entender el problema.

Ejemplo:

VOLADURA CONTROLADA EN LAS PAREDES FINALES DEL TAJO

(TRIM BLASTING)
4/feb. 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16
DEFECTO L M M J V S L M M J V S
Grietas en las crestas III I III I III II I
Bovedas en las paredes II I II I II I II II
Mala fragmentacion (muy gruesos) I III II I III III II I
Picos en el sismografo II II III I II I
Pisos duros II II I I I II III II I
Paredes duros III IIII IIII III I III II I I
Total 6 6 7 13 5 10 5 12 11 6 5 5
Total Semanal 47 44

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

4. GRAFICOS
4.1. Definición

Los gráficos son una representación visual del comportamiento o variación de dos o más
variables, que ayudan a entender las características del problema.

4.2. Usos de los gráficos.

Los gráficos principalmente se usan para:

 Ayudar en la gestión y mejora del lugar de trabajo.

 Presentar la información de una manera sencilla y fácil de recordar
 Ayudar a identificar tendencias, distribuciones y otras características.
 Revelar hechos ocultos y relaciones que no se reconocen previamente.

4.3. Método para elaborar los gráficos.

Para obtener los gráficos, se desarrollarán los siguientes pasos:

Decidir las variables a incluir.- Determine con claridad las variables que se desea
analizar, precise también la cantidad de datos, periodo, lugar, etc.

Recoger y ordenar los datos.- Prepare un formato base para la recopilación y registro de
datos, ordene los datos según la variable tiempo, cantidad, costo, etc.

Generar el gráfico.- Sobre la base de los datos clasificados y ordenados, genere él o los
gráficos más convenientes para su análisis.

Interpretar los gráficos.- Dado que los gráficos son representaciones visuales, la
interpretación de los mismos se realizará sobre la base de tendencias, distribuciones,
anormalidades, etc.

4.4. Tipos de gráficos.

Los gráficos más usados son los siguientes:

Ley del mineral Produccion Mina(oro) Uso de tiempo volquetes

5 45,000

En cola
Toneladas

4 Vacio 11.5%
30,000 parado
23.5%
3 3.47%
15,000
2
Carga
Descarga 10.8%
1 -
15%
1 5 9 13 17 21 25 29
0
Lleno
E ne Feb M ar A br M ay J un J ul A go Sep Oc t Nov Di c
Dias
30.2%
2001 Real Nominal

22
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5. HISTOGRAMAS

5.1. Definición

Un histograma, es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con la que aparecen los
datos de una determinada variable, para determinar el nivel de dispersión que existe con
respecto al promedio.

5.2. Usos del histograma

Los histogramas se usan principalmente para:

 Determinar el grado de dispersión existente respecto al promedio

 Identificar datos que están fuera de los límites establecidos para la distribución
 Comparar resultados antes y después de las acciones de mejoras implementadas

5.3. Método para obtener el histograma.

Para obtener un histograma, se desarrollará los siguientes pasos:

Recolectar datos.- Obtener como mínimo 50 datos.

Ejemplo : Cambio de aceite de motor camiones CAT-785

PERIODO DE CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR (HORAS)

DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO
1-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100
229 241 268 244 318 264 258 244 244 244
225 249 264 244 275 91 272 85 85 85
185 239 234 264 225 152 416 310 315 325
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
279 244 217 244 318 264 258 244 244 244
265 85 187 244 275 91 272 85 85 85
295 356 211 291 295 411 380 370 415 385

Determinar los valores preliminares .- Teniendo como base la tabla de recolección de

datos, determine:

Descripción Símbolo Valores

Valor máximo L 416
Valor mínimo S 85
Número de datos N 100

Generar los cálculos preliminares.- Realizar los siguientes cálculos preliminares, para
posibilitar la generación de la tabla de frecuencias:

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Descripción Símbolo Formula Cálculos Valores

Número de intervalos K √N √100=10 10
Rango R L-S 416-85=331 331
Amplitud de sección A R/K 331/10=33.1 33.1
Unidad de medida más pequeña P ------- ------- 1
Límite inferior I S-P/2 85-1/2=84 84
(Min+Max)/2 (del
Promedio M Intenvalo1,2,...) (84+117.1)/2=101.5 100.5

Preparar la tabla de frecuencias.- Con los valores y cálculos preliminares, genere la

siguiente tabla de frecuencias:

Histograma
No Rango Amplitud Min Max Promedio Frecuencia

1 84-117.1 33.1 84 117.1 100.5 4

2 117.1-150.2 33.1 117.1 150.2 133.6 1
3 150.2-183.3 33.1 150.2 183.3 166.7 3
4 183.3-216.4 33.1 183.3 216.4 199.8 10
5 216.4-249.5 33.1 216.4 249.5 232.9 25
6 249.5-282.6 33.1 249.5 282.6 266.1 36
7 282.6-315.7 33.1 282.6 315.7 299.1 8
8 315.7-348.8 33.1 315.7 348.8 332.2 5
9 348.8-381.9 33.1 348.8 381.9 365.3 5
10 381.9-416 33.1 381.9 416 398.9 3
Total 100
Nota : La frecuencia es igual al número de datos que se encuentra en cada intervalo

Generar el histograma.- Finalizada la preparación de datos, se procede a plasmar el

histograma correspondiente:

Cambio de aceite del motor caterpillar 785C

40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
84-117.1 117.1-150.2 150.2-183.3 183.3-216.4 216.4-249.5 249.5-282.6 282.6-315.7 315.7-348.8 348.8-381.9 381.9-416

Horas

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Interpretación del histograma.- La interpretación de los histogramas principalmente se

realiza respondiendo las siguientes preguntas:

 ¿Está el centro de la distribución entre los límites inferior y superior?

 ¿Es la dispersión demasiado grande o pequeña?
 ¿Aparece algún dato fuera de los límites?

Un mayor detalle de la interpretación se muestra en el siguiente tópico.

5.4 Tipos de histogramas.

Los histogramas más caracterizados son los siguientes:

N o rm a l D o b le p ic o

8
10

F re c u e n c ia
8 6
F r e c u e n c ia

6 4
4
2
2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
L o n g it u d ( m m )
L o n g i tu d (m m )

Se observa un proceso estable con una distribución Ocurre cuando se mezcla datos de dos variables con
simétrica de datos diferente media, en este caso es mejor estratificar o
generar dos histogramas

D e isla s a isla d a s C l i ff

8 10
8
F re c u e n c ia
F re c u e n c ia

6
6
4
4
2 2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

L o n g i tu d (m m ) L o n g i tu d (m m )

Se presenta cuando se mezcla accidentalmente

datos de otra distribución Se forma cuando se elimina los datos que no
cumplen las especificaciones

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6. Diagramas de Pareto

6.1. Definición

Los diagramas de Pareto son gráficos combinados, que permiten identificar y priorizar los
problemas y/o causas más importantes, bajo el principio que pocas causas importantes
son responsables de la mayor parte del problema.

6.2. Usos del diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto principalmente se usan para:
 Enfocar el aspecto principal de un problema.
 Priorizar las causas de los problemas.
 Predecir la efectividad de las mejoras propuestas.

6.3. Método para elaborar diagramas de Pareto

Para la obtención de los diagramas de Pareto, se desarrollará los siguientes pasos:

Decidir las causas o problemas a estudiar y la respectiva recolección de datos.- El

primer paso es la determinación de las causas o problemas que se estudiarán, y la
determinación de los datos y el periodo en que se recolectarán.

Diseñar una tabla de recolección de datos .- La tabla diseñada permitirá registrar,

recolectar y contabilizar datos tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

TABLA DE RECOLECCION DE DATOS

TIEMPO PERDIDO EN CHANCADO
Causas Registro Numero de casos
Demora del camión IIIII...IIIII...IIIII...IIIII 200
Atoro en cónica #2 IIIII...IIIII...III...IIIII...III 110
Cambio de guardia IIIII III 50
Fallas en zaranda #2 IIIII...IIIII... 30
Limpieza de spliters IIIII IIIII IIIII 28
Paro por voladura IIIII IIIII IIIII IIIII III 24
Atoro de zaranda #2 IIIII IIIII IIIII IIIII III 12
Limpieza de plataforma IIIII IIIII IIIII IIIII III 6
Otros IIIII IIIII II 15
Total 475 475

Preparar la tabla de Pareto.- La tabla se prepara con los datos recolectados en un

periodo de tiempo establecido, y el fin es facilitar el cálculo de la acumulación de datos y
porcentajes relativos.

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Tabla de Pareto
No Causas No de casos Acumulado %
1 Demora del camión 200 200 42%(200/475)
2 Atoro en cónica #2 110 310(200+110) 65%(310/475)
3 Cambio de guardia 50 360(310+50) 76%(360/475)
4 Fallas en zaranda #2 30 390(360+30) 82%(390/475)
5 Limpieza de spliters 28 418(390+28) 88%(418/475)
6 Paro por voladura 24 442(418+24) 93%(442/475)
7 Atoro de zaranda #2 12 454(442+12) 96%(454/475)
8 Limpieza de plataforma 6 460(454+06) 97%(460/475)
9 Otros 15 475(460+15) 100%(475/475)
Total 475

Generar el diagrama de Pareto.- Culminada la preparación de la tabla, se generará un

gráfico con dos ejes; el primero mostrará el número de casos(barras), y el segundo
mostrará el porcentaje relativo acumulado, tal como se muestra en el gráfico.

Tiempos muertos en chancadora

100%
450
90%
400
80%
350
70%
Horas

300
60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
demora Atoro en Cambio de Fallas en Limpieza Paro por Atoro de Limpieza Otros
del camión cónica #2 guardia zaranda #2de spliters voladura zaranda #2 de
plataforma

Causas

Interpretar el diagrama de pareto.- En el ejemplo, las dos primeras causas se

constituyen como principales, porque son las responsables del aproximadamente 70% del
problema; por tanto, el grupo deberá centrar su atención en dichas causas.

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7. Gráficos de control
7.1. Definición.
Son gráficos compuestos por una línea central y un par de límites de control, donde se
registra los valores característicos de un proceso, para determinar si este se encuentra
bajo control.

7.2. Usos del gráfico de control.

Los gráficos de control se usan principalmente para:
 Evaluar y determinar si el proceso está fuera de control o no.
 Mantener la estabilidad de un proceso
 Identificar las causas que generan los puntos fuera de control
 Verificar la efectividad de las acciones de mejora realizadas a un proceso

7.3. Método para elaborar los gráficos de control.

Para la obtención de los gráficos de control, se desarrollará los siguientes pasos:

Recolectar datos, determinar medias y rangos.- Para este tipo de gráficos es

recomendable obtener por lo menos 100 datos, divida los mismos en 20 a 25 grupos de 4
ó 5 datos cada uno, tal como se muestra en la siguiente tabla:

PRESION DE LLANTAS (Psi)

Grupos X1 X2 X3 X4 X5 SUMA Me Rango
1 95 95 95 95 95 570 95 0
2 105 105 105 105 104 524 104.8 1
3 100 98 98 100 100 496 99.2 2
....... ....... ....... ....... ....... .......
........ ....... ....... ....... ....... .......
20 a 25 102 102 102 102 102 510 102 0

Calcular límites de control.- Los límites de control se calculan con la ayuda de las
siguientes formulas:

Límite de control superior = LCS= x +A 2 * R = 98.75+0.577*5.48 =101.91

Límite de control inferior = LCI = x -A 2 * R = 98.75 -0.577*5.48 = 95.59

Para el cálculo del factor A 2 , se usará la siguiente tabla:

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Gráfico de control X Gráfico de control R

Tamaño “n” de
muestra A2 D3 D4
2 1.880 -- 3.27
3 1.023 -- 2.57
4 0.729 -- 2.28
5 0.577 -- 2.11
6 0.483 -- 2.00
7 0.419 0.076 1.92

Generar el gráfico de control.- Culminado los cálculos necesarios, con la ayuda de una
hoja electrónica se procede a construir el gráfico de control, tal como se muestra:

Control de presión interna llanta RL- 4HE4

110

105
Presión (Psi)

Límite de control
100 superior = 101.91
Promedio de las
medias = 98.75
95 Límite de control
inferior = 95.59

90

85
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

Promedios

Interpretar el gráfico de control.- Lo más importante es determinar si el proceso está o

no bajo control, en función a los siguientes criterios:

 Puntos fuera de los límites de control son indicios de inestabilidad.

 Secuencia: Cuando existen varios puntos continuos en un solo lado de la línea
central, entonces puede haber cambiado el valor medio de la distribución; si hay 7 o
más puntos, puede juzgar que el valor medio de la distribución ha cambiado.
 Tendencia: Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o
descendente, se dice que hay tendencia.
 Periodicidad: También es anormal que la curva muestre repetidamente una
tendencia ascendente y descendente para intervalos parecidos.

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 Mejoramiento Continuo – Recursos Humanos

8. DIAGRAMAS DE CORRELACION

8.1. Definición.
Son gráficos que permiten determinar el nivel de dispersión o correlación que existe entre
dos variables.

8.2. Usos de los diagramas de correlación

Los diagramas de dispersión y correlación principalmente se usan para :

 Seleccionar variables fuertemente correlacionados

 Determinar los rangos que permitan fijar condiciones de control entre dos variables
 Para comparar los resultados de experimentos

8.3. Método para elaborar diagrama de correlación

Para la obtención de los diagramas de correlación, se desarrollarán los siguientes pasos:

Determinar las variables a correlacionar y recolectar datos.- Seleccione las variables

a correlacionar y la recolección de datos en un periodo determinado; una buena
correlación se obtiene por lo menos con 30 a 50 pares de datos (X e Y).

LABORATORIO MBM y TERCERO ( LEYES DE MINERAL)

No X Y No X Y No X Y No X Y No X Y
1 0.35 0.29 11 1.75 1.75 21 1.86 1.8 31 1.2 1.17 41 1.2 1.18
2 0.41 0.44 12 2.15 2.1 22 2.22 2.2 31 1 0.98 42 1.53 1.5
3 0.85 0.8 13 2.55 2.48 23 3.25 3.28 33 2.1 2.11 43 2.53 2.5
..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
9 1.28 1.3 19 0.16 0.18 29 3.21 3.18 39 4.28 4.3 49 0.21 0.19
10 1.27 1.26 20 1.68 1.72 30 1.17 1.2 40 1.18 1.2 50 0.75 0.78

Graficar los pares de datos.- Con la ayuda de una hoja electrónica, genere el gráfico de
puntos sobre la base de la data recolectada(x e y), tal como se muestra:

Ley de Mineral (gr/Ton) MBM vs SGS

5
4
SGS

3
2
1
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
MBM
Coeficiente de correlación= 0.999579

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Determinar el coeficiente de correlación.- Nuevamente con la ayuda de la hoja de

cálculo, determine el coeficiente de correlación (r) e interprete el mismo.

Interpretar el diagrama de dispersión.- El coeficiente de correlación puede variar entre

–1 y +1 y con las siguientes interpretaciones típicas:

Correlación positiva fuerte Puede haber correlación

positiva
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8
r = 0.9 r = 0.6

No hay correlación Puede haber correlación

negativa
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8
r=0 r = -0.6

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9. ESTRATIFICACION

9.1. Definición
La estratificación es un método para agrupar datos con características comunes (máquina,
mano de obra, método, etc.), se puede estratificar gráficos, gráficos de Pareto,
Histogramas, etc.

9.2. Usos de la estratificación

La estatificación principalmente se usa para :

 Investigar las causas de un problema

 Aislar las causas de un problema
 Simplificar el análisis de dispersión

9.3. Método para la estratificación

Para la estratificación, se desarrollarán los siguientes pasos:

Determinar las características comunes.- Seleccione la característica que mejor se

adapta para la estratificación, y los tipos pueden ser por:

 Material, máquina, herramienta, operador

 Mediciones e inspecciones
 Tiempo
 Entorno, etc.

Graficar los datos.- Seleccionada la característica, ordene los datos y genere el gráfico
correspondiente para visualizar la estratificación buscada.

Interpretar el gráfico de dispersión.- Para la interpretación de los gráficos, observe e

investigue las diferencias, anormalidades o eventos extraños en el problema.

Ejemplo: Estratificación de datos según tipo de banco

5.5

4.5

4
Ley (gr/Ton)

3.5

2.5

1.5

0.5

0
1 16 31 46 61 76 91

Muestras
Ley total Promedio aceptable mineral

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